propuesta metodolÓgica para la...

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD APLICADO AL ÁREA LOGÍSTICA DE LABORATORIOS BEST

S.A.

GERMÁN MAURICIO ROJAS ROSAS SANDRA XIMENA TORRES BOLAÑOS

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

2012

2

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD APLICADO AL ÁREA LOGÍSTICA DE LABORATORIOS BEST

S.A.

GERMÁN MAURICIO ROJAS ROSAS SANDRA XIMENA TORRES BOLAÑOS

Trabajo de grado presentado como requisito para optar por el título de Ingeniería de

Producción

Director: EFRÉN ALEJANDRO PADILLA M.Sc. en Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

3

Nota de aceptación:

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________ Firma del Director del proyecto

________________________________ Firma del Jurado

________________________________ Firma del Jurado

Bogotá, 22 de Junio de 2012

4

“A Dios quiero dedicarle este trabajo, ya que gracias a él llegue al término de mi carrera y

con su ayuda emprenderé nuevos proyectos. Porque el siempre está conmigo bendiciéndome. A

mi familia, quienes siempre me han acompañado con su amor y su apoyo por los caminos

que he emprendido en mi vida. A Germán por su amor y apoyo en todo momento. Y a mis

amigos por su cariño y amistad”.

Sandra Ximena Torres Bolaños

“Dedicado a DIOS por ser mi fortaleza y brindarme la oportunidad de llegar hasta aquí, a

Mamá quien debo todo en la vida y extraño demasiado, a Papá por su ejemplo y dedicación,

a Ximena la mujer que amo por su apoyo incondicional, y a todos mi amigos y compañeros

que me enseñaron el valor de la amistad”.

Germán Mauricio Rojas Rosas.

5

AGRADECIMIENTOS

A la Facultad Tecnológica de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y

sus docentes adscritos, por permitirnos desarrollar nuestra carrera a satisfacción.

Al Docente Efrén Alejandro Padilla, Director de este proyecto de grado, por su

gran colaboración, ánimo, paciencia y entereza en nuestro trabajo para su

culminación exitosa.

A la empresa Laboratorios Best S.A. por abrirnos sus puertas y brindarnos toda la

información necesaria para la realización de este trabajo.

A todos nuestros Amigos y Compañeros de carrera, con quienes compartimos

nuestra experiencia académica y fueron grandes colaboradores en la misma. A

todos aquellos que nos animaron día a día para la terminación de este proyecto.

6

CONTENIDO

Pág. INTRODUCCIÓN

15

1. GENERALIDADES

17

1.1 PROBLEMA

17

1.1.1 Definición del problema

17

1.1.2 Formulación del Problema

17

1.2 JUSTIFICACIÓN

18

1.3 OBJETIVOS

19

1.3.1 General

19

1.3.2 Específicos

19

1.4 DELIMITACIÓN

19

1.5 METODOLOGÍA

20

2. MARCO DE REFERENCIA

21

2.1 MARCO HISTÓRICO

21

2.1.1 La empresa

21

2.1.2 Planeación Estratégica

22

2.2 MARCO TEÓRICO

22

2.2.1 Análisis de la creación de valor y del valor agregado en los sistemas de gestión de la calidad

22

2.2.1.1 Costos que crean valor.

23

2.2.1.2 Costos que destruyen valor

24

2.2.1.3 Costos que agregan valor

24

7

2.2.2 Clasificación de los Costos

24

2.2.3 Enfoque de los costos del sistema de calidad

26

2.2.3.1 Enfoque del sistema de prevención, evaluación y falla (PEF).

26

2.2.3.2 Costos del sistema de gestión de la calidad para ISO 9001

28

2.2.3.3 Enfoque del modelo de costos de los procesos

36

3. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA

45

3.1 OBJETO DE ESTUDIO

45

3.2. DIAGNOSTICO

46

3.3 ANTECEDENTES

46

3.4 DESCRIPCIÓN PROCESO LOGÍSTICO

46

3.4.1 Área de Planeación y Compras

47

3.4.2 Almacenamiento

47

3.4.3 Control de Inventarios

47

3.4.4 Organigrama del Área

48

3.4.5 Revisión Documental

48

4. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD ASOCIADOS AL PROCESO LOGÍSTICO

49

4.1 COSTOS DE PERSONAL

49

4.2 COSTOS COMERCIALES

50

4.3 OTROS COSTOS LOGÍSTICOS

50

4.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS BAJO EL MODELO PREVENCIÓN EVALUACIÓN Y FALLA (PEF)

50

4.4.1 Planeación y Compras

51

4.4.2 Almacenamiento 58

8

4.4.3 Control de Inventarios

65

5. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE CALIDAD EN LABORATORIOS BEST EN EL ÁREA LOGÍSTICA

73

5.1 PARTICIPACIÓN DE LOS COSTOS SEGÚN EL SISTEMA CONTABLE

73

5.1.1 Costos Directos

73

5.1.2 Costos Indirectos

74

5.1.3 Costos Sintéticos

74

5.2 PARTICIPACIÓN DE LOS COSTOS SEGÚN EL SISTEMA DE CALIDAD

74

5.3 INDICADORES FINANCIEROS PARA LOS COSTOS DE CALIDAD

75

6. DEFINICIÓN DEL MODELO DE COSTOS DE CALIDAD

77

6.1 MEJORAMIENTO DE LA RELACIÓN COSTO BENEFICIO

80

7. CONCLUSIONES

82

8. RECOMENDACIONES

84

9. BIBLIOGRAFÍA

85

10. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

86

9

LISTA DE TABLAS

Pág. TABLA 1. Metodología del trabajo

20

TABLA 2. Costos de Personal

49

TABLA 3. Costos comerciales

50

TABLA 4. Otros costos logísticos

50

TABLA 5. Análisis de Proceso para determinar los costos de calidad, Planeación y compras

51

TABLA 6. Calculo de los costos de calidad en los procesos, Planeación y Compras.

52

TABLA 7. Calculo de los costos de prevención en los procesos Planeación y Compras

53

TABLA 8. Análisis de los costos de detección en los procesos Planeación y compras

54

TABLA 9. Análisis de los costos de falla en los procesos Planeación y compras

55

TABLA 10. Análisis de Proceso para Determinar los costos de calidad, Almacenamiento

56

TABLA 11. Calculo de los costos de calidad en los procesos, Almacenamiento.

57

TABLA 12. Calculo de los costos de prevención en los procesos Almacenamiento

58

TABLA 13. Análisis de los costos de detección en los procesos Almacenamiento

59

TABLA 14. Análisis de los costos de falla en los procesos Almacenamiento

60

10

TABLA 15. Análisis de Proceso para Determinar los costos de calidad, Control de inventarios

61

TABLA 16. Calculo de los costos de calidad en los procesos, Control de inventarios

62

TABLA 17. Calculo de los costos de prevención en los procesos Control de inventarios

63

TABLA 18. Análisis de los costos de detección en los procesos Almacenamiento

64

TABLA 19. Análisis de los costos de falla en los procesos Control de inventarios

65

TABLA 20. Participación de los costos según el sistema Contable

67

TABLA 21. Participación de los costos según el sistema de calidad

68

TABLA 22. Resumen de costos asociados al proceso 72

11

LISTA DE FIGURAS

Pág. FIGURA 1. Costos totales de la calidad

25

FIGURA 2. Medición del sistema de calidad

26

FIGURA 3. Inversión PEF

27

FIGURA 4. Costos de Prevención y Evaluación

28

FIGURA 5. Costos de las fallas

29

FIGURA 6. Planificación Implementación y Mantenimiento

31

FIGURA 7. Auditorias sistema de calidad

33

FIGURA 8. Costos de fallas

34

FIGURA 9. Costos de conformidad y no conformidad

37

FIGURA 10. Enfoque basado en procesos

38

FIGURA 11. Mejora continua del sistema

40

FIGURA 12. Costeo de los procesos

43

FIGURA 13. Flujo del proceso logístico

45

FIGURA 14. Organigrama del área

48

FIGURA 15. Definición de costos de calidad

71

12

LISTA DE GRÁFICOS

Pág. GRAFICO 1. Modelo de Costos Óptimos de la Calidad

66

GRAFICO 2. Participación en el sistema contable

67

GRAFICO 3. Participación en el sistema de calidad

69

GRAFICO 4. Costos de fallas internas

73

GRAFICO 5. Costos de detección

73

GRAFICO 6. Costos de prevención

74

13

GLOSARIO ACTIVIDADES: conjunto interrelacionado de operaciones propias, que conforman los procesos de la cadena de valor de una organización, las cuales utilizan recursos y los transforman para constituir un producto o servicio (objeto de costo). Por ejemplo: realizar mantenimiento, atender Clientes, liquidar facturas, entre otras. CAPACIDAD: la posibilidad que se tiene para realizar algo. COSTO: son todas aquellas erogaciones relacionadas directamente con la generación de los ingresos de un negocio y que son necesarias para producir un bien o prestar un servicio. COSTOS FIJOS: son aquellos que, dentro de una determinada estructura de producción, permanecen invariables respecto al volumen producido. COSTOS VARIABLES: son los equivalentes monetarios de los consumos de factores que varían en función del volumen producido o del tiempo de transformación. EFICIENCIA: uso eficaz de los recursos económicos disponibles. ESTRATEGIA: es lo que la empresa hace, una serie de acciones encaminadas a sostener el valor económico en el futuro. GASTO: erogaciones que no están relacionadas directamente con la generación de los ingresos de un negocio pero que son necesarias para producir un bien o prestar un servicio. GESTIÓN DE COSTOS: determina la importancia, el tipo y el costo de las actividades dentro de la cadena de valor, otorgando a la administración la oportunidad de direccionar los recursos para maximizar el valor agregado y minimizar el costo de las actividades asociadas a la prestación de los Servicios Logísticos en la compañía. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN: es la utilidad que se obtiene con el fin de cubrir los costos y gastos fijos y proporcionar una utilidad. OBJETOS DE COSTO: es el destino último de lo que se quiere costear o cualquier cosa para la cual se desee una medición separada de costos; como productos, servicios, dependencias, actividades, Clientes, segmentos de mercado, entre otros.

14

PROCESOS: conjunto de actividades interrelacionadas que transforma recursos con el fin de obtener un producto o servicio para el Cliente (interno o externo). PRODUCTIVIDAD: relación entre la producción total de un bien o servicio y la cantidad de un determinado factor utilizado para producir dicha cantidad. PUNTO DE EQUILIBRIO: punto o nivel de actividad en el cual los ingresos igualan a los costos y gastos totales, es decir el nivel de operación donde la utilidad es igual a cero. RECURSO: elemento del costo consumido por las actividades; como personal, contratos, materiales, depreciación y otros. VALOR AGREGADO: es un atributo que tienen algunas actividades, que hace que el cliente pague por ellas, las actividades que satisfacen al cliente más allá de las expectativas, generan valor. VENTAJA COMPETITIVA: es lo que explota la estrategia para ganar en su mercado, sin ésta no se puede esperar obtener creación de valor económico.

15

INTRODUCCIÓN

Actualmente la dinámica del mercado farmacéutico Colombiano presenta una incremento en el volumen de las ventas históricamente, hablando es decir, se observa como en el año 2010 las ventas de medicamentos en Colombia aumentaron en $ 237.171.905.910, mientras que en el año 2011 dicho incremento fue de $ 279.475.3187531, lo cual indica que el crecimiento es constante pero discreto. El mercado nacional es cada vez más competitivo y por tanto es preciso crear una serie de mecanismos que tengan como objetivo aumentar la productividad, para obtener cada vez mayores beneficios en términos económicos y lograr posicionarse muy competitivamente ante este tipo de mercado. El desafío se encuentra entonces en cambios estructurales de alto impacto y bajo costo. Existen numerosas herramientas de tipo administrativo con las cuales una organización como Laboratorios Best, puede hacer una optimización de sus recursos productivos y financieros, pero de nada servirían si no van de la mano con las políticas de alta calidad que exige el mercado farmacéutico en Colombia, es decir, el desafío está en lograr un equilibrio entre el costo y el beneficio que tiene para la organización establecer políticas de mejoramiento continuo. Normalmente cuando se habla de optimizar los recursos dentro una compañía, se concentran los esfuerzos hacia el área de producción, lo cual está muy bien, siempre y cuando no se dejen de lado área criticas de gran impacto sobre los costos de la empresa como es el área logística. La calidad en el área logística de la empresa es tan importante como en todo el resto de la organización, por tal razón, concentran allí una cantidad importante de recursos financieros, que al ser cuantificados y analizados pueden llegar a convertirse en un objetivo importante al momento de hacer mejoras en cada uno de sus procesos. Ante este conjunto de situaciones es de gran utilidad para la compañía realizar un análisis de los costos de la calidad para el área logística, dado que es un proceso en cual la empresa tiene una inversión de recursos importante y un nivel de criticidad elevado, por cuanto se canalizan por este medio todos los inventarios de materiales productivos con los que cuenta la empresa.

1 ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS INDUSTRIALES ANDI, Ventas de Mercado Privado de la Industria Farmacéutico en Colombiana, 2009, 2010,2011.

16

Además establecer una metodología que permita la implementación de un sistema de costos de calidad para el área logística, es una herramienta que le permitirá a la compañía establecer los costos en los que incurre por razones de calidad, su alcance y la verdadera dimensión del impacto financiero que puedan ocasionar los problemas de la no calidad en un área que normalmente no es el objeto de estudio cuando se habla de optimización de recursos.

17

1. GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Definición del problema La dinámica actual del mercado farmacéutico en

Colombia hace que constantemente sea necesario fomentar estrategias que

permitan a los laboratorios generar herramientas de competitividad cada vez más

eficientes. Por tal razón es preciso optimizar las utilidades de la empresa, dado

que los recursos financieros son limitados como resultado de las condiciones

actuales de la economía nacional.

Laboratorios Best S.A. en los últimos años ha incursionado de forma ascendente

en la comercialización de Productos de Terceras Industrias farmacéuticas, lo cual

hace necesario evaluar la eficiencia de su actividad logística ya que se considera

una actividad bastante rentable y de gran proyección para el futuro de la

compañía.

Actualmente el área logística de la empresa presenta deficiencias relevantes,

representándose en productos vencidos por falta de control, aumento

indiscriminado de productos averiados, pago de pólizas por incumplimiento y

pérdida del negocio, entre otros inconvenientes que surgen de la no calidad de la

actividad logística, representando mayores gastos que incrementan

sustancialmente los costos del área.

Ante esta problemática para Laboratorios Best, es muy importante generar una

serie de actividades que brinden el soporte oportuno para la identificación de los

costos que se presentan por conceptos de calidad para el área de logística, y así

mismo disminuir el impacto de los mismos generando un valor agregado en

términos de rentabilidad financiera para la compañía.

1.1.2 Formulación del Problema Desde el punto de vista de los costos calidad

¿cuál sería la propuesta metodología que permita la implementación del sistema

para el área de logística de Laboratorios Best S.A.

18

1.2 JUSTIFICACIÓN

Actualmente el dinamismo con el que deben actuar las empresas hace que

continuamente se realice una búsqueda de métodos que permitan optimizar los

costos y maximizar las utilidades, teniendo siempre en cuenta que los recursos

con los que se cuenta son limitados y finitos. Es muy importante tener en presente

que al optimizar los recursos jamás se puede disminuir la calidad ni limitar en

ningún momento la mejora continua del producto o los procesos, por el contrario lo

que se busca es mejorar sustancialmente la eficiencia y eficacia de cada una de

las actividades asociadas, siempre bajo el fundamento de las alternativas de

costos. Dado que el objeto social de la empresa así lo requiere, Laboratorios Best,

cuenta con certificaciones en Buenas Prácticas de Manufactura e ISO 9001/2008

por lo que los costos generados en materia de calidad poseen un impacto

bastante significativo.

Para la compañía es muy importante contar una herramienta significativa en

materia de costos de calidad que permita identificar, clasificar y cuantificar

monetariamente las actividades, demostrando costos innecesarios que no agregan

valor y no aportan a la calidad con el propósito de minimizarlos o eliminarlos. Al

realizar el control de calidad integrado es importante fomentar no solo el control de

calidad que es esencial, sino al mismo tiempo el control de costos, el control de

cantidades y el control de fechas de entrega, es decir sin el conocimiento del costo

no se pueden hacer diseños ni planificación de la calidad.2

El presente trabajo busca evaluar los costos en el área Logística de Laboratorios

Best S.A. que inciden en la calidad de las actividades, con el propósito de

determinar cuáles son las causas que los originan identificarlos, y minimizarlos,

siempre en búsqueda de la mejora continua en términos de lograr niveles

superiores de calidad y de reducción en costos que incrementen la competitividad

y afiancen la estabilidad en el mercado de la organización.

2 KAORU ISHIKAWA. Que es el control total de la calidad? La modalidad Japonesa. Bogotá D.C.: Editorial

Norma 1997. 261 p.

19

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 General Elaborar una propuesta metodológica que permita determinar los

costos de calidad para el área de logística para Laboratorios Best S.A.

1.3.2 Específicos

Describir los procesos del área Logística de Laboratorios Best, para

compararlos con los efectivamente realizados, identificando fallas en el

método que puedan ser eliminadas.

Determinar los elementos generadores de Costos de la Calidad que

intervienen en la área logística de la empresa, para cuantificarlos y

evaluarlos, buscando oportunidades de mejoramiento con su minimización

o eliminación

Plantear la estructura del modelo para la determinación de los Costos de la

Calidad para el área Logística de Laboratorios Best, para su propuesta de

implementación.

1.4 DELIMITACIÓN

El alcance de este proyecto se limita a la propuesta metodológica para la

implementación de un sistema de costos de calidad para el área de logística, su

implementación, evaluación revisión y seguimiento será responsabilidad

directamente de la compañía a través de sus áreas de costos y gestión de la

calidad.

20

1.5 METODOLOGÍA

Tabla 1 Metodología del trabajo

Objetivos

Específicos

Actividad Método Técnicas

Describir los procesos del área Logística de Laboratorios Best, para compararlos con los efectivamente realizados. Identificando fallas en el método que puedan ser eliminadas.

-Establecer el objeto de estudio del área, -Realizar un diagnóstico y establecer antecedentes. -Describir e identificar cada uno de los componentes propios del área -Verificar los procesos documentados frente a su práctica y seguimiento.

Cualitativo

Revisión organigrama del Área Revisión de manuales y procedimientos

Determinar los elementos generadores de Costos de la Calidad que intervienen en el área logística de la empresa, para cuantificarlos y evaluarlos, buscando oportunidades de mejoramiento con su minimización o eliminación

-Realizar un diagnóstico de los costos de calidad en el proceso. -Identificar los tipos de costos que intervienen en el proceso y su clasificación. -Analizar las variables en términos de unidades monetarias.

Cualitativo Cualitativo Cuantitativo

Descripción de los costos por medio de su clasificación PEF y la asignación de valores

Plantear la estructura del modelo para la determinación de los Costos de la Calidad para el área Logística de Laboratorios Best, para su propuesta de implementación.

-Analizar la información anteriormente recopilada para determinar los indicadores. -Definir el modelo de costos de la calidad

Cuantitativo Cualitativo

Formulación de los indicadores y propuestas de mejoramiento con base en la determinación del modelo.

Fuente: Los autores

21

2. MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO HISTÓRICO 2.1.1 La empresa. Laboratorios Best es un laboratorio farmacéutico dedicado a la producción y comercialización de medicamentos Sólidos, líquidos y semisólidos no estériles, no bectaláctamicos, no hormonales de uso humano con altos estándares de calidad, la representación y distribución de líneas para el mercado de medicamentos y artículos de empresas nacionales y extranjeras, y la producción industrial para otros laboratorios farmacéuticos. Posee más de 80 registros sanitarios de medicamentos con diversas actividades terapéuticas distribuidos en las siguientes líneas: Nutricional, Dermatológica, Neurológica, Urológica, Gastroenterología, Respiratoria, Anti infecciosa, entre otras. Laboratorios Best fue fundado en Octubre de 1988. Se encuentra ubicado en la Carrera 98 No. 26 G-10, barrio San José de Fontibón en la ciudad de Bogotá. Se clasifica como mediana empresa y cuenta con 150 empleados, los cuales están distribuidos como: 48 operativos y 102 administrativos, los cuales operan en la planta de producción en Fontibón y en la fuerza de ventas a nivel nacional Laboratorios Best cuenta con la certificación en normas ISO 9001:2008 y el Instituto de vigilancia de medicamentos -INVIMA-3 certificó la planta para la manufactura de sólidos, semisólidos y líquidos con las Buenas Prácticas de Manufactura. Durante estos últimos años las operaciones en general de la empresa han estado encaminadas a posicionarse en el mercado de farmacia y además a incursionar en el mercado de líneas comercializables de cuidado personal, dispositivos médicos, complementos multivitamínicos y productos naturales, lo que ha permitido un constante crecimiento tanto en el lanzamiento de marcas y medicamentos genéricos así como en la creación de unidades de negocios. En la actualidad está presente en toda la geografía colombiana, con oficinas permanentes en las cuatro principales ciudades capitales colombianas: Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla. La fuerza de ventas está soportada por Gerentes regionales, Visitadores médicos y representantes comerciales que atienden mayoristas, droguerías de cadena, cooperativas, cajas de compensación y algunas clínicas especializadas. Son más de 1.000 clientes en el país.

3Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos: Vigilancia y control de carácter técnico

científico, para proteger la salud individual y colectiva de los colombianos mediante la aplicación de las

normas sanitarias relacionadas con los productos de su competencia.

22

2.1.2 Planeación Estratégica

Política de Calidad. Somos una organización que satisface las necesidades de salud y bienestar de nuestros Clientes. Con nuestro equipo humano comprometido y competente garantizamos bienestar a los proveedores, rentabilidad a los accionistas y desarrollo sostenible a la comunidad.

Misión. Suministramos medicamentos, alimentos, artículos para el cuidado personal y demás productos relacionados, con los niveles de calidad, ambientales y de seguridad requeridos, en cumplimiento de la normatividad aplicable, la administración de los riesgos que puedan afectar el normal desempeño del negocio y el mejoramiento continuo de nuestros procesos.

Visión. En el año 2013, queremos posicionarnos en ventas entre los 10 primeros laboratorios farmacéuticos nacionales. Presentando al mercado nacional e internacional propuestas y proyectos innovadores, que nos permitan ser reconocidos como los líderes en Calidad y Servicio por nuestros socios, clientes, colaboradores, proveedores, gobierno y comunidad.

2.2 MARCO TEÓRICO 2.2.1 Análisis de la creación de valor y del valor agregado en los sistemas de gestión de la calidad. Se pueden considerar dos enfoques para el análisis de los factores que agregan o quitan valor al producto y que con seguridad son importantes en la decisión de adicionar, mantener o disminuir los costos de un producto. El primero es el enfoque del mercadeo. Este se relaciona con el interés del cliente acerca de las condiciones del producto, la forma en que lo conoce, lo recibe y la relación que se establece con el proveedor. El segundo enfoque está relacionado con los llamados <<costos de la conformidad>> y está dirigido a los procesos y productos de la organización. El primer enfoque tiene que ver con lo que significa la cadena de valor para un cliente, es decir, qué es lo que crea o agrega valor desde el punto de vista del comprador. Según esto, para el cliente lo que le agrega valor al producto es todo lo que generalmente está relacionado con los procesos de mercadeo, producción, distribución y servicio. El mercadeo es muy importante para el cliente, porque es el primer contacto que él tiene con el producto. La forma como se percibe un producto en el mercado,

23

direccionará el interés de los clientes potenciales, ya sea porque les ofrece más factores de satisfacción y gratificación o porque les crea nuevas expectativas. La producción determina los factores claves en cuanto al precio y calidad. La distribución es la forma como se pone el producto al alcance del cliente, en forma clara, oportuna y fácil (puede hacer parte del servicio). Por último, el servicio es la sumatoria de los procesos de entrega, instalación, posventa, seguimiento y respuesta a los clientes. De acuerdo con lo anterior al cliente poco le interesará que la División de Informática de quien le vendió el producto sea eficiente o cuente con las últimas tecnologías en computadores, ni tendrá interés en saber cómo funcionan las áreas de producción, finanzas, planeación y control o si son grandes o pequeñas y, menos aún, cuánto le cuesta todo esto a la empresa. En cuanto a la creación de valor para el cliente, esto sucede cuando se cumplen los factores de satisfacción, es decir cuando se satisfacen plenamente las necesidades y expectativas del cliente. El valor agregado para el cliente estaría medido en relación con todo aquello que recibe adicional a los factores de satisfacción, esto se presenta cuando se exceden las expectativas del cliente. A partir de ese momento se estaría hablando de los factores de gratificación. 2.2.1.1 Costos que crean valor. Son aquellos costos directos e indirectos necesarios para la producción de un bien o servicio, cuya inversión debe ser directamente proporcional a la satisfacción de las necesidades del cliente, al cumplimiento de los requisitos y a la generación de beneficios para el proveedor. Al interior de la organización la situación es muy diferente. Allí el análisis de la creación de valor tiene que ver con la evaluación de todos los procesos para determinar si son eficientes, productivos, económicos y, lo más importante: cuales son realmente necesarios? La razón es muy sencilla: en la organización todo tiene un costo y, finalmente, todos los costos directos e indirectos serán absorbidos por el producto afectando el margen de utilidad y, en consecuencia, la rentabilidad del negocio. En esta forma, para la empresa lo que significa creación de valor tiene que ver, por una parte, con aquellos costos que son estrictamente necesarios para entregar un producto conforme a los requisitos acordados con el cliente y, por otra parte, se puede pensar que hay costos adicionales, estos deberán ser proporcionales al efecto que causen en el aumento de los factores o gratificación del cliente.

24

2.2.1.2 Costos que destruyen valor Son los costos directos o indirectos, originados por fallas o aquellos que no son necesarios porque no afectan la calidad del producto o la satisfacción del cliente, por lo tanto, al ser eliminados, aumentan el margen de utilidad y la rentabilidad del producto final.” En estas condiciones, los procesos deber ser eficientes, eficaces y adecuados a las necesidades. En la empresa pueden existir muchos procesos que no crean valor, o exceso de utilización de recursos, de manera que si bien es cierto que se logran los objetivos de calidad, su costo puede ser demasiado alto. Un ejemplo de costos que no crean valor puede ser el caso de una empresa que cuenta con una división de Recursos Humanos que presta excelentes servicios a la organización, pero que al efectuar un análisis de sus procesos internos se encuentra que dicha división podría funcionar con la mitad de los costos que tiene, con iguales resultados. 2.2.1.3 Costos que agregan valor Son los costos directos o indirectos, que crean valores de gratificación. Aquellos que son necesarios porque aumentan la satisfacción y exceden las expectativas del cliente, creando ventajas competitivas y características distintivas del producto o proveedor.” En el ejemplo anterior no se podría hablar propiamente de costos de la no calidad ya que son productos de la división de Recursos Humanos satisfacen plenamente las necesidades de sus clientes (personal de la organización). Entonces lo que se presenta es un exceso de utilización de recursos, en donde existen sobrecostos que no agregan valor a los productos. La situación anterior le puede suceder a muchas empresas que entregan un producto de excelente calidad a sus clientes pero a unos costos demasiados altos o, lo que podría ser peor: muchas veces no se conocen los costos reales porque no se sabe cuáles son los costos de la no calidad o aquellos que no crean valor. No se puede hablar de calidad cuando se satisface al cliente y la empresa se queda con las perdidas. El concepto de calidad tiene que incluir la condición de que los beneficios del negocio deben ser para los inversionistas, los trabajadores, los proveedores y la sociedad. Esto es consecuente con el concepto de <<calidad de vida>> en la sociedad. En resumen, la creación de valor en las empresas se basaría en hacer bien lo que se debe hacer o lo que se necesita hacer para satisfacer a un cliente externo o interno. 2.2.2 Clasificación de los costos En el sistema financiero se pueden encontrar una gran variedad de costos. Si se tiene en cuenta que en las empresas todo tiene un costo, entonces se habla del valor que tiene cada recurso utilizado en los

25

COSTOS TOTALES

Sistema Contable

•Costos Directos

•Costos Indirectos

•Costos Fijos

•Costos Variables

Sistema de la Calidad

•Costos de la Calidad

•Costos de la No Calidad

•Costos de la Conformidad

•Costos de la No Conformidad

procesos de la operación y producción. Por otro lado, cuando se hace referencia a los costos de funcionamiento de la empresa, se habla también de los costos fijos y costos variables. Se denominan fijos porque son aquellos que siempre están presentes, haya o no producción. Los variables son los que aumentan o disminuyen de acuerdo con el volumen de producción. Cuando se trata de costo total de un producto, entonces se dice que está compuesto por la sumatoria de los costos directos e indirectos que le han sido aplicados. Contablemente, los costos directos se resumen en materia prima, la mano de obra y los gastos de fabricación. Los indirectos son aquellos costos que no están relacionados directamente con la línea de producción, pero que de todas formas deben ser absorbidos por el producto. Por ejemplo, los costos financieros, los costos de administración, etc. FIGURA 1. Costos totales de la calidad

