Qu es un Plan de Calidad. Algunas sugerencias sobre cmo disear, implantar y evaluar un Plan de CalidadIntroduccinLa mayora de las Instituciones Pblicas, a nivel nacional, autonmico o local, se enfrentan al reto de incrementar su accesibilidad, su capacidad de respuesta al ciudadano, de resolucin de problemas, de atencin a nuevas necesidades y demandas y todo ello sin que repercuta, exageradamente, en sus presupuestos. En definitiva, mejorar su eficacia y eficiencia para que el ciudadano valore positivamente su gestin. El modelo burocrtico, jerarquizado y vertical, en el que meramente se aplica la norma y donde son los propios ciudadanos los que estn al servicio de la Administracin Pblica y no al revs, paulatinamente, est quedando obsoleto y cada vez satisface a menos ciudadanos, funcionarios y gestores de lo pblico.La respuesta de las Administraciones Pblicas ha venido, tradicionalmente, de la mano de diferentes polticas de modernizacin con las que, en definitiva, buscan legitimar su papel institucional ante los ciudadanos. En otras palabras, se pretende introducir un giro en los procesos de trabajo de tal forma que el ciudadano sea considerado en trminos de cliente de los servicios pblicos, an en aquellos casos dnde las posibilidades de eleccin estn seriamente limitadas o sean inexistentes.El sector de la Enseanza SuperiorLas universidades pblicas responden tambin a modelos burocrticos y comparten con ellos sus debilidades aunque, a diferencia de otras Instituciones pblicas, gozan de un mayor nivel de prestigio y, sobre todo, de un mayor nivel de autonoma, lo que les permite tericamente abordar cambios en sus polticas y en sus estructuras con ms agilidad.Desde diferentes mbitos se ha llamado la atencin sobre algunas de las debilidades inherentes ms llamativas. As, por ejemplo, se ha afirmado que en muchas universidades se observa una caprichosa distribucin de los recursos, estrategias de gestin inapropiadas y que en la prctica carecen de planes estratgicos que contemplen los objetivos y los procesos necesarios para asegurar su eficacia y eficiencia. Curiosamente, el propio Consejo de Universidades en un reciente informe sugiere, contrariamente a lo que cabra esperar en este tipo de Instituciones dedicadas a la investigacin, al desarrollo, a ampliar el conocimiento, que las universidades son organizaciones resistentes ante los cambios del entorno, que actan con una visin a corto plazo, y donde predomina la tendencia a dejar las cosas como estn.Las barreras ms altas que habra que superar para introducir Calidad Total en estas Instituciones, si aceptamos como acertado el contenido del citado informe del Consejo de Universidades, consistiran fundamentalmente en superar la cultura burocrtica que permite escudarse en las normas y eludir los cambios necesarios para lograr la satisfaccin de los clientes, modificar los procesos de toma de decisiones sumamente descentralizados en los que se difumina la responsabilidad final, vencer el temor a la prdida de estatus que conlleva cualquier cambio organizativo, e introducir un cambio actitudinal basado en la cultura de la mejora continua.Este es el camino que algunas Universidades han iniciado y mediante el cul, gracias a polticas activas, quieren llegar a ser ms eficientes, con el que desean orientar sus procesos para satisfacer a los ciudadanos y, en definitiva, asumir su responsabilidad social rindiendo cuentas de qu y cmo son capaces de hacerlo.La Calidad, entendida como cultura, metodologa y herramienta de gestin, es una de las respuestas para dinamizar este necesario cambio y, de ah, el inters que ha suscitado en los ltimos aos en las universidades.Ahora bien, implantar mtodos y estrategias de Calidad Total no es siempre sencillo, desde luego no es rpido y, segn los casos, puede entraar dificultades o resistencias importantes.De qu va esto de la Calidad TotalLa palabra Calidad aparece en multitud de contextos y es utilizada, coloquialmente, para despertar una sensacin positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, de que algo es excelente. Sin embargo, cuando hablamos de Calidad, en trminos ms tcnicos y menos coloquiales, queremos referirnos a una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma,lo que significa que tiene la voluntad de llegar a todas las personas y a todos los procesos.Aunque todos utilizamos la palabra calidad, no todos la usamos en el mismo sentido ni con la misma finalidad. Para el experto, productor o proveedor de un servicio, calidad significa fundamentalmente qu y cmo es ese producto (es decir, suele referirse a la calidad en trminos de efectividad). Para el cliente, en cambio, lo importante es para qu le sirve el producto o servicio y si respondi a sus necesidades y expectativas, lo que podemos definir tanto en trminos de su satisfaccin como de la utilidad percibida del producto o servicio por el cliente. Para el empresario (y en su caso para las Administraciones Pblicas cuando actan como tales) lo importante es la relacin coste-beneficio (en otros trminos, la eficiencia que se alcanza) y, por supuesto, lograr que la clientela est fidelizada (lo que a la postre supone sobrevivir en el mercado) en el primer caso y lograr que los ciudadanos confen en la Administracin en el segundo.Tipos de CalidadAunque sera deseable que todas las visiones coincidieran en un punto, lo cierto es que esto no siempre es as. En ocasiones, hablamos en estos casos de Calidad no reconocida, el productor o proveedor de un servicio se habr esmerado, habr cuidado todos los aspectos y estar ofreciendo un servicio apropiado (incluso a la vista de otros especialistas). Sin embargo, el cliente considerar que dicho servicio no satisface sus expectativas y no se mostrar satisfecho. En cambio, en otras ocasiones, el productor se asombrar del nivel de satisfaccin que su cliente manifiesta con el producto que ha recibido. Es por tanto, indispensable, referirnos a: laCalidad Tcnica(lo que el cliente verdaderamente se lleva, por ejemplo, lo que el estudiante realmente aprende), laCalidad Funcional(por ejemplo, la forma en que se produce el proceso de enseanza tal y como es juzgado o percibido por el estudiante) y a laCalidad Corporativa(por ejemplo, la imagen que transmite una universidad, juzgada por los estudiantes potenciales, sus familiares, los profesores de enseanzas medias, etc.), de tal manera que cualquier accin de evaluacin o mejora de la calidad que abordemos tenga en cuenta estos tres aspectos de una misma realidad.Es a veces complejo que todas las personas tengan en mente estas tres dimensiones y, en primera instancia, ser normal que profesionales, clientes y gestores se fijen en aspectos diferentes, empleen lenguajes dispares y mantengan objetivos incluso no siempre coincidentes.Por otro lado, no debemos obviar que el uso coloquial de la palabra Calidad conlleva algunas veces, en la prctica, un uso demaggico del trmino. Resulta fcil escuchar frases del tipo esto no va conmigo, yo s lo que necesitan los clientes o yo no creo en eso. El escepticismo, fruto de confundir los significados del trmino Calidad, conlleva desconfianza, recelo, incertidumbre. Con la calidad, se ha dicho, pasa algo parecido como con el sexo: todo el mundo es partidario, todos creen que entienden, todos piensan que lo que hay que hacer es de sentido comn y, casi sin excepcin, cuando algo va mal la culpa es siempre del otro.La Gestin de Calidad Total es entendida hoy da como un conjunto de tcnicas de organizacin orientadas a la obtencin de los niveles ms altos de calidad en una empresa o en una institucin. Estas tcnicas se aplican a todas las actividades de la organizacin, lo que incluye los productos finales, los procesos de fabricacin, la compra y manipulacin de los productos intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta o a la prestacin de servicios y a todos los clientes (internos y externos). La calidad total puede entenderse tal y como se sugiere en el Modelo de la EFQM como una estrategia de gestin de toda la empresa, a travs de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general, por medio de la utilizacin eficiente de todos los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologas, sistemas productivos, etc.Elementos de la CalidadPor esta razn, hablar de Calidad, en cualquier organizacin, significa preguntarse acerca de su: Calidad tcnica:competencias que los profesionales ponen en prctica para utilizar de forma idnea los