proyecto de s.i.g

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” para plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard.

Curso:Sistemas de Información gerencial

Autor de la metodología: Dr: Carlos Chávez Monzón

Integrantes:

Vílchez Piedra Enmanuelle Omar Yeckle Zarate Mario Hernán.

Chiclayo octubre del 2009

SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL


CAPITULO I:

Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” para

plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard.



1.1.-Realidad problemática de la empresa:

Transportes Cruz del Sur S.A.C., se constituye el 02 de julio de 1960, ante el Notario Público Dr. Eduardo Benavides Benavente, estando inscrito en la Ficha 118749 del Registro Mercantil de Lima.El Ministerio de Transportes y Comunicaciones ha otorgado a la empresa las siguientes concesiones:

• Cuzco–Sicuani y viceversa• Arequipa-Moquegua-Tacna y viceversa • Arequipa-Moquegua-Ilo y viceversa • Arequipa-Juliaca-Sicuani-Cuzco y viceversa • Cuzco-Sicuani-Arequipa (Vía Tintaya) • Lima-Moquegua-Tacna y viceversa • Lima-Puno-Yunguyo y viceversa • Lima-Arequipa y viceversa • Cuzco-Puno y viceversa • Lima-Chimbote• Lima-Ica• Lima-Chiclayo y viceversa• Lima-Tumbes y viceversa• Tacna-Ilo y viceversa• Lima-Piura y viceversa• Lima-Trujillo y viceversa• Juliaca-Puno-Moquegua-Ilo• Ilo-La Paz• Qosqo-La Paz

Se constituye como una de las principales empresas del Grupo Ibárcena desarrollando sus actividades en el transporte interprovincial de pasajeros por vía terrestre.

Hace 45 años, inicia sus operaciones desde la ciudad de Arequipa, trasladándose posteriormente a la capital de la Republica para brindar, eficientemente, servicios de cobertura nacional.

Expansión de la Empresa



A partir de 1992, dentro de su política de expansión, desarrolla sus servicios diferenciados que centran su atención en la plena satisfacción del cliente y el valor agregado, con el uso de la más moderna tecnología. Cruz del Sur en la ActualidadActualmente es reconocida como la empresa líder en el mercado peruano, sustentando su éxito en la constante innovación, planeamiento, creatividad y la especial preocupación por cumplir y superar los más altos estándares de servicio al cliente a nivel internacional.

1.2.-Objetivo general:

Utilizar la Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de mantenimiento de la empresa “Cruz del sur” para plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard

1.2.1.-Objetivos específicos a nivel operacional, táctico y estratégico:

Objetivos específicos operacionales:

PROCESO DE MANTENIMIENTO:

Determinar el grado de utilización de software para el área de almacén. Conocer las veces lugares seguros para arreglar el bus Contar con un mecánico apropiado para cada bus Obtener historial de la incidencia de cada bus

PROCESO DE REPARACIÓN:

Obtener mayor rapidez para la solución de problemas por los trabajadores administrativos.

Delegar al personal administrativo para que este disponible para la conversación

Agilizar la elaboración del documento de respuesta Obtener la respuesta en el momento apropiado



Objetivos específicos a nivel táctico:


Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestren las incidencias por cada bus.

Realizar un listado de empresas proveedoras de repuestos con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G)

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la información actualizada en el control de procesos.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que indique planes para eventos inesperados.


Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y



estadísticos (R.A.H.C.G) mostrar los trabajos realizados por cada mecánicos.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) para la documentación de cada bus.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) de lista de averías mas frecuentes.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre el historial para resolver una incidencia.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la secuencia para la solución de problemas.

Objetivos específicos a nivel estratégico:


Realizar estrategias de conocimiento para la gestión de información. realizar estrategias para localizar el mejor mecánico para cada bus. Implementar estrategias de trabajos realizados por cada unidad. determinar estrategias para la cotización.


Implementar una estrategia para el proceso de solución de averías. determinar estrategias para el seguimiento de cada bus. Determinar estrategias para el almacenamiento de datos para el soporte de

la toma de decisiones. Realizar estrategia de un plan de contingencia. Realizar estrategias de solución de incidentes Determinar estrategias para la implementación de un secuencializador para

procesos de solución.

1.3.-Formulación del problema:

¿Cuál es la influencia de la aplicación de la metodología de procesos empresariales con nueva tecnología CRM para plantear soluciones sistemáticamente en el área de mantenimiento de la empresa Cruz del Sur?



1.4.-Variables de la investigación:

1.4.1.-Variable independiente:

Metodología integradora de procesos empresariales con nueva tecnología y CRM

1.4.2.-Variable dependiente:

Gestión del área de mantenimiento de la empresa Cruz del Sur

1.5.-Antecedentes:

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol.Autor: Cinthia Díaz VegaDirector de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPELugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.Objetivos Específicos:Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing. En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante indicadores de la Gestión de Marketing.Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó



a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – EspañaAño: 1998Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.Objetivos Específicos: Son los siguientes:La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario.La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la La metodología debe ser enseñable: los procedimientosmetodología es la misma. descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones.La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.Autor: Luis Hubert Ipanaqué MuñozDirector de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.Objetivos Específicos:Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a



la Gestión de Matriculas y Notas.En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada.El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología.



Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

1.6.-Hipotesis: Si aplicamos la metodología de procesos empresariales entonces mejoraremos la gestión del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”.

1.7.-JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

Justificación CientíficaSe justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de



desempeños y creación de valor dentro de la gestión de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”

Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones.



VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de expeditadores de materiales.Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciónes continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA.

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.

OBLIGACIONES REALISTA.

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los



probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.

Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de mantenimientod de la empresa ·Cruz del Sur”

Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si



la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de mantenimiento de la empresa 2Cruz del Sur”

Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”

Justificación Económica:

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”

1.7.-POBLACIÓN Y MUESTRA

1.7.1.-poblaciòn:

Nuestra población investigada será de 7 trabajadores del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”

1.7.2.-muestra:

Consideramos que la muestra son todos los trabajadores del área de la empresa “Cruz del Sur”, ya que el total de trabajadores de dicha área es menor que 30 personas.

1.8.- DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos indicadores



en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)

PRE- TEST M.I.P.E POST.TEST


Y

X

Y


1.9.- INDICADORES POR NIVEL:

Nº Indicador OperatividadTécnica

de Medición

Objetivo

Proceso de mantenimiento de los medios de transporte

1

tener un software para el área de almacén

0 = No utiliza software 0%

1 = Casi nunca utiliza software para

el área de almacén (25%)

2 = Regular utilización del software

(50%)

3= Casi siempre utiliza un software

(75%)

4= Siempre utiliza el sofware.

(100%)

cuestiona

rio

Conocer el

nivel de

utilización

del

software.

2

Reparación del bus en la

trayectoria de ruta en

lugares apropiados

0 = No repara el bus en lugares

adecuados

1 = Casi nunca repara el bus en

lugares adecuados. (25%)

2 = Regularmente repara el bus en


3 = Casi siempre repara el bus en


4= Siempre repara el bus en


Encuesta

aplicada a

clientes.

Conocer la

regularidad

con la que

el bus para

en lugares

correctos

para ser

reparados.

3 contar con un mecánico

apropiado para cada bus

0 = No cuenta con un mecánico

apropiado

1 = Casi nunca tiene un mecánico

apropiado. (25%)

2 = Regularmente tiene un

mecánico apropiado. (50%)

3 = Casi siempre cuenta con un

Encuesta

a

trabajado

res

Determinar

como

condición

contar con

un

mecánico



mecánico apropiado. (75%)

4= Siempre cuenta con un

mecánico apropiado (100%)

apropiado

Proceso de reparación

1 Utiliza bases históricos

0 = No utiliza bases históricos

1 = Casi nunca utiliza bases

históricos. (25%)

2 = Regularmente utiliza bases

históricos. (50%)

3 = Casi siempre utiliza bases

históricos. (75%)

4= Siempre utiliza bases históricos.

(100%)

Encuesta

a

trabajado

res

Determinar

el grado de

utilización

de bases

históricas.

2

Realiza un historial de

trabajos realizados de

cada mecánico

0= no realiza un historial de trabajo

realizados de cada mecánico

1= Casi nunca realiza un historial de

trabajos de cada mecánico

2= Regularmente realiza un historial

de trabajos de cada mecánico

3= Casi siempre realiza un historial


encuesta

Obtener un

sistema

virtual

donde se

realize un

historial de

trabajos

realizados

por cada

mecánico.

3 Documentar

históricamente a cada

bus reparado

0= No cuenta con documentación

histórica de cada bus reparado

1= Casi nunca usa la documentación

histórica de cada bus reparado 25%

2= Regularmente usa

documentación histórica por cada

bus reparado 50%

Encuesta Obtener

siempre la

documenta

cion

histórica de

cada bus



3= Casi siempre usa documentación

histórica por cada bus reparado 75%

4= Siempre usa documentación

histórica por cada bus reparado

100%

reparado

4Registra el nº de averías

de que tiene cada bus

0= no registra el nº de averias de

cada bus

1= Casi nunca registra el nº de

averias de cada bus 25%

2= Regularmente registra el nº de


3= casi siempre registra el nº de


4= Siempre registra el nº de averias

de cada bus 100%

encuesta

Determinar

un sistema

para

reguistrar

el nº de

averias que

tiene cada

bus.

5

Registra el tiempo que

se utiliza para resolver

una incidencia

0= no registra el tiempo que se

utiliza para resolver una incidencia.

1= Casi nunca se registra el tiempo

que se utiliza para resolver una

incidencia 25%

2= Regularmente se registra el

tiempo que se utiliza para resolver

una incidencia 50%

3= Casi siempre se registra el tiempo


incidencia 75%

4= Siempre se registra el tiempo que

se utiliza para resolver una

incidencia 100%

encuesta

Determinar

sistemas

que

registren el

tiempo

para

resolver

una

incidencia

6 Tiene un historial

secuencialisador para la

solución de problemas

0 = Nunca utiliza un historial

secuencializador para la solución de

problemas

encuesta Obtener un

historial

secuenciali



1= Casi nunca utiliza un historial

histórico secuencializador para la

solución de problemas 25%

2= Regularmente utiliza un historial



3 = Casi siempre utiliza un historial


problemas 75%

4 = Siempre utiliza un historial


problemas 100%

zador

histórico

para la

solución de

problemas

Indicadores a nivel táctico :

Nº Indicador OperatividadTécnica

de Medición

Objetivo

Proceso de mantenimiento de los medios de transporte

1Tener un software para el área de almacén que registra con reportes analíticos, históricos con cuadros y gráficos comparativos que muestre el nº de incidencia de cada bus

0 = No utiliza software R.R.A.H.G.C

de la incidencia de cada bus. 0%

1 = Casi nunca utiliza software para

el área de almacén que R.R.A.H.G.C

de la incidencia de cada bus (25%)

2 = Regular utilización del software

que R.R.A.H.G de la incidencia de

cada bus (50%)

3= Casi siempre utiliza un software

que R..R.A.H.G.C del nº de

incidencias de cada bus (75%)

4= Siempre utiliza el software que

R.R.A.H.G.C DEL Nº del nº de

cuestiona

rio

Determinar

sistemas

para

registrar

con

reportes

analíticos

históricos y

cuadros

comparativ

os el nº de

incidencias



incidencias de cada bus. (100%) de cada

bus.

2

registra con reportes analíticos, históricos con cuadros y gráficos comparativos la reparación de cada bus

0= nunca R.R.A.C.G.C las veces en

que se repara cada bus.

1= Casi nunca R.R.A.C.G.C las veces

en que se repara cada bus 25%

2= Regularmente R.R.A.C.G.C las

veces que se repara cada bus 50%

3= Casi siempre R.R.A.C.G.C las

veces en que se repara cada bus

75%

4= Siempre R.R.A.C.G.C las veces

en que se repara cada bus 100%

encuesta

Obtener

R.R.A.H.C.G

.C para

minorar las

veces que

se repara

cada bus.

3

registra con reportes analíticos, históricos con cuadros y gráficos comparativos las veces que el bus es supervisado por mecanicos

0= Nunca R.R.A.H.C.G.C las veces

en que los mecanicos supervisan el

bus.

1 = Casi nunca R.R.A.H.C.G.C las

veces en que los mecanicos

supervisan el bus 25%.

2 = Regularmente R.R.A.H.C.G.C las

veces en que los mecanicos

supervisan el bus 50%.

3 = Casi siempre R.R.A.H.C.G. las

vecesen que los mecanicos

supervisan el bus 75%

4= Siempre R.R.A.H.C.G.C las veces

en que los mecanicos supervisan el

bus 100%

encuesta

Obtener

R.R.A.H.C.G

de las vecs

en que los

mecanicos

supervisan

el bus para

evitar

problemas

posteriores

.

Proceso de reparación del bus

Utiliza bases históricos 0 = No utiliza bases históricos con

R.R.A.H.C.G.CEncuesta Utilizar



con registros de reportes

analíticos, históricos con

cuadros y graficos

comparativos.

1 = Casi nunca utiliza bases

históricos R.R.A.H.C.G.C (25%)

2 = Regularmente utiliza bases


3 = Casi siempre utiliza bases


4= Siempre utiliza bases históricos

R.R.A.H.C.G.C (100%)

a

trabajado

res

bases

históricos

con

R.R.A.H.C.G

.C.

Realiza un historial de

trabajos realizados de

cada mecánico con

reportes analíticos,

históricos con cuadros y

graficos comparativos.

0= no realiza un historial de trabajo

realizados de cada mecánico con

R.R.A.H.C.G.C

1= Casi nunca realiza un historial


R.R.A.H.C.G.C 25 %

2= Regularmente realiza un

historial de trabajos de cada

mecánico R..R.A.H.C.G.C

3= Casi siempre realiza un historial

de trabajos de cada mecánico con

R.R.A.H.C.G.C 50%

4 = Siempre realiza un historial de

trabajos de cada mecánico con

R.R.A.H.C.G.C 100%

encuesta

Minorar las

repraciones

que realiza

cada

mecanico.

4 Registra reportes


cuadros y graficos

comparativos de cada

bus reparado

0= No cuenta con documentación

histórica de cada bus reparado con

R.R.A.H.C.G.C

1= Casi nunca usa la

documentación histórica de cada

bus reparado con R.R.A.H.C.G.C

25%

2= Regularmente usa


Encuesta Determinar

un sistema

que

permita

minorar las

vecsqen

que se

repara el



bus reparado R.R.A.H.G.C 50%

3= Casi siempre usa


bus reparado R.R.A.H.C.G.C 75%

4= Siempre usa documentación

histórica por cada bus reparado

R.R.A.H.C.G.C 100%

bus

5

Registra el nº de averías

que tiene cada bus con

reportes analíticos,

históricos con cuadros y

gráficos comparativos de

cada bus reparado.

0= no registra el nº de averías de

cada bus

1= Casi nunca registra el nº de

averías de cada bus 25%

2= Regularmente registra el nº de

averías de cada bus 50%

3= casi siempre registra el nº de


4= Siempre registra el nº de averías

de cada bus 100%

encuesta

Reparar las

averías de

cada bus

para evitar

problemas

en la

trayectoria

de viaje.

6

Registra reportes


cuadros y gráficos

comparativos el tiempo

que se utiliza para

resolver una incidencia.

0= no registra el tiempo que se

utiliza para resolver una incidencia.

1= Casi nunca se registra el tiempo


incidencia 25%

2= Regularmente se registra el


una incidencia 50%

3= Casi siempre se registra el


una incidencia 75%

4= Siempre se registra el tiempo


incidencia 100%

encuesta

Optimizar

el tiempo

que se

utiliza para

resolver

una

incidencia



Registra reportes


cuadros y gráficos

comparativos de la

secuencia para la

solución de problemas

0 = Nunca utiliza un historial

secuencializador para la solución

de problemas

1= Casi nunca utiliza un historial



2= Regularmente utiliza un historial



3 = Casi siempre utiliza un historial


de problemas 75%

4 = Siempre utiliza un historial


de problemas 100%

encuesta

Determinar

un proceso

optimo

secuencial

para

solucionar

los

problemas

Indicadores a nivel estratégico:

Proceso de mantenimiento

1 Utiliza estrategias para

la implantación de

bases de datos

0 = No utiliza estrategias para la

implementación de bases históricos

1 = Casi nunca utiliza estrategias

para la implementación de bases

históricos. (25%)

2 = Regularmente utiliza estrategias


históricos. (50%)

3 = Casi siempre utiliza estrategias


históricos. (75%)

4= Siempre utiliza estrategias la

implementación de bases históricos.

Encuesta

a

trabajado

res

Actualizar

los

sistemas de

bases de

datos



(100%)

2

Realiza estrategias de

los trabajos realizados

de cada mecánico

0= no realiza estrategias de trabajo

realizados de cada mecánico

1= Casi nunca realiza estrategias de

trabajos de cada mecánico 25%

2= Regularmente realiza estrategias

de trabajos de cada mecánico 50%

3= Casi siempre realiza estrategias

de trabajos de cada mecánico 75%

4 = Siempre realiza estrategias de

trabajos realizados por cada

mecánico 100 %

Encuesta

Implement

ar nuevos

procesos

de trabajos

que

realizan los

mecánicos

3Realiza estrategias para

reparar cada bus

0= No cuenta realiza estrategias de

cada bus reparado

1= Casi nunca realiza estrategias de

cada bus reparado 25%

2= Regularmente realiza estrategias

por cada bus reparado 50%

3= Casi siempre realiza estrategias

de cada bus reparado 75%

4= Siempre realiza estrategias de

cada bus reparado 100%

Encuesta

Reparar el

bus en

horas

determinad

as

4 Utiliza estrategias para

reparar las averías de

que tiene cada bus

0= no utiliza estrategias para reparar

las averías de cada bus

1= Casi nunca utiliza estrategias para

reparar las averías de cada bus 25%

2= Regularmente utiliza estrategias

para reparar las averías de cada bus

50%

3= casi siempre utiliza estrategias

para reparar las averías de cada bus

75%

encuesta Reparar

averías

antes de

utilizar el

bus para la

trayectoria

de viaje.



4= Siempre utiliza estrategias para

repara las averías de cada bus 100%

5

Utiliza estrategias para

determinar el tiempo

que se utiliza para

resolver una incidencia

0= no utiliza estrategias para saber el


una incidencia.


resolver una incidencia 25%


para saber el tiempo que se utiliza

para resolver una incidencia 50%

3= Casi siempre utiliza estrategias

para saber tiempo que se utiliza para

resolver una incidencia 75%

4= Siempre realiza estrategias par

saber el que se utiliza para resolver

una incidencia 100%

encuesta

Minimizar

el tiempo

que se

utiliza para

resolver

una

incidencia

6

Utiliza estrategias para

determinar secuencias

de solución de

problemas

0 = Nunca utiliza estrategias de

secuencias para la solución de

problemas


determinar secuencias de solución

de problemas 25%


para determinar secuencias de


3 = Casi siempre utiliza estrategias

para determinar secuencias de


4 = Siempre utiliza estrategias para

determinar la secuencia para la


encuesta

Crear

secuencias

para la

solución de

problemas

con mayor

eficiencia



1.10.-ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Los datos se recogerán mediante una encuesta que se aplicará a todos los

colaboradores que laboran en el área de mantenimiento de la empresa “Cruz del

Sur S.A” los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico

especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel;

tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas

representan.

CAPITULO II:

MARCO TEÒRICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del proyecto, en

la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del

Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el

Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de

Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de

construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el

monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase

de MIPE (Fase 5 de MIPE)



2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque

sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una

colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora

y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones

necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su

estrategia” 1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para

realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina

intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del

conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e

Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo

porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,

“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la

economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital”

1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill2

Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18



requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y

consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La

gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital

Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre,

¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en

las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los

empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la

organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el

conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste

beneficios y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que

necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología

permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que

apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la

información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese

conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de

la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la

reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta,

relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión

del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal

3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]



como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder

reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede

reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de

desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre

como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o

formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como

práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción

del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de

otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las

marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir

conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la

generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar,

compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos

que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de

sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del

documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y

sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información

disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.



La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,

seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte

de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en

un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través

de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el

conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están

definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la

distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión

del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a

día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System)

o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión

del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de

apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de

negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge



Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” 4 explica la metodología de

CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de

desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión

del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento

maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten

aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón

natural).” 5

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una

aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y

mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje

apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de

telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar,

desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente

nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad

presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas

educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual,

virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como

el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología

es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS.

Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,

integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo

4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5



de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será

ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las

principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la

ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos

propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del

conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel

conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es

entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión

fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La

cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos

se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión

global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una

organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del

conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las

acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el

entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global



de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los

recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un

sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo

describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así

como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la

realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la

implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la

solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es

importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se

encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la

implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema

Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el

diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación

técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos

software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales

necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la

comunicación.

2.9. Estrategia

Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.

7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]



Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el

logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la

implementación de un cuadro de mando integral.

3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto

por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando

integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus

accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas

estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de

ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro

Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en

su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su

Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la

estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-

efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán

posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en

resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un

marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 11

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia

un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio

8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15



conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el

estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los

objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a

trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de

poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los

ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante

determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la

formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados.

12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]



Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para

incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un

servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.

3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso

Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias

económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida,

por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico

añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una medida que

representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la

organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que

competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos

segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del

mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad,

satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los

clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las

demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la

empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se

reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas

de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior



satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda

definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación:

Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas

necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas

necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se

focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y

satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la

entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y

finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas

de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma

más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y

los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos,

satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de

entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y

crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para

arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y

procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos

relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa

debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16

15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 4016 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42



Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción,

retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para

aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una

organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para

evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la

estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,

antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos

se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la

organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la

empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los

objetivos.



Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia



Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre

los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar

las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y

crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la

estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser

establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las

relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y

financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la

perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades

específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para

generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,

provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e

innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una

estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos

únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.



3.6. Business Intelligence 17

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles

Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas

para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la

empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business

intelligence is to support better business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making

by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y

17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]



métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de

hechos basados en los sistemas de apoyo.”

El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de

decisiones de negocios.

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business

intelligence, BI) 18 “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la

administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes

en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto.

Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso

de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la

información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis

que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos

técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas

3.7. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos

orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a

la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19

18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]



“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el

tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la

administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso,

alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre

temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes

analíticos para la toma de decisiones.”

CAPITULO III:

DESARROLLO DE LA METODOLOGÌA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES



3.1.- FASE I DE MIPE GESTIÒN DE CONOCIMIENTO APLICADA AL ÀREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA “CRUZ DEL SUR S.A”

3.1.1.-Modelo organizacional aplicado al área de mantenimiento de la empres “Cruz del Sur S.A”

MODELO ORGANIZACIONAL OM-1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES.Fase III: Fase del conocimiento

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÀREA DE MANTENIMIENTO

Proceso de mantenimiento:

Contar con un software para el área de almacén. Reparar el bus en el trascurso de la trayectoria Prescindir de los servicios de un mecánico

Proceso de reparación:

Tener un software para el área de almacén Reparación del bus Supervisión de los buses por mecánicos Estación del bus cuando el terminal se encuentra lleno Informar la incidencia de los buses Seguir una secuencia para la solución de problemas.

PRINCIPALES PROBLEMAS EN EL ÀREA DE MANTENIMIENTO

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL

1-.PROCESO DE MANTENIMIENTO:

No cuenta con un software para el área de almacén. Alejamiento del bus para su posterior reparación en el transcurso de la

ruta.



Falta de espacio para relación del bus cuando el terminal se encuentra lleno.

No cuenta con un historial de la incidencia por cada bus.

2-.PROCESO DE REPARACIÓN:

Demora de la atención del problema de parte administrativa. Demora en establecer comunicación con el administrativo. Demora en la elaboración del documento de requerimiento de respuesta. Falta de listas de averias frecuentes Falta una secuencia para resolver los problemas.

PROBLEMA A NIVEL TÁCTICO:

1.-PROCESO DE MANTENIMIENTO:

No cuenta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestren las incidencias por cada bus.

Falta listado de empresas proveedoras de repuestos con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G)

Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la información actualizada en el control de procesos.

Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que indique planes para eventos inesperados.

2.-PROCESO DE REPARACIÓN:

No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) mostrar los trabajos realizados por cada mecánicos.

Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) para la documentación de cada bus.

Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) de lista de averías mas frecuentes.

Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre el historial para resolver una incidencia.



Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la secuencia para la solución de problemas.

PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICO

1.- PROCESO DE MANTENIMIENTO:

Faltan estrategias de conocimiento para la gestión de información. Falta de estrategia para localizar el mejor mecánico para cada bus. Falta implementar estrategias de trabajos realizados por cada unidad. Falta de estrategia para cotización.

2.-PROCESO DE REPARACIÓN:

Falta implementar una estrategia para el proceso de solución de averías. (secuencialización)

Falta de estrategia para el seguimiento de cada bus. Falta de estrategia para el almacenamiento de datos para el soporte de la

toma de decisiones. Falta de estrategia de un plan de contingencia. Falta de una estrategia de solución de incidentes Faltan estrategias para la implementación de un secuencializador para

procesos de solución.

OPORTUNIDADES:

Realizar operaciones con software. Realizar una base de datos para la secuencialización de procesos Implementar una base para soporte de toma de decisiones Aprovechar las nuevas tecnologías Aprovechar el presente trabajo de investigación. Apoyar al jefe de área de mantenimiento con las tomas de decisiones

relacionadas a los procesos. Aprovechar los diferentes puntos de vista para el mejoramiento.



Aprovechar la inteligencia empresarial para la toma de decisiones. Aprovechar la gestión pasada en actividades y costos. Oportunidad de capacitar al personal para cambio y mejora de los procesos

de atención a los buses.

VISION Y MISON DE LA EMPRESA: “CRUZ DEL SUR S.A”

VISIÓN: Liderazgo a nivel de empresas de transporte en todo el norte del Perú.

MISIÓN:

Brindar un servicio de óptima calidad a nuestros clientes. Buscar la satisfacción de las necesidades reales de nuestros clientes. Generar un proceso de continuo cambio para mantener unidades

productivas, modernas, eficientes, rentables y competitivas.

VISION Y MISION DEL ÀREA DE MANTNENIMIENTO:

MISIÓN:

Velar por el buen funcionamiento de las unidades. Mantener la óptima cantidad de los materiales logísticos para las distintas

áreas de la empresa. Proporcionar el mejor personal para cuidado y mantenimiento de los

buses.

VISIÓN: Mantener las unidades trabajando con la máxima rapidez posible elaborando programas de mejora en el área.

ANÀLISIS FODA

FODA DE LA EMPRESA “CRUZ DEL SUR S.A”.

FORTALEZAS:

El personal conoce muy bien el trabajo que realiza. Contar con el llamado de pasajeros en dos idiomas (ingles y español). Cuenta con un terminal propio en cada punto de destino. Existir un ambiente de compañerismo.



Contar con la oportunidad de desarrollo profesional. Contar con el personal dispuesto de sustituir a algún personal que no

pueda laboral. Contar con computadoras actualizadas en la venta de pasajes. Contar con un alto nivel crediticio en los diferentes bancos. Contar con personal de experiencia. Brindar el apoyo a la gente con nuevos conocimientos. Se cuenta con una política de proyección social.

DEBILIDADES:

Ubicación con fuertes corrientes de aire y polvo. No contar con adecuado sistema de limpieza. No contar con suficiente espacio para la ubicación de las unidades. La gente mayor de 40 años piensa que la empresa todavía tiene unidades

antiguas. Su ubicación es un punto de concentración de corrientes de aire y polvo. No contar con el ambiente para personal en sus horas de descanso. Falta de capacitación en atención ala cliente. No contar con adecuados servicios higiénicos. Encontrase en una zona de bastante afluencia de transito. No contar con un sistema de video de seguridad

OPORTUNIDADES:

Contar con un alto nivel de publicidad fomentando el turismo. El mejoramiento de las carreteras. Auspiciar al equipo de futbol símbolo de Chiclayo.

AMENAZAS:

No contar con motivación laboral. El alto nivel de publicidad de la competencia. La reseción económica mundial. La inestabilidad climática de nuestro país. El incremento de nivel de contrabando. El incremento de unidades piratas.



FODA DEL AREA DE LA ORGANIZACIÓN: FORTALEZAS:

Contar con personal de experiencia. Contar con personal acto al cambio. Cuenta con personal técnico Cuenta con un apoyo total de área administrativa para implementarlo.

DEBILIDADES: No contar con computadoras No contar con debida ubicación de los reopuestos Falta de cotización de artículos No contar con un área apropiado Falta de sistema de conocimiento.

OPORTUNIDADES: Aprovechamiento de capacitación por parte de estudiantes en procesos

administrativos La empresa esta abierta a implantar nueva tecnología Aprovechar los conocimientos de profesionales en secuencialización

AMENAZAS: Implementación de la infraestructura de la competencia Servicio mejorados por la competencia Contar con planificación por área

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL TACTICO Y ESTRATEGICO:

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:

Minimizar la demora en la atención de problemas. Implementar un secuencializador para la elaboración de documentos. Obtención de la lista de posibles proveedores. Obtención de software para almacén.



Especializar a los mecánicos en el seguimiento y control de los buses (mantenimiento y reparación).

Elaborar la ficha de historial para cada unidad.

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:

Se necesita la consolidación de información histórica para la toma de decisiones:

Datos históricos de incidencias. Datos de empresas proveedoras de repuesto para los buses. Datos históricos de los trabajos ya realizados por cada mecánico en cada

unidad. Datos estadísticos, históricos de incidentes más frecuentes.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:

Implementar estrategias para la gestión de información. Implementar estrategias con indicadores de medición en el trabajo

rutinario de cada unidad. Implementar estrategias para los mecánicos en el control y seguimiento de

las unidades. Implementar un plan de contingencia para eventos inesperados. Implantar estrategias para cotización de repuestos. Implantar estrategias de secuencialización de procesos.

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACIÒN

FACTORES EXTERNOS:

Inversión de la competencia en nuevas unidades (FE. Negativo) Aplicación de nuevos sistemas por la competencia (FE. Negativo) Oportunidad de capacitación por nuevos profesionales (FE.Positiva) Incremento del sector turístico de nuestros rutas (FE.Positiva) Aumento de publicidad para las nuevas unidades de la competencia (FE.

Negativo)



Aplicación de nuevas tecnologías (FE.Positiva)

FACTORES INTERNOS:

Presta servicio a otras áreas. (FI.Positiva) Se cuenta con el numero de personal suficiente(FI.Positiva) Aceptación del personal insistente a nuevos cambios(FI.Positiva) Falta de secuencialización (FI. Negativo) Se guía siempre por el empirismo (FI. Negativo)

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:

Implementar un modulo para la atención de problemas en el que podamos sistematizar todo el proceso.

Implementar un sistema para la elaboración automática de documentos. Implantar un sistema que nos permita tener actualizado los cambios de

nuestros distintos proveedores. Capacitar al personal del taller en procesos de control y seguimiento. Implantar un sistema para el área de almacén. Implementar un modulo de registro de fichas históricas para cada unidad.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:

Aplicar un plan de contingencia. Aplicar indicadores que permitan el control y seguimiento de las unidades. Aplicar un almacén de datos para la gestión de información. Aplicar herramientas de producción de reportes personalizados.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:

Implementar el proceso analítico en línea (olap) para dar el soporte a la toma de decisiones para los datos de incidentes, eventos inesperados, trabajos realizados.



MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.

Así quedaran plasmados los aspectos más relevantes de las operaciones de la empresa “Cruz del Sur S.A”

La empresa tiene una organización en forma jerárquica que tiene a ser una estructura plana.



ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA DE “CRUZ DEL SUR S.A”.


JUNTA DE ACCIONISTASJUNTA DE ACCIONISTAS

CONTABILIDADCONTABILIDAD

DIRECTORIODIRECTORIO

CAJACAJA

ADMINISTRACIONADMINISTRACIONAGENCIASAGENCIAS MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

COMPUTOCOMPUTO

PERSONALPERSONAL

TRAFICOTRAFICO

ALMACENALMACEN

TALLERTALLER

COMPRASCOMPRASPIURA

TALARATUMBES

SULLANATRUJILLOCHICLAYO

PIURATALARATUMBES

SULLANATRUJILLOCHICLAYO


Como se aplico anteriormente, de esta organización nos centraremos en la parte relacionada con las operaciones concentradas en el área de mantenimiento, cuyo objetivo es atender las necesidades de los buses que llegan al Terminal de la empresa de Transporte Chiclayo S.A.

Organigrama Área de Mantenimiento


AlmacénAlmacén

MantenimientoMantenimiento

AlmacénAlmacén AlmacénAlmacén


3.1.1. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL. (MANTENIMIENTO)N° TAREAS REALIZADO POR DONDE DESTINO MEDIO DE CONOCIMIENTO F. por tiempo Importancia

ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO1 Comunicación

de mantenimiento.

Registro de comunicación del mantenimiento

Encargado del sistema

Terminal Terminal Vía Oral Sistema Propuesto

Los primeros días de cada mes

alto

2 Asignación de mecánico

Registro de asignación de mecánico


Área del taller Área del taller Vía Oral Sistema Propuesto

Según la necesidad

alto

3 Parada del bus en el terminal

Registro de la parada del bus en el terminal



Según la necesidad

alto

4 Mantenimiento de la unidad

Registro del mantenimiento de la unidad


Área del taller Área del taller Según la necesidad

alto

5 Visualización del mantenimiento

Registro de la visualización del mantenimiento


Área del taller Área del taller Mediante consolidación

Según la necesidad

alto



6 Comunicación del termino del mantenimiento

Registro de comunicación del termino del mantenimiento


Área del taller Departamento de mantenimiento

Vía Oral Sistema Propuesto

Según la necesidad

alto

7 Pasar datos de las actividades al sistema


Departamento de mantenimiento


Consolidación para el sistema

Durante todo el año

alto

8 Pasado de datos al mantenimiento






alto



DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO

N° TAREA REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO

INTENSO IMPORTACIA

1 Implementar Estrategias con indicadores de medición en el trabajo rutinario de cada unidad

Jefe de Dpto. mantenimiento y administración

Dpto. de mantenimiento y Dpto. de administración

Tablero de mando Integrado

Si Alto

2 Implementar un plan de contingencia para eventos inesperados



Se va analizar el entorno cambiante para preparar un plan que no nos coja desprevenidos ante situaciones

Si Alto

3 Implementar Estrategias de secuencialización de procesos



Permite administrar el tiempo que se emplea para los trabajos.

Si Alto



3.1.2. MODELO DE AGENTES APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “CRUZ DEL SUR S.A”



JEFE DPTO MANTENIMIENTO

ADMINISTRADOR

DIAGRAMA DE CASOS DE USO A NIVEL ESTRATEGICO. (REPARACION)


IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS CON INDICADORES DE MEDICIÓN EN EL TRABAJO RUTINARIO

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LOS MECANICOS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTODE LAS UNIDADES

IMPLEMENTAR UN PLAN DE CONTINGENCIA PARA EVENTOS INESPERADOS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA COTIZACÓN DE REPUESTOS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE SECUENCIALIZACIÓN DE PROCESOS



ADMINISTRADOR

JEFE DE DPTO DE MANTENIMIENTO - ADMINISTRADOR


IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS CON INDICADORES DE MEDICIÓN EN EL TRABAJO RUTINARIO DE CADA UNIDAD




Inicio


OBSERVE EL SISTEMA ACTUAL

DISEÑO DE SISTEMA DE ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN

PRUEBA

UTILIZACIÓN

FINFIN



ADMINISTRADOR



IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS CON INDICADORES DE MEDICIÓN EN EL TRABAJO RUTINARIOIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LOS MECANICOS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTODE LAS UNIDADES






ADMINISTRADOR







Inicio

FIN




PRUEBA

UTILIZACIÓN

FINFIN


Jefe de compra

Área de mantenimiento

Unidad organizacional De Área taller Chofer Jefe de taller

Jefe de área de Mantenimiento mecánico

Unidad organizacionalDe empresa proveedora


Realizo la entrega de información

Repara o mantiene el bus o realiza información

El jefe es el encargado de recibir dominar la información de lo ocurrido con el bus

Necesito especificación técnicas de repuesto

Necesita de la información encargada al mecánico

MODELO DE UNIDADES


Unidad organizacional del área Administración Modelo de casos de negocio


Comunicado del

mantenimiento

Parado de bus en el terminal

Dedicación del mecánico

Mantenimiento de las

unidades

Comunicación del término de mantenimient

o

Jefe de Dpto.Mantenimiento

Jefe del área de Taller

Mecánico

Chofer

Diagrama de casos del sistema actual de mantenimiento

Necesita de la información para toma de decisiones

Modelo de unidades organizacionales del área de mantenimientoAdministrador



Visualización del

mantenimiento

Comunicado del incidente

Dedicación de la mecánica

Audición al incidente

Revisión de las unidades

Comunicación de la lista

de res puesto

Jefe de Dpto.Mantenimiento

Mecánico

Chofer

Visualización de la

reparación

Diagrama de casos de uso del sistema actual de reparación


REQUERIMIENTO DE CHOFER MATERIALES. 1 JEFE DE TALLER 3

1.- COMUNICACIÓN DE JEFE DE COMPRAS MANTENIMIENTO. 2

1

3 MECANICO

5 JEFE DE 3.- PARADA DEL BUS


Jefe del área de Taller

Reparación de la unidad

Prueba de la unidad

Comunicación del término de la reparación

DIAGRAMA DE CASOS DE USO DE SISTEMA ACTUAL DE


MANTENIMIENTO EN EL TERMINAL 44.-MANTENIMIENTO

DE UNIDAD.6

5.-VISUALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

7 6.-COMUNICACIÓN AL 2.-ASIGNAR A UN MECANICO TERMINO DEL

MANTENIMIENTO. INFORME DEL MANTENIMIENTO ADMINISTRADOR

DIAGRAMA DE CASOS DE USO DEL SITEMA ACTUAL DE REPARACIÓN.

1CHOFER 1.-COMUNICACIÓN

DEL INCIDENTE ADMINISTRADOR1 14

JEFE DEL DPTO 14DE MANTENIMIENTO INFORME DE REPARACIÓN

2.-ASIGNACION DELMECANICO 3.-ACUDIR AL PUNTO 13 JEFE DE COMPRAS

3 DONDE SE ENCUENTRA 2LA UNIDAD



104

4.-REVISIÓN DE LA JEFE DE TALLERUNIDAD. ASIGNACION DE LISTA

8 DE REPUESTOS10

MECANICO 8 5.-COMUNICACIÓN DE LA LISTA DE REPUESTOS

12 11 6.-REPARACIÓN DE LA UNIDAD

7.-PRUEBA DE LA UNIDAD

8. COMUNICACIÓN DEL TÉRMINO DE LA REPARACION.

AGENTES EXTERNOS E INTERNOS.



ADMINISTRADOR: (Agente interno) Es el encargado de tomar decisiones; es el que indica las ordenes y solicita la información necesaria para mejorar la empresa.

JEFE DE MANTENIMIENTO: (Agente interno) Es el encargado de tomar decisiones, es el que indica las ordenes y solicita la información necesaria para la mejora de la empresa.

JEFE DE COMPRAS: (Agente interno) Es el encargado de realizarlas compras, el que necesita información histórica para tener los mejores precios.

JEFE DEL TALLER: (Agente interno) Es el encargado de derivar al personal mas idóneo para la solución de problemas mecánicos y necesita la información del mecánico que trabaja en el bus.

MECANICO: (Agente interno) Es el encargado de las soluciones al problema e informar el trabajo necesario y necesita información anterior del bus.

CHOFER: (Agente interno) Es el encargado de difundir la información de averías a quien esta encargado de ese bus.

PROVEEDORES DE REPUESTOS: (Agente externo) Encargado de brindar los repuestos a los buses.


STAKEHOLDERS



DIRECCION REGIONAL DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES

EMPRESA DE TRANSPORTES CRUZ DEL SUR

JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECCTORIO

PERSONAL ADMINISTRATIVO

PERSONAL OPERATIVO

COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDORES


REGLAS DEL NEGOCIO

REGLAS DE NEGOCIO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES CHICLAYO S.A. (sistema de mantenimiento)

1. La comunicación del mantenimiento de la unidad, se realiza con 24 horas de anticipación.

2. Se hacen las consultas, si las hubiera por parte del chofer.3. Se hacen los cambios que sean necesarios.4. Se prueba la funcionalidad de la unidad.

REGLAS DE NEGOCIO DEL SISTEMA DE REPARACIÓN DE LA EMPRESA TRANSPORTES CHICLAYO S.A.(sistema de reparación)

1. La comunicación de las averías se hace inmediatamente.2. Si se tiene sospechas de alguna avería o sólidos raros en la unidad, se comunica

al instante.3. La examinación de la unidad se da inmediatamente cuando esta en el terminal.4. Si las averías fuesen fuera de las instalaciones, el mecánico es trasladado

inmediatamente.5. Él es seleccionado por el jefe de taller en el menos tiempo posible.6. Las soluciones hechas en el bus es informado en orden jerárquico.7. La unidad hace que se pruebe juntamente con el mecánico y el chofer del bus.8. La prueba de la operacionabilidad de la unidad para ser autorizada.

CRITERIOS DE VALORACIÓN:

Numero de informes en el proceso de mantenimiento y reparación. Tiempo que se toma para la reparación de las unidades. Número de averías suscitadas. Número de improvistos por unidad. Número de veces que el bus presenta averías. Número o atención por cada mecánico. El nuecero de capacitación del personal en el sistema.



ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA:

No se utiliza un sistema en el taller. Mala gestión ene le monitoreo y control de averías. Personal con alta experiencia en su trabajo Un alto nivel de compañerismo. Personal con entusiasmo al cambio y aprendizaje. Se promueve el desarrollo de capacitación. Existe un desarrollo profesional. Falter implementar Data Worchousing y Data Marts. La empresa de transportes Chiclayo s.a sigue una estructura jerárquica

en su organización lo que se refleja al interior de cada uno de sus departamentos, por eso el área de mantenimiento se tiene una estructura jerárquica.



PLANILLA OM3 DEL MODELO ORGANIZACIONAL:

1.1.-DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL. (MANTENIMIENTO)

N° TAREAS REALIZADO POR DONDE DESTINO MEDIO DE CONOCIMIENTO F. por tiempo ImportanciaACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO

1 Comunicación de mantenimiento.

Registro de comunicación del mantenimiento



Los primeros días de cada mes

alto


Registro de asignación de mecánico


Área del taller Área del taller Vía Oral Sistema Propuesto

Según la necesidad

alto

3 Parada del bus en el terminal

Registro de la parada del bus en el terminal



Según la necesidad

alto

4 Mantenimiento de la unidad

Registro del mantenimiento de la unidad


Área del taller Área del taller Según la necesidad

alto



5 Visualización del mantenimiento

Registro de la visualización del mantenimiento


Área del taller Área del taller Mediante consolidación

Según la necesidad

alto

6 Comunicación del termino del mantenimiento

Registro de comunicación del termino del mantenimiento


Área del taller Departamento de mantenimiento


Según la necesidad

alto

7 Pasar datos de las actividades al sistema






alto

8 Pasado de datos al mantenimiento






alto

DIAGRAMA DE CASOS DE USO DE PROPUESTA A NIVEL OPERACIONAL, MANTENIMIENTO.



Incluye

OPERADOR DEL IncluyeSISTEMA.

Incluye

IncluyeIncluye

Incluye

GENERACION DE REPORTESDEL NIVEL OPERATIVO.

Incluye

JEFE DE ADMINISTRADOR.MANTENIMIENTO.


REGISTRO DE COMUNICACIONE

CONSOLIDADO DE DATOS

CONSOLIDADO DE DATOS

REGISTRO DE PARA DE BUS

REGISTRO DE MANTENIMIENTO

DEDIBADO DEL

REGISTRO DE NOVEDADES DEL MANTENIMIENTO DE LA

REGISTRO DE VISUALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

COMUNICACIÓN DEL TÉRMINO DEL


DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTAS A NIVEL OPERACIONAL (MANTENIMIENTO)

CHOFER MECANICO JEFE DEL AREA JEFE DEL DPTO N.PERSONAL ADMINIST.TALLER DE MANTENIMIENTO

INICIO

FIN.


PARADA DEL

VISUALIZACIÓN DEL MANTENI

MANTENIMIENTO DE LA

COMUNICACIÓN DEL TÉRMINO

DEDIBADO DEL

COMUNICACIÓN DEL MANTENIMIENTO REGIS

TRÓ DE DATOS DE ACTIVIDADES

REPORTE DEL SISTEMAREPORTE

DEL SISTEMA


DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TACTICO. (MANTENIMIENTO)

N° TAREAS REALIZADO POR DONDE DESTINO MEDIO DE CONOCIMIENTO Frecuencia. por tiempo

ImportanciaACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO

1 No existe Procesar datos históricos de las incidencias

Jefe del Dpto. de mantenimiento y administración



Reporte en el sistema

Mensualmente y cuando sea necesario

alto

2 No existe Procesos de datos históricos de proveedores






alto

DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TACTICO. (REPARACIÓN)

N° TAREAS REALIZADO POR DONDE DESTINO MEDIO DE CONOCIMIENTO Frecuencia. por tiempo

ImportanciaACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO

1 No existe Procesar datos históricos de trabajo de mecánicos por unidad






alto

2 No existe Procesos de Jefe del Dpto. Jefe del Dpto. Jefe del Dpto. Reporte en el Mensualmente alto



datos Estadísticos de Incidencias

de mantenimiento y administración



sistema y cuando sea necesario

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL TACTICO (MANTENIMIENTO)


REPORTE DE DATOS HISTORICOS DE INCIDENTES


JEFE DPTO DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRADOR

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL TACTICO (REPARACION)


REPORTE DE DATOS HISTORICOS DE PROVEEDORES


JEFE DPTO DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRADOR

2.1.-DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL. (REPARCIÓN)


REPORTE DE DATOS HISTORICOS DE TRABJOS REALIZADOS POR EL MECANICO

REPORTE DE DATOS ESTADISTICOS DE


N° TAREAS REALIZADO POR DONDE DESTINO MEDIO DE CONOCIMIENTO F. por tiempo ImportanciaACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO

1 Comunicación del Incidente

Consolidación, registro de la comunicación



Según necesidad

alto


Consolidación y Registro de la asignación de mecánico





Según la necesidad

alto

3 Acudición al punto donde se encuentra la unidad


Punto del Incidente

Punto del Incidente

alto

4 Revisión de la unidad

Consolidación y registro de la revisión de la unidad


Punto del Incidente

Punto del Incidente

alto

5 Comunicación de la lista de repuestos

Consolidación y registro de la lista de repuestos


Área de compras

Área de compras


Según la necesidad

alto

6 Reparación de la unidad


Punto del Incidente

Punto del Incidente

alto



7 Prueba de la unidad


Alrededor del punto del Incidente

Alrededor del punto del Incidente

alto

8 Comunicación del termino de la reparación

Consolidación y registro de termino de la reparación





Según necesidad

alto



DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL. (REPARACIÓN)

CHOFER MECANICO JEFE TALLER JEFE MANTENIMIENTO N. PERSONAL ADMINIST. J. COMPRA


ACUDIR AL PUNTO DEL INCIDENTE

REVISION DE LA UNIDAD

REPARACION DE LA UNIDAD

ASIGNACION DEL MECANIC

COMUNICACIÓN DE LA LISTA DE REPUE

COMUNICACIÓN DEL

COMUNICION DEL TÉRMINO DE LA REPARCION

COMUNICACIÓN DE LA LISTA DE REPUESTOS

ASIGNACION DE LISTA DE REPUESTOS

INICIO


OM3: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO ( MANTENIMIENTO)


INTENSO IMPORTACIA

1 Implementar Estrategias para la gestión de información



Permite administrar la información obtenida por los trabajadores

Si Alto

2 Implementar estrategia para los mecánicos en el control y seguimiento de las unidades




Si Alto

3 Implementar Estrategias para la cotización de repuestos



Permite administrar la información de nuestros proveedores para mejorar la adquisición de

Si Alto


PRUEBA DE LA UNIDAD

COMUNICACIÓN DEL TÉRMINO DE LA REPARCIÓN

CONSOLIDAR LOS DATOS

FIN


productos.

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO




INTENSO IMPORTACIA

1 Implementar Estrategias con indicadores de medición en el trabajo rutinario de cada unidad




Si Alto

2 Implementar un plan de contingencia para eventos inesperados



Se va analizar el entorno cambiante para preparar un plan que no nos coja desprevenidos ante situaciones

Si Alto

3 Implementar Estrategias de secuencialización de procesos



Permite administrar el tiempo que se emplea para los trabajos.

Si Alto



DIAGRAMA DE CASOS DE USO A NIVEL ESTRATEGICO. (MANTENIMIENTO)



IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACION

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS CON INDICADORES DE MEDICIÓN EN EL TRABAJO RUTINARIOIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LOS MECANICOS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTODE LAS UNIDADES





ADMINISTRADOR




Inicio

MODELO ORGANIZACIONAL OM4:

FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL. (MANTENIMIENTO)




PRUEBA

UTILIZACIÓN

FINFIN


MEDICION DE CONOCIMIENTO PROPUESTO

POSEÍDO USADO EN : FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO CALIDAD APROPIADA

REGISTRO DE LAS COMUNICACIONES DE MANTENIMIENTO

ENCARGADO DEL SISTEMA

REGISTRO DE COMUNICACIONES

SI SISTEMA INTERNO DE LA EMPRESA

2min SI

REGISTRO DE PARADA DEL BUS EN EL TERMINAL


REGISTRO DE PARADA DEL BUS


2min SI

REGISTRO DEBIDO DEL MECANICO


REGISTRO DEBIDO DEL MECANICO


6min SI

REGISTRO DE MANTENIMIENTO DE LA UNIDAD


REGISTRO DE MANTENIMIENTO DE LA UNIDAD


6min SI

REGISTRO DE VISUALIZACION DEL MANTENIMIENTO


REGISTRO DE VISUALIZACION DEL MANTENIMIENTO


3min SI

REGISTRO DE COMUNICACIÓN DEL TERMINO DEL MANTENIMIENTO


REGISTRO DE COMUNICACIÓN DEL TERMNIO DE MANTENIMIENTO


2Mmin SI



FUENTE DE CONOCIMENTO EN EL NIVEL DE OPERCION (REPARACION)


POSEÍDO USADO EN : FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO


CONSOLIDACION Y REGISTRO DE LA COMUNICACION


REGISTRO DE COMUNICACION


2min SI

CONSOLIDACION Y REGISTRO DE LA ASIGNACION DEL MECANICO


REGISTRO DE ASIGNACION DE MECANICO


2min SI

CONSOLIDACION Y REGISTRO DE REVISION DE LA UNIDAD


REGISTRO DE REVISION DE UNIDADES


6min SI

CONSOLIDACION Y REGISTRO DE LA LISTA DE REPUESTO


REGISTRO DE LA LISTA DE REPUESTO


6min SI

CONSOLIDACION Y REGISTRO DE LA COMUNICACIÓN DE TERMINO DE REPARACION


REGISTRO DE DE LA COMUNICACIÓN DE TERMINO DE REPARACION


3min SI

DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TACTICO (MANTENIMIENTO)




POSEÍDO POR: USADO EN : FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

DATOS HISTORICOS DE INCIDENTES

DPTO.DE MANTENIMIENTO

TOMA DE DECISIONES PARA EL PLAN DE CONTIGENCIA

USO DE DATAWAREHOUSE


2min SI

DATOS HISTORICOS DE PROVEEDORES


TOMA DE DECISIONES PARA LA TESISDE LA MEJOR ADQUISION



2min SI

DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TACTICO (REPARACION)




POSEÍDO POR: USADO EN : FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

DATOS HISTORICOS DE TRABAJO DE MECANICO POR UNIDAD


TOMA DE DECISIONES PARA TENER SEGURIDAD DE LA SOLUCION DEL PROBLEMA MAS RAPIDO



2min SI

DATOS ESTADISTICOSDE INCIDENTES


TOMA DE DECISIONES PARA EL PLAN DE CONTIGENCIA



2min SI

DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO (MANTENIMIENTO)


ES POSECION USADO EN : FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO


IMPLENTAR DEL PARA USO DE DPTO.DE 1 MES SI



ESTRATEGIAS PARA LA GESTION DE INFORMACION

ESPECIALISTA DE DATAWAREHOUSE

INFORMES ANLITICOS E HISTORICOS

DATAWAREHOUSE

MANTENIMIENTO Y ADMINISTRATIVO

IMPLENTAR ESTRATEGIAS PARA LOS MECANICOS EN EL CONTROL DE SEGURIDAD DE LA UNIDADES

DEL ESPECIALISTA DE BALANCE SCORECARD

PARA PLANTEAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y EL SOPORTE DE LAS MISMA

USO DE BALANCE SCORECARD

DPTO.DE MANTENIMIENTO Y ADMINISTRATIVO

1 MES SI

IMPLENTAR ESTRATEGIAS PARA LA COTIZACION DE REPUESTO

DEL ESPECIALISTA DE DATAWAREHOUSE

PARA INFORMES ANLITICOS E HISTORICOS



1 MES SI

DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO (REPARACION)


ES POSECION USADO EN : FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO


IMPLENTAR DEL PARA USO DE DPTO.DE 1 MES SI



ESTRATEGIAS CON INDICADORES DE MEDICION EN EL TRABAJO RUTINARIO DE CADA UNIDAD

ESPECIALISTA DE BALANCE SCORECARD

PLANTEAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y EL SOPORTE DE LAS MISMA

BALANCE SCORECARD

MANTENIMIENTO Y ADMINISTRATIVO

IMPLENTAR UN PLAN DE CONTIGENCIA PARA EVENTOS DE REPUESTOS


PARA PLANTEAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y EL SOPORTE DE LAS MISMA



1 MES SI

IMPLENTAR ESTRATEGIAS DE SECUNCIALIZACION DE PROCESOS


PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTROL



1 MES SI

PLANILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL:

VIALIDAD DEL PROYECTO.



En cuanto a la viabilidad del negocio y a la del proyecto, solo se dirá en este documento que ha pesar que en este momento no se continuara con el planteamiento de soluciones informáticos, ello esta dispuesto en el futuro a asumir los costos de la inversión y considera que el riesgo es mínimo comparado con los beneficios que se puede obtener.

En cuanto a la viabilidad técnica, el estudio técnico de este sistema esta fundamentado en la aplicación de los criterios del filtrado propuestos, es así como con base en ellos determina lo siguiente:

- El desarrollo e implementación de un sistema basado en el conocimiento sirve de apoyo a la presentación del servicio interno, ya que permite mejorarla atención del cliente interno optimizando la parte operativa del negocio, adicionalmente este sistema le facilita a la compañía su posicionamiento en términos de las demás empresas de transporte.Todo esto hace que la organización pueda estar interesada por el desarrollo del proyecto.

- Una vez el sistema este operando, se espera que la atención (el tiempo de estancia de los clientes, se mejore dando la posibilidad de reducir el tiempo, también el numero de atendidos, lo cual representa un retorno de la inversión a corto plazo.En relación con este ultimo, es importante aclarar que la propuesta de este proyecto incluye el mejoramiento del sistema de información tradicional que maneja las diferentes bases de datos que se relacionan con el bus y su atención posibilitando la actualización de los datos y el conocimiento del sistema, lo que le permite que sea real en la información que ofrece.Es importante canalizar aspectos relacionados con los recursos que se requieren tanto para el desarrollo del proyecto como para la implantación del sistema. Los recursos humanos, como se menciona anteriormente están disponibles y dispuestos a trabajar en el proyecto.Por lo tanto se concluye que técnicamente es posible y justificable desarrollar un sistema basado en el conocimiento de acuerdo a lo mencionado anteriormente. Además es posible llevar a cabo su construcción pues se cuenta con los recursos apropiados, es posible establecer la comunicación con las bases de datos existentes y los beneficios que se obtendría; podrían darse cuando un secuencializador lo utilice como apoyo y se evite la diversidad de criterios.

PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS

- Es posible que se adicionen sistemas de información para registrar la información en el momento que se realice una de las tareas. para algunas de ellas, solo es necesario que se tenga el software apropiado que permita acceder a la base de datos y actualizar los datos



respectivos, obviamente teniendo preparado la base de datos para ello. Esta alternativa es parte del mejor proceso en relación con la cotización y vigencia de la información, pero deja de lado todo el registro del conocimiento, de la experiencia que se requiere llevar para cada una de las tareas.

- Otra alternativa es tomar medidas organizacionales en donde se determine que es necesario que cada una de las personas involucradas en el proceso debe tener un registro escrito de su conocimiento, de sus experiencias de los caso típicos en los cuales han trabajado , de los casos especiales , etc. Esta solución implica menos utilización de recursos informativos, pero exige que tenga unos modelos estándar que permita dicho registro y un entreteniendo para el personal en técnicas de reparación del conocimientos. esta alternativa es muy buena, pero no sola. es decir , debe ser acompañada con otra pues así no mejorara en términos cualitativos el proceso ni en cuanto al tiempo de realización de las tareas . pero es importante de hacer todas las formas.

- Hacer los sistemas basado en conocimientos que sea propuesto. esta es la mejor alternativa , en cuanto a los beneficios (como se mostro en los diversos formularios), que se pueden tener en ella, tanto a mediano como a largo plazo. Incluiría la alternativa anterior. Pero implica hacer inversiones en tecnología y en la asignación de tiempo para que las personas idóneas participen en el proceso.

- En caso de elegirse la última alternativa los objetivos de este proyecto y del sistema serán :

Desarrollar una herramienta del software computacional que sirve como asistente en la planificación de la secuencia de mantenimiento y reparación del bus, utilizando el enfoque de un sistema basado en el conocimiento.

Hacer un sistema basado en el conocimiento que permita hacer la consulta de un servicio de mantenimiento y reparación del bus de una manera mucho completa y a tiempo.

Lograr descentralizar el conocimiento de los secuencializadores y del jefe del Departamento de mantenimiento al llevarlo a un sistema que pudiera ser accedido por todos.

Tener una base de conocimiento del sistema, que además de prestarle la asesoría al Departamento de mantenimiento, también la servía como herramienta de entrenamiento para las personas que son baratos en el trabajo de las operaciones de mantenimiento y reparación de buses.



- En cuanto a la viabilidad del negocio y a la del proyecto, solo se dirá en este documento, que la empresa está dispuesta a asumir los costos de la inversión y consideran que el riesgo es mínimo comparado con los beneficios que se pueden obtener.

- Por lo tanto, se decide que la acción a seguir es: hacer un prototipo robusto que refleje el comportamiento del mantenimiento y reparación de los buses, el cual servirá para determinar si luego se debe crecer e incluso, si es posible automatizar de esta misma forma los procesos en otras áreas.



:TAREA REGISTRO DE LA COMUNICACIÒN DEL MANTENIMIENTOORGANIZACION Los problemas que se presentan son que no se cuenta con la consolidación de estos datos y no tiene formato para

mismos puedan facilitar la toma de decisionesMETA Y VALORES

DENTRO DE LAS METAS TENEMOS:-Implantar módulos para el registro de la comunicación.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.-Se capacita al nuevo personal encargadoDENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones

DEPENDENCIA Y FLUJO

Tarea de entrada:-El encargado presenta datos sobre la comunicación del mantenimiento.Tarea de salida:-Se utiliza para la realización de reportes.

OBJETOS DE MANIPULACIÒN

Objeto: Registro de comunicación de mantenimiento.Objeto de salida: Base de datos de registro de comunicación de mantenimiento.

MIDIENDO Y CONTROLANDO

Frecuencia del mantenimiento.Mecánico encargado del mantenimientoLabores realizadas por el trabajador

AGENTE INTERNO: Encargado del sistema.CONOCIMIENTO Proceso realizado según medida; que consiste en la consolidación de los motivos del mantenimiento.RECURSOS ACTUAL: 01 Persona

PROPUESTO: Personal 01/ Software/Hardware 01./Modulo de registroCALIDAD Y El tiempo para el registro de comunicación es de un minuto ya que no se mida con la consolidación de datos.



DESEMPEÑO Lo que imposibilita la toma de decisiones y no cuenta con datos históricos e indicar el desempeño, lo cual permite mejorar la toma de decisiones.

Modelo de tareasMODELO DE TAREAS TM_1 A NIVEL OPERACIONAL

TAREA REGISTRO DE LA ASIGANACION DEL MECANICOORGANIZACION El problema está en que no cuenta con registros en la asignación del mecánico .

META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:-Implementar en formato de registro de asignación del mecánico.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de mantenimiento.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: Registro de asignación del mecánicoTAREA DE SALIDA: Registro del mecanice


Objetivo de entrada: Nombre del mecanico, tiempo utilizado.Objetivo de salida: Registro del mecánico


Mecánico encargado de la unidad.Motivos por el cual se asigna el mecánicoTiempo tomado para la solución del problema

AGENTE INTERNO: Encargado del sistemaCONOCIMIENTO Proceso realizado según necesidad; consiste tener los datos del mecánico y de sus subordinados realizados en la



unidadRECURSOS Actualmente ninguna persona.

Presupuesto personal 1/software/software8/sistema informática/hardware-1pc/modulo de registro

CALIDAD Y DESEMPEÑO

En la tarea cuenta con un registro de esta tarea. La tarea hace dificultad la tarea de decisiones.Se desea registrar las asignaciones de los mecánicos para lograr hacer el mantenimiento mas especializado

MODELO DE TAREAS TM_2 MANTENIMIENTO:

El modelo de tarea TM_3 a nivel operacional de procesos registra de comunicación del proceso

TAREA REGISTRO DEL PARADERO DE UNIDADESORGANIZACION Los problemas que se presenta son los que no se cuenta con la consolación de los datos cuando de paso de la unidad de

transporte ya que no se cuenta con registro y formatos adecuadoMETA Y VALORES Dentro de las metas tenemos:

-Implementar en formato de registro para el paradero de bus-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de mantenimiento.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: datos de paradero de unidadTAREA DE SALIDA: Registro de paradero de bus , base de datos , brinda en información paras la toma de decisiones.


Objetivo de entrada: base datos de paraderos de buses.Objetivo de salida: base datos de registro de del paradero de unidades




Frecuencia del paradero de unidadesMecánico encargado de la unidad

AGENTE INTERNO: Encargado del sistemaCONOCIMIENTO Proceso realizado según necesidad; consiste en consolidados de los motivos de las paradas de la unidad.RECURSOS Actual: personal_0

Presupuesto personal 1/software/5 software/sistema informática/hardware-1pc/modulo de registro


En la tarea cuenta con un registro de la tarea hace dificultad la toma de decisiones.Se desea registran los datos del paradero de la unidad, y el mejoramiento de en la toma de decisiones.

MODELO DE TAREAS TM_4 MANTENIMIENTO:TAREA REGISTRO DE MANTENIMIENTO DE UNIDADESORGANIZACION Los problemas que se presenta son los que no se cuenta con registro lo que lleva a no poder almacenar el

mantenimiento de unidadesMETA Y VALORES Dentro de las metas tenemos:

-Implementar en formato de registro para el mantenimiento de unidad.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de mantenimiento.

DEPENDENCIA Y FLUJO TAREA DE ENTRADA:.TAREA DE SALIDA: Registro de mantenimiento.

OBJETOS DE Objetivo de entrada:



MANIPULACIÒN Objetivo de salida: Registro de mantenimiento.MIDIENDO Y CONTROLANDO

Frecuenta el mantenimiento de unidades.Cosas cambiadas en el mantenimiento de la unidad.Estado en la q se encuentra las unidades.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistemaCONOCIMIENTO Proceso realizado necesita aceptabilidad y análisis para discernir l cada unidad.RECURSOS Actual: personal_0

Presupuesto personal 1/software-sistema informática/hardware-1pc/modulo de registro

CALIDAD Y DESEMPEÑO En la tarea cuenta con un registro de la tarea hace dificultad la toma de decisiones.Se desea registran los datos de mantenimiento para mejor de la toma de decisiones.




TAREA REGISTRO DE LA VISUALIZACION DE MANTENIMIENTO ORGANIZACION Con la visualización no hay problemas por lo que puede fortalecer el trabajo realizado por el mecánico.



META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:-Implementar en formato de registro de visualización del mantenimiento.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de mantenimiento.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: consolidación de la visualización del mantenimiento.TAREA DE SALIDA: Registro de la visualización de mantenimiento.


Objetivo de entrada: registro de reparaciónObjetivo de salida: Registro de la visualización de mantenimiento.


Casos cambiadas en le mantenimiento de la unidadFrecuencia del mantenimiento Estado en la q se encuentra y deja las unidades.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistemaCONOCIMIENTO Se necesita conocimientos o experiencias en cuanto al mecánico para localizar que trabajo se realizadoRECURSOS Actual: personal_0



En la tarea cuenta con un registro de la tarea hace dificultad la toma de decisiones.Se desea registran los datos de mantenimiento para mejor de la toma de decisiones.




TAREA REGISTRO DE COMUNICACIÓN DEL TERMINO DE MANTENIMIENTOORGANIZACION Los problemas es que no existe registro alguno de la comunicación del mantenimiento lo que crea alguna negación de fecha

por el encargado del mantenimiento.META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:

-Implementar en formato de registro de la comunicación del termino de mantenimiento.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de mantenimiento.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: proceso de mantenimiento.TAREA DE SALIDA: Registro de comunicación del termino de mantenimiento.


Objetivo de entrada: registro de la unidad , registra de mecánico, registro de mantenimiento.Objetivo de salida: Registro de comunicación del término de mantenimiento.


Tiempo de comunicación Encargado del mantenimientoFrecuencia del mantenimiento Estado en la q se encuentra la unidad.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistemaCONOCIMIENTO Permiso en comunicado y adaptación a cada mecánico y unidad.RECURSOS Actual: personal_0



En la tarea cuenta con un registro de la tarea hace dificultad la toma de decisiones.Se desea registran la comunicación y estado en la que se encuentra el bus y poder mejorar las tomas de decisiones.



MODELO DE TAREAS TM_7 MANTENIMIENTO:TAREA Pasado de datos de las actividades del sistema ORGANIZACION No se dan en la empresa ya que no se cuenta con el sistema.META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:

-Implementar en formato de registro de los datos de las actividades al sistema-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de mantenimiento.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: pasado de datos al sistema.TAREA DE SALIDA: Registro de actividades.


Objetivo de entrada: registro de reparación, registra de mecánico, registro de unidad.Objetivo de salida: Registro de actividades.


Datos de actividades Actividad del mantenimiento

AGENTE INTERNO: Encargado del sistemaCONOCIMIENTO Agilidad del sistema propuesto.RECURSOS Actual: personal_0



En la tarea cuenta con su registro de las actividades para el sistema.la tarea hace dificultad la toma de decisiones.Se desea registrar los datos de las actividades del sistema y lograr mejorar la toma de decisiones.



TAREA Basado de datos del mantenimientoORGANIZACION Actualmente no se da en la empresa ya que no hay un sistema

META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:-Implementar en formato de registro de datos de mantenimiento.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de mantenimiento.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: Basado de datos de mantenimiento.TAREA DE SALIDA: Basado de datos de mantenimiento.


Objetivo de entrada: Registro de trabajo realizado, registro de la unidad, registro de mecánico, lista de repuestas, registro de averías.Objetivo de salida: Base de datos de mantenimiento.


-Datos de las actividades.-Actualización del sistema de mantenimiento.

AGENTE INTERNO: Chofer.CONOCIMIENTO Proceso realizado se requiere de conocimiento del sistema propuesto.RECURSOS ACTUAL: Personal-0

PROPUESTO: Personal-1 / software- sistema informático / hardware-1pc / modulo de registro.




En la tarea no cuenta con su sistema y mucho menos una base de conocimiento que lo permita tomar decisiones.Se desea registrar los datos de mantenimiento y logra un alto nivel en la toma de decisiones.


MODELO DE TAREAS TM_9 MANTENIMIENTO

TAREA Consolidación y Registro de la comunicación de la reparación.ORGANIZACION El problema se presenta en que no existe registro de la comunicación de la reparación, esta da lugar a que no existan datos

históricos.

META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:-Implementar un formato de registro de consignación de las comunicaciones.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de reparación.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: Consolidación de la comunicación de la reparación.TAREA DE SALIDA: Registro de la comunicación de reparación.


Objetivo de entrada: Datos de averías, registro de la unidad a reparar.Objetivo de salida: Registro de la comunicación de reparación.

MIDIENDO Y -Motivos de la reparación.



CONTROLANDO -Mecánico encargado.-Lugar de las averías.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistema.CONOCIMIENTO Proceso necesita la capacidad de aseguramiento y control para las unidades.RECURSOS ACTUAL: Personal-0

PROPUESTO: Personal-1 / software- sistema informático / hardware-1pc / modulo de registro. CALIDAD Y DESEMPEÑO

En la tarea no existe el registro de las comunicaciones de reparación. Se desea registrar los datos de comunicación de mantenimiento, logrando hacía el cumplimiento de la tarea en el tiempo encargado y mejorar la toma de decisiones. Se puede hacer al final del proceso.

MODELO DE TAREAS TM_10 REPARACION

TAREA Consolidación y Registro de asignación del mecánicoORGANIZACION El problema se presenta en que no existe registro de la asignación de mecánico por cada unidadMETA Y VALORES Dentro de las metas tenemos:

-Implementar un formato de registro de consignación de asignación de mecánico.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de reparación.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: trabajo realizado, unidad trabajada, tiempo usado.TAREA DE SALIDA: Registro de la asignación del mecánico.


Objetivo de entrada: registro de mecánico, registro de unidad.Objetivo de salida: registro de asignación del mecánico.




-asignación de la unidad-trabajo realizado-seguimiento del trabajo realizado anteriormente.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistema.CONOCIMIENTO .se necesita agilidad para la consolidación de los datos de mecánico y el analices de estos.RECURSOS ACTUAL: Personal-0


En la tarea no hay en registro y consolidación de las asignaciones de los mecánicos a las unidades. Se requiere contar en el registro lo que permitirá al mecanice mejorar el trabajo y acumulado al nivel de la tarea de decisiones.

MODELO DE TAREAS TM_11 REPARACION

TAREA Consolidación y Registro de la revisión de unidades.ORGANIZACION El problema está localizado en que no hay registro de unidades a reparar.META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:

-Implementar un formato de registro de consignación de las revisiones de unidad.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de reparación.

DEPENDENCIA Y TAREA DE ENTRADA: consignación de las revisiones de unidad.



FLUJO TAREA DE SALIDA: Registro revisiones de unidades.OBJETOS DE MANIPULACIÒN

Objetivo de entrada: registro de mecánico, registro de unidad, registro de mantenimiento.Objetivo de salida: Registro de revisiones de unidad.


-motivo de la avería.-proceso que se usa para la reparación-posteriormente seguimiento y averías anteriores si la tuviera.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistema.CONOCIMIENTO .se necesita agilidad en el plasmar en el registro de y el sistema de presupuesto.RECURSOS ACTUAL: Personal-0


No se cuenta con el registro de lo que se encuentra averiado en la unidad .el mejoramiento esta en localizada la frecuencia de averiase y mejora la tarea de decisiones.

MODELO DE TAREAS TM_1 2 REPARACION

TAREA Consolidación y registro de la lista de los repuestos.ORGANIZACIÓN El problema está en que no hay registro y consolidación de las listas de repuestas ya que se hace la comunicación vía oral.

META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:-Implementar un formato de registro y consolidación de la lista de repuesto.-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.



DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de reparación.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: Consolidación, especificaciones técnicas de los repuestos .TAREA DE SALIDA: Registro de lista de repuestos.


Objetivo de entrada: Medida, marca, peso y materiales adicionales.Objetivo de salida: Registro de lista de repuesto.


- Lista de repuesto anteriores. - Motivos de la compra.- Lugar de la compra.- Precios de los repuestos.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistema.CONOCIMIENTO Igualdad para el plasmado de la lista y agilidad para el sistema.RECURSOS ACTUAL: Personal-0


En la tarea no existe el registro y consolidación de la lista de repuestos.Se desea mejor el listado de repuesto para lograr una mejor cotización para el futuro toma de decisiones.

MODELO DE TAREAS TM_13 REPARACIÒNTAREA Consolidación y registro de término de reparación.ORGANIZACION El problema se encuentra no existe registro alguno.

META Y VALORES Dentro de las metas tenemos:-Implementar un formato de registro y consolidación del término de la reparación.



-Implementar en cuanto para la toma de decisiones.DENTRO DE LOS VALORES TENEMOS:-Brindar información para la toma de decisiones.- Mejoramiento del proceso de reparación.

DEPENDENCIA Y FLUJO

TAREA DE ENTRADA: Tiempo utilizado, mecánico, repuesto utilizados. .TAREA DE SALIDA: Registro de la reparación.


Objetivo de entrada: Datos del mecánico, datos del bus, lista de repuesto.Objetivo de salida: Registro de término de la reparación.


- Motivos de la reparación.- Averías localizadas.- Mecánico encargado.- Tiempo usado para la reparación.

AGENTE INTERNO: Encargado del sistema.CONOCIMIENTO Conocimiento en el sistema y darían del proceso de reparación.RECURSOS ACTUAL: Personal-0


El término de la tarea se hace verbalmente. La tarea requiere de su registro y consolidación del término del mismo lo que nos permitirá mejorar la toma de decisiones en futuras averías.



Modelo de Tareas para la identificación del cuello de botella del conocimiento

Naturaleza del Conocimiento cuello de botella para ser mejoradoFormal, rigurosaEmpírica √ √HeurísticaDominio específicoBasado en la acción √ √Incompleta √Cambiante difícil de verificar Tácito √ √Forma del conocimientoA tromes del juicio √ √Documentos √ √ElectrónicaDisponibilidad del ConocimientoLimitaciones del tiempo √ √Limitaciones del Espacio √ √Limitaciones de Acero √ √limitaciones de calidad √ √limitaciones de forma √ √



3.1.3. MODELO DE AGENTES APLICADO AL AREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA “XRUZ DEL SUR S.A”

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN APLICADO AL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA “CRUZ DEL SUR S.A”

Por cada tarea como se comunica



3.1.5.- MODELO DE CONOCIMIENTO APLICADO AL ÁREA DE MANTENIM

TO DE LA EMPRESA “CRUZ DEL SUR S.A”

MODELO DEL CONOCIMIENTOMODELO DEL CONOCIMIENTOA NIVEL OPERACIONAL

TASK: Registro de comunicación y Parada de BusDomain_name: evaluar tiempo de procesamiento para registrar la comunicación y posterior paralización de la unidad; los registros del bus serán consignados en el sistema con el motivo, hora, lugar, chofer, circunstancia.

Goal: meta de la tarea, bajar el tiempo para la toma de decisiones en los procesos para el registro de la comunicación y paralización, los datos de las unidades de quince a ochos minutos aumentan al 40% de la acertividad en la toma de decisiones. Reducir el numero de quejas de los clientes internos de 30% al 20%. Poder consultar los registros con mayor facilidad.

Roles

Input:

Case - description: tiempo de procesamiento para registrar datos de la comunicación y paralización de la unidad.

Case - especific – requeriment: semáforo azul si el tiempo de procesamiento del registro de comunicación y paralización es mayor a 8 minutos.

Case- description: grado de satisfacción de los clientes internos; la meta que sea excelente.

Case - especific – requerimiento: semáforos azul si el grado de satisfacción es excelente, actualmente hay un 60% de insatisfechos (rojo).

Case – especific – requeriment: semáforo azul si el número de quejas es menor a 20%.

Case – description: consultar registro de los datos en el sistema mayor o igual al 85%.

Case – especific – requeriment: semáforo azul si es mayor al 85 %,; actualmente no existe esta consulta.

Output: decisión:



Tiempo de procesamiento < 8 minutos equivale a azulTiempo de procesamiento = 8 minutos equivale a verdeTiempo de procesamiento >= 8 y 11 minutos equivalen a ambarTiempo de procesamiento >= 11 minutos equivale a rojo

Grado de Satisfacción = excelente equivale a azulGrado de satisfacción = buena equivale a verdeGrado de satisfacción = regular equivale a ámbarGrado de satisfacción = mala equivale a rojo

Numero de quejas < 20% equivale a azulNumero de quejas = 20% equivale a verdeNumero de quejas >= 22% equivale a ámbarNumero de quejas >=a 10% equivale a rojo

Consultar registros de los datos en el sistema >= 85% equivale a azulConsultar registros en los datos de los sistemas < = 85% y >= 80% equivale a verdeConsultar registro de los datos en el sistema < 80% y >= 70% equivale a ámbarConsultar registro de los datos en el sistema < 70% equivale a rojo

ENDTASK Registro de comunicación y parada de bus

TASK: Proceso de registro de mecánico, mantenimiento, visualización y culminación del mantenimiento.

Domain – name: Evaluar tiempo de procesamiento para registrar las actividades realizadas por el mecánico, satisfacción del mantenimiento y la posterior culminación.

Goal: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar los datos de las actividades de 18 a 10 minutos; aumentar el actual al 40% de grado de satisfacción de los trabajadores, reducir el numero de quejas de 30 a 20%, consultar registro de los datos del mecánico, mantenimiento, visualización; y la posterior culminación

ROLES

Input



Case – description: Tiempo de registrar datos del mecánico, el mantenimiento, visualización y posterior culminación, la meta equivale a bajar de 18 a 10 minutos.

Case – especific – requeriment: Semáforo azul si el tiempo de procesamiento de registro de familias es <a 10 minutos.

Case – description: Grado de satisfacción del empleado, la meta es que sea excelente.

Case – especific –requeriment: Semáforo azul si el grado de satisfacción del empleado es excelente; y actualmente hay un 60% de insatisfacción (rojo).

Case – description: Numero de quejas en el proceso de registro de los datos en el empleado; la meta es que se eliminen las quejas (azul). < a 20% del total de quejas (verde), actualmente esta en 30% (rojo).

Case – especific –requeriment: Semáforo azul si el número de quejas es 4%.

Case –description: Consultar registro en la base de dato mayor a 90%.

Case – especific – requeriment: Semáforo azul si es mayor al 90%; actualmente no existe esta consulta.

OUTPUT: DECISIÓN:

Tiempo de procesamiento < 10 minutos equivale a azulTiempo de procesamiento = 10 minutos equivale a verdeTiempo de procesamiento > 10 y < 12 minutos equivale a ámbarTiempo de procesamiento >= 12 minutos equivale a rojo.

Grado de satisfacción = excelente equivale a azulGrado de satisfacción = bueno equivale a verdeGrado de satisfacción = regular equivale a ámbarGrado de satisfacción = mala equivale a rojo

Numero de quejas < a 3% equivale a azulNumero de quejas = 3% equivale a verdeNumero de quejas > 3% y < 7% equivale a ámbarNumero de quejas >=7% equivale a rojo

Consultar registro de base de datos > 90% equivale a azulConsultar registro de base de datos < 90% y >= a 80% equivale a verdeConsultar registro de base de datos < 80% y > 70% equivale a ámbarConsultar registro de base de datos < 70% equivale a rojo



ENDTASK – Proceso de registro de Mecánico , Mantenimiento, Visualización y Culminación del Mantenimiento

TASK: Proceso de registro de datos de actividades de mantenimiento, al sistema implementado

Domain – name: Evaluar tiempo de procesamiento para registrar las actividades en el sistema de la empresa , satisfacción de los trabajadores para los registros , el numero de quejas en el proceso de mantenimiento

Goal: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar los datos de 1 hora 15 minutos; aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los trabajadores, reducir el numero de quejas de 20% a 3%, consultar registro de los datos de actividades de mantenimiento.

ROLESInput

Case – description: Tiempo de procesamiento para registrar datos de los empleados de la empresa, la meta equivale a bajar de 1 hora a 15 minutos.

Case – especific – requeriment: Semáforo azul si el tiempo de procesamiento de registro de las actividades de mantenimiento del sistema propuesto es <a 15 minutos.

Case – description: Grado de satisfacción del empleado, la meta es que sea excelente.

Case – especific –requeriment: Semáforo azul si el grado de satisfacción del empleado es excelente; y actualmente hay un 60% de insatisfacción (rojo).

Case – description: Numero de quejas en el proceso de registro de los datos en el empleado; la meta es que se eliminen las quejas (azul). < a 3% del total de quejas (verde), actualmente esta en 36% (rojo).

Case – especific –requeriment: Semáforo azul si el número de quejas es < 3%.

Case –description: Consultar registros en la base de dato mayor o igual a 90%.

Case – especific – requeriment: Semáforo azul si es mayor al 90%; actualmente no existe esta consulta.

OUTPUT: DECISIÓN:



Tiempo de procesamiento < 15 minutos equivale a azulTiempo de procesamiento = 15 minutos equivale a verdeTiempo de procesamiento > 15 y < 20 minutos equivale a ámbarTiempo de procesamiento >= 20 minutos equivale a rojo.

Grado de satisfacción = excelente equivale a azulGrado de satisfacción = bueno equivale a verdeGrado de satisfacción = regular equivale a ámbarGrado de satisfacción = mala equivale a rojo

Numero de quejas < a 3% equivale a azulNumero de quejas = 3% equivale a verdeNumero de quejas > 3% y < 5% equivale a ámbarNumero de quejas >=5% equivale a rojo

Consultar registro de base de datos > 90% equivale a azulConsultar registro de base de datos < 90% y >= a 80% equivale a verdeConsultar registro de base de datos < 80% y > 70% equivale a ámbarConsultar registro de base de datos < 70% equivale a rojo

END TASK – Proceso de registro de datos de actividades de mantenimiento, al sistema implementado



MODO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

TASK : datos históricos de consolidación de registros de comunicación – revisión y términos de reparación

Domain Name. Evaluar el tiempo de procesamiento para procesar datos históricos de la consolidación de registros de la consolidación de la Empresa Transporte Chiclayo, satisfacción del administrador y jefe de mantenimiento.

GOALD: meta de la tarea: bajar el tiempo de procesamiento para procesar datos históricos de la consolidación de los registros de comunicación de una semana a dos días; aumentar la satisfacción del administrador y jefe de mantenimiento.

ROLES

INPUT

Case – descripción: tiempo de procesamiento para datos históricos de la consolidación de los registros de comunicación – revisión y termino de la reparación o meta equivale a bajar una semana a 2 días.

Case – especific – requeriment: evalúa semáforo azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos de la consolidación de los registros de comunicación – revisión y termino de la reparación es < a 2 días.

Case – description: Grado de satisfacción del administrador y el jefe de mantenimiento, la meta es que sea buena.

Case –especific – requeriment: Evalúa semáforos azul si el grado de satisfacción del administrador y el jefe de mantenimiento es excelente.

OUTPUT:

DECISION: tiempo de procesamiento de datos históricos de la consolidación de registros de comunicación – revisión y termino de reparación < a 2 días equivale a azul.

Tiempo de procesamiento = 2 equivale a verde Tiempo de procesamiento > 2 y < 5 equivale a ámbarTiempo de procesamiento > = 5 días equivale a rojo

Grado de satisfacción = excelente equivale a azulGrado de satisfacción = buena equivale a verdeGrado de satisfacción = regular equivale a ambarGrado de satisfacción = mala equivale a rojo



END TEASK: datos históricos de la consolidación de los registros de comunicación – revisión y termino de reparación

NIVEL OPERACIONAL DE REPARACION

TASK: datos históricos de la consolidación de registros de reparación y lista de repuesto

Domain Name. Evaluar el tiempo de procesamiento para procesar datos históricos de la consolidación de registros de reparación y lista de repuestos de la Empresa Transporte Chiclayo, satisfacción del administrador y jefe de mantenimiento.

GOALD: meta de la tarea: bajar el tiempo de procesamiento para procesar datos históricos de la consolidación de los registros de reparación y lista de repuesto de la Empresa Transporte Chiclayo de 1 semana a 1 día; aumentar el grado de satisfacción del administrador y jefe de mantenimiento.

ROLES

INPUT

Case – descripción: tiempo de procesamiento para datos históricos de l registros de reparación y lista de repuestos de la Empresa Transporte Chiclayo, la meta equivale a bajar de 1 semana a 1 día

Case – especific – requeriment: evalúa semáforo azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos de registro de reparación y lista de repuestos de la empresa Transporte Chiclayo es < a 1 día. Case – description: Grado de satisfacción del administrador y el jefe de mantenimiento, la meta es que sea buena.

Case –especific – requeriment: Evalúa semáforos azules si el grado de satisfacción del administrador y el jefe de mantenimiento es excelente.

OUTPUT:

DECISION: tiempo de procesamiento de datos históricos de registro de reparación y lista de repuesto de la Empresa Transporte Chiclayo < a 1 día equivale a azul.

Tiempo de procesamiento = 1 equivale a verde Tiempo de procesamiento > 1 y < 5 minutos equivale a ámbarTiempo de procesamiento > = 5 minutos equivale a rojo



Grado de satisfacción = excelente equivale a azulGrado de satisfacción = buena equivale a verdeGrado de satisfacción = regular equivale a ámbarGrado de satisfacción = mala equivale a rojo

END TEASK: datos históricos de consolidación de registros de reparación y lista de repuestos.

MODELO DE CONOCIMIENTO A NIVEL TACTICO DE MANTENIMIENTO

TASK: datos históricos de incidencia, proveedores y de trabajos de mecánico por unidad

Domain Name. Evaluar el tiempo de procesamiento para registrara las incidencias de las unidades, proveedores y trabajo de mecánico por unidad, satisfacción de los trabajadores con los registros de las incidencias de buses, proveedores y trabajos de mecánicos por unidad, disminuir numero de quejas en el proceso de registrar incidencias de unidades, proveedores y de trabajos de mecánico por unidad.

GOALD: meta de la tarea: bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos históricos de incidencia, proveedores y de trabajos de mecánicos por unidad de 12 a 8 minutos, aumentar el grado de satisfacción de los trabajares, reducir el numero de quejas del 35% al 5%, consultar el registro de datos históricos de incidencias, proveedores y de trabajos de mecánicos por unidad.

ROLES

INPUT

Case – descripción: tiempo de procesamiento para datos históricos de incidencia, proveedores y de trabajos de mecánico por unidad , la meta equivale a bajar a 8 minutos.

Case – especific – requeriment: evalúa semáforo azul si el tiempo de procesamiento de registro de datos históricos es < a 8 minutos. Case – description: Grado de satisfacción de los trabajadores es que sea buena.

Case –especific – requeriment: Evalúa semáforos azules si el grado de satisfacción del trabajador es buena. OUTPUT:



DECISION:

tiempo de procesamiento < a 8 minutos equivale a azul. Tiempo de procesamiento = 8 equivale a verde Tiempo de procesamiento > 8 y < 12 minutos equivale a ámbarTiempo de procesamiento > = 12 minutos equivale a rojo


END TEASK: datos históricos de incidentes, proveedores y de trabajos de mecánico por unidad.

MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL TACTICO DE PROCESOS, DATOS HISTORICOS DE INCIDENTES, PROVEEDORES Y DE TRABAJO DE MECANICO POR UNIDAD

TASK: Procesar datos estadísticos de incidentes de reparación.

Domain Name. Evaluar el tiempo de procesamiento para procesar datos estadísticos de incidentes, satisfacción del trabajador por los consolidados que le entrega el sistema.

GOALD: meta de la tarea: bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos estadísticos de incidencia de 1 semana a 1 día, aumentar el grado de satisfacción del trabajador. ROLES

INPUT

Case – descripción: tiempo de procesamiento para datos estadísticos de incidentes, equivale a 1 día

Case – especific – requeriment: evalúa semáforo azul si el tiempo de procesamiento de registro de datos estadísticos de incidentes es < a 1 día. Case – description: Grado de satisfacción de los trabajadores, la meta es que sea buena.



Case –especific – requeriment: Evalúa semáforos azules si el grado de satisfacción del trabajador es buena. OUTPUT:

DECISION:

tiempo de procesamiento < a 1 día equivale a azul. Tiempo de procesamiento = 1 equivale a verde Tiempo de procesamiento > 1 y < 3 día equivale a ámbarTiempo de procesamiento > = 3 día equivale a rojo


END TEASK: datos estadísticos de incidentes.

MODELO DE CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO

KNOWEDGE_BAE: Evaluar la implementación de Estrategias con indicadores de medición para el trabajo; seguimiento y control de las unidades en la gestión de información en la secuencializaciòn de lo procesos.

USES:APPLICANT:Evaluación de tiempo de procesamientos para registrar estrategias con indicadores de medición par el trabajo, seguimiento y control de las unidades en la gestión de información en la secuencia de procesos

EXPRESSIONS:HAS_ABSTRACTION:Evalúa el aumento del grado de satisfacción de trabajadores en la mejora del proceso de registrar estrategias con indicadores de medición para el trabajo; seguimiento



o y control de las unidades en la gestión de información en la secuencia de los procesos.

Grado de Satisfacción del trabajador = 100% semáforo = azulGrado de Satisfacción del trabajador <100% y >90% semáforo= verdeGrado de Satisfacción del trabajador <= 90% y > 80% semáforo = ámbarGrado de Satisfacción del trabajador <= 80% semáforo = rojo

Evalúa el aumento de numero de trabajadores en la implementación de estrategias con indicadores de medición para el trabajo; seguimiento y control de las unidades en la gestión de información en la secuencializacion de lo procesos que deben llegar a un incremento del 10% con respecto al año anterior.

Numero de trabajadores. Incremento > al 10% de trabajadores = azulNumero de trabajadores. Incremento = al 10% de trabajadores = verdeNumero de trabajadores. Incremento < al 10% y > 5% de trabajares = ámbarNumero de trabajadores. Incremento <= al 5 % de trabajadores = rojo.

END KNOWLEDGE_BASE: Evaluar la implementación de Estrategias con indicadores de medición para el trabajo; seguimiento y control de las unidades en la gestión de información en la secuencializacion de lo procesos.

Control de las unidades en la gestión de la información en la secuencializacion en los procesos de la “Empresa de Transportes Chiclayo S.A.”

TASK: Datos Históricos para la implementar un plan de contingencia y estrategia para la cotización de respuestas.DOMAIN NAME: Evaluar el tiempo de procesamiento para procesar datos históricos para implementar un plan de contingencia y estrategia para la cotización de repuestos con la satisfacción del administrador y el jefe de mantenimiento.GOAL: Meta de la tarea; bajar el tiempo de procesamiento de datos históricos para implementar un plan de contingencia y estrategia para la cotización de repuesto de un día a una hora, aumentar al grado de satisfacción del administrador y jefe de mantenimiento.ROLE: INPUT:Case_description: Tiempo de procesamiento de datos históricos para implementar un plan de contingencia y estrategia para cotización de repuestos; meta equivale a bajar de un día a una hora.



Case_ specific_requeriment: Evalúa semáforo azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos para implementar un plan de contingencia y estrategia para la cotización de repuestos es de un día < 1 hora.Case_description: Grado de Satisfacción del administrador y el jefe de mantenimiento; la meta es que sea bueno Case_ specific_requeriment: Evalúa semáforo azul si en grado de satisfacción del administrador y jefe de mantenimiento es excelente.

OUTPUT:Decisión: Tiempo de procesamiento de datos históricos para implementar un plan de contingencia y estrategias para la cotización de repuesto < 1hora equivale azul.“Tiempo de procesamiento: = a 1 hora equivale a verde”“Tiempo de procesamiento: >a 1 y 3< horas equivale a ámbar”“Tiempo de procesamiento: >= 3 horas equivale a rojo”“Grado de Satisfacción = Excelente equivale azul”“Grado de Satisfacción =Bueno equivale a verde”“Grado de Satisfacción =Regular equivale a ámbar”“Grado de Satisfacción = Malo equivale a rojo”

END TASK: Datos Históricos para la implementar un plan de contingencia y estrategia para la cotización de repuestos.



V


FINANCIEROFINANCIERO

PERSPECTIVAS DEL CLIENTEPERSPECTIVAS DEL CLIENTE

FACILIDAD DE CONSULTA EN EL TIEMPO

DE VIAJE

FACILIDAD DE CONSULTA EN EL TIEMPO

DE VIAJEOBTENER UN BUS CON BUENA HIGENIE

OBTENER UN BUS CON BUENA HIGENIE

TENER SEGURIDAD EN LA TRAYECTORIA DE VIAJE

TENER SEGURIDAD EN LA TRAYECTORIA DE VIAJE

ENCONTRAR EN BUEN ESTADO A LAS UNIDADES

DE TRANSPORTE

ENCONTRAR EN BUEN ESTADO A LAS UNIDADES

DE TRANSPORTE

AFIANZAR LA PUNTUALIDAD DE SALIDAS

AFIANZAR LA PUNTUALIDAD DE SALIDAS

CUMPLIR CON EL HORARIO DE SALIDA Y

LLEGADA DE LOS MEDIOS DE TRANSPORTE

CUMPLIR CON EL HORARIO DE SALIDA Y

LLEGADA DE LOS MEDIOS DE TRANSPORTE

GENERACIÓN DE MAYOR CONFIANZA Y FIDELIZACIÓN POR NUESTROS CLIENTES

GENERAR UN VALOR AGREGADO

EN EL SERVICIO

GENERAR UN VALOR AGREGADO

EN EL SERVICIOMEJORAR LA

EFICIENCIA OPERATIVAMEJORAR LA

EFICIENCIA OPERATIVA

FIDELIZAR A LOS CLIENTES POTENCIALES

FIDELIZAR A LOS CLIENTES POTENCIALES

RENTABILIDADRENTABILIDAD

3.2.- FASE II DE MIPE: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA MIPE



PERSPECTIVAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE

PERSPECTIVAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE

PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS

REALIZAR MEJORAS EN LOS PROCESOS DE

REPARACIÓN DE LOS BUS DE TRANSPORTE

REALIZAR MEJORAS EN LOS PROCESOS DE


REALIZAR MEJORARAS EN EL MANTENIMIENTO

DE LOS BUS DE TRANSPORTE

REALIZAR MEJORARAS EN EL MANTENIMIENTO

DE LOS BUS DE TRANSPORTE

REALIZAR ESTATEGIAS PARA MEJORAR LA


REALIZAR ESTATEGIAS PARA MEJORAR LA


IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS PARA

MEJORAR EL MANTENIMIENTO DE

LOS BUS DE TRANSPORTE.

IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS PARA

MEJORAR EL MANTENIMIENTO DE

LOS BUS DE TRANSPORTE.


Integrantes:

VÍLCHEZ PIEDRA ENMANUELLE OMARYECKLE ZÁRATE MARIO HERNÁN

FINANCIEROS

Incremento y retención

De los mejores clientes

Incremento de las ventasDe boletos y demás servicios

20% 25% Implanta costos ABC

Mejorar la eficiencia Operativa en el

servicio

Incremento venta de boletos y demás

servicios ROI

10% 25% Implanta costos ABC

Brindar un valor agregado

Valor Agregado CEVA - ROI

20% 50% Gerencia de Activos

CLIENTES

Incrementar la Seguridad

-Servicio Repetido. - Satisfacción del Cliente.

40% 50%

-Programa de seguimiento de los clientes.-Programa de atención ágil de reclamos.

Afianzar la puntualidad de las salidas y llevara las unidades

-Servicio Repetido-Satisfacción del cliente-Retención del cliente.

50% 60%

-Programa de seguimiento de los clientes.- Programa de atención ágil de reclamos.

Facilidad de un bus en calidad de higiene

-Servicio Repetido-Satisfacción del cliente-Retención del cliente.

70% 80%


Facilidad de consulta en el tiempo de viaje

-Servicio Repetido-Satisfacción del cliente-Retención del cliente

70% 80%




PROCESOS:

Mejora la confiabilidad del servicio

% del proyecto Avanzado

N.D 50% Programa de soluciones integradas

Atención esmerada yAlta eficiencia

Ciclo de desarrollo del producto

100 60% Programa de soluciones integradas

Seguridad de las unidades y entrega en optimas condiciones de las encomiendas

Modernización de las unidades y en el proceso de abordo de las encomiendas

N.D 40% en el año

Programa de instalación y P. Justo a tiempo

Entender las necesidades de los empleados

Nuevas necesidades detectadas

2 80% Programa de soluciones integradas

APRENDIZAJE:

Atraer y retener el mejor personal

Ingreso por empleado 1/2

mes

60% Programa el mejor empleado

Mejorar ambiente de trabajo

Satisfacción del empleado

50% Programa el mejor empleado

Tecnología de información

% del proyecto avanzado

N.D 50% en el Primer año

Programa de auto aprendizaje

Alineación de los objetivos personales

Prueba de Habilidad estructurada

20% 50% en el Año

Plan de capacitación para todos



TABLA DE VEHÍCULOS CON SUS MARCAS

SU CÓDIGO ES:

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SU CÓDIGO ES:

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GRÁFICO RESUMEN

SU CÓDIGO ES:

< <iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135684000000008359&STANDALONE=true&privatelink=f0550c2756c99615e00006568e6dc731&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true'></iframe>



GRÁFICO FILTRO DE LAS DOS MARCAS DE MAYOR STOCK:

SU CÓDIGO ES:

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GRÁFICO FILTRO DE MARCAS DE MENOR STOCK:

SU CÓDIGO ES:




GRÁFICO FILTRO DE MRACAS CON MAYOR Y MENOR STOCK:

SU CÓDIGO ES:




GRÁFICO RESUMEN DE STOCK POR MARCA:

SU CÓDIGO ES:
