I. Análisis crítico

Las empresas inteligentes utilizan herramientas simples de reconocimiento de

oportunidades de mejora y alternativas para poder tomar las mejores decisiones y

salir de los posibles cuellos de botella de manera eficiente , enfrentando

estratégicamente los ataques de la competencia , garantizando la permanencia en el

mercado ,para esto se debe contar con información actualizada que permita elaborar y

analizar escenarios para gestionar y desarrollar los procesos de la empresa.

Con la finalidad de minimizar los errores en la toma de decisiones se han diseñado

herramientas como el RAPID el cual permite tomar una decisión sin Know How o

información limitada , seleccionando las alternativas y recursos para orientar a la

mejor de decisión , la que mas se ajuste al cumplimiento de los objetivo de la

empresa ,reduciendo el riesgo y la generación de cuellos de botella que podrían

presentarse en el crecimiento normal de una compañía; Sin embargo debemos tener

mucho cuidado en el uso de estas herramientas evitando que se convierta en un

proceso lento , burocratico y/o excluyente que no considere los posibles cambios no

propios de la organización.

La Organización de los procesos internos y una adeacuada distribución de las

funciones también permiten reducir la recurrencia de cuellos de botella ,el manejo de

herramientas de sistemas integrados de Gestion , la difusión de los pilares estratégicos

de la compañia también son alternativas que permitirá ampliar el panorama y

fortalecer el conocimiento para una mejor toma de decisiones .

Un ejemplo claro como pueden afectar a la compañía una decisión que no considero el

impacto de los agentes externos es el caso de Yobel en el cual se decidio con el apoyo

de una asesora y constructora mexicana , construir un Centro Logistico de 40 000 m2

en Lurin en 8 meses ,el en cual se prevendio a nuevos y habituales clientes

operaciones Logisticas mas productivas ,eficientes ,seguras.

Para la construcción y operación del Centro Logistico el área de Proyectos planifico ,

recursos necesarios y gestiono los permisos ,pero no considero un Plan de

Contingencia que permita reaccionar ante los factores externos a la compañía que

podrían afectar al cumplimiento de los plazos del proveedor y por ende la activación del

Centro Logistico como el asalto en altamar del buque que transportaba desde Mexico

las estructuras metálicas para el armado de los racks , la falta de un stock de seguridad

en los almacenes del proveedor que permita solucionar rápidamente quiebres de stock

de materiales ,las obras municipales como el plan de asfaltado de la avenida principal

la cual permitia acceso directo al terreno , el problemas en el reclutamiento de

personal de la zona por bandas salariales superiores a las presupuestadas ,lo cual

retraso en 3 meses la activación del Centro Logistico generando una perdida

económica significativa ,el malestar a los clientes ocasionando la ruptura de contratos .

En este análisis queremos concluir que ningún método es infalible para la toma de

decisiones que siempre debemos

II. Resumen

Cada éxito, cada contratiempo, cada oportunidad aprovechada o pérdidas, es el resultado de una

decisión que alguien tomo o dejó de tomar. Las decisiones en una empresa permite medir el

desempeño de toda la organización. Una decisión inadecuada puede traer abajo una industria bien

posicionada, por ello la toma de decisiones correctas deben ser hechas con rapidez y eficacia.

Cuellos de botella de una decisión

Global versus la toma de decisión local, pueden ocurrir en casi todos los procesos

principales del negocio.

Centro frente a la unidad de la toma de decisiones, tiende a afligir a las empresas matrices

y sus filiales.

Función versus la función de toma de decisión, es el cuello de botella más común.

Decisiones interfuncionales con demasiada frecuencia resultan en soluciones de

compromiso ineficaces, que con frecuencia se necesitan revisarse porque las personas

adecuadas no estaban involucradas desde el principio.

En el frente interior a los socios externos, se asocia con el aumento de la subcontratación,

las empresas conjuntas, alianzas estratégicas y las franquicias. En tales disposiciones, las

empresas tienen que ser absolutamente claras en que decisiones pueden ser propiedad del

socio externo y cuales deben seguir haciendose internamente.

Borrando los cuellos de botella

Se eliminan los cuellos de botella asignando roles y responsabilidades claras a las personas

adecuadas que manejan la información de forma adecuada y que sepan analizarla de manera

eficiente, para determinar las decisiones que promuevan un mejor desempeño de una empresa.

Rogers & Blenko elaboraron una cartilla de toma de decisiones denominada RAPID, la cual se

explica de la siguiente manera.

Quien Recomienda (RECOMMEND) un curso de acciones son responsables por hacer

una propuesta u ofrecer alternativas. Es necesario data y análisis para soportar sus

recomendaciones, asi como sentido común acerca de lo que es razonable, practico y

efectivo.

Quien está de acuerdo (AGREE) para un recomendación son quienes necesitan se firme

para continuar adelante. Si existe una diferencia, es trabajado con los que recomiendan

para obtener otra alternativa o elevarlo a una persona con decisión.

Quien tiene entrada (INPUT) son consultas con respecto a la recomendación.

Proporcionan los hechos relevantes que son la base de cualquiera buena decisión.

Quien decide (DECIDE) es el único punto de responsabilidad que debe traer la decisión

de cierre y comprometer a la organización a actuar.

El papel en el proceso final consiste en la gente que llevará a cabo la decisión

(PERFORM). Ellos ven lo que la decisión se implementa rápidamente y con eficacia. Es

un papel crucial. Muy a menudo, una buena decisión ejecutada rápidamente supera una

brillante decisión implementada lentamente o mal.

Un diagnóstico de una decisión

Las preguntas para determinar si la decisión fue la más adecuada son:

¿Fue la decisión correcta?

¿Fue hecho con la rapidez adecuada?

¿Fue bien ejecutada?

¿Participaron las personas adecuadas, de forma adecuada?

Fue claro para cada decisión

¿Quién podría recomendar una solución?

¿Quién podría aportar?

¿Quién tuvo la última palabra?

¿Quién sería responsable por dar seguimiento?

¿Fueron respetados los roles de decisión, proceso y plazos?

¿Las decisiones se basaban en hechos adecuados?

¿En la medida en que hubo hechos divergentes u opiniones, era claro quién era el decisor?

¿Estaban los tomadores de decisión en el nivel apropiado dentro de la compañía?

¿Las medidas de la organización e incentivos retaron a las personas involucradas para

hacer las decisiones correctas?

Bibliografía:

Rogers , P., Blenko, M. (2011). Who has the D?. En HBR’s must-reads on strategy (pp.133-143). Boston : Harvard Business Press. (C41883)