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª edición, ICONTEC 2004

En el sistema de calidad se puede hablar de dos grupos principales de costos:

Costos de Calidad

Costos de la No Calidad

26

FIGURA 2. Medición del sistema de calidad

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª Edición, ICONTEC 2004

Los Costos de la calidad son los que se derivan de la operación del sistema de calidad y a su vez se dividen en:

Costos de prevención

Costos de detección y evaluación Los costos de la no calidad son aquellos que resultan de las fallas o errores en los procesos operacionales y se dividen en:

Costos de las fallas internas

Costos de la fallas externas En la evaluación de la calidad de los procesos y los productos, se encuentran los costos de la conformidad y los costos de la no conformidad. 2.2.3 Enfoque de los costos del sistema de calidad 2.2.3.1 Enfoque del sistema de prevención, evaluación y falla (PEF) La NTC 3606 los clasifica como costos resultantes de la calidad, asignándoles las siguientes definiciones:

MEDICIÓN

DEL

SISTEMA

DE

CALIDAD Costos de

la No

Calidad

Costos de

Prevención

Costos de

detección y

evaluación

Costos de

la Calidad

Costos de Fallas

Internas

Costos de Fallas

Externas

Inversión en el

Sistema de Calidad

Reducción de

Perdidas por Mala

Calidad

Resultado de los

Objetivos de

Mejoramiento

Relación Costo

Beneficio:

Medición del

Rendimiento

sobre la

inversión

27

FIGURA 3. Inversión PEF


Costos de Prevención: Costos del recurso humano y técnico destinados a la prevención, verificación y reducción de las fallas (costos de las acciones orientadas a eliminar las causas de las fallas). Costos de detección o evaluación: Se definen como los costos ocasionados por la verificación de la conformidad de los productos con los requisitos de calidad (costos de determinación de fallas). En el enfoque PEF os costos de prevención, detección y evaluación equivaldrían a los costos del sistema de calidad, si se tiene en cuenta que son aquellos costos en los que se incurre para desarrollar, implementar y mantener un sistema de calidad, para una organización o para un producto. Costos de fallas internas: Costos ocasionados cuando el producto no satisface los requisitos de calidad previamente a su despacho (fallas detectadas internamente). Costos de fallas externas: Costos ocasionados cuando el producto no satisface los requisitos de calidad después de su despacho (fallas detectadas externamente). Las fallas internas y fallas externas se han considerado como los costos de la no calidad o sea aquellos que se ocasionan por no tener un sistema de la gestión de la calidad o por no aplicar en forma adecuada los requisitos del sistema de gestión de la calidad. En términos financieros, los costos de la prevención y detección o evaluación se podrían asimilar a la inversión en el sistema de la calidad. Por lo tanto, visto de esta forma, sería factible hacer una medición del retorno de la inversión sobre la

RELACIÓN BENEFICIO / COSTO

FALLA

EVALUACIÓN

PREVENCIÓN

INVERSIÓN

PÉRDIDAS

28

ESFUERZO PARA EVITAR LAS FALLAS

PERSONAL Y EQUIPO PARA EL SISTEMA DE CALIDAD: ACTIVIDADES REALIZADAS ANTES DE

QUE SE PRODUZCA ALGO

AUDITORIAS DE

CALIDAD

EDUCACIÓN

INFORMACIÓN

ENTRENAMIENTO

COSTOS DE LA PREVENCIÓN

ESFUERZO PARA DETECTAR LAS FALLAS EN UN PROCESO

ENSAYO, INSPECCIÓN Y EXAMEN PARA EVALUAR SI ESTÁN

CUMPLIENDO LOS REQUISITOS DE CALIDAD

PERSONAL Y EQUIPO PARA EL CONTROL E INSPECCIÓN DE LA

CALIDAD

COSTOS DE EVALUACIÓN

base de lo que cuesta el sistema de calidad, frente a la reducción de los costos de falla internas y externas. 2.2.3.2 Costos del sistema de gestión de la calidad para ISO 9000 Costos de Prevención: Antes de entrar al campo de los costos de prevención, es importante analizar la ubicación y tratamiento que se le ha dado a este punto en el sistema de gestión de la calidad. FIGURA 4. Costos de Prevención y Evaluación

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª Edición, ICONTEC 2004 El numeral 8.5 de la norma ISO 9001:2008 señala que la organización debe mejorar continuadamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la Dirección. La mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad ahora es un requisito obligatorio. Es importante entender que mejora continua no significa que ocurre sin una interrupción o cese.

29

*MANTENIMIENTO Y REPARACIONES

*GARANTÍAS Y DEVOLUCIONES

* COSTOS DIRECTOS Y DEVOLUCIONES

*COSTOS DE REVOCATORIA

*COSTOS DE RESPONSABILIDAD

COSTOS RESULTANTES DE LA FALLA DE UN PRODUCTO EN EL

CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD, DESPUES DE SU

ENTREGA.

FALLAS EXTERNAS

Debe interpretarse como una actividad repetida y por implementar cuando se indique cada oportunidad y exista justificación para proceder y se cuente con los recursos necesarios.4 FIGURA 5. Costos de las fallas


En cuanto a las acciones preventivas, la norma las incluye como un requisito y textualmente indica que: <<La organización debe determinar acciones para determinar las causas de las no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.>> Y agrega : <<Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a. Determinar las no conformidades potenciales y sus causas, b. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no

conformidades, c. Determinar e implementar las acciones necesarias,

4 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. ISO 9000, Guía para las pequeñas

empresas, Bogotá D.C.: 2002 pág. 134

* EJECUTAR NUEVAMENTE UN SERVICIO, REPROCESOS.

* REPETIR UN TRABAJO O UN ENSAYO. DESPERDICIOS

COSTOS RESULTANTES DE LA FALLA DE UN PRODUCTO EN EL

CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD, ANTES DE LA ENTREGA

FALLAS INTERNAS

COSTOS DE LAS FALLAS

30

d. Registrar los resultados de las acciones tomadas y e. Revisar las acciones preventivas tomadas.>>

La acción preventiva se define como: <<la acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.>> La acción preventiva se realiza para prevenir que algo suceda, mientras la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse. En la norma 9004:2000, el numeral 8.5.3 se refiere a la prevención de pérdidas y recomienda que: <<La dirección debería planificar la mitigación de los efectos de las pérdidas para la organización con el fin de mantener el desempeño de los procesos y productos. Debería aplicarse la prevención de pérdidas en la forma de panificación, a los procesos de realización y a los de apoyo, a las actividades y a los productos para asegurar la satisfacción de las partes interesadas.>> La norma también agrega que, para que la planificación de la prevención sea eficaz y eficiente, esta debe ser sistemática y debe basarse en información confiable sobre aspectos críticos del desempeño de la empresa, con el fin de generar datos en términos cuantitativos. Como conclusión, quedan claro dos aspectos importantes: el primero es que las acciones de prevención son un requisito del sistema de calidad; y segundo, que estas acciones deben ser visibles en términos de datos cuantitativos, lo cual incluye indicadores financieros de los costos del sistema de calidad, específicamente para saber cuánto cuestan las acciones preventivas. Las actividades de prevención tienen como objetivo la reducción de los costos de detección y fallas. Las categorías usuales incluyen las siguientes:

a. Planificación de la calidad. Actividad que consiste en planificar los sistemas de calidad y traducir los requisitos de diseño del producto y de calidad del cliente, en medidas que aseguren el logro de la calidad del producto requerida. Esto incluye un vasto conjunto de actividades que crean colectivamente el plan de calidad global, el plan de inspección, el plan de fiabilidad y otros planes especializados, según sea apropiado. También incluye la preparación y corrección de los manuales y procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los involucrados. Esta planificación de la calidad puede comprender departamentos diferentes del departamento de calidad.

31

SISTEMA DE

CALIDAD

Planificación

MantenimientoImplementación

FIGURA 6. Planificación Implementación y Mantenimiento


Su punto de partida es la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (ISO 9001:2008).

b. Auditoria de calidad. Actividad que comprende la evaluación del sistema de gestión de la calidad o de elementos específicos del sistema, usada por una organización. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (ISO 9000:2008).

c. Aseguramiento de la calidad de los proveedores. Evaluación inicial, auditoría posterior y seguimiento de las organizaciones de los proveedores, y de los métodos y procesos, para asegurar que están en capacidad de cumplir y mantener la calidad del producto requerida. Esto también incluye la revisión del departamento de calidad y el control de los datos técnicos con relación a las órdenes de compra.

MANTENER LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DE CALIDAD

REDUCIR AL MÍNIMO LOS COSTOS DE DETECCIÓN Y FALLAS

32

d. Revisión y Verificación de diseños. Actividad de monitoreo realizada por el departamento de calidad durante la fase de diseño y desarrollo del producto, para asegurar la calidad del diseño requerida. Participación del departamento de calidad en las actividades de diseño y revisión, y en las actividades de verificación durante las diferentes fases del programa de ensayo para desarrollo del producto.

e. Control de procesos. Labor de ingeniería asociada con la parte de control de procesos que se realiza para el logro de metas de mejoramiento definidas.

f. Inspección y Calibración de equipos de medición y ensayo. Incluye los costos de diseñar, desarrollar y documentar cualquier inspección necesaria. Costos del mantenimiento preventivo para la calibración, ensayo y verificación de los equipos. No se refiere al costo de los equipos de medición y ensayo.

g. Formación y entrenamiento en calidad. Incluye asistir, desarrollar, implementar, operar y mantener programas formales de entrenamiento en calidad que cobijen a toda la compañía.

h. Recolección, procesamiento, análisis y reportes de datos sobre calidad. Desarrollar, operar y mantener sistemas de información relacionados con los resultados de la calidad, con el propósito de prevenir fallas en el futuro.

i. Programas de mejoramiento de la calidad. Incluyen las actividades de estructurar y llevar a cabo programas dirigidos a nuevos niveles de desempeño, por ejemplo: programas de prevención de defectos, programas de motivación hacia la calidad, programas sobre objetivos de mejoramiento, etc.

j. Seguros de responsabilidad por el producto. Costo de primas pagadas para reducir al mínimo el costo del retiro de un producto y las indemnizaciones por incumplimientos con el cliente.

k. Planificación del retiro de un producto. Preparación y/o modificación de los planes por retiro de un producto antes de salir al mercado. Costos de retiro del producto de los puntos de distribución como medida preventiva.

Costos de detección o evaluación: Estos costos se ocasionan para verificar la conformidad del producto con los requisitos de calidad (costo de determinación de fallas); no incluyen los procesos de re procesos o re inspección posteriores a la falla.

33

SISTEMA DE

CALIDAD

Auditorias

EvaluaciónMedición

FIGURA 7. Auditorias sistema de calidad

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª Edición, ICONTEC 2004 Los costos más conocidos son:

a. Detección en el diseño. Costo asociado con el ensayo y medición en la preproducción, con el propósito de verificar la conformidad del diseño con los requisitos de calidad.

b. Inspección de la recepción. La inspección y ensayo de las partes,

componentes y materiales que ingresan. También incluye la inspección en las instalaciones del proveedor, por parte del personal del comprador.

c. Inspección y ensayo en el proceso final. La actividad de inspección y ensayo primero durante el proceso de fabricación y luego como una verificación final para establecer la calidad del producto terminado y su empaque. Se incluyen las auditorias de calidad del producto, la revisión por parte de los operadores de producción y la supervisión y soporte de oficina para esta función. No incluye la inspección y ensayo necesarios debido al rechazo inicial por calidad inadecuada.

d. Equipo de inspección y ensayo. Aquí se incluyen los costos de depreciación del equipo e instalaciones asociadas; el costo de montaje y suministro del mantenimiento correctivo.

COSTOS EN QUE SE INCURRE PARA VERIFICAR LA CONFORMIDAD DE LOS

PRODUCTOS CON LOS REQUISITOS DE CALIDAD

34

•Costos que surgen cuando los productos no cumplen los requisitos de calidad, antes de entregarlos al cliente.

DETECTADAS INTERNAMENTE

•Costos en que se incurre cuando los productos no cumplen los requisitos de calidad despues de entregarlos al cliente.

DETECTADAS EXTERNAMENTE

e. Materiales consumidos durante la inspección y ensayo. Los materiales consumidos o destruidos durante el curso de los ensayos destructivos.

f. Análisis y reporte de los resultados de ensayos e inspecciones. Actividad realizada antes de liberar el producto y hacer la transferencia de propiedad, con el fin de establecer si se han cumplido los requisitos de calidad.

g. Ensayos de desempeño en campo. Esta actividad se realiza en las instalaciones del proveedor antes de liberar el producto para aceptación por parte del cliente.

h. Ensayos externos (pruebas de laboratorio). Para algunos productos pueden ser obligatorias pruebas y ensayos por parte de terceros o aprobaciones y respaldo por parte de otras autoridades.

i. Evaluación de existencias (vida limitada del producto). La actividad de inspeccionar y ensayar las existencias de productos y partes de repuesto que tienen una vida limitada en inventario.

j. Almacenamiento de registros. Los costos asociados con el almacenamiento de los resultados de control de calidad (programas y bases de datos), normas aprobadas y de referencia.

FIGURA 8. Costos de fallas

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª Edición, ICONTEC 2004 Fallas internas. Son los costos que surgen de la no conformidad del producto, descubierta antes de la transferencia de la propiedad por parte del proveedor.

35

No conformidad: incumplimiento de un requisito (ISO 9000:2008 numeral 3.6.2.). Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria (9001:2008 numeral 3.1.2.).

a. Desperdicios no re procesables. Materiales, partes, componentes, ensambles y elementos finales del producto que no cumplen los requisitos de calidad y que no se pueden reprocesar económicamente. Se incluyen el contenido de mano de obra, materiales y gastos indirectos de los artículos considerados como desperdicio. No incluye el desperdicio inevitable de material.

b. Reemplazo, reproceso y reparación. La actividad de reemplazar o

corregir productos defectuosos para cumplir los requisitos. Comprende el costo de actividades asociadas directas e indirectas.

c. Re inspección y reensayo. Se aplica al material que ha fallado

previamente y que ha sido reprocesado posteriormente. d. Diagnóstico de defectos. La actividad de analizar materiales no

conformes descubiertos antes de la transferencia de propiedad, para establecer causas y acciones correctivas.

e. Determinación del destino del producto no conforme. Los costos en los

que se incurre para determinar si los productos no conformes son utilizables y para decidir sobre su disposición final. Incluye costos de transporte, almacenamiento, eliminación, etc.

f. Tiempo de inactividad (paradas de producción). Los costos de

instalaciones y personal inactivos, que resultan de defectos en los productos y de interrupciones en los programas de producción.

g. Degradación. Pérdidas resultantes de una diferencia entre el precio de

venta normal y el precio reducido debido a no conformidad por razones de calidad..

