INTRODUCCIN21.2 Justificacin31.2 Objetivo31.3 Problemas a resolver31.4 Alcances y Limitaciones42. CARACTERISTICAS DE MONTIAC S.A DE C.V.5Nombre de la empresa:5Giro:5Direccin:5Mapa de Localizacin:5Visualizacin Externa:5Descripcin de la empresa:6Organigrama General7Organigrama Departamental73. FUNADMENTO TEORICO84. PROCEDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS24Cronograma Preliminar de las Actividades24Procedimiento de las Actividades Realizadas25Implementacin del RCM:25

INTRODUCCIN

Este proyecto se trata sobre la implementacin del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RCM) en las mquinas de la lnea de moldeo de cabezas de motor de General Motors en la empresa Montiac S.A. de C.V. con el propsito que las maquinas tengan la disponibilidad de trabajar cuando se les necesite ya que es un requerimiento del cliente que se cuente con este departamento e implementacin para la compra de los productos fabricados en esta planta.Por medio de un AMEF sobre cada una de las maquinas se determinaron todas las tareas preventivas junto con su frecuencia y duracin de cada una de ellas, creando as los grupos de Tareas (Task Sheet) que contienen la descripcin detallada de las actividades a realizar segn la tarea preventiva, con su Respectiva T-Card que sirve de ayuda visual para identificar la frecuencia de las tareas prximas a realizar e identificar las tareas que ya han sido realizadas o faltan de realizar y tambin sirve para identificar rpidamente el grupo de tareas con el que esta relacionado.Como principal resultado se obtuvo un aumento del IRS (ndice de piezas producidas) consigo se disminuy el ndice de piezas defectuosas y se increment la confiabilidad de las maquinas considerablemente, haciendo del proceso de fabricacin de cabezas de motor de General Motors un proceso efectivo.

1. PLANTIAMIENTO DEL PROYECTO

1.2 JustificacinPor requerimiento del cliente se lleva a cabo la implementacin del RCM en las mquinas de toda la planta, esto para estandarizar la metodologa del mantenimiento y asegurar la calidad del moldeo y acabado de las piezas fabricadas.Aumentar la confiabilidad de las mquinas y lograr que se encuentren trabajando el mayor tiempo posible conforme a las horas disponibles de produccin y eliminar dentro de lo posible los tiempos muertos a causa de paros debido a las fallas en las mquinas.

1.2 ObjetivoLograr que las maquinas tengan la disponibilidad de trabajar cuando se le necesita y en el tiempo que se les requiera, aumentando as el IRS (ndice de Rendimiento Sistmico) y la calidad de nuestros productos, creando conciencia y compromiso de todos los departamentos involucrados en el cumplimiento del RCM en todas las reas por medio de capacitaciones y calificaciones para la retroalimentacin y mejora continua de la realizacin de las tareas de preventivas.

1.3 Problemas a resolver Baja Confiabilidad de las Mquinas:Las maquinas no trabajan continuamente durante las horas disponibles para produccin, existen muchos paros de produccin por variables desconocidas que se deben identificar y por falta del cumplimiento de realizacin de tareas preventivas de mantenimiento. Cumplimiento de las tareas de RCM:De las tareas de RCM que existen el cumplimiento asila entre 70 al 85% el cual est por debajo del objetivo del 95% por lo cual las maquinas reducen su rendimiento y confiabilidad. Ineficiencia de la mquina:La falta de calidad en que trabajan las maquinas es un problema que se atacara ya que algunas piezas terminan con mal formados, orificios tapados, burbujas en el interior malos enfriamientos de la pieza, etc. Tiempos Muertos:Como parte del departamento de mantenimiento y como parte fundamental del proyecto es reducir los paros por causa mquina, se pretende que las maquinas trabajen en todo momento con eficiencia para aumentar la produccin de piezas. Falta de Capacitacin a Operadores y Tcnicos de mantenimiento:Hay operadores y tcnicos que desconocen el funcionamiento y la manipulacin de las mquinas, lo cual causa en una mala operacin que las maquinas fallen o tengan una avera. Falta de Estandarizacin de Procesos y Actividades Preventivas:Hay operaciones y actividades que se desconocen o no existe un estndar para realizar dichas tareas u operaciones, causando equivocaciones por parte de operadores o tcnicos. Rediseos:Se encuentran maquinas las cuales no cuentan con el diseo correcto para su funcionamiento ptimo. Mala Comunicacin:Existe poca comunicacin entre los departamentos y sobre los problemas, del cual se desconocen muchas fallas que ocurren entre los turnos.

