informe final de residencia profesional sistema de

INFORME FINAL

DE RESIDENCIA PROFESIONAL

Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un

Manual de Procesos

Alejandra Vuelvas Sánchez

Licenciatura en Administración

Asesor:

Jorge Alejandro Chávez Larios

Villa de Álvarez, Col., Enero de 2018

Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos

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Justificación………………………………………………………….. 3

Objetivos……………………………………………………………... 4

Problemas a resolver priorizándolos……………………………… 5

Procedimiento y descripción de las actividades realizadas……. 8

Fundamentación teórica…………………………………………… 9

Marco referencial……………………………………………………. 19

Actividades desarrolladas………………………………………….. 35

Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas, programas, entre otros……………………………………………...

37

Conclusiones y recomendaciones………………………………… 142

Competencias desarrolladas y/o aplicadas……………………… 143

Referencias bibliográficas y virtuales…………………………….. 145


3

2. Justificación:

En un mercado cada vez más competitivo y un mundo globalizado, las empresas

están obligadas a cuidar y proteger los recursos que poseen, y emplearlos de tal

manera que siempre obtengan una ventaja competitiva. Aun cuando una empresa

se encuentre en una excelente posición en el mercado, es necesario que esta

evalúe constantemente sus metas, objetivos y los procesos llevados a cabo para

cumplir con las exigencias de los clientes.

Este trabajo permitió evaluar y controlar procesos dentro de la empresa, además de

proponer que se desarrolle una filosofía organizacional orientada al mejoramiento

continuo, planteando acciones correctivas en los distintos procesos de su gestión

administrativa, a fin de garantizar un eficiente uso de sus recursos a partir de la

mejora del desempeño en los procesos.

El trabajo identifica problemas o inconvenientes que tiene lugar en la gestión

administrativa de la empresa, y así propone cambios y transformaciones a nivel

administrativo.

Este trabajo es importante para la empresa RENOVA ya que el mismo fue realizado

de la mano de los directivos, por lo que se convierte en una herramienta útil de

control y de apoyo para la toma de decisiones futuras. El trabajo está encaminado

a ofrecer información competente para el mejoramiento de la gestión administrativa

de la empresa, lo cual es de suma importancia dentro del marco estructural

organizacional que forma administradores con la capacidad de adaptarse a su

medio sociocultural, y contribuir en la transformación social, dado mi caso como

residente.


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3. Objetivos:

Implementar un Sistema de Evaluación del Desempeño basado en el diseño de un

Manual de Procesos, con la intención de estabilizar las operaciones de la empresa,

controlar y evaluar sus procesos, así como sus resultados y, por último, generar

información para mejorar la toma de decisiones.

Objetivos específicos:

Realizar un diagnóstico para conocer la situación actual de la empresa.

Definir la necesidad de la empresa.

Diseñar la propuesta de trabajo.

Fundamentar la propuesta de trabajo.

Pilotear la propuesta de trabajo.

Evaluar la propuesta de trabajo.


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4. Problemas a resolver priorizándolos:

En entrevista con la Gerente General de la empresa se me mencionaron una serie

de problemáticas que estaban afectando la operación y los resultados de la

empresa. Con esa información, realicé un estudio exploratorio en el mes de mayo

del 2017, en donde se identificó que no contaba con una jerarquización establecida

ya que todos daban órdenes y no se seguía una línea de mando, generando

confusión al momento de tener que tomar una decisión por falta de comunicación

entre el personal, al igual que en la cuadrilla, en ese mes de estudio, contaba con 4

personas, a mediados de junio el jefe de la cuadrilla dejó de laborar en la empresa,

generando conflicto entre el personal de la misma por que no se delegó de

inmediato a otra persona que tomara la responsabilidad de hacerse cargo de la

obra, del personal, del material y el cuidado de las herramientas en la obra.

Mediante la elaboración de un cuestionario que se le aplicó a la gerente general

pude detectar que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no

estaba bien definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión,

la visión y los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o

una visión clara de a donde se quiere llegar.

Otro de los problemas es la tardanza a la hora de elaborar los presupuestos,

generando esto retraso para responder y enviar al cliente la cotización de lo que

pidió, teniendo como consecuencia que el cliente opte por cotizar con la

competencia o que a la hora de que RENOVA le enviara el presupuesto ya no lo

acepte por la demora o porque ya encontró a alguien más que le realice el servicio,

así como no tener un control del inventario del almacén, la poca publicidad y el poco

manejo de las redes sociales que es por donde la gente se da cuenta de la

existencia de la empresa.

También me percaté del mal almacenamiento de los documentos con los que cuenta

la empresa, generado conflicto al momento en que se requiere de cierto documento,

ya que no los encuentran cuando los necesitan por la falta de orden.


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En este sentido, los efectos se pueden resumir en:

Impuntualidad

Mala comunicación

Comunicación deficiente

Retraso en los tiempos de entrega

Jerarquización no establecida

Falta de personal

Mal orden del Organigrama

Misión, visión, valores y objetivos mal orientados

Tardanza al elaborar y enviar presupuestos

Deficiente control de inventario

Poca publicidad y manejo de redes sociales

Mal almacenamiento de documentos

Poca coordinación al estar en obra

Tiempos muertos

Descontrol en el almacén

Pocos servicios

Perdida y olvido de herramientas

Sobrantes o faltantes de material

Alcances y limitaciones:

El principal alcance que tuvo este trabajo fue el área administrativa, cubriendo las

áreas de jefe de oficiales y administración operativa, estas dos áreas cuentan con

varios procesos pero para la realización de este proyecto solo se realizó el piloteo

de 6 procesos, 2 del área de jefe de oficiales y 4 del área de administración

operativa, dichos procesos son: Orden de servicio, Manejo de caja chica,

transferencias, cobranza, elaboración de presupuesto y visita de presupuesto y

diagnóstico, se seleccionaron estos proceso porque son los más importantes para


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el funcionamiento de los demás, teniendo en cuenta que son los proceso que operan

de forma regular y el tiempo no alcanzaría para llevar a cabo el piloteo de todos los

procesos de la empresa.


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5. Procedimiento y descripción de las actividades

realizadas:

RENOVA Espacios se constituye legalmente en septiembre del 2012 en la ciudad

de Colima, México, buscando proponer una innovación en valor a los servicios de

mantenimiento integral para hogares y empresas, brindando una atención que se

distinga de manera excepcional por la presentación, el servicio, la capacidad técnica

de sus oficiales, la limpieza, entre otros que forman parte de nuestros valores.

Mediante una selección rigurosa basada en la calidad y la honestidad, inicia con el

apoyo de empleados y colaboradores, dándose a conocer principalmente por la

recomendación de los clientes satisfechos, actualmente cuanta con 5 empleados

que cubren las áreas administrativas y operativas, cuenta con 7 áreas que son:

Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión

de calidad y cuadrillas.

Misión

Ser el aliado ideal para el cuidado y renovación de tu espacio.

Visión

En el 2022 Ser la empresa líder en brindar servicios de calidad en mejoramiento y

mantenimiento de espacios en el estado de Colima, caracterizándonos por ser una

empresa responsable con el medio ambiente.

Valores

Calidad, lo que hacemos lo hacemos bien.

Calidez, con el ánimo de servirte.

Responsabilidad, contigo, con el medio ambiente y la sociedad.

Honestidad, protegemos lo que te pertenece.


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Limpieza, sólo te darás cuenta que trabajamos ahí, porque lo verás más

bello y funcional.

Respeto, apreciamos el valor inherente de nuestros clientes y

colaboradores.

Iniciativa, mejorar los resultados por ánimo propio.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

Este trabajo se basa en las teorías de sistemas, de calidad y en el enfoque basado

por procesos debido a la naturaleza de la propuesta.

La propuesta es un Sistema de Evaluación del Desempeño para los Procesos de la

empresa RENOVA, en el cual se integra el rediseño de la Filosofía Organizacional

de la misma, el re diseño de su estructura organizacional, el diseño de un manual

de procesos, la generación de indicadores para la construcción y alimentación del

sistema basado en el mapa de procesos y un tablero de mando.

Desde esta perspectiva, comenzaré hablando de la teoría base de este trabajo.

Teoría de Sistemas.

En el mundo de los negocios, la palabra sistemas generalmente se refiere a todos

aquellos elementos y sus relaciones, los cuales soportan y ayudan a la toma de

decisiones óptimas en las empresas. Una empresa es considerada como un sistema

que recibe y genera información, la cual será procesada o utilizada por alguna

persona o entidad para el logro de sus objetivos, todas las empresas tienen

funciones típicas que desarrollan en mayor o menor grado. Los sistemas que

soportan las decisiones de negocios, deben poseer ciertas características a fin de

garantizar que las decisiones a ser tomadas por los gerentes tengan el menor

margen de error. Ello destaca la importancia de que la empresa cuente con sistemas


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que garanticen la integridad de la información. Según Catacora (1997) un sistema

se define como: “Un conjunto de elementos, entidades o componentes que se

caracterizan por ciertos atributos identificados que tienen relación entre sí, y que

funcionan para lograr un objetivo común”. En este sentido, en RENOVA se

implementa un sistema de evaluación de desempeño para así poder evaluar los

procesos que se llevan a cabo, esto con el fin de evaluar y tomar decisiones que

nos lleven a cumplir los objetivos planeados para la optimización y adecuada

ejecución de los procesos.

James A. (1995) indica que: la finalidad de un sistema es la razón de su existencia;

por lo tanto, para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio

ambiente, el cual está formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las

fronteras de los sistemas. Los sistemas que interactúan con su medio ambiente se

denominan sistemas abiertos, en contraste, aquellos que no interactúan con su

medio ambiente se conocen como sistemas cerrados. El elemento de control está

relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean cerrados o abiertos, de allí que

los sistemas trabajan mejor si poseen un nivel de control aceptable. Por tal motivo

la propuesta generada en este trabajo, responde a esta característica, permitiendo

a la Gerente de RENOVA monitorear en todo momento el desempeño de los

procesos de la empresa y la interacción que estos tienen con las variables que las

rodean.

El concepto de interacción con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a los

sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar la retroalimentación,

permite al sistema determinar que también está operando. En contraste, los

sistemas cerrados sostienen su nivel de operación simple y cuando posean

información de control adecuado y no necesiten nada de su medio ambiente. De

esta manera, en la empresa RENOVA se deben identificar los elementos que

conforman los sistemas y traducirlos en indicadores que permitan pulsar su

desempeño.


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Ahora bien, conforme las empresas adoptaron nuevos sistemas, surge la necesidad

de racionalizar los esfuerzos, costo y recursos determinados a evaluar aquellos

elementos que van incidir en las actividades principales de las organizaciones para

unificar los criterios referentes o cómo van a ser los procesos de recopilación,

planeación, ejecución, registros y finalmente, analizar la información procesadas;

todo con el fin de encaminar las labores de la organización a la búsqueda de un fin

común. Al respecto Terry (1986), establece la siguiente definición: Un sistema

administrativo “Es una serie de procedimientos integrados, diseñados para cumplir

una actividad principal con el propósito de reunir, planificar, registrar, procesar y

proporcionar la información que sea originada por las distintas transacciones que

faciliten la ejecución de las tareas, operaciones de dichas Organizaciones”. De aquí

parte la base para la generación de mi propuesta, ya que el sistema de desempeño

generado permite precisamente a la gerencia, realizar estas actividades.

El mismo Terry nos dice que el objetivo pues, de los sistemas administrativos es

“proporcionar datos que faciliten la ejecución de tareas, operaciones y funciones de

una organización”, esta información que es requerida por la gerencia es sólo una

parte de todo el elector que el sistema puede suministrar por lo tanto los sistemas

administrativos deben de proporcionar informes para todos los niveles a personas

autorizadas dentro y alrededor de la organización. Este es el fin último de la

propuesta, generar la mayor cantidad de información para incidir en la mejora

continua a partir de la toma de decisiones.

Teoría de calidad.

Desde la Teoría de Calidad, Deming afirma que la dirección juega un papel principal

en la mejora de la calidad y los resultados a largo plazo. La calidad lleva a más

productividad, al reducirse los costos derivados de reprocesos, errores y retrasos y

al mejorar la utilización de la maquinaria y de los materiales. A su vez, esta mejora

de la productividad conduce a un mayor poder competitivo a largo plazo, como se

aprecia en su conocida reacción en cadena”. Esto quiere decir que, en la empresa


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RENOVA, es necesario que la gerencia se vea involucrada en la planeación de los

trabajos para la mejor toma de decisiones, así como aclaración de posibles dudas,

teniendo como resultado disminución de errores.

Por otro lado, Deming afirma que, “todo proceso es variable y cuanto menor sea la

variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante”. En cada

proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al

objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales, es

decir, el sistema de trabajo debe ser estable para que los proceso tengan mayor

calidad y sus resultados sean mejores, por eso es necesario que la gerencia revise

los procesos para estabilizar las operaciones de la empresa.

Ahora bien, para ello, “es necesario controlar los procesos, y por esto, el control

estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera

que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no

asignables, es decir, puramente aleatorias”. En este sentido, la propuesta a la

empresa define controles estadístico llamados indicadores los cuales proveerán de

información a la gerencia para empezar generar mejoras dentro de los procesos.

De esta manera, Deming establece que, para mejorar la calidad, se tiene que utilizar

el ciclo PDCA o ciclo de Deming (aunque fue propuesto inicialmente por Shewhart).

Dicho ciclo propone seguir las siguientes fases en la solución de cualquier problema:

Planificar (Plan): Significa individualizar el problema, recoger datos, estudiar

las relaciones causa-efecto y ver las hipótesis de solución.

Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo lo establecido en el plan.

Controlar (Check): Compara el plan inicial con los resultados obtenidos.

Actuar (Act): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles

problemas futuros y establecer las condiciones que permitan mantener el

proceso de forma estable e iniciar un nuevo proceso de mejora.


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De esta forma en RENOVA podrá, desde el Sistema propuesto, generar un ciclo de

mejora continua el cual posibilitará mejorar el desempeño de sus procesos atacando

de manera directa al problema detectado.

Enfoque por procesos.

Los procesos han permitido desarrollar una serie de técnicas relacionadas con ellos.

Por un lado, las técnicas para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan,

el Método sistemático de mejora y la Reingeniería, ambas de aplicación puntual a

procesos concretos o de uso extendido a toda la empresa. Por otro lado, están los

modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la

organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de

gestión. De estos modelos se examinan el mapa de procesos y el cuadro de mando

integral, herramientas importantes que van ligadas a la propuesta generada para la

empresa RENOVA.

En este sentido, según Zaratiegui (1999), un principio fundamental de la Calidad

Total es el papel de los clientes como árbitros absolutos de la calidad. La calidad

inherente del producto o del servicio, la adecuación al uso y cualquier otra

orientación de la calidad ligada directamente a características propias de la empresa

proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a la respuesta de

este mercado.

La Calidad Total según el mismo autor, busca la satisfacción de los clientes y,

mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como consecuencia, el diseño

de los productos y servicios, su realización, la forma de entregarlos y el servicio de

atención una vez entregados, todos esos procesos han de ser pensados y

ejecutados con ese objetivo en primer plano; ¿Qué opinará el cliente de lo que va a

recibir?


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Ahora bien, el entorno está sometido a variaciones rápidas (originadas por una

globalización creciente y por cambios tecnológicos) y los clientes piden a cada

proveedor y a sus competidores nuevas soluciones con características derivadas

de las novedades tecnológicas.

Por ello es de suma importancia que los procesos de la empresa deban enfocarse

a satisfacer las necesidades de los clientes, de otra forma, de nada vale estabilizar

un sistema interno sino se adapta a los sistemas externos.

Para responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y sus métodos

de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan

diseñarse con una estructura.

A continuación, se muestra la siguiente figura para explicar mejor el punto anterior.

Figura 1. Método sistémico de mejora de procesos.

La experiencia japonesa, sobre todo en los años setenta y ochenta, con sus

métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en las mejoras


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empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque continuo

de los procesos empresariales.

Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método sistemático o

científico de mejora de procesos, basado en el recorrido de una serie de pasos o

etapas, desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora

(dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados, o una nueva

posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su estudio en busca de sus

causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o

conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a su implantación y a la

medida de las mejoras conseguidas.

El diagrama de la figura 1 resume las etapas de este método y sus rasgos más

característicos. El rasgo más característico de este de Método sistemático de

mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos,

para la detección de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa

real de los defectos detectados, para corroborar que la solución adoptada es la

apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. Este método se utilizó

precisamente para desestimar todas aquellas variables que inciden en la empresa

y poder enfocar el trabajo en el objeto de estudio. Esta forma de trabajo es

compartida con la empresa para que pueda mejorar su proceso en la toma de

decisiones.

Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la

necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de

mediciones y su análisis, de encargar su desarrollo a equipos más o menos estables

y de otros detalles secundarios, este método pretende conseguir mejoras

apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo.

Teniendo en cuenta que los recursos dedicados a este método de mejora son

modestos, y que el efecto no se acaba en un intento, sino que puede y debe


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repetirse en ciclos sucesivos (según la última etapa del método), en una empresa

en circunstancias normales es recomendable revisar los procesos siguiendo este

método o alguna variante del mismo. De ahí que otro punto que conforma la

empresa es la generación de auditorías como parte del sistema de evaluación del

desempeño de procesos para poder adaptar los procesos a los requerimientos del

mercado, tal como se expuso en párrafos anteriores.

Esta preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del

mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los

procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para diseñar

políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito. De esta manera,

se identificó que era necesario diseñar un manual de procesos que permitiera

plasmar objetivos y políticas de trabajo para organizar de mejor manera la operación

de la empresa.

Filosofía organizacional.

Otro punto importante a resaltar es que, desde el enfoque de la calidad, la empresa

debe generar una filosofía organizacional basada en la Misión, Visión y Valores que

permitan guiar los objetivos y las metas, es decir, que trace el rumbo y la cúspide a

la cual se quiere llegar. De esta forma, otro elemento importante a desarrollar fue el

re diseño de la Filosofía organizacional de RENOVA que permitiera guiar la

planeación estratégica de la misma.

Mapa de procesos.

De forma sintética, según Zaratiegui (1999), se puede resumir la aplicación de este

modelo en los siguientes pasos:

1. La empresa acepta previamente una clasificación genérica de los procesos

en tres categorías: estratégicos, clave y de apoyo o soporte. Dentro de cada


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una de estas categorías, la importancia de los procesos para la marcha de la

empresa los clasifica en prioritarios y secundarios.

2. La empresa analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y

los coloca en cada uno de esos tres grupos. Una vez repartidos los procesos

en los tres grupos, la atención de la empresa se centrará en el grupo de los

procesos operativos.

3. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas

alrededor de los procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirán

el concurso de procesos secundarios realizados de forma eficiente para

desarrollarse con un alto nivel de rendimiento.

4. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue

detallado de los mismos. Este despliegue puede comprender, por ejemplo:

El desarrollo en subprocesos, con las relaciones entre los mismos.

La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y

salidas, responsable, indicadores, etcétera.

Las matrices de relación de los procesos y subprocesos, con la indicación

de los propietarios, clientes y proveedores de cada uno de ellos.

De aquí que se optó por generar el mapa de procesos para RENOVA.

Tablero de mando.

En este camino de una gestión continua de los factores con influencia importante

en la empresa, otro modelo que está teniendo mucho éxito es el propugnado por

Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The balanced scoreboard”, traducido al

español como Cuadro de mando integral. Este modelo, aplicado por los autores en

diversas empresas desde finales de los años ochenta, se popularizó a mediados de

los años noventa y últimamente ha sido adoptado como el modelo de medidas de

gestión aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo E F Q M de Calidad

Total.


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El cuadro de gestión de una empresa, atenta al pasado, al entorno y a las tendencias

del entorno, ha de contener indicadores que le informen y orienten acerca su

rendimiento en cuatro grandes áreas: Clientes - Finanzas - Procesos internos -

Formación y crecimiento.

Los rasgos más importantes que perfilan la imagen del cuadro de mando integral

son:

El modelo no supone un cambio revolucionario.

No sustituye a los métodos de gestión existentes ni elimina las medidas e

indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena

jerárquicamente, pero esos métodos se han usar y mejorar siguiendo los

criterios más adecuados, e introduciendo en ellos cambios y mejoras que

incluyan los hallazgos que aparezcan en distintos campos de gestión.

En esta ordenación jerárquica se distingue entre los indicadores de

diagnóstico y de resultados —que comprenden casi todos los empleados

normalmente por una empresa, que siguen siendo necesarios— y los

indicadores estratégicos, unos pocos, con influencia clara en las decisiones

estratégicas, que son los que formarán el núcleo para las decisiones en el

cuadro de mando integral.

La aplicación del cuadro de mando integral sólo es posible en empresas con

una cultura participativa; transparencia de información, comunicación,

motivación de los empleados, delegación de autoridad, equipos

multifuncionales, etcétera. Por cierto, estas características son las que

propugna también la Calidad Total.

La empresa ha de ser selectiva en sus estrategias ante los clientes, y

dedicarse principalmente a los más rentables, en la actualidad o en potencia.

En este caso, la recomendación es usar instrumentos de marketing para esta

selección.

Las decisiones que resulten del uso del modelo han de reflejarse en mejoras

en la contribución de la empresa a la cadena de valor del cliente. El modelo


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distingue en esta cadena de valor entre procesos de innovación, operativos

y de servicio posventa.

La empresa ha de buscar mejoras y resultados equilibrados (balanced). El

espejismo de la promesa de unos resultados óptimos en uno de los factores

componentes del cuadro han de contrastarse con su influencia en los demás

factores y, por tanto, en los resultados globales.

Marco referencial.

Para entender de dónde nace la propuesta de mi residencia, es necesario conocer

la Norma ISO 9001-2015, puesto que en ella se encuentran los elementos básicos

para que una empresa funciones como un sistema de gestión, entendiendo que la

gestión es hacer que las cosas sucedan en tiempo y forma.

La norma ISO 9001-2015 es una norma que va enfocada en la calidad de los

procesos, la infraestructura de las empresa y procedimientos que ayuda a que las

empresas se enfoquen las necesidades de los clientes, su satisfacción, servicio al

cliente y excelencia en los productos que se ofrecen, lo que se busca es que los

procesos de RENOVA cuenten con los estándares de calidad que el cliente espera

en los servicios. De esta manera, se explican los puntos que aborda este trabajo

para fundamentar la propuesta sugerida a dicha empresa.

Punto 5.1 Compromiso de la dirección.

“La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo

e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora

continua de su eficacia:

a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los

requisitos del cliente como los legales y reglamentarios,

b) Estableciendo la política de la calidad,

c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,

d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección, y


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e) Asegurando la disponibilidad de recursos.”

En RENOVA la gerencia debe comprometerse a crear un plan de acción para que

los objetivos se generen y se lleven a cabo, tomando siempre en cuenta las

necesidades del personal y estar siempre enfocado en una mejora continua de sus

habilidades, así como en constante actualización para cumplir al pie de la letra con

las políticas de calidad con las que la empresa cuenta y le ofrece al cliente.

Punto 5.2 Enfoque al cliente.

“La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y

se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.”

El enfoque al cliente es importante ya que busca que los clientes internos que son

los trabajadores sean más eficientes, más efectivos, mejores en su desempeño

tanto a dentro como afuera, para ello se pretende realizar el sistema de evaluación

para detectar las fortalezas y debilidades, con el fin de mejorar y satisfacer a cliente.

Punto 5.3 Política de la calidad.

“La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

a) Es adecuada al propósito de la organización,

b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,

c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de la calidad,

d) Es comunicada y entendida dentro de la organización, y

e) Es revisada para su continua adecuación.”

Se generaron las políticas de calidad para cada proceso, para que cada uno de ellos

cuente con un estándar de calidad que garantizará que los trabajadores realicen los

procesos de forma adecuada con el fin de no cometer errores, siempre con el

compromiso de realizar las actualizaciones y adaptaciones necesarias, generado


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así la satisfacción del cliente y el buen funcionamiento de la organización, por eso

es importante tener objetivos definidos para adatar cada política a las metas que se

quieren cumplir.

Punto 5.4 Planificación.

5.4.1 Objetivos de la calidad.

“La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo

aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en

las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la

calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad”

La gerente general está encargada de realizar el plan operativo anual, esto con el

fin de tener objetivos que se quieran alcanzar, así como la forma en que se podrán

llevara a cabo sin dejar de lado la calidad de cada proceso, para esto se toma con

mucha importancia quienes será el encargado de realizar cada actividad y los

tiempos, esto con el fin de que se siga una línea de actividades que no generen

problemas ni distorsione los procesos.

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.

“La alta dirección debe asegurarse de que:

a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de

cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la

calidad, y

b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se

planifican e implementan cambios en éste.”

Con la realización del plan operativo anual, se busca que todos los objetivos que se

desean alcanzar a lo largo del año se cumplan, poniendo de manera específica cada

meta, tiempos y quien lo llevará a cabo, esto con el fin de que cada proceso sea

realizando a detalle y así mantener su buen funcionamiento, cumpliendo de manera

estricta las políticas de calidad que en el manual de procesos se describen.


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Punto 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.5.1 Responsabilidad y autoridad.

“La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades

están definidas y son comunicadas dentro de la organización.”

Es impórtate que las políticas de calidad que se planearon en el manual sean

llevadas a cabo al pie de la letra, para ello, se estableció un canal de comunicación

en el cual se les dio a conocer cuál era el contenido, el objetivo de cada punto y

como llevarlo a cabo, tomando en cuenta que cada modificación o actualización que

se realice se dará a conocer a todo el personal de la empresa para seguir

manteniendo el estándar de calidad ya planteado.

5.5.2 Representante de la dirección.

“La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización

quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la

responsabilidad y autoridad que incluya:

a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos

necesarios para el sistema de gestión de la calidad,

b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la

calidad y de cualquier necesidad de mejora, y

c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del

cliente en todos los niveles de la organización.

NOTA. La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones

con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la

calidad.”

Se creó un nuevo departamento denominado “Departamento de Sistema de Gestión

de Calidad” en el cual, el encargado llevara a cabo la supervisión de las actividades

para dar a conocer a la gerente general la forma en que se llevan a cabo, y así poder


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establecer posibles mejoras o actualizaciones a los procesos y sus políticas, se

pretende que todas las actividades sean supervisadas y así asegurase de que los

proceso y políticas de calidad se están llevando acabo de forma adecuado, para así

evitar deficiencias al realizar la operación y entorpecimiento en los procesos.

5.5.3 Comunicación interna.

“La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de

comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se

efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.”

Se estableció una línea de mando en el cual la gerente general es la encargada de

revisar todos los procesos y sus políticas de calidad, si como de autorizar las

necesidades o cambios que se requieran para poderlos dar a conocer a todo el

personal, así como de asegurarse que el enfoque de cada política vaya dirigido a la

satisfacción del cliente y los objetivos de la empresa.

Punto 5.6 Revisión por la dirección.

5.6.1 Generalidades.

“La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización,

a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia

continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y

la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo

la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de

las revisiones por la dirección”.

La gerente general se encargará de revisar las políticas de calidad de cada proceso,

esto con el fin de realizar las mejorías, correcciones o ampliación de las políticas si

estos así lo requieren, para posteriormente darlos a conocer al personal y explicar

de manera detallada cuál es su fin y como llevarlo a cabo, siempre enfocados en la

correcta ejecución de los procesos y la satisfacción del cliente.


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5.6.2 Información de entrada para la revisión.

“La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

a. los resultados de auditorías,

b. la retroalimentación del cliente,

c. el desempeño de los procesos y la conformidad del producto,

d. el estado de las acciones correctivas y preventivas,

e. las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,

f. los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y

g. las recomendaciones para la mejora.”

En RENOVA se implementa una encuesta que se realiza a todos los clientes cada

que concluye un servicio, esto con la finalidad de que los tiempos de entrega y la

calidad del trabajo sean las esperadas por el cliente y la empresa, esto con el fin de

hacer las mejoras correspondientes para mantener la calidad en los procesos y

servicios, ya sea mediante retroalimentación al personal o la modificación,

actualización o mejora de los procesos.

5.6.3 Resultados de la revisión.

“Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y

acciones relacionadas con:

a. la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,

b. la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y

c. las necesidades de recursos.”

La gerente general en conjunto con la persona de logística, se encargan de revisar

el servicio una vez concluido, esto con la finalidad de saber si las expectativas del

cliente se cumplieron y que mejoras se podrían hacer para superar las expectativas

del cliente, ya sea por modificación del proceso o mejorando la calidad de los

productos que se utilizan en los servicios, esto con el objetivo de la satisfacción total

del cliente.


25

Punto 8 Medición, análisis y mejora.

8.1 Generalidades.

“La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,

medición, análisis y mejora necesarios para:

a. demostrar la conformidad con los requisitos del producto,

b. asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y

c. mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las

técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.”

Con la elaboración del plan operativo anual que realiza la gerente general, se

pretende determinar de manera detallada los objetivos a alcanzar a lo largo del año,

así como la lista de actividades a realizar para poder alcanzar digas metas, para

seguir manteniendo la calidad con los clientes y trabajadores.

Punto 8.2 Seguimiento y medición.

8.2.1 Satisfacción del cliente.

“Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la

organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción

del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la

organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha

información.”

Mediante una encueta que la administradora operativa realiza al cliente al finalizar

el servicio se busca asegurarnos de que haya quedado satisfecho con el trabajo

realizado y darnos cuenta de que la calidad del material y el servicio haya cubierto

sus expectativas, esto con el fin de estar en mejora continua y retroalimentar tanto

el proceso de los servicios, como las habilidades de la cuadrilla.


26

8.2.2 Auditoría interna.

“La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para

determinar si el sistema de gestión de la calidad:

a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta

Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad

establecidos por la organización, y

b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, Se debe planificar un

programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia

de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías

previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma,

su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización

de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso

de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.

Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las

responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer

los registros e informar de los resultados.

Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados.

La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de

que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin

demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas

y el informe de los resultados de la verificación.

Se pretende realizar por lo menos 2 veces al año auditorías internas que nos ayuden

a detectar si los procesos se están llevando a cabo con forme lo marca el manual y

si se están cumpliendo las políticas de calidad ahí descritas, esto con la finalidad de

detectar y prevenir errores, realizar mejoras en los procesos y las causas que nos

llevaran a realizar los cambios, siempre teniendo el registro y control de todas las


27

observaciones que las auditorias arrojen, para así tener un concomimiento más

amplio de si los objetivos se podría alcanzar o sea necesario realizar un plan de

acción que nos ayuden a llegar ellos.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.

“La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando

sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los

resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben

llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.

NOTA: Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización

considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de

sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del

producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.”

La propuesta generada permite dar seguimiento a los procesos de trabajo de

manera puntual por lo cual, se cumple con lo estipulado en la norma.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto.

La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto

para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las

etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las

disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los

criterios de aceptación.

Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del

producto al cliente.

La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a

cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones


28

planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad

pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

Se garantiza el cumplimiento de las especificaciones del cliente mediante la

realización de un formato de presupuesto en el cual se describen sus necesidades,

así como el costo del servicio y los materiales, dándole a conocer esto al cliente

para asegurarnos de que todo lo que el cliente desea sea realizado, posterior al

servicio, se realiza una encuesta al cliente para conocer si está conforme con el

servicio que se le brindó y alguna opinión personal de si se requiere una mejora,

tomando esto en cuenta, se realiza la retroalimentación de los servicios, procesos y

el persona, con el fin de mantener la calidad en los servicios y hacer las

actualizaciones o correcciones correspondientes que hagan que los procesos

continúen siendo de calidad.

Punto 8.3 Control del producto no conforme.

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los

requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no

intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los

controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto

no conforme.

Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes

mediante una o más de las siguientes maneras:

a. tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;

b. autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;

c. tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;

d. tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no

conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su

entrega o cuando ya ha comenzado su uso.


29

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva

verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de

cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan

obtenido.

Una de las principales políticas con las que cuenta la empresa es aplicar una

garantía a todos los servicios realizados con la empresa, esto con el fin de tener al

cliente satisfecho con los servicios y detectar cual fue el motivo del problema para

corregirlo y no volverlo cometer, y conservar así la calidad en los procesos.

Punto 8.4 Análisis de datos.

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para

demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para

evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de

gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del

seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a. la satisfacción del cliente,

b. la conformidad con los requisitos del producto,

c. las características y tendencias de los procesos y de los productos,

incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y

d. los proveedores.

Se pretende realizar de manera constante análisis en los procesos, esto con la

finalidad de detectar fallas en los procesos o pasos que no se estén llevando a cabo,

para evaluar el área y proceso en el que se tiene que realizar una mejora o

actualización, para garantizar la satisfacción del cliente y la calidad


30

Punto 8.5 Mejora.

8.5.1 Mejora continua.

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de

la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los

resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y

preventivas y la revisión por la dirección.

Se implementaros nuevos procesos para garantizar la óptima ejecución de los que

ya estaban, uno de ellos fue, elaborar 2 veces al año auditorías internas que nos

ayuden a detectar fallas en los procesos y así realizar las mejoras o actualizaciones,

elaboración de políticas de calidad a todos los procesos descritos en el manual de

procesos, así como su correspondiente objetivo, esto con la finalidad de tener de

manera detallada los proceros con sus respectivas políticas que nos garanticen la

adecuada ejecución de los servicios y la satisfacción del cliente.

8.5.2 Acción correctiva.

“La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no

conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones

correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades

encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a. revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b. determinar las causas de las no conformidades,

c. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir,

d. determinar e implementar las acciones necesarias,

e. registrar los resultados de las acciones tomadas, y

f. revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas”.


31

Se está trabajando en generar un plan de acción en el que el personal de nos dé a

conocer sus necesidades e inconformidades, para realizar las mejoras

correspondientes, para que se sientan en las condiciones adecuadas y puedan

realizar sus actividades de manera eficiente.

Por medio de una encuesta que se realiza a los clientes al finalizar el servicio se

pretende extraer el punto de vista de la persona, si hubo algo que no le agradara,

algún problema o algún comentario que le gustaría darnos para retro alimentar

nuestros servicios y la manera en que se ejecutan, para realizar las mejoras

correspondientes y seguir manteniendo la calidad en los procesos y servicios.

8.5.3 Acción preventiva.

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no

conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas

deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a. determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

b. evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no

conformidades,

c. determinar e implementar las acciones necesarias,

d. registrar los resultados de las acciones tomadas, y

e. revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

Con los datos recopilados de las no conformidades del personal y de los clientes,

se pretende realizar un plan de acción para realizar las mejoras correspondientes,

teniendo siempre los registros de los cambios y evaluar si las acciones que se

llevaron a cabo están teniendo resultados.

El trabajo se basa en una metodología de investigación aplicada, sin embargo, hace

uso de la Teoría de Peter Drucker desde el Desarrollo Organizacional, en donde se

dice que es "Un esfuerzo: planeado, de toda la organización, controlado desde el


32

nivel más alto que Incrementa la efectividad y el bienestar de la organización,

mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización aplicando

el conocimiento de las ciencias de la conducta". (Beckard,1969)

En este sentido, el Desarrollo Organizacional (DO) busca el lograr un cambio

planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades,

exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se

puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su

eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de

costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo

de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo).

Para Beckard (1969), las principales características que distinguen al DO son:

1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

2. Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la

organización y los miembros en la administración de la cultura y de los

procesos.

3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el

desempeño de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO.

4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la

organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y

estructurales.

5. La participación y compromiso de todos los niveles de la organización en la

resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.

6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera la organización

como sistemas sociales complejos.

7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y co aprendices con

el sistema cliente.

8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz

de resolver por sí mismo sus problemas, mediante la enseñanza de las

habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos


33

auto analíticos. El DO considera el mejoramiento de la organización como un

Proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio.

9. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa

participación de los miembros del sistema cliente.

10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto

de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones " en las

que todos ganan" es una práctica común en los programas de DO”.

En este sentido se está dando una nueva filosofía en la actualidad, en el manejo del

cambio para las organizaciones de trabajo, la cual es enfocada hacia la calidad total;

se necesita para su realización exitosa, cambiar los valores, actitudes, creencias,

conductas actuales, etc., en los individuos que conforman la organización y

sensibilizarlos, así, para este cambio y sentar las bases necesarias para lograr la

excelencia, la calidad total que, en opinión de los expertos, les permita asegurar su

competitividad, es por ello que se rescata esta teoría para basar la metodología de

trabajo.

¿En qué consiste la metodología denominada Intervenciones de Desarrollo

Organizacional?

Según Beckard (1969) el término intervenciones de DO se refiere a las actividades

planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un

programa de Desarrollo Organizacional. “Una intervención de Desarrollo

Organizacional se realiza cuando los líderes e integrantes de las organizaciones

desean encarar y resolver o prevenir problemas o mejorar la situación en que se

encuentran”.

A continuación, se citan las intervenciones que se llevaron a cabo en la empresa

RENOVA:

1. Actividades de diagnóstico: Estas actividades tienen como fin asegurarse del

estado actual del sistema que se analizará y su problema.


34

2. Actividades de retroalimentación de encuestas: Están relacionadas con las

actividades de diagnóstico que se mencionaron anteriormente, sin embargo,

es necesario considerarlas por separado, ya que estas actividades se

centran en trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta

y en diseñar planes de acción basados en éstos.

3. Actividades de educación y capacitación: Son actividades diseñadas para

mejorar conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

4. Actividades de consultoría de procesos: Son las actividades de parte del

consultor, que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos

del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforma a

ellos.

5. Actividades de planificación y de establecimiento de metas: Estas actividades

incluyen teoría y experiencia de la planificación y el establecimiento de

metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de

planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en

comparación con la organización real, etc.

6. Actividades de administración estratégica: Son actividades que ayudan a

quienes crean las políticas a reflexionar en forma sistemática en la misión y

las metas básicas de su organización, en las demandas ambientales, en las

amenazas y las oportunidades y a dedicarse a una planificación de largo

plazo, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

7. Actividades de transformación organizacional: Son actividades que implican

cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un

cambio fundamental en la naturaleza de la organización.

Actividades desarrolladas:

Fase 1. Diagnóstico de la empresa.

En esta fase se realizó una entrevista a la gerente general en donde identifiqué que

no contaba con una jerarquización establecida ya que todos daban órdenes y no se

seguía una línea de mando, generando confusión al momento de tener que tomar

una decisión por falta de comunicación entre el personal y la cuadrilla.


35

Fase 2. Re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa.

En esta fase se realizó un cuestionario a la gerente general en donde pude detectar

que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no estaba bien

definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión, la visión y

los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o una visión

clara de a donde se quiere llegar.

Fase 3. Re diseño de la estructura organizacional de la empresa.

En esta fase se realizó el análisis del organigrama, el cual contaba con una mala

estructura, ya que no contaba con una línea de jerarquización clara, era confusa y

difícil de entender quiénes eran los jefes de cada área.

Fase 4. Diseño del mapa de procesos.

En esta fase se realizó la identificación de los procesos estratégicos, calve y de

apoyo, para después definir de manera clara cuales son las entradas y salidas de

cada proceso y proceder a la elaboración del mapa.

Fase 5. Diseño del Manual de Procesos.

En esta fase se realizó el diseño del manual de procesos ya que la empresa no

contaba con él y era difícil mostrarles de manera detallada a los trabajadores los

procesos que en la empresa se llevan a cabo para que los realicen de manera

adecuada.

Fase 6. Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño de Procesos.

En esta fase se realizó el diseño del sistema, se tomó en cuenta cuantos procesos

se utilizarían para realizar el piloteo, ya que no todos los procesos operan de forma

regular, y siendo muchos los procesos con los que cuenta la empresa y poco el

tiempo para realizar el piloteo era importante solo seleccionar los que son mas

importante para la operación de la misma.


36

Fase 7. Capacitación para la implementación del sistema.

En esta fase se realizó la capacitación para que el personal de RENOVA conociera

el sistema, la forma de operar y cómo manejarlo.

Fase 8. Piloteo del sistema.

En esta fase se realizó el piloteo, que consistió en contabilizar las actividades que

conlleva realizar los procesos seleccionados y llevar el registro en el sistema.

Fase 9. Evaluación del sistema.

En esta fase se realizó la evaluación de los datos que se registraron en el sistema.

Fase 10. Ajustes y recomendaciones.


37

6. Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas,

programas, entre otros:

RESULTADOS.

Fase 1. Diagnóstico de la empresa.

En entrevista con la Gerente General de la empresa se me mencionaron una serie

de problemáticas que estaban afectando la operación y los resultados de la

empresa. Con esa información, realicé un estudio exploratorio en el mes de mayo

del 2017, en donde se identificó que no contaba con una jerarquización establecida

ya que todos daban órdenes y no se seguía una línea de mando, generando

confusión al momento de tener que tomar una decisión por falta de comunicación

entre el personal, al igual que en la cuadrilla, en ese mes de estudio, contaba con 4

personas, a mediados de junio el jefe de la cuadrilla dejó de laborar en la empresa,

generando conflicto entre el personal de la misma por que no se delegó de

inmediato a otra persona que tomara la responsabilidad de hacerse cargo de la

obra, del personal, del material y el cuidado de las herramientas en la obra.

Mediante la elaboración de un cuestionario que se le aplicó a la gerente general

pude detectar que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no

estaba bien definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión,

la visión y los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o

una visión clara de a donde se quiere llegar.

Otro de los problemas es la tardanza a la hora de elaborar los presupuestos,

generando esto retraso para responder y enviar al cliente la cotización de lo que

pidió, teniendo como consecuencia que el cliente opte por cotizar con la

competencia o que a la hora de que RENOVA le enviara el presupuesto ya no lo

acepte por la demora o porque ya encontró a alguien más que le realice el servicio,

así como no tener un control del inventario del almacén, la poca publicidad y el poco


38

manejo de las redes sociales que es por donde la gente se da cuenta de la

existencia de la empresa.

También me percaté del mal almacenamiento de los documentos con los que cuenta

la empresa, generado conflicto al momento en que se requiere de cierto documento,

ya que no los encuentran cuando los necesitan por la falta de orden.

En este sentido, los efectos se pueden resumir en:

Impuntualidad

Mala comunicación

Comunicación deficiente

Retraso en los tiempos de entrega

Jerarquización no establecida

Falta de personal

Mal orden del Organigrama

Misión, visión, valores y objetivos mal orientados

Tardanza al elaborar y enviar presupuestos

Deficiente control de inventario

Poca publicidad y manejo de redes sociales

Mal almacenamiento de documentos

Poca coordinación al estar en obra

Tiempos muertos

Descontrol en el almacén

Pocos servicios

Perdida y olvido de herramientas

Sobrantes o faltantes de material


39

Fase 2. Re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa.

Antes:

Misión

Ser tu aliado en el cuidado y renovación del espacio en el que resides, trabajas o

descansas.

Visión

Ser la empresa número uno en brindar servicios de mejoramiento y mantenimiento

de espacios en el estado de Colima en 5 años.

Objetivo

Ser parte de la solución a tus necesidades de mantenimiento a casas y empresas.

Valores

Calidad

Responsabilidad

Puntualidad

Honestidad

Limpieza

Respeto

Iniciativa


40

Organigrama

En el re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa los cambios fueron los

siguientes:

Misión.

Ser el aliado ideal para el cuidado y renovación de tu espacio.

Visión.

