proyecto dirección comercial i. kh-7
TRANSCRIPT
[PROYECTO DIRECCIÓN COMERCIAL I. KH-7]
Maria Fabregat
Alejandra Henere
Miguel Mateo
Alejandro Mayol
Marc Muñoz
Kelian Piera
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
1
ÍNDICE
1. 1. Introducción………………………….……………………………………………. Pág. 2
2. 2. Historia KH-Lloreda……………………….……………………………………… Pág. 3
2.1 Datos numéricos
3. 3. Análisis externo…………………………….……………………………………… Pág. 3
3.1 Características del mercado
3.2 Competencia
3.3 Datos económicos
3.4 Consumidor: cliente potencial
4. 4. Análisis interno………………………………..…………………………………… Pág. 5
4.1 Fuerzas de Porter
4.2 Estrategia de marca
4.3 Análisis financiero
5. 5. DAFO……………………………………….……………………………………… Pág. 6
6. 6. Estrategia de la empresa...………………..……………………………………… Pág. 7
6.1 Oportunidad de mercado
6.2 Concepto de producto
6.3 Objetivos
6.4 Posicionamiento
7. 7. Marketing mix………………………………..…………………………………… Pág. 8
7.1 Conclusiones encuesta
7.2 Variables marketing mix
8. 8. Conclusiones………………………………..……………………………………… Pág. 11
9. 9. Bibliografía………………………………….……………………………………… Pág. 12
10. Anexo…………………………………………………………………………… Pág. 13
10.1 Gráficos
10.2 Explicación DAFO
10.3 Resultados encuesta
10.4 Entrevista director comercial
KH Lloreda
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
2
1. INTRODUCCIÓN
<
El trabajo que presentamos a continuación analiza la situación de la empresa KH Lloreda en el
mercado de los productos desengrasantes. Concretamente hemos profundizado en la estrategia
de marketing utilizada por la empresa a la hora de lanzar su producto KH-7.
Decidimos elegir la empresa KH Lloreda y más concretamente el producto KH -7 porque nos
llamó la atención que un producto destinado al uso diario de la limpieza del hogar hubiera
tenido tanto éxito. ¿Cuál es la característica innovadora que hace que la gente prefiera este
producto? Otro factor que también ha sido decisivo a la hora de elegir la empresa es la
evolución de la compañía. Una empresa catalana de origen familiar ha logrado hacerse un
hueco en el mercado y, en determinados sectores, ha logrado superar a grandes multinacionales.
Por eso hemos aprovechado esta ocasión para estudiar las estrategias que ha utilizado la
empresa y más importante aún cómo las ha implementado para llegar hasta donde está ahora.
El trabajo está estructurado en cuatro grandes partes. La primera trata de analizar los factores
que pueden tener un impacto en la actividad de la empresa, tanto a nivel externo como dentro
de la compañía.
En la segunda hemos estudiado la estrategia que ha seguido la empresa al lanzar su producto
KH-7, qué decisiones ha tomado, qué factores ha resaltado, de qué cosas ha prescindido…
La tercera comprende el análisis del apartado de marketing. Cómo ha dado a conocer la
empresa el producto y cómo ha conseguido que los clientes se decanten por su producto antes
que el de la competencia.
Y por último, la cuarta parte del trabajo consiste en las conclusiones, analiza los resultados que
hemos obtenido al estudiar cada una de las partes anteriores.
Por último creemos que es importante explicar brevemente qué esperamos obtener nosotros de
la realización de este proyecto. Creemos que lo más importante que podemos aprender de él es
que no sólo triunfan las grandes marcas y las grandes multinacionales con presencia mundial.
Si se encuentra una buena idea de negocio, que normalmente viene dada por un hueco en el
mercado, y se desarrolla una política empresarial coherente con el nuevo producto, las
posibilidades de tener éxito en el mercado son muy elevadas, y con este trabajo intentamos
demostrarlo.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
3
2. HISTORIA KH LLOREDA
KH Lloreda es un gran ejemplo de empresa innovadora. La importancia que dedicó, y que
todavía dedica, a este departamento (3,1% de las ventas anuales) le ha impulsado a poder
competir con multinacionales como Colgate Palmolive, Henkel, P&G y Reckitt Benckiser.
Fundada en 1949, KH Lloreda (IRM Lloreda) se dedicaba a los recubrimientos metálicos. Sus
antiguos clientes comentaban la necesidad de limpiar estas piezas. Fue entonces cuando KH
Lloreda empezó a crear sus propios productos de limpieza. En un principio la empresa los
utilizó para uso propio, pero dado su éxito, la demanda por parte de sus clientes (comerciantes,
nunca consumidores finales) incrementó de tal forma que la empresa debió replantearse su
situación. Poco a poco, la firma fue centrándose más en la creación de detergentes y, en la
década de los 90, con su innovador y eficaz producto KH-7, focalizó el negocio en la creación
y comercialización de KH-7 tanto para el hogar como para el sector industrial-comercial.
El pasado y presente de KH Lloreda transcurren en el mercado nacional, con la excepción de
una aventura fallida en América Central, que dio comienzo en el 1997 y finalizó en el 2001 (*30)
2.1. Datos numéricos
KH Lloreda es una empresa familiar de 82 trabajadores que ha conseguido un gran crecimiento
y una sólida posición en el sector de la limpieza doméstica. Un claro ejemplo es la evolución
del EBITDA, que en el año 1995 era de 500.000 € mientras que en el ejercicio 2011 fue de
3.750.000 € aproximadamente, el crecimiento se ha multiplicado por 7,5. Asimismo, a pesar de
la caída del consumo, en 2011 la empresa catalana consiguió su cifra récord en facturación:
45,5 millones de euros.
<
3. ANÁLISIS EXTERNO
El sector al que nos referimos es el de productos para la limpieza. Dentro de éste distinguimos
entre la limpieza doméstica, la industrial y los plaguicidas. Mientras que la primera representa
el 85% de las ventas totales del sector, la industrial ocupa el 14% y los plaguicidas el 1%
restante (1)
. Dentro de los productos de uso doméstico encontramos cinco sub segmentos:
detergentes, suavizantes, lavavajillas, limpiadores y lejías más aditivos (2)
. Al mismo tiempo,
los limpiadores contienen el grupo de desengrasantes, que es donde se encuentra KH-7.
A partir de ahora, en paréntesis y sin asterisco (), encontraremos referencias al anexo. En paréntesis
y con asterisco (*), encontraremos referencias a la entrevista y a la pregunta que le corresponda.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
4
3.1. Características del mercado
Las tendencias del mercado de los productos de limpieza de forma global son también válidas
para el subsector de los desengrasantes. Se trata de un sector maduro, con lo que el crecimiento
está estancado. Las operaciones se realizan en un entorno concentrado y altamente competitivo,
donde se distinguen dos tipos de empresas: las grandes multinacionales y las marcas blancas.
Las primeras invierten muchos recursos en I+D y publicidad, han conseguido un valor de
marca y fijan precios superiores, mientras que las segundas invierten menos recursos,
establecen un precio inferior, no han conseguido una gran reputación pero sí incrementar sus
ventas. El objetivo de las grandes campañas publicitarias es mantener el valor de marca, y los
recursos que se destinan a I+D permiten innovar y mejorar la calidad de los productos, creando
así valor añadido para los clientes. Como consecuencia de esta mejora continua, los productos
son cada vez más sofisticados y los consumidores siguen siendo, en líneas generales,
marquistas, de modo que están dispuestos a pagar un precio superior por productos
diferenciados. No obstante, cabe resaltar que ha habido un trasvase de clientes que compraban
productos de marca hacia las marcas blancas, con lo que las mayores perdedoras han sido las
grandes multinacionales (4). Los motivos son la pérdida de poder adquisitivo de los clientes y
la idea global de que los productos de marca blanca tienen una calidad cada vez superior. De
hecho, actualmente el 41% de los españoles, según un informe del Instituto Apolda, considera
que las marcas de distribuidor ofrecen una calidad similar a las marcas de los fabricantes.
Por lo tanto, las variables en las que se basa la competencia son sobre todo la innovación y la
publicidad, pero también el precio.
3.2 Competencia
Si observamos sólo las empresas que venden productos desengrasantes, KH Lloreda es la
compañía líder con una cuota de mercado del 64%, mientras que las marcas blancas
representan un 26,2 % y el resto de marcas un 9,8 %. (4)
3.3 Datos económicos
Datos del 2011 nos revelan que el subsector de los desengrasantes tuvo un volumen de 44,6 M€
y un crecimiento muy estabilizado (+0,1%).