ms avanzados conocimientos y los recursos que tienen a su alcance. Debe considerarse tanto en su aspecto estricto de habilidad tcnica, como en el de la relacin interpersonal establecida entre profesionales y clientes. Efectividad:grado con que, por ejemplo, se consigue ensear, se logran patentes, mejora la calidad de vida en el entorno, etc. Eficiencia:relacionando costes y resultados. Balance final que, en el caso de los servicios pblicos, resulta complejo las ms de las veces. Accesibilidad:facilidad con la que los clientes obtienen el producto o servicio. Satisfaccin o aceptabilidad:grado con que el producto o servicio satisface las expectativas de los clientes. Satisfaccin de las personas:satisfaccin de quienes hacen las cosas (productos o servicios) en la propia organizacin. Satisfaccin con los medios, con los estilos de direccin, con las posibilidades que les ofrece esa organizacin. Impacto social:de la organizacin en su entorno, imagen de la organizacin en sus pblicos y de otras organizaciones y sectores. Impacto, en definitiva, que depende de las actividades, productos, servicios que diariamente se realizan, de cmo se relaciona con el exterior y de la importancia que asigna a su comportamiento social.Cmo se trabaja en CalidadPara introducir la cultura de la Calidad Total y llegar a todas las personas y todos los procesos se recurre habitualmente a una serie de actividades concretas lo que constituye un traje a medida para cada organizacin. Es frecuente hablar de Plan de Calidad y de Sistema de la Calidad de la organizacin para referirse al conjunto de acciones que se llevarn adelante durante un perodo determinado y a la estructura, procedimientos, procesos y recursos que se van a poner en juego.No obstante hay una serie de elementos que sern comunes. As, por ejemplo, es frecuente que se intente implicar a todas las personas de la organizacin, que se resalte la necesidad de medir, de evaluar, de saber dnde estamos y hacia dnde vamos. Se trabaja fijando objetivos, definiendo indicadores, promoviendo incentivos al mayor esfuerzo, paulatinamente, sin prisas pero intentando constantemente dinamizar la organizacin en la direccin establecida. El enfoque es el de la mejora continua (basado en el ciclo PDCA) de los procesos y el centro de la atencin es, sin dudarlo, el cliente.Etapas para desarrollar un Plan de CalidadQuienes afrontan la tarea de implantar un Plan de Calidad o, sencillamente, de introducirse en el mundo de la Calidad, se encuentran ante un abanico de sugerentes propuestas que, aunque en esencia comparten una misma preocupacin, presentan matices las unas respecto de las otras. Existen diferentes autores, diferentes modelos, diferentes ideas para implantar la Calidad en las organizaciones.Conocer las ideas de Juran, las propuestas de Deming, Crosby, Hosin o de otros autores es una sencilla forma de empezar. Familiarizarse con la ISO, con EFQM, modelo Iberoamericano y, en el caso concreto de las universidades con el PNECU, es otra buena idea. La metodologa de evaluacin de percepciones y opiniones, mtodos de anlisis cualitativo de la informacin, mtodos de consenso, etc. que, posteriormente, se emplearn en diferentes fases, es conveniente que se conozcan y que se est familiarizado con su aplicacin.El xito no depender tanto del modelo terico adoptado como de la forma en que lo desarrollemos y apliquemos. Ahora bien, no tengamos demasiadas expectativas. La Calidad no es el remedio de todos los males y, desde luego no son duros a peseta. Hay que trabajar duro, hay que esforzarse y hay, en definitiva, quehacer bien lo correctosi se quiere alcanzar el xito y ver cumplidos los objetivos.Hay que tener presente que lo que para una empresa o institucin puede resultar ventajoso para otras puede conducirle al fracaso. Las estructuras, culturas organizativas, el clima laboral o, los lderes naturales, son dispares de unas a otras y, por tanto, los resultados que se alcancen tambin lo sern. Las reflexiones que aqu se presentan deben, por consiguiente, adoptarse desde la ptica de que representan recomendaciones necesarias pero nunca suficientes.El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para lograr el objetivo de que nuestra organizacin se sume a la Calidad Total, contendr una clara descripcin de qu somos, de adnde deseamos llegar. Especificar objetivos, responsabilidades, estrategias, mtodos de evaluacin, indicadores que permitan conocer qu se logra, que ayuden a prevenir posibles fallos, establecer un calendario y, en especial, cmo haremos para revisar la efectividad de este Plan en diferentes momentos durante su tiempo de vigencia.Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas en una cierta experiencia, pueden ayudar a su implantacin. El orden no representa que se deba esperar a tener una de ellas resuelta para empezar la siguiente sino que obedece a una forma un tanto caprichosa de presentarlas:1. Asegurar que la Direccin se implica totalmente2. Qu es la Calidad para nosotros3. Identificar clientes y productos o servicios4. Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesn5. Lograr la colaboracin de los lderes de la organizacin6. Analizar el entorno, conocer otras experiencias7. Posicionarse8. Analizar posibles barreras. Plan B9. Describir el marco general de actuaciones10. Disear el Sistema de la Calidad11. Establecer la Calidad de Diseo12. Fomentar la cultura de Calidad13. Formalizar la documentacin14. Asegurar los mtodos para obtener informacin. Cuadros de Mando15. Revisar objetivos, despliegue y resultadosAsegurar la implicacin de la DireccinPara empezar, mejor an, antes de empezar, debemos asegurarnos de que contamos con la absolutaimplicacin de la Direccin. En caso contrario, hay que pensrselo dos veces o incluso tres. La implicacin no es solo el permiso verbal o escrito para hacer, cosa muy fcil de lograr en una Institucin pblica, o la declaracin institucional de que la calidad es un objetivo de la gestin del nuevo equipo directivo. Implicarse significa comprometerse en todo el proceso, otorgarle importancia ejerciendo la autoridad para respaldar el Plan de Calidad, participar activamente en reuniones y momentos clave, impulsar acciones, alentar cuando el nimo decae y asignar los presupuestos y recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos.Dejar claro para qu nos metemos en esto de la CalidadPara empezar, ahora s, esnecesario saber para qu queremos, en nuestro caso, esto de la Calidad. Qu esperamos, a dnde queremos llegar, a qu estamos dispuestos. Definir los objetivos es siempre una manera sencilla de saber por dnde vamos y ahora es el mejor momento para conocer cul ser la mejor ruta para llegar adnde deseamos estar.Algunas empresas necesitan la ISO para sobrevivir en el mercado y buscan, sencillamente la certificacin para vender, otras organizaciones desean ser lderes en su sector y buscan activamente la calidad en todos los procesos y en todos los resultados. Hay quien se suma a la moda de la Calidad y quien intenta implantar un ambicioso Plan de Calidad.Qu es la calidad para nosotros, qu pretendemos al introducir un Sistema de la Calidad en nuestra organizacin. Cul es el objetivo final y cules los objetivos a medio plazo que perseguimos. La Calidad es para nosotros una estrategia defensiva o por el contrario pensamos que nos ayudar a desarrollar las potenciales de la organizacin. Las respuestas a estas preguntas dibujaran el escenario en dnde debemos movernos, al menos inicialmente, y marcan en gran medida la estrategia que desarrollaremos.Conocer a nuestros clientes y nuestros productos o serviciosEstas preguntas que acabbamos de hacernos implican tambin poder responder a otras cuestiones tambin bsicas: quines son nuestrosclientes, cules son nuestrosproductosyservicios. Realmente es nuestro producto actual lo que necesitan nuestros clientes?Es imprescindible que tengamos una idea clara de cules son las necesidades y expectativas de nuestros clientes y, a partir de aqu, pensar si nuestros productos y nuestros servicios sern capaces de satisfacerlas.La figura 1 recoge la manera en que habitualmente se representa esta idea. Por un lado tenemos las necesidades y expectativas de los clientes (crculo rojo) por otro, la oferta y especificaciones de nuestros productos y servicios (cuadrado azul). Ambos, crculo y cuadrado deben coincidir, cuanto ms lo hagan, significa que nuestra oferta encaja con la demanda y que podemos satisfacerla.Figura 1.

