quÉ es el control y por qué es importante

7/25/2019 QUÉ Es El Control y Por Qué Es Importante

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¿QUÉ es el control y por qué es importante?¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeñolaboral. Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño desus unidades tenga el nivel planeado, porue la !nica forma de determinar si esto es as", esevaluando ué actividades se #an llevado a cabo y comparando el desempeño real con elest$ndar ue se desea lograr.% El uso de controles efectivos garanti&a ue las actividades ser$nejecutadas de forma ue contribuya al cumplimiento de los objetivos. 'e #ec#o, la eficacia delos controles est$ determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas por parte delos empleados y los gerentes.(¿)or ué es tan importante el control? *a planeación puede ser llevada a cabo y tambiénpuede crearse una estructura organi&acional para facilitar el cumplimiento efica& de losobjetivos, e incluso es posible motivar a los empleados mediante un lidera&go efectivo. + pesar de todo ello, no eiste garant"a alguna de ue las actividades sean ejecutadas como se planeó,ni de ue los objetivos por cuyo logro est$n esfor&$ndose los empleados y gerentes realmentese cumplan. *a importancia del control radica, por lo tanto, en ue constituye la !nica formaen ue los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcan&arse y, de no ser as", determinar por ué. El valor de la función de control resulta evidente en tres $reas espec"ficas- laplaneación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno laboral.

El gerente efica& se preocupa por asegurarse de ue los empleados #agan auello ue sesupone deben #acer y de ue los objetivos se cumplan seg!n lo planeado. El control crea unaconeión fundamental entre la planeación y los resultados/i los gerentes no implementan controles, les ser$ imposible revisar el progreso #acia el logrode los objetivos y tomar las acciones necesarias para corregir el rumbo cuando #aga falta .*a segunda ra&ón por la ue el control es importante tiene ue ver con el empoderamientode los empleados. 0uc#os gerentes se re#!san a dar mayor poder de decisión a su fuer&alaboral, porue temen ue si algo sale mal la responsabilidad recaiga sobre ellos. )ero unsistema de control efica& puede generar la suficiente información y retroalimentación sobre eldesempeño de los empleados como para minimi&ar la probabilidad de ue surjan problemas.)or !ltimo, los gerentes deben poner en pr$ctica controles para proteger a la organi&acióny sus activos.1 El entorno actual conlleva enormes amena&as, como los desastresnaturales, los esc$ndalos financieros, la violencia en el $mbito laboral, los trastornos de la

cadena de suministro, las fallas de seguridad e incluso la posibilidad de ataues terroristas.*os gerentes deben proteger los activos organi&acionales en caso de ue cualuiera de losacontecimientos anteriores llegara a presentarse. *a implementación de controles y planesde recuperación detallados contribuir$n a paliar las afectaciones negativas sobre el trabajo.

EL PROCESO de controlEl proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir eldesempeño real, compararlo contra un est$ndar y poner en pr$ctica las acciones gerencialesnecesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación ue pudieran presentarse El proceso de control da por sentado ue se cuenta ya con determinadas normas dedesempeño y, de #ec#o, as" es- son los objetivos espec"ficos ue se establecierondurante el proceso de planeación.proceso de controlProcedimiento de tres pasos cuya

fnalidad es medir el desempeño real,compararlo contra un estándar y poneren práctica las acciones erencialesnecesarias para correir las des!iacioneso errores de adecuaci"n #ue pudieranpresentarse

Figura 10-1Proceso de administraci"nestrat$icaDirecciónPlaneaMotivaciónLiderazgoomunicaciónomportamiento

individual y grupalciónMetas



!"#etivos$strategiasPlanes!rganización$structura%dministración derecursos &umanosontrol

'ormatividadMediciónomparación%cciones

Describir los tres 10() pasos de que constael proceso de control.

Paso 1* Medición del desempe+o real)ara determinar cu$l es el nivel real del desempeño, lo primero ue deben #acer los gerenteses obtener información al respecto. )or consiguiente, el paso n!mero 2 del proceso de controles la medición.,M! M$DM!. *os gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir eldesempeño real e informar sobre cu$l es su nivel- la observación, los reportes estad"sticos,

los reportes orales y los reportes escritos./ M$DM!.3 )or lo ue se refiere al proceso de control, no #ay duda de ue lo ue se mide es,probablemente, m$s relevante ue cómo se mide. Esto se debe a ue seleccionar criterioserróneos puede dar lugar a problemas muy serios. +dem$s, qué se mide suele determinar loue #ar$n los empleados.4 Entonces, ¿cu$les son los criterios de control ue podr"an utili&arlos gerentes?

