propuesta para creación y organización del centro de...
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PROPUESTA PARA CREACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL CENTRO DE
TELESALUD DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE
CALDAS.
DANIEL MORA ESCOBAR
ANDRÉS FELIPE RAMÍREZ MUÑOZ
Directora: Lilia Edith Aparicio Pico
PhD. en Ciencias Técnicas
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
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Contenido 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 2
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 3
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 5
3.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................... 5
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .................................................................... 5
4. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 6
ANÁLISIS PESTEL .......................................................................................... 6
5. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................. 8
6. MARCO REFERENCIAL ............................................................................... 12
6.1 MARCO LEGAL ....................................................................................... 19
6.1.1 MARCO LEGAL INTERNACIONAL ................................................... 19
6.1.2 NORMOGRAMA DE TELESALUD EN COLOMBIA ........................... 21
6.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ...................................................... 22
6.2.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................................ 22
6.2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................ 23
6.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 30
6.1.4.1 ESTRUCTURA POR PROCESOS .................................................. 41
6.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES. ..................................................... 63
7. DESARROLLO DEL PROTOTIPO ................................................................. 66
7.1 PRIMERA ETAPA: DIFERENCIACIÓN .................................................... 66
1. Distribución de los equipos .................................................................. 67
7.2. SEGUNDA ETAPA: INTEGRACIÓN ....................................................... 90
1. TRES PERSPECTIVAS: PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA Y CALIDAD .... 90
2. INTEGRACIÓN, UN ENFOQUE POR PRODUCTOS ...................... 95
8. DISEÑO DE LA LÍNEA BASE DE DESARROLLO ....................................... 106
1. Cronograma de aplicación del direccionamiento estratégico ................. 106
9. EVALUACIÓN POR ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN ....................... 114
9.1 Estándares de Direccionamiento ............................................................ 114
9.2 Estándares de Gerencia. ........................................................................ 122
9.3 Mejoramiento de la Calidad .................................................................... 127
10. CONCLUSIONES ...................................................................................... 134
11. BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA .............................................................. 137
2
1. INTRODUCCIÓN
Éste proyecto, se plantea la presentación de una propuesta de creación del área
ejecutiva del Centro de Telesalud para la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas que incluya la organización del centro que cubra tanto la gestión como la
ejecución de soluciones para las necesidades planteadas, teniendo como
componentes principales las áreas administrativas y financieras; así como el
planteamiento de sus principales dependencias y las funciones a realizar por las
mismas.
Teniendo en cuenta que la universidad ha venido desarrollando aplicaciones en
ingeniería a nivel de sistemas de la información y tecnología para el área de la
salud, apoyando investigaciones clínicas que se han desarrollado, y siendo la
Universidad Distrital un centro de capacitación de alta excelencia que en este
momento quiere incurrir en el sector de la salud, considerando que la universidad
está en condiciones de habilitar un centro que facilite la prestación de servicios de
telesalud en alianza con los hospitales del distrito, es necesario formular un
modelo organizacional que incluya como mínimo los cuatro elementos de
ingeniería, investigación, servicios telemédicos y capacitación.
De ésta manera será posible que la Universidad Distrital pueda “aprovechar la
utilización de las telecomunicaciones en Medicina para aportar beneficios en lo
referente a mejor acceso de la población a los servicios sanitarios, formación
continuada de profesionales, disminución de traslados innecesarios, acceso
precoz a especialidades”. (Canto Neguillo & Romero Tabares, n.d.).
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La gran red de telecomunicaciones, sus características de conectividad han
permitido la generación de técnicas de promoción, prevención y cuidado de la
salud de manera abierta, disponible para cualquier persona con acceso a las
tecnologías de la información, para conformar el conjunto de disposiciones que
hoy llamamos telesalud. Aprovechando el uso de las ciencias de la computación,
se ha desarrollado la capacidad de brindar servicios de salud diagnóstica, de
tratamiento y rehabilitación que facilita la disposición de dichos servicios en
especial a las personas que presentan dificultades de acceso presencial, ya sea
por dificultad del transporte, imposibilidad del desplazamiento o algún tipo de
vulnerabilidad.
En Colombia la existente y creciente demanda de los servicios de salud, dadas las
condiciones de vulnerabilidad de los muchos habitantes de zonas rurales se han
encaminado los esfuerzos tanto del gobierno como de la academia al uso de la
tecnología de vanguardia para contrarrestar esta situación y ampliar la capacidad,
calidad y cobertura de los sistemas actuales, por tal razón el creciente número de
centros de telesalud ya representan una porción considerable del sistema nacional
de salud lo que demuestra resultados positivos en el tratamiento a tiempo de
enfermedades, prevención de su avance y propagación. En este sentido surge la
propuesta de creación del centro de telesalud de la universidad Distrital (CTUD)
como una propuesta que pretende apoyar a las instituciones médicas del distrito
con un centro de gestión, investigación y soporte de servicios que permita en sus
zonas de acceso aumentar la cobertura de las zonas vulnerables rurales y
urbanas.
Además de abordar la problemática de cobertura y calidad de la atención, es
necesario con esta propuesta generar un centro de capacitación en
especialidades médicas, para aquellas personas que presten el servicio de
telesalud; esto con el fin de no crear solo un centro de atención, sino de la misma
manera un centro educativo, para la atención y capacitación en esta área de la
salud.
El problema a resolver corresponde a establecer la línea base de desarrollo para
un centro de telesalud ubicado en la Universidad Distrital que dé respuesta a la
necesidad de gestión de servicios en alianza con los hospitales del distrito para
4
formular la organización que deben tener los servicios en los cuatro elementos de
gestión del centro que son: Ingeniería, investigación, servicios telemédicos y
capacitación.
Síntomas Causas Pronóstico Control al pronóstico
Limitado acceso a
servicios de salud
a pesar del
incremento en la
infraestructura.
Demora y
dificultades de
acceso a
consultas de
medicina
especialista por
ubicación
geográfica.
Crecimiento
centralizado del
aparato de salud.
Baja oferta de
médicos especialistas
en las regiones
rurales dada la baja
densidad de
demanda.
Traumatismos en el
manejo de la
información durante
los procesos de
interconsulta.
Ausencia de una
estructura pública
para el desarrollo de
los mecanismos de
acceso a la salud.
Nula integración de la
academia al sistema
público de hospitales.
Lento desarrollo de
la infraestructura de
salud para el
acceso.
Sobrecostos en el
desarrollo de
mecanismos
acceso a las
regiones rurales.
Desaprovechamien
to de oportunidades
de desarrollo
científico.
Nula evolución de
los mecanismos y
metodologías de
acceso a medicina
especialista.
Crecimiento de los
organismos de
salud de manera
desestructurada.
Es necesario
establecer una
estructura que facilite el
acceso a los servicios
de salud simplificando
también el crecimiento
de su estructura
aprovechando las
nuevas tecnologías
para eliminar los
desplazamientos y
reuniendo la demanda
de grandes regiones
geográficas con poca
densidad de población
para justificar la
existencia de centros
especializados que
además integren las
instituciones
académicas para
desarrollar y actualizar
dichas metodologías
mientras se educan
nuevos profesionales
con conocimiento de
las mismas.
Tabla 1. Salud en Colombia. Elaboración propia
5
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar y especificar el modelo base de desarrollo organizacional, para la creación
del centro de telesalud de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
● Determinar el modelo funcional para las estructuras, a) Científica, b)
Servicios, c) Ejecutiva y, d) Capacitación, en el área administrativa tanto
como financiera del Centro de Telesalud de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas.
● Desarrollar la estructura organizacional del centro desde el punto de vista
de calidad, logística y producción.
● Diseñar la estructura organizacional para la prestación de servicios de
ingeniería para el centro de telesalud.
● Diseñar el modelo base de la estructura organizacional para la
capacitación de alta excelencia como una de las responsabilidades de las
disciplinas del centro.
● Verificar el cumplimiento de estandarización frente a la legislación
colombiana e internacional.
● Validar el modelo frente a los requerimientos de estandarización,
reglamentación y legislación colombiana e internacional.
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4. JUSTIFICACIÓN
La creación de un modelo organizacional para un centro de telesalud, requiere
fundamentalmente de la participación de la academia como base estructural para
aplicar el conocimiento recopilado por la experiencia en cada una de sus fases:
planeación, implementación, evaluación y mejora junto con la aplicación de las
técnicas de planeación como de gerencia, que son competencias clave del perfil
de un ingeniero industrial. Se hace imprescindible materializar dicho aporte en la
participación en éste proyecto a través de la generación de lineamientos base,
claves en lo que será el modelo administrativo a implementar en el centro de
telesalud CTUD que delineen la dirección que tomará dicho proyecto, junto con
los principios que lo acompañaran a lo largo de su existencia, que serán vía para
hacer de Bogotá el corredor tecnológico de salud en Colombia, posicionando al
centro de telesalud de la Universidad Distrital CTUD como un modelo destacado
en la comunidad latinoamericana y global.
El centro de telesalud CTUD, dada la vasta demanda de tecnología, requerirá del
apoyo de múltiples disciplinas de la ciencia como la biomedicina, la electrónica,
las ciencias de la computación y las telecomunicaciones; por lo tanto será
necesario establecer un punto de integración de todos los esfuerzos encaminados
hacia el objetivo cuyo direccionamiento estratégico requiere de una elaboración
consolidada e integral que aporte cualidades al proyecto de visión, prospectiva y
receptivo a modelos e ideas innovadoras que sean punto de partida para lo que
será un centro de generación de conocimiento como de participación local y
regional en la prestación de servicios de salud con calidad y eficacia.
ANÁLISIS PESTEL
A continuación, se presentan una serie de factores que definirán el entorno
estratégico del centro, entre ellos se encuentran aspectos políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Estos factores externos por
lo general están fuera del control de la organización y, muchas veces se
presentan como amenazas y a la vez como oportunidades. En este caso,
se plantean aquellos que pueden ser considerados positivos tanto para el
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funcionamiento del centro, como de apoyo y aporte al desarrollo de la Universidad
Distrital.
Tabla 2. Análisis PESTEL
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5. MARCO CONCEPTUAL
Para mayor comprensión de esta propuesta se hace necesario presentar los
conceptos de algunos términos relacionados con el desarrollo de la misma.
Algunos de ellos presentan varias definiciones con el fin de dar más claridad a los
mismos.
Telemedicina:
1. Resolución número 1448 de 2006 del Ministerio de Protección Social
“…la provisión de servicios de salud a distancia, en los componentes de
promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento o rehabilitación, por
profesionales de la salud que utilizan tecnologías de la información y la
comunicación, que les permiten intercambiar datos con el propósito de
facilitar el acceso de la población a servicios que presentan limitaciones de
oferta de acceso a los servicios o de ambos en su área geográfica”.
(Ministerio de Protección Social, 2006b)
2. Proyecto de ley 218 de 2007 “Artículo 3º.
“Se define como la asesoría y provisión de servicios de salud a distancia,
en los componentes de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento o
rehabilitación, por profesionales de la salud, quienes utilizan para tal
objetivo las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), acordes
y adaptadas a nuestras realidades de tecnología, conectividad y su
conocimiento científico, permitiéndoles intercambiar datos e imágenes
diagnósticas, con el propósito de facilitar el acceso de la población que por
sus condiciones personales (distancia, inseguridad, desplazamiento,
pobreza, vulnerabilidad en seguridad social, dependencia de terceros,
etc.), padezcan de enfermedades agudas, críticas, crónicas,
discapacitantes y seculares, independientemente de su área
geográfica”.(Senado de la república, 2007)
3. Organización Mundial de la Salud (OMS), 1997
“El suministro de servicios de atención sanitaria, en los que la distancia
constituye un factor crítico, por profesionales que apelan a las tecnologías
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de la información y de la comunicación con objeto de intercambiar datos
para hacer diagnósticos, preconizar tratamientos y prevenir enfermedades
y heridas, así como para la formación permanente de los profesionales de
atención de salud y en actividades de investigación y evaluación, con el fin
de mejorar la salud de las personas y de las comunidades en las que
viven”.
4. Instituto Nacional de la Salud Español, Plan de la telemedicina INSALUD
1998
“La utilización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones
como un medio de proveer servicios médicos, independientemente de la
localización tanto de los que ofrecen el servicio, los pacientes que lo
reciben, y la información necesaria para la actividad asistencial”. (Ministerio
de sanidad y Consumo, 2000)
5. Dr. Fernando Antezana, Director General Interino OMS en 1997
“If telehealth is understood to mean the integration of telecommunications
systems into the practice of protecting and promoting health, while
telemedicine is the incorporation of these systems into curative medicine,
then it must be acknowledged that telehealth corresponds more closely to
the international activities of WHO in the field of public health. It covers
education for health, public and community health, health systems
development and epidemiology, whereas telemedicine is oriented more
towards the clinical aspect”.
Fiabilidad, según el manual único de procedimientos de habilitación de la
resolución no. 1043 de 3 de abril 2006 se define como (Ministerio de protección
social, 2006a)
“La aplicación y verificación de cada estándar es explícita, clara y permite
una evaluación objetiva y homogénea”.
Esencialidad, según el manual único de procedimientos de habilitación de la
resolución no. 1043 de 3 de abril 2006 se define como:
“Todas las condiciones de capacidad tecnológica y científica, son
indispensables, suficientes y necesarias para reducir los principales
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riesgos que amenazan la vida o la salud de los usuarios en el marco de la
prestación de servicios de salud”.
El Ministerio de protección social en su Resolución número 1448 de 8 de mayo de
2006 define lo siguiente (Ministerio de Protección Social, 2006b):
1. Institución Remisora: “Es aquella institución prestadora de servicios de
salud, localizada en un área con limitaciones de acceso o en la capacidad
resolutiva de uno o más de los servicios de salud bajo la modalidad de
Telemedicina componentes que conforman sus servicios, y que cuenta con
tecnología de comunicaciones que le permite enviar y recibir información para
ser apoyada por otra institución de mayor complejidad a la suya, en la solución
de las necesidades de salud de la población que atiende, en los componentes
de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento o rehabilitación de la
enfermedad”.
2. Centro de Referencia: “Es aquella institución Prestadora de Servicios de
Salud que cuenta con los recursos asistenciales especializados, y con las
tecnologías de información y de comunicación suficientes y necesarios para
brindar a distancia el apoyo en los componentes de promoción, prevención,
diagnóstico, tratamiento o rehabilitación de la enfermedad, requerido por una
o más instituciones remisoras en condiciones de oportunidad y seguridad”.
3. Mensaje de datos: “Se adopta la definición establecida en el literal A del
artículo 2 de la Ley 527 de 1999: “Es la información generada, enviada,
recibida, almacenada o comunicada por medios electrónicos, ópticos o
similares, como pudieran ser, entre otros, el Intercambio Electrónico de Datos
(EDI), Internet, el correo electrónico, el telegrama, el télex o el telefax”.
4. Firma Digital: “Se adopta la definición establecida en el literal C del artículo
2 de la Ley 527 de 1999: “Es un valor numérico que se adhiere a un mensaje
de datos y que, utilizando un procedimiento matemático conocido, vinculado a
la clave del iniciador y al texto del mensaje permite determinar que este valor
se ha obtenido exclusivamente con la clave del iniciador y que el mensaje
inicial no ha sido modificado después de efectuada la transformación”
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Ministerio de protección social Decreto 1011 de 2006, Define
(Ministerio de Protección Social, 2006a):
1. Atención de salud: “Se define como el conjunto de servicios que se prestan
al usuario en el marco de los procesos propios del aseguramiento, así
como de las actividades, procedimientos e intervenciones asistenciales en
las fases de promoción y prevención, diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación que se prestan a toda la población”.
2. Auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención de Salud: “Es
el mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la
calidad observada respecto de la calidad esperada de la atención de salud
que reciben los usuarios”.
3. Calidad de la atención de salud: “Se entiende como la provisión de
servicios de salud a los usuarios individuales y colectivos de manera
accesible y equitativa, a través de un nivel profesional óptimo, teniendo en
cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos, con el propósito de
lograr la adhesión y satisfacción de dichos usuarios”.
4. Condiciones de capacidad tecnológica y científica: “Son los requisitos
básicos de estructura y de procesos que deben cumplir los Prestadores de
Servicios de Salud por cada uno de los servicios que prestan y que se
consideran suficientes y necesarios para reducir los principales riesgos
que amenazan la vida o la salud de los usuarios en el marco de la
prestación del servicio de salud”.
Línea Base de Desarrollo:
Es definida por el DANE como “un instrumento cuantitativo y cualitativo aplicado
al inicio y periódicamente a grupos de actores involucrados en una acción o
proyecto de desarrollo económico y social que permite encontrar el cómo, en qué
y en cuanto a cambiado la situación actual (antes del proyecto), durante y al
finalizar la Acción (situación futura o mejorada). La información procesada y
analizada es útil para la(s) organización(es) participantes del proyecto porque
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pueden medir su desarrollo y auto mejorar (por ejemplo, a través de planes de
mejoramiento o planes estratégicos) y para las entidades de apoyo quienes
aprovechan los datos e información para medir el impacto, ajustar estrategias,
ajustar procesos y proponer políticas. La presente línea de base tiene una esencia
que guía hacia el desarrollo empresarial lo cual ha sido una constante en el
proyecto DEL y la dirección MIPYMES del Ministerio de Industria Comercio y
Turismo”.
Así mismo “Un conjunto de indicadores seleccionados para el seguimiento y la
evaluación sistemáticos de políticas y programas. Los indicadores que la
conforman se clasifican en estructurales y coyunturales y al mismo tiempo se
ordenan, de acuerdo a su importancia relativa, en indicadores clave y secundarios.
Quienes diseñan y ejecutan la política, obtienen en los indicadores claves la
información general sobre la forma cómo evolucionan los problemas, y en los
secundarios, información puntual que explica o complementa la suministrada por
los indicadores claves”. (Departamento Administrativo Nacional de Estadística,
2004)
6. MARCO REFERENCIAL
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Los centros de telesalud se generan como estrategias para poner las TIC
(Tecnologías de la Información y de la Comunicación) al servicio de las ciencias
de la salud esto con el fin de aumentar la capacidad, calidad y cobertura del
sistema actual de salud.
La implementación de los servicios de Telemedicina aporta mejoría a los servicios
de atención médica, incorporando las soluciones tecnológicas actualmente
disponibles a los procesos tradicionales de salud, mejorando además aspectos
cualitativos, de eficiencia, de oportunidad y simultaneidad. (Volumen 3
Telemedicina, n.d.).
Además de ser una fuente de atención integral a los pacientes, los centros de
telesalud, tienen como funcionalidad la capacitación del personal médico, para de
esta manera cumplir con los objetivos de dichos centros. Dentro de esta
transformación se incluye un gran desafío, el desarrollo de nuevos procesos,
desarrollo de nuevos profesionales, nuevas habilidades de los usuarios y los
profesionales de la salud que permitirán modificar la práctica médica cotidiana en
los diferentes niveles de atención, sin alterar sus fines de conservar la salud o
restaurarla. (Volumen 3 Telemedicina, n.d.).
Así, la Telemedicina es tanto una herramienta como un procedimiento. Es una
herramienta porque su desarrollo depende del avance tecnológico y nos permite
ofrecer servicios médicos a distancia, pero también es una manera de desarrollar
nuevos procedimientos diagnósticos y terapéuticos haciendo énfasis en la relación
médico-paciente y centrando los servicios en el paciente, por un lado facilitará
efectuar diagnósticos y tratamientos a distancia en conjunto con médicos
especialistas hasta los sitios más remotos en tiempo real o diferido; permitirá
también mantener al personal actualizado al llevar capacitación hasta su lugar de
trabajo además de enfatizar en la prevención al proporcionar información a la
población. (Volumen 3 Telemedicina, n.d.).
De esta manera, es posible identificar en la Telemedicina una serie de
componentes tanto operacionales, como de apoyo, que le permitirán en su
conjunto un mejor funcionamiento, para prestar una mayor calidad del servicio;
dichos componentes y sus respectivos actores se presentan en la figura 1.
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Figura 1. Componentes y actores de la telesalud. Ministerio de Protección Social,
2013.
De la buena conexión que existe entre dichos componentes, depende el buen
funcionamiento de los centros de telesalud, ya que este debe contar con la
sincronización perfecta tanto de las entidades públicas como privadas.
Es importante tener de igual manera, conocimiento acerca de las diferentes
facetas que presenta la telemedicina, es decir, aquellos servicios que serán
prestados por el centro de salud, entre ellos se encuentran los siguientes:
● Telediagnóstico: Diagnóstico del paciente a distancia, sin que tenga que
desplazarse hasta el hospital.
● Teleconsulta: Para facilitar el acceso al conocimiento y consejo de un
experto remoto.
● Telemonitorización: Hace referencia a la vigilancia remota de parámetros
fisiológicos y biométricos de un paciente, como el caso de la
telemonitorización fetal de mujeres embarazadas de alto riesgo.
● Teleasistencia: Alude a la provisión de cuidados de salud a pacientes en
condiciones de vida diaria, como en el caso de los ancianos que viven en
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su hogar. Normalmente es interactiva, e incluye telealarmas como
detectores de inundación, presencia, agua, gas, etc.
● Telecirugía: cuenta con un número creciente de realizaciones
experimentales haciendo un uso importante de telerobótica, visión artificial
y realidad virtual. (Casado Garcia & Santervás Sanz, 2008).