Fallas externas. Estos costos surgen de una calidad inadecuada, descubierta después de la transferencia de propiedad por parte del proveedor e incluyen los siguientes:

a. Quejas. La investigación de quejas y otorgamiento de compensaciones en donde aquellas sean atribuibles a productos o instalaciones defectuosos.

36

b. Reclamos por garantías. Trabajo realizado para reparar o reemplazar productos encontrados defectuosos por el cliente y aceptados como responsabilidad del proveedor bajo los términos de la garantía.

c. Productos rechazados y devueltos. Aquí se incluyen los costos de

encargarse de los componentes defectuosos devueltos. Esto puede involucrar acciones de reparación, reemplazo o acciones para responder de cualquier forma por los elementos en cuestión. Se debe incluir los costos de manejo.

d. Concesiones. Los costos de las concesiones, por ejemplo, los descuentos

hechos a los clientes por productos no conformes, aceptados por ellos.

e. Pérdidas de ventas. Pérdida de utilidades debido a una disminución de la demanda como consecuencia de una calidad deficiente.

f. Costos por retiro del producto. Costos asociados con el retiro de un

producto defectuoso o sospechoso.

g. Responsabilidad por el producto. Costos en los que se incurre como resultado de un reclamo por responsabilidad sobre el producto.

2.3.3.3 Enfoque del modelo de costos de los procesos Antecedentes. Según la NTC 4203, la administración total de la calidad (ATC) exige que se administren los procesos, no solamente las salidas. De acuerdo con la norma, esto es fundamental para mejorar la calidad y la productividad en las empresas, tanto de manufactura como de servicios. Cada persona dentro de la organización contribuye a un proceso y actúa dentro de este, y cada proceso debe tener un dueño identificado de ese proceso, que sea responsable por la eficacia del mismo.

37

COSTOS DE LA COMFORMIDAD

Costos originados por la satisfacción de todas las necesidades implícitas y

establecidas de los clientes, en ausencia de fallas en el proceso

existente.

COSTOS DE LA NO CONFORMIDAD

Costos en los que se incurre debido a fallas en el proceso

existente.

FIGURA 9. Costos de conformidad y no conformidad

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª Edición, ICONTEC 2004 La NTC 4203 de 1995 hace referencia a la importancia de los procesos para poder implantar un sistema de Administración Total de la Calidad (ATC), un concepto que involucra a todas las áreas de la organización. El concepto de proceso contenido en la ISO 9001 explica que <<las normas de la familia ISO están fundamentadas en la comprensión de que todo trabajo se logra mediante un proceso. Todos los procesos tienen sus entradas. Las salidas son los resultados del proceso. Las salidas son productos tangibles o intangibles. Todo proceso involucra personas y recursos de alguna forma>>. La ISO 9001 también señalaba que <<una organización necesita identificar, organizar y administrar su red de procesos e interrelaciones. La organización crea, mejora y proporciona calidad constante con sus ofertas a través de esta red de procesos. Esta es una base conceptual fundamental para la familia ISO 9000. Los procesos e interrelaciones se deben someter a análisis y a mejoramiento continuo. >> Por último, la ISO 9001 resaltaba el hecho de que un sistema de calidad está compuesto de un número de elementos. << El sistema de calidad se desarrolla por medio de procesos los cuales existen tanto adentro como entre las funciones. Para que un sistema de calidad sea eficaz, estos procesos y responsabilidades asociadas, autoridades, procedimientos y recursos, se deben definir y desplegar de una manera sólida. Un sistema es más que una suma de procesos. Para ser eficaz, el sistema de calidad necesita la coordinación y compatibilidad de sus procesos componentes y la definición de sus interrelaciones.>> ISO 9001:2008 el enfoque basado en procesos. La ISO 9001:2008 ha convertido en un requisito el enfoque basado en los procesos, manteniendo los principales conceptos mencionados en los citados antecedentes normativos.

38

Responsabilidad de la Gerencia

Medición, análisis y mejora

Realización del Producto

Gestión de los

Recursos

Adicionalmente, este enfoque hace parte de los ocho principios de gestión de la calidad (Véase ISO 9000:2008 numeral 4.3.) Estas normas promueven la adopción de un enfoque basado en procesos <<para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos>>. FIGURA 10. Enfoque Basado en Procesos


Según este enfoque, una actividad que utiliza recursos y que realiza actividades que transforman elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), se considera como un proceso. A su vez el resultado de un proceso puede convertirse en el insumo de entrada (input) de otro proceso. De acuerdo con ISO 9000 Proceso se define como el <<Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada de resultados>>. A esto se le agrega el hecho ya mencionado de que estos procesos identificados conforman una red e interactúan entre sí. Como una ventaja del enfoque basado en procesos, se cita el control continuo que se ejerce sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Partes Interesadas

Requisitos

Partes Interesadas

Satisfacción

Producto

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Entrada Salida

39

Según ISO 9000, un enfoque de esta naturaleza, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a. Comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b. La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que

aportan, c. La obtención del resultado del desempeño y eficacia de los procesos, y d. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

En cuanto a la norma ISO 9001:2008 es relevante trascribir el numeral 4.1 Requisitos generales, en donde se encuentra lo siguiente con relación a los procesos: <<La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La organización debe:

a. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización,

b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos, c. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios

para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, e. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional>>. De estos requisitos generales se pueden tomar varios conceptos que son relevantes en el tema de los procesos y los costos de la calidad: Procesos necesarios: significa que las organizaciones solo deben utilizar procesos que agreguen valor al producto. Se debe recordar que en este caso se habla de valor agregado, cuando los recursos (costos) invertidos en los procesos son los mínimos necesarios para mantener o aumentar los factores de satisfacción o gratificación del cliente. Secuencia e interacción de los procesos: debe existir una comunicación y una coordinación eficientes y eficaces. La organización debe ser consciente de la

40

importancia de estos elementos para una interacción exitosa entre las diferentes áreas. Criterios y métodos para la operación y el control: se deben tener recursos y mecanismos para el seguimiento, la medición y el análisis de resultados y convertirlos en información disponible para la operación y el seguimiento de los procesos. Mejora continua: el mejoramiento debe evidenciarse a través de indicadores cuantitativos y cualitativos como resultado de la medición y el análisis de los procesos. FIGURA 11. Mejora continua del sistema


MEJORAMIENTO

RESULTADOS CUALITATIVOS -

CUANTITATIVOS

INVERSIONISTAS

UTILIDADES

RENTABILIDAD

PRODUCTIVIDAD: RELACIÓN ENTRE LO QUE EL

SISTEMA RECIBE FRENTE A LO QUE EL SISTEMA

CONSUME Y PRODUCE

MEDICIÓN

EVALUACIÓN

MALA

CALIDAD

MALA

CALIDAD

Partes Interesadas

Requisitos

Partes Interesadas

Satisfacción

Producto

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Entrada Salida

41

Necesidades y expectativas de las partes interesadas. A través de la evolución de los sistemas de gestión de la calidad, se ha mantenido como principal objetivo la satisfacción del cliente. Este principio sigue vigente porque los clientes son la razón de ser de cualquier organización. Pero además de lo anterior, hoy se mencionan otras partes interesadas que parecen resurgir en la nueva versión de la norma, cuando anota lo siguiente: <<Como proveedor, cada organización tiene cinco grupos principales de interesados: sus clientes, sus empleados, sus propietarios, sus sub-proveedores y la sociedad. El proveedor debe satisfacer las expectativas y necesidades de todos los interesados>>. La ISO 9001 retoma lo anterior para mantenerlo en los siguientes términos: <<Toda organización tiene partes interesadas, cada una con necesidades y expectativas. Las partes interesadas de las organizaciones incluyen:

Clientes y usuarios finales,

Personal de la organización,

Dueños/inversionistas, (tales como accionistas, individuos o grupos, incluyendo el sector público, que tienen un interés específico en la organización),

La sociedad en términos de la comunidad y el público afectado por la organización o sus productos>>.

La conformidad y la no conformidad de los procesos. La NTC 4203 se refiere a los costos de la conformidad como aquellos que son necesarios para hacer funcionar en forma eficaz el proceso tal como está especificado en un 100%. Pero anota algo muy importante: <<Esto no implica que sea un proceso eficiente, ni siquiera un proceso necesario, sino mas bien que el proceso, cuando se hace funcionar dentro de sus procedimientos especificados, no se puede lograr con costos menores>>. Siguiendo estas directrices, se podría pensar que los costos de valor agregado serían iguales a los costos de la conformidad, sobre la base de que se trata de los costos mínimos del proceso; sin embargo, esto no asegura que el producto o resultado del proceso satisfaga las partes interesadas, ya que puede resultar muy costoso para el proveedor aún si satisface al cliente o excede las expectativas. En estas condiciones de conformidad del proceso se refiere más al hecho de que el proceso se ejecuta de acuerdo con los requisitos especificados, es decir las cosas se están haciendo de acuerdo con lo que se planeó, cumpliendo con los requisitos acordados y establecidos. Para la medición del valor agregado, se tendrían que analizar otros elementos tales como la rentabilidad del producto, la

42

productividad y la incidencia en los factores de satisfacción y gratificación del cliente y en el crecimiento de las ventas. En cuanto a los costos de la no conformidad la Norma Técnica colombiana NTC 4203 los define así: <<Son los costos de la ineficiencia dentro del proceso especificado, es decir, exceso de uso de recursos o costos excesivos de Recursos Humanos, materiales y equipo que surgen debido a entradas insatisfactorias en el proceso, errores cometidos, salidas rechazadas y otras modalidades diversas de desperdicio. Estos se consideran como costos no esenciales del proceso>>. A pesar de que los costos de la no conformidad tienen más relación con las fallas, allí también se contemplan elementos que hacen parte de los costos que no agregan valor, tales como <<exceso de uso de recursos o costos excesivos>>. Esto sucede cuando se cumple con la conformidad del producto o la satisfacción del cliente, a un costo demasiado alto, afectando las utilidades del negocio y, como consecuencia, la rentabilidad. El costo de la mala calidad es importante porque ayuda a medir el desempeño y porque indica donde se debe llevar a cabo una acción correctiva y que sea rentable. Varios estudios señalan que los costos de la calidad representan alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. Por lo general, la medición de costos de calidad y de mala calidad se dirige hacia áreas de alta incidencia, repitencia y críticas, que han sido seleccionadas gracias al manejo de la información oportuna y que convierten a esas áreas como fuentes potenciales de reducción de costos, esto permite primero cualificar, cuantificar y tomar decisiones.

43

FIGURA 12. Costeo de los procesos


Análisis de los procesos. Cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas puede considerarse como un

COSTOS DE CONFORMIDAD SON LOS COSTOS DE HACER FUNCIONAR EL PROCESO TAL COMO ESTA ESPECIFICADO EN UNA FORMA EFICAZ EN UN 100% SON LOS COSTOS MÍNIMOS DEL PROCESO

COSTOS DE NO CONFORMIDAD SON LOS COSTOS DE INEFICIENCIA DENTRO DEL PROCESO ESPECIFICADO, EXCESO DE USO DE RECURSOS O COSTOS EXCESIVOS DE RECURSOS. ERRORES DE ENTRADAS, SALIDAS RECHAZADAS O DESPERDICIOS

NO SIGNIFICA QUE EL PROCESO SEA EFICIENTE O NECESARIO

COSTOS DEL PROCESO NO ESENCIALES

COSTO REAL ES UN COSTOS QUE EL SISTEMA FINANCIERO DE LA ORGANIZACIÓN REQUIERE IDENTIFICAR Y REGISTRAR POR SEPARADO

COSTO SINTÉTICO ES UN COSTOS NO IDENTIFICADO PERO DEDUCIBLE DE LOS DATOS DISPONIBLES EN UN SISTEMA DE COSTOS

OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

REDUCIR COSTO DE LA CONFORMIDAD REDUCIR LOS COSTOS DE FALLAS. IDENTIFICAR, CONTROLAR Y REDUCIR COSTOS OCULTOS

AUMENTAR LA EFICIENCIA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD AUMENTAR LA RENTABILIDAD

-PERSONAS -INSTALACIONES -EQUIPO -MATERIALES

ELEMENTOS DE LOS COSTOS DEL

PROCESO

COSTEO DE LOS PROCESOS BS 6143 NTC 4203

44

proceso. Frecuentemente la salida o producto de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso. Las entradas al proceso que refieren generalmente a los insumos, materias primas, talento humano y en general son los recursos necesarios para producir algo. Las entradas también pueden ser las necesidades o demandas de los clientes, especialmente en el caso de los servicios. El proceso se puede considerar como el sistema de producción, en donde los recursos de entrada se transforman en salidas (productos). El sistema de producción también utiliza recursos tales como la maquinaria, equipo, talento humano, tecnología, capital, etc. Al mismo tiempo el proceso requiere de unas actividades de control que pueden ser parámetros internos (de la empresa) o externos, del entorno (por ejemplo la legislación ambiental). De acuerdo con la ISO 9000 existen cuatro categorías genéricas de productos:

Servicios (por ejemplo, transporte).

Software (por ejemplo, programa de computador, libros).

Hardware (por ejemplo, parte mecánica de un equipo).

Materiales procesados (por ejemplo, un lubricante). Costo reales un costo que el sistema financiero de la organización requiere identificar y registrar por separado. Está definición se puede interpretar como los costos directos de cualquier actividad. Costo Sintético se denomina como un costo que no se identifica ni se registra por separado como un costo real, pero que se puede deducir de los datos disponibles.

45

VENTAS (presupuest

o de vtas)

PLANEACIÓN Y COMPRAS (Plan

de producción, Exp

losion de Matriales, Com

pras)

ALMACENAMIENTO (MP-

MEE-INSUMOS- PT)

CONTROL DE INVENTARIOS

PRODUCCIÓN (elaboracion

PT)

3. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA 3.1 OBJETO DE ESTUDIO Dado el énfasis de la compañía en asegurar mercados diversos y múltiples socios de negocios, el área Logística requiere en su participación una mayor eficiencia y calidad en sus actividades; partiendo de la calidad de los productos ofrecidos, la satisfacción del cliente se alcanza complementándola con una operación logística exitosa, realizando entregas oportunas en tiempo y lugar, y asertivas tanto en cantidades como en referencias. La actividad logística en la empresa está coordinada por la Gerencia de Compras y Logística, y los inventarios físicos son administrados por el Operador Logístico CCL subcontratado por el laboratorio, el cual se encarga del almacenamiento de las mercancías, alistamiento y despacho de pedidos a clientes, la recepción de devoluciones y el reacondicionamiento por empaque de algunos productos. La administración virtual de los inventarios se realiza en el software DMS, el cual es un sistema integrado que maneja contabilidad e inventarios. Este es alimentado y actualizado por las diversas actividades y registros de los usuarios encargados, y es verificado por el departamento de costos para su respectiva afectación contable y control de inventarios en cierres de periodo. FIGURA 13. Flujo del proceso logístico Fuente: Los Autores

ÁREA DE CONTROL: COSTOS

Verificación sobre los movimientos

de inventarios

Coordina los inventarios físicos

generales, evidenciando

diferencias y efectuando ajustes

justificados

Inventarios cíclicos de las

mercancías, control constante

sobre las mercancías, sin esperar

para ello un inventario físico

general

Concilia mes a mes el dato de

inventarios contable contra las

existencias físicas.

46

3.2 DIAGNOSTICO En la actualidad se evidencia un alto volumen de inventarios clasificados como obsoletos, averías y/o destrucciones dado que no se aplican o no existen controles de calidad para el manejo y disposición de estos productos. Estos stocks son provenientes de:

Compras a terceros cuya comercialización no fue lo suficientemente buena para agotar el producto, ni tampoco su almacenamiento para su conservación optima, o medidas finales para por lo menos recobrar su costo.

Falta de seguimiento a los productos farmacéuticos propios al culminar su registro sanitario o su movimiento en el mercado.

Falta de seguimiento a los productos próximos a vencer por caducidad, ya que estas existencias son difíciles de vender comercialmente dado que la mayoría de los clientes exigen cerca de un año de vigencia o más.

En el laboratorio se presenta un número significativo de devoluciones de clientes, de las cuales los productos llegan en mal estado en su empaque, y el manejo mismo de estas propicia daños por los cuales los productos ya no pueden ser comercializados, su único destino final se encamina a donaciones, ventas especiales donde se puede llegar a negociar por debajo de su costo o definitivamente se clasifican como destrucciones, a lo cual se debe contratar a una empresa especializada para tal fin.

Por incumplimiento de entregas a determinados clientes, el laboratorio ha tenido que asumir pagos de pólizas por sobrecosto por este concepto, además de perder la venta del pedido mismo. 3.3 ANTECEDENTES No se tienen antecedentes de control y evaluación de costos en las áreas de calidad ni en el área logística, dado que las decisiones en cuanto a costos de dichas áreas, las toman directamente en su momento los jefes de área junto con la Gerencia Técnica y la Gerencia General, según sea la situación o circunstancia de la negociación, sin evaluación de la información histórica. 3.4 DESCRIPCIÓN PROCESO LOGÍSTICO A continuación se describen de manera detallada las actividades de cada uno los tres procesos que componen el área Logística de la compañía, teniendo como soporte los procedimientos del área y manual de calidad de la empresa.

47

3.4.1 Área de Planeación y Compras:

Elaboración plan maestro de producción y abastecimiento Comercial.

Elaboración de la explosión de materiales basados en el plan maestro de producción.

Evaluación y selección de proveedores para las compras. Auditoria periódica de Proveedores.

Solicitud de cotizaciones con base en las cantidades arrojadas por la explosión de materiales y el plan de abastecimiento Comercial. Envío de órdenes de compra aprobadas.

Aprobación y verificación de toda la documentación de las compras realizadas.

3.4.2 Almacenamiento

Recepción y Verificación de Materias Primas, Materiales de envase y empaque solicitados por compras, con la documentación requerida.

Ingreso de insumos en el sistema de Información.

Almacenamiento de insumos.

Alistamiento de materiales.

Entrega de insumos a los procesos productivos. 3.4.3 Control de Inventarios

Inventarios Físicos Generales.

Inventarios cíclicos.

Revisión de registro de transacciones en sistema de información.

Conciliaciones de inventarios físicos contra sistema contable.

48

Gerente Administrativo y

Financiero

Analista de Información

Analista de Planeación y

Compras

Auxiliar de Almacenamiento

y Transporte

Auditor Interno

Almacenamiento de producto terminado obsoleto y próximo a vencer. 3.4.4 Organigrama del Área FIGURA 14. Organigrama del área Fuente: Laboratorios Best. La estructura organizacional de la compañía define de la siguiente manera el orden jerárquico para el área de logística. 3.4.5 Revisión Documental. En la actualidad la compañía cuenta con un sistema de gestión de la calidad ISO 9001-2008, en del cual se encuentra el plan de calidad bajo el cual se rigen todas las actividades de la empresa, incluyendo todos los procedimientos que se llevan a cabo en el Área Logística. Una revisión completa y objetiva a estos documentos permite establecer que los procesos más críticos a ser evaluados, cumplen satisfactoriamente con su documentación y se encuentran contenidos en el plan de calidad. Las auditorías internas que se llevan a cabo, contemplan la revisión documental del proceso, es decir, se cuenta con una importante herramienta que permite un auto control eficiente en temas de gestión de la calidad, así mismo, se generan mecanismos de mejora continua, que adaptan las actividades en caso de ser necesario, a cambios que mejoran sustancialmente la eficiencia del sistema. Dentro de las auditorías internas y externas al proceso logístico de la compañía, no se evidencia incumplimiento alguno de las directrices en cuanto los procesos de calidad en el área, las recomendaciones que se emiten se derivan básicamente de oportunidades de mejora, por lo cual su adaptación al proceso es siempre acatada bajo el dinamismo de un proceso que cumple coherentemente con sus actividades en materia de gestión de la calidad y procesos documentales

49

4. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD ASOCIADOS AL PROCESO LOGÍSTICO

Los costos de calidad se encuentran relacionados directamente con las actividades que se llevan a cabo en el área logística, y guardan una estrecha relación con los componentes del área. Para Laboratorios Best, los procesos de Planeación y Compras, Almacenamiento y Control de Inventarios trabajan en función de sus actividades las cuales requieren para su funcionamiento el consumo de recursos económicos para mantenerse. A continuación se relacionan los costos generados durante el proceso Logístico, los cuales se extraen de la información de estados financieros para el año 2011. 4.1 COSTOS DE PERSONAL Este costo representa para la compañía el esfuerzo humano que requieren las actividades de Logística dentro de la empresa y se encuentra discriminado de la siguiente forma: Tabla 2. Costos de Personal

CARGO COSTO ANUAL FUENTE DE INFORMACIÓN

Analista de Planeación y compras

18.000.000 Nomina Anual cargo Planeador de producción año 2011 (salario + prestaciones sociales)

Jefe de Área 66.000.000 Nomina Anual cargo del Gerente de Logística año 2011 (Salario + prestaciones)

Jefe de Área (PyC) 22.000.000 Planeación y Compras

Jefe de Área (ALM) 22.000.000 Almacenamiento

Jefe de Área (CIN) 22.000.000 Control de Inventarios

Analista de Compras 9.600.000 Nomina Anual cargo Asistente de compras año 2011 (Salario + Prestaciones sociales)

Auditoría Interna 8.000.000 Nomina Anual cargo Auditor año 2011. Audita cada gerencia de la empresa (3 Gerencias)

Auditoría Interna 2.666.667 Nomina Anual cargo Auditor año 2011. Audita el área Logística

Auditoría Interna 888.889 Nomina Anual cargo Auditor año 2011. Audita cada grupo de actividades logísticas

Auxiliar de Almacenamiento

10.800.000 Nomina Anual cargo Auxiliar de Almacenamiento y Transporte 2011 (Salario + Prestaciones Sociales)

Horas Extras Personal Operativo

1.080.000 Nomina Anual Horas Extras Auxiliar de Almacenamiento

Analista de Información

18.000.000 Nomina Anual cargo Analista de información año 2011 (salario + prestaciones sociales)

Fuente: Estados Financieros Laboratorios Best S.A. 2011

50

4.2 COSTOS COMERCIALES Los costos comerciales son aquellos que se relacionan con las actividades de la comercialización, cabe destacar que el costo de venta perdida se calcula en un porcentaje que varios autores estiman sobre el costo de ventas que oscila entre 2.5 y 6 %, para este caso representa el 3%. TABLA 3. Costos comerciales

CONCEPTO VALOR ANUAL FUENTE DE INFORMACIÓN

Venta Anuales

8.690.900.712 Cuenta 41 Ingresos Operacionales

Acumulado año 2011

Costo de Ventas

4.079.096.726 Costo de Ventas Acumulado año 2011

Utilidad

4.611.803.986 Utilidad sobre ventas año 2011

Oportunidad de Venta Perdida

122.372.902 3% sobre el Costo de Ventas 2011

Fuente Estados Financieros Laboratorios Best S.A. 2011 4.3 OTROS COSTOS LOGÍSTICOS Los costos que por su naturaleza no fueron incluidos en la clasificación anterior y que intervienen notablemente dentro del proceso Logístico de la empresa se relacionan a continuación: TABLA 4. Otros costos logísticos

CONCEPTO VALOR ANUAL FUENTE DE INFORMACIÓN

inventario 6.410.724.357 Cuenta 14 Inventarios Acumulado año

2011

Sobrecosto 192.321.731 % sobrecosto por compras fuera de

presupuesto

Costo de la baja de inventarios durante el año

695.272.057 Corresponde a baja de productos defectuosos (Vencidos, Averías)

Fuente Estados Financieros Laboratorios Best S.A. 2011 4.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS BAJO EL MODELO PREVENCIÓN EVALUACIÓN Y FALLA (PEF) A continuación se evalúan los costos de calidad bajo el modelo PEF, y se establece una metodología bajo la cual, este análisis representa una herramienta

51

fundamental a partir de la cual se establecen los parámetros para el desarrollo del modelo, inicialmente se debe determinar la conformidad y no conformidad de cada una de las actividades y se asocian los costos directos, indirectos y sintéticos que se presentan en cada uno de los procesos, posteriormente se evalúan sus costos y se presentan los resultados. 4.4.1. Planeación y Compras Para asociar los costos de calidad con el modelo PEF, es necesario hacer un análisis para cada uno de los procesos de manera tal que cada una de las actividades sea evaluada dentro de su conformidad y no conformidad, discriminando el costo que puede tener cada actividad dependiendo si cumple o no su objetivo. Para el proceso de planeación y compras Inicialmente se discriminan las actividades clave en la tabla 5, se observa su conformidad y no conformidad para luego analizar en qué tipo de costo se incurre, es decir, si su ejecución implica un costo directo, indirecto o sintético. Posteriormente y con base en la información anterior se cuantifican los costos asociados al proceso teniendo en cuenta la fuente de los datos del costo como se observa en la tabla 6, luego se procede a identificar los costos que se encuentran asociados a prevención en la tabla 7, evaluación o detección en la tabla 8 y finalmente por fallas en la tabla 9. Para que sea una metodología dinámica, adaptable a todos los procesos de la compañía y fácil de interpretar, la información anteriormente descrita se condensa en tablas independientes, las cuales llevan un formato de fácil interpretación, y cuyo objetivo primordial es dar claridad sobre una gran cantidad de información que organizadamente genere el valor agregado esperado. A continuación se presentan las tablas bajo las cuales se desarrolla el modelo de prevención, evaluación y falla, para los procesos de planeación y compras:

52

Análisis de Proceso para determinar los Costos de Calidad en Planeación y Compras

Tipos de costos D: Directos I: Indirectos

TABLA 5. Análisis de Proceso Planeación y compras S: Sintéticos

Proceso: Planeación y Compras

No Actividad Clave Conformidad del proceso No conformidad del proceso Costos

D I S

1

Elaboración plan maestro de

producción y abastecimiento

Comercial

Actividad correctamente realizada, consecuente con

la información del área comercial.

Falta de producto para suplir los requerimientos del área

comercial

X

2

Elaboración de la explosión de

materiales basados en el plan maestro de

producción.

Actividad correctamente realizada, consecuente con

la información del plan maestro de producción

comparada con la información del módulo de

inventarios en cuanto a existencias, para los

requerimientos finales de compra.

Falta de materiales para suplir los requerimientos de

producción.

X

3



producción.

Actividad correctamente realizada en base a los

lineamientos de la norma ISO y Plan de Calidad junto

con la documentación a diligenciar.

Falta de materiales para suplir los requerimientos de

producción.

X

4



producción.

Ofertas que satisfacen los requerimientos de compra.

Inicio oportuno para el despacho de la compra

Documentos realizados de acuerdo a la Norma ISO y

Plan de Calidad.

X

5

Aprobación y verificación de toda la documentación de las compras realizadas.

Documentos realizados de acuerdo a la Norma ISO y

Plan de Calidad.

Documentación mal diligenciada o incompleta. Incumplimiento Norma ISO

X

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª edición, ICONTEC 2004 Adaptado: Los autores

53

TABLA 6. Cálculo de los costos de calidad en los procesos


No Conformidad

Costo Millones $

No conformidad

Costo Millones $ Fuente de los datos de

costo

D I S D I S

1

Actividad correctamente realizada, consecuente con la información del

área comercial.

18.000.000

Falta de producto

para suplir los requerimientos del

área comercial

122.372.902

Calculo de Posibilidad de Venta perdida por falta de inventario para suplir las necesidades de facturación del área comercial

2

Actividad correctamente realizada, consecuente con la información del

plan maestro de producción comparada con la información del módulo de inventarios

en cuanto a existencias, para los requerimientos

finales de compra.

2.400.000

Falta de materiales para

suplir los requerimientos de

producción.

192.321.731

Calculo de Sobrecosto por compra de materiales faltantes, compras fuera de la negociación inicial posiblemente más costosas.

3

Actividad correctamente realizada en base a los

lineamientos de la norma ISO y Plan de Calidad junto con la

documentación a diligenciar.

2.400.000

Falta de

materiales para suplir los

requerimientos de producción.

2.400.000 Nomina Asistente de Compras

4

Ofertas que satisfacen los requerimientos de

compra. Inicio oportuno para el despacho de la

compra

2.400.000

Documentos realizados de acuerdo a la

Norma ISO y Plan de Calidad.


5 Documentos realizados de acuerdo a la Norma ISO y Plan de Calidad.

2.400.000

Documentación mal diligenciada o

incompleta. Incumplimiento

Norma ISO


Totales 27.600.000

321.894.632

54


TABLA 7. Calculo de los costos de prevención



No. No Conformidad del Proceso Costos

N.C. Acción Preventiva

Costos de Prevención

Fuente de los datos de Costos Registro Contable Directo Indirecto

1 Falta de producto para suplir los

requerimientos del área comercial 122.372.902

Selección de Personal capacitado para la ejecución de

la actividad

18.000.000

Nomina Programador de producción.

Sueldos

2 Falta de materiales para suplir los

requerimientos de producción. 192.321.731


la actividad

2.400.000 Nomina Asistente de Compras Sueldos

3 Elección de Proveedor que no cumple

con los requisitos establecidos en el Plan de Calidad.

2.400.000


la actividad


4 Falta de ofertas que cumplan con los

requerimientos de compra retrasando la aprobación de la misma

2.400.000

Para las compras de mayor impacto sobre el proceso, tener proveedores de contingencia.


5 Documentación mal diligenciada o

incompleta. Incumplimiento Norma ISO 2.400.000

Métodos de seguimiento a

documentación.


Totales 321.894.632 27.600.000

55

TABLA 8. Análisis de los costos de detección


Costos Detección

No. No Conformidad del Proceso Costos N.C Actividades de Detección Directo Indirecto Fuente de los datos de Costos Registro Contable


requerimientos del área comercial 122.372.902

Validación del Plan Maestro de producción y de

Abastecimiento Comercial junto con el área Comercial

4.400.000

Presupuesto Nomina Jefe de Logística (Encargado de la

revisión). Sueldos


requerimientos de producción. 192.321.731

Verificación de ítems para compra más inventario físico,

contra requerimientos de producción

4.400.000


revisión). Sueldos

3

Elección de Proveedor que no cumple con los requisitos establecidos en el Plan de

Calidad.

2.400.000 Inspección de documentación

registro de proveedores 4.400.000


revisión). Sueldos

4

Falta de ofertas que cumplan con los requerimientos de compra retrasando la aprobación de la

misma

2.400.000 Evaluación de Cotizaciones a una fecha anterior a la fecha

límite del tiempo de antelación

4.400.000 Presupuesto Nomina Jefe de Logística (Encargado de la

evaluación). Sueldos

5 Documentación mal diligenciada o

incompleta. Incumplimiento Norma ISO

2.400.000 Auditoría Interna a

documentos del proceso de Compras

888.889 Nomina Auditoría Interna Sueldos

Totales 321.894.632

18.488.889


56

TABLA 9. Análisis de los costos de falla


Fallas Correcciones y Acciones Correctivas

Costos AC

No. No Conformidad del Proceso

Costos N.C Internas Externas Directo Indirecto Fuente de los datos de Costos

Registro Contable


requerimientos del área comercial

122.372.902 X

Replanteamiento de Plan Maestro de Producción y

Abastecimiento Comercial.

18.000.000

Nomina Programador de producción.

Sueldos


requerimientos de producción.

192.321.731 X

Replanteamiento de Explosión de Materiales

2.400.000 Nomina Asistente de

Compras Sueldos

3 Elección de Proveedor que no

cumple con los requisitos

establecidos en el Plan de Calidad.

2.400.000 X

Nuevo proceso de Evaluación y selección

de proveedores.


Compras Sueldos

4 Falta de ofertas que cumplan con los

requerimientos de compra retrasando la aprobación de la

misma

2.400.000 X

Replanteamiento de solicitud de cotizaciones. Seguimiento a trámite y

recepción de cotizaciones.

2.400.000

Nomina Asistente de Compras

Sueldos

5 Documentación mal diligenciada o incompleta.

Incumplimiento Norma ISO

2.400.000 X

Según el caso, Anulación de documento y nuevo

diligenciamiento.


Compras Sueldos

Totales 321.894.632 27.600.000


57

El proceso de planeación y compras está compuesto por una serie de actividades que comprenden desde la elaboración de un plan maestro de producción hasta la verificación de toda la documentación de las compras realizadas como se observa en la tabla 5, a través de este análisis se observa como las actividades asociadas al proceso llevan consigo costos Indirectos. Al asignarle los valores correspondientes a las actividades descritas en la tabla 6, se observa como la conformidad en el cumplimento de las actividades descritas en el proceso tiene un costo de $ 27.600.000, mientras que las no conformidades generan un costo de $ 321.894.632, es decir, una diferencia bastante amplia en la cual se puede llegar a caer si se presentan situaciones de no conformidad, es decir que si todas las actividades se cumplen a conformidad tienen un costo muy inferior al que pueden llegar a tener si se presentan fallas durante el proceso. Los costos de prevención se encuentran en la tabla 7, la cual indica las actividades que se deben tener presentes a manera de prevención, como las cifras son idénticas a la información anterior se observa que los esfuerzo en prevención no implican un rubro adicional que afecte el modelo de costos. Para la detección se dispone de un total de $ 18.488.889, como lo indica la tabla 8, lo cual representa el menor valor dentro de las actividades a realizar, por lo que representa la mayor productividad durante el proceso. Finalmente en la tabla 9, se puede apreciar que la falta de producto para suplir los requerimientos del área comercial tiene una participación de no conformidad por un valor de $ 122.372.902, el cual es extremadamente alto y a además es un costo sintético, es decir, representa la posibilidad de venta perdida, valor que generalmente no es apreciable dentro de los estados financieros pero impacta económicamente la compañía.

58

4.2 Almacenamiento El segundo proceso a evaluar dentro del área de Logística de Laboratorios BEST, bajo el sistema PEF, es el de Almacenamiento. Inicialmente se genera la tabla 10, en donde se hace el análisis del proceso para determinar los costos de calidad, se identifica la conformidad del proceso y luego se clasifica el tipo de costo. La tabla 11, corresponde al cálculo de los costos en los proceso y se cuantifica con base en la información obtenida en los estados financieros, la tabla 12, cuantifica el cálculo de costos de prevención y se cita su fuente de datos, posteriormente en la tabla 13 se condensa la información que proviene de los costos asociados a la detección y finalmente los costos por falla se encuentran en la tabla 14, allí se cuantifican e igualmente se cita la fuente de información y el registro contable asociado. Esta metodología se aplica para los costos de calidad presentes en el proceso de almacenamiento, para obtener finalmente un valor total obtenido de la conformidad y de no conformidad de las actividades descritas, y también se genera un escenario de falla el cual dependiendo de su participación puede llegar a ser catastrófico, puesto que finalmente los costos asociados a la calidad en una empresa del sector farmacéutico pueden llegar a ser extremadamente elevados como se observa a continuación:

.

59

Análisis de Proceso para determinar los Costos de Calidad en Almacenamiento

Tipos de costos D: directos I: Indirectos S: Sintéticos

TABLA 10. Análisis de Proceso para Determinar los costos de calidad

Proceso: Almacenamiento

No

Actividad Clave

Conformidad del proceso. No Conformidad del

Proceso

Costos

D I S

1

Recepción y Verificación de Materias Primas, Materiales de envase y empaque solicitados por compras, con la documentación requerida.

Se reciben los materiales de acuerdo a las especificaciones de las órdenes de compra. (cantidad, referencia, condiciones primarias de calidad y documentación)

Recepción de materiales que no cumplen con la especificaciones requeridas

x

3 Ingreso de insumos en el sistema de Información.

información confiable y veraz de la disponibilidad de los inventarios

Ingreso de datos que desvirtúan la información de saldos de inventarios

x

5 Almacenamiento de insumos.

Correcta disposición de acuerdo con estado de calidad de los insumos Cuarentena, Aprobado, Rechazos, Consignación.

Deficiencia en la clasificación de inventarios.

x

6 Alistamiento de materiales

Alistamiento acuerdo con el Sistema FIFO de rotación y orden de fabricación o empaque.

Disponer los materiales con faltantes ya sea total o parcialmente y a destiempo

x

7 Entrega de insumos a los procesos productivos.

Correcta disposición de todos los insumos requeridos por área de producción a tiempo

Incumplimiento en la disposición a tiempo del inventario requerido y con faltantes x


60

TABLA 11. Calculo de los costos de calidad en los procesos


Costos Costos

No. Conformidad del Proceso D I S No Conformidad del Proceso D I S Fuente de los datos de Costos

1

Se reciben los materiales de acuerdo a las especificaciones de las órdenes de compra. (cantidad, referencia, condiciones primarias de calidad y documentación)

10.800.000 Recepción de materiales que no cumplen con la especificaciones requeridas

1.080.000 Nomina Horas Extras Personal operativo

3 información confiable y veraz de la disponibilidad de los inventarios

10.800.000 Ingreso de datos que desvirtúan la información de saldos de inventarios


5

Correcta disposición de acuerdo con estado de calidad de los insumos Cuarentena, Aprobado, Rechazos, Consignación.

10.800.000 Deficiencia en la clasificación de inventarios.

695.272.057 Baja de inventarios por mala clasificación de insumos

6 Alistamiento acuerdo con el Sistema FIFO de rotación y orden de fabricación o empaque.

10.800.000 Disponer los materiales con faltantes ya sea total o parcialmente y a destiempo


7 Correcta disposición de todos los insumos requeridos por área de producción a tiempo

10.800.000 Incumplimiento en la disposición a tiempo del inventario requerido y con faltantes


Totales 64.800.000

699.592.057


61

TABLA 12. Calculo de los costos de prevención en los procesos



No. No Conformidad del Proceso Costos N.C Acción Preventiva Directo Indirecto Fuente de los datos de Costos Registro Contable

1 Recepción de materiales que no cumplen con la especificaciones requeridas

10.80.000 Control de recepción por personal idóneo logística

10.800.000 Nomina Auxiliar de Almacenamiento y Transporte

Sueldos

3 Ingreso de datos que desvirtúan la información de saldos de inventarios

10.80.000 Verificación y control de físicos vs inventarios sistema


Sueldos

5 Deficiencia en la clasificación de inventarios.

695.72.057 Revisión sistemática y eficiente de la clasificación

11.688.889 Nomina Auxiliar de Almacenamiento y Transporte + Auditoria

Sueldos

6 Disponer los materiales con faltantes ya sea total o parcialmente y a destiempo

10.80.000 Control final sobre el alistamiento de materiales

10800000 Nomina Auxiliar de Almacenamiento y Transporte

Sueldos

7 Incumplimiento en la disposición a tiempo del inventario requerido y con faltantes

10.800.00

Revisión de la entrega y recepción adecuada de insumos

10800000 Nomina Auxiliar de Almacenamiento y Transporte

Sueldos

Totales 699.592.057 54.888.889


62

TABLA 13. Análisis de los costos de detección en los procesos


Costos Detección

No. No Conformidad del Proceso Costos N.C Actividades de Detección Directo Indirecto Fuente de los datos de Costos Registro Contable

1 Recepción de materiales que no cumplen con la especificaciones requeridas

1.080.000 Inspección de todo el material recibido bajo documentación


Sueldos


1.080.000 Seguimiento al proceso de ingreso de inventario a sistema

888.889 Nomina Anual cargo Auditor año 2011. Audita cada grupo de actividades logísticas

Sueldos


695.272.057 Inspección al proceso de almacenamiento bajo condiciones requeridas


6 Disponer los materiales con faltantes ya sea total o parcialmente y a destiempo

1.080.000 Revisión de materiales antes de entrega


7 Incumplimiento en la disposición a tiempo del inventario requerido y con faltantes

1.080.000 Inspección de materiales durante la entrega

4.400.000 Presupuesto Nomina Jefe de Logística (Encargado de la revisión).

Sueldos

Totales 699.592.057 8.146.667


63

TABLA 14. Análisis de los costos de falla en los procesos


Fallas

Correcciones y Acciones Correctivas

Costos AC

No. No Conformidad del

Proceso Costos N.C Internas Externas Directo Indirecto Fuente de los datos de Costos Registro Contable

1

Recepción de materiales que no cumplen con la especificaciones requeridas

1.080.000 X Devolución de materiales y nuevo proceso de recepción

10.800.000 Nomina Personal operativo Sueldos


1.080.000 X Reprocesar la Información Ingresada

1.968.889 Nomina horas extras personal operativo + Actividades de auditoria

Sueldos


695.272.057 X Nueva clasificación de los materiales

1.968.889 Nomina horas extras personal operativo + Actividades de auditoria

Sueldos

6

Disponer los materiales con faltantes ya sea total o parcialmente y a destiempo

1.080.000 X

Hacer un ajuste en la planeación y definir nuevos tiempos de entrega

1.080.000 Nomina horas extras personal operativo

Sueldos

7

Incumplimiento en la disposición a tiempo del inventario requerido y con faltantes

1.080.000 X Definir nuevas condiciones de entrega

10.800.000 Nomina Personal operativo

Sueldos

Totales

699592057

55.417.778


64

El proceso descrito en la tabla 10, contiene las actividades clave para el Almacenamiento, que inicia con la recepción y verificación de materias primas y finaliza con la entrega de insumos a los procesos productivos, se establecen las conformidades y las no conformidades que pueden llegar a suceder durante el transcurso de su actividad y se clasifican como costos indirectos. En la tabla 11, se pueden ver cuantificados los costos de calidad en el proceso, se aprecia que los costos de conformidad son de $ 64.800.000, mientras que los costos por no conformidad son de $ 699.592.057 lo cual indica que es posible incurrir en sobre costos exageradamente altos principalmente por una deficiencia en la clasificación de los inventario. Durante las actividades de prevención de acuerdo al modelo, se observa como en la tabla 12, el costo más alto lo generan nuevamente las no conformidades del proceso, y adicionalmente se debe tener en cuenta que existe un rubro menor que está representado por acciones preventivas, lo cual indica que es muy importante generar este tipo de mecanismos antes de incurrir en sobrecostos exagerados por no conformidades. En las tablas 13 y 14, se observa como el mayor costo lo tienen las no conformidades frente las actividades de detección, y finalmente las fallas suman un costo adicional bastante alto, pero es muy importante destacar que existe un valor de $ 695.272.057 que corresponde a una baja de inventarios, lo cual indica que la deficiencia en la disposición de materiales es critica por tratarse de productos farmacéuticos de manejo especial.

65

4.4.3 Control de Inventarios El control de inventarios es la etapa final con la que se cierra el ciclo de análisis PEF, siguiendo con la metodología descrita para las actividades mencionadas anteriormente se generan cinco tablas que resumen los costos asociados al Control de Inventarios. El análisis que determina las actividades del proceso y su conformidad se describe en la tabla 15, igualmente la clasificación por tipo de cada uno de los costos. En la tabla 16 se pueden observar los costos de calidad cuantificados y la fuente origen de los datos contables, los costos de prevención asociados se encuentran en la tabla 17, continuando con la secuencia los costos por detección están consignados en la tabla 18, y finalmente la tabla 19 contiene los costos que se presentan por falla. Este análisis direccionado hacia el control de los inventarios permite establecer cada uno de los costos que hacen parte de las actividades que intervienen en el proceso, establecer su magnitud permite generar dos escenarios: el caso optimo de conformidad o en su defecto la no conformidad. Estas dos rutas tienen implicaciones en términos de costos bastante diversas, y es allí donde el análisis de la información determina hacia donde deben enfocarse todos los esfuerzos para disminuir la probabilidad de llegar a tener situaciones catastróficas.

66

Análisis de los procesos para determinar los costos de calidad en el Control de Inventarios

Tipos de costos

D: Directos I: Indirectos

S: Sintéticos

TABLA 15. Análisis de proceso para determinar los costos de calidad

Proceso: Control de Inventarios

Costos

No. Actividad Clave Conformidad del Proceso No Conformidad del

Proceso D I S

1 Inventarios Físicos

Generales

Actividad correctamente realizada comprobación de

stocks

Falla en el sistema de inventarios

x

2 Inventarios cíclicos Cumplimiento adecuado de los cronogramas de inventarios y

sus actividades

Incumplimiento de cronogramas y actividades

de inventarios x

3 Revisión de registro de

transacciones en sistema de información

Comprobación de la información verificando que las

transacciones se encuentren en orden

Falla en la revisión de los registros

x

4 Conciliaciones de

inventarios físicos contra sistema contable

Verificación de la información registrada contra inventario físico

Inconsistencia entre la información registrada y la

real x

5

Seguimiento a producto

terminado obsoleto y

próximo a vencer.

Generación de informes a áreas

directamente involucradas para

la toma de acciones inmediatas

en el manejo de estos

inventarios.

Información ineficiente e

incompleta, resultando en

no tomar decisiones a

tiempo para evitar la

pérdida del producto.

x


67

TABLA 16. Calculo de los costos de calidad en los procesos


Costos

Costos

No. Conformidad del

Proceso D I S

No Conformidad del Proceso

D I S Fuente de los datos de Costos

1 Actividad correctamente realizada documentada

11.688.889

Falla en el sistema de inventarios o en

diligenciamiento de documentación

1.080.000

Nomina horas extras personal operativo

2

Cumplimiento adecuado de los cronogramas de

inventarios y sus actividades

11.688.889

Incumplimiento de cronogramas y actividades de

inventarios

12.768.889

Nomina auditoría interna-Personal operativo-HE

3

Comprobación de la información verificando

que las transacciones se encuentren en orden

888.889

Falla en la revisión de

los registros 1.968.889

Nomina Auditoría interna y HE. Personal operativo

4 Verificación de la

información registrada contra inventario físico

888.889

Inconsistencia entre la información registrada y

la real

12.768.889

Nomina auditoría interna-Personal operativo-HE

5

Generación de informes

a áreas directamente

involucradas para la

toma de acciones

inmediatas en el manejo

de estos inventarios.

18.000.000


incompleta, resultando

en no tomar decisiones

a tiempo para evitar la


512.857.949

Corresponde a baja de productos defectuosos (Vencidos,

Averías)

Totales 43.155.556

541.444.615


68

TABLA 17. Calculo de los costos de prevención en los procesos




Proceso Costos N.C Acción Preventiva Directo Indirecto Fuente de los datos de

Costos Registro Contable

1 Falla en el sistema de inventarios

1.080.000 Contratación personal idóneo 10.800.000 Nomina auxiliar de Transporte y almacenamiento

Sueldos

2

Incumplimiento de cronogramas y actividades de inventarios

12.768.889 Contratación personal idóneo 11.688.889 Nomina auxiliar y Auditoria

Sueldos

3 Falla en la revisión de los registros

1.968.889 Control sobre el registro en sistema 888.889 Nomina Auditoria Sueldos

4 Inconsistencia entre la información registrada y la real

12.768.889 Control sobre proceso de ingreso y revisión de la información

22.888.889 Nómina de Gerencia logística

Sueldos

5

Información ineficiente e incompleta, resultando en no tomar decisiones a tiempo para evitar la pérdida del producto.

512.857.949 Contratación personal idóneo 18.000.000 Nomina Analista de Información

Sueldos

6 Totales 541.444.615 64.266.667


69

TABLA 18. Análisis de los costos de detección en los procesos


Costos Detección


Proceso Costos N.C Actividades de Detección Directo Indirecto Fuente de los datos

de Costos Registro Contable


1.080.000 Inspección de las actividades de inventarios

888.889 Nomina Auxiliar Sueldos

2 Incumplimiento de cronogramas y actividades de inventarios

12.768.889 Revisión de cumplimento de cronogramas

22.888.889 Nomina Gerente Logística y Auditoria

Sueldos


1.968.889 Evaluación periódica de los registros

22.888.889 Nomina Gerente Logística y Auditoria

Sueldos


12.768.889 Verificación de los inventarios

33.688.889 Nomina Auditoria Gerencia y Auxiliar

Sueldos

5


incompleta, resultando en

no tomar decisiones a

tiempo para evitar la


512.857.949

Revisión de las fechas de

vencimiento por lote

almacenadas

18.000.000 Nomina Analista de

información Sueldos

6 Totales 541.444.615 98.355.556


70

TABLA 19. Análisis de los costos de falla en los procesos


Fallas

Correcciones y Acciones Correctivas

Costos AC


Proceso Costos N.C Internas Externas Directo Indirecto Fuente de los datos de

Costos Registro Contable


1.080.000 X Nuevo proceso de inventarios

34.768.889 Nomina Gerencia logística-Auditoria y Auxiliar

Sueldos

2 Incumplimiento de cronogramas y actividades de inventarios

12.768.889 X Nueva formulación de cronogramas

22.888.889 Nomina Gerencia y Auditoria

Sueldos


1.968.889 X Nuevo proceso de revisión

11.688.889 Nomina Auditoria y Auxiliar

Sueldos


12.768.889 X Nuevo proceso de toma de inventarios total

34.768.889 Nomina Gerencia logística-Auditoria y Auxiliar

Sueldos

5


incompleta, resultando en no

tomar decisiones a tiempo

para evitar la pérdida del

producto.

512.857.949 X Nuevo proceso de

revisión 18.000.000

Corresponde a baja de

productos defectuosos

(Vencidos, Averías)

Sueldos

Totales 541.444.615 122.115.556


71

Finalmente el proceso de control de inventarios para el área de logística se encuentra representado en la tabla 15, y sus actividades comprenden desde los inventarios físicos generales hasta el seguimiento que se hace al producto terminado obsoleto y próximo a vencer, los costos asociados a esta actividad son todos indirectos. En la tabla 16, se observa que los costos por la conformidad del proceso son de $ 43.155.556 mientras que los costos por no conformidad son de $ 541.444.615, lo que quiere decir que las actividades optimas tienen asociados costos menores. La tabla 17, cuantifica los costos de prevención, que suman un total de $ 64.66.667, representados básicamente en sueldos del personal que interviene a lo largo del proceso. El proceso de detección suma un total de $ 98.355.556, y sus actividades se pueden observar en la tabla 18, la mayor participación está representada en la nomina del auditor y el gerente del proceso, pero si estas actividades se llevan a cabo satisfactoriamente, representan un costo menor que el de no conformidades totales del proceso. Los costos de falla suman un total de $ 122.115.556, los cuales afectan sustancialmente a las actividades de calidad dado que como se observa en la tabla 19, una no conformidad por información ineficiente e incompleta puede llegar a convertirse en un sobrecosto de $ 512.115.556, debido a la baja de productos defectuosos. Este costo impacta de manera crítica el proceso por tratarse de productos que deben tener una disposición final bastante compleja y costosa. En conclusión y en base a la información anterior puede afirmarse que los costos totales de la calidad por definición propia están dados como la suma de los costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa, de aquí en adelante se puede observar como los sistemas contables de la compañía no pueden identificar por si solos este tipo de costos. Para la identificación de los componentes de cada costo es necesario aclarar que es imposible llegar a la precisión absoluta, es decir, sería muy desgastante y demandaría demasiados recursos identificar fallas a niveles mínimos los cuales tienen finalmente una participación minúscula, por tal razón se deben discriminar los costos cuya participación sea más relevante dentro del proceso logístico. Al iniciar la aplicación del modelo de costos se busca disminuir aquellos costos que tienen un mayor impacto económico, y equilibrar la balanza de manera que la inversión que se realice para fortalecer aspectos como la prevención, genere inmediatamente un impacto directo sobre costos producidos por fallas que siempre suelen ser mucho más costosas.

72

Bastfield plantea la teoría en su libro “Control de Calidad” (2003), que los costos de la calidad, cuando se manejan productos complejos, pueden llegar a ser el 20% de las ventas; no obstante, en el caso de las industrias de productos sencillos, es común que los costos de la calidad alcancen a representar el 5% de las ventas, por tal motivo define los costos óptimos de la calidad de la siguiente manera, GRAFICO 1. Modelo de Costos Óptimos de la Calidad

Fuente: Dale Besterfield, Control de Calidad

73

10%

84%

7%

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS

COSTOS SINTETICOS

5. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE CALIDAD EN LABORATORIOS BEST EN EL ÁREA LOGÍSTICA

5.1 PARTICIPACIÓN DE LOS COSTOS SEGÚN EL SISTEMA CONTABLE TABLA 20. Participación de los costos

CRITERIO PLANEACIÓN Y COMPRAS

ALMACENAMIENTO CONTROL DE INVENTARIOS

TOTAL %

PARTIC

COSTOS DIRECTOS

192.321.731 0 0 192.321.731 10%

COSTOS INDIRECTOS

101.288.889 700.431.282 869.337.949 1.671.058.119 84%

COSTOS SINTÉTICOS

129.572.902 0 129.572.902 7%

TOTAL 423.183.521 700.431.282 869.337.949 1.992.952.752 100%

Fuente. Los Autores

GRAFICO 2. Participación en el sistema contable

Fuente: Los Autores 5.1.1 Costos Directos Debido a que el objeto de estudio es el área de logística de la compañía, existen pocos costos directos que impacten de manera significativa el sistema, pero es importante destacar que existe una no conformidad sustancial en área de planeación y compras, se presenta cuando es necesario adquirir productos necesarios para la manufactura por fuera de negociaciones iníciales, este sobre costo se calcula teniendo en cuenta cargos adicionales por procesos de compra “especiales” que debido a su naturaleza incrementan sustancialmente el costo final o simplemente no cuentan con el descuento por compras bajo condiciones de negociación tradicionales es decir se genera un sobrecosto por compra de materiales.

74

5.1.2 Costos Indirectos Dentro del proceso logístico la mayor parte de los costos asociados a la calidad son indirectos, es decir no se encuentran relacionados con el producto pero igualmente deben ser absorbidos por este. 5.1.3 Costos Sintéticos Son costos intangibles que se asocian al proceso como resultado de una no conformidad, en este caso se identificó directamente la oportunidad de venta perdida, o costo de la no venta, es muy importante apreciar que el analista de información de la compañía, procesa la información de la venta perdida de la siguiente manera:

Material no facturado en el periodo: Costo de Venta de material no facturado + Utilidad Las causas de la perdida de venta por no calidad en el área logística en el periodo contable 2011, están directamente relacionadas a la falta de inventario para suplir las necesidades de departamento comercial, y están asociadas a no conformidades en la elaboración del plan maestro de producción y abastecimiento Para determinar el costo real de la oportunidad de venta se debe tener en cuenta que el costo real de la oportunidad de venta perdida se calcula de la siguiente manera:

Costo de Venta Perdida:

Utilidad (Material no facturado) en el periodo (2011) De manera que el costo sintético de la venta perdida para el periodo fue de $ 122.372.902, cifra que corresponde al 3% del total del costo de venta para el periodo, este costo oculto es bastante significativo pero actualmente no tiene identificado, por este motivo es preciso generar una serie de herramientas que permitan procesar la información disponible de manera clara y precisa por medio de los indicadores de costos de la calidad para el área logística. 5.2 PARTICIPACIÓN DE LOS COSTOS SEGÚN EL SISTEMA DE CALIDAD TABLA 21. Participación de los costos

CRITERIO PLANEACIÓN Y COMPRAS

ALMACENAMIENTO CONTROL DE INVENTARIOS

TOTAL %

PARTIC.

COSTOS DE CONFORMIDAD

27.600.000 64.800.000 43.155.556 135.555.556 7%

COSTOS DE NO CONFORMIDAD

321.894.632 517.177.949 541.444.615 1.380.517.196 69%

75

COSTO DE PREVENCIÓN

27.600.000 54.888.889 64.266.667 146.755.556 7%

COSTOS DE DETECCIÓN

18.488.889 8.146.667 98.355.556 124.991.111 6%

COSTOS DE FALLA INTERNA

27.600.000 55.417.778 122.115.556 205.133.333 10%

COSTOS DE FALLA EXTERNA

0 0 0 0 0%

TOTAL 423.183.521 700.431.282 869.337.949 1.992.952.752 100%

Fuente: Administración de los costos de la calidad, Álvaro Perdomo Burgos 3ª edición, ICONTEC 2004 Adaptado: Los Autores

GRAFICO 3. Participación en el sistema de calidad

Fuente: Los Autores 5.3 INDICADORES FINANCIEROS PARA LOS COSTOS DE CALIDAD

Establecer indicadores que permitan tomar decisiones desde el punto de vista financiero, hace que el modelo de costos de la calidad suministre a la compañía un instrumento de análisis eficiente ante la enorme cantidad de datos obtenidos, la relación que se obtiene entre las cifras extraídas en la determinación de los costos asociados al proceso logístico y un parámetro establecido previamente, se debe apreciar como una expresión cuantitativa del comportamiento de los datos, y comparar su magnitud con algunos niveles de referencia, permite determinar aquellas desviaciones sobre las que es necesario establecer un sistema de acciones preventivas con el ánimo de disminuir su impacto sobre el sistema de costos de la calidad.

Costos de Fallas Internas / Costos y Gastos Operacionales = % Sirve para medir la participación de los costos de fallas internas en el total de los costos operacionales.

7%

69%

7%

6%

10%

0%

CONFORMIDAD

NO CONFORMIDAD

PREVENCIÓN

DETECCIÓN

FALLA INTERNA

FALLA EXTERNA

76

Costos de Detección / Costo de ventas ó Costos Operacionales Mide la inversión que hace la empresa en control de calidad en los procesos de detección y evaluación con relación al total de los costos operacionales.

Costos de Prevención / Costos de ventas ó Costos Operacionales Calcula la relación entre la inversión en prevención y el total de los costos operacionales.

77

6. DEFINICIÓN DEL MODELO DE COSTOS DE CALIDAD A continuación se presenta la propuesta metodológica del proyecto en la que intervienen todas las herramientas anteriormente observadas, el objetivo general este proceso tiene como finalidad indicar la forma de cómo el análisis de la información de los costos de calidad tiene incidencia directa sobre el área Logística de Laboratorios Best, y al evaluarla bajo los indicadores propuestos con la información histórica se logra el análisis de la información en cada periodo contable, igualmente permite el seguimiento a los indicadores anteriormente mencionados y su optimización. Para iniciar se deben determinar los costos asociados al proceso logístico, la siguiente estructura plantea un método sencillo bajo el cual se logra la identificación del costo de calidad que se va a incluir contablemente: FIGURA 15. Definición de costos de calidad

Descripción Costo asociado a:

¿Costo orientado a prevenir la baja calidad en el producto o servicio?

Si

Prevención

No

¿Orientado a evaluar la conformidad del producto o servicio con los estándares de la calidad y los requerimientos de desempeño?

Si

Evaluación

No

¿Costo relacionado con la no conformidad de un producto o servicio?

No Costo asociado por causa directa del proceso

Si

Fallo Interno

No

Costo asociado por causa indirecta del proceso

Si

Fallo Externo

No es costo de la calidad

Fuente: Comité de costos de la calidad ASQC. 1992 Adaptado: los autores

Si

78

Cuando se tienen asociados y cuantificados los costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa, se deben incluir en la siguiente tabla para que en forma agrupada se presente un resumen basado en la información obtenida en el análisis de proceso para determinar los costos de calidad. TABLA 22. Resumen de costos

RESUMEN DE COSTOS ASOCIADOS AL PROCESO

Tipo de Costos

Departamentos

% Total Planeación y compras

Almacenamiento Control de Inventarios

Conformidad

No conformidad

Prevención

Detección

Falla Interna

Falla Externa

Total 100

Fuente: Los autores

Cuando por medio de esta tabla se obtiene el grafico que representa la participación de los costos, la organización cuenta una importante herramienta que permite establecer la participación de los costos de la calidad en sus procesos, igualmente se puede apreciar el impacto que tiene sobre los estados financieros todas aquellas desviaciones por temas relacionados a la calidad que inicialmente no se observan cuando se revisan los estados financieros. Para facilitar la toma de decisiones dentro de la organización, es importante que se generen una serie de rangos en donde se evalúen los datos obtenidos, y así poder generar el análisis de las cifras que arrojan la participación de los costos de calidad. Teniendo en cuenta que los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del sistema, los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema y los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.5 Si bien existen numerosas formas de evaluar por medio de los indicadores todos los componentes del sistema se escogen tres elementos por ser los que generan mayor impacto sobre los demás componentes del sistema: Costos de falla interna, Cotos de Prevención y Costos de evaluación, Se procede a establecer los rangos bajo los cuales se puede evaluar el método de

5 BAHAMON L, José Hernando. Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas.

Universidad ICESI. Cali: Colombia; 2011

79

costos asociados de la siguiente manera teniendo en cuenta el comportamiento histórico asociado entre el año 2010 y el año 2011.

Costos de Fallas Internas / Costos y Gastos Operacionales: Dado que en año 2010 la participación fue de de 4.5% y en el año 2011 fue del 5% se establece que su comportamiento debe ser evaluado por medio del sistema de alerta gráfica por colores en donde la mejora se ve reflejada en color verde y es el proceso óptimo, mientras que el color rojo representa un nivel alto de criticidad, que indica que las acciones de mejoramiento no han sido las adecuadas y que hay que tomar medidas inmediatas, de lo contrario el proceso estará fuera de control. El color amarillo, representa una continuidad histórica (presente en los dos últimos años para el caso de este modelo) y el color azul indica que los esfuerzos dan resultados sobresalientes. Es decir: GRAFICO 4 Costos de fallas internas

Fuente: Los autores

Costos de Detección / Costo de ventas ó Costos Operacionales: Igualmente la representación grafica de este proceso tiene como objetivo identificar claramente los valores obtenidos contra un parámetro que será: Amarillo 3% (histórico igual entre años 2010 y 2011), Rojo 3.5 %, Verde 2.5% y Azul 2%. Es decir: GRAFICO 5 Costos de detección

Fuente: Los autores

Costos de Prevención / Costos de ventas ó Costos Operacionales: Finalmente se establece que este indicador debe tener los siguientes valores asociados a su proceso teniendo en cuenta los dos últimos periodos 2010 y 2011: Rojo 4, Amarillo 3.5, Verde 3 y finalmente Azul con 2.5%.

5 4,5 4 3,5

Costos de Fallas Internas %,

3,5 3 2,5 2

Costos de Deteccion %,

80

GRAFICO 6 Costos de prevención

Fuente: Los autores

La visualización del estado general de los indicadores planteados, otorga a la compañía una visión general del proceso financiero asociado a la calidad, a partir de esta metodología, la empresa identifica la causa del comportamiento a nivel de costos de la calidad, y así toma los correctivos necesarios en caso de que los resultados no sean favorables. La ubicación de los límites de control tienen relación estrecha con el riesgo de realizar una evaluación incorrecta sobre el estado de control.6 Es decir el equipo interdisciplinario que trabaja en las diferentes áreas debe ser competente y comprometido con el proceso, asegurando métodos de revisión constante al mismo. Para finalizar, es preciso mencionar que para complementar esta metodología es factible de desarrollar los indicadores que sean necesarios o que la empresa considere convenientes, adicionalmente a nivel organizacional se deben relacionar los indicadores de los costos asociados a la calidad con otros indicadores financieros que maneje la compañía. Igualmente se puede hallar la relación que tengan con índices de otras áreas con el área logística, teniendo en cuenta que el objetivo siempre será el mejoramiento de la relación costo beneficio aumentando la rentabilidad y las utilidades de la empresa en conjunto. 6.1 MEJORAMIENTO DE LA RELACIÓN COSTO BENEFICIO Existen dos formas de mejorar la relación entre el costo y el beneficio:

Incrementando las utilidades

Reduciendo los costos7 El incremento de de las utilidades no es ajeno al área logística, pero el modelo diseñado se enfoca más a la reducción de los costos por cuanto esta disminución se plantea de dos maneras: reducción de los costos de la conformidad y reducción de los costos de la no conformidad.

6 EVANS JAMES R, LINDSAY WILLIAM M. Administración y control de la calidad: México D.F.: Cenage

Learning Editores. 2008. 848 p. 7 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Directrices para la obtención de

beneficios económicos financieros y económicos. NTC ISO 10014. Bogotá D.C.: El instituto 2006. 34 p.

4 3,5 3 2,5

Costos de Prevención %,

81

Para este modelo los costos asociados de la conformidad están dictaminados por el costo de detección y prevención, mientras que la no conformidad se encuentra relacionada con los fallas internas que se puedan presentar durante el proceso del área logística, por lo cual luego de tener la información que presenta el modelo, se debe iniciar una serie de actividades que mejoren el desempeño del área, a manera de recomendación general se proponen las siguientes actividades:

Es importante sensibilizar a todo el personal que interviene en las actividades de logística de la compañía sobre su participación en la metodología, por medio de capacitaciones que le permitan conocer el alcance y beneficios del programa, así como las consecuencias que se derivan de las posibles no conformidades y el impacto de las mismas sobre los estados financieros.

Establecer mecanismos de carácter visual como tableros y pendones, en donde estará consignada y resumida periodo a periodo la información y el comportamiento de los indicadores establecidos en el modelo.

Hacer revisiones periódicas y cíclicas con participación de todo el personal de logística para socializar el comportamiento del área, generando un mecanismo de participación conjunta en donde se efectúe la difusión de los resultados y se promueva una participación conjunta para delegar las tareas que materialicen los resultados esperados.

Crear incentivos por área para estimular las actividades que lleven al cumplimiento de los indicadores y sirvan de motivación para participar activamente en el desarrollo de las actividades, igualmente promover la creación proyectos que contribuyan en el modelo.

El compromiso individual hará que la revisión e implementación del modelo, sea una herramienta eficiente para obtener datos precisos y a su vez se generen una serie de acciones que sean suficientes para obtener una mejora continua en el proceso, logrando que todo el personal de la compañía sea consecuente con sus actividades y responsabilidades, pero sobre todo tenga claro cuál es su papel frente a los costos de calidad y el impacto que pueda tener la adecuada realización de sus actividades.

82

7. CONCLUSIONES

Por medio de este trabajo se pretende demostrar que todas las actividades que se enmarcan dentro de un sistema de gestión de la calidad, están completamente asociadas al sistema financiero ya que involucran una serie de recursos que finalmente tienen unos costos asociados a la compañía. Dado que el objeto social de la compañía así lo requiere, los recursos con los cuenta el sistema de calidad son altos, pero son susceptibles de ser optimizados, ya que muchas veces el resultado de una actividad de prevención es mucho menos costosa que una no conformidad, por tal motivos se observan las siguiente conclusiones:

Se observa al área de logística como un departamento piloto adecuado para la evaluación e implementación del proyecto. Al identificar cada uno de los componentes que intervienen en el área, se visualiza claramente la interacción que posee cada uno con el resto de la compañía.

La conexión que se genera entre logística y los demás departamentos de la empresa permite que la optimización adecuada de los recursos sea de forma multidireccional, lo que finalmente permitirá un beneficio mutuo y facilita el seguimiento continuo y adecuado del modelo, es decir, la estructura actual de la organización permite la implementación del modelo sin causar una sobre carga de trabajo o mayores complicaciones y desarrollo es de carácter transversal.

Actualmente el área de Logística de la compañía cuenta con los recursos necesarios que le permiten cumplir eficazmente con sus actividades, pero para lograr una eficiencia adecuada es conveniente seguir los indicadores financieros que plantea el modelo.

La participación que tienen las fallas internas respecto a los costos y gastos operacionales, durante el periodo contable analizado, son de un 5%, lo cual los clasifica inmediatamente como deficientes, gráficamente se encuentran enmarcados como rojos y le corresponde a la gerencia tomar decisiones importantes e inmediatas con el ánimo de hacer una reducción de este valor y verificar la eficiencia de estas actividades por medio de revisiones periódicas dada la criticidad del mismo. Para el caso de los costos de detección que se encuentran en el 3% es importante analizar que se enmarcan como amarillos, es decir, generan una alerta sobre la mejora que debe dar dentro de los periodos siguientes, ya que su valor optimo es tan solo el 2% respecto su relación con los costos operacionales de la empresa. Lo cual indica que se deben observar minuciosamente los gastos que se generan por las actividades de detección por parte de la dirección y emplear mecanismos que sean mas eficientes.

83

Al observar el último indicador que plantea el modelo, nuevamente encontramos que el 4% que representan los costos de prevención con relación a los costos operacionales se encuentra en rojo, es decir muy deficiente, lo cual indica que es urgente tomar las acciones necesarias en cuanto a mejorar la eficiencia de las actividades de prevención.

Por medio del modelo fue posible identificar un costo sintético importante que es la oportunidad de venta perdida, y en este caso aplica por causas asociadas a actividades logísticas. Como no es un valor punta de iceberg no es posible su identificación en una primera instancia, pero corresponde al 3% del costo de ventas totales para el periodo de 2011.

Como se observa es un valor bastante alto e importante y que por tratarse de un costo sintético es difícil su apreciación inicial, pero basados en el modelo planteado es posible que más adelante se descubran nuevos costos como este, pues la dinámica del modelo así lo permite. Es muy importante que el área comprenda el concepto de estos costos y el impacto que pueden tener dentro de la organización, así mismo se deben priorizar las acciones correspondientes para disminuirlos.

84

8. RECOMENDACIONES

A través del estudio que se realizó al proceso logístico de la compañía, se pueden identificar una serie de oportunidades de mejora, basadas en experiencias previas y como resultado del análisis minucioso realizado por los autores,

Se requiere implementar métodos y mecanismos de control de inventarios, los cuales minimicen la perdida de producto por vencimiento, daño y avería

Para la implementación del modelo de costos de calidad, el área logística se debe trabajar conjuntamente con el área contable, dado que esta última es quien registrara su actividad, reflejándose en indicadores financieros.

Se debe realizar un estudio de los costos operativos, dado que son bastante altos (47% sobre las Ventas Netas).

Los costos por falla interna y no conformidad corresponden al 79.56% de los costos totales de calidad, por tal razón, es importante generar un conjunto de acciones que permitan reforzar la prevención, lo que tiene un impacto significativo en la reducción de costos totales, ya que el costo se incrementa sustancialmente cuando se detecta en estados avanzados del proceso.

El área Logística requiere implementar técnicas de control de inventarios como Calculo de Días Stock y punto de reorden con lo cual se logra tener el abastecimiento necesario de inventarios; y provisión de inventarios por obsolescencia manteniendo ajustados los estados financieros

85

9. BIBLIOGRAFÍA

INSTITUTITO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN-ICONTEC- NTC ISO 9000:2005, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá, D.C. Colombia 2000. INSTITUTITO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN-ICONTEC- NTC ISO 9001:2008, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Bogotá, D.C. Colombia 2008 INSTITUTITO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN-ICONTEC- NTC ISO 9000:2005, Gestión de la calidad. Directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos. Bogotá, D.C. Colombia 2008 INSTITUTITO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN-ICONTEC- NTC ISO 1486, Documentación, presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Bogotá, D.C. Colombia 2008. CAMPANELLA Jack. Principles of quality costs, 2ª Edition. Principles, implementation and use ASQC Quality costs committee, Milwaukee, Wisconsin, USA, 1990. PERDOMO Burgos Álvaro. Gestión de la calidad en los procesos financieros. ICONTEC, Bogotá, D.C., 2002 PERDOMO Burgos Álvaro. Administración de los costos de la calidad. ISO 9000, ICONTEC, Bogotá, D.C., 2004 EVANS James R, LINDSAY William M. Administración y control de la calidad: Cenage Learning Editores. México D.F.: 2008 HONGREN Charles T, FOSTER George, DATAR Srikant M. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Pearson Educación Madrid, España. 2007

86

10. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

Diccionario de la Real Academia Española (2012), Disponible en (http://www.rae.es/) ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE LOGÍSTICA Glosario de términos logísticos, Disponible (http://www.alv-logistica.org/docs/glosariologistico2.pdf)

http://www.rae.es/

http://www.alv-logistica.org/docs/glosariologistico2.pdf

propuesta metodolÓgica para la...

Documents