En el 2022 Ser la empresa líder en brindar servicios de calidad en mejoramiento y

mantenimiento de espacios en el estado de Colima, caracterizándonos por ser una

empresa responsable con el medio ambiente.

Objetivo General.

Lograr la ocupación al 90% de la capacidad de las cuadrillas mediante la promoción

de los servicios y la pronta entrega de presupuestos para mejorar la rentabilidad,

brindando servicios de calidad que generen confianza en clientes y proveedores

posicionándonos como la empresa líder en el estado.


41

Objetivos específicos

1. Incrementar nuestra cartera de clientes un 30% respecto al año anterior.

2. Incrementar nuestra facturación un 20% anual.

3. Incrementar nuestras utilidades un 5% con respecto al año anterior.

4. Tener 2 contratos fijos por año.

5. En un año desarrollar un sistema de calidad y mejora continua, para su

implementación anual.

6. Incrementar el valor de la empresa en activos un 10% con respecto al año

anterior.

Valores

Calidad, lo que hacemos lo hacemos bien.

Responsabilidad, contigo, con el medio ambiente y la sociedad.

Honestidad, protegemos lo que te pertenece.

Limpieza, sólo te darás cuenta que trabajamos ahí, porque lo verás más bello

y funcional.

Respeto, apreciamos el valor inherente de nuestros clientes y colaboradores.

Iniciativa, mejorar los resultados por ánimo propio.

Fase 3. Re diseño de la estructura organizacional de la empresa.

Se realizó el nuevo diseño del organigrama quedando de la siguiente manera:


42

Organigrama

En este organigrama ya aparece la propuesta del nuevo departamento “Sistema de Gestión

de Calidad”, el cual como se había mencionado en párrafos anteriores, será el encargado

de dar seguimiento a lo propuesto en este trabajo de residencia.


43

Fase 4. Diseño del mapa de procesos.

Estratégico

Clave

Apoyo


44

Fase 5. Diseño del Manual de Procesos.

Manual de Procesos


45

IDENTIFICACIÓN

EMPRESA

RENOVA. Renovación de espacios

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:

RENOVA

ÁREAS QUE LO INTEGRAN

Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión de calidad y cuadrillas.

LUGAR Y FECHA DE ELABORACIÓN:

ÁREA RESPONSABLE DE LA ELABORACIÓN:


46

INDICE

Introducción……………………………………………………………………………...…… 47

Objetivos ………………………………………………………………………………….…… 47

Alcance……………………………………………………………………………………..…... 47

Descripción de los Procesos………………………………………………….……….. 48

Firma De Contrato Del Personal……………………………………………..……… 48

Planeación Operativa Anual ………………………………………………………….. 52

Manejo De Caja Chica…………………………………………………………….………. 56

Orden De Servicio……………………………………………………………………...….. 59

Transferencias…………………………………………………………………………..…… 62

Cobranza…………………………………………………………………….…………….……. 66

Pago A Proveedores………………………………………………….……………………. 70

Elaboración De Presupuestos…………………………………………………………. 73

Elaboración De Factura A Clientes………………………………………………….. 76

Agendar Citas Para Realizar Los Servicios………..……………………………… 82

Referencias En BNI……………………………………………………………………..….. 85

Busca De Empresas Vía Internet………………………………………..…………… 88

Buscar Convenios Interinstitucionales………………………….………………... 91

Telemarketing………………………………………………………………………..………. 95

Mailmarketing…………………………………………………………………………….…. 98

Visita De Presupuesto Y Diagnóstico…………………………………………….… 101

Elaboración De Presupuesto………………………………………….…….………... 104

Ejecución Del Servicio………………………………………………………………….... 107

Supervisión Del Servicio Y La Cuadrilla…………………………………….…..… 110

Adiestramiento De Personal………………………………………………………..… 113

Acuerdos Con Proveedores……………………………………………………………. 116

Control Y Manejo De Inventario…………………………………………………..... 119

Glosario……………………………………………………………………………………....... 122

Control de Firmas………………………………………………………………………..…. 131


47

INTRODUCCIÓN

En el siguiente manual se muestra de manera detallada las areas con los que cuenta la empresa “RENOVA RENOVACION DE ESPACIOS” dicho documento fue realizado con el fin de especificar los proceso de la organización, así como los involucrados y encargados de cada actividad. El manual tiene como alcance la siguientes áreas: Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión de calidad y cuadrillas. Identificando las principales funciones del área operativa y administrativa para optimizar la ejecución de los servicios. Teniendo como beneficio la descrpición detallada de los porceso que en la empresa se llevan a cabo así como el o los responsables de cada actividad para actuar con mayor certeza en la ejecución y supervición de las actividades. Este manual se utiliza y aplica de forma obligatoria en todas las actividades de la empresa “RENOVA RENOVACION DE ESPACIOS” que permite tener las tareas y porcedimientos autorizados, los cuales podran ser modoficados cuando las necesidades operativas así lo justifuquen, realizando la porpuesta correpondiente al encargado de la autorización. Al final del documento anexo un glorario de terminos y deficinones de palabras que se utiizaron a los largo de la elaboracion del manual.

1. OBJETIVO

El presente manual tiene como fin establecer todos los objetivos de los procesos de trabajo que faciliten las tareas específicas, que permitan disminuir y optimizar los tiempos de ejecución en el desarrollo de las actividades que realizan los involucrados y responsables de cada área tanto administrativa como operativa, para así lograr hacer más eficiente el uso de los recursos materiales, humanos y financieros.

2. ALCANCE

Todas las áreas: Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén,

Sistema de gestión de calidad y cuadrillas.


48

3. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS

NOMBRE DEL PROCESO. Firma de Contrato del personal.

OBJETIVO. Regular la relación laboral de los colaboradores con la empresa.

POLÍTICAS.

La gerente general debe revisar la orden de servicio para determinar el personal que hace falta

La gerente general debe determinar el tipo de relación laboral que se establecerá.

La gerente general debe determinar la obra.

La gerente general debe determinar el tipo de contrato.

La gerente general debe realizar el contrato de prueba.

La gerente general debe determinar horarios.

La gerente general debe recopilar los documentos necesarios para realizar el expediente.

La gerente general junto con el empleado, deben realizar la firma del contrato.


49

DIAGRAMA DEL PROCESO

Firma de contratos

Entrada Desarrollo Salida

Fase

Inicio

Determinar a los

colaboradores y tipo de relación

laboral.

1

Determinar obra

2

Determinar tiempo

3

Realizar el contrato de prueba

4

Determinar honorarios

5

Firma de contrato

Fin

6

Revisión de la orden se servicio


50

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Responsable

Secuencia de fases / Descripción de Actividades

Observaciones

Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras

1. Revisión de la orden de servicio


2. Determinar el tipo de relación laboral.


3. Obra determinada, este contrato es solo para obras específicas, no necesariamente se le da de alta al trabajador al seguro social pues eventualmente es un trabajador independiente que puede emitir factura de sus servicios.

Checar procedimiento.


4. Tiempo determinado, este

contrato regula la relación

laboral durante un tiempo

pudiendo ser 3 a 6 meses,

a estos trabajadores sí se

les brinda seguro social.



5. Prueba, este contrato no deberá exceder los 30 días y su objetivo es conocer la forma de trabajo previo a una contratación por tiempo determinado, se sugiere solicitar el alta al seguro después de los 15 días.

Checar procedimiento


6. Honorarios asimilados, este tipo de contrato lleva el mismo objetivo al de obra determinada, la diferencia es que este colaborador/a no puede emitir factura por lo tanto a través del contrato se legaliza la emisión y timbrado de los recibos asimilables a salario, a estos trabajadores no se les da de alta al seguro social.

Checar procedimiento


7. Contrato firmado.


51

Indicador % de contratos firmados

Tiempo


52


NOMBRE DEL PROCESO. Planeación Operativa Anual

OBJETIVO. Establecer el objetivo estratégico con miras a la visión y misión de la empresa, así como el cúmulo de metas y actividades, que nos permitan llegar a tal fin.

POLÍTICAS.

Todo trabajador debe conocer la información del diagnóstico.

El plan operativo debe tener objetivo general, objetivos específicos, metas, actividades, responsables y productos o indicadores, empresa.

El plan debe conocerse por todos los trabajadores.

El plan debe estar a la vista de todos los trabajadores.


53


Planeación Operativa Anual


Fase

Inicio

Diagnostico de las áreas que requieren

atención

1

Presentación de la información a los

socios

2

Presentación de la información a las

áreas directivas de la empresa

Creación del objetivo general y especifico, metas,

etc.

Integración de todo en un solo

documento

3

4

5

6

Reunión de cada área de la empresa

para pulir el documento

2

Revisión de la base de datos


54

Planeación Operativa Anual

Entrada Desarrollo Salida Fa

se

Presentación del documento en las áreas directicas de

la empresa

Impresión del plan

Colocación den área visible dela empresa

POA

Fin

1


55


Responsable


Observaciones


1. Diagnosticar, mediante la revisión de indicadores del año que ha concluido, a fin de establecer la situación y las áreas que requieren atención.


2. Presentación de la información obtenida en el diagnóstico a los socios de la empresa para fijar una línea general a seguir.


3. Presentar la información del diagnóstico y la línea a seguir a las áreas directivas de la empresa.


4. Crear un objetivo general, objetivos específicos, metas, actividades, responsables y productos o indicadores, con las áreas directivas de la empresa.


5. Cada área directiva de la empresa se reunirá con su equipo para presentar el producto anterior y a fin de pulir y ser más específicos con las actividades, tomar acuerdos, compromisos y definir responsables.


6. El producto de estas reuniones se integrará en un solo documento.


7. El documento se presentará a las áreas directivas de la empresa para su conocimiento.


8. El documento se presentará a los socios de la empresa para su conocimiento.


9. Imprimir el plan.


10. Colocar en área visible al personal.


11. Planeación operativa anual.

Indicador % de cumplimiento del poa

Tiempo


56


NOMBRE DEL PROCESO. Manejo de Caja Chica

OBJETIVO. Tener dinero disponible.

POLÍTICAS.

La administradora operativa debe revisar el reporte diario de corte de caja.

El reporte debe de cuadrar con lo que hay en caja.

Deben de estar registrados todos los movimientos y salidas de dinero.

La administradora operativa debe dar efectivo a la cuadrilla para los gastos del día.

La administradora operativa debe registrar la salida de efectivo en el formato de caja chica.

El jefe de cuadrilla debe firmar que recibió el dinero.

La administradora operativa debe registrar si hubo gastos a lo largo del día.

La administradora operativa debe contar el dinero de caja y los movimientos al finalizar la jornada para realizar el corte de caja.

La administradora operativa debe registrar el corte en el formato de movimientos de corte de caja.


57


Manejo de Caja chica

Entada Desarrollo Salida

Fase

Inicio

Revisión del reporte cuadre con el dinero

de la caja

Reporte diario de caja chica

Detectar por que no cuadró

Dar dinero a la cuadrilla para los

gastos

¿Cuadra el reporte?

Firma el trabajador que recibe el

efectivo

Esperar a que los trabajadores

terminen la jornada

Conteo de gastos y movimientos para el

corte de caja

Si no cuadra, realizar

nuevamente el paso 2

Registro de movimiento en el

reporte de corte de caja

Fin

1 2

3 4

5

6

7

910

Si No

Registrar en el formato la salida de

efectivo

8


58


Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Reporte diario del corte de caja del día anterior.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Revisar que el reporte cuadre con la cantidad de dinero que hay en caja.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Si no cuadra, preguntar a la Gerente y al Jefe de Oficiales si tomaron dinero un día anterior y no lo anotaron.


Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Saca efectivo para dárselo a la cuadrilla para alguna compra de material que lo requieran de emergencia. (no más de 1 mil pesos)

Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Se registra en el formato de movimientos de caja chica y en el formato de salidas de efectivo.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Firma el formato el trabajador que recibe el dinero.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Cuando regresan los trabajadores (en la tarde) se les pregunta si hubo gastos o no.


Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Se cuenta el dinero y los movimientos que se hicieron en el día para realizar el corte de caja

Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. (si no cuadra, se realiza otra vez el paso 2).

Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. Se registra en el formato de movimientos el corte de caja.

Indicador % de cortes que cuadren

Tiempo


59


NOMBRE DEL PROCESO. Orden de servicio

OBJETIVO. Precisar detalles y cláusulas del servicio.

POLÍTICAS.

La Administradora operativa debe verificar que el presupuesto se encuentre

terminado y corregido.

La administradora operativa debe agregara las clausulas correspondientes al servicio.

La administradora debe imprimir 2 tantos del formato.

La administradora operativa debe firmar los formatos impresos.

La administradora operativa debe hacerle llegar al cliente los formatos para que firme uno.

La administradora debe de conservar uno de los formatos firmados por el cliente.

La administradora operativa debe archivar en la carpeta física del cliente el formato firmado.


60


Orden de Servicio


Fase

Solicitud de servicio

Especificaciones del servicio

Elaboración de presupuesto

Anexo de clausula

Firma de la administradora

operativa y cliente

Archivo físico del cliente

1

2

3

4

5 6


61


Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. solicitud del servicio

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. revisar las especificaciones del servicio que se contemplaran para el presupuesto

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Elaboración detallada del presupuesto

Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. La administradora operativa le agrega las clausulas correspondientes al presupuesto

Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Firma de la administrador operativa y cliente al presupuesto

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Archivo físico del cliente

Indicador % de servicios realizados

Tiempo


62


NOMBRE DEL PROCESO. Transferencias

OBJETIVO. Pagar a los proveedores.

POLÍTICAS.

La administradora operativa debe revisar el archivo de facturas.

La administradora operativa debe identificar el adeudo.

La administradora operativa debe ingresar al portal bancario de Banbajío.

La administradora operativa debe verificar que el proveedor este dado de alta en el portal bancario.

La administradora operativa debe depositar el monto a pagar.

La administradora operativa debe imprimir el pago y adjuntarlo a la factura.

La administradora operativa debe archivar en la carpeta mensual del contador.