Dichos elementos de la estructura de la telemedicina pueden ser agrupados en
cinco niveles, de la manera como se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Elementos de las estructuras de Telemedicina. Casado Garcia &
Santervás Sanz, 2008
Dentro de la estructura de la telemedicina es de vital importancia tener
conocimiento acerca de dos aspectos de la medicina que la componen. Estos son
la entidad prestadora y el centro remisor, ambos relacionados entre sí, y que
tienen como finalidad la prestación de los servicios de telesalud, siendo una de
ellas más especializada que la otra. Esta relación existente entre ellas se muestra
a continuación en la figura 3.
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Figura 3. Relación entre CR y PR. Ministerio de Salud y protección social, 2013
Ya conociendo los aspectos básicos que abarca la telemedicina tanto en lo
operacional como en lo administrativo es importante tener en cuenta que el
proyecto que se plantea no es el primero en Colombia, a través de los años se ha
implementado en varias ciudades del país, para lograr un total de 552 puntos de
atención como se muestra en la Figura 4
Figura 4. Puntos de atención y Servicios bajo la modalidad de Telemedicina por
departamento. Ministerio de Salud y protección social, 2013
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Dichos puntos de atención atienden una serie de necesidades básicas en salud,
para ellos se encuentran una serie de servicios habilitados como se muestra a
continuación en la figura 5.
Figura 5. Distribución de servicios habilitados bajo la modalidad de Telemedicina.
Ministerio de Salud y protección social, 2013
Según el Ministerio de la Salud y la protección Social, de las 552 sedes, el 87%
de los Centros de Referencia (CR) y 59% de Prestador Remisor (PR) son de
naturaleza privada respectivamente; la gran mayoría de las sedes de CR (95.2%)
de naturaleza privada se hallan en los departamentos conocidos de mayor
desarrollo en salud y con mayor población como son Antioquia, Valle del Cauca,
Santander y en Bogotá DC; las sedes de los PR se hallan ofertando más servicios
en el país (hay más presencia de este tipo de sedes en todos los departamentos),
con una presencia algo mayor de las PR de naturaleza privada. En el
departamento Vaupés no se hallan habilitados aun servicios con Telemedicina.
Para analizar la importancia de los centros de telesalud, es primordial de igual
manera estudiar las aplicaciones de la misma a nivel internacional. En primera
instancia se estudiará el caso presentado en España, donde se realiza una
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integración importante entre la innovación y el interés de satisfacer una de las
necesidades básicas de la población como lo es la prestación del servicio de salud.
Durante los últimos años se ha acumulado un esfuerzo de investigación y
desarrollo importante, basado fundamentalmente en los programas europeos por
lo que se dispone de recursos de conocimiento de primer nivel con grupos de
expertos altamente cualificados y experiencia de cooperación internacional que se
ve respaldada por la disponibilidad creciente de infraestructuras de
telecomunicaciones. (Casado Garcia & Santervás Sanz, 2008)
La evolución en España ha sido similar a la de otros países europeos a diferencia
que las limitaciones técnicas y culturales puede llegar a condicionar un poco su
infraestructura. Para ello mediante una una encuesta realizada en España se
consiguieron como resultado los principales usos de la telemedicina, estos se
muestran en la figura 6.
Figura 6. Principales usos de la Telemedicina. Casado Garcia & Santervás Sanz,
2008
La experiencia muestra que existen una serie de elementos, no estrictamente
técnicos, que influyen en la realización efectiva de los beneficios potenciales de la
telemedicina y que básicamente son aspectos organizativos y factores humanos.
Hay que tener en cuenta que los sistemas de telemedicina constituyen
innovaciones tanto para los proveedores de tecnología como para los usuarios
finales (profesionales y organizaciones sanitarias). (Casado Garcia & Santervás
Sanz, 2008)
Otro país internacional que ha tenido grandes avances en cuanto a telemedicina
es México, lo cual los ha llevado a aumentar sus niveles de servicio y calidad en
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cuanto la atención a los pacientes que utilizan el servicio. El aspecto más
importante en la telemedicina en México son los objetivos que en ella se plantean,
de la manera como se muestra a continuación:
Obtener e intercambiar datos e imágenes entre las unidades de salud integradas
a la red para realizar diagnósticos mediante las Redes de Telemedicina locales
como soporte de transmisión, cumpliendo los requisitos de ética médica y
confidencialidad establecidos con vistas a:
● Crear un Sistema Nacional de Telesalud que permita el diagnóstico a
distancia a través de la transmisión de imágenes entre diferentes entidades
de una misma región, de un estado a otro y hacia centros de referencia
nacionales, con la participación activa de los Institutos Nacionales de
Salud.
● Contribuir a la organización de centros de especialidad y diagnóstico como
parte del Sistema Nacional de Telesalud que puedan brindar servicios de
valor agregado.
● Reducir las visitas innecesarias de pacientes a los hospitales de
especialidad de segundo y tercer nivel en consulta externa.
● Facilitar a la población de escasos recursos económicos a tener acceso
los servicios de especialidad en la localidad con el programa Estatal de
Telemedicina. (Volumen 3 Telemedicina, n.d.)
6.1 MARCO LEGAL
6.1.1 MARCO LEGAL INTERNACIONAL
El marco legal internacional no es muy claro a la hora de hablar de Telemedicina,
ya que debe lidiar con muchas consideraciones legales y éticas. En el mundo en
desarrollo, sin embargo, otras cuestiones se han vuelto más importantes. Se
deben tener en cuenta los lineamientos de los países fronterizos al utilizar los
servicios de Telemedicina al conectar con profesionales de la salud de más de un
país. (Telemedicine: opportunities and developments in Member States, 2009)
No existen actualmente reglamentaciones específicas sobre el tema. Se
evidencian intentos aislados, específicamente de universidades o grupos
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independientes, que utilizan principios bioéticos básicos para proteger la
privacidad e integridad del paciente ante la ausencia de una reglamentación
definitiva, pero no se adhieren a protocolos previamente establecidos que hagan
sus proyectos comparables. (Meneses Arévalo, 2011)
El Centro de Excelencia Tecnológica en Salud, basado en la experiencia de
algunos países, ha definido una posible reglamentación base:
1. Acuerdos o convenios de concertación de políticas de colaboración virtual
entre países.
2. Tramitar licencia profesional o formal que permita la atención de pacientes
a distancia.
3. La responsabilidad legal corresponde al sitio donde el paciente se
encuentra y de donde se genera la tele-consulta mientras se dictan
legislaciones al respecto.
4. Debe existir un consentimiento del paciente para autorizar la Teleconsulta,
donde se garantice la privacidad y manejo seguro de los datos que él
suministre.
5. Se deben protocolizar datos básicos de tal manera que se puedan
establecer comparaciones de resultados de los diferentes proyectos a nivel
nacional.
6. Las redes primarias se pueden desarrollar inicialmente en un contexto que
implique acuerdos interinstitucionales entre hospitales o clínicas de
atención en salud, como un ejemplo organizativo que se pueda ir
expandiendo de acuerdo a las necesidades.
7. Creación o ampliación de una estructura profesional dividida en centros de
Teleconsulta de primer nivel, pues garantiza la legalidad de los conceptos
en áreas remotas o suburbanas donde el acceso a médico de especialidad
es insuficiente o precario.
8. Simultáneamente se debe trabajar en la reglamentación de estos servicios
desde el punto de vista legal, para que, cuando la red vaya creciendo, ya
esté en vigencia una reglamentación que facilite su ejercicio desde el punto
de vista clínico, que garantice su existencia desde el punto de vista
económico y soporte las decisiones que virtualmente se tomen en un
ámbito legal que favorezca a los beneficiarios del servicio.
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9. Se deben tomar en cuenta las sugerencias de grupos especializados como
el G8, la OMS y la OPS, que trabajan en el tema de la unificación de
conceptos en Telesalud y el consenso de los ministerios respectivos en
cada país, para que finalmente el ejercicio de la Telemedicina no sea
obstaculizado legalmente en ninguna región y un mayor número de
pacientes puedan tener acceso a servicios de salud de buena calidad, en
forma rápida y efectiva, con la adecuada seguridad en la transmisión y la
debida confidencialidad de los datos que se suministren. (García Salazar
& Paredes Cortés)
6.1.2 NORMOGRAMA DE TELESALUD EN COLOMBIA
Tabla 3. Elaboración de los autores. Datos tomados de los lineamientos
establecidos por la ley colombiana en Telemedicina
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6.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
6.2.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional según Chiavenato (2009) “es el proceso por el que se
construyen y adaptan las estructuras de las organizaciones de manera continuada
para que pueda alcanzar sus objetivos y estrategias”. La estructura es una
representación de la interrelación entre los órganos y las tareas de la organización
y es dependiente: hacia afuera, cuando depende de la estrategia que ha definido
para alcanzar los objetivos globales y hacia adentro cuando depende de la
tecnología que utiliza. El Manual de acreditación de salud ambulatoria y
hospitalaria - Colombia (2011) Señala que “para una organización prestadora de
servicios sanitarios, el diseño de la organización debe estar alineado con el
direccionamiento estratégico para el logro de los resultados institucionales
esperados, en un enfoque de gestión centrado en el cliente y de mejoramiento
continuo de la calidad”. De la reglamentación obtenemos que la estructura de la
organización debe centrarse también en: la seguridad del paciente, la
humanización de la atención, la gestión de la tecnología, el enfoque de riesgos
orientados a la transformación cultural de largo plazo y la responsabilidad social
(Ministerio de la protección social, 2011)
Para Chiavenato (2009) el diseño de una organización debe además tener en
cuenta diversas variables:
1. Factores ambientales: La misión de la organización, visión estratégica,
entorno (Macro y micro), tecnología utilizada y grupos de interés
involucrados.
2. Dimensiones anatómicas de la organización: Tamaño configuración,
dispersión geográfica de las unidades y de combinaciones entre ellas.
3. Aspectos de las operaciones: Autoridad, procesos, tareas y actividades
cotidianas, y controles.
4. Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación conflicto,
ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.
23
6.2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El diseño del direccionamiento estratégico es la primera tarea tácita en el camino
de formar la estructura de la organización; esto es la definición del propósito, la
función que desempeña dentro del sistema en que está inmerso y los factores de
diferenciación entre las empresas de su tipo. Daft (2010, p60) reconoce que la
importancia del direccionamiento estratégico yace en la unificación de las energías
y recursos de la organización hacia una meta enfocada.
1. La misión
Según Arbaiza L (2014, p 135) la misión hace única a una empresa, y es por esto
que cita para su definición el modelo tridimensional de Dereck Abell como una
herramienta útil para la formulación. El modelo propone tres preguntas clave: ¿A
quién satisface? ¿Qué se satisface? y ¿Cómo se satisfacen las necesidades?, lo
que nos permite empezar a hacer claridad de la población objetivo del proyecto,
las necesidades específicas que ataca y la metodología propuesta que evidencia
las destrezas o habilidades necesarias junto con los aspectos técnicos y
tecnológicos.
Figura 7. Modelo Tridimensional. Elaboración propia
Junto con la respectiva identificación de la identidad de la empresa y de los
aspectos que la diferencian dentro su conjunto, Arbaiza (2014, p 136) considera
24
que la ventaja en la misión de una organización radica en que se le otorga un
propósito que beneficia a la comunidad y a un grupo de personas en particular,
que son los principales usuarios de sus servicios.
El sistema obligatorio de garantía de calidad de atención en salud, definido a partir
del decreto 1011 de 2006 (Ministerio de la protección social) centra sus esfuerzos
en la mejora de la calidad y la atención en salud priorizando en la perspectiva del
usuario. Es por ésto que enfatiza en 5 características claves para realizar la
evaluación:
1. Accesibilidad.
2. Oportunidad.
3. Seguridad.
4. Pertinencia.
5. Continuidad.
Por su parte la Universidad Distrital Francisco José de Caldas define: “La misión
de la Universidad Distrital “Francisco José de Caldas” es la democratización del
acceso al conocimiento para garantizar, a nombre de la sociedad y con
participación de Estado, el derecho social a una Educación Superior con criterio
de excelencia, equidad y competitividad mediante la generación y difusión de
saberes y conocimientos con autonomía y vocación hacia el desarrollo
sociocultural para contribuir fundamentalmente al progreso de la Ciudad – Región
de Bogotá y el país” (Universidad Distrital Francisco josé de caldas, 2013.)
Y para terminar con la identificación de los objetivos de los principales entes
interesados y reguladores de los servicios propuestos para el centro de referencia,
“COLCIENCIAS es la entidad pública que lidera, orienta y coordina la política
nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, y el Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación para generar e integrar el conocimiento al desarrollo
social, económico, cultural y territorial del país” (COLCIENCIAS, 2013.)
Acerca de la redacción de la misión Arbaiza (2014) señala que debe hacerse de
forma atractiva y motivadora, ya que ayudará a que todos adquieran conciencia
de ella (Chiavenato, 2009) y se comprometan personalmente a alcanzarla.
25
Primero debe decir qué ofrece la organización a la sociedad y con qué aspecto
exclusivo cuenta que la hace diferente de las demás que operan en el mercado
(Arbaiza 2014). También se incluyen los valores y filosofía de la empresa, por ello
debe incluir a las personas que participan directa o indirectamente en el negocio.
Además, esta declaración no solo se refiere al presente de la empresa, sino
también a su futuro, creando la relación entre la misión y la visión.
Clientes Productos Mercados Tecnología Filosofía
Usuarios
sistema de
salud pública
con
dificultades
de acceso por
desplazamien
to
Medicina general
(Telediagnóstico)
*Bogotá D.C.
*Zonas aledañas
(administración
Bogotá D.C. y
Cundinamarca)
Centro de
referencia,
centros de
atención primaria
vinculados
Fomentar la
accesibilidad a un
servicio sanitario
oportuno, seguro,
pertinente y
continuo, con
sistemas de
mejora continua e
innovación de la
calidad y la
atención.
Medicina
especialista(Teleco
nsulta)
Centro de
referencia y
vinculación con
entidades de
medicina
especialista
Capacitación en
salud y prevención
Portal de
telesalud gratuito
en la web
Estudiantes
de pregrado y
posgrado de
las diferentes
disciplinas
médicas
Formación en
Telemedicina
*Universidad
Distrital Francisco
josé de Caldas
*Otras
Universidades
Centro de
referencia y
Universidad
Distrital
Francisco josé
de Caldas
democratización
de la educación
superior
autónoma con
criterio de
excelencia,
equidad y
competitividad
Investigación en el
área de telesalud
Integración
interdisciplinar y
creación de grupos
de producción
científica
26
Estudiantes
de pregrado y
posgrado de
ciencias e
ingenierías
interesados
Grupos de
investigación y
trabajo con
disponibilidad de
laboratorios
sociales y médicos
*Universidad
Distrital Francisco
josé de Caldas
*Otras
Universidades
Grupo de
investigación
GITEM, grupos
de investigación
vinculados y
semilleros
Desarrollo
científico y
tecnológico de
calidad en el
contexto
internacional
para generar
soluciones en la
gestión de salud,
medicina y
telemedicina
Integración con
estudiantes y
profesionales en
medicina, así como
especialistas y
tutores con
experticia.
Comunidad
científica y
entidades
interesadas
en innovación
en salud y
medicina
Producción de
artículos científicos
de investigación,
desarrollo e
innovación
multidisciplinaria
enfocada en los
servicios sanitarios
*Publicaciones
científicas *Foros,
simposios,
congresos, (etc.)
de telesalud y
telemedicina a
nivel nacional e
Internacional
*Concursos,
becas, (etc)
públicos y
privados en
innovación
En vinculación
con el centro de
investigación de
la Universidad
distrital,
publicaciones
científicas en
salud ingeniería
y ciencias en
general y
convenios
interinstitucional
es
Desarrollo en
tecnología e
innovación para
generar e integrar
el conocimiento
al desarrollo
social,
económico,
cultural
Tabla 4. Valores de la organización. Elaboración propia
De lo anterior podemos sintetizar lo que sería el primer prototipo de la misión del
centro de telesalud en cuestión, y cuyo propósito será cultivar dicha misión para
que todos en la organización velen por servir no solo al usuario sino a la sociedad:
27
“El centro de telesalud de la Universidad Distrital CTUD es una entidad que
fomenta el acceso a la atención primaria en salud de calidad por medio de
las tecnologías de la información y la comunicación, a través de una
educación superior democrática y autónoma con criterio de excelencia y
equidad integrada al desarrollo social y mejoramiento de la calidad de vida
en Bogotá, la región y el país.”
2. La visión
Según Chiavenato (2011, p 99) la visión es la imagen que la organización tiene de
sí misma y de su futuro. Es un esfuerzo por visualizarse en el espacio y el tiempo.
Por lo general, la visión suele ser más orientada hacia aquello que realmente es.
En dicha perspectiva las organizaciones plantean su visión como un proyecto de
lo que les gustaría ser a largo plazo y el camino que pretenden seguir para
alcanzar ese objetivo. Las organizaciones suelen usar el término visión para
indicar que tienen claro el futuro al que aspiran y las acciones necesarias para
alcanzar rápidamente el éxito. Richard Daft (2011) se refiere a la visión como las
metas oficiales de la organización e indica que éstas describen un sistema de
valores y establecen un propósito general, dentro del desarrollo de la actividad de
la empresa deben plantearse metas parciales que son fracciones reales de la
visión y sirven como indicador de eficiencia de la organización y el cumplimiento
de dicho objetivo global. describe el propósito de la visión como la legitimidad,
actuar conforme a los lineamientos en el desempeño de las funciones y la toma
de decisiones, funcionando como límites aceptables para la organización que
hace distintivo el trabajo y carácter de los colaboradores de la empresa entre el
conjunto de organizaciones del mismo tipo.
Lydia Arbaiza (2014, p 138) cita a Thompson y Strickland al decir que la visión es
un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la
posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar”. Dice
que la visión implica que los administradores amplíen el panorama del
funcionamiento del negocio y proyecten de manera estratégica cómo será en el
futuro, considerando el impacto de la tecnología, los cambios políticos y
económicos, la competitividad, los clientes, el mercado, entre otros factores. Los
28
directivos necesitan pensar hacia dónde va la empresa y qué cambios se
requieren en su configuración para lograr ventajas competitivas.
Figura 8. Porcentaje de personas que utilizaron los servicios de salud de
cualquier entidad. Así Vamos en Salud (2014)
El informe así vamos en salud (2014) presenta datos preocupantes acerca del
acceso a los servicios primarios de salud, ya que a pesar de que existe un
incremento en la cobertura (Ayala García, 2014) que debe garantizar cada vez
más la atención, está ocurriendo lo contrario tal vez a causa de errores en la
planeación del alcance de los proyectos de aumento de infraestructura, que está
fortaleciendo la atención centralizada y descuidando la provisión del servicio en
los territorios de difícil acceso alejados de las grandes urbes.
Por esto el planteamiento en el largo plazo para el centro de referencia es ser
reconocido como un proyecto clave en el aumento en el acceso, la posibilidad que
una persona pueda ser atendida en el momento justo de necesitar el servicio
sanitario.
“Para el año 2021 el centro de telesalud de la Universidad Distrital será
reconocido como un proyecto clave en el aumento del acceso a los servicios
de salud en la región, distinguido por su aporte innovador en tecnología para
mejorar la calidad de los servicios y destacado por la formación de líderes
en materia de integración de la academia con el desarrollo social y de la
calidad de vida.”
29
3. Objetivos
Los objetivos de una organización son una serie de resultados que pretende
alcanzar con sus acciones y los cuales permiten definir el paso a paso o camino
más adecuado a seguir el cual se evalúa en el corto plazo a través de una serie
de indicadores que suelen ser la medición del cumplimiento de dichos objetivos
globales proporcional con el tiempo transcurrido frente al tiempo propuesto para
alcanzarlos.
Se diferencian de la misión por definición en el hecho que ésta es el fin último de
la empresa. La visión en cambio es una perspectiva de lo que la empresa quiere
alcanzar en un plazo determinado. Cada persona tiene para sí mismo una serie
de objetivos por cumplir, a lo largo de su vida personal o profesional propenderá
para que cada decisión tomada lo acerquen más y más a ellos; Cuando una
persona es contratada por una compañía se le instruye para que adopte los
objetivos de la empresa como propios, muchas veces por encima de sus intereses
personales haciendo que el logro del resultado que la empresa espera sean
alcanzados a costa de la no consecución de los resultados personales. Para evitar
dicho paradigma es importante formular los objetivos de manera tal que sean
alcanzables pero que permitan también a los miembros de la organización
alcanzar sus metas personales generando una relación gana-gana de la cual se
vean beneficiadas ambas partes. (Chiavenato, 2011)
Basados en esto los objetivos planteados para el centro serán:
● La atención primaria en salud y de interconsulta especialista a la
población con dificultades de acceso al servicio a través de las
tecnologías de la información y las telecomunicaciones en el
Distrito Especial de Bogotá.
● La formación centrada en la dirección de proyectos Telemédicos e
interdisciplinares de innovación al servicio de la salud y el
desarrollo social.
● La capacitación de profesionales, técnicos y personas involucradas
en los servicios médicos en las disciplinas de telesalud,
metodologías, técnicas, así como tecnologías necesarias para el
servicio.
30
● Servicios ingenieriles de soporte técnico - tecnológico, así como
asesoría en equipos plataformas, redes y tecnologías necesarias
para la prestación de servicios de la e-salud.
● La producción científica y aplicación de la misma en el
aprovechamiento de la telemedicina para mejorar la calidad del
servicio y la atención primaria en salud.