En la figura 2 recogemos varias posibilidades. En la primera, nuestra oferta no satisface por completo la demanda y debemos redisear nuestros productos y servicios o en poco tiempo nos quedaremos fuera del mercado. En la segunda figura (la central) nuestra oferta satisface por completo necesidades y expectativas de los clientes. En la ltima (la de la derecha) nuestra oferta supera lo que los clientes esperan. Esto puede ser positivo (despertamos expectativas ya que respondemos con responsabilidad a necesidades detectadas que nuestros clientes ignoran) o negativo (estamos gastando y esforzndonos ms de lo que realmente necesitan y valoran los clientes).Figura 2.

En todo modelo de calidad la orientacin al cliente es la razn de ser. Este apartado del Plan, por tanto, debe recabar de toda nuestra atencin durante el tiempo y con los medios (internos y externos) de que dispongamos. Del dibujo, del escenario que seamos capaces de idear dependern las acciones y estrategias que pondremos en marcha.Las necesidades y expectativas de los distintos tipos de clientes (ojo! tambin de los clientes internos) tendremos que traducirlas a un lenguaje que en nuestra organizacin sea fcilmente comprendido de tal modo que, con mnimo esfuerzo, se pueda posteriormente disear (o redisear) los procesos de trabajo para lograr satisfacer estos requerimientos.Tres cuestiones resultan bsicas y requerirn acciones diferentes para adecuar el crculo rojo y el cuadrado azul al que arriba nos referimos: Qu es la calidad para nuestros diferentes tipos de clientes. Qu necesitan nuestros clientes y no tienen. Qu esperan que les ofrezcamos o que les demos.Desde la ptica que recogemos aqu, el mtodo de trabajo que recomendamos instaurar consta de los siguientes pasos:1. Averiguamos que necesita y espera el cliente2. Recogemos la idea y elaboramos estndar de calidad3. Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estndar4. Definimos cmo prestar el servicio5. Prestamos el servicio6. Evaluamos el servicio prestado y establecemos reas de mejora7. Mejoramos los puntos dbiles y8. Volvemos a empezarEste ltimo punto, que a veces se olvida, es bsico en los modelos de mejora de la Calidad y es una garanta de xito. No en vano, Volver a empezar gan un Oscar!Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesnBueno, llegamos a un momento de reflexin personal y colectiva. Antes o despus llega un momento en que ya sabemos el grado de implicacin de la Direccin y tendremos una cierta informacin sobre los objetivos y marco donde se desenvolver el Sistema de la Calidad de nuestra organizacin. Ahora es bueno que sepamos quin/es van a asumir ese liderazgo necesario para que el Plan salga adelante. Quin/es necesariamente van a estar a pie de obra y quin/es tendrn que hacer gala de eseliderazgo, paciencia y tesnimprescindibles para lograr que el Plan de Calidad no se aleje demasiado del escenario y objetivos que la Direccin ha marcado.La respuesta a esta cuestin lleva aparejada, en muchas organizaciones, otra cuestin comn que suele formularse: si lo hacemos nosotros o lo encargamos fuera. La respuesta no es sencilla y depende del grado de desarrollo del conocimiento en Calidad de la organizacin. Muchas veces recurrir al exterior aporta ideas, enfoques y sobre todo, tiene la ventaja de que obliga a todos a respetar un calendario y una metodologa. La desventaja es que, en el caso de las universidades, no son muchas las consultoras que conozcan a fondo sus costumbres, modos y, en definitiva, que las vivan desde dentro y conozcan sus fortalezas y debilidades. El coste, las dificultades de plazos y cuestiones a nivel administrativo, son otras de las desventajas.Implicar a otros lderesUn paso adicional (necesario en todas las fases del Plan de Calidad) que no debemos dejar de lado, especialmente en las Instituciones Pblicas, es lograrimplicar tambin al conjunto de lderesde la organizacin que, en caso contrario, podran boicotear de muchos modos distintos el desarrollo del Plan de Calidad.El mejor momento para hacerlo es, a partir que sepamos hacia dnde vamos y cmo. No obstante, esta es una tarea abierta a lo largo de todo el calendario de trabajo. La recomendacin no puede ser otra: limar posibles barreras, facilitar, siempre sumar, siempre trabajar bajo la idea de que todos ganan (win-win).Unido a este punto aunque de diferente calado es la recomendacin de que el Plan de Calidad incluya acciones especficas para establecer alianzas con clientes clave y proveedores. Estrategias de colaboracin que, sobre la premisa de Calidad Concertada, buscan asegurar determinados niveles de Calidad en productos y servicios, reducir costes a nuestra organizacin y, en definitiva, prevenir fallos para incrementar la satisfaccin de los clientes.Los pasos a seguir son sencillos: Identificar a los proveedores clave. Determinar las mejores alianzas. Disear estrategias de calidad concertada para prevenir fallos.Analizar el entorno, conocer otras experienciasLlegados a este punto es muy recomendableanalizar el entorno, analizar la literatura especializada, otras experiencias. Qu han hecho otros. Qu result. Qu fracas. En qu nos parecemos, en qu somos distintos.Antes contestamos a la pregunta de quienes son nuestros clientes, cmo han evolucionado y hacia dnde van. Cules son sus expectativas y cmo han cambiado. Ahora debemos conocer cmo evolucionan productos y servicios. Qu hacen otros (la competencia?). Qu pasa en otros pases del entorno. Qu han hecho organizaciones semejantes y con qu grado de xito. Cules son mis fortalezas y las principales amenazas que se intuyen.En cuanto a la oferta complementaria de servicios (servicios que ofrecemos tambin pero que no son bsicos para nosotros, por ejemplo en las universidades restauracin u hostelera o transporte) qu hacen los lderes de ese sector. Qu podemos aprender de ellos es la pregunta a formularse.PosicionarseQuines son lderes en nuestro sector y por qu. Cmoposicionarnuestra organizacin en el contexto del sector (por ejemplo de la enseanza superior) y cunto tiempo necesitaremos para establecer esa imagen que deseamos en nuestros diferentes pblicos.Una clara y acertada visin de futuro es un valor en alza en cualquier Plan de Calidad. Adelantarse a posibles cambios en el sector de la enseanza superior supone, en la prctica, poner a nuestra organizacin en posicin de ventaja competitiva y para nuestros potenciales clientes un valor aadido que a buen seguro agradecern.Reflexionar sobre dnde y en qu podemos destacar, sobre los atributos relevantes para diferenciar nuestra organizacin, sobre lo que debemos lograr para estar cmodamente situados en nuestro sector, ayuda a formular y guiar el Plan de Calidad que, no lo olvidemos, responde a una decisin estratgica de la Direccin.Aunque cabe, sin duda, implicarse en un Plan de Calidad por cuestiones nicamente ticas, de responsabilidad profesional (hacerlo lo mejor posible), un Plan de Calidad obedece adems a una estrategia, a una forma de gestin en la que prima la responsabilidad, la transparencia y, en definitiva, la voluntad de posicionar una organizacin en situacin ventajosa.Plan BEs bueno que tengamos una primera valoracin deposibles barrerasen nuestra propia empresa u organizacin para nuestro Plan de Calidad. De tal modo que si algo falla, aplicaremos el Plan B.Normalmente hallaremos ciertas barreras que tienen como origen la resistencia natural ante cualquier cambio (siempre acarrea incertidumbre) y el temor a perder el control (que se entiende en trminos de poder) sobre las tareas y, por tanto, sobre la organizacin.Otras veces, los mtodos de trabajo que se pretenden introducir se piensa que ocasionarn un mayor trabajo, se cree que representan una tarea adicional ms, que no servirn para resolver los verdaderos problemas que tiene la organizacin y que, eso del cliente est muy bien pero que qu pasa conmigo.La mana de evaluar que tienen los de Calidad es otra indudable barrera para aquellas organizaciones donde jams nadie ha medido nada. El miedo escnico a salir mal en la foto supone que, en ocasiones, se despierten ciertas resistencias. Ir poco a poco, asegurar que empezamos por aquello en lo que somos fuertes y que seguro limar resistencias es el consejo que con ms seguridad debemos seguir.En ocasiones ir demasiado deprisa es un riesgo, en otras una ventaja. La velocidad en cada caso viene determinada por la implicacin de la Direccin y la altura de las barreras que se van encontrando en cada momento.Algunas sencillas preguntas, basadas en el modelo de los desajustes (gaps) de Parasuraman, Zeithaml y Berry, nos pueden ayudar a determinar otras barreras de la organizacin:Tenemos informacin sobre nuestros clientes? Existe en la organizacin alguna preocupacin por reunir esta informacin? Solemos actuar a espaldas de ellos?

En ocasiones lo que sucede es que an teniendo cierta informacin se es incapaz de reaccionar. Las preguntas cruciales aqu son si se ponen los medios necesarios para satisfacer a los clientes, si aprovechamos adecuadamente la informacin de que dispone nuestra organizacin para lograr mejoras en procesos. Muchas veces se piensa que es Calidad lo que estamos haciendo o que puede obtenerse Calidad sin atender al cliente sino, sencillamente, haciendo bien las cosas. El problema es quin y cmo se define que es hacer bien las cosas. Las respuestas a estas preguntas nos ofrecen una visin de la cultura de la empresa y de lo cerca o lo alejado de esta visin de la Calidad Total.

Otras preguntas importantes son si todos conocen su misin en la organizacin, si existen indicadores que permitan determinar si se cumple con esa misin.Otra barrera surge cuando los productos o los servicios que ponemos en circulacin, todos los das, no estn adecuadamente diseados. Cuando no llegamos a satisfacer esas necesidades identificadas de los clientes porque no estamos suficientemente coordinados, capacitados, no contamos con los medios apropiados o estamos sometidos a una intensa presin o nos encontramos ante una demanda creciente.

Los fallos en las comunicaciones entre niveles constituyen otro foco que merece nuestra atencin. Cuando las noticias de la propia organizacin no son conocidas internamente y cuando no existen canales para escuchar a los propios profesionales existen indicios para creer que la organizacin da muestras de cierto desajuste.Las diferencias entre lo que deseamos hacer y transmitimos y lo que perciben de nosotros nuestros clientes es otro foco de posibles dificultades. Cuando los clientes ven frustradas sus expectativas dejan de confiar en nosotros y, obviamente, realizan una pobre valoracin de nuestro trabajo que, a la postre, se torna en insatisfaccin. Se planifica mediante objetivos o se improvisa? Cul es el margen de autonoma de que gozan los diferentes niveles de la organizacin?

Por ltimo, no hay que confundir la Calidad con la Carta a los Reyes Magos. La idea de que seramos mejores con un ayudante ms, con otro asociado, con un secretario a tiempo parcial y con ms dinero para inversiones aparecer antes o despus. Todos haramos mejor nuestro trabajo con ms medios pero de lo que estamos realmente hablando es de comprometerse en qu ser mejor, con qu coste diferencial, con que objetivo y con qu responsabilidades si no se alcanza esa mejora planificada.Mralo de otra forma. Las barreras son una buena oportunidad para poner en prctica tu creatividad. Te acuerdas que hablamos de liderazgo, paciencia y tesn?. Explicamos arriba por qu era necesario el liderazgo, adivina ahora por qu son necesarias la paciencia y el tesn!Acotar lmitesCon la definicin de qu es Calidad en nuestro caso llega el momento de establecer elmarco general de actuacin: valores, compromiso, estructura para la gestin, calendario, reparto de funciones, mtodo de evaluacin y, claro, con qu presupuesto cuenta la organizacin para llevar adelante este Plan.Es difcil que se parta de cero. Hay que averiguar dnde estn los lderes naturales de la organizacin para quienes la Calidad es tambin un objetivo y con quienes compartir objetivos, metas y el atractivo de un proyecto innovador como este.En cuanto a la velocidad a la que intuimos que debemos ir hay que ser conscientes de que normalmente siempre es mejor un desarrollo gradual. La recomendacin ms sensata aqu (lo repetimos) es empezar por algo fcil, aquello donde casi est asegurado el xito y, desde luego, empearse en ello.Las investigaciones realizadas hasta ahora, fundamentalmente en torno al conocido cuestionario SERVQUAL, han puesto de manifiesto que, con ciertos matices segn los sectores donde trabajemos, los clientes de las empresas del sector servicios valoran fundamentalmente las siguientes dimensiones o atributos de la Calidad: Tangibilidad, las personas nos fijamos en las condiciones fsicas en las que se trabaja, en las que se prestan los servicios. Los edificios (tamao, materiales y diseo), la apariencia de las instalaciones, de los equipos, el aspecto de las personas, todo contribuye a transmitir una imagen determinada de la organizacin. Fiabilidad, o habilidad para realizar las tareas sin fallos. Informacin correcta, certificados que reflejan fielmente el expediente, horarios correctos, etc. se corresponden con lo que los clientes esperan de una organizacin orientada a la calidad. Capacidad de respuesta, o disposicin para atender al cliente y prestarle un rpido servicio. Para ello es necesario incrementar la accesibilidad para que los clientes fcilmente contacten con nosotros. El nivel de exigencia se incrementa y cada vez ms las esperas resultan engorrosas. Los adelantos tecnolgicos facilitan acortar las esperas mediante nuevos servicios on-line. Redisear los procesos desde esta ptica ayuda a incrementar la satisfaccin del cliente. Seguridad, los clientes tienen que confiar en las personas de la organizacin. Los productos y servicios que se prestan no deben entraar riesgos y no pueden haber dudas sobre la bondad de los mismos. El apropiado manejo de los datos personales informatizados, la correcta custodia de los expedientes personales, la seguridad de las prcticas en los laboratorios, son ejemplos que ayudan a generar esa sensacin de seguridad. Empata, el respeto y la cortesa hacia el cliente son bsicos pero, comprender sus necesidades y esforzarse por atenderle representan la clave del xito.Alcanzar un buen nivel en estas dimensiones no es gratuito. Se necesita esfuerzo y recursos. La mejora de la Calidad puede convertirse en una escalpada pirmide. Delimitar con qu contamos y hasta dnde es posible llegar es una buena idea. No seamos nosotros quienes escribamos la primera Carta a los Reyes Magos. Plantear escenarios utpicos solo consigue acercarnos al fracaso y, de rebote, impedir que otros puedan llevar adelante un Plan sensato, al menos durante algn tiempo.Sistema de la CalidadA la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad en una organizacin, se le conoce como Sistema de la Calidad. Los objetivos fundamentales por los que se pone en marcha un Sistema de este tipo varan en funcin del tipo de organizacin, de su estructura, medios y de las metas que se persiguen.El Sistema de la Calidad debe asegurar, en ltima instancia, que todos los productos y servicios que se facilitan cumplen con los requisitos especificados (calidad de diseo). Para ello, debe incorporar una serie de elementos que posibiliten esta funcin.Habitualmente en el Sistema se da cabida al mtodo de trabajo que vamos a implantar, a una descripcin de cmo lo desplegaremos en el conjunto de la organizacin, qu documentacin requerir y cules sern sus productos (informes, registros, cuadros de mando, etc.).