63


Transferencias


Fase

Inicio

Revisión del archivo de facturas

Identificar el adeudo

Verificar que esté dado de alta en el

portal

Si no está dado de alta (revisar el

procedimiento)

Volver a ingresar al portal bancario

Ir al apartado de cuentas

Buscar al proveedor

12

3

4

5

6

7

8

Ingresar al portal bancario de

banbajio

2


64

Transferencias


se

Ingresar el monto a pagar

Ingresar el toquen para que se autorice

la transacción

Esperar la comprobación

Guardar en PDF la transacción y archivar en

contabilidad

Adjuntar la factura

Capturar en el formato de

contabilidad de Excel

Adjuntar a la carpeta mensual del

contador

Fin

9

10

11

12

13

14 15

1


65


Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Se revisa el archivo de facturas

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Identificar el adeudo.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Ingresar al portal bancario de Banbajío para hacer la transferencia.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Verificar si está dado de alta en el portal.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Si no está dado de alta Checar procedimiento.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Si ya está dado de alta o ya transcurrieron los 30 minutos, vuelve a ingresar al portal.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Entra al apartado de cuentas.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Busca al proveedor.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Lo selecciona e ingresa el monto a pagar.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. Mete el toquen para que se autorice la transacción

Lic. Perla Sukey Tapia González. 11. Ya que autoriza el portal la transacción emite la comprobación.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 12. Guarda en PDF el formato y loa archivas en la carpeta de contabilidad.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 13. La adjunta a su factura.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 14. La captura en el formato de Excel de contabilidad.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 15. se separa en la carpeta mensual del contador.

Indicador % de transferencias exitosas

Tiempo


66


NOMBRE DEL PROCESO. Cobranza

OBJETIVO. Cobrar los servicios para que ingrese el recurso y solventar los gastos.

POLÍTICAS.

La administradora operativa debe revisar el archivo de cuentas por cobrar.

La administradora operativa debe comunicarse con el cliente.

La administradora operativa debe saber si se dará factura por anticipo o por total.

La administradora operativa debe elaborar factura y enviarla por correo al cliente.

La administradora operativa debe identificar la forma de pago.

La administradora operativa debe esperar a que termine el servicio para liquidar.

La administradora operativa debe capturar en la carpeta de contabilidad.


67


Cobranza


Fase

Inicio

Archivo de cuentas por pagar

Comunicarse con el cliente

Factura por anticipo o al finalizar el

servicio

Verificar si es efectivo

Elaborar factura y enviar por correo

Verificar si es por transferencia

Esperara a que concluya el servicio

1 2

3

4

5

6

7

2


68

Cobranza


se

Llamar al cliente

Coordinar cuando se finiquitará

Elaborar la factura por el finiquito o

total

Esperar el pago

Verificar si es en efectivo

Verificar si es por transferencias

Capturar el pago en la carpeta de contabilidad

Fin

8

9

10

11

12

13 14

1


69

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Se revisa el archivo de cuentas por cobrar.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Comunicarse con el cliente

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Preguntar si va a querer factura por anticipo o por el total al final del servicio.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Si es en efectivo

Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. se elabora la factura y se envía por correo.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. si es por transferencia Checar procedimiento.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Esperar a que se concluya el servicio

Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Llamar nuevamente al cliente.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Coordinar cuando se va a finiquitar.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. Enviar la factura por el finiquito o el total

Lic. Perla Sukey Tapia González. 11. Esperar a que realice el pago.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 12. Si es el efectivo. Checar procedimiento.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 13. Si es vía transferencia Checar procedimiento.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 14. Se captura el pago en la carpeta de contabilidad apartado “ingresos”.

Indicador % de servicios liquidados

Tiempo


70


NOMBRE DEL PROCESO. Pago a proveedores

OBJETIVO. Pagar por los bienes adquiridos.

POLÍTICAS.

La administradora operativa debe revisar el correo electrónico y descargar las facturas.

La administradora operativa debe separar las facturas que se deben y las que no.

La administradora operativa debe esperar la aprobación de la gerente para saber si se pagan en el momento o no.

La administradora operativa debe archivar en la carpeta mensual del contador.


71


Pago a proveedores


Fase

Inicio

Revisar el correo Descargar todas las

facturas

Separar las facturas que se deben y las que están pagadas

Aprobar si se pagan en el momento o

quedan pendientes

Pagadas en el momento

No pagadas Archivar en la

carpeta mensual del contador

Fin

1 2

3

4

5

6 7


72


Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. se revisa el correo para ver que facturas de las que llegaron se deben.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. se descargan todas las facturas que llegan

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. se separan las que ya están pagadas y las que se tienen que pagar

Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. las que están por pagarse las revisa la Gerente General para aprobar si se pagan en el momento o se quedan pendientes

Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. si pagan en el momento Checar procedimiento.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. si no se pagan en el momento.


Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. El documento en físico de archiva en la carpeta mensual del contador.

Indicador % de facturas liquidadas

Tiempo


73


NOMBRE DEL PROCESO. Elaboración de Presupuestos

OBJETIVO. Cotizar una propuesta al cliente

POLÍTICAS.

La administradora operativa debe revisar la solicitud de servicio.

La administradora operativa debe hacer el levantamiento de información.

La administradora operativa en conjunto con el jefe de cuadrilla debe de hacer la lista de materiales

La administradora operativa debe corroborar con los proveedores existencia y precio

La administradora operativa debe convertir el archivo a PDF.

La administradora operativa debe enviar vía electrónica o personal al cliente.

La administradora operativa debe tener el registro en el formato de clientes Excel de clientes.


74


Elaboración de Presupuesto


Fase

Inicio

Solicitud de servicio Levantar

información

Revisión del presupuesto

Corroborar con los proveedores la

información

Revisar nuevamente

Convertir el archivo a PDF

Enviar por correo electrónico al

cliente

Esperar la conformación del

cliente

Llevar el registro en el formato de Excel

de clientes

Fin


75


Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. se revisa la Solicitud se servicio.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. El día de la visita va el Jefe de Oficiales a levantar información.

Checar el procedimiento.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Ya que están revisando el presupuesto, dicta conceptos, materiales, y algunos precios.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Se corrobora con los proveedores el precio, existencia y tiempos de entrega.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Se revisa nuevamente todo, cantidades, que todos los conceptos estén acomodados.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Se convierte en archivo PDF para enviárselo al cliente.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Se envía por correo electrónico o se lleva en persona de forma impresa.


Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Se espera la confirmación del cliente vía telefónica o por correo electrónico.


Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Se lleva el registro en el formato de Excel de clientes.

Indicador % de presupuestos entregados

Tiempo


76


NOMBRE DEL PROCESO. Elaboración de factura a clientes

OBJETIVO. Emitir su comprobante por el pago del servicio solicitado

POLÍTICAS.

La administradora operativa debe buscar al cliente en la base de datos de servicios.

La administradora operativa debe entrar al portal bancario de para verificar de cuanto fue la transacción.

La administradora operativa debe verificar que contenga los datos los datos para facturar.

La administradora operativa debe entrar a la página de facturación.

La administradora operativa debe verificar que este dado de alta.

La administradora operativa debe poner el método y forma de pago.

La administradora operativa debe verificar que el total de la factura coincida con el total de la transferencia.

La administradora operativa debe enviar al correo de la empresa.

La administradora operativa debe descargar en PDF y XML.

La administradora operativa debe archivar en el formato de cuentas por cobrar.


77


Elaboración de Factura a Clientes


Fase

Inicio

Buscar al clientes en la base de datos

Verificar la cantidad de la transacción en

el portal bancario

Verificar que contenga los datos

para facturara

Entrara al portal de facturación

Ingresar al apartado de emitir factura

Buscar al cliente por medio del RFC

Seleccionar al cliente en la base de

datos

7

1 2

3

4

5

6

7

2


78

Elaboración de factura a clientes


Fase

Poner el estado de donde se emite la

factura

Poner el método y forma de pago

Especificar los datos del servicios por lo

cual se emite factura

Verificar que el total de la factura

coincida con el de la transferencia

Vita previa de la factura para

verificar los daros

Enviar factura al SAT

8

9

10

11

12

13

3

1


79

Elaboracón de factura a clientes


se

Cargar la factura

Esperar la leyenda para conformar que

se haya enviado

Confirmar que de forma automática se haya enviado al

correo

Ingresar al correo de la empresa para reenviar la factura

al cliente

Descargar la factura en archivo PDF y

MXL

Guardar la factura en la carpeta de

contabilidad

Archivar la factura en la carpeta de

cuentas por cobrar

Fin

15

16

17

18

19 20

2

14


80


Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Se busca el cliente en la base de datos de “servicios”

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Entra al portal de banbajio o al correo electrónico para ver de cuanto fue la transacción.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Verifica que contenga los datos a los cuales se va a facturar (nombre, domicilio, RFC, correo electrónico, método de pago.)

Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Entra a cualquiera de las dos páginas de facturación (vanguardia contable, Telmex)


Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Si ya está dado de alta o ya se dio de alta, pasa al apartado de “emitir factura”

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Busca por medio del RFC al cliente

Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Ya que aparece en la base de datos, se selecciona.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Da en automático los datos, fecha y hora. Solo se tiene que poner el estado de donde ese está emitiendo la factura (colima)

Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Pone el método y forma de pago


Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. el portal pide el número de unidades en medidas (servicio, metros, piezas, etc.), el concepto del servicio, el precio unitario y el porcentaje del IVA.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 11. Se verifica que el total de la factura coincida con el total de la transferencia.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 12. Le da en “vista previa” para acotejar la información.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 13. Le da en la opción “timbrar” (para enviar la factura al SAT)

Lic. Perla Sukey Tapia González. 14. Esperar a que cargue

Lic. Perla Sukey Tapia González. 15. Emite la leyenda de que se envió correctamente.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 16. Se envía de forma automática al correo de la empresa

Lic. Perla Sukey Tapia González. 17. Entras al correo de la empresa para reenviar la factura al cliente.


81

Lic. Perla Sukey Tapia González. 18. La descarga del portal o del correo electrónico en archivo PDF y XML.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 19. La guarda en la carpeta de contabilidad en el apartado de ingresos en la carpeta del mes en el apartado del cliente al que corresponda.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 20. La captura en el formato de cuantas por cobrar con los datos del número de factura, fecha, cliente y monto. (y se anexa una nota de si ya está pagado o la fecha de programación de pago)

Indicador % de facturas entregadas

Tiempo


82


NOMBRE DEL PROCESO. Agendar citas para realizar los servicios.

OBJETIVO. Tener organizada la agenda operativa.

POLÍTICAS.

La administradora operativa debe recibir llamada del cliente o prospecto.

La administradora operativa debe conocer la necesidad su necesidad del cliente o prospecto.

La administradora operativa debe solicitar el pago del anticipo.

La administradora operativa debe agendar en la agenda electrónica.


83


Agendar citas para realizar servicios.


Fase

Inicio

Recibir llamada del cliente o

presupuesto

Conformar si se va a querer todo lo del presupuesto o solo

algunos puntos

Preguntar al jefe de oficiales cuando puede comenzar para notificarle al

cliente

Solicitar el pago del anticipo

Realizar las compras Agendar en la

agenda electrónica

Fin

1 2

3

4

5

6

Dar a conocer su necesidad

7


84


Responsable


Observaciones

Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Recibe la llamada del cliente o prospecto.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Da a conocer su necesidad

Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Confirma si del presupuesto que se le realizó va a querer todo o solo algunos puntos.


Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Se le pregunta al Jefe de Oficiales cuando pueden comenzar para notificarle al cliente.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Se solicita el pago el anticipo.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Cuando ya depositó, se realizan las compras.

Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Se agenda en la agenda electrónica.

Indicador % de servicios agendados

Tiempo


85


NOMBRE DEL PROCESO. Referencias en BNI

OBJETIVO. Acercar a la empresa de más clientes y hacer reventa a los actuales clientes que son socios de BNI

POLÍTICAS.

La gerente general debe revisar el plan de ventas.

La gerente general debe acudir a las juntas de BNI.

El asistente a la junta debe capacitar a los asistentes.

La gerente general debe pasar al control de calidad.

La gerente general debe agendar un “uno uno” con otras empresas y atender presupuestos.

La gerente general debe hacer llamadas de seguimiento a los clientes que ya están en la base de datos de clientes.

La gerente general debe guardar las referencias en la base de datos de clientes.


86


Referencias en BNI


Fase

Inicio

Asistencia a las juntas de BNI

Capacitar en 1 minuto a los

asistentes a cerca de la empresa

Pasar el control de calidad

Agendar uno uno

Agendar y atender los presupuestos

Hacer llamada de seguimiento

Guardar todas las referencias en la

base de datos

Fin

1

2

3

4

5

6 7

Revisión del plan de ventas


87


Responsable


Observaciones


1. ir a las juntas de BNI


2. capacitar a los asistentes a la junta a cerca de RENOVA para que puedan referenciarnos (60 segundos de capacitación)


3. se pasa al control de calidad de BNI para verificar si se dio seguimiento a las referencias


4. agenda “uno uno” es una visita a otro necio u otro negocio nos visita (duración de 1 hora)


5. se agendan y atienden los presupuestos


6. se hace llamada de seguimiento



7. se guardan todas las referencias en la base de datos en la pestaña “clientes”

Indicador % de servicios por referencias

Tiempo


88


NOMBRE DEL PROCESO. Busca de empresas vía internet

OBJETIVO. Acercarnos a las empresas grandes con el fin de darnos a conocer y ofrecer nuestros servicios.

POLÍTICAS.

La gerente general debe de revisarse el plan de ventas.

La gerente general debe investigar el posible contacto de la empresa investigada.

En la búsqueda, La gerente general debe de Comunicarse y sondear al posible contacto.

La gerente general debe comunicarse en la forma en que se indique vía telefónica o correo electrónico.

La gerente general debe esperar a que envíen la lista de requisitos.

La gerente general debe enviar los requisitos a donde se indique.

La gerente general debe de esperar repuesta para corregir y volver a enviar.

La gerente general debe esperar el número de proveedor.

Todo el archivo generado La gerente general lo debe de archivar en la carpeta de clientes.


89



Buscar Empresas Vía Internet

Entrada Desarrollo Salir

Fase

Inicio

Investigar el posible contacto

Comunicarse con el posible contacto

Sondear el posible contacto de manera

presencial

Comunicarse de forma en que lo

indiquen

Si el contacto toma decisiones, esperar a que envíen la lista de requerimientos

Enviar los requisitos y esperar respuesta

de recibido

Esperar las correcciones

Corregir y enviar

Esperar aprox. 1 mes para recibir el

numero de proveedor y acceso

al sistema

Archivar todo el papeleo en la

carpeta de clientes

Fin

3

1

2

4

5

6

7

8

910



90

Responsable


Observaciones


1. Investigar el posible contacto


2. Comunicarse con ese posible contacto


3. Sondear el posible contacto de manera presencial



4. se comunica de dependiendo en la forma que se lo indiquen (teléfono o internet)


5. si el contacto es el que tomas las decisiones, se espera a que envíen o dicten la lista de requisitos para integrarlos


6. ya que están integrados los requisitos se los envían y se espera respuesta de recibido


7. espera las correcciones


8. corregir y enviar


9. se espera aproximadamente 1 mes para que envíen el número de proveedor y el acceso al sistema


10. se archiva todo el papeleo que se hicieron en la carpeta de clientes

Indicador % de servicios cerrados

Tiempo


91


NOMBRE DEL PROCESO. Buscar convenios interinstitucionales

OBJETIVO. Promover los servicios en un segmento de mercado

POLÍTICAS.