3.4 Consumidor: cliente potencial
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
5
El cliente potencial es una mujer, ya que el 74% de las ventas del sector las realiza el género
femenino, de entre 25 y 60 años. El hecho de que cada vez se disponga de menos tiempo para
dedicar a la limpieza del hogar propicia que se busque un producto que sea de uso fácil, que
tenga una rápida aplicación y que, al mismo tiempo, permita una limpieza no superficial.
4. ANÁLISIS INTERNO
<
4.1 Fuerzas de Porter
Poder de negociación de los proveedores: KH Lloreda sigue una política de colaboraciones a
largo plazo, sobre todo con la red de proveedores más cercanos. Según una entrevista a JM
Lloreda, la empresa consigue flexibilidad contratando proveedores del país y próximos a su
central para ser más eficientes ante los cambios del producto, al mismo tiempo que les permite
un servicio más personalizado. También siguen la idea de que si das trabajo a la gente del país,
ellos posteriormente te lo darán a ti. Con todo, KH Lloreda ha construido un almacén
automatizado para su producción, para ser más eficientes y no tener que depender de empresas
externas en este estadio de la cadena de valor.
Poder de negociación de los clientes: los clientes de KH Lloreda son los pequeños y grandes
distribuidores. Dos ideas podrían hacernos pensar que éstos tienen mucho poder: porque están
muy concentrados (según un estudio de la CNC, el índice de Herfindahl en el sector de la
distribución en 2009 era del 58%), y porque los supermercados, que constituyen el formato
dominante concentrando el 47% de las ventas de alimentos (consideramos válido el estudio ya
que la mayoría de gente que compra en la gran distribución compra toda su cesta allí), tienden a
incrementar la presencia de su marca blanca en el establecimiento, lo cual supone más
competencia para KH-7. Sin embargo, el hecho de que KH-7 les aporte muchos ingresos por
ser el líder de su sector, hace que continúe ocupando un lugar preferente en los lineales. De
todas formas, una ventaja para KH-7 es que su cliente mayoritario ocupa un 11% de su cartera
de clientes (*4)
, y aunque es mucho, no es lo suficiente para hacerle dependiente de él.
Productos sustitutivos: la amenaza de productos sustitutivos existe a pesar de que no en gran
medida. Ejemplos de ellos son: las pastillas de jabón de coco, el amoníaco y productos que
rozan la competencia, es decir, los destinados a los diferentes usos de KH-7, como Fairy, que
puede competir en tema de vajillas o sartenes; Tenn, para suelos o Ariel, para ropa; pero,
ninguno de ellos tiene todas las aplicaciones de KH-7.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
6
Amenaza de nuevos entrantes: no es demasiado importante porque se trata de un sector poco
atractivo debido a las fuertes barreras de entrada que se dan. Esto es, el sector se encuentra en
proceso de madurez, no existe una tendencia de crecimiento y con síntomas de quedar
estancado. Es muy difícil entrar en los canales de distribución y hay unos costes fijos muy
elevados, especialmente en maquinaria, como consecuencia de manipular productos químicos o
la necesidad constante de invertir en I+D.
4.2 Estrategia de marca
KH Lloreda ha aprovechado el éxito de su producto estrella: KH-7, para desarrollar su política
de marca, de modo que sigue una estrategia de extensión de marca creando submarcas que
incorporan siempre el nombre de KH-7 (KH-7 ZAS!, KH-7 Desic, KH-7 Motor, KH-7 Vitro y
KH-7 Sin Manchas), además de las diferentes extensiones de línea que ha hecho con varios de
estos productos (5)
. El objetivo es que el consumidor asocie la calidad de KH-7 con el nuevo
producto para propiciar la venta de este último. Esta estrategia es completamente contraria a la
utilizada por los cuatro principales líderes del sector (P&G, Henkel, Reckitt Benckiser y AC
Marca), los cuales siguen una política multimarca, esto es, nombran una marca diferente para
cada producto que lanzan.
4.3 Análisis financiero
Un nivel de deuda superior respecto a años anteriores y un ROE decreciente (7)
revelan que el
nivel de solidez financiero de la empresa se ha reducido en los últimos años. Esto se ha
producido básicamente por la fuerte inversión que la empresa ha realizado a nivel de
patrocinios y, especialmente, para construir su propio centro de logística. A parte, la tendencia
del sector en estos últimos años, a raíz de la crisis, también ha podido repercutir en la solidez
financiera. Ahora bien, esta tendencia no nos preocupa excesivamente, por un lado porque
aunque los indicadores que presentamos ya no son tan buenos como lo eran en años anteriores,
la situación de la empresa a nivel financiero sigue siendo estable, y por otro lado, porque la
empresa presenta una cifra de ventas cada vez mayor y la proyección es que en un futuro
seguirán creciendo a un ritmo del 10% anual. (8)
5. DAFO
La realización de la entrevista nos ha sido muy útil de cara a tener una perspectiva más amplia
de la empresa y de su entorno.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
7
DEBILIDADES AMENAZAS
- PYME: limitación para financiación y
economías de escala.
- KH Lloreda: empresa mono marca.
- Política de endeudamiento a corto plazo.
- Concentración en el mercado de la gran
distribución.
- Estancamiento en el sector de los
desengrasantes a nivel nacional.
- Auge marcas blancas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Liderazgo en el mercado: diferenciación y
posicionamiento consolidados.
- Alta inversión en I+D.
- Excelencia en los procesos, productividad por
encima de la media del sector.
- PYME familiar: visión a largo plazo.
- Proveedores cercanos, capacidad de reacción
y flexibilidad en el mercado nacional.
- Desconocimiento de la marca en el público
juvenil.
- Poca importancia de los competidores
directos.
- Expansión internacional: homogeneización
creciente de los patrones de compra,
necesidad real de este producto no cubierta.
Para información más detallada, acudir a la explicación del DAFO (anexo 10.2).
6. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
6.1 Oportunidad de mercado
La empresa identificó un hueco en el mercado de los productos de limpieza para el hogar y
supo satisfacer una necesidad del consumidor que el mercado no cubría: hacer una buena
limpieza en poco tiempo. Creando el concepto de desengrasantes, lanzó un producto multi-usos
capaz de limpiar cualquier superficie sin tener que utilizar muchos productos de diferente tipo.
Uno de los atributos más importantes de la empresa es la innovación, intenta constantemente
mejorar la fórmula, el packaging y el almacenaje para ofrecer el mejor producto posible.
6.2 Concepto de producto
En este punto hay que tener muy en cuenta cuál es la opinión del cliente y qué atributos destaca
del producto. En el caso de KH-7 podríamos destacar dos características. La más importante es
que se trata de un producto eficaz, que elimina de forma rápida las grasas más difíciles y, la
segunda, es que se utiliza para todo y en cualquier superficie.
6.3 Objetivos
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
8
De la entrevista hecha al Sr Carruesco, deducimos que uno de los objetivos (10) y (*10)
es que los
clientes “heavy users” aumenten en detrimento de los “médium users”, y éstos a su vez de los
“light users”, ya que el mercado está llegando a un punto de saturación y esta es la forma de
aumentar las ventas. Pretenden conseguirlo a base de una comunicación que destaca la
versatilidad del producto, de hecho, hoy en día tienen un anuncio que está en pantalla con esta
finalidad(*10)
.
Otro objetivo es que su formulación mantenga siempre un diferencial superior respecto a la
competencia (*16)
. El tercero sería estudiar si una reducción de las dosis del producto con una
consecuente rebaja del precio sería provechosa, ya que el poder adquisitivo del consumidor ha
disminuido. Además, quieren seguir trabajando con los proveedores para mejorar y hacer más
eficientes los productos, como puede ser el envase donde ya se ha reducido el porcentaje de
plástico (*18)
. Al mismo tiempo se proponen dos grandes retos (*25)
: la internacionalización (*29)
y dejar de ser una empresa mono marca en España (*25)
.
6.4 Posicionamiento
El posicionamiento de la empresa se basa en calidad y eficacia, hecho que permite fijar un
precio superior al de sus competidores. Además, se trata de un producto de fácil acceso, pues
no se necesita ir a droguerías o locales especializados para encontrarlo. Estas características se
desarrollan con más detalle en los apartados de las variables del marketing mix.
7. MARKETING MIX
<
7.1 Conclusiones encuesta
Tras haber analizado los resultados obtenidos en nuestra muestra podemos destacar cinco
resultados: confirmamos que KH-7 domina el market share (68,5% de preferencia por los
encuestados); se prioriza la calidad y seguridad antes que el precio y el packaging; el 62.30%
no se preocupa por el medio ambiente; el 91,3% de los que compran marcas blancas lo hacen
por el precio; y por último sorprende que solo el 13,11% de los encuestados utilizan KH/ para
todo, por un 21,31% que lo utilizan solo para ropa y un 19,67% que lo utilizan solo para cocina.
7.2 Variables marketing mix
Producto: KH Lloreda siempre ha mantenido un grado muy alto de innovación y desarrollo de
nuevos productos, teniendo en cuenta las dimensiones de la firma. La inversión en innovación
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
9
es incremental, esto es, se busca mejorar el producto ya existente, tanto en fórmulas químicas
como a nivel de packaging; mientras que con el desarrollo de nuevos productos se intenta
reducir la dependencia del producto estrella: KH-7.
Precio: el precio de KH-7 es alto comparado con otros desengrasantes similares, pero esto se
debe a su posicionamiento. Es un producto de calidad, que destaca por su eficiencia, con lo que
compite en diferenciación, no en coste, y ello permite fijar un precio superior. También hay que
tener en cuenta que el producto es un bien básico de consumo diario y, por lo tanto, el precio es
acorde con esta naturaleza (2,89 €, mientras que un producto de marca blanca cuesta 1,30€) (9)
.
Distribución: El éxito de una compañía se basa en la coordinación entre todas sus variables y
el posicionamiento de la empresa, y KH Lloreda ha sabido llevarlo a cabo. Ha seleccionado el
sistema de distribución que mejor encaja con el producto KH-7. La empresa se ha centrado en
la distribución en masa mediante distribuidores externos a la empresa: supermercados,
hipermercados, grandes superficies y tiendas de proximidad. Podemos decir que se trata de un
sistema monocanal, pues no utiliza la venta por teléfono, ni internet, y las tiendas
especializadas representan un porcentaje muy bajo de sus ventas. En nuestro caso, es un canal
de distribución corto, pues del fabricante pasa directamente al distribuidor y éste lo vende al
consumidor final.
La distribución de “KH-7 Desengrasante” es una distribución intensiva, ya que este producto
está presente en cualquier supermercado. Lo que intenta la empresa es que al consumidor le sea
sencillo conseguir su producto. Como consecuencia de la política de distribución intensiva,
podemos encontrar tanto estrategias pull como estrategias push. Por un lado, las estrategias pull
se basan en la publicidad en los canales masivos, especialmente la publicidad en televisión. Las
campañas publicitarias, al tratarse KH-7 de un producto conocido, se hacen con el objetivo de
recordar al consumidor el producto y las cualidades del mismo, para que este mismo estire el
producto y lo vaya a buscar directamente a la tienda. Se ha demostrado que todas las campañas
publicitarias hechas por KH-7 han tenido un impacto positivo sobre las ventas (*9)
. Por otro
lado, las estrategias push buscan conseguir una cooperación voluntaria del distribuidor para que
éstos empujen KH-7 hacia los consumidores. Nos interesa que se compren grandes cantidades
de nuestros productos, que estos tengan una ubicación preferente en el punto de venta, y que
además el distribuidor aconseje nuestras marcas al consumidor. En este sector de bienes de
consumo básicos, el canal tiene mucho poder y, por lo tanto, se necesita mucha diligencia en la
comunicación y en las ofertas para conseguir su cooperación. Así por ejemplo, para productos
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
10
maduros como KH-7, la empresa se podría centrar en estrategias de descuentos por cantidad o
márgenes brutos comerciales elevados.
Promoción: La promoción más utilizada por la empresa KH Lloreda son las campañas
publicitarias a través de la televisión. La empresa con éstas busca dos objetivos: dar a conocer
el producto a clientes potenciales (una de las últimas campañas publicitarias fue dirigida por
Bigas Luna con este objetivo) y resaltar los atributos del producto. Para destacar la eficacia
utiliza siempre la frase: “KH-7 FUNCIONA” y, para destacar la versatilidad, utiliza la imagen
de varias estancias del hogar en las que utilizar el producto. En los últimos años la empresa
también ha optado por dar a conocer la marca patrocinando escuderías de coches y motos de
competición como HRT.
En el sistema de distribución encontramos el producto en la parte superior del lineal (9)
, lo que
significa que la empresa no invierte mucho dinero en este tipo de promoción.
KH Lloreda en las redes sociales:
La empresa tiene presencia en las dos redes sociales más importantes: Twitter y Facebook(10)
con 1.600 y 25.000 seguidores, respectivamente.
En la cuenta de Facebook no usan el nombre corporativo sino el de la marca KH-7, y dan
información de todos sus productos además de dar ofertas y promociones para los que le dan a
“me gusta” en la página. Para KH Lloreda este es un medio muy a tener en cuenta para estar en
contacto con el cliente (*34)
.
Diferente es el papel de la cuenta de twitter, pues su nombre es KH-7 Sport, y la usan para dar
información de todos sus deportistas patrocinados como Nani Roma o Laia Sanz, las
promociones y los eventos relacionados con los mismos, centrándose especialmente en el
mundo del motor. Evidentemente, también se usa la cuenta para promocionar los productos
aprovechando la colaboración con sus patrocinados, pero éste no es el objetivo principal de la
cuenta.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
11
8. CONCLUSIONES
Al comenzar, no sospechábamos averiguar ni la mitad de lo que se escondía detrás de aquel
producto llamado KH-7 y de la empresa que había detrás de él. ¿De dónde salía este producto?
Por el nombre, parecía alemán… ¿Cómo la empresa catalana ha conseguido llegar hasta aquí?
En términos generales, podríamos resumir las claves de su éxito en dos palabras: atrevimiento e
innovación. Atrevimiento porque la empresa estuvo al borde de la desaparición en los
principios de los noventa, innovación porque a partir de entonces, la empresa se reinventó y
atacó un nicho de mercado totalmente desconocido por aquél entonces, el cual lleva liderando
desde hace más de una década.
El producto KH-7 ha triunfado principalmente por calidad, conseguida sobre todo por una
actitud innovadora y de mejora constante. Este primer factor, junto a una estrategia de
distribución masiva y un conjunto de campañas publicitarias y patrocinios le han llevado a ser
la quinta marca más valorada por los españoles.
KH Lloreda no es sólo KH-7, ahora bien, debe su razón de ser a su producto estrella, y es por
esto que ha optado por una estrategia de paraguas de esta marca en las extensiones de línea. No
obstante, detrás de estas decisiones estratégicas está una PYME con una estructura familiar,
que, con una visión a largo plazo, ha optado por la excelencia en los procesos internos y porque
sus trabajadores sean la fuente principal de valor añadido.
Con todo, la empresa KH Lloreda tiene una cuota de mercado dentro de su segmento del 64%,
compitiendo con grandes multinacionales como P&G o Henkel. KH Lloreda es una empresa
gacela, ha multiplicado por diez su cifra de vendas en los últimos 10 años. Tiene sólo 82
trabajadores, pero cada uno de ellos factura medio millón de euros. KH Lloreda tiene una
patente compartida en robotización del almacén…
Pero esto no es todo. La empresa del Vallés Oriental está decidida a abrirse al exterior, sin
querer perder nunca su esencia. Precisamente esto es lo que más nos ha sorprendido y más nos
ha animado. Partiendo de la premisa del inicio del trabajo, confirmamos que si se encuentra una
buena idea de negocio y se desarrolla una política empresarial coherente con el nuevo producto,
no es necesario ser una gran multinacional con presencia mundial para tener éxito, y con el
ejemplo de KH Lloreda creemos haberlo demostrado.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
12
9. BIBLIOGRAFÍA
Historia:
http://sede.aecoc.es/web/hemeroteca.nsf/6bd0b6a6e592be3cc12568e000525434/797b5f457004409
ac125676700520d95!OpenDocument <<
Información del sector:
http://www.marketingnews.es/gran-consumo/noticia/1047881028005/hace-botella-kh-7-escenario-
obra-teatro.1.html
http://www.alimarket.es/noticia/34081/Productos-de-Limpieza--El-sector-entra-en-negativo
http://www.mrmusculo.com.ar/_pdf/mrmusculo.pdf
http://www.mercasa.es/files/multimedios/1292518918_DYC_2003_71_44_63.pdf
<<
Información de la empresa:
http://www.khlloredalogistica.com/empresa-productos.aspx
Información del producto:
http://www.elmundo.es/mundodinero/2010/02/19/economia/1266604548.html
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/kh-7-triplica-capacidad-crecer-
europa/20100308cdscdiemp_22/
http://kh7.es/producto/kh-7/kh-7-quitagrasas/
http://www.presston.com/feedback/art.asp?id=296
Proveedores:
http://www.youtube.com/watch?v=reQW7InJ0Ro
Entrevista con el Sr Carruesco realizada por nosotros en las instalaciones de KH Lloreda
Clientes:
http://www.youtube.com/watch?v=UeQPPD60cco&feature=relmfu
Informe sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sector alimentario (hecho por la
CNC)
Entrevista con el Sr Carruesco realizada por nosotros en las instalaciones de KH Lloreda
Variables marketing mix
http://www.alimarket.es/noticia/70118/-Se-ha-notado-un-gran-crecimiento-de-las-marcas-mas-
baratas-debido-a-la-situacion-de-tristeza-economica-que-atravesamos-
http://www.feedpacknews.com/opinion/casos-exito/2011/09/la-historia-de-una-empresa-ligada-a-un-
producto-el-kh-7
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
13
48%
12%
16%
16% 8%
Sector de productos para la limpieza
Detergentes
Suavizantes
Lavavajillas
Limpiadores
Lejías + Aditivos
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Ventas del sector de la limpieza (2009)
10. ANEXO
10.1 Gráficos
(1)
Fuente: Estudio sobre la situación competitiva y futuro del sector de la detergencia y los
productos de limpieza en España (ADELMA).
