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Gestión Eficaz del Tiempo y

Técnicas de Delegación

FUNDESEM BUSINESS SCHOOL

Gestión Eficaz del Tiempo y Técnicas de Delegación


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CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................... 4

¿QUÉ ES LA GESTION DEL TIEMPO? ............................................................. 7

CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO ............................... 8

Consecuencias profesionales. ................................................................ 8

Consecuencias para su equipo. .............................................................. 8

Consecuencias para la empresa ............................................................. 8

Consecuencias personales .................................................................... 9

¿CÓMO EMPEZAR A ORGANIZARME? ........................................................... 10

Definir sus objetivos ......................................................................... 10

Tareas activas y tareas reactivas........................................................... 10

Reconocer lo importante frente a lo urgente. ........................................... 11

Priorizar ........................................................................................ 12

APOYOS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO .............................................. 15

Apoyos Técnicos .............................................................................. 15

Apoyos psicológicos .......................................................................... 15

CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO ..................................... 17

Evite las trampas del tiempo ............................................................... 17

Evitar iras y acaloramientos innecesarios. ................................................ 19

El exceso de reuniones improductivas ..................................................... 19

La hora tranquila ............................................................................. 20

RESUMEN DE GESTION DEL TIEMPO ........................................................... 21

DELEGACIÓN ..................................................................................... 22

Ventajas de la delegación ................................................................... 23

Para el directivo ........................................................................... 23

Para el empleado .......................................................................... 24

Para la empresa ............................................................................ 24

Cómo llevar a cabo la delegación. ......................................................... 24

Qué tareas a delegar ......................................................................... 26

La organización debe estar madura para una delegación eficaz ...................... 28

Qué hacer cuando sale mal ................................................................. 31

Controlar los progresos ...................................................................... 31

El papel de jefe y colaborador en la delegación ......................................... 32



3

Tipología de directivos ineficaces en delegación ........................................ 35

El líder coach.................................................................................. 35

RESUMEN DE DELEGACION ...................................................................... 37

CASOS PRÁCTICOS ............................................................................... 38

CASO I. Encargo de reordenación de espacios en oficina ............................... 38

CASO II. Detectar las pérdidas de tiempo ................................................. 40

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 41



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INTRODUCCION

Quien no sabe administrar su tiempo no sabe administrar ninguna otra cosa. Esta cita

célebre de Peter Drucker nos muestra la importancia que tiene administrar

adecuadamente nuestro tiempo como punto de partida para ser más eficaces y

eficientes en nuestros puestos de trabajo y, como veremos más adelante, para poder

delegar y organizar a nuestros colaboradores.

La mayor parte de los directivos se quejan de la larga lista de tareas que deben

realizar, de la imposibilidad de cumplir con su agenda. Pero es realmente falta de

tiempo, o más bien incapacidad de saber gestionarlo adecuadamente

A lo largo de este tema trataremos de mostrar la importancia que tiene usar

adecuadamente nuestro tiempo, para nuestro trabajo directo, el de nuestros

colaboradores y para nuestra salud física y familiar. Daremos técnicas de cómo

enfocar una adecuada gestión del tiempo, herramientas de apoyo para conseguirlo y

auto-motivarnos, y finalmente hablaremos de la delegación como herramienta de

mejorar nuestra propia eficacia y desarrollar el potencial de nuestros empleados.

NO TENGO TIEMPO. Todos en alguna ocasión de nuestra vida usamos esta expresión,

y además, y lo que es más preocupante, intentamos buscar argumentos que la

justifiquen y nos auto-convencemos de la realidad que queremos ver. Pensamientos

como:

“mi trabajo es muy complejo, requiere saber tantas cosas que debo de

hacerlo yo directamente”.

“termino antes haciéndolo yo que explicando lo que hay que hacer, no tengo

tiempo ahora de explicar nada”.

“mi gente no se entera, no tiene visión de conjunto, yo tengo que estar en

todo y hacerlo yo mismo”.

Con estos pensamientos no hacemos más que justificarnos nuestra mala

organización y nuestra falta de tiempo, que por supuesto no es nuestro si no

“problema de los demás”.

Para paliar esas deficiencias tendemos a considerar el tiempo en términos

cuantitativos, es decir sacamos más horas al día, a la semana, al año, a costa de

alargar la jornada laboral llegando más tarde a casa, llevándonos trabajo a casa y

robándoselo a la familia o al sueño, acortando nuestras vacaciones o sacrificando

fines de semana. De esta forma consideramos que dominamos el tiempo a costa de

nuestro propio sacrificio, y tendemos a pensar que esto es transitorio, que más

adelante me organizaré y sacaré el tiempo que ahora no tengo para dedicárselo a las

otras cosas de la vida.

Pero el tiempo es relativo y realmente cuantas más actividades y tareas intento

abarcar en un determinado periodo de tiempo, más rápido parece pasar y menos



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disfrutamos de él. Por otro lado la sociedad actual tiende a movernos cada vez más

de prisa a que abarquemos más, a llenarnos de más información.

Empezamos realmente a dominar la situación cuando nos damos cuenta que el

tiempo es finito, y que la solución real no está en alargar el tiempo sino en

gestionarlo de forma más organizada y efectiva, es decir a entender en términos

cualitativos, a dominarlo y a aprovecharlo de una forma eficaz para nuestros

intereses, en ese momento nuestro rendimiento aumentará al igual que el de

nuestros colaboradores e igualmente ganaremos en calidad de vida.

Al entender el tiempo como algo finito lo concebimos realmente como recursos

valiosos y nos damos cuenta que:

Es un recurso escaso, limitado y limitante

Es un recurso no almacenable, ni acumulable ni intercambiable.

Al hablar de cargos de responsabilidad directiva es difícil plantear el tiempo en

términos de productividad

Por otro lado hay que aprender a rechazar las ansias de abarcar más. Decía Robert

Fritz “el momento más importante de su vida es ahora mismo”, por ello debemos

dedicarle el tiempo preciso a este momento y llenarlo del contenido adecuado.

Manejando según seamos capaces de hacerlo.

En la actualidad ligado al deseo de abarcar más hay múltiples técnicas de cómo leer

más de prisa, escucha rápida, aprendizaje rápido y demás. En realidad es como

comer más de prisa o caminar más rápido podemos hacerlo pero terminará

lastimándonos. Debemos actuar al ritmo que nos resulte cómodo, dedicándole los

cinco sentidos y dedicando el tiempo a aquello que realmente merece la pena.

El principio de Pareto actúa también en la gestión del tiempo, al igual que en otras

muchas facetas de la empresa y de nuestra vida, es decir, el 80% de las que cosas

importantes que logramos lo hacemos con el 20% de nuestro tiempo, la clave por lo

tanto está en detectar y aislar lo que realmente es importante en nuestro trabajo y

minimizar aquellas otras cosas menos importantes y que realmente nos están

robando nuestro tiempo y efectividad.

Una de las principales amenazas para cumplir con la ley de Pareto y hacer más

grande el 20% del tiempo actual es la cantidad de fragmentaciones que sufrimos en

el día a día, y hay que tener presente que la fragmentación del tiempo no

incrementa nuestra productividad si no todo lo contrario.

“Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se

realiza de manera continua” Ley de Carlson”

La delegación de tareas va estrechamente relacionada con la mejora en la gestión de

nuestro tiempo y en la consecución de resultados, aprender a delegar eficazmente es

otra de las herramientas directivas que todos debemos conocer y practicar

adecuadamente, pero para delegar y organizar primero debemos aprender a



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organizarnos a nosotros mismos. Técnicas que iremos desarrollando en el presente

capítulo.

Si conseguimos gestionar racionalmente nuestro tiempo conseguiremos:

Reducir nuestro estrés

Tener una visión de conjunto más eficaz tanto de nuestras actividades como

de las prioridades.

Tener tiempo para ser más creativos

Tener más tiempo libre para los amigos, la familia y para nosotros mismos.

Y sobre todo, en el mundo laboral, estar más centrado en la consecución de

nuestros objetivos y responsabilidades principales.



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¿QUÉ ES LA GESTION DEL TIEMPO?

Es una herramienta básica en la formación de directivos ya que va a permitirle

conseguir la eficacia máxima esperada por la organización, al manejar y disponer

plenamente de su tiempo de trabajo, evitando en lo posible toda interrupción que no

aporte nada a los objetivos organizacionales.

A un directivo no se le pide hacer muchas cosas en su puesto de trabajo, cuanto más

mejor, si no conseguir los resultados esperados en su área y disponer del tiempo

necesario para crear e impulsar la organización. Desde este punto de vista lo que

necesita el directivo es tiempo propio para ser eficaz.

Por lo tanto el tiempo en un directivo debe ser empleado con la meta de conseguir

los objetivos fundamentales asignados y en el nivel que nos corresponde, el resto de

tareas es una mala gestión de nuestro tiempo.



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CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIÓN DEL

TIEMPO

Las consecuencias de una deficiente organización de nuestro tiempo son múltiples,

desarrollamos a continuación las que nos parecen más importantes y que afectan

como veremos no sólo al individuo, sino también a la organización y a nuestros

colaboradores, compañeros y familiares.

CONSECUENCIAS PROFESIONALES.

A todos nosotros nos valoran por nuestros resultados obtenidos, no por la cantidad de

tiempo que dediquemos para conseguirlos o nuestra presencia en la empresa. Por lo

que habría que preguntarse, cuánto tiempo le dedicamos realmente a conseguir

nuestros resultados, a trabajar por aquello que me han contratado y que es lo que

realmente el jefe espera de mi.

Si disperso mi tiempo en múltiples cosas, no todas importantes y tengo una gran

dedicación en el trabajo, posiblemente mi jefe me perciba como una persona

responsable, pero poco efectiva para lo que realmente necesita la organización. Y

posiblemente cuando la compañía crezca nos quedaremos como personas de

confianza, integradas en la compañía pero se busque un directivo más eficaz en

resultados.