Al referirnos a mtodos de trabajo es habitual que hablemos de procesos (actividades que ejecutadas en forma concatenada aaden valor para el cliente). La idea es trabajar por procesos (horizontalmente) y no por Servicios (verticalmente). Ver la cadena que representa una prestacin de servicio desde el punto de vista del cliente que lo recibe, y no desde la ptica de quien produce una parte de ese servicio, es un paso decisivo en toda organizacin que se orienta a la Calidad Total.La definicin de la poltica de Calidad de la organizacin, de las competencias de los diferentes rganos y estructuras, de la delegacin de responsabilidades o la atribucin de funciones son elementos que es conveniente que queden descritos antes de lanzarse a desplegar acciones.Una forma sencilla de atender los diferentes niveles que requieren de nuestra atencin es hablar en trminos de estructura, de procesos y de resultados.El trminoestructuracomprende las caractersticas relativamente estables de los profesionales, los instrumentos y recursos que tienen a su alcance y los lugares fsicos donde trabajan. Incluye tambin los recursos humanos y financieros, la distribucin y cualificacin profesional, as como el nmero y tamao, dotacin y la localizacin geogrfica de los recursos, el origen de la financiacin, la organizacin formal e informal de la prestacin de los servicios, el sistema de incentivos y la organizacin formal del personal. El examen de la estructura organizativa constituye un mtodo indirecto de medida de la calidad,basado en el supuesto de que la calidad de los medios puestos a disposicin de la prestacin del servicio condiciona la calidad del mismo. La manera habitual en la que se asegura una adecuada estructura es mediante la Acreditacin.Laacreditacincomo mtodo de anlisis se emplea una vez establecido el grado de calidad que deben tener las prestaciones de una organizacin, para comprobar si cumple las caractersticas adecuadas para alcanzar los niveles especificados en cuanto a estructura fsica, equipos, organizacin, mtodos y procedimientos, personal, etc. La acreditacin se realiza por un organismo capacitado para ello y, habitualmente, distinta de la auditada, que define la estructura ptima de acuerdo con un nivel prefijado de calidad del servicio. Ahora bien, la calidad depende adems de la ejecucin de los procesos y del control y mejora de los mismos, y sern estas medidas de proceso y resultado las que permitirn identificar aspectos y reas de mejora sobre los que aplicar la metodologa de gestin de la calidad, una vez que se cumplen los requisitos estructurales. Por esto es necesario hablar tambin de los procesos.El procesohace referencia a la forma de organizar, planificar, disear y prestar un determinado servicio. Se basa en la asuncin de que es ms probable obtener un buen resultado si aplicamos el conocimiento disponible y la tecnologa en forma racional y planificada. De esta manera se pretende satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, disminuir en la medida de lo posible la variabilidad innecesaria, evitando que se produzcan diferencias negativas en la forma en que se realizan las prestaciones de servicio, en la oportunidad de la misma, en todo el proceso subsiguiente, o en las diferentes formas de abordar un mismo problema.Por ltimo, losresultadoshacen referencia a los logros. Incluye diversos tipos de resultados tanto econmicos como de lo esencial del producto educativo, el aprendizaje. Recordar que no solo se miden resultados desde el punto de vista de lo tcnico. Tambin es importante saber si el cliente queda satisfecho, el impacto en la sociedad y medir el resultado en trminos de la satisfaccin de los clientes internos (las personas de la organizacin).El Sistema de la Calidad de una organizacin debe caracterizarse por abrir canales de comunicacin interna y externa (con los clientes). Debe capturar informaciones diversas que permitan adoptar decisiones y que, en definitiva, posibiliten lo que se denomina gestin de la Calidad. Cmo atender las reclamaciones, cmo realizar auditoras, cmo poner en marcha encuestas de opinin o equipos de mejora, si disponemos de un buzn de sugerencias, etc. son todo cuestiones que deben aclararse.En forma prctica y didctica podemos hablar en trminos de Entradas al Sistema y de Salidas (productos) del Sistema de Calidad. A modo de ejemplo recogemos algunas ideas de nuestra propia experiencia.Entradas al Sistema de la Calidad Informacin acerca de la visin de los diferentes pblicos de los productos y servicios que ofrece la organizacin. Anlisis de las Sugerencias y de las Reclamaciones recibidas. Datos de las encuestas de opinin a diferentes colectivos. Informacin sobre trazabilidad. Auditoras. Anlisis de la informacin sobre indicadores clave de proceso y de resultado. Informes de reas de mejora (por ejemplo de los equipos de mejora).Salidas del Sistema de la Calidad Cuadros de mando. Informes trimestrales. Memoria Anual. Anlisis de las no-conformidades. Planes de Mejora. Propuesta de incentivos a la Calidad.Calidad de DiseoAntes o despus habr que determinar las caractersticas que definen lacalidad de cada producto o servicio. Es esta una tarea que, habitualmente, tardaremos algo ms de tiempo en acometer ya que requiere un mayor nivel de compromiso y que la cultura de la Calidad haya impregnado al conjunto de la organizacin.Esta tarea requiere de la implicacin de un gran nmero de personas. Es intil fijar requerimientos desde fuera. Si no tenemos identificados los procesos, si no conocemos quienes son sus responsables (propietarios), es difcil que podamos fijar estos requerimientos.No olvidemos que la gestin por procesos lleva aparejada que, al menos implcitamente, se defina el nivel de calidad aceptable del mismo y, constituye por tanto, un paso adelante, camino de nuestra meta.Algn ejemplo de lo que entendemos por Calidad de Diseo podran ser los siguientes: Que los programas docentes se presenten un mes antes del inicio del curso. Que los libros de texto recomendados como clave por los docentes se encuentren disponibles en la biblioteca del centro. Qu en el aula de informtica se encuentren operativos, al menos, el 90% de los equipos. Respuesta a la Sugerencia de un cliente en menos de 24 horas. Que el estudiante para matricularse no deba acudir a la universidad ms de dos veces. Que el porcentaje de profesores doctores sea del 70% en una titulacin dada.Fomentar Cultura CalidadMs que una fase concreta que hay que acometer en un momento dado, se trata de tomar conciencia de que es necesario planificar cuidadosamente lo que vamos a hacer parafomentar la cultura de la calidaden todos los niveles de la organizacin y durante la vigencia del Plan.La idea es que se tiene que oir hablar de la Calidad. Tiene que estar presente en todos los lugares, foros, crculos. Afortunadamente todo el mundo quiere hacer bien las cosas, y esta ventaja siempre juega a nuestro favor.Seminarios, folletos, anuncios, pgina web, cursos monogrficos, premios, cualquier medio es apropiado para difundir la cultura de la mejora continua. Eso s, no se trata de poner un eslogan. Se trata de darle contenidos y que, poco a poco, calen en lnea con las actuaciones que deseamos poner en marcha.En general es mejor que la formacin que se realice no obedezca a una programacin completamente distinta a la del Plan de Formacin que la propia organizacin ponga en marcha sobre otras materias. Desde el primer momento debe ir integrada en el conjunto de acciones de capacitacin que se prevn realizar.Aqu una buena recomendacin es aproximar el lenguaje de la calidad al propio de la organizacin. Una dificultad con la que nos encontraremos habitualmente es que el lenguaje que empleamos aparezca lejano, distante del propio, y a partir de ah se intuya que el tema es complejo y que merece esperar un tanto a ver que pasa.Tengamos presente que el xito del Plan de Calidad residir en el nmero de personas de la organizacin, proveedores y clientes que se logre sumar al proyecto. Aunque ese liderazgo al que aludamos ms arriba es necesario, sobre todo en un primer momento, si el Plan solo vive merced al liderazgo de unos pocos ser mucho ms difcil su xito y, desde luego, su utilidad ser menor.Documentemos lo que hacemosUna vez que estamos en marcha (el ideal de tenerlo antes de empezar es solo eso, un ideal) precisamos disponer del documento clave. Debemos disponer de unPlan de Calidadescrito y aprobado por la Direccin. Un Plan de Calidad donde se recojan los objetivos, las acciones, los indicadores y los estndares de calidad que se pretenden lograr en un plazo determinado y que haga referencia a cmo vamos a comprobar su eficacia.Antes mejor que despus, habr que afrontar la tarea de identificar los procesos clave, estratgicos y de soporte de la organizacin y de cada una de las unidades que la integran. Identificar a los propietarios de los procesos y definir, para cada caso, criterios, indicadores y estndares de calidad acordes a los objetivos del Plan de Calidad aprobado por la Direccin. Toda esta informacin podr aparecer en el documento.A modo de ejemplo indicamos algunos de los apartados que podra contener este documento: Definiciones Objetivos Responsabilidades Calendario Criterios Indicadores Estndares de Calidad Estrategias de innovacin Incentivos a la Calidad Fuentes de informacin Mtodo de evaluacin y revisin del PlanNecesitamos informacin. Cuadros de MandoAunque hemos insistido sobre ello, incorporamos un punto especial para resaltar an ms su importancia.Resulta clave establecer los medios, estrategias y recursos paraevaluary paramonitorizarconveniente estos indicadores que permiten determinar si logramos los objetivos (en trminos de estndares de calidad).Normalmente hablamos decriteriopara referirnos a aquella condicin que debe cumplir una determina prctica o actividad para ser considerada de calidad. Normalmente se redactan en positivo y tienen el valor de que guan nuestras actuaciones en una determinada direccin. Podemos definir criterios respecto de la estructura, de los procesos o de los resultados. Los criterios pueden, a su vez, sersubjetivos(los ms flexibles y de amplia definicin) tienen la desventaja de que no permiten comparaciones (por ejemplo: los programas docentes de las asignaturas se entregarn antes del inicio del curso; yobjetivos(mucho ms concretos) permiten comparaciones y permiten de forma fcil que se cuantifiquen. Por ejemplo: los programas docentes de las asignaturas se entregarn un mes antes del inicio del curso.Indicador, en cambio, es la forma particular (normalmente numrica) en la que se mide o evala cada uno de los criterios. Un buen indicador tiene la ventaja de que comunica con claridad los objetivos estratgicos, motiva y centra los esfuerzos de todos y, sobre todo, permite saber por dnde vamos. Un ejemplo de indicador podra ser el porcentaje de programas docentes de una titulacin entregados antes de un mes del inicio del curso.Existe un tipo especial de indicadores que denominamos centinelas que son testigos importantes del funcionamiento de la organizacin y que caso de que se activen requieren, inmediatamente, la puesta en marcha de acciones correctoras para impedir que esa situacin vuelva a repetirse en el futuro. Un ejemplo de este tipo de indicadores podra ser que un estudiante no accediera a tiempo a un puesto de trabajo por un retraso administrativo en la expedicin de una certificacin, por ejemplo, la firma de las Actas.Criterios e Indicadores deben ser, siempre que sea posible: Pertinentes Claros Sencillos Aceptados por todos (para lo cual una sencilla estrategia es elaborarlos en forma participativa) Fcilmente cuantificablesEstndarde