1.4 Alcances y LimitacionesEl proyecto refleja la continuacin y aplicacin del Anlisis de los modos de falla, Efecto y Criticidad (AMFEC) para crear los grupos de tareas preventivas de Mantenimiento Basado a la Confiabilidad (RCM) en la lnea de moldeo y acabado de piezas de motor para General Motors.As como la edicin, impresin, y publicacin de los grupos de tareas y T-Cards en los tableros de comunicacin del RCM.

2. CARACTERISTICAS DE MONTIAC S.A DE C.V.

Nombre de la empresa:MONTIAC S.A. de C.V.

Giro:Grupo Montupet- Especialista en el diseo de produccin de piezas de fundicin.Direccin:San Pablo 50. Col. Industrial Mieleras, 27400. Torren, Coahuila.Mapa de Localizacin:

Visualizacin Externa:

Descripcin de la empresa: Grupo Montupet es una empresa que se dedica a la fundicin de aluminio, proviene de Francia y por mucho tiempo ha sido reconocido por ser uno de los lderes industriales en la fabricacin de complejos componentes de Aluminio para la industria automotriz a nivel mundialEl grupo trabaja en equipo con sus clientes para de esta manera desarrollar y producir moldes y maquinaria para un amplio rango de productores de automviles y proveedores de primer nivel.AUDI, BMW, CITREN, DAEWOO, FORD, GENERAL MOTORS, NISSAN, PEUGEOT, RENAULT y VOLVO Son Antiguos Clientes De Montupet Para Cabezas De Cilindro Y Otras Partes De Motores.Otras partes de motores fabricados incluyen engranajes y rtulas de direccin, bombas, carcasas de turbo-cargador, cilindros maestros para frenos y calibradores.El grupo Montupet cuenta con 7 fundidoras alrededor del mundo ubicadas en Francia, Reino Unido, Espaa, Mxico y Bulgaria.se utiliza el proceso de moldeo ms apropiado dependiendo del diseo y las especificaciones del producto en particular.

Organigrama General

Organigrama Departamental

3. FUNADMENTO TEORICO

RCM(Mantenimiento Basado en la Confiabilidad)

Mantenimiento Centrado En Confiabilidad:Es un mantenimiento que est orientado especficamente hacia la sistematizacin y el ordenamiento de los elementos que constituyen laadministracindelmantenimiento industrial.Este mantenimiento tiene como ventaja, que la misma promueve el uso de lasnuevas tecnologaspara el campo de mantenimiento. La aplicacin de nuevastcnicasbajo el enfoque del MCC optimiza de forma eficiente, losprocesosdeproducciny disminuye al mximo los posiblesriesgosalpersonal.

Breve Resea Histrica:Surge aprincipiosde los 50 y el desarrollo inicial de estafilosofafue hecha por la aviacin comercial norteamericana.En la dcada de los 70, la aviacin naval de EEUU, recopilo la filosofa utilizada por la aviacin comercial, como gua para implementar este tipo de mantenimiento a todo tipo de aeronave.En 1978 el Departamento de Defensa de EEUU le solicito uninformea la lnea de asociacin civil United Airlines, este informe fue preparado por Stanley Nowlan y luego por Howard Heap, este es uno de los principales acontecimientos histricos en su desarrollo.El informe solicitado a la aerolnea United Airlines por el departamento de defensa, es conocido en laindustriaaeronutica como MSG3 y MCC en otrasindustrias.En 1990 esta metodologa evoluciono conocida con el mantenimiento centrado en confiabilidad y dedicado a industrias diferentes a la aviacin civil.EnVenezuela, Maraven comenz a implementar el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en el ao 1994 (Refinera Cardn) y en el ao 1996 enProduccin-Lagunillas.