● El reconocimiento como organismo clave en la investigación y la
formación al servicio del fomento del acceso social a la salud y la
calidad de vida.
6.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dentro del proceso del diseño organizacional es importante adaptar
continuamente la estructura de la organización con el fin de alcanzar los objetivos
y estrategias. El diseño organizacional de igual manera se basa en la integración
de los puestos y las unidades que la componen, así como su coordinación, es
decir, debe existir una vinculación entre los puestos. Para cumplir con dichos
parámetros el diseño organizacional debe cumplir con tres grandes aspectos
(Chiavenato,2009):
1. La estructura básica, que sirve para planear la asignación de personal y
recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos,
organigramas, constitución de equipos y de consejos, etcétera.
2. Los mecanismos de operación indican a los asociados internos de la
organización qué se espera de ellos, por medio de procedimientos de
trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre
remuneración y recompensas, y programas de comunicación.
3. Los mecanismos de decisión permiten tomar previsiones que contribuyan
al proceso de toma de decisiones y al proceso de conocimiento. Estos
mecanismos incluyen acuerdos para obtener información del entorno
externo, procedimientos para cruzar información, evaluarla y ponerla a
disposición de quienes toman decisiones, así como para administrar el
conocimiento.
31
Igualmente, el diseño de la organización obedece a dos procesos básicos y
opuestos entre sí, como lo menciona Chiavenato; estos son la diferenciación y la
integración. El primero consiste en dividir el trabajo de la organización de acuerdo
a la especialización de cada uno de los órganos y sus integrantes, este a su vez
puede ser horizontal, la cual se basa en la especialización de los conocimientos,
educación o la capacitación de las personas; la diferenciación vertical que hace
referencia a los niveles de autoridad dentro de la organización, y por último la
geográfica que hace relación a la dispersión geográfica de la organización. Por su
parte, la integración consiste en coordinar las diferentes partes de la organización
con la finalidad de crear una unidad, para alcanzar un equilibrio entre los diferentes
elementos de la organización; este a su vez puede ser horizontal o vertical. la
integración vertical hace referencia a la coordinación proveniente de la autoridad
jerárquica, mientras que la horizontal se refiere a la coordinación entre órganos
que se encuentran en un mismo nivel. “Mientras la diferenciación procura adecuar
la estructura a las diversas demandas del entorno, la integración procura conjuntar
la estructura para mantener la cohesión, de modo que la organización funcione
como un todo. Una especializa y separa, mientras que la otra articula y une”
(Chiavenato, 2009).
Como describe Richard Daft (2010), existen tres componentes clave en la
definición de la estructura organizacional: 1) La estructura organizacional designa
relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía
y el tramo de control de los gerentes y supervisores, 2) La estructura
organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de
departamentos en la organización total, y 3) La estructura organizacional incluye
el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la
integración efectivas de los esfuerzos entre departamentos.
32
Figura 9. Relación del diseño organizacional para la eficiencia en comparación
con los resultados para aprendizaje. Daft, 2010
Al analizar las dimensiones básicas del diseño organizacional es posible
determinar si la organización sigue un modelo mecanicista u orgánico. El modelo
mecanicista se observa cuando las dimensiones básicas del diseño organizacional
están muy marcadas, y cuyas características son la formalización, la
centralización la autoridad jerárquica, la especialización y la estandarización de
los procedimientos. Todo lo contrario, sucede con el modelo orgánico, en el que
las dimensiones básicas no se encuentran tan marcadas, este modelo es cada
vez más común en aquellas organizaciones que buscan un desempeño ágil y
flexible. En las figuras que se presentan a continuación es posible observar la
comparación entre los dos modelos anteriormente mencionados, así como las
características relevantes de cada uno.
33
Figura 10. Comparación entre el modelo mecanicista y el modelo orgánico.
Chiavenato, 2009
Figura 11. Características del modelo mecanicista y el modelo orgánico.
Chiavenato, 2009
Es importante que el diseño organizacional se adapte a las condiciones del
entorno, lo que hará favorable la eficacia del mismo, permitiendo un mayor grado
de libertad y descentralización de las decisiones. Teniendo en cuenta esto existen
dos enfoques para el diseño organizacional; el primero es el tradicional, en el cual
existe un control jerárquico y el flujo del trabajo es de manera vertical. El segundo
es el enfoque sistémico el cual concentra su acción en los procesos por lo cual
34
también se centraliza en la adaptación al cambio. Como lo menciona Chiavenato
(2009), mientras el enfoque tradicional se basa en la división del trabajo en la
especialización, el enfoque sistémico se basa en la visión holística de la
organización y en los principales procesos que llevan los productos y servicios
hasta el consumidor.
Figura 12. Enfoques tradicional y sistémico de los procesos. Chiavenato, 2009
El propósito del diseño organizacional es facilitar la comunicación entre los
empleados y los departamentos, con el fin de lograr las metas de la organización.
los vínculos verticales están diseñados principalmente para el control, por ello se
utilizan para coordinar las actividades entre los niveles altos y los niveles bajos.
Por otro lado, se encuentra el vínculo horizontal que hace referencia a la
comunicación y coordinación horizontal entre los departamentos organizacionales
(Daft, 2010).
1. PROCESO DE ESTRUCTURACIÓN
La estructura organizacional define la manera en la que las tareas serán
distribuidas, agrupadas y coordinadas, teniendo en cuenta el entorno, la
capacidad tecnológica, el tamaño de la organización y las estrategias a utilizar, es
posible adoptar diversos formatos, con el fin de crear la estructura organizacional
más adecuada para cumplir con todas las condiciones anteriormente
35
mencionadas. Para ello existen tres modelos básicos de organización: la
estructura simple, la burocrática y la matricial.
La estructura simple, es la más rudimentaria y elemental. Este modelo es el más
adecuado para organizaciones pequeñas, o en proceso de formación. Dentro de
las principales características de este modelo se encuentran; 1) Centralización de
la autoridad, mediante la cual se concentra la toma de decisiones en el director de
la organización, 2) Sencillez, hace referencia a una estructura poco formalizada,
con pocas reglas y normas pero a su vez con responsabilidades bien definidas, 3)
Estructura jerárquica, la organización es plana y horizontal, con sólo uno o dos
niveles jerárquicos, lo cual favorece la agilidad y la flexibilidad, 4) Escaso grado
de departamentalización, al ser una organización pequeña presenta poca
especialización y por lo tanto una departamentalización incipiente, 5) Amplio
margen de control, el director general tiene mando sobre todas las personas, y a
cada jefe le corresponde un gran número de subordinados, y 6) Agilidad y
flexibilidad, permite a la organización responder rápidamente a las condiciones del
entorno. Así mismo este tipo de estructura tiene sus limitaciones, ya que al
centralizar las decisiones en el director se puede generar un estancamiento,
impidiendo así el crecimiento de la organización (Chiavenato,2009).
El modelo burocrático, es bastante estándar y se caracteriza por lo rutinario de
sus tareas, realizadas estas a través de la especialización, posee reglas formales
además de agrupar sus tareas de manera funcional. Al igual que el modelo simple,
la toma de decisiones se centra en la cadena de mando que lo compone. Dentro
de las principales características de este modelo tenemos: 1) Racionalidad en la
consecución de los objetivos de la organización, 2) Puestos definidos con
precisión y personas que conocen con exactitud sus deberes, 3) Rapidez en la
toma de decisiones, 4) Rutinas y procedimientos uniformes, lo cual facilita la
estandarización y la reducción de costos, 5) Continuidad de la organización
mediante la sustitución de personal, 6) Constancia, hacer referencia al hecho de
que las decisiones siempre son programadas y tomadas en las mismas
circunstancias, y por último, 7) Confiabilidad, es decir, el negocio es manejado
bajo reglas previamente establecidas. A pesar de las características previamente
mencionadas, este modelo cuenta con algunas limitaciones, como lo es; 1) Cada
órgano se enfoca en sus propios objetivos debido a las especializaciones,
descuidando así los objetivos de la organización, así mismo se pueden generar
36
conflictos entre las diferentes áreas de la misma, y 2) Es un modelo demasiado
rígido, ya que se resiste a la adaptación, la innovación y el cambio.
Por último, tenemos la estructura matricial; esta es mixta, ya que combina en un
mismo diseño organizacional la departamentalización funcional y por productos,
creando así una doble línea de autoridad eliminando así el principio de unidad de
mando de algunos otros modelos. Esta estructura se observa en organizaciones
complejas, como laboratorios de investigación y desarrollo, empresas
aeroespaciales, agencias de publicidad, Universidades y hospitales, entre otros,
donde las funciones deben estar sincronizadas con los productos o servicios que
ofrece la organización (Chiavenato, 2009). Dentro de las principales
características del modelo matricial podemos considerar: 1) Combina las ventajas
de la organización funcional, agrupando funciones de los especialistas facilitando
la coordinación de los mismos, 2) Facilita la coordinación de varias tareas
complejas e interdependientes, 3) Permite asignar especialistas a diferentes
productos o servicios, en lugar de mantenerlos restringidos a un solo
departamento funcional, 4) Permite una utilización más eficientes de los recursos
de la organización. De la misma manera como dicha estructura posee aspectos
positivos, cuenta con debilidades como lo es el hecho de que rompe con el
concepto de unidad de mando, ya que los trabajadores cuentan con dos jefes
como los son el gerente del departamento funcional y del departamento de
producto; así mismo provoca confusión respecto a la autoridad y puede crear
conflictos de poder.
Es de vital importancia identificar que, en una estructura funcional, las actividades
se agrupan por función común del nivel inferior al superior de la organización (Daft,
2011). Se consolidan los conocimientos y habilidades humanas con respecto de
las actividades específicas, ofreciendo conocimientos de profundo valor para la
organización.
37
Figura 13. Organigrama de una estructura simple y una Matricial.
Chiavenato,2009
Debido a la globalización que se presenta en el mundo actual y a los constantes
cambios, las organizaciones se ven en la obligación de adaptarse a dichas
modificaciones con el fin de sobrevivir en el entorno actual. Algunas de las
características que presentan las organizaciones del mundo moderno son
(Chiavenato, 2009):
● Cadenas de mando más cortas, es decir, eliminar niveles para crear
organizaciones no jerárquicas.
● Menos unidades de mando, la estructura vertical ha sido sustituida por la
relación horizontal.
● Mayor margen de control, las organizaciones están optando por dar a sus
administradores un margen de maniobra más amplio, lo cual reduce la
supervisión directa y facilita la delegación de responsabilidades.
● Mayor participación y atribución de facultades de decisión (empowerment),
consiste en transferir poder de decisión y responsabilidades a las
personas. Al ceder facultades se otorga mayor responsabilidad y
autonomía.
● Enfoque en los equipos de trabajo, los antiguos departamentos están
dando paso a los equipos de trabajo, dando así orientación hacia la
flexibilidad, la agilidad, el cambio y la innovación.
● La organización como sistema de unidades de negocios
interdependientes, al estar estructuradas las organizaciones como
unidades autónomas, cada una de ella actuando para alcanzar sus propias
38
metas, es necesario que la organización cuente con un sistema de
información que las integre como un todo.
● Infraestructura, la nueva arquitectura de la organización depende de la
tecnología de la información.
● Relajación de los controles sobre las personas, las organizaciones se
preocupan más por alcanzar sus objetivos que por el comportamiento de
las personas. Las antiguas reglas han sido sustituidas por conceptos como
los valores y la misión de la organización, lo que permite orientar y no
vigilar la conducta de las personas.
● Enfoque en el negocio y en lo esencial, se trata de concentrarse en el
negocio central, y en consecuencia deshacerse de todo lo accidental.
● Consolidación de la economía del conocimiento, la creatividad y la
capacidad de desarrollar procesos, soluciones, productos y servicios que
aporten mayor valor al negocio. El predominio del trabajo intelectual
significa que las personas dejan de ser proveedoras de mano de obra para
convertirse en proveedoras de conocimientos y habilidades.
Figura 14. Evolución de la estructura vertical a la horizontal. Chiavenato,2009
39
2. ESTRUCTURAS DE EQUIPO
En la actualidad las organizaciones tienen como tendencia la aplicación del
concepto de equipo. La cadena vertical es un elemento poderoso de control sobre
las personas y las funciones, pero cuenta con la desventaja de quitar
responsabilidad a la base de la pirámide concentrando todo el peso de la
organización sobre los altos mandos. Debido a esto las organizaciones están
utilizando el trabajo en equipo como su principal elemento de coordinación. Según
Chiavenato (2009) la característica de los equipos es que: como coordina e
integra, también elimina barreras entre departamentos y descentraliza la toma de
decisiones, al dejarla en manos de los equipos.
Figura 15. Ejemplo de estructura de equipos. Chiavenato, 2009
De manera general, esta estructura se puede aplicar a toda la empresa por medio
de unidades de negocio dirigidas por equipos. Los líderes de los diferentes
equipos conforman un equipo, y los líderes regionales crean uno propio. Como
ejemplos de empresas con modelos de equipos, se encuentran las de tecnologías
avanzadas, como lo son Motorola, Samsung y Xerox, las cuales utilizan equipos
autodirigidos. Por otro lado, Funji y HP, estructuran sus actividades y proyectos de
investigación en torno a equipos, que duran sólo mientras es desarrollado el
proyecto. A continuación, se presenta un cuadro comparativo, tomado de
Chiavenato (2009) en el que se destacan los principales puntos tanto fuertes como
débiles de la estructura en equipos:
40
FORTALEZAS DEBILIDADES
· Reduce las barreras entre
departamentos y aumenta
el compromiso de las
personas al propiciar una
mayor proximidad entre
ellas.
· Más flexibilidad en la
estructura de la
organización y menor
tiempo de reacción ante las
demandas del cliente y los
cambios en el entorno. Las
decisiones del equipo son
más rápidas porque no es
necesaria la aprobación
jerárquica.
· Participación total de
personas involucradas en
proyectos globales, en lugar
de dedicarse a tareas
limitadas y monótonas en
departamentos separados.
Las actividades son
enriquecidas y ampliadas.
· Costos administrativos más
bajos. La creación de
equipos derrumba las
jerarquías y requiere pocos
gerentes para la supervisión.
· Se requiere dedicar más
tiempo a reuniones de
coordinación.
· Puede provocar una
descentralización
exagerada y no planeada.
Los miembros del equipo
no siempre toman
decisiones acordes con los
objetivos de la organización
o de los departamentos
debido a la ausencia de
una noción corporativa, y
tienden a tomar decisiones
que son buenas para el
equipo, pero pueden ser
malas para la organización.
Tabla 5. Fortalezas y debilidades de la estructura por equipos. Chiavenato, 2009
41
6.1.4.1 ESTRUCTURA POR PROCESOS
La mayoría de las organizaciones tiene como misión entregar el beneficio
esperado entregando el mejor servicio a sus clientes. La organización horizontal
permite brindar una forma estructural y un enfoque organizacional que les permite
entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas.
Tener una fuerte estructura organizativa es fundamental para el éxito de cualquier
negocio.
Las organizaciones horizontales tienen relativamente pocos niveles de dirección
o a veces solo uno. A diferencia de las estructuras altas, común en muchas
empresas, las estructuras horizontales tienen una corta cadena de mando y un
amplio abanico de control de gestión. En una estructura horizontal la mayoría de
los subordinados informan a un administrador único. Debido a la reducción del
número de capas de gestión, las pequeñas organizaciones sacan el máximo
provecho de las estructuras horizontales.
Una estructura horizontal facilita un mayor nivel de comunicación entre los
empleados y la gerencia. Tiende a ser más democrática y a ofrecer un mayor nivel
de innovación. La comunicación suele ser más rápida, más fiable y más eficaz que
en las estructuras altas. De igual manera estas estructuras son más flexibles y
adaptables, es decir, que las decisiones se toman según sea necesario, lo cual
permite a la empresa tener mayor facilidad para servir a sus clientes. En una
organización horizontal, los miembros del personal tienen más poder y pueden
tomar algunas decisiones inmediatamente.
Por otro lado, una estructura horizontal gira en torno al personal calificado y
competente. Contar con grupos de trabajo capaces y completamente
comprometidos deriva en trabajadores felices y una menor rotación. Cuando los
empleados son más responsables de las operaciones toman como orgullo
personal el éxito de la empresa. La organización horizontal suministra las bases
para el mejoramiento inmediato del desempeño de la organización y para fomentar
el mejoramiento continuo en el largo plazo. La organización horizontal no sólo
presenta una perspectiva viable de la organización del futuro, sino que también
brinda la arquitectura necesaria para reunir todos los elementos del desempeño
organizacional dentro de una totalidad integrada.
42
La organización tiene como principal objetivo minimizar los esquemas funcionales
y las fronteras existentes entre los departamentos; el objetivo es la satisfacción
con eficacia de las necesidades y expectativas de los clientes, y esto sólo se logra
mediante la conformación de equipos multidisciplinarios cuyo interés más
particular es el logro en el cumplimiento de los procesos que conforman la
empresa (Transformación de la Organización, n.d.).
Figura 16. Empresa Tradicional vs Empresa por Procesos. Transformación de la
organización “Organización Horizontal”, n.d.
Las organizaciones horizontales cuentan con las siguientes características: a)
Dirección por procesos, no por tareas; es decir, organizar el flujo de trabajo en
torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa, y que, ligan a esta con las
necesidades del cliente. b) Gestionar equipos, no personas, esto se debe a que
los equipos consiguen mejores resultados que los individuos, porque cuentan con
un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. En
la organización horizontal la organización básica consiste en un flujo de trabajo
llevado a cabo por un equipo, dicho flujo de trabajo se puede unir mediante
distintos mecanismos relacionados entre sí: 1) Asignar a un líder o equipo de
líderes para que se pongan al frente del proceso clave. 2) Fijar objetivos
cuantificables relacionados con la mejora continua. 3) Establecer sistemas de
medición para cada proceso.4) Los sistemas de información facilitan la integración
horizontal, el acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los
datos necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de
43
los procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora continua
(Chiavenato, 2009).
ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL
ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL
El trabajo se divide en
funciones, departamentos y
tareas.
Objetivo: Ligar las
actividades de los
empleados con las
necesidades de clientes y
proveedores.
La unidad base de
consecución de resultados:
La persona y su trabajo.
El trabajo se organiza en
torno a varios procesos de
negocio o flujos de trabajo.
Función del directivo: Asignar
tareas adecuadas, medir,
evaluar, controlar y premiar
resultados.
Los equipos asumen la
responsabilidad de gestión
(Sistemas de equipos
jerárquicos). Objetivo del
directivo: Mejora continua de
resultados.
Principal ventaja: La
excelencia funcional.
Principal defecto: La
coordinación entre tareas,
departamentos y funciones.
La información y la
formación: Se proporciona
para generar determinados
resultados. Perfil del
Profesional: Capaz de
realizar múltiples tareas,
trabajar en equipo y mejorar
continuamente. El sistema
premia el desarrollo de
capacidades individuales y
los resultados de equipo.
Tabla 6. Diferencia entre organización tradicional y Organización Horizontal.
Chiavenato, 2009.
44
1. Construcción de la organización Horizontal
Para Ostroff1 uno de los investigadores más avanzados en el tema, “Una de las
mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar, y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad”, es decir, cada una de ellas es única
y dispone de su propio modelo. Toda organización horizontal está construida
sobre dos elementos básicos: a) Trabajo mediante equipos con atribuciones,
capacidades y responsabilidad sobre resultados y, b) Una dirección orientada
hacia procesos (Chiavenato, 2009).
John Quinton, por su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:
Fase 1: Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.
Fase 2: Trasladar el "poder" sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3: Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias
respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4: Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5: Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades
y capacidades del equipo.
Fase 6: Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de
la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia
en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.
2. Principios para diseñar e institucionalizar la organización horizontal.
2.1. Diseño:
1. Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad
interrelacionada, no de tareas o funciones.
1 Ostroff, F (1999), La Organización Horizontal, Oxford, Reino Unido, Oxford University
Press
45
2. Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la
responsabilidad del proceso central en su totalidad.
3. Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y
desempeño de la organización.
4. Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor
agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no
necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar
decisiones directamente
relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.
5. Integrar a clientes y proveedores.
2.2. Institucionalización:
1. Facultar a la gente dándole las herramientas, conocimientos, motivación y
autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el
desempeño del equipo.
2. Aplicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a la gente para
resolver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con
funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organización.
3. Promover la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar
creativamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos que
surgen en el trabajo que realizan los equipos.
4. Enseñar a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o
departamentos específicos a trabajar en colaboración con los demás.
5. Establecer mediciones de los objetivos de desempeño al final del proceso
(que están motivados por la propuesta de valor), así como la satisfacción
tanto de los clientes como de los trabajadores y la contribución financiera.
6. Cultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración;
una cultura que centre la atención en el mejoramiento continuo del
desempeño y valore la delegación de autoridad en los trabajadores, así
como su responsabilidad y bienestar.
46
3. Cómo se construye una Organización Horizontal.
Es indispensable ir paso a paso para la transformación de la organización, en
diversos casos no siempre resulta éxito el proceso de cambio, debido a los errores
de la dirección de la empresa que omiten ganarse el apoyo de los trabajadores y
de otros grupos de interés de la compañía, que tampoco participaron activamente
en la transformación.