calidad se refiere a la especificacin cuantitativa en que se traducen los criterios. Es decir, el nmero de veces que debe cumplirse un criterio para que la prctica se considere que alcanza un nivel determinado de calidad. Normalmente adopta la forma de rango. Por ejemplo, El 75-80% de los programas docentes deben entregarse antes de un mes del inicio del curso durante el primer ao de implantacin del Plan y alcanzaremos el 85-90% en el segundo curso acadmico.Loscuadros de mando(hojas o pantallas donde observamos la evolucin de los indicadores) ayudarn a la gestin del Sistema de la Calidad y permitirn que, con el tiempo, el Sistema vaya prcticamente solo. Los cuadros de mando recogen en forma sinttica la informacin disponible y la tendencia de los datos. En general, se considera que si los indicadores se mueven dentro de los rangos establecidos (y vamos cumpliendo con los estndares establecidos) las cosas van bien.Ahora bien, existen algunas dificultades prcticas que no debemos obviar. Cuando se empieza no hay histrico y puede ser complejo determinar los estndares. Podemos encontrarnos que fijamos estndares optimistas o, por el contrario, poco ambiciosos. No hay que desanimarse, avanzar poco a poco, revisando los estndares no significa que apliquemos una metodologa incorrecta.Por otro lado, recordar que las estrategias de evaluacin puede ser muy diversas, desde las ms conocidas, como las encuestas, grficos de Pareto, diagrama Causa-Efecto (tambin conocido como Espina de pescado), a otras ms sofisticadas como auditoras, certificaciones, etc. Las tcnicas de evaluacin ms utilizadas las podemos clasificar en: Tcnicas cualitativas (Delphi, Metaplan, Grupos discusin, Tormenta ideas, Anlisis Contenido, Espina pescado, etc.) Tcnicas cuantitativas (encuestas de opinin, tcnicas estadsticas bi y multivariantes, grficos de control de calidad, etc.) Auditoras (de proveedores, de procedimientos, internas y externas)Sea como fuere, una caracterstica que debe poseer cualquier Plan de Calidad, inherente a la idea de Calidad Total, es impulsar, promover y mantener la mejora continua en la organizacin. El ciclo de Deming (tambin denominado de mejora oPDCA) es un buen ejemplo y un referente permanente. Otro elemento fundamental es que debe siempre buscar estrategias de innovacin pensadas para satisfacer al cliente. Cuando ya no se es capaz de innovar, es sntoma de haber perdido el liderazgo y una buena razn para disfrutar de los xitos alcanzados dedicndose a otra funcin ms tranquila en la organizacin.RevisinUn aspecto que, a veces, queda relegado es la evaluacin del propio Plan de Calidad y, sobre todo, cundo y cmo procederemos para asegurarnos que nos es realmente til. Dnde hay que introducir cambios o dnde es necesario replantearse lo inicialmente previsto.La evaluacin en Calidad se hace con una finalidad. Aprender, prevenir circunstancias futuras. La revisin que implica toda evaluacin debe estar explcitamente manifestada por quienes llevan adelante el Plan de Calidad de la organizacin.Los mojones en el camino que nos indican que debemos poner en marcha evaluaciones del propio Plan podran ser anuales (al finalizar cada curso acadmico) a medio plazo (a mitad de la vigencia del Plan) o a un plazo ms corto (cundo haya transcurrido un tiempo prudencial tras instaurar una estrategia innovadora).Determinar el grado de cumplimiento del calendario, especificar el nmero de estrategias implantadas pueden ser formas sencillas de evaluar si cumplimos con el Plan. Conocer si la implantacin de este Plan responde a lo que esperbamos comparando los indicadores que obtenemos con los estndares que desebamos es lo ms acertado. Intentar relacionar las estrategias aplicadas con los resultados obtenidos es lo ms apropiado para conocer si realmente unas son causa de los otros.Definir la estrategia de evaluacin en cada caso o, al menos, establecer la necesidad de realizar esta revisin no debe olvidarse en ningn Plan de Calidad.Gestin de la Calidad o Calidad en la gestinEl compromiso con la Calidad que nuestra organizacin manifieste y decida para s misma constituye la razn de ser del Sistema de la Calidad que construyamos. A su vez, el Plan de Calidad que se disee ir orientado a poner en marcha el conjunto de actuaciones que pensamos facilitan la ruta hacia la Calidad Total. Establecer el marco donde actuaremos y una gua de estrategias, actividades y recursos que aplicar durante un perodo concreto de tiempo.Da a da se realizarn actuaciones que, englobadas bajo el paraguas de la Gestin de la Calidad, buscarn perfilar y conducir estrategias y actividades y, en definitiva, lograr los objetivos propuestos siguiendo ese Plan de Calidad.En la literatura se utilizan diferentes expresiones que introducen un cierto nivel de confusin. Muchas veces no son ms que formas diferentes de referirse a lo mismo. Lo importante es la forma en que conducimos el proceso, en que nos dirigimos hacia nuestra meta.Sea cual sea el lxico que elijamos lo importante es que tengamos las ideas suficientemente claras. Y una idea que no debe escaprsenos es que gestionar la Calidad es un conjunto de actuaciones entre las que hallamos: Aplicar la poltica de Calidad Perseguir los objetivos propuestos Llevar a cabo acciones Organizar, coordinar, solucionar problemas Sensibilizar al personal Promover acciones correctoras Verificar la utilidad de las acciones emprendidasEn este contexto, la gestin de la calidad en una organizacin se entiende hoy da, mucho mejor, como una responsabilidad compartida que afecta al conjunto no solo de actividades sino tambin de decisiones. Ha dejado de ser competencia exclusiva del Departamento de Calidad o de los gestores de la calidad. La responsabilidad es ahora compartida y, habitualmente, est expresamente citada en la misin de la organizacin por lo que, en la medida en que el despliegue del enfoque de Calidad de la organizacin es el apropiado, la gestin de la calidad es compartida progresivamente por ms personas y se traduce en formas de organizacin de los procesos ms horizontal.La Direccin tiene la responsabilidad de validar la idoneidad de la organizacin para alcanzar sus metas y objetivos, los mandos intermedios deben mejorar la organizacin, los diferentes profesionales deben mejorar la organizacin y en ello, los distintos actores de este proceso deben aplicarse sinrgicamente. Mientras la Calidad es una poltica ms a desarrollar y se trata tan solo de una opcin estratgica, no podemos todava hablar de Calidad Total.Dicho de otro modo, el Control de Calidad es una opcin que puede ayudar al posicionamiento estratgico pero, probablemente, resultar poco dinamizadora para una Direccin. La gestin de la calidad en una organizacin desde un departamento especializado es otra opcin pero, probablemente, insuficiente. Los modelos de Organizacin y de Direccin han evolucionado de los tradicionales modelos asentados en la planificacin y el control, en estructuras verticales donde la capacidad de control sobre las tareas (empowerment) de las personas de la organizacin se encontraba relativamente limitada a otros ms caracterizados por motivar a las personas, centrarse en resultados en funcin de objetivos (eficacia) y no en actividad realizada, en fomentar la participacin, estrechar alianzas y definir con claridad las estrategias.Desde esta ptica, el modelo EFQM, primero, y las nuevas normas ISO, en un segundo lugar, incorporan una perspectiva diferente del papel de la Calidad en las organizaciones, que afecta a sus lmites, sus objetivos y sus resultados. En el caso del modelo EFQM es ms evidente que la calidad ya no es revisar requerimiento de ciertos productos o definir la funcin de calidad de una lnea de produccin. Hoy da, aunque procesos y resultados siguen siendo importantes, no son stos los nicos intereses y hoy se tiende a considerar, tambin, cmo se define, mantiene y revisa el rumbo de la organizacin, cmo se comunica, como se apuesta por lneas de futuro, cmo se implica y motiva al personal, cmo ste participa de los xitos y de las ventajas, cmo se le escucha, cmo se delega y, fundamentalmente, cmo se lidera. El proceso de poner al cliente en el centro de las atenciones de la organizacin es el compromiso que se logra merced a una clara identificacin de la misin, haciendo gala de valores aceptables por el entorno social, en el que busca integrarse plenamente, y gracias a, sobre todo, a un esfuerzo compartido.Las funciones tradicionales de la Direccin: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal y controlar, requieren ciertas habilidades y solucionar problemas, establecer directrices, comunicar, implicar, motivar y liderar se tornan herramientas bsicas. Las personas esperan que sus trabajos les permitan poner en prctica sus habilidades y competencias y que les permitan desarrollarse integralmente. Los puestos de trabajo se redisean, las funciones se amplan, las responsabilidades se incrementan. As, por ejemplo, se afirma que el control de los productos y servicios debe estar lo ms cerca posible de las personas que los ponen en circulacin o que los realizan. Que los objetivos especficos de los procesos deben establecerse mediante consenso y, as sucesivamente. En la prctica esto supone entender la Direccin en forma sustancialmente diferente, por lo que el enfoque de las organizaciones ha cambiado y con l la manera de entender la Gestin de la Calidad.De la inspeccin pasamos al control, de ste a la garanta de calidad, la garanta se transform en compromiso por la mejora continua y, hoy da, entendemos que la calidad es una opcin estratgica, que lo que importa es cmo realmente el enfoque de la Calidad Total se despliega en el conjunto de la organizacin.Actualmente la gestin de la calidad afecta al conjunto de decisiones que se adoptan en cada organizacin. Incluye las polticas de personas, de proteccin del entorno, de seguridad laboral, de productos, las alianzas con proveedores o de carcter estratgico, la utilizacin de recursos, la relacin con el entorno, la proyeccin social y, por supuesto, la gestin de procesos para orientarlos hacia el cliente y lograr resultados que satisfagan a las personas de la organizacin y a los clientes; resultados que se traducen en productos y servicios de calidad tcnica aceptable y en consonancia con el mercado, entregados de forma satisfactoria y que generan el valor aadido de una imagen de calidad.Hoy no podemos hablar de Gestin de Calidad sino, ms bien, de Calidad en la Gestin, con lo que nos queremos referir al conjunto de acciones que en el seno de las organizaciones se llevan a cabo para, entre todos, alcanzar un cierto nivel de excelencia, lograr entre todos organizaciones donde se trabaje a gusto, donde se fideliza al cliente porque es tratado y considerado como el patrimonio ms importante de la organizacin.A modo de conclusinEmpezamos diciendo que las sugerencias que recogamos en este documento no eran en modo alguno suficientes aunque nos pareca que eran necesarias para afrontar el reto de disear y dirigir un Plan de Calidad.Los comentarios, ideas o perspectivas que se relacionan corresponden a la experiencia de muchas otras personas que, en forma escrita u oral, han ido creando ese conocimiento necesario para afrontar con mayor xito el diseo y ejecucin de un Plan de Calidad. Confiamos en que, al menos algunas de ellas, les ayuden a esta apasionante tarea.Se ha dicho que la Calidad es una filosofa, un camino, un mtodo, una estrategia, un modelo de gestin y, probablemente se digan muchas ms cosas. Es difcil definirse por una u otra perspectiva. Lo que s es seguro es que la Calidad solo se logra trabajando, esforzndose, haciendo bien lo correcto.