(2)
Fuente: Elaboración propia
(3)
Fuente: Elaboración propia
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
14
(4) Evolución cuota de mercado sector desengrasantes.
Fuente: power point facilitado por Xavier Carruesco.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
15
(5)
Fuente: elaboración propia
(6)
Fuente: SABI
(7) Evolución del ROE 2007-2011.
2007 2008 2009 2010 2011
34.96 26.86 34.32 22.39 6.02
Fuente: SABI
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
4000000
4500000
5000000
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
EBITDA 1993-2011
EBITDA
Lineal (EBITDA)
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
16
(8)
Fuente: power point facilitado por Xavier Carruesco.
(9)
Fuente:
elaboración propia
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
17
(10) Acceso a las redes sociales:
Twitter: @KH7_Sport; www.twitter.com/KH_Sport
Facebook: www.facebook.com/KH7
10.2. Explicación DAFO
10.2.1 Análisis interno.
10.2.1.1 Debilidades
La principal debilidad de KH Lloreda viene determinada por su tamaño. Una mediana empresa
tiene más limitaciones en cuanto a capital a la hora de expandirse y en cuanto a conseguir
economías de escala. Otro punto importante es la gran dependencia del producto estrella de su
portafolio, KH7. A pesar de que la cuota de ventas de éste respecto al total de ventas de la
empresa está disminuyendo, sigue siendo sustancial (ahora representa un 70% pero hace 5 años
representaba un 85%). Para concluir el análisis interno, cabe destacar dos puntos: en primer
lugar, el análisis financiero nos muestra un endeudamiento mayor a corto que a largo plazo, lo
que restringe el fondo de maniobra. Según Xavier Carruesco, esta política es decisión del señor
Lloreda (*32)
. En segundo lugar, KH Lloreda tiene unos altos costes derivados del liderazgo en
su subsegmento, lo cual supone siempre un hándicap para cualquier empresa líder.
10.2.1.2. Fortalezas.
KH-7 está consolidada en España. Domina claramente el mercado de los quita grasas gracias a
un producto muy diferente al de la competencia. Ha conseguido consolidarse con una imagen
sólida de marca y una gran fidelidad por parte de los clientes, lo que se traduce en un aumento
continuado de las ventas en todos y cada uno de los últimos años.
Este liderazgo en el mercado nacional se entiende básicamente por tres motivos:
i) Inversión en I+D que puede llegar al 20% de su presupuesto. Como consecuencia de esto se
consigue un producto líder en calidad y un alto grado de eficiencia y tecnificación de los
procesos productivos que permiten prescindir de mano de obra y aumentan la productividad.
(patente en el sistema robotizado de entrada automática de palés en los camiones)(*20)
.
ii) Mediana empresa con visión a largo plazo, lo que se traduce, entre otras cosas, en una
estructura muy plana y una plantilla corta (82 trabajadores), donde la comunicación y la
multifuncionalidad son aspectos esenciales.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
18
iii) Estrecha relación con proveedores cercanos que permite actuar con rapidez y flexibilidad
ante cambios en el mercado nacional.
10.2.2 Análisis externo.
10.2.2.1 Amenazas.
La principal amenaza emana de la creciente concentración en el mercado de la gran
distribución. Datos recientes desvelan que gigantes como Mercadona y Carrefour tienen cada
vez más poder en la gran distribución. Esto puede suponer una amenaza en cuanto a menor
poder de negociación por parte de KH Lloreda a pesar de que tenga una cartera de clientes
diversificada (el principal cliente tiene un 11 % de cuota de compra) (*4)
.
A pesar de que KH Lloreda no ha notado el efecto de la crisis en cuanto a nivel de facturación,
bien al contrario, hay dos datos muy relevantes respecto al impacto de a la misma: en primer
lugar, el mercado se encuentra saturado, ha habido una caída de las ventas en el sector del
orden del 5,5% y según fuentes de la misma empresa, no hay perspectivas de más crecimiento
en el futuro (*25)
. En segundo lugar, las marcas blancas tienen cada vez más protagonismo en el
sector (4)
.
10.2.2.2. Oportunidades.
En cuanto al mercado nacional, destacar la poca importancia de los competidores directos
(Cillit Bang, por ejemplo, con un 4% de cuota de mercado) y destacar también que existe un
desconocimiento de la marca entre la población juvenil, lo cual lo consideraremos como una
oportunidad dado que la empresa está trabajando en ello (muestra de ello es la campaña
publicitaria dirigida por Bigas Luna en el 2011, que iba dirigida a un cliente principalmente
joven) (*10)
.
Según nos relata Xavier Carruesco en la entrevista, el verdadero reto de KH-7 es entrar en los
mercados internacionales. Existe una homogeneización creciente de los patrones de compra en
el mundo desarrollado, la gente tiende a consumir en grandes o medianas superficies, lo que
incentiva a KH Lloreda a establecer vínculos con grandes distribuidores. Este aspecto, junto
con una necesidad real de este producto no cubierta en muchos mercados, son las claves de la
estrategia internacional de la empresa del Vallès Oriental (*25)
.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
19
10.3 Encuesta
Para el trabajo hemos realizado también trabajo de campo mediante encuestas. La muestra es
de 91 personas localizadas en distintos supermercados de varias provincias catalanas. A cada
persona le hicimos un total de 5 preguntas todas ellas con un contenido cerrado.
Pregunta 1: A la hora de comprar un quitamanchas, ¿cuál elige?
- KH-7
- Cillit Bang
- Marca Blanca
Pregunta 2: ¿Es el precio un factor determinante a la hora de elegir este producto?
- Sí
- No
Pregunta 3: ¿Mira si el producto lleva la etiqueta ecológica?
- Sí
- No
Pregunta 4: ¿Para qué utiliza KH-7?
- Ropa
- Cocina
- Lavabo
- Suelo
- Instrumentos (cadena de la bici, herramientas…)
- Para todo
Pregunta 5: ¿Valora que el producto no irrite la piel?
- Sí
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
20
- No
10.3.1 Resultados de la encuesta
En lo que se refiere a la primera pregunta hemos podido averiguar la cuota de mercado que
tiene la empresa respecto a sus principales competidores. (Gráficos realizados por nosotros)
De las preguntas 2, 3 y 5, esperábamos confirmar que los compradores de KH-7 son fieles al
producto por la mayor calidad que ofrece, por ser diferente al resto de productos en el mercado:
es ecológico y cuida la piel.
4,5%
27%
68,5%
Cillit Bang
Marca blanca
KH-7
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
21
Y en lo que se refiere a la pregunta número 4 buscábamos averiguar que realmente es un
producto multiusos que la gente lo utiliza en todo tipo de superficies. Pero realmente los
resultados han diferido un poco de lo esperado pues solo el 11,48% de los consumidores lo
utilizan para todo. El uso más común de KH-7 es su aplicación en la ropa.
10.4. Entrevista en versión original al director de RRHH y RL de KH Lloreda, Xavier
Carruesco.
1- Equip upf: Quins són els clients principals de KH Lloreda?
Sr Carruesco: Nosaltres diem que tenim dos tipus de clients, el nostre client real seria el
consumidor final (és el que llença del prestatge del nostre producte) i és al que hem de
convèncer que el nostre producte és superior al de la competència i que satisfà les seves
necessitats. La major part dels nostres clients finals són dones. Ara bé, des del punt de vista de
a qui venem nosaltres el producte està clar que tenim un intermediari que existeix a la realitat
que és la gran distribució. D’una banda, està el mercat tradicional que consisteix en botigues
petites i de proximitat, d’altra banda, el modern, com és el cas de Mercadona, Alcampo…
Aquests últims serien els que ocupen el 95% de la nostra cartera. Després hi hauria un 4-5% de
volum que està destinat al que seria el mercat HORECA, establiments que fan servir alguns
formats diferents als del gran consum.
2- Equip upf: Més professionals no?
Sr Carruesco: Sí, exacte, però podem dir que estem orientats a aquests mercats? Realment no!
Estem orientats al gran consum, el que passa és que com que el producte té una força a nivell
de gran consum realment forta, hi ha hagut gent del mercat professional que ens ha demanat
1,64%
1,64%
3,28%
4,92%
4,92%
4,92%
4,92%
8,20%
11,48%
13,11%
19,67%
21,31%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Ropa+Instrumentos
Cocina+Instrumentos
Instrumentos
Suelo
Cocina+Lavabo
Ropa+Cocina+Instrume…
Cocina+Lavabo+Suelo
Cocina+Suelo
TODO
Ropa+Cocina
Cocina
Ropa
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
22
desenvolupar certs formats com el de 5 litres i els venem en el que serien els centres on ells van
a comprar (macros, etc). Realment nosaltres no estem orientats a portar aquest mercat ja que no
tenim l’estructura de ventes adequada, implicaria tenir una diversitat de gamma molt més
amplia, que necessitaria aquest tipus de client. Per tant, reiterem que el nostre client principal és
el gran consum i la gran distribució o el mercat tradicional.
3- Equip Upf: Els vostres compradors principals ens imaginem que aquests són els monstres
com Mercadona...
Sr Carruesco: Alcampo, Carrefour...
4- Equip Upf: Tenen molt poder de negociació aquests grans distribuïdors?
Sr Carruesco: Evidentment són importants per a nosaltres i per a totes les empreses que es
dediquen al gran consum. Dir que Mercadona està al voltant del 15- 18 % de la nostra quota de
cartera no és cert, ja que aquest monstre no té tota la nostra gamma de productes. De fet, a dia
d’avui el que representen els seus clients per a nosaltres és com a màxim d’un 11%, per tant,
tenen força, sí, però no tanta com per estar lligats amb ells. En els darrers 5 o 6 anys hem pres
decisions importants sobre alguns d’aquests clients que tenen quotes al voltant del 10 % amb
els quals, durant un període determinat, hem decidit no servir el producte perquè no estàvem
arribant a acords a nivell de plantilles etc. Això suposava una reducció del 10% de la facturació
que en part es veia compensat gràcies a que el nostre client més fidel, si no trobava el producte
en el lloc habitual, l’anava a buscar a un altre lloc. Al final, després de demostrar la pèrdua de
negoci per ambdues parts, el que no estiguéssim nosaltres al lineal feia que es tornés a
referenciar el nostre producte.
5- Equip Upf: Quin és el vostre perfil de client final potencial (consumidor)? Imaginem que el
sector femení no?
Sr Carruesco: Aquella persona que fa la neteja a la llar. Si agafem l’espectre d’edat, i ens anem
a les persones de 40 anys en amunt, el percentatge més gran que fa servir el nostre producte són
les dones. Si ens anem a un espectre més jove, cada cop hi ha més equilibri en qui porta
aquestes tasques de la llar. De totes maneres, a dia d’avui, nosaltres focalitzem la nostra
publicitat sabent que al voltant del 90 % de les decisions les està prenent una dona. Tot i així, hi
ha certs usos determinats en els que l’home agafa més preponderància. Darrerament estem
comunicant que el producte també va molt bé per netejar les llantes del cotxe. En aquest punt
en concret està clar que s’invertiria la tendència global, ja que habitualment qui té més cura del
cotxe és l’home.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
23
6- Equip UPF: Quina és la franja d’edat del client?
Sr Carruesco: Si ens referim al KH-7 (heu de tenir en compte que tenim altres productes a part
d’aquest), que és el desgreixant de neteja en profunditat, producte totalment diferenciat respecte
la competència, aquell que històricament dóna nom a la companyia, la franja d’edat estaria
compresa entre 20 i 65 anys. La massa crítica de consumidors s’ubica al voltant dels 40 i 60
anys. Entre aquestes generacions, el producte va anar creixent gràcies, principalment, al boca-
orella. Ara bé, hem observat que KH-7 estava perdent renom en les generacions més joves, i és
per això que realment veiem que hem de treballar més en aquest públic, i de fet ho estem fent
amb campanyes com les de Bigas Luna, que realment va crear sensació i es va traduir en un
increment de vendes. Probablement les parelles joves que s’independitzen no acostumen a tenir
pels seus hàbits d’ús una necessitat tant intensiva d’utilitzar aquest tipus de producte que és
més fort, més agressiu des del punt de vista positiu del concepte d’agressivitat. No acostumen a
tenir “peques”, moltes vegades dinen fora i sopen poc a casa i, per tant, provoquen menys
brutícia que les parelles més grans on es cuina dinar i sopar per a més gent, de manera que l’ús
d’aquests productes s’incrementa. Pel tipus de família jove (parelles 20-30-40 anys), tenim una
gamma de productes (blau, groc, verd) de neteja ràpida molt més senzilla i que no necessita
esperar a que faci efecte ni res. La neteja, per això, també es més suau.
7- Equip UPF: Hem fet una enquesta a gent que sortia del Caprabo, Mercadona... i la majoria
ens deia que ho utilitzava per cuina i roba més que per tot.
Sr Carruesco: Si us fixeu en l’anunci que hem llençat recentment, estem comunicant
versatilitat. Nosaltres hem vist que el producte va néixer pel greix i va evolucionar bàsicament
pel greix de la cuina, però el consumidor ha anat provant aquest producte en altres superfícies
com pot ser la roba (colls, punys de camisa) i el producte funciona realment molt i molt bé i,
per tant, ha anat englobant més usos que els anem comunicant als etiquetatges, etc. Però estem
veient mitjançant la gran comunicació que tenim amb el consumidor, que aquest l’utilitza per
usos molt més diversos com mobiliari del jardí, bicicleta, moto... Que segurament són usos
menys freqüents però el producte funciona, i funciona molt bé. Per tant, des de ja fa uns anys,
pretenem educar al consumidor a que no només l’ha de fer servir o el pot fer servir per la cuina
o la roba, sinó que té altres usos en els quals el producte funciona molt bé.
8- Equip UPF: Quants anys fa que vau començar aquesta campanya?
Sr Carruesco: Va ser al 2009 i aquest any va ser molt important. Penseu que nosaltres al primer
quatrimestre teníem un 5% de facturació menys que l’any anterior. En aquell moment (estem
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
24
parlant del mes de Maig) es decideix fer un anàlisi intern sobre les despeses que es podien
eliminar o que es podien aplaçar en el temps. Per exemple, en comptes de fer un estudi de clima
laboral al mes de desembre, què passa si el fem al mes de gener? Doncs no passa res. La suma
de tot això fa que generem una bossa important a nivell de capacitat per poder invertir i en
aquell any pràcticament es duplica la capacitat de comunicació en televisió, amb una
comunicació molt directa cap a la versatilitat. Va ser el primer anunci de versatilitat que va fer
la companyia i del menys 5% del primer quatrimestre vam acabar amb un 6% positiu al
següent. Penseu en l’impacte enorme que va tenir per arribar a assolir un increment d’11 punts
percentuals.
9- Equip UPF: Creieu que va ser per la campanya?
Sr Carruesco: Convençudíssims, ja que no hi va haver res més que justifiqués aquell canvi.
L’any següent amb el mateix anunci el producte va créixer un 23%. Realment amb la suma
d’aquells dos anys, la campanya va donar uns fruits espectaculars. Quan fas una campanya veus
que hi ha un moment d’estat de saturació. En la següent campanya vam fer l’anunci que ja us
he esmentat, del Bigas Luna (més eròtic), on el que preteníem era sobretot rejovenir una mica
la marca ja que vèiem que el nostre consumidor (KH-7) era envellit. Com ja us he dit, teníem
un posicionament molt fort en l’espectre de 40-50-60 en amunt i en el públic més jove 25-30 el
seu ús era inferior i el que volíem era que es parlés molt del producte, que es parlés en xarxes
socials, etc. Volíem que aquest públic el conegués. A banda del que li podia dir la seva mare,
com fins ara, quan s’independitzava: utilitza aquest producte, doncs que sabés que era KH-7.
Com vosaltres, nosaltres també vam fer moltes enquestes i anàvem pel carrer i preguntàvem a
les persones de 50 anys què era KH-7 i ho preguntàvem també a les de 25 i ens adonàvem que
la diferència era gran. Rejovenir la marca a nivell d’imatge perquè el producte sigui atractiu des
del moment que agafen el producte, ha estat important.
10- Equip UPF: Així doncs, creieu que aquesta campanya de Bigas Luna ha tingut efecte?
Sr Carruesco: Des del punt de vista de les ventes, l’increment no ha estat tant espectacular, però
des del punt de vista de la notorietat sí. Ara fas una enquesta i si la compares amb la de fa uns
anys que hem esmentat, els resultats són molt positius per a nosaltres. Quan els hi parles del
producte als joves, somriuen i molts saben el que és. Buscàvem això sense oblidar les vendes,
està clar. Sabíem que no obtindríem els mateixos resultats en quant a vendes que amb la
campanya de la versatilitat. Nosaltres tenim un espectre de consumidors (mirar gràfic num. 10)
en que aproximadament el 25% d’ells gasten un 48% del nostre producte KH-7 (heavy users).
Hi ha un altre 20% que utilitzen el producte molt eventualment. La comunicació que es volia
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
25
fer l’any 2009 amb la versatilitat, i l’objectiu que volíem aconseguir era que d’aquest 20% els
màxims consumidors possibles passessin a ser “heavy users”. A dia d’avui també volem
aconseguir això, que el consumidor que utilitza el producte d’una manera molt esporàdica
sàpiga que el pot utilitzar per rentar les bambes, per la cadena de la bici... Per què? Perquè a
nivell estatal l’índex de penetració del producte està arribant a un punt de saturació on és difícil
aconseguir més clients. I per suplir aquest nivell de saturació també tenim l’opció de la
internacionalització, que és una tasca en la que estem plenament centrats ara.
11- Equip UPF: Tornant a la pregunta anterior (grans distribuïdors), vam llegir que durant una
setmana Mercadona us va treure els productes i el Josep Maria va haver d’anar a parlar amb
ells.
Sr Carruesco: Mercadona l’any 2009 va fer una estratègia d’optimització dels seus lineals, de
tal manera que va treure al voltant de 9000 referències. Nosaltres a Mercadona únicament
tenim KH-7 en dos formats, polvoritzador i recanvi. Estem allà perquè ens necessiten allà ja
que el consumidor quan va a buscar KH-7, si no el troba, va a un altre lloc a buscar-lo, i
normalment en aquest cas no només compren el KH-7 sinó que compren altres productes com
la coca-cola, etc. En aquesta etapa de l’any 2009 a nosaltres ens van donar de baixa el recanvi,
que és el format econòmic (50 cèntims d’€ menys). El consumidor que habitualment té KH-7
compra el recanvi més econòmic i quan arriba a casa agafa la pistola del producte antic i li posa
al recanvi. Al cap de mig any, el recanvi va tornar a estar al lineal. Per què? Perquè la gent
anava a buscar el recanvi a altres botigues. Amb aquesta estratègia portada a terme per
Mercadona, altres empreses que tenen una cartera més gran de productes no és que traguessin
un format sinó que directament van suprimir tota la gamma que tenien d’un producte en
concret. El volum de referències que van sortir amb aquella estratègia va ser important. Alguns
productes han tornat i altres no.
Això que m’has preguntat de que hem sortit i hem tornat a entrar amb Mercadona no s’ha
produït mai, però amb Carrefour o Dia sí. Són 3 etapes dels darrers 10 anys de la companyia on
no s’han produït acords amb el que seria la plantilla de la companyia. Durant un període de
temps el producte no ha estat als prestatges d’aquestes botigues, després d’aquest temps, però,
ens hem tornat a seure i hem parlat sobre el que ha deixat de guanyar una part i l’altra i hem
arribat a generar una plantilla on totes les parts estiguessin satisfetes.
12- Equip UPF: Moviments estratègics per part vostra i per part dels grans distribuïdors per
aconseguir millors condicions a nivell de pactes no?
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
26
Sr Carruesco: La gran distribució intenta cada any fer la punteta i realment cada cop tenen més
força. Si tens una companyia on la venda al gran distribuïdor representa un 30% de les teves
vendes, doncs et tenen molt agafat.
13- Equip UPF: En aquest cas parlem màxim d’un 11% oi?
Sr Carruesco: Sí, sí, exacte.
14- Equip UPF: Anem a parlar ara si et sembla bé dels perills de la competència. Ara mateix
segons hem vist dins els desgreixants teniu aproximadament un 60% del mercat a nivell
espanyol. Quins són els principals competidors? I, representen una amenaça real?
Sr Carruesco: Això ha canviat molt en els darrers anys (mirar annex 10, gràfic 4 bis). En quant
a quota de mercat dels desgreixants, KH-7 seria el taronja amb el 64%. Els verds són la resta de
marques de fabricants 9,8%. El següent desgreixant que està aquí dins seria Cillit Bang amb un
3,4%. A l’any 2004 estàvem gairebé (tot i que en millor posició) a la paritat amb la suma de
tots els fabricants. Entre el 2004 i 2006 veiem que hi ha un pic provocat per l’entrada al mercat
amb moltíssima comunicació de Tenn 709 (Henkel), Don Limpio (P&G) i Cillit Bang
(Reckitt), la nostra quota va baixar i va costar fins l’any 2009 per poder-la recuperar. Ens van
fer un pessic. En cap moment la companyia ha deixat de créixer, tant en el període de crisis
com en el de competència. Abans hi havia molta marca local i el que seria la multinacional no
s’estava fixant gaire en el nostre nínxol de mercat, però a partir de l’any 2004 van entrar, fent
més gran el mercat. Posteriorment vam anar recuperant la situació inicial, sobretot en el període
de la crisis. Els motius són dos: primerament, l’empresa de manera voluntària estalvia recursos
que reinverteix (el nostre % de comunicació pràcticament es duplica). El segon motiu és que en
aquest període de crisis les multinacionals s’han estat centrant molt en els seus productes
estrella (que no són els desgreixants) com poden ser Calgonit... i d’alguna manera deixen un
forat perquè nosaltres puguem aprofitar aquesta situació.
15- Equip UPF: A nivell de producte, el fet de tenir un producte eficaç, que té un nom, un
prestigi i segons entenem versàtil també és molt important. És més pel fet de la vostra
estratègia de publicitat i que les multinacionals deixen el forat en el sector desgreixant o perquè
teniu un producte que per si sol guanya?
Sr Carruesco: és una suma de tot, però és un fet que el nostre producte per si mateix ja guanya.
Hi ha un diferencial evident entre l’eficàcia del nostre producte i la resta, sinó, no podríem tenir
aquestes quotes, no només avui en dia, sinó també quan no fèiem publicitat. En segon lloc,
quan tens una competència molt forta i deixes d’invertir, el consumidor que vol una marca se’n
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
27
recorda de la que s’està comunicant, ja per inversió teva o per desinversió de la competència.
L’altre tema important des de l’any 96 és la marca del distribuïdor. A dia d’avui té una
presencia del 26%, comparativament amb altres sectors encara estem molt lluny ja que en
aquests la marca del distribuïdor té una presència del 40-45%. El fet que hi hagi un producte de
prestigi com és KH-7 fa que la situació es mantingui. L’entorn actual no és pel no voler sinó
pel no poder, això fa que molta gent tiri cap a les marques blanques. Hi ha moltes empreses
com Unilever que tenen una estratègia especial per països en vies de desenvolupament i,
aquesta estratègia l’estan utilitzant en el mercat espanyol perquè el poder adquisitiu de les
persones està baixant i, per tant, estan pensant en formats més petits, en comptes d’oferir-te ¾
de litre oferir-te mig litre i en comptes de a 3€, doncs a 2€. No arribant, per això, al punt de la
mono dosi implantat a la Índia per exemple, on es compra el producte pràcticament per un ús ja
que no tenen capacitat adquisitiva per comprar-ne més. De moment, no hi ha realment una
estratègia de baixar el PVP perquè realment aquí la lluita l’hem de fer sempre amb aquests
senyors de verd, no amb els de distribució. La lluita serà a nivell d’eficàcia, marca, etc.
16- Equip UPF: Partint de la base que desconeixem totalment la composició química del
producte tenim la sensació que el vostre sector està força estancat. Fins a quin punt es pot
innovar aquí? És més aviat la publicitat l’única manera de mantenir les distàncies? La marca
blanca, traient una bona fórmula podria arribar a escalar posicions fins on esteu vosaltres o
sempre podeu mantenir aquest diferencial pel “know how” que teniu?
Sr Carruesco: No, en absolut! Nosaltres sempre estem fent investigació per millorar els nostres
productes. Sempre mires com està la competència per veure si estan arribant al nostre nivell
d’eficàcia. A dia d’avui no estan arribant al nostre nivell però és evident que darrera d’aquestes
marques hi ha persones amb coneixements de química que et poden fer fórmules que siguin
interessants. Però nosaltres hem d’apostar perquè la nostra formulació tingui sempre un
diferencial superior. Per exemple, parlant del segon producte estrella de la companyia que és el
producte específic per la roba, hem vist que a nivell de formulació hi ha competidors que s’han
apropat bastant i hem decidit fer alguns canvis, que, tot i que ens han fet tenir un marge més
petit, ja que hem decidit mantenir el preu, han servit perquè el consumidor noti aquell
diferencial amb alguns tipus de taques específiques. Jo sóc enginyer químic, i us asseguro que
el món de les taques és mol complex!
17- Equip UPF: Així doncs, és un sector on no està tot inventat o explorat?
Sr Carruesco: No, evidentment que no està tot innovat, tu compares els productes que hi ha ara
amb els de fa 6 anys i pots observar diferències notòries. Sempre pots trobar alternatives,
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
28
millores per impedir que la brutícia s’adhereixi a la roba, millores per treballar conjuntament
amb les empreses de teixits perquè la combinació dels dos amb la rentadora sigui òptima... Hi
ha efecte de marketing? No diré que no, clar que també n’hi ha, però darrera hi ha molta
innovació per a que el producte vagi millor per atacar les taques de roba que tenim a casa
nostra.
18- Equip UPF: Quines relacions manteniu amb els vostres proveïdors?
Sr Carruesco: Realment tenim diversos proveïdors i amb alguns d’aquests, per raons
estratègiques, hem d’estar molt lligats perquè d’alguna manera tenim projectes amb els que els
dos guanyem. Un exemple: aquí just davant de casa nostra tenim els proveïdors que ens fan
l’ampolla de plàstic i portem un any treballant molt, mà a mà, amb ell, per aconseguir que el
nostre envàs tingui uns percentatges de plàstic respecte a la unitat de venta cada cop més petits.
Això repercuteix des d’un punt de vista de l’empresa amb el seu compromís amb el medi
ambient, però també repercuteix a nivell de costos ja que la mateixa ampolla de 40 grams que
teníem fa dos anys, va passar a 35g a principis d’any i a 30g actualment. No només implica
disminuir plàstics sinó canviar motlles i disseny de les ampolles. Treballs a nivell de proveïdors
estratègics com són els d’embalatges (parlo tant de les ampolles com etiquetatge i el canvi
realitzat cap a etiqueta sliver que ens permeten posar imatges que abans no les podíem posar i
que son útils per promocions) o col·laborar amb molta profunditat amb els responsables de
polvoritzadors ja que, al ser la part d’embalatge més tècnica, la capacitat que té el nostre
producte d’espraiar d’una manera determinada, per nosaltres és clau. Hi ha productes com el
producte per a vitroceràmica on la capacitat de fer l’escuma és clau des del punt de vista que el
consumidor pensi que té un producte que li serveix per allò que ha de servir, que és que
humitegi bé la part que està recremada, deixar-la el temps que necessiti, i pugui destruir-la. Des
del punt de vista de l’embalatge aquests tres punts són claus. Des del punt de vista de les
matèries primes químiques evidentment hi ha 2-3 proveïdors amb els que estem treballant
habitualment d’una manera més exhaustiva en les millores de les fórmules.
19- Equip UPF: Estem parlant de proveïdors locals?
Sr Carruesco: La majoria sí, però també n’hi ha de fora. Per exemple els polvoritzadors són una
empresa holandesa, el sliver és català, l’ampolla també és d’aquí, i en matèries primeres
químiques les grans multinacionals són les que ens proveeixen.
20- Equip UPF: Vam veure en una entrevista a Josep Maria Lloreda que vau trobar i fer una
patent conjunta amb un proveïdor a nivell de robòtica.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
29
Sr Carruesco: Es troba al magatzem. El Picking automàtic és el que esteu dient vosaltres.
Tenim un robot on tota la tecnologia i el software l’ha fet aquesta empresa que dieu vosaltres
que el que fa és calcular en funció de les comandes la combinació dels palés, ja que no tothom
demana palés sencers com ho fa Mercadona. Es tracta d’un robot que treballa sol i que ho pot
fer les 24h del dia. Un cop surt el palé, entra en joc el sistema que està patentat, que és una grua
col·locada en horitzontal i que per un sistema de detecció de rajos X va carregant el camió que
es dirigirà al client de la manera més òptima possible. Amb això els nostres treballadors tenen
més aviat un perfil mecànic, fan que les línies vagin com una seda i intervenen quan hi ha una
problemàtica. Abans hi havia persones carregant el producte però ara això a casa nostra ja està
obsolet.
21- Equip UPF: Seguint en la línia de les preguntes anteriors, tenen els vostres proveïdors un
gran poder de negociació?
Sr Carruesco: Bé, no seguim precisament una política de prémer massa als proveïdors.
Depenent de la mida, tindrem més poder o menys. D’una banda, pels inputs més bàsics optem
per una política de proximitat. Continuant amb l’exemple anterior, recentment hem acordat
amb els proveïdors d'envasat una disminució en la quantitat de plàstic per envàs. Això, tot i
suposar menys facturació per a ells, ha estat aprovat sense problemes en vista que tenim unes
sòlides perspectives de creixement en vendes. D'altra banda, hi ha certs proveïdors que tenen
més poder de negociació perquè representem una petita part de la seva clientela.
22- Equip UPF : Influeix el fet que estigueu integrats en gran part dels vostres processos
productius?
Sr Carruesco : És cert que integrem la major part dels processos de producció, únicament
externalitzem els inputs i la distribució, però insisteixo, el poder de negociació ve més donat
per la grandària del proveïdor i el distribuïdor. A més a més, afegir que, en vistes a la
internacionalització, no descartem vendre la fórmula en sobres i aportar el "know how" per a
que elaborin els productes KH-7 en el mateix país d'exportació.
23- Equip UPF : Per què heu apostat per una estratègia d'extensió de la marca KH-7 en
comptes de les estratègies multimarca que predominen en el sector?
Sr Carruesco : Creieu que adoptem una extensió de marca total? Mireu aquell producte (ens
assenyala un ventall de productes exposats de KH Lloreda, on ressalta el producte Zas!).
24- Equip UPF : Bé .... Sí ... però a sota queda ressaltada la marca KH-7 ...
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
30
Sr Carruesco : Cert, fixeu-vos per això que també apareix en tots els productes Procter &
Gamble el símbol P&G. Però sí, tot i que inicialment vam apostar per a que la marca paraigua
fos KH Lloreda, el prestigi que ha anat obtenint el producte KH-7 ha estat realment sorprenent i
hauria estat una fal·làcia no utilitzar-lo. Afegir que, de fet, segons un estudi elaborat per
ESADE l'any passat, KH-7 es posicionava com la cinquena marca més valorada pels
consumidors espanyols, la primera en els productes de neteja, molt per sobre de la segona
d'aquesta tipologia, Fairy, ubicada a la dotzena posició.
25- Equip UPF : Seguint amb aquest punt, no teniu massa dependència del producte KH-7?
Creiem que representa un 80% de les vostres vendes ...
Sr Carruesco : Un 70%, fa 5 anys representava un 85%. A poc a poc anem posant més potes a
la cadira perquè no pugui trontollar fàcilment. Ara mateix els nostres dos grans reptes són:
deixar de ser una empresa mono marca i la internacionalització. El mercat espanyol està saturat,
de fet estem dedicant tots els recursos disponibles a reorientar el rumb de la nostra estratègia i
diversificar la nostra gamma de productes, sempre desitjant que la disminució de la importància
de KH-7 dins del nostre portafoli sigui conseqüència d'un increment en les vendes dels altres
productes, i no fruit d'una disminució de les vendes d'aquest.
26- Equip UPF - Parla'ns de la vostra política de RRHH, es parla molt de KH Lloreda com a
exemple d'empresa que frega l'excel·lència en aquest àmbit.
Sr Carruesco : Bé, facturem mig milió d'euros per persona, que no és fàcil de trobar en el sector
industrial, on el normal és que els números oscil·lin per sota de la meitat. És a dir, la nostra
plantilla de 83 persones s’hauria de multiplicar per dos per equiparar-se a la mesura de
productivitat normal del sector… Per què? Bé, principalment perquè hem apostat per una
automatització i optimització dels nostres processos, i perquè es va optar per una política de
reajustament de plantilla ja des del 2004, quan érem 112 persones. En aquest últim aspecte vull
destacar que vam reduir principalment la plantilla comercial i ens vam focalitzar més en aquells
llocs de treball que definiríem de valor afegit; prescindint per exemple dels gestors del punt de
venda, que tenien la funció d'anar pel territori nacional a comprovar que els acords amb els
distribuïdors es complien. Vam veure que al final ens aportaven poc valor afegit i que,
subcontractar una empresa per a dues setmanes podia ser menys costós i igualment eficient.
També vam veure que hi havia masses secretaries per a la direcció, i aquest va ser un altre punt
d'ajust. En definitiva, es va exposar el problema i es va trobar la millor sortida possible per a
totes les parts, readaptant a molt personal, sense necessitat que deixessin de treballar per a
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
31
nosaltres. Tot això ens va permetre, al 2009, quan totes les empreses acomiadaven gent i hi
havia molta tensió, mantenir la plantilla intacta.
D'altra banda, l'ésser tant poca gent i tenir una estructura tant plana, amb 7 directius, 23 caps i
la resta de personal, ens permet que hi hagi una comunicació molt fluïda i que tothom es senti
part de l'empresa. Aquest és un punt molt important, i exemples d'això són que tenim una
intranet amb actualitzacions constants i hi ha una pantalla a la cafeteria on passen notícies
actualitzades al minut on s'anuncia des de que hem adoptat un acord amb HRT fins que en
Josep és pare per primera vegada.
¿Altres exemples? El 2007 vam elaborar un pla estratègic on van participar tots i cada un dels
empleats de la companyia, evidentment no en el mateix grau, però sí que tothom va respondre
una bateria de preguntes on es tractaven temes com ara si s'hauria de treballar per una marca
blanca, si s'hauria de tecnificar el magatzem, s'hauria de combatre l'estratègia mono marca,
s'hauria de pensar en la internacionalització... Aquesta consulta va ser molt útil als directius i va
contribuir de ben segur a la fidelització del treballador. Prova d'això és que KH Lloreda ha
facturat 50 milions d'euros en l'últim exercici, que contrasten amb els 30 milions d’aleshores;
insisteixo, amb la que està caient…
27- Equip UPF: Bé, ja que l'has esmentat, heu pensat mai en fer marca blanca?
Sr Carruesco: No, fins que puguem... Tenim exemples d'empreses d'aquest polígon
(Canovelles) que no els està sortint bé aquesta estratègia, a més, aquesta no és la nostra guerra
precisament, nosaltres oferim una cosa molt diferent de les marques blanques i prova d'això és
la nostra quota de mercat, i que segueixi així!
28- Equip UPF: Bé, ara si et sembla bé començarem amb la internacionalització: a què es deu
la vostra política recent de patrocinis a la F-1?
Sr Carruesco: No et donaré el ROI... Però el que us ha de quedar és que això de la F-1 és una
excusa. És un esdeveniment a nivell internacional on hi ha els millors i volem aprofitar-ho per
donar a conèixer l'empresa i fer negocis. Negociem amb empreses que potser tenen 3.000
treballadors, sovint ni ens situen al mapa ... Però per això estem, de ben segur podríem dir que
està sent un èxit i que ens està ajudant en la nostra estratègia d'internacionalització.
A més, estem donant continuïtat a la política de patrocinis en el món del motor que vam
començar amb el Dakar i Laia Sanz. A Josep Maria li agrada que es relacioni el seu lleva
greixos amb el motor, en gran part perquè és un gran amant d'aquest esport.
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
32
29- Equip UPF: Parles molt del sud-est asiàtic ... En quins països teniu previst expandir-vos? A
part d’Àsia, al mercat central i sud americà potser?
Sr Carruesco: Sí, sí, de fet ja tenim un acord signat amb un distribuïdor Xilè i el meu "presi" i
el director d'operacions aniran d'aquí dues setmanes al GP del Brasil i allà es reuniran amb
diversos distribuïdors de la zona. També pretenem temptejar la zona del Magreb, de fet fa dues
setmanes vaig estar a Tunísia. Sigui com sigui, Josep Maria no té pressa i aquest procés serà
lent i premeditat.
Volem fer bé les coses, però tenim un gran handicap: no coneixem el mercat exterior. Per això,
estem fent cursos i alguns directius estan anant a totes les zones amb clients potencials i clients
reals per aprendre com són els processos de negociació allà i les peculiaritats concretes de cada
zona. Quan vaig estar a Tunísia, em va sorprendre que el primer sobre el que em van parlar va
ser del preu, això aquí no passa!
De fet, només una persona a l'empresa té experiència en obrir mercats, som tots novells en això
i requerim un procés de canvi en l'empresa que per descomptat no serà fàcil. Estem consolidats
en el mercat espanyol, ara toca fer un pas endavant, sempre pensant, remarco, en el llarg
termini.
Per sortir a l'exterior has de triar entre control, que és molt car, o risc, que és menys costós
monetàriament parlant però pot ocasionar greus problemes en cas d'incompliments. Un
exemple de la primera opció seria arribar als mercats exteriors via sucursals, que produirien allà
igual com ho fem nosaltres aquí. Un exemple de la segona seria comerciar la fórmula sense
monitoritzar en excés el procés d’envasament i distribució, que es faria en el mateix país de
destinació.
Després també hi ha fórmules mixtes com els contractes de distribució ... Som més partidaris
d’un sistema de poc control, tenint en compte que haurem d’adaptar-nos a les característiques
de cada país, ja que, potser a països com la Xina, per exemple, interessi més el sistema de
sucursals per evitar els aranzels ...
30- Equip UPF: Ara que parles de sucursals, hem vist que vau tenir una experiència fallida a
Amèrica Central. Com va ser? Us va servir?
Sr Carruesco: Cert, però no vam poder treure moltes conclusions, penseu que d'aquell equip
directiu només quedem dues persones avui en dia. Va ser una experiència efímera, l’iniciem el
1997-1998 i l'acabem el 2001... Probablement la gran conclusió va ser que el sistema de
Proyecto Dirección Comercial I: KH-7
33
sucursals que vam elegir no era el més adequat, va ser molt costós i és per això que ara som
tant reticents a optar per un model de control.
31- Equip UPF: No us limitarà la vostra grandària en l'expansió?
Sr Carruesco: Bé, la idea és mantenir la filosofia tradicional de l'empresa pel que fa a volum de
plantilla, endeutament i estructura de capital. En Josep Maria sempre diu que no vol gent de
fora ficant pressió a casa, però bé, en definitiva, ara mateix està tot molt verd, així que
difícilment puc assegurar cap on anirem... Això sí, de ben segur que la filosofia serà la de
sempre: anar "step by step".
32- Equip UPF: Entenem... Bé, i què ens dius de l'estructura de l'endeutament? Analitzant els
vostres balanços hem vist que esteu molt més endeutats a curt que a llarg termini, la qual cosa
et limita el fons de maniobra. Per què?
Sr Carruesco: Bé, no sóc un gran coneixedor del tema financer, però sí que és veritat que en
Josep Maria té un mal record de l'enorme pressió que va haver de suportar quan va construir la
fàbrica i les oficines d'aquí Canovelles. El que sí que és veritat és que sovint hi ha discrepàncies
amb la directora financera, per exemple, li va recomanar que el nou magatzem de 200 metres
s’havia de finançar a 20 anys, mentre que ell preferia a 5, al final, es va decidir finançar-lo a
10. Siguin com siguin les coses, mentre puguem tirar de les vendes generades i ens
mantinguem en la ràtio d'entre un 40 i un 60% d'endeutament, la política en aquest sentit, serà,
pel que sembla, més aviat com la d'ara.
33- Equip UPF: Us preocupa Cillit Bang?
Sr Carruesco: No, la veritat és que no. És cert que en quant a marca seria el nostre competidor
més directe, però la seva quota de mercat ha anat decreixent i ara només representa un 3,4%.
34- Equip UPF: Ja per acabar, ens podries parlar de les vostres polítiques de tracte amb el client
final?
Sr Carruesco: Abans de llençar un producte, fem un test de mercat per veure les opinions,
sobretot les negatives. A més a més, prenem molta importància al nostre telèfon d’atenció al
consumidor. Ara estem immersos en tota la comunicació 2.0 i estem en contacte amb múltiples
consumidors via xarxes socials.