CONSECUENCIAS PARA SU EQUIPO.

Si usted es una persona muy ocupada sin tiempo para su equipo, este le verá como

una persona distante, de difícil acceso y sin tiempo para ellos. Lo normal en una

situación así es que su equipo se encierre en sus propias tareas y le imiten,

normalmente los subordinados imitan al jefe y copiaran sus conductas y su forma de

enfrentar el trabajo. Al centrarse en tareas y no en objetivos corre el riesgo de que

no crezcan profesionalmente, y si como es normal usted no tiene tiempo para nada,

tampoco para formarse a sí mismo, su equipo difícilmente tenderá a formarse como

un reto continuo.

Los grupos que trabajan para un jefe muy ocupado suelen defender la dedicación al

trabajo como valor fundamental, trabajar con poca delegación en resultados y mucha

en tareas concretas, con escasa formación continua en sus puestos y bastante

resistencia al cambio.

CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA

Se pierde la visión de lo importante, y el deseo de la formación y desarrollo personal

continuo, por lo que hace que la empresa vaya quedando frenada en potencial al no

dedicar el tiempo necesario para su formación y la de sus colaboradores.

Al no delegar y organizar de una forma eficaz se crea una excesiva dependencia del

jefe, la mayoría de las ocasiones en tareas no claves para los resultados del puesto

y/o de la unidad de negocio.



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CONSECUENCIAS PERSONALES

Si gestionamos nuestro tiempo alargándolo llegará un momento que terminemos

viviendo para el trabajo, y esto puede llegar a ser una enfermedad en sí misma, un

exceso de dependencia del trabajo, que no sepamos desconectar y a diario, aunque

sea fin de semana terminemos dedicándolo un espacio de tiempo al trabajo, incluso

pasándonos por nuestro puesto a hacer alguna pequeña cosa que estaba pendiente.

Vivir para el trabajo termina siendo no tener tiempo libre ni para la familia ni para

usted mismo, y éstos son aspectos complementarios para un equilibrio adecuado.

Estar a gusto consigo mismo con su vida le influirá positivamente en su vida laboral, y

viceversa. Las personas que no son capaces de vivir por igual su vida laboral, personal

y familiar terminan sufriendo notando desajustes personales y profesionales.

De forma más grave se pueden desarrollar problemas importantes de salud: estrés,

problemas de sueño e incluso problemas cardiacos graves.



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¿CÓMO EMPEZAR A ORGANIZARME?

DEFINIR SUS OBJETIVOS

Aprovechar el tiempo es fijarnos objetivos y establecer nuestras prioridades. Conocer

cuáles son nuestras funciones y responsabilidades en la empresa y establecernos

objetivos de trabajo claves que ayuden a desarrollar esas responsabilidades es la

mejor forma de empezar a organizarnos. Los objetivos ayudan a auto-motivarnos y

auto-disciplinarnos, ya que dan razón de ser y sentido a lo que se hace y nos

permitirá además planificar nuestro trabajo. Una vez que tengamos claro cuáles son

nuestros objetivos podremos fácilmente distinguir entre las tareas que hago que

aportan valor a mis resultados y cuales frenan mi desarrollo.

TAREAS ACTIVAS Y TAREAS REACTIVAS

Analice las tareas a las que dedica su tiempo diario, aquellas que tienen que ver con

la misión de su puesto, con sus responsabilidades y objetivos son las llamadas tareas

activas, y por lo tanto más importantes y a las que debería dedicar más tiempo.

Las tareas que no aportan a la función de su puesto, aquellas por las que no le

felicitarán, que forman parte de lo que llega cotidianamente y ha de sacar se

denominan tareas reactivas.

Por lo tanto lo primero al empezar a organizar su tiempo es listar y fijarse en todas

las tareas que hace a lo largo de la jornada, y al mismo tiempo tener claro cuál es su

función principal en el puesto, sus principales responsabilidades y objetivos. Las

tareas relacionadas con su función principal del puesto son aquellas a las que debe

dedicar más tiempo ya que el resultado de las mismas es la que contribuye a su razón

de ser en la empresa, y a esas llamaremos tareas activas. El resto de tareas que hace

y que no tienen que ver directamente con sus principales responsabilidades pero las

realiza por rutina, porque le gusta hacerlo, porque aún no ha encontrado el momento

ni la persona en quien delegarlas; esas son las denominadas tareas reactivas. Se

entiende por reactiva toda aquella tarea que le frena y le roba tiempo de su

cometido principal.

Curiosamente y si somos honestos con

nosotros mismos descubriremos que

cumplimos el principio de Pareto y que

realmente dedicamos mucho menos

tiempo a las tareas activas del que

debiéramos, y que sin embargo en ello nos

va la continuidad en la empresa y nuestro

éxito en la misma. Es decir pasamos la

mayor parte de nuestro tiempo dedicado a

problemas secundarios en vez de

centrarnos en las pocas actividades de

vital importancia. Se vuelve a cumplir la



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regla de Pareto el 20% de nuestro tiempo nos da el 80% de los resultados.

Ilustración 1. Regla 80:20 (Principio de Pareto)

Ser eficaces en la gestión de nuestro tiempo pasa por administrar debidamente

nuestro tiempo a las tareas que más resultados dan a la consecución de nuestros

objetivos, y a partir de hay priorizarlas.

RECONOCER LO IMPORTANTE FRENTE A LO URGENTE.

Lo segundo que debemos hacer es quitarnos la tiranía de lo urgente, lo urgente no es

normalmente lo importante, y sin embargo cada vez tenemos más tareas urgentes

que nos ocupan casi toda la jornada y que no sólo nos apartan de lo importante, sino

que además nos marca nuestro tiempo.

La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y

urgente. Sobre la lista de tareas diseñada anteriormente, ya tiene claro que son

importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que

añadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de

prioridades según la misma.

URGENTE NO URGENTE

Importante 1 2

No importante 3 4

Nuestro trabajo se debería centrar realmente en trabajar sobre lo importante,

solucionando a primera hora de la mañana aquello que es importante y urgente,

despachando con nuestros colaboradores los trabajos a hacer, y a partir de ahí

dedicarle tiempo a trabajar de forma centrada en el punto 2, lo importante y no



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urgente, que realmente si nos hemos planificado adecuadamente será el núcleo de

nuestras tareas activas.

La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y

urgente. Sobre la lista de tareas diseñada anteriormente, ya tiene claro que son

importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que

añadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de

prioridades según la misma

PRIORIZAR

Priorizar el empleo de nuestro tiempo, sobre lo hasta aquí dicho, se convierte en la

piedra angular de la gestión de un directivo. Priorizar es establecer un orden en las

tareas diarias, con el fin de evitar la tiranía de lo urgente y concentrarnos en lo

importante. Los buenos directivos se caracterizan por poder hacer muchas cosas a la

vez, pero dedicándose en varios bloques a una sola tarea

De forma complementaria al cuadro anterior sobre importante y urgente se puede

introducir un análisis de valor de las tareas realizadas. En este sentido se puede

utilizar la Tabla de Análisis ABC como indicadora del valor de las tareas.

Para poder establecer una clara prioridad de las actividades planificadas se pueden

clasificar las tareas en:

Las tareas A o muy importantes son las que tienen un mayor efecto sobre los

objetivos. Sólo pueden ser llevadas a cabo por la persona en cuestión, bien

ella sola o en colaboración con su equipo.



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Las tareas B o importantes son actividades de una importancia intermedia

sobre el objetivo. Incluiremos aspectos que son necesarios para la obtención

de resultados pero que tienen una incidencia relativa sobre los mismos. Son

por lo general, tareas también importantes pero que pueden ser delegables.

Las tareas C o rutinarias son las de menos valor y las que más tiempo de

trabajo consumen.

Un análisis ABC no significa ocuparse sólo de las tareas A y renunciar a las C, sino

ordenar todas ellas asignando tiempo según prioridades. Esta decisión significará

asignar más tiempo a las tareas importantes y llevar esta decisión a la práctica:

Hacer en primer lugar lo más importante.

Evidentemente la prioridad debe atender a la importancia, pero en función de las

realidades ineludibles, se deberá combinar con la calificación de urgencia, para no

dejar nada sin hacer que sea realmente necesario.

En función de lo dicho hasta el momento, una planificación de nuestro día de trabajo

podría ser:

Planificar una o dos tareas de las clasificadas como A (dos o tres horas por

tarea aproximadamente).

Asignar tiempo para el control de 2 ó 3 tareas de las clasificadas como B ( una

hora por tarea aproximadamente)

Reservar el resto del tiempo para las tareas C y para dedicarlo a la

planificación

Al planificar el tiempo destinado a cada tarea es importante no sobreestimar el

tiempo. La experiencia suele demostrar que normalmente se planifica más de lo que

realmente se puede llevar a cabo y esto sólo conduce a una frustración innecesaria.

La regla básica en planificación de tiempo es planificar sólo el 60% del tiempo y dejar

el otro 40% restante como tiempo muerto de reserva.

Por último señalar la importancia de planificarnos nuestro tiempo con una doble

visión diaria y semanal que nos permita tener siempre una visión general de nuestras

tareas, actividades y evolución de proyectos.

Conocer la misión y

funciones principales

del puesto. ¿Por qué

estoy yo aquí?

Hacer una lista de

tareas, sin orden,

colocándolas todas

conforme nos van

viniendo a la memoria.

Después establecer un

orden, intentando

separar lo urgente de lo

importante, siguiendo

el cuadro anterior.



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.

Primero dedicarse a

despachar lo urgente e

importante,

normalmente llevará

poco tiempo.

Después dedicar tiempo

a trabajar en lo

urgente, hay que

centrase en lo

importante. Lo demás

puede esperar.