ltima actualizacin: 01 de enero de 2005Gerencia - Plan de calidad GESTIN DE LA CALIDAD CARTAS DE SERVICIOS MODELO EFQM NORMAS ISO 9000 MEMORIA DE GESTIN DIRECCIN POR OBJETIVOS MATRIZ DAFO DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO GRFICA DE PARETO TORMENTA DE IDEAS CHECKLISTPARA DESCUBRIR PROBLEMAS HISTOGRAMA BENCHMARKING TRABAJO EN EQUIPO CICLO DE DEMING GESTIN DEL CONOCIMIENTOGESTIN DE LA CALIDAD"Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad".

Es esencial una poltica que establezca en qu consisten los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirla, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad, as como la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con ella.

La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organizacin, y cada persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese fin.CARTAS DE SERVICIOSEl Gobierno autonmico de Canarias recoge en el Decreto 220/2000, de 4 de diciembre, la regulacin de las Cartas de Servicios, indicando el concepto y el contenido que deben tener:

"Las Cartas de Servicios son documentos que tienen por objeto informar al ciudadano acerca de las cualidades con que se proveen las prestaciones y servicios pblicos, as como de sus derechos en relacin con estos servicios".

Las Cartas de Servicios debern contener los siguientes apartados:- Datos identificativos del organismo prestador del servicio- Servicios que ofrece al ciudadano- Compromisos y objetivos que se pretende cumplir- Indicadores de calidad de los servicios prestados- Mecanismos para la recogida de iniciativas y reclamaciones

Los objetivos bsicos de las Cartas de Servicios son:a) Describir los servicios que presta el organismob) Establecer unos compromisos de calidad con los usuariosMODELO EFQMEl Modelo Europeo de Excelencia fue creado en 1991 por iniciativa de la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) y bajo el patrocinio de la Comisin Europea.Se trata de un modelo no normativo, orientado hacia la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin, en el que se usan como gua los criterios del modelo.El modelo identifica un grupo de criterios, exactamente nueve, como base para alcanzar la Gestin de la Calidad Total en la organizacin, los cuales representan los factores ms decisivos para el buen funcionamiento de toda organizacin.

Este grupo de criterios se puede dividir en dos categoras principales: agentes y resultados.

Criterios AGENTESLiderazgo: forma en que el equipo directivo se implica directamente, estimula la gestin de calidad y desarrolla y facilita la consecucin de la misin, visin y valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo.Poltica y Estrategia: forma en que la organizacin materializa su misin y visin, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los usuarios y grupos de inters, apoyada por polticas, planes y acciones concretos.Personal: forma en que la organizacin desarrolla, aprovecha y gestiona todo el potencial de su personal.Cooperaciones y Recursos: forma en que se planifican las relaciones con los colaboradores externos y se gestionan los recursos internos de forma eficaz y eficiente.Procesos: forma en que se disean, gestionan y mejoran los procesos para apoyar su poltica y estrategia, y para satisfacer plenamente a sus usuarios, creando cada vez mayor valor.

Criterios RESULTADOSResultados en los clientes: evala los logros que alcanza la organizacin en relacin con sus clientes externos.Resultados en las personas: examina los logros que est consiguiendo la organizacin en relacin con su personal.Resultados en la sociedad: describe los logros que se estn alcanzando para satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general cuando se vea afectada por el funcionamiento de la organizacin.Resultados clave: permite conocer qu se est consiguiendo respecto a los objetivos contenidos en la poltica y en la estrategia para satisfacer las aspiraciones de los usuarios e interesados.

Todos estos criterios en los que se fundamenta el modelo estn interrelacionados en la medida en que los AGENTES son las causas de los RESULTADOS.Con la autoevaluacin se logra la identificacin de los puntos fuertes y las reas de mejora de la organizacin, para lo que el modelo adjudica una puntuacin a cada uno de los criterios.NORMAS ISO 9000El propsito de la serie de normas ISO 9000 es definir los requerimientos a los que debe ajustarse el sistema de calidad de una organizacin con el fin de demostrar a un auditor externo que cumple con la norma. Se trata de garantizar a los clientes de tales organizaciones que los sistemas de calidad son medios fiables para producir un producto o servicio de calidad.Su objetivo principal es demostrar la capacidad para controlar los procesos que aseguren al cliente la aceptabilidad del servicio, y detectar y evitar disconformidades durante la prestacin de un servicio.

En diciembre de 2000 se edit la nueva relacin de normas ISO 9000: 2000. Destacan, fundamentalmente, los siguientes aspectos: la reestructuracin que han sufrido con objeto de facilitar una introduccin ms comprensible para el usuario de los Sistemas de Gestin de la Calidad, el concepto de mejora continua -para responder mejor a las necesidades y expectativas de los clientes-, un enfoque ms claro para las empresas de servicios y mayor compatibilidad con la serie de normas medioambientales ISO 14000.