La reorganización horizontal implica una transformación sustancial del
desempeño, en el más amplio sentido de la palabra; es decir, se trata de un
cambio radical y continuo que hace cimbrar los cimientos de toda la organización,
afectando a la totalidad de los trabajadores, la manera en que ejecutan su trabajo,
las responsabilidades que asumen y las actitudes y valores que demuestran. El
objetivo de esta transformación es lograr una mejoría espectacular e
ininterrumpida del desempeño. Una revisión a fondo de tal magnitud, exige
compromiso absoluto de todos: los altos ejecutivos, los gerentes de los niveles
intermedios y los trabajadores en general.
La planificación basada en aspiraciones inspira a la gente de una organización a
esforzarse más allá de lo que cree poder lograr. Alienta el pensamiento creativo y
el establecimiento de objetivos de desempeño con suficiente fuerza para promover
la innovación.
Motiva a los integrantes a invertir el tiempo y la energía requeridos para realizar
cambios importantes en sus comportamientos y habilidades, lo que, por supuesto,
resulta decisivo para implantar una organización horizontal. El objetivo principal
es cambiar la forma de actuar y pensar de la organización. Los pasos que se
presentan a continuación deben desarrollarse en orden cronológico.
47
Figura 17. Fases para la construcción de la Organización Horizontal.
Transformación de la organización “Organización Horizontal”, n.d.
FASE I. Planeación para el cambio.
Es responsabilidad de la alta dirección; accionistas, la junta directiva, el
presidente, o el gerente general y su grupo de colaboradores.
A partir de la orientación que ellos dan debe iniciarse el proceso de transformación.
Se requiere un trabajo disciplinado y consistente del grupo, para lograr
satisfacción al cliente.
● Direccionamiento Estratégico.
Lo primero antes de cualquier decisión es conocer al fondo la organización, cuál
es el “Querer ser” de la organización, su razón de ser y qué segmento o mercado
pretende cubrir.
Es el resultado de un trabajo amplio y concienzudo, acá sólo se determinan los
componentes mínimos de una forma simplificada.
La organización que quiere construir debe conocer su entorno, dónde está ubicada
y con quién interactúa, y quienes son sus competidores y cuáles productos o
servicios ofrece, cuál es la percepción del cliente final sobre la oferta del mercado
y a partir de esa percepción establecer qué parte de ese mercado quiere cubrir;
48
sino se conoce la percepción se debe empezar por investigar mediante un estudio
de mercados.
Un buen conocimiento de estos elementos permite iniciar el cambio.
● Definición del producto como propuesta de valor.
Es el conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes teniendo en
cuenta un precio atractivo, basado en el estudio de los deseos y necesidades
manifestadas por los mismos clientes y que es consciente con los objetivos
financieros de la organización y permite a su vez satisfacer plenamente esos
deseos y necesidades.
Quien no conozca cuál es el propósito de la organización basada en
requerimientos de calidad, no podrá cumplir y satisfacer la necesidad del cliente.
La definición del producto o propuesta de valor, también conocido como propuesta
de servicio en la organización, debe establecer el propósito de las actividades de
la institución y concentrar el trabajo directamente en el cliente; debe permitir
identificar los procesos críticos de la organización y su propósito influye en la
estructura, las competencias y los sistemas; debe servir como parámetro para
medir el éxito de la organización.
● Construcción de cadena de Valor.
Es la secuencia e interrelación que presentan los diferentes procesos de la
organización, en busca de la satisfacción del cliente. Expresada en la propuesta
de valor y que, por tanto, le da sentido a ésta; refleja lo que es importante para el
cliente y él está dispuesto a pagar.
La cadena de valor, debe contener al menos los siguientes tipos de procesos,
según Porter: procesos primarios conformados por logística interna, operación,
logística externa, mercadeo y ventas y servicio postventa, y los procesos
secundarios conformados por infraestructura, administración de recurso humano,
desarrollo tecnológico y abastecimiento.
49
Otros teóricos diferencian la cadena de valor en tres tipos de procesos
clasificándolos en: a) Estratégicos, b) Misionales, y, c) Apoyo.
Finalmente, y como recomendación, para lograr el éxito en este primer paso, se
debe tener en cuenta lo siguiente:
➢ Para lograr establecer un buen direccionamiento, el líder de la
organización como responsable, debe tener claridad sobre cuáles son las
razones que lo motivan al cambio, de una organización funcional a una
organización por procesos.
➢ Debe conformar un grupo de dirección, que se entienda entre sí,
integrando, con capacidad y alto nivel de desempeño.
➢ Debe establecer un buen sistema de información, porque la
retroalimentación es fundamental para orientar y ajustar el cambio.
FASE II: Rediseño de la organización.
Acá se determina cúal es el tipo de organización, la estructura que le permitirá
abordar el reto de satisfacer al cliente de una manera eficaz.
● Diseñe los procesos.
Cuando se construye una organización horizontal, realmente se le está dando
importancia a los procesos centrales, porque son los que el cliente realmente
identifica y le generan su satisfacción. Es posible que los procesos de apoyo
continúen siendo de tipo funcional y generando entonces una organización
híbrida, o de tipo matricial, mezcla de funcional y horizontal.
● Nombre los dueños de los procesos.
Para lograr su objetivo, cada proceso debe tener un doliente, alguien que se
responsabilice de alcanzar el objetivo y que debe estar pendiente de cómo avanza.
50
El dueño del proceso puede ser una persona que asume roles de dirección y
liderazgo o incluso puede ser un equipo pequeño o todo el equipo responsable del
proceso.
El dueño del proceso es responsable de:
✓ Definir el objetivo del desempeño.
✓ Remover todos los obstáculos.
✓ Asignar los recursos necesarios.
✓ Buscar y apoyar todas las iniciativas.
✓ Reconocer y premiar el desempeño del equipo.
El dueño del proceso se caracteriza por:
✓ Conocimiento amplio del proceso, con los clientes internos y externos.
✓ Capacidad para supervisar y ser capaz de trabajar en equipo.
✓ Haber desempeñado cargos de dirección o tener liderazgo reconocido
dentro de la organización.
✓ Ser capaz de influir en las personas, por medio de instrucción y apoyo al
mejoramiento de las actividades.
● Conforme los equipos.
Un equipo es más productivo que una persona individual. En la organización
horizontal se hace imprescindible que el trabajo lo ejecute un equipo
multidisciplinario que conozca todos los requerimientos del proceso, para
convertirse en un equipo de alto desempeño.
Para conformar equipos de alto desempeño se requiere de:
✓ La participación de 10 a 15 miembros.
✓ Los miembros requieren aptitudes y actitudes complementarias para poder
generar sinergia.
✓ Debe existir un gran respeto por los conocimientos, la experiencia y las
decisiones de los demás miembros.
✓ Todos los miembros del equipo deben estar alineados para el logro del
objetivo propuesto para el proceso del cual forman parte.
51
El dueño del proceso hace parte del equipo y actúa igualmente como miembro sin
que ningún momento se dedique exclusivamente a dirigir.
● Involucre a los clientes y proveedores en el diseño y ejecución de los
procesos.
Como un proceso no es aislado, sino que hace parte de toda organización para
satisfacer al cliente final (propuesta de valor), es indispensable tener muy claras
las relaciones y aliarse con sus clientes y proveedores para el diseño. Igualmente,
esto mejorará el comportamiento dentro de la cadena de valor del sector
económico en que se mueve la organización, al poder ofrecer productos al menor
costo, en el momento oportuno y con la calidad requerida.
● Informe el cambio a la organización.
El grupo de alta dirección debe difundir ampliamente lo que busca lograr. Es
indispensable ser muy claros para evitar el bloqueo de las personas por temor a
ser despedidas. Igualmente debe informar sobre todos los cambios y avances que
se presenten en el transcurso del proyecto.
FASE III: Implante el cambio, genere compromiso.
Es el paso más complejo y difícil de aplicar porque busca la transformación de la
organización, muchas veces debe suprimir los métodos que ha aplicado desde
hace muchos años y cambiar los comportamientos que aparentemente los hace
sentir seguros, porque así lo han hecho durante muchos años.
● Delegue autoridad en la gente.
Delegar autoridad, poder tomar decisiones es fundamental para construir la
organización horizontal, es lo que permite alcanzar eficaz y eficientemente el
objetivo propuesto en el proceso.
● Suministre tecnología de información para el desempeño de los
procesos.
En la era del conocimiento como también se ha denominado el período final del
siglo XX, el desarrollo tecnológico y la transferencia de información permiten llegar
52
más rápido al cliente, a la solución de necesidades y de problemas. La internet y
el correo electrónico facilitan la comprensión de todos los públicos interesados en
el producto.
La tecnología de la informática facilita el desempeño en diferentes aspectos como:
la supervisión y el seguimiento del desempeño en cualquier problema.
● Promueva la adquisición de múltiples habilidades.
Un buen nivel de conocimiento, lo que equivale a la polivalencia de las personas,
estarían en el rango de conocer al menos cuatro actividades. La organización debe
facilitar la rotación de las personas para que adquieran y desarrollen sus
habilidades en los diferentes cargos e inclusive en diferentes procesos; el
intercambio entre los procesos permite cada vez más conocer todo el alcance y el
porqué de las cosas que ocurren en una organización en el camino de lograr la
propuesta de valor.
● Exija trabajar en equipo para la ejecución de los procesos.
Como se precisó en la construcción de la cadena de valor, existen procesos
primarios y procesos de apoyo. Los primarios se encadenan para entregar el
producto final requerido por el cliente a satisfacción y es fundamental el
sincronismo y la eficacia con que un proceso no solo trabaje en equipo para sí
mismo, sino que a su vez trabaje en equipo con los demás procesos para ser
eficaces y eficientes conjuntamente.
● Establezca indicadores de gestión al final del proceso.
Nada más frustrante para cualquier persona que participe en una actividad, que
no saber el avance del resultado. Igualmente ocurre en cualquier proceso donde
un equipo va en busca de un objetivo, de alcanzar un logro; esto determina
entonces la importancia de establecer una manera y un lugar para evaluar cuál es
el desempeño constante del proceso sobre el cual se está actuando, ese
desempeño genera motivación y es el indicador de gestión que se debe
establecer.
53
● Implante el mejoramiento continuo.
A mayor satisfacción las personas aportan cada vez más de sí y se multiplica la
satisfacción y el logro; pero este logro depende de la asignación de los recursos
necesarios para poder actuar. Recursos importantes son el conocimiento y la
retroalimentación de la información. Para construir una organización horizontal no
basta con aplicar aisladamente cada una de las características expuestas, sino
que deben aplicarse todas ellas.
6.2.4.2 MAPA DE PROCESOS
Es importante para las organizaciones definir cuáles son los procesos que van a
realizar, y la manera en la que estos son desarrollados de forma adecuada para
cumplir con los objetivos de la organización. En primera instancia es importante
definir un proceso como un “conjunto de actividades y recursos interrelacionados
que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor
añadido para el cliente o usuario” (Norma ISO 9000:2000), dentro de los recursos
que aquí se mencionan se pueden incluir el personal, las finanzas, instalaciones,
equipos técnicos, métodos, etc. Un proceso es un ámbito de actuación que define
un curso de acción compuesto por una serie de etapas, las cuales añaden valor a
las entradas con el fin de producir unas salidas que satisfagan las necesidades
del cliente.
Figura 18. Definición de Proceso. Guía para una gestión basada en procesos,
2002.
Por otra parte, cabe tener claro que un procedimiento es aquella forma específica
en que se lleva a cabo un proceso. Los resultados que se consiguen en los
procesos dependen de los recursos, la habilidad y motivación del personal
involucrado en el mismo, mientras que los procedimientos son sólo una serie de
54
instrucciones elaboradas para que las siga una persona o conjunto de personas
(El mapa de procesos y análisis de procesos clave, n.d.).
La identificación y selección de procesos a formar parte de la estructura de
procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo estas influyen y se
orientan hacia la consecución de resultados.
Figura 19. Principales Factores para la identificación y Selección de procesos.
Guía para una gestión basada en procesos, 2002.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que
permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la
estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de
trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de
la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la
configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para
garantizar la alineación con la misión definida. Una vez efectuada la identificación
y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta
estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de
reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través
de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura
de procesos que conforman el sistema de gestión (Guía para una gestión basada
en procesos, 2002).
Un mapa de procesos es “un diagrama de valor, un inventario gráfico de los
procesos de una organización” (El mapa de procesos y análisis de procesos clave,
n.d.). El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a
55
posicionar cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo,
relacional el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan,
utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación
de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al
tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
Figura 20. Modelo para la Agrupación de procesos en el mapa de procesos
ejemplo 1. El mapa de procesos y Análisis de procesos clave, n.d.
Figura 21. Modelo para la Agrupación de procesos en el mapa de procesos
Ejemplo 2. (Beltrán Sanz, Et Al., 2004)
.
En el primer modelo se puede observar la diferencia entre los procesos clave,
estratégicos y de apoyo, los cuales se definen a continuación:
Los procesos claves son aquellos que se encuentran directamente ligados a los
servicios que se prestan, y, por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos.
Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario
56
(se centran en aportar valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias
áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores
recursos. En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor
añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del
cliente/usuario hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la
satisfacción del cliente/usuario (Programa GADEX, n.d.).
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y
definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente/usuario y para
la organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y
mejoras en la organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto
de los procesos. Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente,
marketing, diseño, revisión del sistema, planificación estratégica, diseño de planes
de estudios (Programa GADEX, n.d.)2.
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin
ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos
son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos
de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los
clientes/usuarios. Ejemplos: Formación, compras, auditorías internas, informática
(Programa GADEX, n.d.).
Por otra parte, el segundo modelo propuesto está en línea con los cuatro grandes
capítulos de requisito de la norma ISO 9001:2000, y son los siguientes: (Beltrán
Sanz, Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Pachón, 2004)
● Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al
ámbito de las responsabilidades de la dirección.
● Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos
humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).
● Procesos de realización del producto como aquellos procesos que
permiten llevar a cabo la producción y/o prestación del servicio.
2 El Programa Gadex es un Master Executive orientado a transmitir una visión integrada de la empresa y proporcionar las habilidades necesarias para trabajar en un equipo directivo.
57
● Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que
permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y
establecer acciones de mejora.
Figura 22. Ejemplos de procesos. Mapa de procesos y análisis de procesos
claves (Programa Gadex, n.d.)
.
Un paso previo a la elaboración del mapa de procesos es la definición de la misión
y la visión de la organización, entendiendo la misión como la razón de ser de la
organización, la cual se comunica a través de una oración que define el propósito
fundamental de su existencia, estableciendo en su caso, su diferencia con otras
organizaciones. Como Visión se entiende una apreciación idealizada de lo que
sus miembros desean de la organización en el futuro, se comunica a través de
una declaración que presenta: los valores, los principios y sus compromisos. Debe
ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora (García et al., 2007).
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la
organización y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es
importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facultad de
interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de la información.
Por un lado, mapas de procesos excesivamente detallados pueden contener
mucha información, pero presentan dificultad para el entendimiento de la
estructura del proceso. En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de lo
procesos nos podría conducir a la pérdida de información relevante para la gestión
de la organización (García et al., 2007).
58
EI mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer
Ia estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien
el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten Ia
transformación de entradas en salidas. La descripción de un proceso tiene como
finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que Ias actividades que
comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control
del mismo. Esto implica que Ia descripción de un proceso se debe centrar en Ias
actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan
el control de Ias mismas y Ia gestión del proceso. Para ello, y dado que el enfoque
basado en procesos potencia Ia representación gráfica, el esquema para llevar a
cabo esta descripción puede ser el que se refleja en el cuadro siguiente (García
et al., 2007):
Figura 23. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y
flechas. Guía para una gestión basada en procesos (García et al., 2007)
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través
de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera
gráfica e interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de
las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual de
59
su flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias
para el proceso y los límites del mismo (García et al., 2007).
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es Ia
vinculación de Ias actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto
permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que
intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, dónde
en Ia columna del “quién” aparecen los responsables y en Ia columna del “qué”
aparecen Ias propias actividades en sí.
Figura 24. Ejemplo de diagrama de revisión de requisitos del producto.Guía para
una gestión basada en procesos.(García et al., 2007)
Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir
a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y
que facilitan la interpretación de los mismos.
60
Figura 25. Simbología en los diagramas de flujo. El mapa de procesos y análisis
de procesos clave, n.d.
Un aspecto esencial en la elaboración de diagramas de proceso es la importancia
de ajustar el nivel de detalle de la descripción (y por tanto la documentación) sobre
la base de la eficacia de los procesos. Es decir, la documentación necesaria será
aquella que asegure o garantice que el proceso se planifica, se controla y se
ejecuta eficazmente, por lo que el diagrama se centrará en recoger la información
necesaria para ello. Cuando la ausencia de una documentación o la falta de
descripción en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso no se
ejecute de manera eficaz, la organización debería plantear o replantear el grado
de descripción documental respecto al proceso en cuestión.
Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que
pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
61
Figura 26. Ejemplo de ficha para un proceso de revisión. Guía para una gestión
basada en procesos. (García et al., 2007)
La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá
ser decidida por Ia propia organización, si bien parece obvio que, al menos,
deberla ser la necesaria para permitir Ia gestión del mismo. En Ia figura se puede
observar un ejemplo de cómo se puede llegar a estructurar la información
relevante para la gestión de un proceso a través de una ficha de proceso, si bien
lo Importante de Ia misma es el tipo de información incluida más que la forma. En
el ejemplo se aprecia que, además de la identificación del propio proceso y de otra
información relevante para el control documental, aparecen términos tales como
Ia misión del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a través de las
entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc. asociados a
conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo.
62
Figura 27. Información incluida en la ficha de proceso. Guía para una gestión
basada en procesos. (García et al., 2007)
Es importante dentro de la organización establecer aquellos criterios que permiten
que el desarrollo de los procesos dentro de la misma asegure la calidad del
servicio que se está prestando y a la vez establezcan, implementen y mantengan
un Sistema de gestión de la calidad, dentro de estos tenemos (García et al., 2007).
1. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
y su aplicación a través de la organización.
2. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
3. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
6.2.4.3 ANÁLISIS DE PROCESOS
Los pasos que se deben seguir son los siguientes:
1. Identificación de procesos estratégicos fundamentales y de apoyo.
63
2. Construcción del mapa de procesos
3. Asignación de procesos clave a sus responsables.
4. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
6.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES.
Toda organización debe contar con directrices, que deben ser divulgadas,
entendidas y acatadas por todos los miembros de la organización, en estas se
deben contemplar todas las normas y responsabilidades de cada área de la
organización, a éstas las conocemos como políticas organizacionales. Estas
políticas guían la acción, es decir, son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones. Las políticas suelen afectar más de un área funcional
contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de
los objetivos estratégicos. Tener definida una política adecuada es esencial para
el buen funcionamiento de las organizaciones, ya sea tanto porque alinea y marca
las “reglas del juego” para todos sus directivos y empleados, como porque es un
documento exigido al implantar numerosas normas como la ISO-9001 (Calidad),
la ISO-14001 (Medio ambiente) y OHSAS-18001 (Seguridad y salud).
La Política Organizacional es un proceso en el cual las personas: a) Representan
diferentes intereses, agendas y perspectivas, b) Interpretan y evalúan información,
para así tomar decisiones, c) Estructurar o reestructurar la organización, y c)
Ubicar o reclamar recursos y recompensas. Estas pueden alcanzar un nivel de
concreción al cual no llegan las normas establecidas por los ordenamientos
jurídicos, con una vocación más general, es decir, las políticas de las
organizaciones refuerzan el contenido de las normas jurídicas, permitiendo así su
correcta interpretación y aplicación en el contexto de las actividades empresariales
diarias (Casanovas, 2013).
Las políticas pueden ser clasificadas de la siguiente manera: a) Estratégicas o
generales, son aquellas que se formulan a nivel de alta gerencia y su función es
establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad
integrada; b) Tácticas o departamentales, son lineamientos específicos que se
refieren a cada departamento, y c) Operativas o específicas, se aplican
64
principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las
unidades de las que consta cada departamento. Las políticas sin importar su nivel
deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa.
En cuanto a su origen las políticas pueden ser clasificadas en: a) Externas, cuando
se originan por factores externos a la organización; como lo puede ser la
competencia, el gobierno, los sindicatos, etc, b) Consultadas, son aquellas que se
originan cuando un empleado recurre a su jefe inmediato para poder solucionar
un problema; c) Formuladas, Son aquellas emitidas por diversos niveles
superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en
sus actividades; y d) Implícitas, son aquellos lineamientos que sin estar escritos
se aceptan como costumbre en la organización.
Evidentemente, una forma razonable de organizar políticas de empresa es
concebirlas como el desarrollo ordenado de un sistema de valores, de modo que
una norma fundamental (Código Ético o Código de Conducta, por ejemplo) informe
y otorgue sentido y legitimidad al resto. Bajo esta premisa, el sistema normativo
de la empresa (políticas) tendrá consistencia, siendo fácil de mantener y difundir
(Gestión de políticas de empresa, n.d.).
Los principales lineamientos para la formulación de políticas son:
1. Establecerlos por escrito y darles validez.
2. Redactarse claramente y con precisión.
3. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
4. Coordinarse con las demás políticas.
5. Revisarse periódicamente.
6. Ser razonables y aplicables en la práctica.
7. Estar acordes con los objetivos de la empresa.
8. Ser flexibles.
Se recomienda seguir las siguientes fases en el proceso de planteamiento de las
políticas:
● Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la
necesidad, definición hasta su redacción.