Existe un mañana, las cosas no urgentes pueden esperar, a través de la planificación les

dedicaremos la importancia que requieren en el momento adecuado.

Con la delegación conseguiremos centrarnos en las tareas realmente importantes.



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APOYOS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO

Existen dos tipos de apoyos para gestionar adecuadamente nuestro tiempo: técnico y

psicológicos.

APOYOS TÉCNICOS

Son apoyos técnicos todos aquellos que nos ayudan a hacer una planificación

adecuada de nuestro tiempo y de los proyectos a desarrollar. No entraremos a

desarrollarlos en este tema, al no ser objeto del mismo, pero si al menos citarlos

para recuerdo. Entre los más importantes y usados están:

Diagramas de planificación, tipo gráfico de Gantt. Tienen la ventaja de que le

ofrecen una visión conjunta de sus progresos en una serie de tareas y

proyectos relacionados con el tiempo

Uso de calendarios. Tanto de vista mensual como semanal. Con esta técnica

se empieza marcando la fecha límite de entrega del trabajo y se va marcando

los hitos importantes que debe ir cumplimentando hasta esa fecha. Con este

método del calendario hacia a tras puede ver rápidamente que si falla en

cualquier fecha intermedia, puede acelerar los trabajos para la fecha

intermedia siguiente, y de esta forma siempre tiene presente las tareas

importantes a realizar.

Herramientas y software de programación. En la actualidad han proliferado

todo tipo de sistemas para llevar una agenda de contactos, tareas hechos

relevantes, apoyados en avisos sonoros, imágenes… Todos estos sistemas son

de gran utilidad sin bien es necesaria una planificación correcta y una puesta

al día actualizada de la misma.

En relación al uso de agendas tener presente que es un instrumento de

planificación y organización por lo que es necesario sacarle el máximo

partido, para ello es importante recordar:

a. Tener una sola agenda.

b. Utilizarla de bolsillo o al menos cómoda de llevarla siempre consigo.

c. Las más prácticas son la de vista semanal.

d. Llevarla personalmente, una agenda no se debe delegar.

e. Reagrupar citas al comienzo y final de la jornada.

APOYOS PSICOLÓGICOS

Los apoyos psicológicos le van a ayudar a valorar positivamente el trabajo hecho y a

ir enfrentándose en cada paso con mayor energía. Para ello algunos consejos:



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Llegar al trabajo sabiendo que debe hacer ese día, que es lo importante y urgente

que debe resolver, esto es algo que se puede anticipar, una horita el fin de semana

para planificarse la semana entrante, o de forma diaria mientras va al trabajo dar un

rápido repaso a las actividades a hacer ese día. Esto le ayudará a centrarse, a llegar

ya haciendo cosas con energía positiva.

Igualmente cuando abandona el trabajo es importante que deje todo debidamente

archivado y ordenado, su puesto de trabajo limpio, esto le dará sensación de las

cosas que ha terminado de forma definitiva, pasará al día siguiente las que quedan

en curso, y sobre todo cuando llegue al día siguiente a su puesto, lo encontrará

ordenado y ya sabiendo que debe hacer.

En muchas ocasiones nos vamos a casa con la sensación de no haber hecho nada en

todo el día, esto no es cierto, en realidad la sensación es que no hemos hecho nada

de lo realmente importante, y nos olvidamos de las cosas urgentes que hemos ido

resolviendo a lo largo del día. Para evitar esta sensación y ayudar a planificarnos es

muy útil hacer una lista de cosas a hacer e ir tachándolas progresivamente, así

veremos que realmente hemos hecho cosas y nos dará información de aquello que

nos queda pendiente.



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CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO

EVITE LAS TRAMPAS DEL TIEMPO

A lo largo de la jornada nos vemos retrasados en nuestro trabajo por múltiples cosas

externas o internas a nosotros mismos, que nos van atrapando y retrasando en la

resolución de las tareas importantes a hacer. Y son muchos los directivos que

solucionan su propio trabajo una vez finalizada la jornada laboral. Durante todo el

día no encuentran el momento de hacerlo ya que están constantemente

interrumpidos por compañeros, visitas no deseadas, conflictos, llamadas telefónicas,

reuniones imprevistas, etc.

La revista Fortune hizo una encuesta entre más de cincuenta directivos que

ordenaron por orden de importancia los factores que más influían en la perdida de su

tiempo. La lista fue la siguiente:

Teléfono.

Correspondencia, papeleo, lecturas.

Las reuniones y conferencias

Relaciones públicas

Las visitas e interrupciones.

Los viajes de casa a la oficina.

Las comidas de negocio.

Las personas incompetentes

Exigencias familiares.

Estas interrupciones suponen un sobreesfuerzo por que las horas de la jornada no

bastan, y el directivo tendrá que robarle tiempo a su vida privada para poder

resolver su propio trabajo. Y además muchos de estos factores no previstos actúan

con un doble impacto negativo sobre la productividad del directivo ya que por un

lado son derrochadores de tiempo en la medida en que fácilmente pasan de lo

productivo a la improductivo, desequilibrando la correcta asignación de tareas y

además son fragmentadores de tiempo lo cual es más grave pues destroza la eficacia

que cabría esperar del empleo de bloques de tiempo, no sólo por la cantidad sino

también por la calidad final de nuestro trabajo. Es decir la persona distrae su trabajo

y necesitará un tiempo adicional de arranque para reemprender las tareas.

Desarrollaremos a continuación algunas de estas trampas a nuestro tiempo,

intentando dar pautas para corregirlas:

Exceso de perfeccionismo. En muchos casos nuestros propios deseos de hacer

las cosas perfectas, es uno de los principales obstáculos para no hacerlas a



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tiempo. En su trabajo, hay innumerables momentos a lo largo del día en que

no ser perfecto tiene más sentido desde el punto de vista práctico y

economizador de tiempo, que tender a la perfección. Para ello es importante

eliminar la tendencia a recopilar en exceso información, sólo la necesaria

para la toma de decisiones, más allá de eso se hace innecesaria o no

relevante.

Superar el miedo a decir que no. A muchas personas le resulta difícil decir

que no y se terminan cargando con tareas que realmente no son suyas bien

por un exceso de querer agradar o bien por deseos de integrarnos más en el

grupo. La realidad es que muchos aceptan invitaciones por no saber decir que

no o se hacen cargo de trabajos que realmente no les corresponden. Y

finalmente estos actos o tareas terminan destrozando nuestro tiempo. Es por

ello que debemos con tacto y empatía a prender a decir que no. Ante un acto

que le invitan agradecerlo, desearles lo mejor, pero decir claramente que

aunque nos gustaría no podemos asistir.

Que no te pasen el mono. William Oncken, especialista en gestión del tiempo

de directivos, desarrolló una teoría que denominó “Teoría de los monos”.

Según Oncken los problemas son como los monos que si no tienes cuidado

terminan subidos a tu espalda. Esto sucede cuando, por ejemplo, un colaborar

te interrumpe y viene a contarte un problema, a medida que el colaborador

va contándote el problema el mono va pasando de su espalda a la tuya. Si

finalmente el jefe se compromete a ayudarlo el mono ya está en la espalda

del jefe. Hay una diferencia importante entre ser amable con las personas y

un referente con el que pueden contar y otra muy distinta es terminar

haciéndoles el trabajo y resolviéndoles la cosas.

Educar a los demás a que está ocupado. Muchos directivos se jactan de que

siempre tienen su puerta abierta en todo momento. Es necesario ser cercano

y estar disponible a los demás pero controlando en todo momento la gestión

de su tiempo. Hay momentos en que se puede tener la puerta cerrada, y sólo

atender si realmente es algo urgente e importante, todo lo demás se debe

resolver diciendo “ me parece interesante quedamos mañana a tal hora en mi

despacho para verlo”. Existe un mañana y si acostumbra a la gente a que está

ocupado y eso sí les recibe cuando les haya dicho, será más respetado por

todos y además podrá dedicarle el tiempo que realmente necesita la persona

que vino a verle. De esta forma irá educando a las visitas internas a que

respeten su tiempo.

Educar a las visitas externas. En relación con las visitas externas lo más

eficaz es establecer un horario fijo para recibirles.

Lo mismo debe ocurrir con las interrupciones telefónicas, no es ser más importante

decir siempre que está reunido, pero cuando está centrado en los temas importantes

o atendiendo una reunión no deben pasarle llamadas, si anotarlas y contestarlas

adecuadamente después todas ellas. El teléfono es uno de los principales ladrones

del tiempo, pero también es una imagen que sus colaboradores y clientes tienen de



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su empresa. Estas son algunas recomendaciones para enfrentarse a las interrupciones

del teléfono:

Determinar con antelación cuando se está disponible para atender llamadas y

cuando se está reunido, y trabajando concentrado y mantener el compromiso.

Filtrar las llamadas en función de prioridades. Si es necesario, revisar los

criterios de filtraje.

Tener siempre a mano un bloc de fichas en blanco, la agenda y un lápiz.

Con respecto a la preparación de llamadas:

Agrupar en lo posible las llamadas, con el fin de gestionar mejor el tiempo de

trabajo.

Anotar con anterioridad el plan de la jornada los números de teléfono de las

personas a llamar y la documentación a tratar con ellos.

Preparar las entrevistas telefónicas importantes.

Tomar la iniciativa, es mejor llamar que ser llamado.

Antes de concluir asegúrese de que todos los puntos han quedado cubiertos.

EVITAR IRAS Y ACALORAMIENTOS INNECESARIOS.

El problema de la ira, en la gestión del tiempo, es que cuanto más tiempo tarde en

superar sus efectos para volver a pensar de forma racional y con la mente despejada,

más tiempo tardará en poder centrarse en lo que realmente le ocupa. Desarrollar un

adecuado autocontrol le permitirá no perder en tiempo en exceso con este problema.