La Gerente General debe comunicarse con el conmutador.

La Gerente General debe comunicarse con quien corresponda que le brinde información.

La Gerente General debe ofrecer los servicios y agendar cita.

La Gerente General debe pedir lista de requisitos.

La Gerente General debe esperar día y fecha para llevar los documentos.

La Gerente General debe integrar los requisitos solicitados.

La Gerente General debe esperar el plazo para firmar el convenio.

La Gerente General debe presentarse a la firma de convenio.

La Gerente General debe enviar publicidad de la empresa.

La Gerente General debe archivar todo en la carpeta de clientes.


92


Búsqueda de Convenios Interinstitucionales


se

Inicio

Comunicarse con el conmutador

Pedir comunicarse con quien

corresponda

Ofrecer los servicios y agendar una cita

Presentarse a la cita

Dar la lista de requerimientos

Esperar día y hora de entrega de documentos

1

1 2

3

4

5

6

2


7


93

Búsqueda de Convenios Interinstitucionales


se

Integrar los requisitos

Presentar nuevamente todo

Esperara el plazo para firma de

convenio

Presentarse a la firma de convenio

Posterior a la firma enviar publicidad

Archivar todo el la carpeta de clientes

Fin

8

9

10

11

12 13

1


94


Responsable


Observaciones


1. Revisión del plan de ventas


2. comunicarse con el conmutador


3. se dice lo que quieres hacer para que te comuniquen con quien corresponda


4. ya que lo contactan se le ofrecen los servicios y agendas una cita para presentarse y explicar los servicios de manera más detallada


5. se presenta la cita


6. le dan la lista de requisitos


7. se espera a que den los días y horarios para llevar los documentos


8. se integran los requisitos


9. se presenta nuevamente con todo


10. le dan un plazo para firma de convenio


11. se presenta a la firma de convenio


12. posterior a la firma se le envía publicidad


13. todo se archiva en la carpeta de clientes

Indicador % de convenios logrado

Tiempo


95


NOMBRE DEL PROCESO. Telemarketing

OBJETIVO. Dar seguimiento a nuestros clientes vía telefónica

POLÍTICAS.

La gerente general debe revisar la base de datos para revisar que presupuesto está pendiente de respuesta.

La gerente general debe abrir el archivo de su presupuesto para realizar la llamada.

La gerente general debe realizar la llamada para dar seguimiento al presupuesto.

La gerente general debe anotar en la base de datos en el apartado de clientes las respuestas recibidas de los clientes.


96


Telemarketing


Fase

Inicio

Revisar la base de datos

Abrir el archivo de su presupuesto para realizar la llamada

Realizar la llamada para conformar que

se le está dando seguimiento

Llamar a los clientes cautivo para ofrecer

los servicios

Llamar a los prospectos para

ponerse a sus ordenes

Anotar en la base de datos a quienes se

les llamó y las respuestas

Fin

1 2

3

4

5 6


97


Responsable


Observaciones


1. revisar la base de datos de clientes en la pestaña de servicios a los que se les envió presupuesto y está pendiente su respuesta


2. abre el archivo de su presupuesto para realizar la llamada


3. se realiza la llamada para informar que se le está dando seguimiento a el presupuesto solicitado.



4. Se les llama a los clientes cautivos para ofrecer los servicios



5. Se les llama a los prospectos para ponernos a sus ordenes



6. Se anota en la base de datos a los clientes que se les llamo y las respuestas que dieron

Indicador % de servicios cerrados por telemarketing

Tiempo


98


NOMBRE DEL PROCESO. Mailmarketing

OBJETIVO. Hacer presencia con clientes y prospectos mediante el envío de un correo electrónico sobre algún servicio en particular o promociones de manera mensual

POLÍTICAS.

La gerente general debe actualizar la base de datos de mailchimp.

La gerente general debe realizarse el diseño de cartel electrónico para clientes domésticos y empresariales.

La gerente general debe consultar la estadística de vistos a lo largo de la semana.

La gerente general debe comunicarse telefónicamente si hay respuestas a los presupuestos.

La gerente general debe verificar que la información se haya almacenado en la nube.


99


Mailmarketing


Fase

Inicio

Actualizar la base de datos de Mailchimp

Diseño del cartel electrónico

Enviar

Consultar la estadística de vistos

Comunicarse telefónicamente a

las respuestas

Verificar que e haya almacenado en la

nube la información enviada

Fin

1 2

3

4

5 6


100


Responsable


Observaciones


1. Se actualiza la base de datos de mailchimp


2. Diseño del cartel electrónico para clientes domésticos y empresariales


3.Se envía


4. Se consulta en el transcurso de la semana la estadística de vistos


5. Si hay respuesta de solicitud de algún presupuesto se comunica telefónica, ente con el cliente



6. Verifica que se haya almacenado en la nueve la información enviada

Indicador % de servicios cerrados por mailmarketing

Tiempo


101


NOMBRE DEL PROCESO. Visita de presupuesto y diagnóstico

OBJETIVO. Obtener la información necesaria para realizar una o varias propuestas que solucionen la necesidad del cliente.

POLÍTICAS.

El jefe de oficiales debe acordar hora y fecha de la visita de presupuesto con la administradora operativa.

El jefe de oficiales debe verificar la cita en la agenda electrónica y aclarar posibles dudas.

El jefe de oficiales debe preguntar por el contacto con el que se va a dirigir.

El jefe de oficiales debe diagnosticar el problema.

El jefe de oficiales debe prevenir posibles reclamaciones por medio de fotos a objetos que no son asunto de la solicitud del servicio.

Elaboración del diagnóstico.


102


Visita de Presupuesto y diagnostico


Fase

Inicio

Acordar hora y fecha de visita

Verificar la cita en la agenda y aclarar

dudas

Llegar puntual a la cita o avisar que hay

algún retraso

Presentarse a nombre de la

empresa o en su caso a nombre de la

aseguradora

Preguntar por el contacto

Diagnosticar el problema

Tomar fotografías a objetos dañados

Identificar posibles soluciones

Diagnostico

Fin

1

3

4

5

6

7

8

9 10

Revisión de la base de datos

2


103


Responsable


Observaciones

César Alejandro Gámez Aguilera 1. Revisión de la base de datos

César Alejandro Gámez Aguilera 2. Acordar hora y fecha de visita de presupuesto con la Administradora Operativa.

César Alejandro Gámez Aguilera 3. Verificar la cita en la agenda electrónica y aclarar posibles dudas.

César Alejandro Gámez Aguilera 4. Llegar puntualmente a la cita o si se le hará tarde, llamar a la oficina antes de la hora para pedir que se le avise al cliente.

César Alejandro Gámez Aguilera 5. Presentarse a nombre de la empresa o en su caso a nombre de la aseguradora.

César Alejandro Gámez Aguilera 6. Preguntar por el nombre del contacto que nos dieron.

César Alejandro Gámez Aguilera 7. Diagnosticar el problema Checar procedimiento.

César Alejandro Gámez Aguilera 8. Prevenir posibles reclamaciones: Tomar fotos a objetos dañados que nos son asunto de la solicitud del servicio.

César Alejandro Gámez Aguilera 9. Identificar posibles soluciones. De 2 a 3 que se prioricen por emergencia, calidad y durabilidad a largo plazo, no es necesario externarlas al cliente.


César Alejandro Gámez Aguilera 10. Diagnóstico.

Indicador % de visitas solicitadas

Tiempo


104


NOMBRE DEL PROCESO. Elaboración de presupuesto

OBJETIVO. Elaborar presupuestos en base a la solución de las necesidades del cliente, calcular los costos eficientemente a fin que los servicios sean rentables a la empresa con precios competitivos en el mercado.

POLÍTICAS.

El deje de oficiales debe explicar los datos del formato a la administradora operativa.

El deje de oficiales debe acordar la solución o las soluciones a proponer.

El deje de oficiales debe definir el tipo de formato a usar (con IVA a la vista u oculto).

La administradora operativa debe vaciar los datos al formato de presupuesto.

La administradora operativa debe integrar los costos en el formato de presupuesto y verificar mediante una o dos revisiones que no haya ningún error a algo del presupuesto que se tenga que modificar.

Debe quedar el presupuesto listo para enviar al cliente.


105


Elaboración de Presupuesto


Fase

Inicio

Explicar os datos del formato

Acordar las soluciones a

proponer

Definir el tiempo de formato a usar

Vaciar los datos al formato de

presupuesto

Cotizar

Integrar los costos en el formato

Verificar Presupuesto

Fin

1 2

3

4

5

6

7 8


106


Responsable


Observaciones

César Alejandro Gámez Aguilera 1. Explicar los datos del formato de Presupuesto a la Administradora Operativa y al de Logística.

César Alejandro Gámez Aguilera 2. Acordar la solución o las soluciones a proponer.

César Alejandro Gámez Aguilera 3. Definir el tipo de formato a usar (con IVA a la vista u oculto)

César Alejandro Gámez Aguilera 4. Vaciar datos a “Formato de Presupuesto” (puede ser con ayuda o solo).


César Alejandro Gámez Aguilera 5. Cotizar. Checar procedimiento.

César Alejandro Gámez Aguilera 6. Integrar los costos en “Formato presupuesto” (área administrativa).

César Alejandro Gámez Aguilera 7. Verificar: Checar procedimiento.

César Alejandro Gámez Aguilera 8. presupuesto

Indicador % de presupuestos entregados

Tiempo


107


NOMBRE DEL PROCESO. Ejecución del servicio

OBJETIVO. Supervisar que el servicio se ejecute de acuerdo a las expectativas del cliente y lo comprometido en el presupuesto, cerciorarse de que el servicio se ejecute con eficacia y eficiencia, en tiempo y forma.

POLÍTICAS.

El deje de oficiales debe revisar la orden de servicio para verificar el material que se comprará

El deje de oficiales debe realizar las compras por lo menos un día antes de realizar el servicio.

El deje de oficiales debe agendar el plan operativo.

El deje de oficiales debe establecer el orden de intervención en cada servicio.

El deje de oficiales debe explicar a la cuadrilla el problema y las soluciones.

El deje de oficiales debe aclarar posibles dudas estando en el lugar del servicio.

El deje de oficiales debe llenarse el informe diario en la bitácora.

El deje de oficiales debe verificar que la hoja de costos reales coincida con el presupuesto.


108


Ejecución del servicio


Fase

Inicio

Realizar as compras un día antes

Agendar el plan operativo

Establecer el orden de intervención en

cada servicio

Explicar a la cuadrilla

responsable el problema y la

solución

Explicar nuevamente en el lugar del servicio

para aclarar posibles dudas

Verificar algunos puntos al inicio del

servicio

Informe diario en la bitácora

Hoja de costos reales coincide con

supuesto

Fin

1 2

4

5

6

7

7 9

Revisión de la orden de servicio

3


109


Responsable


Observaciones

César Alejandro Gámez Aguilera 1. Revisión de la orden de servicio

César Alejandro Gámez Aguilera 2. Una vez autorizado el servicio, da la instrucción de realizar las compras al menos un día antes y se programa en la agenda operativa.

César Alejandro Gámez Aguilera 3. Un día antes se agenda en el Plan Operativo del día con la siguiente información:


César Alejandro Gámez Aguilera 4. Junto con la Administradora Operativa y el de Logística establecen el orden de intervención en cada servicio y los oficiales participantes en cada cuadrilla.

César Alejandro Gámez Aguilera 5. El día del inicio de la ejecución del servicio, explica a la cuadrilla responsable, el problema y la solución ofrecida al cliente.

César Alejandro Gámez Aguilera 6. Se desplazan al lugar del servicio y repite la explicación, pero ahora en sitio para aclarar posibles dudas, y tomar en cuenta opiniones de los otros oficiales siempre y cuando se apeguen al presupuesto.

César Alejandro Gámez Aguilera 7. Verifica lo siguientes puntos al inicio del servicio.


César Alejandro Gámez Aguilera 8. Informa diariamente, mediante bitácora escrita y reporte verbal, a la Administradora Operativa si se usó herramienta extra a la acordada, equipo de protección personal diferente al acordado, el material realmente empleado, el tiempo que se invirtió en el servicio, cuántos oficiales participaron.

9. Hoja de costos reales coincide con presupuesto.

Indicador % de actividades realizadas

Tiempo


110


NOMBRE DEL PROCESO. Supervisión del servicio y la cuadrilla

OBJETIVO. Verificar que el personal técnico cumpla con los objetivos para los cuales fueron contratados, a fin de lograr la entrega de los servicios en tiempo y forma.

POLÍTICAS.

El jefe de oficiales debe visitar el lugar del servicio.

El jefe de oficiales debe hacer contacto con el cliente para verificar si tiene alguna observación o alguna otra necesidad extra a lo acordado.

El jefe de oficiales debe coordinarse con distintos proveedores que estén trabajando con el mismo cliente.

El jefe de oficiales debe realizar registro en bitácora de las actividades del día.


111


Supervisión del Servicio y la cuadrilla


Fase

Inicio

Visitar el lugar del servicio

Contacto con el cliente

1

3

Coordinación con distintos

proveedores

4

Registro en bitácora

5

Fin

Revisión de la agenda electrónica

2


112


Responsable


Observaciones

César Alejandro Gámez Aguilera 1. Revisión de la agenda electrónica

César Alejandro Gámez Aguilera 2. Visita el lugar del servicio y revisa los siguientes puntos:


César Alejandro Gámez Aguilera 3. Contacto con el cliente. Checar procedimiento.

César Alejandro Gámez Aguilera 4. La coordinación entre distintos proveedores que se encuentren haciendo trabajos con el mismo cliente.

César Alejandro Gámez Aguilera 5. Registro en bitácora.

Indicador % de servicios ejecutados

Tiempo


113


NOMBRE DEL PROCESO. Adiestramiento de personal

OBJETIVO. Desarrollar las habilidades técnicas en el personal de la empresa a fin de garantizar la calidad de los servicios.

POLÍTICAS.

El encargado de logística y almacén debe identificar las habilidades técnicas del personal.

El encargado de logística y almacén debe solicitar realicen una tarea adecuada a las habilidades técnicas descritas.

El encargado de logística y almacén debe identificar las necesidades de capacitación o de desarrollo organizacional de la empresa.

El encargado de logística y almacén debe enlistar los temas de capacitación de acuerdo a la actitud y aptitud.

El encargado de logística y almacén debe priorizar los temas de capacitación de acuerdo a las necesidades de la empresa.