65
● Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las
revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobación por parte de
los involucrados.
● Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste en
formalizar a todos los miembros de la organización la vigencia y aplicación
de la misma.
● Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia,
se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento,
se recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por
año.
Como principales beneficios de la aplicación de las políticas se tiene,
aseguramiento de un trato equitativo para todos los empleados, generan
seguridad de comunicación interna en todos los niveles, facilita la comunicación
abierta y promueve la honestidad, desarrolla la autoridad, el poder y el liderazgo;
asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje; reflejan la imagen
de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
66
7. DESARROLLO DEL PROTOTIPO
La visión general para el prototipo de la estructura organizacional abarca una
estructura horizontal como vertical que describe la jerarquización y distribución de
las labores y tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos (procesos
misionales) tanto como la distribución del recurso humano y financiero para el
normal funcionamiento del centro (procesos estratégicos) y por último la
metodología de distribución de los insumos y suministros tanto como las labores
de apoyo que garantizan los requerimientos básicos para cumplir con las tareas
misionales (procesos de apoyo).
Para cumplir con dicho desarrollo, se dividirá el proceso en dos tareas centrales,
descritas por Chiavenato (2011) como diferenciación e integración. La primera
etapa, Diferenciación, incluye el diseño de la estructura jerárquica y la descripción
de las funciones primordiales necesarias dentro de las áreas funcionales. La
segunda etapa, integración, describe la vinculación a lo largo de los
departamentos en lo que serán las cadenas: logística, productiva y de gestión de
calidad, que se unifican finalmente en un mapa de procesos y facilitan el
entendimiento de cada pequeña tarea como un eslabón en la hilera que permite
alcanzar los objetivos propuestos y cumplir con la misión del proyecto.
7.1 PRIMERA ETAPA: DIFERENCIACIÓN
Para seguir adelante con la diferenciación fue necesario extraer de la misión,
visión y objetivos, las principales funcionalidades o aportes que desea garantizar
el centro de telesalud de la Universidad Distrital:
● Atención primaria en salud para personas con dificultades de acceso a
través de tecnologías de la información (lo que se resume como servicios
telemédicos)
● Capacitación y formación de profesionales de la salud (o estudiantes de
carreras afines) en la prestación de servicios telemédicos.
67
● Investigación para la producción científica y desarrollo tecnológico
interdisciplinario en el ámbito de la telesalud (enfocados al mejoramiento
de la atención y la calidad del servicio).
A esto le agregamos una tarea tácita indispensable en cualquier organización que,
aunque en las agrupaciones académicas suele estar repartida entre los miembros
es importante definirla y caracterizarla:
● Administración del recurso humano y gestión presupuestal (que dependerá
netamente del presupuesto de la universidad distrital).
1. Distribución de los equipos
La definición de las macro tareas que permitirán el funcionamiento del centro y por
ende la garantía de su misión nos permite igualmente generar agrupaciones
funcionales.
Figura 28. Definición de los equipos de trabajo. Elaboración propia
Como se evidencia en la figura 28, la distribución por equipos se hará por la misma
línea del enfoque académico, ya que permite obtener los mejores resultados para
los múltiples objetivos planteados y maximiza el control de la calidad.
Dicha distribución se acompaña del primer prototipo descriptivo de la distribución
de las tareas a cada equipo formado:
68
Función Cliente Producto
Equipo de
Servicios
Telediagnóstic
o
Pacientes del centro
de referencia
Diagnóstico Médico,
selección del tratamiento
Teleconsulta Pacientes del centro
de referencia
Diagnóstico especializado,
Selección del tratamiento
Equipo de
Capacitación
y formación
Capacitación
Estudiantes y
Profesionales en
Medicina
Competencias en atención
telemédica y teleconsulta
Formación
Estudiantes y
profesionales en
medicina y áreas
afines
Educación teórica general
acerca de telesalud y sus
disciplinas
Equipo
Ejecutivo
Administració
n del recurso
humano
El mismo centro de
referencia
Diseño de cargos,,
contratación, capacitación,
distribución del personal
externo requerido
Gestión
presupuestal y
registro
contable
La Universidad
Distrital, entes
reguladores y el
mismo centro de
referencia
Gestión de los recursos
financieros, reportes de
dicha gestión y el control
presupuestal.
Equipo de
investigació
n
Producción
Científica
La Universidad
distrital, el mismo
centro de referencia y
la comunidad
académica en
general
Publicaciones científicas
indexadas de investigación,
recopilación,
implementación y
evaluación de la
telemedicina
Desarrollo
tecnológico
La universidad
distrital, los usuarios
Métodos, Modelos,
Equipos, técnicas,
69
del sistema de salud
y entes interesados
protocolos y cualquier
resultado del desarrollo de
la telesalud en el centro de
referencia
Tabla 7. Distribución de tareas por equipos. Elaboración propia.
Para centralizar la toma de decisiones y el desarrollo de las estrategias, planes de
acción, metas, objetivos, etc. y en fin todo el enfoque de gestión del centro como
de sus resultados se propone la selección de directores de equipo quienes son
autónomos en la toma de decisiones que afectan únicamente a su equipo, y
participan de un concejo que evalúa y decide sobre el centro en general. el gráfico
29 ilustra la relación entre las direcciones de equipos.
Figura 29. Integrantes del consejo directivo. Elaboración propia
1.1 Equipo de servicios
Dentro de la estructura del centro de referencia el equipo de servicios tiene dos
funciones centrales que aportan principalmente al objetivo de “Atención primaria
en salud a población con dificultades de acceso” esto teniendo en cuenta el
vehículo que son las tecnologías de la información. Por lo tanto, dentro del equipo
se pueden establecer para garantizar el cumplimiento de dicho objetivo dos
disciplinas dentro del campo de telesalud y telemedicina que son el diagnóstico
telemédico (telediagnóstico) y la consulta a especialistas para la determinación de
un diagnóstico a partir de exámenes de laboratorio (tele consulta).
70
A nivel de conocimiento y formación, dichas tareas también abarcan diferentes
necesidades en los perfiles profesionales de los encargados de la ejecución de
dichas labores además de fomentar la necesidad de integrar la formación y
capacitación junto con la investigación y desarrollo tanto en tecnologías como en
protocolos de atención a pacientes.
Figura 30. Divisiones del equipo de servicios. Elaboración propia
1.1.1 División Telediagnóstico
La modalidad de Telediagnóstico tiene dos perspectivas base en el desarrollo del
servicio en sí, por un lado, tenemos la visión médica en la que su principal
componente humano son los profesionales de la salud y por otro lado tenemos el
componente tecnológico que se encarga de brindar y garantizar el vehículo para
la prestación del servicio en cuanto a lo que se refiere a Hardware (equipos) como
a Software (Plataforma, protocolos de comunicación y gestión de la información).
El Plan Obligatorio de Salud colombiano (POS) define como la puerta de entrada
al sistema “El acceso primario a los servicios del POS se hará de forma directa a
través de urgencias o la consulta médica y odontológica no especializada.” y una
consulta médica como “La valoración y orientación brindada por un médico de
ejercicio de su profesión a los problemas relacionados con la salud. La valoración
es realizada según las disposiciones de práctica clínica vigentes en el país y
71
comprende anamnesis3, toma de signos vitales, examen físico, análisis, definición
de impresión diagnóstica y plan de tratamiento” (Min de salud y Protección social,
2013). Así pues, el diagnóstico médico ambulatorio es de vital importancia dentro
del sistema de salud colombiano entre tanto porque es la principal vía de detección
de anomalías en la salud pública y también el principal medio de prevención de la
propagación de enfermedades virales tanto como del pánico.
Figura 31. Representación flujograma consulta externa. Elaboración propia
Durante una consulta externa de medicina general, el proceso que se representa
en el flujograma de la figura 31 agrupa en general las actividades típicas cuando
3 Consiste en una conversación entre el médico y el paciente, durante la cual el médico
realiza preguntas sobre la historia clínica, los hábitos de vida y los antecedentes familiares del paciente con el objetivo de establecer un diagnóstico.
72
el paciente no hace el ingreso al sistema por urgencias sino a través de una cita
médica. En una consulta tradicional el proceso de toma de antropometría y signos
vitales suele ser elaborado por un profesional médico y toma alrededor de 5
minutos dentro de la consulta, lo que supone un punto de mejora en cuanto a
costos en la aplicación de la teleconsulta si el procedimiento es realizado por un
auxiliar médico con capacitación técnica dado que su costo por hora (por minuto)
es menor que el del profesional; Esto también aumenta la calidad de la atención y
la percepción de la misma ya que el tiempo empleado por el médico en la consulta
prolonga el tiempo de contacto con el paciente para una anamnesis más profunda
y completa haciendo que el paciente se sienta escuchado, detectando también
una posible inconformidad con tratamientos pasados si es que existen permitiendo
una mejor selección de nuevos tratamientos.
Figura 32. División telediagnóstico. Elaboración propia
Para llevar a cabo el desarrollo de una teleconsulta, en esencia es necesario
contar con servicios profesionales médicos (medicina general) con capacitación
en teleconsulta y en la plataforma específica a manejar en el centro de referencia
para la atención de pacientes que se puedan presentar (y aprueben la
teleconsulta) en los centros adscritos de primer nivel (hospitales del distrito, etc).
Ellos desempeñarán lo que llamamos el componente productivo de la división;
pero no sería posible sin el componente informático de apoyo, la plataforma de
comunicación que actúa como un canal que vincula al centro de referencia con los
centros adscritos de la cual se espera su óptimo funcionamiento en todo momento
para brindar una atención de calidad.
1.1.1.1 Competencias del personal
73
1. En el componente de servicio médico para el que usaremos como
referencia su equivalente en medicina tradicional, el personal profesional
de servicio social obligatorio para el cual, el manual específico de funciones
y competencias laborales (Hospital del sur E.S.E., 2006) describe:
a. Propósito principal: Atención integral a través de la consulta y
procedimientos de medicina general ambulatoria en las fases de
promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación al
paciente, la familia y comunidad en los diferentes ciclos vitales que
contribuya a las mejoras de la condición de vida individuales y
colectivas.
b. Requisitos de estudio y experiencia: Título de formación
universitaria en medicina. Experiencia o competencia en docencia
y cátedra universitaria.
c. Conocimientos básicos o esenciales:
i. Conocimientos científicos y técnicos sobre la estructura y
funcionamiento del ser humano en el campo biológico,
social, psicológico, relación con su entorno, ambiente en
todas y cada una de las fases del ciclo vital.
ii. Conocimientos científicos y técnicos sobre la estructura y
funcionamiento patológico del ser humano, su interacción
con el entorno: bio-psico-social en forma sistémica y con
aplicaciones a su campo de especialización.
iii. Identificación de las áreas de conocimiento
complementarias que le permitan la atención integral del
individuo.
iv. Conocimientos administrativos básicos sobre la estructura
y funcionamiento de los servicios de salud, aplicaciones
epidemiológicas básicas (estadísticas vitales, perfil
epidemiológico, codificación CIE- vigente) y otros
elementos de salud pública o vigilancia en salud pública
aplicados a la especialidad o al servicio de psiquiatría
v. Conocimientos legales propios de la especialidad que se
relacionen con la atención al paciente
74
vi. Aplicaciones prácticas de los conocimientos inherentes a la
especialidad, los lineamientos de las políticas de salud
mental, los planes de beneficios del sistema de seguridad
social en salud, los proyectos y servicios de la institución.
traducidos en: Elaborar una historia clínica completa que
incluya anamnesis, examen físico y la impresión
diagnóstica.
d. Contribuciones individuales (criterios de desempeño):
i. Consultas, atenciones, intervenciones o procedimientos de
medicina general ambulatoria, de promoción y prevención o
de urgencias y hospitalización acorde a las metas
programadas y de los estándares de calidad definidos por
la institución para el servicio de medicina general de un
primer nivel de atención
ii. Adherencia y aplicación por parte del médico general de las
Guías de manejo, protocolos del servicio y normas técnico
administrativas adoptadas por la institución para el servicio
de medicina general ambulatoria, programas de promoción
y prevención y medicina general de urgencias y
hospitalización de bajo nivel de complejidad.
iii. Atenciones, intervenciones o actividades individuales o
colectivas acorde con los proyectos presentados por el
Hospital y que se relacionen con el servicio de medicina
general
iv. Consultas, atenciones o intervenciones integrales de salud
que cumplen los lineamientos y políticas de salud del
Ministerio de Protección Social, Secretaria Distrital de Salud
o lineamientos institucionales adoptados el Hospital
v. Historias clínicas de medicina (ambulatoria, urgencias u
hospitalización) registros de procedimientos, interconsultas
y otros registros clínicos, documentos, formatos o sistemas
de información necesarios para el registro, control o
consolidación de la información sobre la atención de los
usuarios.
75
Además de los aspectos previamente mencionados será de preferencia que se
cuente con capacitación certificada en teleconsulta o que dicha capacitación sea
brindada por el mismo centro de telesalud. Una capacitación coherente en
telediagnóstico debería incluir (Universidad de Caldas, 2012)
● Paso a paso del proceso de teleconsulta (consulta externa)
● Buenas prácticas de seguridad informática
● Hoja de ruta de seguridad para el paciente
● Manejo del aplicativo y la plataforma de teleconsulta
● Manejo y técnica fotográfica de información comprendida en el material
fotográfico
● Técnicas de escaneo de imágenes y carga y manejo de archivos para
teleconsulta
● Toma y lectura de muestras e información para la anamnesis médica
● Actualización de la historia clínica electrónica.
2. Por otra parte el componente de servicio tecnológico será el soporte y la
garantía del funcionamiento de las redes, aplicativos y equipos de cómputo
empleados en la prestación del servicio de teleconsulta, Para dicho fin el centro
de telesalud necesitará personal con las siguientes características:
a. Propósito principal: Soporte continuado a las dudas, dificultades,
cambios o necesidades de mejora de la plataforma de telemedicina
tanto como orientar y proveer expectativas en caso que algún mal
funcionamiento impida la ejecución del telediagnóstico síncrono.
Resolución de los problemas de comunicación, acceso y uso de la
plataforma y los aplicativos relacionados además de estar en la
disposición de capacitar al personal médico y administrativo que
tiene acceso en resolución de dificultades frecuentes y prevención
de inconvenientes en el uso.
b. Requisitos de estudio y experiencia: Título de formación
universitaria en ingeniería de sistemas o informática.
c. Conocimientos básicos o esenciales:
76
i. Conocimientos en el manejo del lenguaje de programación
y protocolos de comunicación en los que se basa la
plataforma y sus aplicativos.
ii. Conocimientos y capacitación en la estructura de la
plataforma, funcionamiento, niveles de acceso, canales de
comunicación y protocolos de seguridad informática que
aplica.
iii. Identificación de las áreas de conocimiento
complementarias que le permitan el soporte integral de
servicio.
iv. Conocimientos administrativos básicos sobre la estructura
y funcionamiento de los servicios de salud, necesidad y
aplicaciones de los sistemas de información en ellos.
v. Conocimientos legales propios de la especialidad que se
relacionen con la seguridad de la información de los
pacientes.
vi. Aplicaciones prácticas de los conocimientos inherentes a la
especialidad, los lineamientos de las buenas prácticas
informáticas, de seguridad de la información, de
documentación, uso de los canales informáticos y
propiedad intelectual.
d. Contribuciones individuales (criterios de desempeño):
i. Apoyo continuado, soporte, mantenimiento, resolución de
dudas tanto como de dificultades de acceso o uso de las
herramientas informáticas utilizadas durante los procesos
de teleconsulta, haciendo uso de la cordialidad, disposición
a la colaboración, uso de un lenguaje comprensible y
motivado por evitar todo tipo de traspié en el flujo regular o
traumatismos en la atención al paciente.
ii. Adherencia y aplicación por parte del personal de soporte
a los sistemas de calidad, planes de mantenimiento o
prevención, guías de seguimiento, así como a las normas
de convivencia y lineamientos laborales establecidos.
iii. Participación activa en los procesos de mejora continua,
identificación de dificultades y planteamiento de cambios en
77
el pro del funcionamiento del centro tanto como en la
aplicación de la innovación y desarrollo llevados a cabo en
el centro en pro de la calidad en la atención y el servicio.
iv. Disposición y capacidad de brindar capacitación en
cualquier momento tanto al personal médico como al
administrativo y asistencial acerca del buen uso de los
aplicativos de la plataforma, así como identificación de
dificultades y guías para superarlas.
v. Velar por la seguridad de la información, tanto del centro de
telesalud como de sus pacientes, estudiantes y de los
proyectos de innovación desarrollados en él.
1.1.2. División Teleconsulta
Dada su peculiaridad asíncrona, la teleconsulta se ha hecho popular en el país
tanto en instituciones privadas como públicas, desarrollando principalmente la
lectura y generación de resultados de exámenes por parte de especialistas de las
áreas de ginecología y obstetricia, oftalmología, pediatría, ortopedia,
dermatología, radiología e imágenes diagnósticas entre otras.
Para el desarrollo de teleconsulta el proceso ha de requerir una comunicación con
las instituciones adscritas que se realice de forma unificada con el fin de
administrar la demanda de acuerdo a la capacidad del centro todo a través de la
plataforma de telemedicina de forma tal que se pueda evitar la saturación de
solicitudes al brindar expectativas coherentes y precisas de acuerdo al nivel de
uso de la capacidad del centro.
El POS cubre la atención de todas las especialidades médico quirúrgicas
aprobadas para su prestación en el país incluida medicina familiar. Para acceder
a los servicios especializados de salud es indispensable la remisión por medicina
general, odontología general o por las definidas como puerta de entrada al
sistema, sin que ello constituya pretexto para limitar el acceso a la atención por
médico general cuando el recurso especializado no sea accesible por condiciones
geográficas o de ausencia de oferta en el municipio de residencia.
78
Si el caso amerita interconsulta especialista, el usuario debe continuar siendo
atendido por el profesional general, a menos que el especialista recomiende lo
contrario en su respuesta. Con el fin de facilitar el acceso oportuno a los beneficios
definidos, el POS incluye también la modalidad de telemedicina, permite la
finalidad de la prestación del servicio o garantice mayor oportunidad en caso de
que la atención presencial esté limitada por barreras de acceso geográfico o baja
disponibilidad de oferta. (Ministerio de Salud y Protección social ,2013)
1.1.2.1 Vehículo de Acceso
Los servicios de lectura de exámenes de laboratorio e imágenes diagnósticas y
generación de resultados son puestos a disposición de las entidades adscritas
(hospitales e IPS del distrito, entidades interesadas en vinculación con la
universidad) a través de los laboratorios clínicos y centros radiológicos que
deberán hacer llegar la información de la historia clínica electrónica junto con las
muestras recolectadas durante los exámenes a través de la plataforma de
telesalud del centro (aplicativo web) para que se pueda desarrollar un diagnóstico
u otra remisión de ser necesario para el último. Todo ésto con la autorización
previa de la EPS que garantice la cobertura de los costos de dicho servicio de
manera contractual o a través de convenios con hospitales que cuenten con los
laboratorios y que sean intermediarios de la cobertura de los costos a través de
contratos por prestación de servicios con el centro.
1.1.2.2 Especialidades del Centro
Las especialidades del centro de telesalud para teleconsulta serán decididas por
el consejo directivo luego de un estudio de la demanda, caracterización de la
misma y análisis de costos de operación. El propósito principal, dado el vínculo
del centro con la Universidad Distrital será que las especialidades aparezcan en
los programas de formación post-gradual se abran como complemento de las
competencias aportadas a los especialistas siendo una ventana al uso innovador
de la tecnología en el mejoramiento del servicio de salud, la calidad y el acceso al
mismo.
1.1.2.3 Competencias del personal
79
Al igual que en la división de telediagnóstico, la división de teleconsulta se divide
principalmente en el personal de servicios Médicos especialistas y el de soporte
tecnológico que sirva como proceso de apoyo en la garantía de los equipos y
herramientas tanto de hardware como de software. Éstos últimos comparten las
funciones de los empleados en la división de telediagnóstico, por lo que pueden
conformar un equipo de servicio transversal de soporte o ser todo desempeñado
por la misma persona en la etapa inicial de la implementación del centro.