Hay muchas tareas que nos gusta hacer y que tendemos a ocuparnos de ellas aunque

no sean de nuestra inmediata responsabilidad, e igualmente en muchos casos

tendemos a aplazar a aquellas cosas que no nos gusta hacer. Ambas cosas pueden dar

lugar a problemas de tiempo y debemos controlarlas adecuadamente.

EL EXCESO DE REUNIONES IMPRODUCTIVAS

o la mala gestión de las mismas es otra de las trampas del tiempo más frecuentes en

el directivo actual. La “reunionitis” es un fenómeno en moda y parece que por ser

directivos debemos estar presentes en todas y además decir siempre algo. Es

imprescindible seleccionar adecuadamente las reuniones a la que se debe asistir y

delegar en otras personas de su equipo otro tipo de reuniones donde su presencia no

es imprescindible. Igualmente pasa con la información de copia pasaba sobre las

reuniones o mensajes, cada vez es mayor el número de copias que recibimos de todo

y que nos puede llevar incluso horas diariamente en su lectura atenta y contestación.

Es necesario ponerle freno a esto, pues si no caemos en un exceso de reuniones y de

información, donde además los otros esperan respuesta de nuestra parte pues

estamos informados o hemos participado en una decisión o discusión.



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Igualmente las reuniones dirigidas por nosotros, aunque no es tema para desarrollar

aquí, debemos de optimizarlas al máximo desarrollando las habilidades necesarias

para hacer reuniones eficaces y breves.

LA HORA TRANQUILA

“Las grandes ideas no vienen en momentos bulliciosos, sino en la tranquilidad”

Nietzsche. Esta famosa frase nos da una idea de la importancia que tiene tomarnos

un tiempo para nosotros mismos dentro del trabajo. Reservarnos una cita, pero con

nosotros mismos. Para ello debemos reservar en nuestra agenda, igual que hacemos

para los clientes o reuniones, una cita con nosotros mismos, reservándola en la

agenda, cerrando las puertas, en esos momentos no estamos para nadie. Y dedicar

esa hora a centrarnos en los problemas más importantes que tengamos.

Ladrones del tiempo personales Ladrones del tiempo externos

Exceso de perfeccionismo Reuniones, correos, teléfono

Falta control Interrupciones

Dispersión constante, saltar de un trabajo a otro sin terminarlos.

Que nos pasen tareas no propias

Hacer lo que nos gusta o evitar aquello que no nos gusta

Exceso de burocracia en la organización

Exceso de urgencias

Mala organización personal

Falta de concentración, dar vueltas

Falta de delegación

Enumeración de los ladrones del tiempo más frecuentes. Nuestro día ideal, en cuanto

a gestión del tiempo se refiere sería:

Comienzo de la jornada, despertándose descansado, lleno de energía:

desayuna adecuadamente y llega al trabajo con tiempo.

Comienzo del trabajo: Sabe la cantidad de trabajo que hará durante la

jornada, con su lista de asuntos a realizar.

Resuelve las interrupciones: Limita la duración de las visitas, prepara las

reuniones, y reserva tiempo para su trabajo.

Antes de irse a casa: Revisa lo realizado en la jornada y se planifica para el

día siguiente.

El tiempo en casa: es tiempo libre, de satisfacción personal.



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RESUMEN DE GESTION DEL TIEMPO

Gestionar adecuadamente nuestro tiempo es clave para alcanzar la eficacia en el

puesto de trabajo y en nuestra vida personal y familiar.

Es necesario organizarnos a nosotros mismos antes de querer organizar a los demás

Para organizarnos debemos:

Conocer cuáles son nuestros objetivos, nuestras responsabilidades claves

dentro de la organización, aquello por lo que nos han contratado, nos pagan y

nos felicitarán en nuestro trabajo.

Listar las tareas que hacemos

Distinguir entre tareas activas y tareas reactivas, Diferenciar entre lo que es

importante y urgente.

Programar mi tiempo dando respuesta a las tareas que realmente son

importantes dentro de mis responsabilidades como forma de alcanzar los

objetivos.

Apoyarnos en metodología para clarificar prioridades. Método ABC.

Reforzar nuestra adecuada gestión del tiempo con herramientas y técnicas:

Apoyos técnicos: gráficos, calendarios, software.

Apoyos psicológicos

Conocer y saber evitar las trampas del tiempo



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DELEGACIÓN

Podemos definir la Delegación como “el proceso que nos

permite conferir a un colaborador el encargo de realizar

una función, concediéndole autoridad y la libertad

necesarias para su ejecución, pero conservando siempre

la responsabilidad final sobre el resultado”

La delegación es una de las principales herramientas

directivas y que requiere de una técnica adecuada, y

cuyo desarrollo le permitirá optimizar su tiempo y el de

los subordinados. Que usted sea el jefe no significa que

sea la persona más indicada para hacer determinadas

tareas, ni que la empresa le pague por ello. Los gestores

más eficaces tienen una gran habilidad para delegar funciones y deberes a otros, y

para asegurarse que esas funciones se llevan a cabo con éxito. Delegar es importante

para su carrera, dada la cantidad de tiempo que puede ahorrar delegando.

La delegación es una de las habilidades directivas más difíciles.

Si bien hay que tener presente que la delegación es una técnica que funciona a

medio largo plazo, nunca a corto plazo, Un error que se comete habitualmente es

pretender transmitir en una sesión una serie de instrucciones, sin evaluar el grado de

comprensión real que tiene el colaborador sobre las mismas y sin tener en cuenta las

dificultades a encontrar. En estos casos más que delegando estamos abdicando.

Para delegar correctamente es necesario dejar un tiempo y una puerta abierta para

que nos pueda consultar y transmitir todas sus dudas y dificultades. Y hasta pasar un

tiempo prudente no podemos pedir cuentas de resultados. Por lo tanto la delegación

conlleva: tiempo, paciencia y seguimiento para asegurarnos de que se hace

correctamente.

Un directivo que no delega no dirige ni puede ejercer liderazgo, y a veces nos

encontramos con directivos que no delegan, alegando razones como:

Falta de tiempo. Efectivamente delegar nos llevará un tiempo de explicar,

supervisar, apoyar al colaborador hasta que finalmente no nos ocupemos de

esas tareas, por lo que en un primer momento requerirá más tiempo. Pero si

no empezamos nunca habremos terminado y cada vez estaremos más cogidos

en tareas que no nos son propias.

Pensamos que el trabajo es demasiado importante como para correr riesgos,

así que lo hacemos nosotros mismos. Hay que recordar que un buen líder se

debe rodear de personas válidas a las que desarrolla, pensad que los demás no

van a saber hacerlo en dudar de nuestro equipo e intentar, falsamente,

compensar sus deficiencias con nuestro propio esfuerzo. En realidad detrás de

muchas actuaciones de este tipo lo que realmente se esconde en un mal

directivo que se quiere reservar para él las cosas y así que le valoren por su



23

importancia haciéndose imprescindible. Este tipo de líderes frenan a las

organizaciones y a los equipos.

Hay trabajado que nos gustan y evitamos delegarlos. Todos los directivos que

han ascendido de ser técnicos a directivos, les gusta y hasta se relajan

haciendo trabajos que antes hacían. En realidad ahora no se les paga por ello,

y si calcularan el valor de su tiempo haciendo estas labores se darían cuenta

de cómo malgasta la empresa el dinero. Por ello es fundamental evitar caer

en hacer esas tareas que nos gustan, por pura gestión y efectividad de nuestro

tiempo y trabajo, y para delegar de forma efectiva en nuestra gente.

Necesitamos mantener el control. El miedo a perder el control es algo que se

debe superar en la etapa de asegurarnos que el colaborador hace bien el

trabajo. Efectivamente al delegar perdemos el control de cómo se está

realizando la tarea, pero lo que nunca se delega es el resultado obtenido que

seguirá siendo responsabilidad del directivo.

Inmovilismo y resistencia al cambio Suele ocurrir en los directivos de

avanzada edad, o con escasa formación, prefieren mantener su status y

actuar como siempre se ha hecho, introducir cambios para ellos es una

amenaza a sus condiciones actuales.

Miedo a que los reconocimientos sean para sus empleados. Los buenos

directivos saben que cuando se está reconociendo el trabajo de su equipo se

está reconociendo también el trabajo propio.

No sabemos cómo delegar. Es una técnica y se aprende, nadie nació enseñado, este

capítulo puede ayudar a resolver esas dudas. Y a aclarar las múltiples ventajas que la

delegación tiene en las organizaciones actuales, no sólo para la organización y el

empleado sino también para el directivo que a través de ella podrá incrementar sus

resultados.

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

Para el directivo

Aumenta la capacidad de dirección y su capacidad para hacer más. Mediante una

apropiada delegación lograremos incrementar nuestros resultados, ya que

movilizaremos y coordinaremos más recursos tanto humanos como materiales.

Permite abordar las funciones realmente de dirección, las más importantes y por la

que realmente le pagan, liberándonos de tareas rutinarias. Esto implica la posibilidad

de adentrarnos en nuevos proyectos en nuevas ideas.

Crea un respaldo propio. Tendrá un equipo de trabajo a disposición de obtener

resultados, más implicados y profesionales cuanto más se haya preocupado en

delegar y desarrollar a su equipo.



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Para el empleado

Desarrolla sus habilidades, la adopción de nuevas tareas y responsabilidades es un

reto de desarrollo personal y profesional; de ganar experiencia y desarrollar el

talento propio.

Incrementa la involucración y motivación de los empleados, tanto en el grupo como

en la empresa.

Para la empresa

Incrementa la productividad. Al optimizar los recursos y aprovecharlos al máximo

tanto al propio directivo como a sus colaboradores. Además de promover un

ambiente adecuado donde se trabajan mejor y se da el escenario apropiado para la

aportación de ideas.

Reduce el retraso en la toma de decisiones. Las organizaciones mejor a la toma de

decisiones si hay más personas implicadas en la resolución y en dar ideas.