El encargado de logística y almacén debe realizar el plan de capacitación

El encargado de logística y almacén debe evaluar el avance.

El encargado de logística y almacén debe hacer registro en el archivo de desarrollo de colaboradores.


114


Adiestramiento de personal


Fase

Inicio

Identificar las habilidades técnicas

del personal

Solicitar realice un tarea adecuada a las habilidades técnicas

descritas

Detección de necesidades de

capacitación

Enlistar temas de capacitación

Priorizar los temas de capacitación de

acuerdo a las necesidades

Realización del plan de capacitación

implementación de la capacitación

Evaluación del avance

Archivar en la carpeta de

Desarrollo de Colaboradores

Fin

1

3

4

5

1

6

7

8

9 10

Revisión del documento de las actividades de los

puestos

2


115


Responsable


Observaciones

Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado

1. Revisión del documento de las actividades de los puestos


2. Identificar las habilidades técnicas del personal.



3. Solicitar realice una tarea adecuada a las habilidades técnicas descritas.



4. Detección de necesidades de capacitación técnica o de desarrollo organizacional de la empresa.


5. Enlistar los temas de capacitación de acuerdo a la actitud y aptitud.


6. Priorizar los temas de capacitación de acuerdo a las necesidades de la empresa.


7. Realización de plan de capacitación.


8. Implementar la capacitación de manera constante, de manera práctica en campo.


9. Evaluar el avance mediante la disminución de garantías y reducción de tiempos de ejecución.


10. Registro en archivo “Desarrollo de colaboradores”

Indicador % de adiestramientos realizados

Tiempo


116


NOMBRE DEL PROCESO. Acuerdos con proveedores

OBJETIVO. Contar con proveedores que brinden servicios y productos de acuerdo a las necesidades de la empresa.

POLÍTICAS.

El encargado de logística y almacén debe conocer la instalación el proveedor.

El encargado de logística y almacén debe detectar si es el proveedor adecuado.

El encargado de logística y almacén debe negociar tiempos de entrega, precios y formas de pago.

El encargado de logística y almacén debe informar a la administradora operativa los acuerdos.

El encargado de logística y almacén debe informarle al proveedor de los puntos que debe cumplir.

El encargado de logística y almacén debe registro en la base de datos en la pestaña de proveedor.


117


Acuerdo con proveedores


Fase

Inicio

Conocer las instalaciones del

proveedor

Detectar si es un proveedor adecuado

Negociar tiempo de entrega

Negociar precios

Negociar forma de pago

Informar a la Administradora

Operativa los acuerdos

Para seguir siendo proveedores,

cumplir de manera aceptable con los

puntos

Informar a la administradora operativa de los

puntos

Registrar en la base de datos, en la

pestaña de proveedor

Fin

21

3

4

1

5

6

7

8

9 10

Revisión e la orden de compra


118


Responsable


Observaciones


1. Revisión de la orden de compra


2. Conocer las instalaciones del proveedor.


3. Detectar si es un proveedor adecuado para la empresa.



4. Negociar tiempos de entrega.


5. Negociar precios.


6. Negociar formas de pago.


7. Informa a la Administradora Operativa de los acuerdos.



8. A fin de continuar siendo nuestros proveedores, deben de cumplir los siguientes puntos de manera aceptable



9. Informar a la Administradora Operativa de los anteriores puntos.


10. Registro en Base de datos, pestaña Proveedor (Administradora Operativa).

Indicador % de acuerdos cerrados

Tiempo


119


NOMBRE DEL PROCESO. Control y manejo de inventario

OBJETIVO. Mantener un control de la herramienta existente para evitar pérdidas.

POLÍTICAS.

El encargado de logística y almacén debe revisar el archivo de inventario de la camioneta que se encuentra en el archivo de Excel.

El encargado de logística y almacén debe poner la fecha en la columna correspondiente.,

El encargado de logística y almacén debe revisar con forme a la lista que se quedó en la obra y que permanece en la camioneta.

El encargado de logística y almacén debe poner una nota de la herramienta que ya esté muy deteriorada.

El encargado de logística y almacén debe revisar si se extravió alguna herramienta poner una nota para averiguar las causas.

El encargado de logística y almacén debe guardar el registro en el formato de salida.


120


Control y Manejo de inventario

Entrada Salida Desarrollo

Fase

Inicio

Revisar el formato inventario de la camioneta de

Excel

Se pone la fecha en la columna que se

va a utilizar

Revisar con forme a la lista que se quedó

en la obra.

Anotar que herramienta ya está

deteriorada

Si se extravió alguna herramienta poner

una nota

Guardar el registro en el formato

Fin

1 2

3

4

5 6


121


Responsable


Observaciones


1. Revisar el archivo Excel que está en la carpeta de “Cuadrilla” en el formato de “salida” en donde viene una sección de “inventario de la camioneta”


2. Se pone la fecha en la columna que se va a utilizar.


3. Se va revisando con forme a la lista que es lo que se encuentra en la camioneta y que se quedó en la obra y se palomea.



4. Si hay herramienta que ya está muy deteriorada se pone una nota para que se reponga


5. Si se extravió alguna herramienta se pone una nota para averiguar las causas y resolver el problema.


6. Guardar el registro en el formato de “salida” en la sección de “inventario de la camioneta”

Indicador % de coincidencia en la conciliación de material

Tiempo


122

Glosario

Actividad Acción o series de acciones emprendidas para producir los resultados inmediatos planeados.

Alcance Se refiere a la amplitud y profundidad de cualquier actividad, proyecto o programa. Por ejemplo: alcance geográfico, alcance poblacional, etc...

Amenazas Factores que ponen en peligro los objetivos planificados.

Análisis de alternativas Consiste en analizar las diferentes alternativas que se disponen para lograr el objetivo propuesto. Estas identifican diversas estrategias del proyecto, algunas de las cuales se analizan posteriormente usando los criterios de costo, tiempo, riesgo, recursos técnicos y humanos, apoyo a otras instituciones, etc...

Análisis de situación Permite detectar y diagnosticar las condiciones actuales del escenario o contexto en el cual se desarrollará un proyecto/programa y reflexionar sobre las causas de los problemas y posibles efectos. Examina los elementos que conforman un cuadro de situación (fortalezas, debilidades y oportunidades, amenazas).

Asesoría Es la transferencia de conocimientos y experiencias en forma interactiva y estandarizada (“best practice / mejores prácticas”) teniendo en cuenta el contexto institucional. Siempre tiene carácter propositivo: se dan consejos y recomendaciones. Tiene carácter subsidiario, ya que facilita la autoayuda. El asesor y asesora deben ser independientes, idóneos, objetivos y de confianza

Auditoría Actividad de control independiente y objetiva que tiene como fin añadir valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a la organización a lograr sus objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de la gestión de riesgos, el control y los procesos de dirección.

Base de datos (archivo) Conjunto de datos almacenados de manera organizada y sistemática, que pertenecen a un mismo contexto y se relacionan entre sí, los cuales son registrados o recolectados para su posterior uso.


123

Beneficiarios Se trata de la población objetivo del Programa o Proyecto. Los beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organización vecinal que utiliza o recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o favorecer la realización de otros proyectos).

Beneficio Los resultados positivos de un proyecto en el desarrollo personal, material, económico o social de los beneficiarios.

Campaña Es una acción acotada en el tiempo, integrada en distintos campos, en función de promover algo concreto y específico. Necesita una estrategia de comunicación específica en la que se definan los públicos y los medios de comunicación adecuados y acordes con el objetivo de la campaña.

Circunstancia Eventos que forman parte del contexto situacional, que ocurren con independencia de la voluntad del actor y que pueden influir favorable o desfavorablemente en la construcción de la viabilidad de un plan.

Comunicación Es la relación humana que consiste en la emisión/recepción de mensajes entre interlocutores en estado total de reciprocidad; es un proceso de intercambio de información que favorece la producción social de sentidos.

Comunicación organizacional Se concreta en las acciones comunicativas que parten de los vínculos y articulaciones de la organización y se proyectan potenciando la práctica y visibilidad de la institución y su tarea; es un proceso transversal que hace posible incluirlo en una política institucional.

Consultoría Servicio prestado por profesionales con experiencia y/o conocimientos específicos en una materia o tema destinado a ayudar a los directivos de una organización para identificar y superar determinados problemas que la afectan.

Contraparte Se dice de aquel que se constituye en solidario para enfrentar con el actor una acción concreta. Algunas instituciones que apoyan con financiamiento proyectos diversos se convierten en “contrapartes” del proyecto en la medida que un proyecto les permite a ellos ejecutar el propio. Ambos actores (parte y contraparte) coinciden en la finalidad que pretende alcanzar el proyecto.


124

Contrato Acuerdo, generalmente escrito, por el que dos o más partes se comprometen recíprocamente a respetar y cumplir una serie de condiciones.

Costo-Beneficio Es el grado en que el proyecto beneficiará al mayor número de personas al menor costo razonable. Responde a la lógica de alcanzar los mayores resultados con la optimización en el uso de los recursos.

Cualitativo Características de definición (por ej. indicadores cualitativos) que no pueden ser cuantificadas. Implica el uso de percepciones y juicios.

Cuantitativo Se refiere a algo medido o susceptible de ser medido que se expresa en montos o cantidades.

Desarrollo institucional Es un ámbito o dimensión de las organizaciones que tienen como finalidad el fortalecimiento de las capacidades, la organización de las estructuras y la regularidad de funcionamiento y las relaciones y vínculos internos y externos. Apunta a fortalecer las condiciones de procesos de cambio sustentables e incluye al desarrollo organizacional.

Diagnóstico institucional - organizacional Es la evaluación de una entidad en términos de sus capacidades, sistemas, estructura y políticas, y en relación a su contexto externo que le permite el logro de sus objetivos.

Diagnóstico Análisis organizado de una realidad a los efectos de identificar y priorizar los problemas que se nos plantean, sus causas y consecuencias.

Efecto/s Cambio/s que resulta/n de la utilización de resultados inmediatos, durante la implementación del proyecto o poco después, inclusive cambios no pretendidos. Por lo general los cambios están relacionados a nivel de los objetivos específicos planteados. Deberían ser alcanzables dentro de los límites de tiempo (plazo) y presupuesto del proyecto/programa.

Eficacia (efectividad) Refleja en qué medida se espera alcanzar o ha sido alcanzado el objetivo específico de un proyecto, teniéndose en cuenta tanto el nivel de logro, como los períodos temporales para hacerlo. La eficacia es un término que indica la contribución de un proyecto al logro de su objetivo específico.


125

Eficiencia Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el rendimiento o productividad con que se realiza esta transformación.

Estrategia Es un estilo y un método de pensamiento acerca de la acción. Este método nos permite organizar la reflexión y análisis de situaciones desde la correlación de fuerzas de los actores. La estrategia es un arte y por lo tanto según Matus (1987) “La estrategia es un procedimiento mediante el cual se procura encausar la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámico complejo que debe ser orientado a otro rumbo mediante una acción ejercida sobre sus variables”.

Evaluación - en general Es el proceso formalizado de análisis que reflexiona sobre lo que se hará, se está haciendo o se ha hecho, con el propósito de informar, tomar mejores decisiones o aumentar la capacidad de hacerlo en el futuro.

Evaluación Proceso sistemático para identificar los logros del proyecto, calificándolos y/o midiéndolos mediante la comparación de los efectos obtenidos con los efectos pretendidos en el/los objetivo/s del proyecto. La evaluación puede ser realizada periódicamente durante la implementación del proyecto o específicamente a su conclusión. Es una función que consiste en hacer una apreciación - tan sistemática y objetiva como sea posible- sobre un proyecto, programa o conjunto de líneas de acción, su concepción, su realización y sus efectos. Determina la pertinencia de sus objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto a su desarrollo y a la eficacia del impacto y la viabilidad. Al evaluar comparamos, en un momento determinado, lo que queríamos lograr hasta ese momento en un proyecto, con lo que realmente hemos logrado. Tipos de Evaluación: interna, auto-evaluación, externa, independiente, ex – ante (es más un diagnóstico), acompañante, ex – post, conjunta, participativa, sectorial.

Éxito Aparece subdividido en efectos, sostenibilidad [viabilidad] y contribución al desarrollo de la capacidad

Factor de riesgo Factor que puede afectar el avance o éxito de un proyecto. Se refiere a la posibilidad de que no se mantenga un supuesto.

Finalidad Objetivo general de desarrollo


126

Gestión Conjunto de acciones que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo previsto. Abarca el momento en que se planifica lo que se desea hacer, la ejecución de lo planificado y el proceso de control (monitoreo) y evaluación.

Gestión del ciclo de un proyecto Implica la planificación, implementación y monitoreo continuo durante el desarrollo/ejecución del proyecto, abarcando la evaluación de los resultados de las actividades y de los efectos inmediatos, como también la evaluación final (incluyendo el aprendizaje institucional). Esta última constituye la base para la planificación del nuevo ciclo del proyecto.

Gestión por resultados Es un medio para mejorar la eficacia y la responsabilidad de la gestión, haciendo participar a los principales involucrados en la definición de resultados esperados y realistas, en la evaluación de los riesgos, el seguimiento del progreso hacia el alcance de los resultados esperados, y en la integración de las lecciones aprendidas en las decisiones de gestión y en los informes de rendimiento. Su base lógica es la causalidad, la relación causa/efecto.

Imagen (de una entidad) Es el registro público de los atributos identificatorios de la organización. Es la lectura pública de una institución; la interpretación que la sociedad o cada uno de sus grupos, sectores o colectivos tiene o construye de modo intencional o espontáneo.

Impacto (de proyectos/programas) Cambio/s duradero/s y significativo/s en la vida de las personas – inclusive cambios no pretendidos, sean estos positivos o negativos – para los cuales la organización contribuye directa o indirectamente. Grado de cumplimiento de los objetivos de desarrollo, del fin último a cuyo logro el proyecto contribuye, pero que está más allá de su alcance directo.

Indicador/es Evidencia/s cuantitativa/s o cualitativa/s utilizada/s como criterios para valorar y evaluar el comportamiento y la dinámica de las variables que caracterizan los objetivos del proyecto, y para apreciar el grado de realización de los cambios pretendidos. Idealmente los indicadores deben ser independientes, verificables y definidos con precisión en términos de su naturaleza y plazo de tiempo estipulados. Deben expresar: quién, cuánto, qué calidad, cuándo y dónde.

Información Conjunto de datos que han sido procesados en una forma y un orden tal que son significantes para el receptor y que puede ser utilizable para la toma de decisiones para el corto, mediano o largo plazo.