!23$45!.

!rganiz Figura 10-6%uentes de in&ormaci"n para medirel desempeño 5enta#as Desventa#asO'ser!aci"nPersonal ( )enera conocimiento de primera mano ( Se !e a&ectada por los ( La in&ormaci"n no pasa por un fltro sesos personales

( O&rece una atenci"n intensi!a de todas ( *emanda muc+o tiempo

( las acti!idades la'orales puede llear a ser molesta

ReportesEstadsticos ( Son &áciles de !isuali-ar ( Proporcionan in&ormaci"n limitada

( Son efcaces para reconocer relaciones

( .o toman en cuenta los( ( Proporcionan in&ormaci"n limitada

ReportesOrales ( Representan una &orma rápida de ( La in&ormaci"n es fltrada

o'tener in&ormaci"n ( Permiten o'tener retroalimentaci"n ( Es imposi'le documentar !er'al y no !er'al la in&ormaci"n

Reportes



Escritos ( Son muy completos ( Son &ormales ( Es &ácil arc+i!arlos y !ol!er a consultarlos ( Su preparaci"n re#uiere mástiempo

%P74L! 10 8 CO./ROLES 0*12.2S/R0/23OS )9:

+lgunos criterios de control pueden utili&arse en cualuier situación administrativa. )or ejemplo, todos los gerentes manejan personas, de manera ue podr"an incluir en su medicióncriterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo. 5tramedida de control bastante com!n consiste en considerar si los costos se mantienen dentrodel presupuesto. También es preciso llevar un control de las diferentes actividades uesupervisan los gerentes. )or ejemplo, el gerente de un restaurante de pi&&as con entrega adomicilio podr"a emplear medidas como la cantidad de pi&&as ue se entregan al d"a, el tiempopromedio de entrega o el n!mero de cupones de descuento utili&ados por los clientes. )or suparte, el gerente de un organismo gubernamental podr"a usar par$metros como el n!mero desolicitudes registradas por d"a, la cantidad de clientes atendidos cada #ora o el tiempopromedio necesario para procesar una documentación.6asi todas las actividades laborales pueden epresarse en términos cuantificables. /inembargo, los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando eso no es posible. +unue talesmedidas podr"an tener limitaciones, es mejor usarlas ue no contar con est$ndar de controlalguno.

Paso )* omparación del desempe+o realcontra un est;ndarEn este paso se determina la variación ue eiste entre el desempeño real y el est$ndar. +unue es posible esperar ue se presente cierta variación en el desempeño de todas lasactividades, es fundamental determinar un rango de variación aceptable6ualuier desviación fuera del rango demanda atención. 7eamos un ejemplo.6#ris Tanner trabaja como gerente de ventas en 8reen Eart# 8ardening /upply, un distribuidor de plantas y semillas en una ciudad de la costa noroeste del )ac"fico. *a primerasemana de cada mes, 6#ris prepara un informe en el ue consigna las ventas del mes anterior

clasificadas por l"nea de producto. *a figura 29:; muestra tanto los objetivos de ventaest$ndar< como las ventas reales para el mes de junio. 'espués de ver las cifras, ¿consideraue 6#ris debe preocuparse? *as ventas superaron por un poco el objetivo original, pero¿acaso eso uiere decir ue no se presentaron desviaciones significativas? Eso depende delo ue 6#ris considere significativo, es decir, lo ue esté fuera del rango de variación aceptable. +un cuando el desempeño general fue bastante favorable, algunas l"neas de productoeigen un escrutinio m$s atento. )or ejemplo, si la venta de semillas autóctonas, flores enbulbo y flores anuales sigue siendo m$s alta ue la esperada, para satisfacer la demanda talve& 6#ris tenga ue ordenar m$s producto a los viveros. )or otro lado, como la venta deplantas vegetales fue 2; por ciento inferior al objetivo, 6#ris podr"a verse en la necesidadde ponerlas en oferta. 6omo ilustra este ejemplo, tanto las variaciones muy altas como lasvariaciones etremadamente bajas podr"an eigir atención administrativa, ue es el tercer paso del proceso de control.

rango de variaciónParámetros de !ariaci"n acepta'lesentre el desempeño real y el estándar

Figura 10-<Rano de !ariaci"n acepta'leMedición del desempe+o=ango devariaciónacepta"leL>miteinerioracepta"le$st;ndarL>mitesuperior

acepta"let t @ 1 t @ ) t @ 6 t @ < t @ Antervalo de tiempo Bt C



)0 P%=4$ %4=! 8 PL0.E0C24. 5 CO./ROL

Paso 6* mplementación de acciones gerenciales*os gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción- no reaccionar, corregir eldesempeño real o revisar los est$ndares. 6omo la alternativa de =no reaccionar> es bastanteevidente, a continuación nos concentraremos en eplicar las otras dos.!==$E= $L D$.$MP$! =$%L *os entrenadores de euipos deportivos comprenden

la importancia de corregir el desempeño real. 'e #ec#o, acostumbran corregir lasacciones de los deportistas durante cualuier encuentro. )ero si el problema es recurrente ose etiende a varios jugadores, dedicar$n alg!n tiempo de sus pr$cticas previas al encuentrosiguiente para corregir las acciones.29 eso es lo mismo ue deben #acer los gerentes.El gerente puede poner en pr$ctica distintas acciones correctivas, dependiendo deltipo de problema ue se esté enfrentando. )or ejemplo, si la ra&ón de las variaciones en eldesempeño es un trabajo mal reali&ado, el gerente podr"a corregirlo mediante programasde capacitación, acciones disciplinarias, cambios en las pr$cticas de compensación, etc. Encualuier caso, el gerente debe decidir si tiene ue implementar una acción correctivainmediata,la cual busca solucionar los problemas de una sola ve& para reencau&ar el desempeño,o una acción correctiva ";sica con la intención de determinar cómo y por ué se diola desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma. Es bastante frecuente

ue los gerentes asuman ue no tienen tiempo suficiente como para buscar la fuente delproblema acción correctiva b$sica<, as" ue se limitan a =apagar incendios> con accionescorrectivas inmediatas. En contraste, los gerentes eficaces anali&an las desviaciones y, si losbeneficios lo justifican, se toman el tiempo necesario para identificar y corregir las causasde la variación.=$5.%= $L $.4G'D%= )odr"a darse el caso de ue la variación sea resultado de unest$ndar irreal, es decir, de un objetivo demasiado alto o demasiado bajo. En tal situación,lo ue reuiere una acción correctiva es el est$ndar, no el desempeño. /i éste supera elobjetivo de manera consistente, el gerente deber$ evaluar si la meta es muy f$cil de cumplir y, por consiguiente, necesita ser elevada. )or otro lado, #ay ue ser muy cautos ante laidea de bajar el nivel del est$ndar. )or ejemplo, cuando obtienen calificaciones bajas, losestudiantes acostumbran justificarse aduciendo ue el est$ndar es demasiado alto. En lugar de aceptar ue su desempeño fue inadecuado, argumentan ue los criterios de evaluación

son irracionales. 'e igual manera, cuando los vendedores no cumplen su cuota mensual,suelen defenderse diciendo ue ésta es imposible de cumplir. *a lección es ue si eldesempeñono es el deseado, #ay ue anali&ar otras posibles ra&ones antes de ec#arle la culpa alest$ndar. /i usted considera ue éste es realista, justo y lograble, epliue a sus empleadosue espera una mejora en su trabajo, e implemente la acción correctiva necesaria paraayudarlesa lograrlo.

Decisiones gerenciales relacionadas con el control*a figura 29:1 resume las decisiones ue toman los gerentes al ejercer la función de control.*os est$ndares son los objetivos desarrollados durante el proceso de planeación. Esosobjetivos son la base del proceso de control, el cual involucra la medición del desempeño

real y su comparación con el est$ndar. 'ependiendo de los resultados, el gerente tomar$ ladecisión de no reaccionar, corregir el desempeño o revisar el est$ndar .

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