Definicin de Confiabilidad en Mantenimiento:Se puede definir como la capacidad de un ISED (instalaciones,sistemas, equipos y dispositivos), de realizar sufuncinde la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir tambin como laprobabilidaden que unproductorealizar su funcin prevista sin incidentes por un perodo detiempoespecificado y bajo condiciones indicadas.

Definicin:El MCC esta metodologa surgi de la aviacin comercial norteamericana, es unprocesosistemtico y estructurado que se utiliza para determinar que debe de hacerse para asegurarse que losactivosfsicos continen haciendo lo requerido de forma eficiente por los usuarios u operadores. Esto se refiere a que los ISEDs deben de funcionar en sus niveles estndares de funcionamiento.Este tipo de mantenimiento hace nfasis en las fallas tcnicas mediante:Laintegracinde una revisin de las fallas operacionales con laevaluacinde aspecto deseguridady amenazas almedio ambiente, esto hace que la seguridad y el medioambientesean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones enmateriade mantenimiento.Manteniendo muchaatencinen las tareas del Mantenimiento que ms incidencia tienen en el funcionamiento ydesempeode las instalaciones, garantizando que lainversinen mantenimiento se utiliza donde ms beneficios se va a obtener.

Caractersticas:Los ISEDs son analizados detalladamente.Segerenciaeltrabajo en equipo.Las fallas son analizadas desde el punto de vista causa-raz (causa de fallas y su frecuencia).Basa su aplicacin en el mantenimiento proactivo (preventivo y predictivo) y correctivo.Alto grado de importancia a la proteccin integral de las personas, equipos y medio ambiente.Relevancia al contexto operativo de los equipos.Analiza detalladamente los elementos funcionales de los equipos.

Beneficios:Efectividad yeficienciadel mantenimiento.Alta confiabilidad y disponibilidad de los ISEDs.Optimizacin de loscostosde mantenimiento.Proteccin integral de los ISEDs y del ambiente.Identificacin y eliminacin de fallas crnicas.Calidad del producto.Motivacin individual.Trabajo en equipo.Huella auditable.

Objetivos:Elobjetivoprincipal de unagestinde mantenimiento es incrementar la disponibilidad de los ISEDs, a bajos costos, permitiendo que los ISEDs funcionen de forma eficiente y confiable dentro del contexto operacional, asegurando que cumplan con todas susfuncionespara las cuales fueron diseadas, para esto se debe de tomar en cuenta las consecuencias de las fallas de los ISESDs, la seguridad, el ambiente yoperaciones.Con la metodologa que ofrece el MCC se permite:Distribuir de forma efectiva losrecursosasignados.Identificar las polticas ptimas de mantenimiento.Garantizar el cumplimiento de los estndares requeridos por los procesos de produccin.Revisin de todas las funciones que conforman un determinado proceso en sus entradas y salidas.Identificar las consecuencias que pueden ocasionar sin dejan de cumplirse las funciones que conforman un proceso determinado.Identificar las causas de que tales funciones puedan dejar de cumplirse.

Ventajas del RCM:Si RCM se aplicara a unsistemade mantenimiento preventivo ya existente en lasempresas, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%.Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema deMantenimiento Preventivoenla empresa, el resultado ser que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado pormtodosconvencionales.Sulenguajetcnico es comn, sencillo y fcil de entender para todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qu pueden y qu no pueden esperar de sta aplicacin y quien debe hacer qu, para conseguirlo.

Pasos para aplicar el RCM:Cul es la funcin del activo?Se debe de determinar lo que quiere el usuario o el dueo del activo, esto quiere decir que se debe de asegurar que el activo se capaz de funcionar u operar dentro de los estndares operacionales.Esta pregunta debe de responder a cuales son las funciones principales, las funciones secundarias y los estndares de desempeo.Funciones primarias: Es lo que se quiere que haga el activo, es el motivo por el cual el activo existe.Funciones secundarias: Son menos obvias para ser identificadas, pero el fallo de una funcin secundaria puede traer consigo grandes consecuencias para el activo. Estn relacionadas con el ambiente, la seguridad estructural, contencin, soporte, confort,control, apariencia, proteccin,economa, eficiencia y superfluos.