127

Institución Cualquier organismo o grupo social – cuerpos normativos, jurídicos y culturales, conformados por un conjunto de ideas, creencias, valores y reglas que condicionan las formas de intercambio social - que, con determinados medios y recursos, persigue la realización de unos fines o propósitos.

Insumos (inputs) Son los recursos humanos, financieros, técnicos y/o materiales que permiten la ejecución de las actividades del proyecto.

Interesados Aquellas personas, organizaciones, categorías o grupos de personas que están participando en un proyecto (por ejemplo, beneficiarios, trabajadores pagados o voluntarios, donantes, contrapartes y otros organismos, el gobierno local, etc.). El término incluye a aquellos que podrían ser afectados por el proyecto y a aquellos que procurarán que éste funcione o se ejecute.

Manual de funciones, autoridad y responsabilidad Documento que describe los procedimientos, niveles de autoridad, responsabilidades, funciones, cargos y las relaciones de dependencia y coordinación entre los distintos niveles de una organización.

Meta Expresión cuantitativa del resultado inmediato esperado. Por ejemplo: cantidad de jóvenes capacitados en un determinado período de tiempo.

Método Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para alcanzar un determinado fin, que puede ser material o conceptual.

Metodología La metodología reflexiona sobre los métodos y técnicas tomando en cuenta aspectos políticos, filosóficos y éticos sobre el desarrollo. Diferentes conceptos de desarrollo suponen diferentes metodologías. La metodología refleja el concepto ideológico y orienta la selección de métodos y técnicas para lograr los objetivos inscriptos en cada concepto de desarrollo. Por ejemplo: La metodología participativa se basa en un concepto de desarrollo que parte de valores como justicia, equidad, responsabilidad en la toma de decisiones, democracia y sostenibilidad. A partir de este concepto global, se eligen y adaptan los métodos y técnicas que fortalezcan la implementación de estos valores en el trabajo de desarrollo.


128

Misión Es la razón de ser de una organización; las razones básicas de su existencia, (que van más allá de las problemáticas particulares) en términos de qué somos y a quién deseamos servir.

Monitoreo Es la apreciación sistemática y continua de la marcha del proyecto con relación a los insumos, actividades y resultados inmediatos que estaban planeados, y el análisis de posibles diferencias.

Movilización Es el conjunto de acciones que permiten ampliar la participación de una variedad de actores que se asocian a un propósito común.

Objetivos Situación a crear o a mantener. Fin o intento al que se dirige una acción. Propósito que se quiere conseguir. Causa o razón que tiene la virtud de movilizar actores y recursos para ocupar una posición o lugar distinto del ocupado antes de decidir las acciones conforme a un plan.

Objetivo General o Superior Es el propósito más amplio al cual una organización desea contribuir. El objetivo superior se expresa como una declaración de intención o esperanza de cambio con relación a un tema o problema clave. Hace referencia a nuestra acción general, al tema central al cual nos dedicaremos, en qué lugar, y fundamentalmente, a cuál lugar queremos llegar con nuestro trabajo.

Oportunidad/es Elementos o circunstancias que pueden ser beneficiosos para los objetivos del proyecto/programa. Ventaja que ofrece la situación analizada. Superioridad, provecho o beneficio que pueden brindar actores o circunstancias exteriores a la propia organización.

Organización Sistema social conformado por individuos y grupos de individuos, que, dotados de recursos y dentro de un determinado contexto, desarrolla regularmente un conjunto de tareas orientadas por valores comunes hacia la obtención de un determinado fin.

Organigrama Es un esquema gráfico en el que se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización.


129

Participación Es el proceso de involucramiento de los actores de manera activa en las diferentes fases de un proyecto, permitiendo un trabajo democrático y sustentable.

Plan de acción Surge de la definición de pasos lógicos en una proyección en el tiempo para la concreción de un objetivo específico.

Planificación Acción intelectual de anticiparse y prever. Es un proceso dinámico y flexible que requiere de cierta lógica y metodología para el logro de una determinada expectativa.

Planificación estratégica Es una herramienta metodológica, técnica y política que nos permite intervenir para planificar las acciones, para resolver los problemas y lograr

Plan de trabajo Determina todos los pasos y actividades necesarios para realizar las acciones propuestas con plazos/fechas, recursos requeridos y responsables.

POA (Plan Operativo Anual) Abarca las metas propuestas, las actividades necesarias para alcanzarlas, las fechas en que se realizarían, los responsables y los recursos necesarios para dichas actividades.

Política institucional Son las directrices que rigen la actuación de los miembros de una organización en un asunto o tema determinado. Las mismas tienen carácter vinculante para quienes están responsabilizados de aplicarlas o de obedecerlas. Son lineamientos que deben seguirse para facilitar el desarrollo institucional.

Presupuesto (de gastos) Es la expresión económica y financiera de todos los elementos que componen una o varias actividades. Es una técnica que nos permite saber qué y cuántos recursos vamos a necesitar para realizar una actividad o proyecto y saber cuál es su costo. Expresa mediante un esquema el costo total de las actividades previstas en un proyecto.

Problema Es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan el logro de un objetivo. Es el estado negativo de una situación determinada, por ejemplo: “Chicos/as sin acceso a la educación”. No es la ausencia de solución, por ejemplo: “Faltan escuelas”. El problema debe ser significativo para los beneficiarios/as y permite ordenar y articular al resto de los problemas detectados, según la relación de causas y efecto.


130

Producto Resultado concreto, observable y tangible de las actividades. Se logra por la ejecución de actividades y la aplicación de recursos.

Programa/s Es un conjunto de proyectos que son ejecutados o respaldados por una organización – que usualmente se identifica en términos de un área geográfica, un sector de la población, o un tema – respecto de los cuales se adopta un enfoque coordinado. Un programa, al igual que un proyecto, puede incluir la colaboración entre varias organizaciones.

Proyecto Es una actividad o conjunto de actividades que permiten alcanzar un objetivo determinado en un lugar y tiempo limitado. Permite cambiar realidades. El proyecto deberá definir claramente los objetivos, el cronograma de actividades, metodologías, tiempo y recursos.

Recursos (véase insumos) Los insumos (input) humanos, organizacionales, intelectuales, materiales, económicos y financieros que son directa o indirectamente invertidos en un proyecto o programa. Son aquellos elementos o medios necesarios para la ejecución de las actividades que permiten el logro de los objetivos.

Relación laboral Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo.

Resultado/s inmediato/s Son los productos o servicios, tangibles o intangibles, que resultan directamente de la ejecución de actividades. Los resultados son alcanzados en el corto plazo. Por ejemplo: 30 líderes capacitados en el uso de métodos anticonceptivos.

Revisión “Evaluación” puntual de los avances alcanzados por un proyecto o programa o de un aspecto particular de un proyecto/programa. Por lo general es más informal que una evaluación, es interna y periódica.

Rol Papel que la organización juega en un determinado contexto en relación a otros actores. El rol especifica el campo de acción de la organización. Representa la respuesta a la pregunta ¿quiénes somos y a qué sector pertenecemos?


131

Sistema Un conjunto de partes que conforman un todo complejo o unitario, que están interrelacionadas y coordinadas entre sí para lograr uno o varios objetivos predeterminados.

Sistema de información Procedimientos y programas diseñados, construidos, operados y mantenidos por personas con la intención de recoger, registrar, procesar, alma- 40 Glosario de Términos cenar, recuperar y visualizar información (todo conocimiento o mensaje que puede utilizarse para aumentar las capacidades de decisión o acción).

Trayectoria Recorrido, avance. Indica el orden de las operaciones y el impacto correspondiente en el cambio situacional. La trayectoria es la resultante de la acción de quienes promueven una determinada estrategia y la de quienes se oponen a ella.

Valores Son los elementos y aspectos éticos constitutivos que rigen las decisiones y orientan las acciones de una organización.

Viabilidad Es el criterio que alude a la capacidad, legitimidad y posibilidad de ejecución de un proyecto en la población destinataria y su entorno social y político, teniendo en cuenta los supuestos y factores externos que pueden repercutir en el proyecto y que podrían facilitar o impedir su ejecución. El proyecto debe ser: comprensible en su entorno social, deseable en el aspecto social, manejable en términos de la organización existente, aceptable en términos de la organización

Visión Es una idea-fuerza que convoca, que reúne, que vincula, que da sentido al hecho de pertenecer a una organización. Despierta compromiso y no acatamiento. Es la respuesta a la pregunta ¿qué deseamos ser?

CONTROL DE FIRMAS

AUTORIZÓ

REVISÓ

ELABORÓ

LIC. ALEJANDRA VUELVAS SÁNCHEZ


132

Fase 6. Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño de Procesos.

Este cuadro es el listado de los procesos que se destinaron para el pilotaje, puesto que no

todos los procesos estaban en condiciones de aplicarse debido a que no operaban de forma

regular.


133

Fase 7. Capacitación para la implementación del sistema.

La capacitación se llevó a cabo el 13 de noviembre del presente año, una vez que estuvo

terminado el Manual de Procesos y el Tablero de Control. La capacitación consistió en

explicar los procesos que entraron a la implementación, así como el manejo del Tablero de

Control.


134

Fase 8. Piloteo del sistema.

El siguiente cuadro presenta el nombre del indicador del proceso escogido para el pilotaje,

la meta programada de acuerdo al Plan Operativo Anual, la tendencia la cual indica que

comportamiento debe tener el indicador, el límite hacia abajo o hacia arriba, es decir, el

rango permitido de acuerdo a la meta, y el comportamiento de acuerdo al resultado del mes

ejecutado.


135

Fase 9. Evaluación del sistema.

El siguiente cuadro es el listado de indicadores el cual muestra el nombre del indicador, lo

que representa, su objetivo y para qué sirve, la fórmula, la unidad de medida, la meta de

acuerdo al Plan Operativo Anual, la tendencia, el momento de medida o frecuencia de

medición, de dónde se obtiene la información y el responsable del indicador y del proceso.


136


137


138


139


140


141

Los cuadros anteriores muestran el resultado del indicador del mes ejecutado así como el

registro del mismo para su posterior análisis y las propuestas de las acciones a seguir.


142

7. Conclusiones y recomendaciones:

Fase 10. Ajustes y recomendaciones.

Después del piloteo y análisis de lo sucedido durante éste, se observaron los

porcentajes que dicho piloteo arrojo, los cuales en su mayoría fueron favorables, en

este punto se recomendó analizar qué actividades o qué factores se tomaron en

cuenta para que dichos porcentajes fueran positivos, esto con el fin de compáralo

con los objetivos planteados en el POA y saber si lo que se tenía planeado funcionó,

es decir compara lo planeado contra lo ejecutado.

Los resultados que fueron negativos también se analizaron con la intención de

identificar los errores que se cometieron y qué se necesita realizar para que los

resultados se mejoren el próximo mes.

Hasta este punto, se recomendó a la empresa RENOVA que hiciera un análisis

profundo de las metas que se planearon y verificar de qué manera y si es posible

conseguirlas en el plazo establecido, esto con el fin de que puedan realizarlas en

tiempo y forma.

Como recomendaciones sugerí que realizaran el POA en tiempo y forma, para que

sus metas las hagan a conciencia y definan de forma clara que es lo que a lo largo

del año quieren lograr, así como el uso del sistema, que lo implementen durante

todo el año para el mejor análisis de los resultados y así poder detectar cuales son

las fallas y como mejorar.

Así puedo concluir que el sistema y el manual serán de gran utilidad para la

empresa, ya que no contaban con ninguna de estas herramientas que son muy

importantes para toda organización, así como lo importante que fue para mí ya que

pude poner en práctica mis conocimientos y habilidades con la realización de mi

residencia, para fortalecer mi crecimiento académico y profesional.


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8. Competencias desarrolladas y/o aplicadas:

A lo largo de mi desarrollo académico cursé diversas materias que ahora, para la

elaboración de mi residencia me permitieron ponerlas en práctica y reforzar las

habilidades y conocimientos que adquirí, las materias que pude poner en práctica

fueron:

Teoría de la administración

Esta materia fue de vital ayuda en el desarrollo de mi proyecto de residencia, ya que

me ayudó en la toma de decisiones y la construcción del marco teórico y referencial.

Función administrativa

Esta materia me sirvió para elaborar de manera adecuada un plan para medir los

tiempos en los cuales iba a realizar cada actividad de mi proyecto, así como para

rediseñar la estructura de la empresa.

Procesos de dirección

Con lo aprendido en esta materia pude realizar de manera más sencilla con ayuda

de la gerente general, los objetivos para incrementar la productividad y lograr una

ventaja competitiva. Así también pude realizar los indicadores a partir de los

procesos.

Administración de la calidad

Con los conocimientos en esta materia, pude realizar los objetivos que permita que

la empresa cuente con procesos de calidad y medir el desempeño de los mismos,

así como la toma de decisiones de posibles mejoras o modificaciones de ellos.

Fundamentos de investigación I y II

Estas materias me permitieron realizar de manera adecuada la investigación teórica

que apliqué en la elaboración de mi proyecto, así como la correcta cita de los autores

o paginas consultadas.


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Diagnóstico y evaluación empresarial

Con la ayuda de esta materia pude realizar un diagnóstico acerca del

funcionamiento de los procesos administrativos y operativos, para realizar las

mejoras y así poder hacer más eficientes sus procesos.


145

9. Referencias bibliográficas y virtuales:

Amazorrain, M. 1999. La gestión por procesos. España: Editorial Mondragón Corporación

Cooperativa.

Arcudia, C. 2006. La empresa y sus operaciones bajo un enfoque de sistemas. México:

Académica.

Arnold, M. 1989. Teoría de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann.

Paraguay: Sociedad Paraguaya de Sociología.

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Fondo Educativo Interamericano.

Catacora Carpio, Fernando. 1997. Sistemas y procedimientos contables. Ed, McGraw-Hill.

Estados Unidos.

Garza, J. 2002. Administración contemporánea. México. Editorial McGraw Hill.

Guerrero, F. 2005. El uso de manuales de procedimientos para contribuir a la optimización.

Perú: Ilustrados.

Hampton, D. 1989, Administración. México. Editorial McGraw Hill.

Harrinton, H. Administración Total del mejoramiento continuo de la nueva generación.

Colombia: Editorial Mc Graw – Hill, 1996.

Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa Fe de Bogotá:

Ediciones Mc Graw-Hill. Interamericana S.A, 1993.

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James, Senn. 1987. “Análisis y Diseño de Sistemas de Información”. McGraw Hill. México.

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acción. México. Fondo Educativo Interamericano.

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Murdick, Robert. 1988. “Sistemas de Información Administrativa”. Prentice Hall. México.

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México.

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Industrial. Vol.VI (No.330).

informe final de residencia profesional sistema de

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