Los requisitos de la norma se pueden agrupar en los siguientes captulos:

Responsabilidad de la direccin: poltica, objetivos, planificacin, sistema documentado, revisin del sistemaGestin de los recursos: recursos humanos, tcnicos y materiales, informacinGestin de los procesos: satisfaccin del cliente, diseo, compras, fabricacin/servicioMedicin, anlisis y mejora: auditoras, control de los procesos y productos, mejora continuaLas tres normas bsicas son:ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad. Conceptos y vocabularioISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad. RequisitosISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad. DirectricesMEMORIA DE GESTINBajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios, la eficacia de la gestin y la transparencia de las actuaciones realizadas, las memorias de gestin suponen un soporte fundamental para la consecucin de tales objetivos. Cuando se conoce lo realizado, as como los objetivos marcados y las dificultades y logros que se han abordado, se pueden comprender mejor las actuaciones llevadas a cabo.La elaboracin de una memoria anual permitir establecer objetivos de mejora de la calidad concretos y mensurables, junto con sus plazos de ejecucin.

El contenido bsico que debe tener una memoria de gestin es el siguiente:

Descripcin de las funciones encomendadas a la unidad/servicioResumen de las actividades realizadas por la unidad/servicio en el ltimo ejercicio, acompaado de datos estadsticos, indicadores y grficos que definan la cantidad y calidad de los servicios prestadosDatos estadsticos e indicadores de apoyo, que cuantifiquen los procesos desarrollados y permitan determinar el grado de consecucin de los objetivos marcadosDefinicin de objetivos para el prximo ejercicio, acompaada de indicadores que permitan evaluar los resultados. Como ejemplo de objetivos tenemos: simplificacin de procesos administrativos, reduccin del tiempo de respuesta a determinados servicios, elaboracin de cartas de servicios, manuales de procedimientos, procesos de autoevaluacin, informatizacin de servicios y uso de las tecnologas de la informacin, etc.DIRECCIN POR OBJETIVOSLa direccin por objetivos (DPO) est basada en la necesidad de expresar lo que se quiere conseguir, la medicin de los progresos alcanzados y la valoracin del rendimiento de la organizacin.

La aplicacin de una DPO consta, generalmente, de tres fases:

1) Definicin de objetivos. Para el establecimiento de los objetivos es importante la participacin de todos los implicados en la prestacin del servicio, as como la coordinacin con otras reas o departamentos de la organizacin. La planificacin de los objetivos debe estar en sintona con los objetivos generales de la organizacin. Es fundamental concretar los objetivos, definirlos de la forma ms precisa posible, determinando indicadores que ayuden a verificar el grado de consecucin de los fines marcados.2) Desarrollo del trabajo. Una planificacin correcta permitir realizar el trabajo planteado de una forma eficaz y eficiente. Es importante tener presentes en todo momento los objetivos prefijados y hacer partcipes a todos en el desarrollo de las actividades.3) Verificacin. A medida que va desarrollndose el trabajo para conseguir los objetivos, deben empezarse a controlar los resultados obtenidos y valorar si estos son adecuados para alcanzar los objetivos establecidos.La verificacin ha de llevarse a cabo segn convenga a la organizacin. Si algn objetivo no ha sido alcanzado es importante analizar las causas que estn impidiendo su normal desenvolvimiento. Deben establecerse, entonces, nuevos planes y esfuerzos que permitan hacer posible el logro de los objetivos inicialmente planteados.MATRIZ DAFOEs una herramienta que tiene por objeto identificar los factores internos y externos de la organizacin que condicionan su situacin actual y permiten definir planes estratgicos futuros.La aplicacin de esta herramienta exige la participacin de todo el personal de la organizacin para la localizacin de los puntos fuertes y dbiles de la misma, de entre los que se seleccionarn, posteriormente, los ms relevantes.En sntesis, el anlisis de la matriz DAFO pretende ser un marco de referencia operativo, que permita establecer las lneas de actuacin futuras.DIAGRAMA DE FLUJOEl diagrama de flujo es una representacin sencilla de una secuencia de operaciones, til para determinar cmo se desarrolla realmente un proceso. Al analizar los diferentes pasos de un proceso, podremos ver las relaciones existentes y las posibles causas de problemas potenciales. El nivel de detalles depender de la importancia y la complejidad del proceso.

Cuando una organizacin necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo, detectando los cuellos de botella, aquellos pasos innecesarios, ineficaces e ineficientes, el diagrama de flujo es una herramienta muy vlida.

Para realizar un diagrama de flujos deben seguirse los siguientes pasos:

Definir el propsito del diagrama que quiere representarse y para quin va dirigidoConcretar el nivel de detalleEstablecer los lmites del procesoUtilizar los smbolos apropiadosPara cada paso, preguntarse cules son losinputsyoutputsDocumentar cada pasoCompletar y relacionar todos los pasos del procesoRevisar y verificar que el diagrama refleja de forma exacta el proceso

Simbologa para los diagramas de flujos:

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTOTambin llamado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado, permite identificar las posibles causas de un problema especfico, pudiendo llegar hasta un nivel de concrecin tal (causas races) que posibilite una actuacin efectiva.La aplicacin de esta herramienta requiere que el proceso haya sido descrito y que el problema est bien definido.Las ramificaciones del diagrama se obtienen, para cada causa, de responder sistemticamente a la pregunta "por qu?".

Procedimiento:

Identificar el problema: es algo que queremos mejorar o controlar y deber ser especfico y concreto.Registrar la frase que resuma el problema (efecto). Constituir la cabeza del pescado.Las espinas principales representan los factores causales. Generalmente se toman las 5M: materiales, mtodos, mquinas/medios, mano de obra y medidas.Se realiza la lluvia de ideas de las causas del problema.Se seleccionan los candidatos a "causa ms probable".GRFICA DE PARETOEl principio de Pareto afirma que, en un fenmeno, son unos pocos motivos los que causan la mayor parte del mismo, mientras que la gran mayora de los motivos influyen en menor medida.El Grfico de Pareto permite separar los problemas en unos pocos "significativos" y muchos "triviales", facilitando la identificacin de los aspectos prioritarios a los que dirigir los esfuerzos de mejora.Es una herramienta de anlisis de datos, los cuales se representan en una grfica de barras verticales.Procedimiento:

Seleccionar categoras lgicas.Reunir datos.Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.Totalizar los datos para todas las categoras.Calcular el porcentaje del total que cada categora representa.Trazar los ejes de la grfica y representar las categoras de forma creciente en un histograma de frecuencias y el porcentaje acumulado en la parte superior del grfico.Actuar sobre las categoras que acumulan un mayor porcentaje de casos para obtener mejoras significativas.TORMENTA DE IDEASLa tormenta de ideas (brainstorming) es una herramienta de trabajo en equipo para conseguir, de forma rpida, que el grupo de personas reunidas genere, aclare y evale una lista considerable de ideas, problemas, temas, procesos, etc.Esta actividad permitir implicar a todos los miembros, que aportarn soluciones y se identificarn en el proyecto de mejora continua de la calidad del servicio. Es importante combinar esta herramienta con la de trabajo en equipo, identificando los roles que debe desempear cada uno de sus integrantes.

Este proceso consta de tres fases:

Fase de generacinSe define con claridad la finalidad que se persigue. Cada persona interviene por turno, en orden secuencial, presentando una idea por turno. No se critican ni se discuten las ideas, aunque pueden construirse ideas sobre otras ya planteadas. Todas las ideas se anotan de forma visible para todos, y esta fase acabar cuando se hayan agotado todas las ideas.

Fase de aclaracinEl equipo repasa la lista, aclarando y debatiendo todas las ideas.

Fase de evaluacinEl equipo repasa la lista para eliminar duplicidades o combinar elementos, segn sea necesario.CHECKLISTPARA DESCUBRIR PROBLEMASEsta es una herramienta til para la definicin de un problema y la organizacin de ideas, lo que servir como paso inicial para su resolucin y mejora continua.Se utiliza durante las fases de definicin, medicin y anlisis del ciclo para mejorar el proceso.

Procedimiento:El equipo debe rellenar elchecklist, estableciendo para cada problema las siguientes preguntas:1.-A quin afecta?2.-Cul es el problema especfico?3.-Cundo ocurre?4.-Dnde ocurre?5.-Con qu frecuencia?6.-Cul es la magnitud del impacto?

Cuando se ha recopilado suficiente informacin, ha de responderse a las siguientes cuestiones para la resolucin del problema:1.-A quin afecta?2.-Qu hacer?3.-Cundo?4.-Dnde?5.-Con qu frecuencia?6.-Cul es la magnitud del impacto?

Finalmente, se llegar a un acuerdo sobre la resolucin del problema, que ha de ser especfica, observable, medible y manejable.HISTOGRAMALos histogramas son una herramienta muy til para la representacin grfica de la distribucin de datos. Facilitan la representacin y la informacin del nivel de variacin de los mismos, indicando un patrn de distribucin y una tendencia general, y permitiendo una rpida visualizacin.El primer paso para utilizar los histogramas para la mejora de la calidad consiste en interpretar la tendencia representada por las barras.

No siempre resulta fcil revisar una hoja de datos y ser capaces de reconocer los patrones o analizar lo que los datos intentan decirnos. Un histograma puede facilitar informacin sobre el nivel de variacin de los datos e indicar un patrn de distribucin. Dibujar una curva alrededor de los extremos de la barra nos proporciona la tendencia general.

La dispersin de los datos puede generar una gran variedad de curvas de histogramas en funcin del proceso o del tema sobre el que se haya recogido informacin.

Las distribuciones ms comunes son:

Distribucin normal centrada. La curva normal o simtrica es el tipo ms frecuente de histograma. La mayora de los valores aparecen alrededor del centro de distribucin (tendencia central) y la variacin se equilibra a ambos lados con relacin al centro, dando lugar a una curva con forma de campana.

Distribucin exponencial. La mayora de los valores aparecen en un extremo. Esto puede suceder si existe una barrera natural o los datos han sido previamente clasificados.