De qu manera puede fallar?En este paso se debe de identificar como puede fallar un elemento de un activo en realizacin de sus funciones y determinar cules son las fallas que ocasionan que el activo pueda fallar en un momento dado de funcionamiento.

Qu origina la falla?Se deben de identificar loseventosque causan la falla funcional. Este paso permite comprender aquello que se est tratando de prevenir que pase y asegura que no se malgaste tiempo tratando los sntomas en vez de las causas. Las fallas que se deben de identificar son aquellas causadas por el deterioro, desgaste, rotura, y tambin se incluyen las fallas causadas por error humano ydiseo.

Qu pasa cuando falla?En este paso se describen los efectos que traen consigo cuando ocurre una falla, y permite decidir la importancia de cada falla y que nivel de mantenimiento preventivo debe de ser aplicado en caso de que la hubiera.

Importa si falla?Consiste en identificar las consecuencias de las fallas, y luego se decide si se desea tratar de prevenirlas o no.El MCC clasifica las consecuencias de las fallas en cuatrogrupos:Consecuencia de fallas ocultas.Consecuencia en la seguridad y el medio ambiente.Consecuencias operacionales.Consecuencias que no son operacionales.Si una falla tiene graves consecuencias en cualquiera de las categoras anteriores es necesario tratar de prevenirlas y si las consecuencias no son significativas solo se le debe de hacer mantenimiento preventivo de rutinas bsicas (lubricacin yservicio).

Se puede hacer algo para prevenir la falla?En este paso se definen las tareas preventivas que se aplicaran para prevenir o reducir las fallas que traen consigo grandes consecuencias.Las tareas de mantenimiento preventivo se clasifican en tres categoras:Tareas cclicas "a condicin".Tareas de reacondicionamiento cclico.Tareas de sustitucin cclicas.

Herramientas claves en el RCM:AMEF:Anlisisde los modos y efecto de las fallas, esta herramienta permite identificar los efectos o consecuencias de los modos de falla de cada activo en su contexto operacional.rbol lgico de decisin: Esta otra herramienta permite seleccionar de forma ptima las actividades de mantenimiento segn la filosofa del MCC.

AMEF(Anlisis de Modo y Efecto de la Falla)

Qu es el AMEF?Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el estndar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todava ms detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaos de muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes.El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna en la misin Apolo. Ford Motor Company motivados por los altos costos de demandas de responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los 70s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatoriosEn 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento Potencial Failure Mode And Effects Analysis que cubra los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).Los Beneficios de implantacin de AMEF en un sistema son:Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran.Reducir los costos de garantas.Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos).Procesos de desarrollo ms cortos.Documenta los conocimientos sobre los procesos.Incrementa la satisfaccin del cliente.Mantiene el Know-How en la compaa.

Tipos de AMEFAMEFde sistema(S-AMEF).Asegura la compatibilidad de los componentes del sistemaAMEF de diseo(D-AMEF).Reduce los riesgos por errores en el diseo.AMEF de proceso(P-AMEF).Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

AMEF en un proceso se aplicara en las siguientes etapas:AMEF de diseo (D-AMEF):Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseoEvala subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF):No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseo.Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseo.Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin finalEvala cada proceso y sus respectivos elementosUsado en el anlisis de proceso y transicionesAMEF de proceso (P-AMEF):Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseo.Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin finalEvala cada proceso y sus respectivos elementosUsado en el anlisis de proceso y transiciones

Pasos para hacer un AMEFDetermine el producto o proceso a analizarDeterminar los posibles modos de fallaListar los efectos de cada potencial modo de fallaAsignar el grado de severidad de cada efecto Severidad La consecuencia de que la falla ocurra.Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia la probabilidad de que la falla ocurra.Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla Deteccin la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente.Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR =Severidad*Ocurrencia*deteccinPriorizar los modos de falla.Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido.5SsEl mtodo de las5S, as denominado por la primeraletradel nombre que enjaponsdesigna cada una de sus cinco etapas, es una tcnica degestin japonesabasada en cincoprincipiossimples.Se inici enToyotaen losaos 1960con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenadosy mslimpiosde forma permanente para lograr una mayorproductividady un mejorentorno laboral.Las5Shan tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.La integracin de las5Ssatisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

DenominacinConceptoObjetivo particular

EnEspaolEnJapons

Clasificacin,SeiriSeparar innecesariosEliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden,SeitonSituar necesariosOrganizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza,SeisoSuprimir suciedadMejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarizacin,SeiketsuSealizar anomalasPrevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina,ShitsukeSeguir mejorandoFomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.Reducir gastos de tiempo y energa.Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.Mejorar la calidad de la produccin.Mejorar la seguridad en el trabajo.