Aporta ideas, enfoques nuevos y nuevas formas de trabajar.

Desarrolla a cada miembro del equipo y sus capacidades profesionales. Teniendo más

gente preparada para promoción y/o rotación.

CÓMO LLEVAR A CABO LA DELEGACIÓN.

1. Identifique que funciones se pueden delegar. El primer paso es la delegación es

identificar que funciones o tareas dentro de una función principal, se pueden delegar

y que las realice un colaborar dedicándose el directivo así a sus tareas importantes.

En principio siempre se piensa en tareas que no nos gusta realizar, esto es un error,

debemos empezar por aquellas que nos gusta hacer a nosotros, la razón es que

daremos mejor las instrucciones de cómo hacerlas, y con ello tendremos más

oportunidades de buen resultado.

2. En segundo lugar hay que seleccionar a la persona adecuada en quien delegar.

Para ello es fundamental conocer bien a su equipo e incluso apoyarse en

valoraciones del desempeño anteriores o test de personalidad laboral y de análisis de

potencial. Es importante conocer a fondo al equipo y aprovechar sus posibilidades y

creatividad. Sus conocimientos, experiencia, intereses, disponibilidad… Un grave

error es elegir a una persona dándole una delegación como premio a su fidelidad,

antigüedad en la empresa… o bien por compensar poder interno por que antes había

delegado en una persona y ahora le toca a otra. La elección de la persona se debe

hacer en función de sus capacidades y asegurándonos que realmente esa persona

quiere y por lo tanto será un éxito la elección de la persona y reduciremos

considerablemente el peligro de equivocarnos.

3. Explicar la tarea. Lo realmente importante es que el colaborador alcance a

comprender los resultados finales que esperamos, los objetivos, e indicarle como lo

hacemos nosotros. Al delegar delega los resultados no la forma de hacer el trabajo,



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cada persona tenemos nuestro estilo, nuestra forma de hacer la cosas, por lo que en

él como hay que dejar la suficiente libertad de acción.

4. Dar tiempo. En un primer momento hemos delegado una función, ahora el jefe lo

que debe hacer es mantenerse próximo, supervisando de forma cercana, Este control

le va a asegurar que su colaborador no sólo realiza la tarea sino que además la

realiza bien, que es realmente el objetivo que perseguimos al delegar.

“cuando enseñamos a un hijo a nadar no le tiramos a la piscina y nos vamos,

nos quedamos próximos a él, ofreciéndole nuestra mano, cuando no la

necesita nos mantenemos cercanos corrigiéndole pequeñas cosas y después le

dejamos solo. El proceso de tiempo en delegación debe ser de igual forma.”

5. Mantener un control sobre los resultados. Una vez que el colaborador ya sabe

hacer la tarea sólo le debe remitir los resultados obtenidos, estableciendo controles

periódicos sobre los resultados de la tarea delegada.

En todo momento se debe llevar un control positivo sobre el subordinado que se

sustenta básicamente en establecerle los objetivos y resultados de forma clara,

dejarle independencia de trabajo y mantenernos cercanos para apoyarle en lo que

necesite. Nuestros colaboradores, una vez delegada la tarea, o en el transcurso de la

delegación, nos deben de percibir como una persona cercana, a la que recurrir para

obtener ayuda, en ningún momento debemos ejercer un control estricto sólo sobre

resultados y que se perciba de forma coercitiva.

Mantener control sobre los resultados significa también dejar independencia en la

forma en que lo hace y darle autoridad en las decisiones que debe ir tomando para

lograr el resultado.

“encargamos a un colaborador que nos sustituya en una reunión con alto nivel

de carga técnica donde íbamos a ir los dos, pero finalmente sólo asistirá

él.Por cuestiones personales el jefe debe ausentarse del país durante una

semana y ha dado instrucciones concretas de que no se le moleste. El jefe da

instrucciones de que vaya a la reunión según teníamos previsto cogiendo el

avión de las seis de la mañana para estar en Madrid a las nueve y poder así

asistir a la reunión que comienza a las diez, y que mantenga una reserva de

hotel para esa noche por si la reunión se alarga. A la vuelta, el jefe a primera

hora, le llama su despacho para que le informe de los resultados de la

reunión. Encontrándose que finalmente no había ido pues por problemas de

niebla se suspendió el vuelo y al no estar autorizado para ir en su propio

coche o coger un coche de alquiler decidió quedarse en el trabajo. Llamó a la

persona encargada de reservas de viaje de la compañía quien no le autorizó a

coger un transporte alternativo, pues en el procedimiento de la empresa se

recogía expresamente que a ese destino los viajes se harán siempre en Avión”

Este ejemplo, sin duda exagerado y que puede extrapolarse a la falta de toma de

decisiones dentro de una organización, muestra la necesidad de que cuando

delegamos a cualquier nivel se debe delegar la autoridad para la toma de decisiones



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que permitan alcanzar los resultados esperados. En el ejemplo lo importante no es el

procedimiento de viajes, que sin duda debe haberlo en toda compañía, sino la

autoridad necesaria para adecuar los procedimientos o tareas al fin perseguido. Aquí

lo que el jefe espera de su colaborador es el resultado de la reunión, el objetivo que

realmente le había delegado.

6. Ir agrandando el círculo de delegación, cada vez asignando más tareas a más

miembros del equipo, a fin de conseguir la mayor eficacia del equipo. En este punto

muchos directivos suelen fallar ya que al elegir la persona para otorgar la tarea

suelen tener sus preferencia, con lo que suele producirse un exceso de delegación en

algunos miembros del equipo, frente a otros con escasa delegación. Esta distribución

no equitativa de tareas suele ir en contra del rendimiento del equipo pues termina

inutilizando a nuestras personas claves, por simple exceso de trabajo y

responsabilidad, al tiempo que trae desmotivación generalizada a todos.

7. Intercambiar responsabilidades Una buena forma de hacer desarrollar a todo el

equipo y ganar en aportación es, en la medida de lo posible, alternar y rotar las

responsabilidades que hemos ido delegando. De esta forma conseguiremos

polivalencia en nuestros equipos.

8. Conceder derecho al error. Un colaborador puede equivocarse, como lo podemos

hacer nosotros, ese derecho se le debe reconocer, y no pasa nada, en cualquier caso

el jefe sólo puede estar encima y hacer una delegación correcta para evitar que

ocurra, y asumirlo conjuntamente con el subordinado en caso de error.

El siguiente gráfico muestra los pasos precisos para una correcta delegación y que en

todo momento hemos de tener presentes:

QUÉ TAREAS A DELEGAR

La delegación debe tener un primer propósito en beneficio propio: facilitar el logro

de nuestros propios objetivos, aumentando nuestra propia capacidad, lo que requiere

simplificar nuestro propio trabajo, y estar en posición de aspirar a otras tareas más

importantes para lo que precisamos de tiempo.

Y desde el punto de vista de la empresa y el equipo debemos delegar para conseguir

el desarrollo profesional de nuestro equipo.

Abordaremos aquí las funciones a delegar a los colaboradores como individuos, las

funciones que resultan más efectivas si las delegamos son:

Elegir las tareas a delaegar

Elegir a la persona

adecuada

Explicar las tareas y dar

tiempo

Seguimiento por

resultados



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Aquellas funciones que no dominamos y que un colaborador puede

desempañar tan bien o mejor que nosotros. Un buen directivo es aquel que se

rodeada de gente válida en aquellos aspectos que el domina menos para

sentirse apoyado por ellos, por otro lado no sabemos de todo, y tampoco se

nos pide eso.

“En una orquesta el director de orquesta no tiene por que saber tocar

todos los instrumentos y aunque los sepa, en ningún caso se le pide

que lo haga mejor que los miembros de la orquesta, se le pide

comprensión general y coordinación de movimientos. Un buen

directivo es aquel que tiene visión general, sabe escuchar y tomar

decisiones“

Como norma de oro debemos delegar todo aquello que pueda realizar

suficientemente bien uno de los colaboradores.

Recordando el principio de Pareto todas aquellas tareas que engloban el

ochenta por ciento de tiempo y que sólo le aportan el veinte por ciento de los

resultados de su función. Es la mejor forma para ser eficaces en nuestro

trabajo y en nuestra posición, no se nos paga por estar o por trabajar más sino

por los resultados obtenidos .

Es decir, y de forma general, general debemos delegar todas aquellas tareas

que, en gestión del tiempo, estudiábamos como No importantes y No

urgentes, aquellas que no corresponden directamente con nuestros objetivos

personales, aunque en ocasiones si delegaremos parte de tareas relacionadas

con nuestros objetivos. Y que en la clasificación de tareas estaban situadas en

BC. Normalmente no delegaremos las tareas del grupo A, pues deberán recibir

por nuestra parte prioridad absoluta, y si las delegamos debemos de vigilar

muy estrechamente sus resultados.

Tareas dedicadas a la recopilación de información. Si bien nos puede relajar

navegar por internet, leer revistas, periódicos, boletines oficiales… el trabajo

de un directivo es analizar la información debiendo otros encargarse de

recopilarla.

Tareas sencillas, rutinarias y/o sistemáticas. Estas tareas pueden ser

enseñadas y aprendidas en un tiempo corto por el colaborador. En estos casos

de tareas es interesante que contemos con algún manual de procedimientos

de cómo realizar la tarea, manual realizado bien por nosotros o que le

pidamos al propio colaborador que redacte con el fin de fijar mejor el

conocimiento. Para mejor gestión del conocimiento dentro de una empresa es

fundamental que este tipo de tareas, sean más o menos complejas, estén

redactadas en procedimientos y estilos de trabajo a fin de que puedan ser

realizadas por otras personas, atendiendo así si tenemos equipos con alto

nivel de rotación por salidas de la empresa, promociones internas o movilidad

geográfica. O sencillamente para conseguir mayor polivalencia de nuestros

equipos.