Distribucin normal descentrada o unilateral. Esta distribucin presenta un pico en uno de los lados. La variacin es mayor en uno de los lados que en el otro, e indica el desplazamiento de algunas variables durante el proceso.

Distribucin bimodal. Es una distribucin con dos puntas (dos modas). Esto suele ocurrir cuando se mezclan dos tipos diferentes de datos; de hecho, tendremos dos histogramas, uno al lado de otro.

Ejemplo de distribucin normal

BENCHMARKINGEs un proceso continuo de anlisis de las actividades, mtodos y procedimientos (no de resultados) mediante la comparacin con otras organizaciones a las que se desea emular. Se produce una colaboracin voluntaria entre dos o ms organizaciones con el fin de buscar oportunidades de mejora e intercambiar conocimientos y experiencias, que sern adaptados a la organizacin.El xito de la aplicacin de esta herramienta pasa por tener un buen sistema de informacin donde recoger los datos externos que son la base de la comparacin.La prctica delBenchmarkingtambin puede ser interna, de tal manera que se realice la comparacin entre los distintos servicios o unidades de la organizacin.

Procedimiento: Elegir las actividades a las que se quiere aplicar la tcnica y los indicadores ms relevantes. Identificar una organizacin que tenga una mejor prctica en aquella actividad que queremos mejorar. Analizar dicha organizacin para conocer sus mtodos y procedimientos y obtener informacin sobre los indicadores que hemos definido. Realizar el cuadro de comparacin de las prcticas. Desarrollar los planes para implantar los mtodos en nuestra organizacin. Llevar a cabo su implantacin. Realizar una revisin y un control peridico.TRABAJO EN EQUIPOLa creacin de un equipo comienza con la identificacin de un proceso que necesite mejoras. La direccin, responsable del proceso y de implementar los cambios, deber promover la creacin del equipo de mejora. Antes de la constitucin de un equipo es necesaria una formacin previa sobre los requisitos que debe cumplir todo equipo de mejora.

Un equipo es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso. Los miembros debern tener conocimiento y experiencias del proceso, de forma que puedan participar activamente en las discusiones del equipo. Los integrantes del equipo comparten responsabilidades y tareas para poder obtener resultados reales de las reuniones.

Los equipos, como norma general, debern estar constituidos por entre cuatro y siete miembros, ya que un nmero superior reduce la operatividad. En cuanto a la frecuencia, generalmente se renen entre sesenta y noventa minutos, bien cada semana o bien cada dos. Es conveniente seleccionar un da, una hora y un lugar concreto donde trabajar habitualmente. La duracin total del equipo depender del problema objeto de mejora, ya que el equipo no solo desarrollar una propuesta, sino que liderar la implantacin de la mejora, de modo que se evalen los resultados y, en caso necesario, se modifiquen las acciones que se crean necesarias.

Tipos de equipos

a) Equipos funcionalesLos equipos funcionales se caracterizan por estar constituidos por miembros de una misma unidad o departamento, y por lo general existe un conocimiento previo personal y profesional. Los equipos trabajan sobre un tema especfico de su servicio y, una vez implantada la mejora, se vuelven a reunir para mejorar otro proceso.

b) Equipos transfuncionalesEstos equipos estn constituidos por personas de distintos departamentos o unidades. Los miembros del equipo normalmente no se conocen, y puede haber conflictos en cuanto a la creencia de que los problemas derivan del otro departamento o unidad. Debe darse un tiempo para favorecer un clima amigable y de confianza, y aunque el tiempo que necesiten para completar la mejora sea mayor, los resultados suelen ser tambin mayores.

c) Equipo para la mejora de un proceso en concretoEn este caso, los miembros pueden ser de la misma unidad o departamento o de varios, y el objetivo es resolver un tema en concreto. El equipo se constituye nicamente para mejorar un determinado proceso, y una vez realizadas las mejoras, el equipo dejar de reunirse.

Generalmente, en todo equipo de trabajo hay tres figuras bsicas:PromotorEl Promotor del equipo es el responsable de identificar el proceso de mejora e impulsar la creacin del equipo. Podr elegir al Lder, el cual deber tener conocimiento del proceso y ganas de llevarlo a cabo. El Promotor y el Lder seleccionarn a los miembros del equipo, personas relacionadas con el proceso y que puedan contribuir a la mejora. El Promotor deber revisar y aprobar los resultados del equipo, reunindose peridicamente con sus miembros, facilitndoles en la medida de lo posible su labor y demostrando su confianza en el equipo.

LderEs el responsable del funcionamiento del equipo, pues le corresponde coordinar y dirigir el trabajo a lo largo de todo el proceso. Acta de enlace entre el Promotor y el equipo, trabajando ntimamente con el Facilitador. Deber tener conocimientos del proceso seleccionado, capacidad de liderar un grupo y una idea clara de los miembros que necesita el equipo. Las funciones que habr de asumir el Lder son ayudar a establecer un buen ambiente de trabajo, llamar la atencin sobre algn miembro por su actitud negativa frente al equipo, formarse especialmente en el trabajo en equipo y guiar al equipo para la utilizacin de herramientas de mejoras.

FacilitadorLa funcin del Facilitador es ayudar al Lder y dems miembros del equipo para el correcto funcionamiento del grupo. Esta persona deber conocer las herramientas que puedan ser tiles para los procesos que se pretende mejorar y colaborar para que el equipo tenga una buena comunicacin durante las reuniones. Otra de las funciones que deber desempear el Facilitador es tener los conocimientos suficientes para identificar problemas cuando surjan y revisar que todos los miembros del equipo cumplan con el cdigo de conducta.

Como ya se coment, los miembros del equipo son elegidos por su conocimiento sobre el proceso y sirven de ayuda para mejorarlo. Las funciones que tiene todo miembro de un equipo las podemos resumir en los siguientes apartados:Asistir a las reuniones, participando de forma activa, planteando ideas y sugerenciasEsforzarse en todo momentoAceptar las ideas y sugerencias de los demsTrabajar en equipo siguiendo un cdigo de conducta

Dentro de las reuniones hay dos roles que deberan rotarse entre los miembros del equipo: el Registrador o Secretario, que registra los puntos clave, las decisiones adoptadas y los plazos en un acta de reunin; y el Cronometrador, que ayuda a administrar el tiempo dentro del equipo siguiendo las referencias del orden del da (normalmente, el Cronometrador avisa a la mitad y a dos minutos de finalizar el tiempo estipulado para cada cuestin).

Una vez seleccionados los miembros del equipo, el Lder ser el responsable de que todos reciban formacin en cuanto a la dinmica que ha de tener el grupo, lo que se espera de ellos y los roles que deben desempear para el buen funcionamiento del equipo.

Con el objeto de garantizar un correcto funcionamiento del equipo, han de establecerse previamente unas reglas de juego que permitan trabajar en grupo y faciliten el trato entre los miembros. Estas reglas sern definidas por el propio equipo y registradas en un documento, siendo el Facilitador y el Lder los responsables de que se cumplan. A la hora de elaborar las reglas, deberan considerarse los siguientes aspectos:Tomar decisiones por consensoFavorecer la participacin de todos los miembrosRespetar la confidencialidadEscuchar a los demsPrepararse las reunionesSer puntualesLevantar acta de cada reuninRealizar las tareas asignadasCICLO DE DEMINGUno de los aspectos fundamentales en la Gestin de la Calidad es el proceso de mejora continua. La satisfaccin de los usuarios pasa por la aplicacin sistemtica y reiterada de la gestin estratgica de la calidad, al tiempo que se conforma una ventaja competitiva propia y duradera para la organizacin.Este proceso queda as representado por el Ciclo de Deming:

El ciclo de mejora continua responde a:

Planificar: analizar las causas de los problemas y programar las actuaciones pertinentes.Hacer: implantar las acciones planificadas modificando el proceso.Verificar: medir su impacto comprobando la eficacia del plan de acuerdo con los objetivos fijados y con las medidas de los indicadores obtenidas.Actuar: mejorar hasta conseguir los objetivos introduciendo las modificaciones necesarias en el plan de accin.En la gestin de la mejora continua debe participar todo el personal, ya que es el que posee mayor capacidad para formular propuestas y sus mtodos de trabajo se vern modificados por los planes de mejora. Deber potenciarse su motivacin y compromiso mediante una adecuada formacin e incentivacin.GESTIN DEL CONOCIMIENTOLa gestin del conocimiento tiene como objeto conseguir un nuevo activo en las organizaciones, hacer que toda la experiencia e informacin de una organizacin est a disposicin de cualquier persona en cualquier lugar y en cualquier momento.Esto se puede conseguir desarrollando una cultura, apoyada por medios tcnicos y documentales, que permita recoger, analizar y difundir todos aquellos conocimientos reutilizables.

La gestin del conocimiento "implica una habilidad, basada en un equipo entrenado de personas, un proceso determinado previamente y una tecnologa adecuada, que nos permite capturar y aplicar pensamientos e ideas".

Para una gestin eficaz del conocimiento de una organizacin se debe definir previamente el planteamiento de unos objetivos.

Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes a la hora de abordar este tema:1. En qu lugar de la organizacin es necesario un mayor esfuerzo e inversin en conocimiento? Habr que determinar la categora de conocimientos que deben ser compartidos, y por quines.2. Valorar el estado del conocimiento dentro de la organizacin: cmo ha sido gestionado el conocimiento hasta ahora?; qu vacos tiene la organizacin en cuanto a conocimiento que deben ser cubiertos?3. Determinar cmo se van a cubrir esos vacos: desarrollar una planificacin para invertir en conocimiento.

La gestin del conocimiento es un facilitador de la calidad, ya que permite reconducir los flujos de informacin para desarrollar acciones de mejora de los procesos y servicios de las organizaciones.