Etapas:Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada.Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire)todolo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.De lo que queda,todoaquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).De lo que queda,todoaquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica).De lo que queda,todolo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo.De lo que queda,todolo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesariosConsiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.Se pueden usar mtodos degestin visualpara facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.Normas de orden:Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...)Definir las reglas de ordenamientoHacer obvia la colocacin de los objetosLos objetos de uso frecuente deben estar cerca del operarioClasificar los objetos por orden de utilizacinEstandarizar los puestos de trabajoFavorecer la disciplinaFIFO(del inglsFirst in, first out, en espaol 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada enteora de colaspara definir que el primer elemento en salir de unacola de esperao un almacenamiento ser aqul que entr primero.

Limpieza (seis): suprimir suciedadUna vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.Normas de limpieza:Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalasVolver a dejar sistemticamente en condicionesFacilitar la limpieza y la inspeccinEliminar la anomala en origenEstandarizacin (seiketsu): sealizar anomalasConsiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las5Spueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da.Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.Favorecer una gestin visual.Estandarizar los mtodos operatorios.Formar al personal en los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorandoCon esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema5Sy elaborando acciones demejora continua, cerrando el cicloPDCA(Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema5Spierde su eficacia.Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las5Sy el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

TPM(Mantenimiento productivo total)

Mantenimiento productivo total(del ingls detotal productive maintenance,TPM) es una filosofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros,calidadycostesen los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por elJIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta").Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro; para ello TPM busca alcanzar Tres Ceros: Cero Averas, Cero Defectos y Cero Accidentes (de personas y medio ambiente). Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente elJust in Time(JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre sobre la base de un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad comoLean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.

Definicin: El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesin econmica que se estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodologaTOP-DOWN, busca integrar a todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles ms bajos de la cadena productiva, busca que estos se den cuenta cun importante es el proceso y cmo sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas, asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin de las metas fijadas.

En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organizacin, la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento como una gran inversin ms no como un gasto.

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa.El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especficas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa.

Historia:En laPrimera Guerra Mundial(1914 -1918, los aliadosFrancia,InglaterrayRusia,Japnen agosto de 1914,Italiaen 1915,Rumanaen 1916 yEstados Unidos de Amricaen 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra,TurquayBulgariaen 1915 ), las mquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento era de vida o muerte y la confiabilidad y calidad de las mquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de la poca; motivo por el cual la mquina tuvo cada vez mayor importancia.Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, laSegunda Guerra Mundial(1939-1945, Alemania, Japn e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantidad1), y el hecho que pondra punto final a esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde se empez a tener en cuenta a la mquina como tal y se le dio importancia al servicio que sta proporcionaba.Si observamos detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los pases que son protagonistas al da de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnolgico y cultural. Las miradas caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y Japn.Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?.Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fecha para la cual el B-29 o Enola Gay mejor conocido, era insignia de la aviacin militar americana) en la industria aeronutica como el resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la aviacin. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica para United Airlines, de donde sali una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM.Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japons se dedico a la tarea de reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos como; polticos, de educacin, industriales, sindicales y el ms importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as la filosofa de Total Member Participation (Participacin Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.

Pilares:El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:Los ocho pilares de TPMMejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora.Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su eliminacin.

Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la mquina o lnea de produccin.El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.El mantenimiento autnomo puede prevenir:Contaminacin por agentes externosRupturas de ciertas piezasDesplazamientosErrores en la manipulacinMantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:Reducir el coste de mantenimientoReduccin espera de trabajosEliminar radicalmente los fallosControl inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo.Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean:FiablesFciles de mantenerFciles de operarSeguros

Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio)

Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.El mantenimiento de calidad se basa en:Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidadPrevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos.Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial.Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.

Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal.

TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.Los principales objetivos son:Cero accidentes.Cero contaminaciones.

Kaizen(Mejora Continua)

Kaizen(cambio a mejor o mejora enjapons), en el uso comn de su traduccin al castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su metodologa de aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa decalidaden laempresay en eltrabajo, tantoindividual comocolectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de lafilosofaasociada a casi todos los sistemas de produccin industrial en el mundo.Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!Es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.Durante los aos 1950, enJapn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos deControl de calidadde procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.Los programas TWI durante laposguerrase convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieronWilliam Edwards DemingyJoseph Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligenciade los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y lainteligencia racionalde los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo.Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos.Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera eltrabajo en equipode la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa.FueKaoru Ishikawael que retom este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.4. PROCEDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

Cronograma Preliminar de las Actividades

1. Implementacin del RCM en la lnea de moldeo y acabado de cabezas de cilindros para General Motors.2. Creacin de Ayudas Visuales.3. Creacin de Manual de Capacitacin del Tcnico de Mantenimiento.4. Calificacin del cumplimiento de actividades de RCM.5. Ayuda de impresiones de etiquetas a diferentes departamentos de la planta.

Procedimiento de las Actividades Realizadas Implementacin del RCM:1. Se realiza el dibujo de la mquina a analizar con diferentes ngulos de vista de forma que los componentes sean visibles y fciles de identificar.2. Se enlistan todos los componentes de la mquina.3. A cada componente del dibujo se le asigna un nmero el cual est relacionado al nmero del componente en la lista creada segn al que corresponda.4. El archivo de Excel para determinar las tareas preventivas se compone de la tabla de Criticidad y el AMFEC (Anlisis de Modo de Falla, Efecto y Criticidad).5. Una vez capturada la lista de componentes de la maquina en la Tabla de Riesgo se prosigue en esa misma tabla a determinar la olas funciones principales del componentes con sus respectivas especificaciones, junto a l se menciona su fallo funcional.6. Se especifica el tipo de sistema al que pertenece, si es: Mecnico Elctrico Hidrulico Neumtico De Seguridad Nitrgeno7. Por ltimo se contina a calificar del 0 al 3 cada uno de los riegos ya sea de: Calidad Seguridad o Medio Ambiente Produccin8. Se suman las calificaciones de los 3 riesgos, lo cual da como resultado el Nivel de Riesgo. Si tal Nivel de Riesgo es igual o mayor a 3 el componente debe ser analizado, en caso contrario si es menor a 3 se descarta el anlisis para tal componente.9. Con la tabla de riesgo terminada se analizan aquellos componentes cuyo nivel de riesgo es igual o mayor a 3 en la tabla del AMFEC. Enlistando nuevamente los componentes a analizar de los cuales determinaremos todos los Modos de Fallo que pueden provocar que el componente realice su funcin principal y/o secundaria, o que realice su funcin pero sin las especificaciones necesarias.10. De los Modos de Fallo resultantes se determina para cada uno por medio de un diagrama de decisiones si: Es oculto o visible para el operador o tcnico. Existe consecuencia para la seguridad, Medio Ambiente y/o operacin.11. Si existe algn riesgo ya sea para la seguridad, medio ambiente u operacin hay que realizar una tarea preventiva para evitar el modo de fallo siempre y cuando sea tcnicamente viable y valga la pena.12. Si no existe riesgo para ninguno de los factores anteriores o el realizar una tarea preventiva para ese modo de fallo no es viable entonces se decide que se debe dejar que pase el modo de fallo y solo reemplazar o reparar.13. Se define una tarea preventiva para los modos de fallo con riesgo y es viable realizarla.14. Por ltimo en el AMFEC para las tareas preventivas se define: La frecuencia El estado de la mquina El tiempo requerido para la tarea El recurso, quien realiza la tarea Se le asigna un Mnemnico segn la maquina analizada Se le asigna un nmero de tarea.15. Una vez terminado todo el anlisis de los componentes de la maquina se procede a la creacin de las hojas de tareas (Task Sheet) y las T-Cards.