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Subrogar roles. Es decir declinar y delegar la asistencia a determinadas

reuniones, actos sociales, conferencias. En algunos casos será imprescindible

que asista el directivo en persona, pero en la mayoría se puede delegar en

colaboradores que además estarán encantados de poder representar a su

empresa.

Tareas que requieren una fuerte especialización técnica. Aquí es necesario

más que nunca buscar a la persona adecuada con alto dominio de la materia

Por otro lado hay una serie de tareas que nunca deberemos delegar y que tienen que

ver con:

Tareas que puedan generar conflictos o resultados no deseables para el grupo,

como por ejemplo la valoración de desempeño de nuestros subordinados, el

hacer un informe confidencial etc.

Tampoco deberemos delegar las tareas urgentes ya que como hemos dicho al

principio la delegación es una técnica que funciona a medio largo plazo. Una

tarea urgente no se debe delegar salvo que estemos muy seguros de que el

colaborador realmente la sabe hacer bien, en caso contrario estaremos

abdicando y comprometiendo a nuestro colaborador.

De de forma evidente no se deben delegar las tareas que son propias del

directivo, aunque si, como decíamos más arriba parte de ellas. Entre esas

tareas no debemos delegar el establecimiento de objetivos, la asignación de

funciones, aspectos disciplinarios y motivadores, el control y seguimiento de

las tareas.

No serán delegables tampoco la gestión de personas a su cargo. Los

reconocimientos y recompensas al buen trabajo de los empleados tienen más

impacto si vienen del directivo, cuando esta tarea se delega el efecto del

reconocimiento se ve mermado, incluso puede llegar a ser hasta negativo

pues el trabajador puede percibir que su reconocimiento realmente es una

simple cuestión formal.

Nunca se delegara el establecimiento de metas y visión empresarial a largo

plazo. Un directivo cuanto más alto sea su nivel tiene una visión más amplia

de la compañía o de su área de negocio, y aunque puede pedir apoyos en este

sentido pero bajo ningún concepto estas obligaciones son delegables.

En épocas de crisis o restructuraciones no se deben delegar la toma de

decisiones importantes que conlleven el cierre de secciones,

restructuraciones de personal, establecer políticas estratégicas.

LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTAR MADURA PARA UNA DELEGACIÓN

EFICAZ

No basta con que nosotros sepamos delegar de forma adecuada, sino también que la

organización en que trabajamos esté suficientemente madura para la delegación,



29

para ello se deben de dar una serie de condicionantes que de no existir deberíamos

propiciarlos:

Política de unidad. En muchas organizaciones se trabaja por órdenes directas

de la dirección general, en muchos casos saltándose a sus mandos y

dirigiéndose a subordinados de éstos. Una organización debe tener una

estructura organizativa, unos objetivos de organización y de áreas funcionales

compartidos y respetados por todos, trabajando de forma común, a fin de que

cada directivo pueda en sus áreas desarrollar equipos y delegar de forma

eficaz.

Problemas organizativos. Nos encontramos en muchos casos organizaciones

excesivamente rígidas con organigramas complicados que frenan la innovación

y la creatividad, factores que deben estar presentes en una organización que

quiera implantar planes de delegación. O todo lo contrario organizaciones de

nueva creación donde no están claros los organigramas ni las funciones y

donde todo se hace por impulsos. En cualquiera de los dos casos, y para una

delegación eficaz debemos empezar por arreglar la organización antes de

delegar.

Mantener el principio de jerarquía. Todo empleado en una organización tiene

un jefe, este principio de jerarquía debe ser respetado para la claridad en la

toma de decisiones. Es lo que en análisis de organización se conoce como

unidad de mando. En las organizaciones actuales es cierto que además de una

dependencia jerárquica se introducen dependencias funcionales pero que no

deben romper este principio elemental pues sino la delegación sería

imposible.

Propiciar una cultura participativa y democrática. La delegación es una cosa

de dos, y no podemos permitir que las personas a las que se delega no

terminen de asumir sus responsabilidades y continuamente pregunten antes



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de hacer o tomar una decisión. Esta “delegación hacia arriba” son propias de

organizaciones donde los directivos nunca ceden realmente la autoridad. Se

debe exigir a los colaboradores que tomen decisiones en todo lo que se les ha

delegado y sólo deleguen “hacia arriba” cuando se escapa de su ámbito de

actuación.

Ausencia total de programas de formación y reciclaje. Para delegar es

necesario contar con personas cualificadas y actualizadas en los

conocimientos y habilidades. Uno de los primeros requisitos que ha de cumplir

una empresa antes de iniciar un programa de delegación es analizar los déficit

de formación de su personal y establecer los programas para aumentar sus

capacidades y habilidades.

Conocer los objetivos. Difícilmente podremos saber nuestras prioridades y

nuestras tareas importantes si desconocemos nuestros objetivos, y por lo

tanto mal podremos establecérselos a nuestro equipo. Por lo tanto lo primero

es conocer realmente mis funciones, responsabilidades y objetivos para a

partir de hay que trabajar de forma eficaz tanto en gestionar el tiempo propio

como el de los colaboradores.

Ámbito de control. Necesidad de mantener una estructura compensada de

responsabilidades. Una persona puede dirigir de 7 a 9 colaboradores con

tareas distintas, de forma eficaz, si este número crece es necesario introducir

un elemento intermedio de mando para que la dirección y delegación sea

eficaz.

Falta generalizada de un manual de funciones, de una descripción de puestos

donde queden claras las funciones y responsabilidades de cada miembro de la

organización, así como su ámbito relacional y de dependencia.

Hay que ser consciente de que cuanto más claras sean las definiciones de

funciones de los puestos o de los departamentos, de las actividades que han

de desempeñar, de la autoridad que se delega y que cada uno tiene dentro de

la organización y de las relaciones interdepartamentales, más fácil será la

delegación puesto que se hará en un entorno organizado.

Falta de planificación. Una organización no planificada es una organización

que trabaja al día a día, con un exceso de órdenes y de improvisaciones que

hacen muy difícil una delegación efectiva.

Principio de la indisolubilidad de la responsabilidad. Un directivo siempre es

el responsable último de las decisiones de su área, aunque hayamos delegado

responsabilidades y autoridad la responsabilidad última no se delega.

Principio de igualdad entre autoridad y responsabilidad. La responsabilidad

que se da al colaborador no puede ser mayor ni menor que la autoridad que se

le confiere



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Por lo tanto es necesario conocer la organización donde nos encontramos y sus

niveles de desarrollo de lo aquí expuesto, teniendo en cuenta sus faltas para una

delegación actual e ir corrigiéndolas en un futuro.

QUÉ HACER CUANDO SALE MAL

Hay que reconocer que a veces, pese a la mejor de las intenciones, la delegación no

da los resultados esperados. Para comprobar si realmente hay algún problema o todo

se va desarrollando bajo lo previsto, el secreto esta en hacer un seguimiento de las

tareas o funciones delegadas y del personal que las lleva a cabo a través de:

Seguimiento personal. Visite personalmente a sus colaboradores y compruebe

in situ su progreso de forma regular.

Muestras. Revise con asiduidad las muestras de su trabajo, y compruebe que

cumplen con los parámetros de calidad acordados.

Informes de progreso. Solicite informes a sus colaboradores donde les

indiquen como va evolucionando todo, y si tienen algún problema.

Implantar un sistema de seguimiento formalizado. Por ejemplo un sistema de

seguimiento informatizado sobre tareas, fechas de entrega, resultados

obtenidos.

Si al aplicar estas técnicas de control se observa que el empleado tiene más

dificultades de las previstas para hacer sus trabajos, lo que puede hacer es:

Aumentar el control. Dedicar más tiempo a los empleados que tiene

problemas, evaluando muy de cerca su rendimiento.

Asesoramiento. Aumente el asesoramiento, de una forma clara y franca en

todo momento, estableciendo planes conjuntos para modificar los errores.

Rescindir la autoridad y delegación. Si finalmente no consigue los logros

esperados no le quedará más remedio que rescindir la delegación y estudiar

más adelante la posibilidad de darla. O bien reasignar actividades a

empleados que estén más capacitados.

CONTROLAR LOS PROGRESOS

Como se puede observar en el apartado anterior la clave de la delegación está en el

control, un control positivo, no sólo durante el proceso de delegación, sino durante

toda la actividad directiva, y de hecho controlar es una de las cuatro facetas claves

de un directivo.

No basta delegar una tarea y/o función y marcharse sin más, los directivos deben

controlar los resultados de la delegación para controlar que todo se lleva a cabo de

forma correcta y en el tiempo esperado. No se trata de vigilar cada movimiento ni

como se hace la tarea, sino de controlar los resultados finales y los progresos y

evolución del trabajo.



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Pero en dirección de personas, y el control es una faceta de la dirección, tenemos la

máxima de que cada empleado es único, por lo que conociendo nuestros empleados

deberemos adaptar la forma de control a cada uno. Los empleados recién

contratados o sin experiencia requieren de una mayor atención que los que lleva

tiempo en sus puestos, mientras que los empleados más experimentados el nivel de

control debe ser menor, de hecho si vigila a alguien con gran experiencia y buenos

resultados podrían sentirse ofendidos y pensar que no confía realmente en ellos.

Teniendo en cuenta que delegamos a personas, hay que tener en cuenta los

siguientes aspectos para que el control sea más eficaz:

Acomodar el estilo de control a cada empleado. Si se trata de un empleado

que le gusta trabajar de forma independiente y es capaz de hacer sus

funciones, se debe establecer un control sólo por puntos críticos. Si por el

contrario necesita más atención, bien porque carece de experiencia, porque

tiene tendencia a trabajar más en grupo… cree un sistema de reuniones de

seguimiento.

Emplear un sistema escrito o informático para llevar a cabo el seguimiento de

tareas. Un sistema que le permita hacer un seguimiento efectivo, y sobre todo

utilizarlo de forma regular

Mantener abierta siempre las líneas de comunicación con sus colaboradores.

La comunicación abierta y sincera es crítica en el proceso de delegación y

contribuye a generar confianza entre ambas partes. Los empleados deben

saber que le deben comunicar cualquier problema que tengan y el directivo

debe asegurarse de que realmente lo hacen. Para potenciarlo hay que evitar

la tentación de castigar a los empleados cuando hacen algo mal, para evitar

ocultaciones posteriores de información.

Hacer un seguimiento de los acuerdos alcanzados con los trabajadores. La

delegación requiere confianza, por un lado el directivo confía en que el

empleado hace de forma adecuada la tarea delegada, y el empleado confía en

la autoridad del directivo y en su apoyo para llevarla a cabo. Y este acuerdo

no escrito hay que mantenerlo a fin de no erosionar la confianza depositada.

Recompensar el rendimiento cuando ha cumplido las expectativas, e intente

ayudar para mejorar una actuación de un colaborador cuando ha quedado por

debajo de las expectativas deseadas.

“Las alabanzas se hacen en público y las críticas en privado”

EL PAPEL DE JEFE Y COLABORADOR EN LA DELEGACIÓN

La predisposición y forma de actuar del feje y del colaborador en el acto de la

delegación es fundamental para que esta se haga de forma efectiva. Presentamos a

continuación un cuadro resumen de cuál deben ser la forma más adecuada de unos y

otros. Como ya se ha dicho la delegación en realidad es cosa de dos dentro de una

organización que sea propensa a establecer políticas de delegación. Y si bien un



33

directivo debe tener la voluntad de delegar y la técnica adecuada de cómo hacerlo,

siguiendo la estructura que ya hemos presentado, el subordinado debe igualmente

tener el espíritu de superación, la seguridad en sí mismo y las ganas de asumir

verdaderamente más funciones y responsabilidades. En muchos casos estas

indefiniciones de los subordinados son la causa del fracaso de la delegación.

EL PAPEL DE QUIEN DELEGA EL PAPEL DEL DELEGADO

- Comunicar claramente. Dedicarle el tiempo y esfuerzo necesario hasta tener la certeza que el subordinado ha entendido el encargo, su ámbito de trabajo y responsabilidad y lo que se espera de él. No sólo al colaborador sino también a su ámbito de influencia.

- Asumir iniciativa. El colaborador no puede tener una actitud pasiva de esperar a que el jefe hable y entonces el actuar. Debe coger iniciativa sobre las funciones delegadas demostrando resultados. La delegación se hace por convicción entre dos personas.

- Precisar la autoridad que se concede. Cuando se delega se comparte autoridad, y la persona en quien se delega precisa de esa autoridad para llevar a cabo las funciones.

- Ser leal con el jefe. Siempre se debe respetar el criterio del jefe, mostrarle disconformidad si así se considera, pero finalmente permanecer fiel a él.

- Controlar los resultados no el método. Se delegan funciones, responsabilidades, no la forma de trabajar, en esta se debe dejar independencia.

- Decidir en función de las metas personales. Cuando se recibe una delegación es porque la organización precisa de un crecimiento, es necesario estar alineado con los intereses de la organización.

- Establecer objetivos y seguimiento de resultados. Como forma de ver el desarrollo del trabajo y poder ayudar al colaborador si este lo precisa.

- Informar al jefe. Igual que el jefe debe controlar los resultados el delegado debe mantener informado al jefe sobre la evolución de su trabajo. Si esta comunicación no se da, estaríamos ante una abdicación no delegación, hay que dejarlo claro.

- Confiar en la persona elegida y en su forma de hacer el trabajo. El delegado debe de gozar de más libertad conforme va adquiriendo más experiencia y competencias

- Desarrollo continuo. Al aceptar más responsabilidad y funciones, se acepta también desarrollarse en conocimientos y profesionalmente sobre esas funciones o nuevo puesto

- Reconocerle el éxito en privado y en público y apoyarle en los fracasos y dudas.

- El puesto es de la persona que lo ocupa, y se desarrollará tanto como la persona quiera o esté dispuesta a hacer.

- Mantener la delegación. Nunca se debe delegar unas funciones y dar marcha a atrás temporalmente y después volver a delegar. Estos cambios desmotivan al colaborador y crean confusión en el equipo.

Merece especial desarrollo, dentro de los factores expuestos en el anterior cuadro, el

tema de los niveles de autoridad que debe delegar el jefe, pues en muchos casos es

uno de los motivos principales de fracaso en la delegación. Ya que el directivo medio

desea delegar funciones pero se resiste a delegar la autoridad a los colaboradores y

sin esta delegación de autoridad difícilmente se puede llevar a cabo la ejecución de

las funciones.



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La actuación habitual de los jefes en la delegación de autoridad se adecúan a alguno

de los modelos siguientes:

NIVEL 1. Facilítame la información disponible y yo tomaré la decisión.

NIVEL 2. Una vez que tienes claro, como jefe, que la persona es capaz de

recabar de forma adecuada la información, hay que invitarle a que proponga

soluciones y alternativas para analizarlas conjuntamente. “Coge la

información disponible y dime posibles acciones que harías con ella”.

NIVEL 3. Cuando se ha comprobado una actitud adecuada en el análisis de

información y alternativas posibles adecuadas, se debe pasar a este tercer

nivel, que se correspondería a “Dime directamente cuál es tu plan pero no

actúes sin mi aprobación”, para pasar inmediatamente a cuando tengamos

claro la idoneidad de las reflexiones y planes que tengan en cuenta todos los

puntos de vista necesarios a “Dime cuál es tu plan y actúa si no te digo lo

contrario”.

NIVEL 4. Se corresponde con la delegación ya madura en la que hay confianza

en la toma de decisiones de la persona elegida. “Actúa y mantenme

informado”

NIVEL 5. Actúa por tu cuenta, analizamos resultados.

Normalmente estos niveles de autoridad suelen establecerse en función de distintas

razones:

Tipo de liderazgo. En cuyo caso las personas que se mantienen en los niveles 1

y 2 nunca llegan a delegar autoridad realmente, ni responsabilidad. Son

siempre omnipresentes y no permiten el desarrollo de sus colaboradores.

Un directivo que vaya aplicando adecuadamente la delegación debería, en

función de la madurez del colaborador, ir pasando por los distintos niveles

con el objetivo de situarse en el nivel 5.

Si bien existen situaciones en que el nivel de autoridad no tiene que ver con

el estilo de liderazgo sino con la tarea/o función en sí misma, en esos casos la

delegación de autoridad se debe enfocar de modo distinto:

Riesgos inherentes a una decisión. En este caso, si el riesgo es muy alto, o la

importancia de la decisión tomada también, podrá ser normal delegar hasta

un nivel 3, más por cuestión de buscar consenso y reforzarse como equipo que

por una cuestión de desconfianza hacia el colaborador.

Decisiones que son realmente propias del directivo, en estos casos se delega

parte de tareas, recogida de información…. Pero no se habían delegado las

funciones y toma de decisión propiamente dichas.



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TIPOLOGÍA DE DIRECTIVOS INEFICACES EN DELEGACIÓN

Existen cuatro tipos de directivos que nunca delegaran de forma adecuada, de forma

genérica responden a los siguientes tipos descritos:

El Supermánager. Tras alguna experiencia delegando, descubren que ellos son

capaces de hacer todo y mucho mejor que nadie, los demás realizan los trabajaos

con un nivel de calidad muy inferior al suyo. Por lo tanto no delega nada y lo hace

todo el mismo.

“Lo mejor no es lo más adecuado” Shakespeare. (Cuando algo sirve ya tiene

calidad suficiente)

El jetmánager. Es muy rápido o cree serlo en realizar las tareas. Piensa que con el

tiempo que debe invertir en explicar las tareas, los objetivos los procedimientos de

trabajo, discutir las estrategias, enseñar y formar a la gente, le sale más rápido y

rentable hacerlo él mismo.

“El arte de dirigir es incompatible con el activismo, la delegación le

permitirá tener un equipo de alto rendimiento que le permitirá afrontar

nuevos retos”

El Heroemánager. No quiere parecer desocupado ni que la gente crea que es un

tirano. Cree que si en la empresa hay que trabajar su obligación es dar ejemplo y

trabajar más que nadie.

“De todos los músculos que hay en una empresa el más importante es el

cerebro. El talento y la inteligencia son las herramientas básicas del

dirigente.”

El aristománager. Desea retener los conocimientos y habilidades específicos de las

tareas que realiza. Piensa que a través de la delegación transmite sus conocimientos

a otros, sus secretos y su ciencia. No está dispuesto a mezclarse con el populacho.

El Abdicador. Confía plenamente en la gente, hasta el punto que no dedica tiempo ni

en planificar la delegación ni en explicar nada, el otro debe saberlo por sí mismo, no

delega, abdica directamente las responsabilidades, aunque se reserva la autoridad.

Este tipo de jefe es muy peligroso pues en apariencia te da su confianza, pero

realmente ni sus conocimientos ni su apoyo. En estos casos normalmente al tiempo se

pierde la confianza y al colaborador entonces no le queda nada.

EL LÍDER COACH

Una de las funciones de un directivo es enseñar a sus colaboradores y desarrollar sus

equipos, no sólo en funciones técnicas, sino en mostrarles la cultura de empresa, la

visión que desde cada puesto de debe tener y el conocimiento de la compañía y

entorno necesarios para la toma de decisiones eficaces.

“Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino

hacerles ver la suyas.” Goethe.



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Hasta aquí hemos hablado de la importancia que tiene asesorar al empleado,

mantener un control positivo y mantenernos cerca de él como elementos claves en el

proceso de delegación. Este asesoramiento, enfocado a desarrollo del talento

humano, encuentra en la teoría del líder coach una de las novedades más

interesantes de la gestión directiva actual, y que complementa de forma adecuada

este capítulo dedicado a la delegación.

El coaching se basa no tanto en transferir nuestros conocimientos sino en desarrollar

la potencialidad de nuestro colaborador. Las finalidades del coaching son:

Desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y

eficaz.

Realizar con el colaborador aproximaciones que nos permitan trabajar en la

mejora de su rendimiento.

Conseguir definir metas claras, y establecer un plazo específico para

alcanzarlas.

Usar el coaching es adoptar, por parte del directivo, un rol de facilitador o

generalista. Este rol va orientado a resultados, como no puede ser de otra forma en

el mundo empresarial, pero teniendo de muy en cuenta a las personas y sus talentos

para alcanzar los resultados, por lo que es un estilo de liderazgo más acorde con las

organizaciones que confían claramente en el desarrollo de personas y en el

aprendizaje permanente, uno de los requisitos que debe existir en una empresa que

se enfrente a un proceso amplio de delegación.

Los objetivos del coaching serían por lo tanto:

Mejorar el rendimiento de los colaboradores

Desarrollar el potencial del personal

Mejorar las relaciones director-colaborador

Fomentar el liderazgo

Facilitar la motivación

Aumentar la autoestima

A largo plazo promueve la independencia de la gente.



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RESUMEN DE DELEGACION

La delegación es el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de

realizar una función, concediéndole autoridad y la libertad necesarias para su

ejecución, pero conservando siempre la responsabilidad final sobre el resultado”

La delegación presenta varias ventajas:

Para el directivo Para la empresa Para el empleado

Le permite centrase en tareas más importantes de su función y conseguir mejores resultados.

Aumenta la productividad Desarrolla las habilidades

Aborda más funciones importantes al disponer de más tiempo

Disminuye tiempo en la toma de decisiones

Mayor involucración y motivación

Crea un respaldo de colaboradores

Mayor aporte de ideas y puntos de vista

Desarrollo profesional

Las fases para una delegación eficaz son:

De forma general se podrán delegar todas aquellas tareas que no tengan que

ver con la función principal del puesto y las que requieran de un nivel de

conocimiento técnico altamente cualificado.

Para asegurar el buen resultado de la delegación es necesario desarrollar un

control positivo y efectivo sobre la evolución de la misma, adecuando el

control y liderazgo a las características de cada colaborador, tanto por su

experiencia como estilo de trabajo.

El papel del directivo y del colaborador en un proceso de delegación de

basarse en la voluntad, respeto y confianza mutua.

Dentro de la tipología de liderazgo más adecuado para llegar con éxito en un

proceso de delegación, está el líder facilitador que con las aportaciones de

metodología del líder coach puede conseguir unos excelentes resultados en la

delegación y desarrollo del talento de los colaboradores.

Elegir las tareas a delaegar

Elegir a la persona

adecuada

Explicar las tareas y dar

tiempo

Seguimiento por

resultados



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CASOS PRÁCTICOS

CASO I. ENCARGO DE REORDENACIÓN DE ESPACIOS EN OFICINA

Janet me parece que ya no queda sitio suficiente en la oficina para guardar más

cosas. Hay cajas de material de escritorio por el suelo, detrás de las mesas, varios

armarios estorban en el pasillo y pilas de papeles se amontonan encima de cada

mueble. Todo está en desorden con una apariencia fatal y sin espacio.

Te podrías encargar de la situación y pensar en el modo de colocar el mobiliario de

manera que se puedan instalar nuevos estantes, armarios y archivos adicionales, o

cualquier cosa que necesitemos a fin de ganar espacio y tengamos una imagen de

oficina más presentable.

Ponte en contacto con proveedores de muebles de oficina para ver qué es lo que

tienen y que ideas nos pueden dar, aquí tienes los proveedores habituales usa estos o

los que tu consideres. Si es posible podríamos hacer todo el cambio para verano, aún

quedan cuatro meses y por presupuesto no nos deberíamos gastar más de 36.000

euros. Cualquier problema que te surja no dudes en comentármelo.

(Hasta aquí todo correcto, el nuevo jefe encarga un trabajo puntual,

explicando la situación de partida, el objetivo que se quiere, los medios

posibles con los que se cuenta, el presupuesto de gasto y está disponible para

hacer un seguimiento conjunto. Además es una tarea ideal para delegar, el

directivo puede pasarse horas mirando catálogos, recibiendo proveedores,

analizando mapas de distribución, estudiando capacidades de armarios….

Algo que en sí no es su trabajo y que no se debería permitir.)

Por ejemplo Janet yo creo que este grupo de armarios archivadores debería quitarse

de aquí y ponerse apoyados contra la pared. De esa forma en su lugar podíamos

poner unas estanterías cerradas para la papelería de oficina. Esas estanterías las he

visto en “Muebles de Oficina Martínez “, dígale que llama de mi parte somos viejos

amigos y le atenderá estupendamente además de hacernos buen precio. Y ya de paso

pídale también presupuesto de esos armarios que van desde el suelo hasta el techo

que sería ideales para colocarlos en esa pared que no tiene ventanas dejándolos

mezclados con estantes y puerta y si fueran de color amarillo daría alegría a esa zona

oscura. Por su parte esas cajas de archivos, que se hallan sobre los armarios

deberían….”

(En este segundo párrafo hay bastantes deficiencias de delegación, el jefe le

dice a Janet que es lo que quiere, sino como lo quiere. Hay que recordar que

cuando se delega se delegan responsabilidades no el cómo hay que hacer las

cosas. Una vez que hemos explicado todo esto a Janet ella ya no buscará otro

proveedor e intentará colocar todo respetando al máximo las instrucciones de

donde y como y de qué color quiere las cosas. De esta forma hemos roto la

creatividad del colaborador, y su motivación. Sólo hemos transferido órdenes

que debe cumplir de forma detallada no una responsabilidad. Además es muy

posible que con esta forma de actuar hayamos complicado a Janet ya que



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ahora tiene un 50% de cosas ya decididas si que sea su criterio ni el de un

proveedor que le haya aconsejado, por lo que tendrá que ajustar el otro 50%

pendiente a su idea.

Este es el miedo que tienen muchos directivos cuando delegan que las cosas

no se hagan como ellos las harían, y esto no importa, posiblemente Janet las

haría mejor, igual o incluso peor pero si están dentro de los parámetros

adecuados es suficiente, de pulir y sugerir siempre estamos a tiempo.)

Una forma de correcta de actuar tanto por parte de Janet, si continuamos

con el primer párrafo, y obviamos la intromisión que supone el segundo sería.

Janet con el encargo que le han hecho empieza a trabajar en ideas de posible

redistribución del espacio, fotocopiadora, fax, armarios, para ganar en espacio de

archivo y aspecto de la oficina, con ello se hace una idea del tipo de muebles, ha

consultado a algunos proveedores que se han desplazado a la oficina y con todo ello

tiene unos planos de nueva disposición con ideas sobre tipo de muebles. Con todo

ello se va a ver a su jefe para mostrarle las distintas opciones antes de tomar una

decisión.

(Esta cercanía entre jefe y colaborador en ver conjuntamente el seguimiento

de las tareas, es algo que debe salir del colaborador, pero que ante la duda

el jefe lo debe sugerir, sobre todo en los primeros momentos de la delegación

hasta que estemos seguros del buen criterio de la persona en que hemos

delegado.)

Una vez Janet con su jefe ha tomado la decisión que creen más oportuna pide

presupuestos, informando a su jefe de que estos se encuentran dentro del gasto

previsto, y ordena la ejecución de los trabajos. Los cambios importantes de espacio

que se producen, y que sobre el papel eran adecuados son supervisados directamente

por Janet y si observa algún aspecto que va apareciendo que considera relevante lo

comunica a su jefe.



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CASO II. DETECTAR LAS PÉRDIDAS DE TIEMPO

Un primer paso para conseguir mejorar la administración de nuestro tiempo es darnos

cuenta de que somos nosotros mismos los responsables de estas pérdidas, y que

además está sólo en nuestra mano mejorarlas.

Para empezar se puede hacer un autoanálisis señalando cuales de las siguientes

formas de pérdida de tiempo son aplicable en su caso. La buena noticia es que todas

están bajo su control y por lo tanto puede incidir en ellas y modificarlas.

□ Falta de delegación.

□ Retrasar decisiones.

□ Falta de organización y planificación personal.

□ Cansancio para concentrarme por las mañanas.

□ Pausas café y comida demasiado largas.

□ Correo ordinario y electrónico.

□ Búsqueda de expedientes, búsqueda de información.

□ Vigilancia constante sobre empleados.

□ Consumo de tiempo en asuntos no prioritarios.

□ Asistencia a reuniones innecesarias.

□ Aplazamiento de tareas no agradables.

□ Excesiva confianza en la memoria.

□ Falta de momentos de tranquilidad.

□ Desplazamientos trabajo, entre oficinas, viajes.

□ Demasiadas interrupciones personas y teléfono.

□ Exceso de visitas.

□ Incapacidad de decir no.

□ Falta de objetivos escritos.



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BIBLIOGRAFÍA

Puchol L, y otros. El libro de las habilidades directivas. Díaz de Santos. Madrid

2003.

Acosta Vera J.M Dirigir Esic.Madrid 2008

Chis J. Thomas Guía básica para mandos intermedios y jefes de equipo

Fundación Confemetal. Madrid 2006

Parera Pascual C. Técnicas para una supervisión eficaz. Fundación

Confemetal. Madrid 2007.

Nelson B, La biblia del management Deusto. Barcelona 2006.

Davidson J. La gestión del tiempo. Prentice Hall. Madrid 2000.

Garratt S. Organice su tiempo. Gestión 2000 Barcelona 1998.

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