1. El componente médico especialista cubrirá esencialmente las necesidades
de nuestro referente hospitalario:
a. Propósito principal: Realizar interconsulta de medicina
especializada como elemento de la prestación de servicios
integrales procurando la brevedad y claridad en sus contribuciones
que contribuya a las mejoras de oportunidad en acceso al servicio
y la condición de vida en la comunidad.
b. Requisitos de estudio y experiencia: Título de formación
universitaria en medicina. Experiencia en docencia y cátedra
universitaria.
c. Conocimientos básicos o esenciales:
i. Conocimientos científicos y técnicos sobre la estructura y
funcionamiento del ser humano en el campo biológico,
social, psicológico, relación con su entorno, ambiente en
todas y cada una de las fases del ciclo vital.
ii. Conocimientos científicos y técnicos sobre la estructura y
funcionamiento patológico del ser humano, su interacción
con el entorno: bio-psico-social en forma sistémica y con
aplicaciones a su campo de especialización.
iii. Identificación de las áreas de conocimiento
complementarias que le permitan la atención integral del
individuo.
iv. Conocimientos administrativos básicos sobre la estructura
y funcionamiento de los servicios de salud, aplicaciones
epidemiológicas básicas (estadísticas vitales, perfil
epidemiológico, codificación CIE- vigente) y otros
80
elementos de salud pública o vigilancia en salud pública
aplicados a la especialidad o al servicio de psiquiatría
v. Conocimientos legales propios de la especialidad que se
relacionen con la atención al paciente
vi. Aplicaciones prácticas de los conocimientos inherentes a la
especialidad, los lineamientos de las políticas de salud
mental, los planes de beneficios del sistema de seguridad
social en salud, los proyectos y servicios de la institución.
traducidos en: Elaborar una historia clínica completa que
incluya anamnesis, examen físico y la impresión
diagnóstica.
d. Contribuciones individuales (criterios de desempeño):
i. Consultas, atenciones, intervenciones o procedimientos de
medicina general ambulatoria, de promoción y prevención o
de urgencias y hospitalización acorde a las metas
programadas y de los estándares de calidad definidos por
la institución para el servicio de medicina general de un
primer nivel de atención
ii. Adherencia y aplicación por parte del médico general de las
Guías de manejo, protocolos del servicio y normas técnico
administrativas adoptadas por la institución para el servicio
de medicina general ambulatoria, programas de promoción
y prevención y medicina general de urgencias y
hospitalización de bajo nivel de complejidad.
iii. Atenciones, intervenciones o actividades individuales o
colectivas acorde con los proyectos presentados por el
Hospital y que se relacionen con el servicio de medicina
general
iv. Consultas, atenciones o intervenciones integrales de salud
que cumplen los lineamientos y políticas de salud del
Ministerio de Protección Social, Secretaria Distrital de Salud
o lineamientos institucionales adoptados el Hospital
v. Historias clínicas de medicina (ambulatoria, urgencias u
hospitalización) registros de procedimientos, interconsultas
y otros registros clínicos, documentos, formatos o sistemas
81
de información necesarios para el registro, control o
consolidación de la información sobre la atención de los
usuarios.
Por supuesto, a todo lo anterior se suman los conocimientos específicos sobre su
especialidad médica, junto con la competencia en lectura generación de
resultados a partir de exámenes e imágenes diagnósticas y de preferencia
experiencia en telemedicina, interconsulta además de requerir capacitación en los
recursos y herramientas informáticas del centro, plataforma de telesalud,
actualización de historia clínica electrónica y experiencia o competencia en
docencia y/o cátedra universitaria.
1.2 Equipo de Capacitación y formación
El equipo de capacitación y formación será el soporte académico del centro de
telesalud tanto como el organismo de vinculación directa con los procesos de la
Universidad Distrital, su estructura se rige directamente por los lineamientos y
políticas de la Universidad para la selección de su personal como el diseño o
requerimientos de su contenido programático. El equipo de Capacitación se
reparte las siguientes tareas esenciales:
1. Formación de excelencia:
Ofrecida a estudiantes de pregrado en la modalidad de telediagnóstico (consulta
externa de medicina general) y en postgrado (especializaciones en medicina) en
la modalidad de teleconsulta de su especialidad médica además de (Másteres en
ingeniería informática y electrónica) como materia de soporte para profesionales
que estén desarrollando su tesis de maestría en Telesalud y sus derivados. Los
programas de formación serán decididos por el consejo directivo del centro para
ser puestos a disposición de la Universidad Distrital quien finalmente decidirá a
través de sus programas la asignación de espacios y recursos para ofrecerlos en
modalidad de electivas intrínsecas de acuerdo a lo dictado por la resolución 035
de 2006 (Universidad Distrital Francisco José de Caldas, 2006).
82
2. Capacitación:
Dicha modalidad ofrecida principalmente a los colaboradores del centro que se
encargan de la atención directa de pacientes en telediagnóstico o evaluación de
muestras de laboratorio e imágenes diagnósticas en teleconsulta y tiene como
objetivo la generación de competencias en el manejo de aplicativos, herramientas
de software y plataforma de telesalud tanto como el manejo de la historia clínica
electrónica, buenas prácticas de seguridad informática y de documentación,
mejora continuada e integración del servicio clínico con los programas de
investigación o desarrollo científico llevados a cabo en el centro. También se
ofrece como plus a los estudiantes que estén realizando trabajos de investigación
o que orienten sus proyectos de grado hacia la disciplina de telesalud.
3. Tele-educación:
Puesta en disposición tanto de los programas de capacitación como de formación
a través del uso de la aplicación web de ambiente educativo virtual Moodle, en los
cuales se aporta material de lectura, audiovisuales y se pueden desarrollar talleres
tanto como evaluaciones a los participantes de las aulas dispuestas como
complemento de su desarrollo de competencias.
4. Programas de Promoción y prevención:
Dispuestos a la comunidad a través de la misma plataforma web de telesalud en
vinculación con redes sociales en los que se aporta en conjunto con el sistema
hospitalario distrital o nacional información al ciudadano acerca de los programas
de prevención en la propagación de enfermedades virales tanto como del pánico,
medidas preventivas individuales, así como guías para el seguimiento del
conducto regular en diagnóstico y tratamiento de patologías médicas.
83
Figura 33. Divisiones del equipo de capacitación y formación. Elaboración propia
1.3 Equipo Ejecutivo
Para llevar a cabo la prestación de los servicios médicos y de educación, el control
presupuestal, de contabilidad, costos tanto como de personal se hacen
indispensables para poder operar de forma continuada, evitando traumatismos
tanto para los pacientes como para los colaboradores y la misma gestión de
proyectos. Es por esto que el equipo ejecutivo llevará a cabo las siguientes tareas:
1. Contabilidad:
Que garantiza la transparencia de los procesos y la gestión de los recursos, se
encargará de generar los reportes, llevar los libros contables que incluyen la
gestión financiera y de costos para una correcta rendición de cuentas ante las
entidades que aportan el presupuesto: La Universidad Distrital primordialmente,
La secretaría de salud o las EPS que realicen el control de los costos si es que se
vinculan a través de algún tipo de programa y el departamento administrativo de
ciencia, tecnología e innovación COLCIENCIAS para los proyectos financiados
directamente o a través de concurso.
84
2. Costos:
El registro y control de todos los costos incurridos en personal, subcontratación,
prestación de servicios, insumos, suministros, mantenimiento, compra de equipos,
gestión de residuos, manejo de inventarios, proyectos de investigación,
innovación, desarrollo tecnológico, gastos administrativos y de representación,
etcétera. Todo esto desarrollado a través de un sistema que permita a cada
colaborador con acceso el reporte de uso del presupuesto de manera intuitiva a
prueba de errores, que cuente con un servicio de apoyo en caso de generación
errónea de reportes para la que a partir de soportes se pueda actualizar
correctamente la información evitando pérdidas de registros mientras se facilita la
supervisión de dicho registro.
3. Presupuesto:
Ésta labor básicamente se divide en dos, la primera parte que se encarga de la
consecución del capital necesario para la operación y el funcionamiento del centro,
haciendo las solicitudes de presupuesto a la Universidad distrital, gestionando los
contratos para los proyectos adelantados por la secretaría distrital de salud y su
red de hospitales públicos, con las EPS que estén interesadas en vincularse con
el centro o contratar alguno de sus servicios y por último con proyectos de
investigación, innovación y desarrollo tecnológico gestionando la participación de
los grupos y semilleros en convocatorias de la Universidad Distrital,
COLCIENCIAS, las redes de universidades, distritales, nacionales,
internacionales etcétera.
4. Manejo de personal y Nómina:
Dividido principalmente en dos: por un lado la planeación del recurso humano que
incluye los procesos de reclutamiento, selección junto con la gestión de la
capacitación e inducción al personal que ingresa a hacer parte del centro además
de llevar indicadores de satisfacción, clima, fomentando el crecimiento personal
de los colaboradores por medio de planes carrera y buscando la integración de los
equipos tanto como del personal del centro por medio de actividades, charlas,
reuniones, etc. Por otro lado está el garantizar el cumplimiento del pago de los
servicios de nómina ya sea por contratación directa, prestación de servicios o por
medio de temporales, llevando registro de cada uno, elaborando soportes,
85
garantizando el recibo de las boletas de nómina, brindando ayuda y soporte de la
gestión de los servicios de seguridad social.
5. Gestión de calidad:
Cuya labor más que ejercer un control interno será integrar los procesos del
sistema de gestión de calidad en cada uno de los equipos, brindando asesoría y
generando tanto registro como evaluación de la aplicación del ciclo PHVA
efectivamente en todos los procesos del centro fomentando el compromiso con
los clientes de la mejora continua en sus servicios, la reducción de los costos de
operación, la aplicación de nuevas tecnologías o técnicas conseguidas a partir de
los procesos de I&D y la generación de informes periódicos que permitan la
supervisión por parte del consejo ejecutivo facilitando la toma de decisiones
acerca de los aspectos relacionados con el sistema de gestión de calidad en el
centro, la percepción que tienen los clientes acerca del centro, etcétera.
Figura 34. Divisiones del equipo Ejecutivo. Elaboración propia
1.4 Equipo de Investigación (I&D+T)
El equipo de Investigación, desarrollo y tecnología buscará fomentar la creación
de grupos interdisciplinares que materialicen la mejora continua del centro de
telesalud, registrando su progreso en artículos científicos, generando técnicas,
86
modelos, tecnologías que en pro de la calidad de los servicios telemédicos, traigan
en procesos investigativos conocimiento, participen en su aplicación, midan sus
resultados al mismo tiempo que evalúen la viabilidad, factibilidad y costos de la
implementación de dichos adelantos para la generación de informes muy
completos que permitan replicar dicho laboratorio en los centros médicos del país
fomentando la prestación de servicios de calidad junto con la salud pública y el
bienestar de la comunidad. Para ampliar el alcance del equipo, se implementará
dentro de éste un componente de soporte tecnológico que será participe de la
creación, mantenimiento e implementación de las plataformas tecnológicas,
equipos, redes y demás necesarios a lo largo del funcionamiento del centro que
soportan los procesos productivos de la institución velando por su buen
funcionamiento y optimalidad.
La división del equipo de investigación será:
1. Grupos de investigación:
En los que, con la ayuda de un tutor experto, los estudiantes podrán relacionarse
formando equipos interdisciplinarios para la elaboración de estudios cuyo cliente
es la necesidad de mejora del centro tanto como los proyectos de grado con
modalidad de investigación para los alumnos de pre y post-grado de la universidad
distrital para lo que recibirán el apoyo de todo el personal, equipos, recursos, etc.
Del centro de telesalud y cuyo producto serán tesis, artículos científicos, estados
del arte, guías de implementación, uso, evaluación de técnicas, modelos,
metodologías, tecnologías y demás desarrolladas por los grupos.
2. Semilleros de investigación:
Donde estudiantes interesados sin necesidad de motivación en proyectos de
grado y de cualquier programa profesional o nivel puedan participar desarrollando
sus habilidades en investigación, liderazgo, administración, formulación y gestión
de proyectos con su participación en proyectos mayores tanto como la gestión de
congresos, simposios, foros y demás que pongan en conocimiento de la
comunidad académica las actividades del centro de telesalud participando
también de forma informativa para la sociedad o interesados en los avances en
tecnología junto con los logros de los procesos desarrollados en el centro.
87
3. Soporte Tecnológico:
Que será responsable del principal apoyo logístico de los procesos productivos
del centro al encargarse de las plataformas informáticas necesarias al brindar los
servicios de Telediagnóstico, Teleconsulta, Tele-educación, Programas de
divulgación además de los equipos, las redes y demás tecnologías necesarias
para el correcto funcionamiento a la altura de los requerimientos que implica un
centro de telesalud que pone a disposición de la comunidad los recursos de la era
digital con la finalidad de enriquecer la experiencia de usuarios y clientes
aumentando su satisfacción.
Figura 35. Divisiones del equipo de investigación. Elaboración propia
A partir de la descripción de funciones y la estructuración de las mismas hemos
llegado a una estructura más que subordinar, subdivide los equipos en tareas
clave indispensables para el cumplimiento de los objetivos propuestos por la
organización. El resultado del proceso de diseño hasta el momento propone una
organización cooperativa al interior de cada grupo funcional que, dada la cantidad
de productos propuestos, se han formado para dar cumplimiento a las diferentes
necesidades a satisfacer creando pequeñas instituciones que se han dispuesto
todas juntas por una sola razón: La relación con la disciplina de Telesalud y sus
derivados.
La tecnología necesaria y a desarrollar se encuentra mencionada en el documento
“Planeación Estratégica para la Implementación de un Centro de Telesalud para
la ciudad de Bogotá”, desarrollado por las Estudiantes Claudia Patricia Ceballes y
Ana María Tovar.
88
Figura 36. Prototipo, Estructura por funciones (vertical). Elaboración propia
89
La figura 36 presenta la disposición general del centro presentando las
subdivisiones de los diferentes equipos de trabajo además de los integrantes del
concejo directivo.
Figura 37. Organigrama Universidad Distrital. (Oficina asesora de planeación y
control, 2016)
El centro de telesalud, no se plantea como un ente autónomo, sino como
dependencia de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas cuyo
funcionamiento será paralelo al de las facultades e institutos, así como al centro
de investigaciones, por lo tanto, será una dependencia de la vicerrectoría
académica, (la que se presenta en detalle en la figura 38) de la cual dependerá el
presupuesto para dar inicio al proyecto y a la que responderá con los indicadores
de gestión para los proyectos que se desarrollen en el centro.
90
Figura 38. Vicerrectoría académica y sus dependencias. (Oficina de planeación y
control, 2016)
7.2. SEGUNDA ETAPA: INTEGRACIÓN
La integración de los procesos de la organización mecaniza la labor y el
cumplimiento garantizando el máximo desempeño en el funcionamiento de lo que
será el centro de telesalud, además de permitir la aplicación del sistema de gestión
de calidad que facilitará la evaluación de la organización por indicadores y metas
propuestas para cada equipo, gestionando un modelo que se adapta a las
necesidades de los usuarios y que evoluciona para ofrecer mayor calidad en los
servicios brindados aportando en el camino del conocimiento científico.
1. TRES PERSPECTIVAS: PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA Y CALIDAD
Enumerando las actividades que aporta cada uno de los equipos dispuestos en el
modelo jerárquico, se pueden delimitar tres perspectivas basadas en el enfoque
dirigido al cliente que plantea la organización en su direccionamiento estratégico.
91
Dichas perspectivas se relacionan con el producto final que reciben los diferentes
clientes (internos y externos) del centro y quien termina siendo el responsable de
otorgar los servicios pero también quiénes son los implicados en las garantías de
dichos servicios generando una participación cruzada de los equipos que esboza
una primera estructura que se mueve horizontalmente desde el cliente - hacia el
cliente, permitiendo hacer un primer desarrollo de lo que será el análisis de la
estructura de procesos propuesta para la creación del centro de telesalud.
Estructura organizacional funcional por procesos (matricial)
Perspectiva Equipo
Servicios
Formación y
capacitación
Equipo
ejecutivo
Equipo
I&D+T
producción Telediagnósti
co Formación
Textos
científicos
Teleconsulta
Capacitación
Tecnología y
soporte
Logística Laboratorios
prácticos
Capacitación
en telesalud
Planes,
políticas,
Códigos
Talento
Pruebas
piloto
Talento
Presupuesto
Plataformas,
redes,
tecnología
identificación
debilidades
Plataforma
de
teleeducación
Personal
Soporte
tecnológico
Actualización
de políticas
Nomina
Divulgación
de
actividades
92
Charlas de
liderazgo y
proyectos
Contabilidad
y costeo
Ponencias
participacion
es eventos
Contratación
de servicios
de apoyo
externos
Documentaci
ón
Herramientas
de gestión de
calidad
Calidad
Planes de
mejora
continua
Planes de
mejora
continua
Herramientas
de mejora
continua
Soporte a los
planes de
mejora
continua
Información
para
indicadores
de eficiencia
Capacitación
en Calidad
total y PHVA
Informes de
resultados
Innovación
para la
mejora
Pilotos de
implementaci
ón de
mejoras
Recursos
educación
virtual
Presupuesto
para mejora
continua
Herramientas
tecnológicas
de captura de
datos y
gestión
Evaluación
de mejoras e
innovación
Información
para
indicadores
de eficacia
Políticas,
planes,
estructuras,
soporte,
estrategias
de gestión
Desarrollo de
técnicas,
herramientas
administrativ
as y
gestionales
93
Evaluación
de
herramientas
de seguridad
Pilotos de
implementaci
ón de
mejoras
Arbitraje
proyectos de
mejora
Figura 39. Propuesta de estructura matricial. Elaboración propia
Los macroprocesos de toda organización son la maquinaria cuya buena
sincronización garantiza el funcionamiento preciso necesario para el cumplimiento
de los objetivos que hacen parte de la misión de la empresa.
Macroprocesos
Estratégicos: Entre ellos Gestión de calidad, Investigación &
Desarrollo, Gestión Financiera, Planeación, Administración del
Recurso Humano.
Misionales: Entre ellos Telediagnóstico, Teleconsulta, Formación,
Tele-educación, Producción Científica
De Apoyo: Entre ellos Capacitación en Telesalud, Soporte
Tecnológico, Investigación y Desarrollo (desde la perspectiva de
implementación para mejora continua), Gestión de Costos, Nómina.
El desarrollo de un estudio por macroprocesos con perspectiva desde el cliente
hacia el cliente nos permite evidenciar con mayor precisión y simplicidad el modelo
orgánico dejando claridad entre sus relaciones, cómo se conforman, cómo están
dirigidas seguida de un sin número de ventajas que además presenta la
importancia de la participación de dichos procesos en la percepción del cliente
desde las garantías que se otorgan al brindar los servicios.
94
Tabla 8. Interrelación entre equipos. Elaboración Propia.
Figura 40. Diagrama, Modelo orgánico propuesto y matriz de comunicación.
Elaboración propia
95
2. INTEGRACIÓN, UN ENFOQUE POR PRODUCTOS
Ésta etapa pretende analizar la estructura funcional propuesta desde el punto de
vista productivo del centro para lo cual la estructura por equipos resulta, dada su
naturaleza versátil, muy competente en el momento de generar los resultados
esperados actuando con combinaciones diversas de sus componentes para
acomodarse a las necesidades haciendo de cada disciplina, más que una
herramienta, una ventaja desde el punto de vista de diseño organizacional dado
que se alinea en pro de cada objetivo sin dejar la simplicidad en la estructura que
facilita la toma de decisiones, poniendo a disposición de la dirección una variedad
de posibilidades que permiten la evolución del centro en pro de sus usuarios tanto
como la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en las necesidades
tanto del sector de la salud como el académico teniendo siempre de su lado el
componente tecnológico.
2.1 Producto: Diagnóstico médico
La estructura orgánica del centro de telesalud tiene participación directa o indirecta
de todos los equipos de trabajo en ésta línea de producción en particular, si
recurrimos a una visión amplia y consideramos por ejemplo la capacitación de las
personas a cargo del servicio de telediagnóstico, un proceso de apoyo que será
indispensable para todas las consultas individuales, podemos entender éste como
un proceso de soporte indirecto en la generación de dicho producto.
96
Figura 41. Horizontalización del modelo orgánico (Servicios). Elaboración propia.
Si entendemos a las instituciones prestadoras de los servicios de salud (IPS) que
contratan o acuerdan el servicio telemédico del centro como el cliente efectivo de
la organización (por lo tanto, al usuario del sistema de salud un cliente de la IPS
más que del centro) para fines de la realimentación a nuestro sistema de calidad
quien tendrá la última palabra más que el usuario mismo en cuanto a satisfacción
y cumplimiento será la misma IPS (EPS o quien contrate/acuerde el servicio).
Realizando un filtro con dicho enfoque, lo que obtendremos son los procesos
directamente vinculados en la satisfacción del cliente como se presenta en la
figura 40.
Figura 42. Estructura por procesos para Telediagnóstico. Elaboración propia
97
2.2. Producto: Interconsulta especialista
Para la prestación del servicio de interconsulta especialista Teleconsulta, la
alineación del conjunto de equipos es muy similar a la alineación de
telediagnóstico, con la diferencia de la característica asíncrona de ésta disciplina
que permite algo de flexibilidad en cuanto a la disponibilidad del protocolo de
comunicación del cliente, dado que no hay videoconferencia ni transferencia de
datos en vivo, la disponibilidad de banda no tiene un requerimiento tan alto. El
cliente por lo general envía paquetes de múltiples consultas para ser evaluadas y
con niveles de prioridad diferentes para que los resultados se entreguen uno a uno
a medida que el profesional especialista va desarrollando su veredicto. el cliente
específico no es entonces el paciente sino el laboratorio, clínica o IPS que requiere
de dichos resultados y visto así la mejora que puede percibir la comunidad
depende de la buena relación entre ambas instituciones y el aumento de la
eficiencia que pueda aportar la vinculación con el centro de telesalud.
Figura 43. Estructura por procesos para Teleconsulta. Elaboración propia
2.3. Producto: Formación en telesalud
Para el desarrollo de ésta actividad la perspectiva de la organización cambia de
nuevo poniendo a disposición de los estudiantes interesados, recursos
académicos complementarios para la formación de diferentes profesionales en
pregrado y postgrado con una serie de herramientas proporcionadas para facilitar
98
el aprendizaje tanto como entrar en contacto con las disciplinas de telesalud al
conocer de cerca sus cualidades.
Figura 44. Horizontalización del modelo orgánico (Formación). Elaboración
propia
Entre los procesos de apoyo de ésta perspectiva se alinean los equipos de
investigación y de servicios que equipan logísticamente los procesos formativos
(misionales) como laboratorios; de izquierda a derecha plantea un escenario de
interacción con la población y de participación práctica en el uso de las
herramientas telemédicas, además de las plataformas virtuales que permiten la
disposición de nuevo material audiovisual que se recopile en el centro para
fortalecer los procesos formativos a través del autoaprendizaje. La estructura de
soporte tecnológico evidencia el uso de las TICs y plantea el primer nicho de
oportunidad de participación por parte de los estudiantes de áreas ingenieriles, los
grupos de investigación que es donde los estudiantes reciben el apoyo para
materializar su trabajo en trabajos de grado, artículos científicos, desarrollo
tecnológico, administrativo y un gran etcétera si sumamos la difusión de los
trabajos realizados en el centro por parte de los semilleros y su colaboración para
exponer el talento desarrollado durante los procesos formativos.
En cuanto a la definición funcional para la prestación del servicio se menciona
como actividad clave la disposición por parte del centro a la Universidad Distrital
de espacio académicos que sirvan como oferta de educación a estudiantes de
99
diferentes disciplinas científicas haciendo de esto en una herramienta de soporte
de los procesos formativos interdisciplinares.
Figura 45. Estructura por procesos (Formación). Elaboración propia
2.4. Producto: Capacitación
Es un producto de mucha oportunidad, inicialmente está planteado como un
requisito para la formación del personal que participe de las actividades
telemédicas desarrolladas en el centro refiriéndose a las labores médicas per sé
pero también para todos los participantes en servicios de apoyo para que posean
un rol realmente sumergido en las necesidades del equipo de telemedicina para
facilitar el enfoque de sus labores y encaminar sus actividades al perfecto
funcionamiento del centro y facilitar el cumplimiento de las metas propuestas.
Dicha actividad tiene diferentes visiones si nos centramos en los puntos de vista
de los diferentes colaboradores del centro;
Perfil Objeto de capacitación
Equipo
Médico
*Uso de las herramientas digitales
*Protocolos de Atención
*Seguridad del paciente
*Manejo de los equipos telemédicos
*Aspectos legales
*Disposición a la medicina no presencial
100
Soporte
tecnológico
*Conocimientos clave de tecnologías telemédicas
*Bases tecnológicas de funcionamiento.
*Protocolos de soporte
*Seguridad del paciente
*Planes de emergencia
*Procedimientos médicos empleados
*Lenguaje técnico médico (equipos, usos)
I&D
*Procedimientos telemédicos del centro
*Indicadores y evaluaciones
*Necesidades del sistema de salud local
*Presentación de informes, propuestas, mejoras
*Marco legal
*Uso de información sensible
*proyectos del centro de telesalud
Divulgación
*Generalidades Telesalud
*Tecnologías y técnicas implementadas
*Ventajas e indicadores
*Manejo de información sensible
*Generalidades de protocolos y el modelo
Control de
calidad
*Protocolos para toma de información
*Análisis de indicadores
*Implementación de proyectos de mejora
*Generalidades médicas y legales
*Herramientas para la toma de datos
Estrategia
*Modelo de telesalud adoptado
*Telesalud en Colombia y el mundo
*Indicadores
*Procedimientos desarrollados por el centro
Tabla 9. Objeto de capacitación por perfiles. Elaboración propia
Una vez que se han definido los objetos de capacitación dados los diferentes
perfiles de los colaboradores del centro, podemos empezar a tener en cuenta las
oferta que existe para dicho servicio de capacitación; Consolidado el centro de
telesalud de la Universidad Distrital y en el caso de asociación con hospitales, ya
101
sean estatales o privados, sería provechoso considerar la oportunidad que existe
en brindar el servicio de capacitación certificada a quien pueda requerir del
servicio, obviamente el primer cliente externo a considerar serán los
colaboradores de los centros asociados que hagan uso del centro de referencia,
pero también pueden ser personal que desee adquirir los conocimientos técnicos
de la implementación de telemedicina y lo que ésta conlleva desde la perspectiva
de la experiencia formada en el centro de telesalud CTUD.
La alineación general para los procesos de capacitación no necesariamente
cambiaría para brindar el servicio a clientes externos, y por ende los procesos se
alinearán de la siguiente manera:
Figura 46. Horizontalización del modelo orgánico (Capacitación). Elaboración
propia
Teniendo en cuenta que la capacitación también implica un proceso de
aprendizaje y al ser una actividad continua que pretende tanto la adopción como
el uso constante de ciertas habilidades y conocimientos básicos, el uso de los
servicios de teleeducación como los de desarrollo científico pueden ser
herramientas clave para hacer el proceso mucho más efectivo. A continuación, un
resumen y descripción de los procesos directamente implicados en ésta actividad.
102
Figura 47. Estructura por procesos (Capacitación). Elaboración propia
2.5. Producto: Investigación
La importancia de la producción científica para el centro radica en la misión de la
organización que pretende aumentar el acceso y mejorar la prestación de los
servicios de salud tanto como la calidad de vida de la sociedad en la que se
implementa. Para dicho propósito todo en la organización funciona como
herramientas que permiten y facilitan dicha misión en pro de la creación del
conocimiento que estimule la forma en la que se prestan los servicios de salud,
las formas en las que se accede a ella contando con la experiencia que se acumula
aunada a la gestión del conocimiento que pueda gestionarse con ayuda de los
estudiantes que participen.
103
Figura 48. Horizontalización del modelo orgánico (Investigación). Elaboración
propia
Como se ha mencionado la división de grupos reúne estudiantes formando grupos
interdisciplinarios que faciliten la gestión del conocimiento de acuerdo a los
requerimientos para la mejora al prestar servicios de telesalud, como apoyo tendrá
entonces a los demás equipos: Servicios, Capacitación, formación y parte del
mismo equipo de investigación que se encargará del reclutamiento y la formación
de estudiantes tanto como la divulgación de actividades del centro para encontrar
en la comunidad académica el talento que se necesita en los procesos de mejora
planteados por el centro.
Figura 49. Estructura por procesos (Investigación). Elaboración propia
104
2.6. Producto: Divulgación
La presentación de las actividades desarrolladas dentro del centro en los
diferentes grupos interesados es importante para la visibilización de los
resultados, el compromiso con la existencia del centro, la participación, la
financiación y un sin número de adicionales que por lo general tiene múltiples
clientes externos como lo es la sociedad misma en sus necesidades de calidad de
vida, la universidad en el aporte de valor agregado a los profesionales, la
comunidad científica en la gestión del conocimiento, la sociedad médica en cuanto
al desarrollo técnico - científico para la mejora de las condiciones en la prestación
de los servicios. Pero su alineación misional incluye principalmente la participación
de componentes que pertenecen a dos diferentes equipos: Formación e
Investigación.
Figura 50. Horizontalización del modelo orgánico (Divulgación). Elaboración
propia
Desde éste punto de vista el cliente principal y por ende mayor interesado es el
mismo centro de Telesalud por lo que a partir del desarrollo de congresos,
simposios, foros evalúa la actividad del centro, fomenta la actualización en cuanto
a innovación en la disciplina telemédica. Por otra parte, a través de charlas,
conferencias y demás pone a disposición de las localidades sus servicios médicos,
fomenta el acceso al sistema de salud además de proponer estilos de vida
saludable en pro de la calidad de vida. Por último y no menos importante, accede
105
al talento dentro de la universidad, que está cargada de potencial para utilizar el
centro como herramienta generadora de conocimiento que puede ser tanto
implementado como publicado llevándonos a una serie de canales que hacen del
centro una entidad actora, así como un observatorio que permita que los entes
gubernamentales decidan fortalecer tanto la institución como los nuevos proyectos
equivalentes a nivel nacional.
106
8. DISEÑO DE LA LÍNEA BASE DE DESARROLLO
La necesidad de estructurar la línea de base de acuerdo a un sistema de gestión
de calidad encaminando todos los procesos en conjunto con éste, no solamente
está en el cumplimiento de la legislación (2182 de 2004) que exige la acreditación
de las entidades prestadoras del servicio de salud y a través de la cual se creó la
unidad sectorial de normalización en salud que expide el manual de acreditación
por el cual se rigen dichos sistemas de gestión de calidad para poner en servicio
de los usuarios el crecimiento y la mejora de las instituciones prestadoras (Min
protección social 2011). La capacidad de detectar los aspectos por mejorar desde
la perspectiva del cliente en una organización es un aspecto fundamental para
garantizar su prevalencia sin importar su clase, para lo mencionado entonces
también se hará uso de las normas estándar internacionales cuyo seguimiento
hará de la labor que llamamos gestión de calidad un componente intrínseco en
todas las actividades.
Siendo fieles con los objetivos del proyecto que pretende el diseño y estructuración
de un modelo funcional que sirva como base para el desarrollo del centro de
telesalud mismo, se deben dejar planteados ciertos lineamientos que permitan
evidenciar el crecimiento del proyecto CTUD en el tiempo tanto como su desarrollo
con respecto a los objetivos propuestos durante su planeación.
1. Cronograma de aplicación del direccionamiento estratégico
Se propone para la adaptación del personal a las directrices planteadas en la
creación del centro, el proceso de divulgación e inducción que se dispondrá para
el personal es continuo y se ejecuta desde el final de la implementación variando
sólo durante la actualización de las directrices por parte del consejo directivo pero
a disposición de los colaboradores para mantener fresca la información y procurar
su voz a voz con los nuevos colaboradores siendo parte de la cultura tanto como
la actitud del talento en general.
107
Año 1 Año 2 Año 3
Actividad T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Diseño de la propuesta inicial
Evaluación de la propuesta
Aplicación de cambios
Implementación de la
propuesta
Capacitación e inducción
(personal)
Diseño del plan estratégico
Formulación de indicadores
Evaluación de desempeño
Evaluación indicadores
2° Evaluación de la propuesta
Tabla 10. Cronograma de aplicación del direccionamiento estratégico.
Elaboración propia.
Según el manual (Min. Protección social,2011) el resultado esperado de la
institución cuando cumple el grupo de estándares es principalmente la alineación
de los procesos con el direccionamiento estratégico formulados con un enfoque
de gestión centrada en el cliente y de mejoramiento continuo de la calidad. La
identificación de los clientes internos/externos de los procesos, la definición y
monitorización de metas u objetivos por unidad funcional, la identificación tanto
como el cumplimiento de los requisitos de entrada al proceso de acreditación;
Asignación de recursos físicos, financieros o de talento humano para labores de
mejoramiento, además de estrategias, acciones o cualquier tipo de apoyo que
pueda brindar la gerencia para acompañar a los niveles operativos en la
consecución de los logros institucionales; para tal efecto se debe desarrollar un
plan para mejorar los procesos de direccionamiento estratégico de manera
sistemática con el fundamento en el ciclo de mejoramiento continuo de la calidad
( 2011).
108
Para dicho propósito los procesos de la organización identificarán y responderán
a las necesidades y expectativas de sus clientes y proveedores, internos y
externos, de acuerdo con los objetivos de las unidades funcionales y evaluarán la
efectividad de su respuesta a los procesos como se nombra en el estándar de
gerencia 88 del manual (2011).
La metodología se desarrolla en un esquema de entrada al ciclo de actualización
de indicadores de cumplimiento a los clientes y proveedores:
Figura 51. Ciclo de actualización de indicadores. Elaboración propia
A. Identificación para éste proceso:
a. Se elabora una ficha acerca del cliente o proveedor con la fecha
en que se agrega o actualiza la ficha, los datos básicos del cliente
y se especifica si es interno o externo.
b. Se enumeran los requerimientos específicos y las expectativas
para cada elemento (en el caso de existir para el cliente un
indicador asociado se consideran las metas propuestas para dicho
indicador).
c. Se clasifican dichas necesidades dependiendo de la manera en
que sean medidas por el mismo cliente en 4 grupos:
i. Cantidad: Para todos aquellos requerimientos que
impliquen una cantidad mínima y sean contables. Ej.,
número de pacientes atendidos, número de artículos
publicados, etc.
109
ii. Plazo: Para todos los requerimientos que tengan una fecha
máxima de entrega. Ej., entregas semanales, presentación
de informes antes de la fecha de cierre, etc.
iii. Paramétrico: Para todos los requerimientos que sean
demasiado afines a una característica exigida por el cliente.
Ej., Material utilizado, lenguaje de programación específico,
tiempo por consulta etc.
iv. Costo: Para todos los requerimientos de tipo financiero y
que tengan un tope especificado. Ej., Costo por consulta,
costo del tratamiento, etc.
B. Definición En éste punto se realiza una ficha técnica del indicador donde
se describa: El cliente (interno, externo, proveedor), el responsable
(nombre y cargo), la actividad clave para su medición (diagnóstico, cierre
de notas), la metodología de medición (diagnósticos/día, evaluaciones
concluyentes/total), la periodicidad (diaria, mensual, eventual), y los
criterios de cumplimiento/rechazo (metas de cantidad, porcentuales).
C. Medición En ésta etapa se contempla la metodología de toma de datos
para cálculo del indicador en la cual se debe procurar que tome el menor
tiempo o esfuerzo por parte del personal, se establecerán canales para
recopilación, cálculo y análisis de los resultados en los que los funcionarios
podrán también obtener retroalimentación oportuna que permita la
creación de planes de acción.
D. Evaluación Eventualmente se comparan los resultados de los indicadores
calculados y los cambios en ellos con los indicadores o metas planteadas
por los clientes/proveedores para decidir si es que son congruentes o en
dado caso replantear la estrategia de medición, cálculo, eventualidad, y
necesidad siendo importante plantear la eliminación de indicadores
innecesarios además del replanteamiento (unificación, cambio de
estrategia) de los indicadores que resultan costosos o dispendiosos de
calcular. Durante dicha eventualidad se verifica la aparición de nuevos
indicadores con el cliente, así como los cambios en los existentes).
110
● La división de gestión de calidad del equipo ejecutivo será la directa
responsable del control de los indicadores desde su identificación,
pasando por la elaboración periódica de informes de cumplimiento hasta
la actualización de los mismos.
● El equipo también deberá velar por la gestión en los casos de
incumplimiento en las metas propuestas exigiendo planes de acción,
ejecución y resultados a los responsables de cada indicador.
● Por último, ésta división también prestará su conocimiento en los procesos
de mejora para alcanzar el cumplimiento de las metas propuestas, así
como proponer nuevas metas coherentes con los logros históricos y
buscando resultados ideales sin afectar las buenas condiciones de trabajo
de los colaboradores.
Los mencionados indicadores y la presentación de sus informes serán un
panorama acerca del cumplimiento de los objetivos del centro además de
evidenciar los resultados de las políticas de mejora continua, lo que permite una
evaluación cuantitativa de la gestión revelando las debilidades de esta al tiempo
que permite tomar ventaja de las oportunidades de mejora que se identifiquen.
Como primera instancia el grupo de indicadores clave revisa los objetivos con una
visión por metas a corto, mediano y largo plazo formulando las siguientes
preguntas clave:
● ¿Existe un plan formulado para el cumplimiento y la consecución de los
objetivos?
● ¿Se han planteado metas alcanzables que funcionen como un paso a paso
para el cumplimiento total del objetivo?
● ¿Dichas metas tienen plazos sensatos y están ordenadas por cronología
de los mismos?
● Durante el cumplimiento de dichas metas ¿Han aparecido objetivos más
ambiciosos?
● Conforme se van cumpliendo las metas ¿Se han actualizado los objetivos
de acuerdo a los cambios en las necesidades de los clientes internos y
externos?
111
Esto al tener una visión general que aplica para los objetivos sin importar su
propósito, pero también podemos formular preguntas individuales para cada
objetivo que nos permita conocer el direccionamiento de las actividades actuales
del centro.
● Objetivo 1: La atención primaria en salud y de interconsulta
especialista a la población con dificultades de acceso al servicio a
través de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones en el Distrito Especial de Bogotá.
a) ¿Cuál es la participación del centro en la demanda local de
atención primaria en salud?
b) ¿La ubicación de centros adscritos es estratégica
geográficamente respecto a las poblaciones con
dificultades de acceso?
c) ¿Se han seleccionado estratégicamente las especialidades
de teleconsulta de acuerdo a las patologías con mayor
impacto en la morbilidad local?
d) ¿Existe un par de medicina tradicional con el que se valide
la efectividad y eficiencia de las técnicas propuestas?
● Objetivo 2: La formación centrada en la dirección de proyectos
Telemédicos e interdisciplinares de innovación al servicio de la
salud y el desarrollo social.
a) ¿Se han diseñado los contenidos programáticos de los
espacios académicos propuestos para beneficiar a
múltiples proyectos curriculares?
b) ¿Se propone la participación activa de los estudiantes en
proyectos interdisciplinares al servicio de la salud?
c) ¿El contenido programático está actualizado con la
información coyuntural y el estado del arte de la
telemedicina?
d) ¿Se han acreditado los espacios propuestos con pares
académicos?
e) ¿Se ha desarrollado y acreditado un programa postgradual
en telesalud?
112
f) ¿Se utilizan activamente las herramientas de tele-
educación en los programas propuestos?
● La capacitación de profesionales, técnicos y personas involucradas
en los servicios médicos en las disciplinas de telesalud,
metodologías, técnicas, así como tecnologías necesarias para el
servicio.
a) ¿Se ha dispuesto en el centro de servicios las herramientas
para capacitación hands-on en las tecnologías, técnicas y
procedimientos protocolarios?
b) ¿Se aprovechan las herramientas de tele-educación
durante el proceso de aprendizaje técnico?
c) ¿Se han planteado programas de capacitación por perfiles
de acuerdo al rol a desempeñar durante la prestación de
servicios telemédicos?
d) ¿Se ha incluido un programa de capacitación a servidores
de áreas administrativas de la salud?
e) ¿Se ha obtenido el aval como ente certificador y se expiden
dichas certificaciones tras la complexión del programa de
capacitación?
● Servicios ingenieriles de soporte técnico - tecnológico, así como
asesoría en equipos plataformas, redes y tecnologías necesarias
para la prestación de servicios de la e-salud.
a) ¿Actualmente se diseñan y desarrollan tecnologías en el
centro de soporte de e-salud?
b) ¿Se consideran durante las etapas de diseño las
tecnologías móviles y su uso al servicio de la telesalud?
c) ¿Se han desarrollado protocolos de teleasistencia y
asistencia presencial para el soporte tecnológico?
d) ¿Se diseñan las herramientas con una estructura versátil
capaz de responder o adaptarse a las necesidades
específicas del cliente?
e) ¿Se aplican continuamente los adelantos en tecnología al
servicio de la telesalud y las comunicaciones?
113
● La producción científica y aplicación de la misma en el
aprovechamiento de la telemedicina para mejorar la calidad del
servicio y la atención primaria en salud.
a) ¿Se desarrollan proyectos que favorezcan los servicios
brindados por el centro médico?
b) ¿Se integran diversas áreas del conocimiento para apoyar
todos los componentes del centro y no sólo el componente
médico?
c) ¿Se han desarrollado protocolos de formulación de
proyectos con visión holística que aporten beneficios a
todas las áreas del centro?
d) ¿Existe un mecanismo de recopilación de información que
evidencie las necesidades reales del centro y se
aprovechen para la formulación de proyectos?
e) ¿Se desarrollan programas que incentiven la participación
de los estudiantes en proyectos de e-salud?
● El reconocimiento como organismo clave en la investigación y la
formación al servicio del fomento del acceso social a la salud y la
calidad de vida.
a) ¿Se apoya la participación de representantes del centro en
eventos de participación académica, de servicios o
sociales?
b) ¿Se desarrollan dichos eventos en pro del aprendizaje
interinstitucional o de la divulgación de actividades y
servicios del centro?
c) ¿Se incluye en el presupuesto el apoyo económico a
representantes del centro participantes en eventos de
reconocimiento a la gestión, el servicio, la investigación o
actividades académicas entre otros?
d) ¿Participa el centro en eventos de evaluación y crecimiento
interinstitucional a través de redes universitarias,
hospitalarias o de servidores públicos?
114
9. EVALUACIÓN POR ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN
Los estándares de la acreditación requieren de la existencia de condiciones
básicas que permitan soportar la excelencia y que se denominan requisitos de
puerta de entrada. Sin el cumplimiento de estos requisitos no es posible que una
institución inicie el ciclo de aplicación para el otorgamiento de la acreditación.
Estos requisitos de puerta de entrada son definidos por el Ministerio de la
Protección Social, en conjunto con el ente acreditador en salud, previo concepto
del Consejo Técnico de la Unidad Sectorial de Normalización en Salud (Ministerio
de la Protección Social, 2011)
.
9.1 Estándares de Direccionamiento
El resultado que se espera cuando una institución obtiene el cumplimiento de los
estándares de este grupo es:
1. Que la organización esté alineada con el direccionamiento estratégico,
para el logro de los resultados institucionales esperados, en un enfoque de
gestión centrado en el cliente y de mejoramiento continuo de la calidad.
Para el efecto, la organización cuenta con procesos para:
● La lectura del entorno.
● La formulación y revisión periódica del direccionamiento estratégico.
● La construcción de un plan de direccionamiento estratégico.
● La comunicación, difusión y orientación del personal.
● La sustentación de la gestión del personal ante la junta.
● El seguimiento y evaluación del direccionamiento estratégico y del plan
estratégico.
● La evaluación integral de la gestión en salud.
115
Esto incluye:
● El énfasis en los siguientes ejes: gestión centrada en el cliente y de
mejoramiento continuo, la seguridad del paciente, la humanización de la
atención, la gestión de la tecnología, el enfoque de riesgos orientados a la
transformación cultural de largo plazo y la responsabilidad social.
● La incorporación de la normatividad relevante, los aspectos éticos, las
necesidades del usuario y su familia, las necesidades de los trabajadores,
la relación con la comunidad a la que sirve y la interacción con otras
organizaciones en el desarrollo de un medio ambiente saludable.
● La política para promover, proteger y mejorar la salud de la población en
el ámbito de los servicios que brinda y en colaboración con las
organizaciones y comunidades relevantes.
● La articulación del direccionamiento estratégico con los procesos de las
unidades funcionales.
● La educación continua por parte de la junta directiva.
● La viabilidad financiera para la ejecución de los planes.
● El direccionamiento estratégico central cuando existen sedes organizadas
en red.
● La conformación interdisciplinaria de los equipos de autoevaluación de
estándares de acreditación.
● La sostenibilidad de la cultura de calidad, del mejoramiento continuo y el
mantenimiento de los requisitos de entrada a la acreditación definidos por
el organismo de acreditación.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
CRITERIO CUMPL
E
NO
CUMPLE
NO
APLICA OBSERVACIONES
Existe un proceso
periódico y sistemático
para definir y replantear el
direccionamiento
estratégico de la
organización, el cual debe
incluir entre otros los
116
siguientes criterios:
•La junta directiva, el
equipo directivo y las
personas claves de la
organización participan en
la definición, la revisión y
la actualización del
direccionamiento
estratégico.
• La misión define
claramente el propósito de
la organización y sus
relaciones con la
comunidad que sirve.
• La organización identifica
e interactúa con las
principales organizaciones
dentro y fuera del sector
para la cooperación en el
desarrollo de un medio
ambiente saludable.
• Ejercicios sistemáticos
de referenciación
comparativa y competitiva
que fortalezcan el
mejoramiento.
La organización construye
a partir del
direccionamiento
estratégico su plan
estratégico. Su
formulación está
estandarizada, al igual que
su divulgación,
seguimiento y evaluación.
117
• Los objetivos contenidos
en el plan estratégico son
priorizados, ejecutados y
evaluados.
• La organización
garantiza la formulación
participativa del plan
estratégico, a partir del
cual se formulan los
planes operativos, en
coherencia con el marco
estratégico de la
organización.
• Los planes estratégicos y
operativos son aprobados
en la instancia que
corresponda.
• La junta directiva evalúa
el cumplimiento del plan
estratégico.
La organización garantiza
el despliegue y la
comprensión del
direccionamiento y el plan
estratégico a todos los
niveles de la organización
y partes interesadas.
La organización tiene
diseñada, implementada y
evaluada una política de
prestación de servicios de
salud para promover,
proteger y mejorar la salud
de la población a la que
sirve, sin discriminación.
118
La política es parte del
direccionamiento
estratégico y se articula
con la política de calidad
de la institución.
Existe un proceso para
establecer los parámetros
a partir de los cuales el
plan estratégico y los
planes operativos son
ejecutados. El proceso
garantiza la viabilidad
financiera de la
organización a través de la
confirmación de la
disponibilidad de recursos
para soportar los actuales
y futuros servicios y
programas de la
organización.
Existe un proceso para
evaluar integralmente la
gestión clínica y el modelo
de prestación de la
organización, que con
base en procesos de
evaluación de la calidad
en la organización, le hace
seguimiento a: •
Resultado de los
indicadores del sistema de
información para la
calidad.
119
• Evaluación de los
atributos de la calidad y su
mejoramiento
• Evaluación de la revisión
de utilización de los
servicios: Sobreutilización
y subutilización
• El enfoque y los
resultados de la Auditoría
para el Mejoramiento de la
Calidad en la
organización.
• Evaluación de gestión de
riesgo.
• Se toman correctivos
frente a las desviaciones
encontradas.
Existen procesos y
procedimientos de
asesoría y educación
continuada a la junta
directiva. •
Todos los integrantes de la
junta directiva reciben a su
ingreso orientación de la
organización y sus
funciones y de los
procesos de
direccionamiento en salud,
así como sobre cómo
realizar reuniones
exitosas. Esta orientación
está soportada con
educación continuada en
el tiempo.
120
• La educación continuada
debe estar en el contexto
de la filosofía, las políticas
y los procesos inherentes
a la atención de los
clientes y sus familias.
• Está definido cuándo y
cómo los directores de las
unidades funcionales
asesoran a la junta.
• Se toman correctivos
frente a las desviaciones
encontradas.
Existe un proceso para
establecer los parámetros
de la relación docencia-
servicio, alineados con el
direccionamiento
estratégico de la
organización. Esto incluye:
• Personal clínico-docente
con formación en
pedagogía.
• Experiencia docente.
• Políticas de formación y
educación continuada.
• Políticas de
investigación.
• Plan de desarrollo
docente.
• Definición clara de roles.
• Asignación de
responsabilidades.
• Definición de recursos
aportados por las partes.
121
Evaluación de
competencias.
• Evaluación de la relación
docencia-servicio por
parte de la alta dirección.
La gestión de las
oportunidades de mejora
consideradas en el
proceso organizacional de
mejoramiento continuo,
que apliquen al grupo de
estándares, se desarrolla
teniendo en cuenta:
• El enfoque
organizacional del
mejoramiento continuo.
• La implementación de
oportunidades de mejora
priorizadas y la remoción
de barreras de
mejoramiento, por parte
de los equipos de
autoevaluación, los
equipos de mejora y los
demás colaboradores de
la organización.
• La articulación de
oportunidades de mejora
que tengan relación entre
los diferentes procesos y
grupos de estándares.
• El seguimiento a los
resultados del
mejoramiento, la
verificación del cierre de
122
ciclo y el mantenimiento y
el aseguramiento de la
calidad.
• La comunicación de los
resultados.
9.2 Estándares de Gerencia.
El resultado que se espera cuando una institución obtiene el cumplimiento de los
estándares de este grupo es:
1. Que los procesos organizacionales lleven a la operación los lineamientos
estratégicos orientados hacia el logro de los resultados institucionales
esperados, con el enfoque de gestión centrada en el cliente y de
mejoramiento continuo de la calidad. Para tal efecto, la organización
cuenta con procesos de:
● Identificación de los clientes internos y externos de los procesos y de sus
necesidades.
● Definición y monitorización de metas y objetivos por unidad funcional,
alineados con las metas y los objetivos institucionales.
● Identificación y cumplimiento de los requisitos de entrada al proceso de
acreditación.
● Asignación de recursos físicos, financieros y de talento humano para las
labores de mejoramiento.
● La protección de los recursos.
● Si la organización delega servicios, procesos para definir, acordar y
monitorizar criterios de alineación entre el servicio delegado, los
lineamientos y las políticas institucionales y los estándares de acreditación
que apliquen, así como el mejoramiento de los servicios delegados.
● Esto incluye estrategias y acciones de la alta gerencia para apoyar con
recursos y acompañar a los niveles operativos en las actividades de
mejoramiento de procesos, un enfoque de autocontrol de los responsables
123
de los procesos, el cumplimiento y el respeto de los deberes y los derechos
de los pacientes.
● Que la organización obtenga cada vez mejores resultados en los procesos
institucionales o delegados en relación con los logros esperados
institucionales. Para tal efecto, la organización desarrolla un plan para
mejorar los procesos de direccionamiento estratégico de manera
sistemática con fundamento en el ciclo de mejoramiento continuo de la
calidad. Esto incluye:
● La definición de un plan con objetivos y estrategias, basado en la
información obtenida del equipo de salud, del usuario y su familia.
● La determinación de procesos prioritarios de atención e implementación de
las actividades de mejoramiento en concordancia con las prioridades.
● La monitorización del mejoramiento de los procesos mediante la medición
de resultados.
● La divulgación y despliegue de los resultados del mejoramiento entre los
trabajadores de la institución.
● Identificación y respuesta efectiva a las necesidades.
GERENCIA
CRITERIO CUMPL
E
NO
CUMPLE
NO
APLICA OBSERVACIONES
Los procesos de la
organización identifican y
responden a las
necesidades y
expectativas de
sus clientes y
proveedores, internos y
Externos, de acuerdo con
los objetivos de las
unidades funcionales y
evalúa la efectividad de su
respuesta a los procesos.
124
Existen políticas
organizacionales para
definir tipo, suficiencia,
cobertura, complejidad y
amplitud de los servicios
que se han de proveer.
La alta gerencia tiene
definido e Implementado
un sistema de gestión del
riesgo articulado con el
direccionamiento
estratégico el cual:
• Responde a una política
organizacional.
• Cuenta con herramientas
y metodologías para
identificar, priorizar,
evaluar e intervenir los
riesgos.
• Incluye los riesgos
relacionados con la
atención en salud, los
estratégicos y
administrativos.
• Realiza acciones de
evaluación y mejora.
Existe un proceso por
parte de la alta gerencia
que garantice una serie de
recursos para apoyar
todas las labores de
monitorización y
mejoramiento de la
calidad. El soporte es
demostrado a través de:
125
• Promover la interacción
de la alta gerencia con
grupos de trabajo en las
unidades.
• Un sistema de
entrenamiento,
acompañamiento y
retroalimentación.
• Apoyo al desarrollo de:
Seguridad del paciente,
humanización, gestión del
riesgo y gestión de la
tecnología.
• Identificación y remoción
de barreras para el
mejoramiento.
• Reconocimiento a la
labor de las unidades
funcionales de la
organización.
La organización garantiza
un proceso estructurado,
implementado y evaluado
para el desarrollo y el logro
de las metas y los
objetivos de los planes
operativos.
• Son consistentes con los
valores, misión y visión de
la organización.
• Proveen orientación para
el proceso de atención del
cliente.
• Cuentan con un sistema
para su monitorización, su
126
estandarización y método
de seguimiento
La gerencia de la
organización garantiza
una serie de procesos
para que las unidades
funcionales trabajen en la
consecución de la política
y los objetivos
organizacionales,
fomentando en cada una
de ellas el desarrollo
autónomo de su gestión,
seguimiento y medición de
los procesos. La gerencia
deberá garantizar el
Acompañamiento
permanente,
sostenimiento y
seguimiento de dichos
objetivos centrados en el
paciente.
La gestión de las
oportunidades de mejora
consideradas en el
proceso organizacional de
mejoramiento continuo,
que apliquen al grupo de
estándares, se desarrolla
teniendo en cuenta:
• El enfoque
organizacional del
mejoramiento continuo.
• La implementación de
oportunidades de mejora
127
priorizadas y la remoción
de barreras de
mejoramiento, por parte
de los equipos de
autoevaluación, los
equipos de mejora y los
demás colaboradores de
la organización.
• La articulación de
oportunidades de mejora
que tengan relación entre
los diferentes procesos y
grupos de estándares.
• El seguimiento a los
resultados del
mejoramiento, la
verificación del cierre de
ciclo, el mantenimiento y el
aseguramiento de la
calidad.
• La comunicación de los
resultados.
9.3 Mejoramiento de la Calidad
El resultado que se espera cuando una institución obtiene el cumplimiento de este
grupo de estándares es:
● Que la institución tenga un proceso de calidad que genere resultados
centrados en el paciente, tanto en la dimensión técnica como en la
interpersonal de la atención, superando la simple documentación de
procesos.
128
● Que el proceso de calidad de la institución integre de manera sistémica a
las diferentes áreas de la organización para que los procesos de calidad
que se desarrollen sean efectivos y eficientes.
● Que los procesos de calidad estén íntimamente integrados en los procesos
organizacionales y que el mejoramiento organizacional se transforme en
cultura de calidad en la organización.
● Que los procesos de mejora de la calidad sean sostenibles en el tiempo.
● Que los procesos de mejora de la calidad general produzcan aprendizaje
que sea útil tanto para la organización como para el sistema en general.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
CRITERIO CUMPL
E
NO
CUMPLE
NO
APLICA OBSERVACIONES
Existe un proceso
organizacional de
planeación del
mejoramiento continuo de
la calidad orientado hacia
los resultados, el cual:
• Tiene un enfoque
sistémico.
• Está documentado y se
evidencia en un plan de
mejora institucional.
• Incluye las
oportunidades de mejora
identificadas en la
evaluación del
cumplimiento de los
estándares de
acreditación.
• Incluye las
oportunidades de mejora,
producto de la evaluación
129
de los resultados de la
monitoría y el seguimiento
de procesos e indicadores
clínicos y administrativos,
y las auditorías,
articuladas con los planes
de mejoramiento
existentes.
• Articula las
oportunidades de mejora
identificadas en el día a
día de la organización con
todos los procesos
relacionados y con los
planes de mejoramiento
existentes.
• Acopla los diferentes
sistemas de gestión de la
organización con el
sistema único de
acreditación.
• Cuenta con
responsables del
mejoramiento continuo de
los procesos
organizacionales, quienes
tienen las competencias
necesarias para guiar el
desarrollo de las acciones
de mejora.
• Define los mecanismos
de comunicación del
proceso y los resultados
del mejoramiento.
130
• Determina los
indicadores
organizacionales que van
a ser mejorados a partir de
la implementación de
oportunidades de mejora
en los procesos
organizacionales,
considerando aspectos
como seguridad,
continuidad, coordinación,
competencia, efectividad,
eficiencia, accesibilidad y
oportunidad, entre otros.
La organización
implementa las
oportunidades de
mejoramiento continuo
identificadas en el proceso
de planeación, las cuales:
• Son priorizadas
empleando una
metodología
estandarizada que
considere, por lo menos,
las de mayor impacto en
cuanto a enfoque al
usuario y orientación al
riesgo.
• Cuentan con el soporte,
los recursos y los
elementos necesarios
para su implementación.
• Se operativizan en
acciones de mejora, las
131
cuales se realizan
completas y en el tiempo
asignado en un
cronograma de trabajo.
• Identifican las
potenciales barreras para
implementar las acciones
de mejora, con el fin de
tomar los correctivos
necesarios.
• Son llevadas a cabo por
colaboradores y/o equipos
de mejoramiento con las
competencias necesarias
para su desarrollo.
Existe un proceso de
monitorización
permanente de la calidad
y el mejoramiento
continuo de la
organización.
• Cuenta con un método
formal y permanente de
evaluación, recolección
de información,
procesamiento y análisis
de resultados, que
incluye el enfoque de
riesgo.
• Los patrones no
deseados de desempeño
son analizados a
profundidad, identificando
las causas raíz de los
problemas y desarrollando
132
los métodos de solución
de problemas.
• Realiza seguimiento a
los resultados de los
indicadores que
correspondan a las
oportunidades de
mejoramiento.
Los resultados del
mejoramiento de la
calidad son comunicados
y se consideran:
• Comunicación al equipo
de salud, a los
proveedores, a las EPS, al
paciente y su familia, a la
comunidad y a otras
entidades, según aplique.
• Información sobre las
estrategias adoptadas
para el logro de los
resultados y sobre los
resultados como tal.
• Los canales apropiados
para la divulgación,
socialización e
internalización de los
resultados a través de la
gestión del conocimiento.
• Estrategias para difundir
y/o publicar, a través de
medios internos o
externos, los resultados
del mejoramiento.
133
Los resultados del
mejoramiento de la
calidad se mantienen y
son asegurados en el
tiempo en la
transformación cultural,
teniendo en cuenta
procesos que lleven al
aprendizaje
Organizacional y la
internalización de los
conocimientos,
estrategias y buenas
prácticas desarrolladas.
Los estándares anteriormente mencionados, sirven de punto de partida para
realizar una evaluación adecuada y completa del funcionamiento del centro. En
dicha evaluación se puede analizar aspectos de vital importancia, como lo son el
direccionamiento estratégico que permitirá generar acciones de mejora que
conlleven al cumplimiento de los objetivos institucionales. Así mismo, los
estándares de gerencia permiten estudiar que los procesos se lleven de la manera
adecuada, lo cual a su vez permite que se mejore los estándares de calidad,
logrando un mejor funcionamiento de la organización.
Teniendo en cuenta los aspectos anteriormente mencionados, la evaluación nos
permitirá generar un diagnóstico acerca del funcionamiento de la institución, para
identificar de esta manera aquellos aspectos en los que es necesario realizar
mejoras con el fin de que la institución logre un posicionamiento adecuado en el
mercado, en cuanto a calidad y funcionamiento; siendo así una de las mejores en
su campo.
134
10. CONCLUSIONES
Los informes y encuestas que evidencian el estado del sistema de salud
presentan una brecha considerable en las posibilidades de acceso a lo largo del
país haciendo de la necesidad de soluciones por la vía tecnológica y con apoyo
de las instituciones académicas de prestigio sea innegable.
El proceso de diseño de una organización comienza en la formulación del
direccionamiento estratégico el cual es indispensable para que todo el desarrollo
y la evolución que se dé en el proyecto se mantenga alineado con determinado
horizonte que representa un destino claro sin importar el punto de partida de los
participantes.
Para el desarrollo del direccionamiento estratégico de una organización que
nace a partir de las necesidades justo en el contexto de múltiples entidades u
organismos interesados es importante tener en cuenta como los objetivos de
dichos organismos se pueden alinear para hacer de la finalidad de la organización
en formación un propósito común y general que atañe no solamente a los
interesados sino a la comunidad en general.
El desarrollo de una estructura por equipos de trabajo resulta convenientemente
versátil para las instituciones que tienen gran proyección de crecimiento cuando
responden a múltiples actores estatales como sociales dado el interés general en
los resultados de dicho proyecto que puede afectar positivamente a la sociedad
tanto como a las comunidades académicas y de servicio público sin importar el
tamaño de su actividad.
El planteamiento del modelo orgánico para el centro de telesalud de la
Universidad Distrital nace obedeciendo a las necesidades específicas en la región
en conjunto con las oportunidades de exploración de mercados de la Universidad
dejando aún múltiples conocimientos por aplicar a lo largo de diferentes áreas del
conocimiento para llevar el proyecto a ser un sistema en funcionamiento.
En el marco del componente de servicios se requiere identificar de acuerdo al
tipo de entidades que decidan vincularse o participar, los requerimientos en cuanto
135
a especialidades médicas que reporten mayor impacto en el acceso al sistema de
salud pública a través de sus servicios de atención primaria.
Durante el desarrollo del prototipo de estructura organizacional se hizo
pertinente el uso de conocimientos propios de un ingeniero industrial
principalmente en las áreas de: administración, teoría general de sistemas, gestión
del talento humano, gestión de calidad, desarrollo organizacional, derecho laboral,
planeación de la producción, Cadena logística y de abastecimiento, contabilidad y
costos, economía entre tantos requerimientos que presentó el diseño de la
estructura así como del modelo de evaluación planteado en la línea de base para
el desarrollo de lo que será una organización de coyuntura.
Entre las ideas propuestas se hizo evidente la necesidad del contacto humano
y el propósito social que llega a tener la disciplina del ingeniero industrial en cuanto
a la participación en proyectos de ésta índole siendo un largo paréntesis que
acompañó el pensamiento académico racional en todo aspecto cuantitativo que
sirve como memento de la importancia de las decisiones así como sus
repercusiones en la vida de personas quienes dependerán tanto como del
funcionamiento del centro de telesalud, como del ejercicio de la profesión para un
ingeniero.
El proceso de validación del proyecto comienza planteándose de forma teórica
al poner en discusión y evaluación las políticas, estructuras, planteamientos,
etcétera, que aparecen a lo largo de éste trabajo, bajo el juicio del cumplimiento
de los requisitos o evaluaciones a las que se somete una institución de ésta
naturaleza. Teniendo en cuenta que dichas evaluaciones están planteadas para
estructuras existentes, un proceso de validación no podría ser llevado a cabo
sobre una mera propuesta. Sin embargo, dado que el diseño del prototipo
consideró a cada paso las regulaciones en vigencia, se ha planteado una
evaluación para confirmar el supuesto del cumplimiento de dichos estándares una
vez el proyecto se haya ejecutado.
Durante el desarrollo de los indicadores propuestos se hizo pertinente llevar los
planteamientos a la generalidad de las disciplinas a las que pueda aplicar el centro
de acuerdo a futuros estudios de las necesidades sociales, para las cuales puede
136
desarrollarse extensos tratados que abarquen los temas en profundidad partiendo
desde los lineamientos planteados al seguir con la metodología exhaustiva de
cuestionamientos que se propone como fuente de toda evaluación para el modelo.
Las principales limitaciones, en cuanto a la creación del centro se encuentran
principalmente en el aspecto económico, ya que actualmente no se cuenta con un
presupuesto asignado para la creación del mismo, y este es un aspecto bastante
importante ya que de él dependen factores principales como lo son la
infraestructura adecuada, tanto física como tecnológicamente, es decir, es
necesario contar con las instalaciones adecuadas para el funcionamiento del
centro, además de la maquinaria y equipos para la adecuada atención de los
pacientes.
Es recomendable asesorarse de personas expertas en el tema a la hora de
adquirir los equipos, así como también al momento de contratar el personal
necesario y adecuado para el funcionamiento del centro. Adicional a esto se
recomienda cumplir con toda la normatividad vigente, y asesorarse correctamente
de las nuevas leyes que puedan surgir. Así mismo se deben realizar las
evaluaciones periódicas, con el fin de vigilar el funcionamiento del centro, y de
esta manera identificar las fallas que se estén presentando, para tomar las
acciones correctivas necesarias y de esta manera prestar un servicio de alta
calidad.
137
11. BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA
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