Procedimiento para la creacin de hojas de tareas (Task Sheet) y T-Cards

1. Etiquetado de la mquina

Se etiqueta la mquina con cilindros los cuales estan situados cerca del componente o sistema donde se realizara la tarea preventiva, la descripcion de la etiqueta menciona el mnemonico de la mquina y el numero consecutivo de tarea preventiva para dicha maquina. Est relacionado con la hoja de tarea (Task Sheet) como ayuda visual para identificar rapidamente el componente o sistema de la mquina.Existen diferentes tipos de etiquetas para identificacion del departamento responsable de ejecutar la tarea precentiva junto con su mnemonico respectivo a la maquina y su numero consecutivo de tarea como se muestra enseguida:

MantenimientoOperacinMtodosFusin

2. Se toman fotos del componente, de la etiqueta (CIL) junto al componente y de la maquina completa.3. Se editan las fotos de tal forma que sean comprensibles para el responsable de hacer la tarea y pueda identificar rpidamente en que parte de la maquina se debe realizar la tarea preventiva, estas se anexan en las hojas de tareas (Task Sheet).

4. Se Crean las hojas de tareas Task Sheet.

1. Es la descripcin general de la tarea a realizar.2. Se menciona la mquina, el rea en que se encuentra y el componente o sistema donde se aplicara la tarea de RCM.3. Es el nmero de la tarea correspondiente a cierta mquina, donde se ve el mnemnico de la mquina que lo representa, y el color del departamento responsable a realizar la tarea. Los departamentos son representados por los siguientes colores como se muestra:

MantenimientoOperacinMtodosFusin

4. Se ve visualmente si la maquina debe estar detenida o en funcionamiento:FuncionandoDetenida

5. Es el recurso humano con el que realiza la actividad:

TactoVistaOdoGustoOlfato

6. Son las Herramientas necesarias para realizar la actividad.7. Se seala la frecuencia en que se realizara dicha tarea.Por TurnoQuincenalTetramestral

DiarioMensualSemestral

Cada Tercer DaBimestralAnual

SemanaTrimestral

8. Es el tiempo que tomara para realizar la tarea.9. Son las imgenes de la mquina, la etiqueta cerca del componente y del componente donde se realizara la tarea.10. Se menciona el Objetivo y el procedimiento a detalle de la realizacin de la tarea.

5. Se imprimen las Task Sheet y se enmican.6. Se crean los grupos de tareas que estn conformados por las hojas de tareas. Son el conjunto de Task Sheet agrupados con el propsito de que se puedan realizar varias tareas de manera Lean. Las condiciones que deben coincidir entre las tareas para ser agrupadas son: Mquina Frecuencia Estado de la Mquina Que el tiempo de las tareas no sean muy alto.Para las tareas con tiempo muy alto se crea un grupo individual para tales tareas.Hay Excepciones a pesar de que la mquina no sea la misma se puede considerar para ser agrupada cuando existe componentes muy parecidos o estn muy cerca o sea la misma operacin pero en diferente maquina siempre y cuando lo dems coincida.

7. Se crean e imprimen las portadas de los Grupos de Tareas.

1. Se le asigna el consecutivo a la portada del grupo de tareas que va en el centro del mismo.2. Es el tiempo general que se tardara en realizar todo el grupo de tareas.3. Es el departamento responsable de realizar dicho grupo de tareas:

4. Es el estado de la maquina en que se debe ejecutar las tareas.

5. Es el rea de moldeo del cliente.

6. Es la frecuencia en que se debe realizar las tareas del grupo.

8. Creacin de T-Cards Para la lnea de moldeo SGE General Motors

Las T-Card son cartoncillos en forma de T con calcomanas y leyendas que estn relacionadas con los grupos de tareas las cuales son usadas como ayuda visual para la realizacin de tareas de RCM, son publicadas en un tarjetero sobre un tablero de comunicacin de RCM, para la visualizacin e identificacin de los grupos de tareas del cual estn acomodadas de forma estratgica para su fcil comprensin de identificacin de grupos de tareas de RCM.

Estn conformadas por lo siguiente:1. Seala el grupo de tareas al que est relacionado y su frecuencia.2. Es la maquina donde se realiza dicho grupo de tareas.3. Departamento responsable de la realizacin del grupo de tareas.

4. Estado de la maquina en que se debe hacer el grupo.Trabajando (Run)Detenida (Stop)

Son las tareas que conforman al grupo (Task Sheet).Es el tiempo general para la realizacin de todas las tareas que conforman el grupo.

Terminacin de publicacin de T-Cards en tarjeteros en Tableros de Comunicacin de RCM

Se termin de postear las T-Cards en el Tablero de Comunicacin de RCM, de forma organizada y estratgica para fcil entendimiento e identificar de forma rpida los grupos de tareas preventivas por frecuencia y por da de la semana.

Formato de Calificacin Cumplimiento de tareas de RCM

1. Semana actual de trabajoEs la semana de operaciones en que se encuentra la empresa, es primordial ya que segn la semana que se encuentre son las actividades preventivas a realizar por parte de los departamentos.

2. Mes ActualEs el mes de operaciones en que se encuentra la empresa, tambin es importante ya que segn el mes en que se encuentre son las tareas preventivas a realizar por parte de los departamentos.

3. Ao actualEs el ao de operaciones en que se encuentra la empresa, el ao no influye para las actividades preventivas.

4. Calificacin por parte de los OperadoresEs el porcentaje de calificacin del cumplimiento de las tareas de RCM por parte de los operadores segn la semana, mes y ao.

5. Calificacin por parte de los Tcnicos de MantenimientoEs el porcentaje de calificacin del cumplimiento de las tareas de RCM por parte de los Tcnicos de Mantenimiento segn la semana, mes y ao.

6. Calificacin por parte de Operadores de Fusin. Es el porcentaje de calificacin del cumplimiento de las tareas de RCM por parte de los Operadores de Fusin segn la semana, mes y ao

7. Calificacin GeneralEs el promedio de las calificaciones de los 3 departamentos calificados, Operacin, Tcnicos de Mantenimiento y Fusin.

8. Estatus actual segn la calificacinBasndose al objetivo del cumplimiento de las tareas de RCM del 90%, el estatus se indica con una carita Feliz cuando la calificacin general del cumplimiento de las tareas de RCM alcanzo o super el objetivo del 90% en otro caso el estatus se indica con una carita Triste.

9. Grupos de tareas no realizadas por OperacinSon los grupos de tareas preventivas no realizadas por parte de los operadores, el cual menciona el grupo, las requeridas por semana (segn la frecuencia del grupo) y la cantidad de tareas no realizadas de cada grupo.

10. Grupos de tareas no realizadas por OperacinSon los grupos de tareas preventivas no realizadas por parte de los Tcnicos de Mantenimiento, el cual menciona el grupo, las requeridas por semana (segn la frecuencia del grupo) y la cantidad de tareas no realizadas de cada grupo.

11. Grupos de tareas no realizadas por OperacinSon los grupos de tareas preventivas no realizadas por parte de los Operadores de Fusin, el cual menciona el grupo, las requeridas por semana (segn la frecuencia del grupo) y la cantidad de tareas no realizadas de cada grupo.

Dibujos de Maquinas Analizadas de la lnea

ROBOT DE CORAZONES

ROBOT DE EXTRACCIN

ROBOT DE COLADA

HORNO DE MANTENIMIENTO KROWN

SIERRA OPUS VISTA FRONTAL

SIERRA OPUS VISTA TRASERA

SIERRA OPUS VISTA LATERAL

Ayudas Visuales

Archivo de AMEF

GraficasObjetivo ConfiabilidadObjetivo Cumplimiento de Tareas de RCMObjetivo IRSTiempo Muerto

Las maquinas trabajan con ms calidad y precisin.Se redujeron las averas de las maquinas considerablemente.Se producen ms piezas aumentando el IRS.Se disminuyeron los paros por mquinas.Se estableci un compromiso por los operadores, tcnicos y todos los departamentos sobre el mantenimiento preventivo juntos con una cultura de mejora continua.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS