programación de un proyecto

1

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de MonterreyCampus Monterrey

Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Ingeniería de Proyectos

Profesor:

Ing. Graciela Caffarel Rdz.

2© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González

Módulo 3:

Programación de un Proyecto

En este módulo veremos:

• Introducción a la Programación.

• Diagrama de Gantt y Metas Intermedias.

• Redes de Proyectos y Ruta Crítica.

• Presupuestos y Costos.

• Asignación de Recursos.

• Administración de Riesgos.

3

Tema

Introducción a la programación

de proyectos


¿Qué entendemos por programación?

En general, la etapa de programación busca

establecer la secuencia y tiempo de las

actividades.

El Project Management Institute define a la

programación como:

“Conjunto de procesos requeridos para asegurar

que el proyecto cumplirá con el tiempo establecido”


¿Qué entendemos por programación?

Esto incluye los procesos para:

Definir las actividades específicas del proyecto,

así como las metas intermedias.

Definir la secuencia lógica de las actividades.

Estimar la duración de actividades.

Desarrollar de red del proyecto.

Definir los recursos necesarios.

Definir el presupuesto del proyecto.

Definir los riesgos del proyecto.


¿Qué entendemos por Programación?

Cuando hablamos de programación, normalmente pensamos

en tiempo. Sin embargo, la programación implica tiempo,

costo, recursos, riesgos, secuencia, metas intermedias y

producto final.

La programación se apoya en métodos gráficos:

Diagrama de Gantt.

Diagrama de Metas Intermedias (MI).

Y nos permite definir la red del proyecto y la ruta crítica.

Critical Path Method (CPM).

Program Evaluation and Review Technique (PERT).

9

Tema

Diagrama de Gantt y

Diagrama de Metas Intermedias


El Famoso Diagrama de Gantt

Herramienta gráfica desarrollada alrededor

del año 1900 por Henry L. Gantt.

Tiene como Objetivo:

Mostrar gráficamente (mediante barras

horizontales) la relación de las actividades

con el tiempo.


1. Listar las actividades en columna, siguiendo el orden de la EDT.

2. Determinar el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo en el

eje horizontal.

3. Calcular el tiempo para cada actividad (de preferencia en la EDT).

4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.

5. Ordenar secuencialmente, de acuerdo a las actividades

predecesoras y sucesoras.

6. Ajustar tiempo o secuencias de actividades.

7. Incluir barras de actividades sumarias en concordancia con la EDT.

Pasos para construir un Diagrama de Gantt


Estructura de un Diagrama de GanttA

CT

IVID

AD

ES

TIEMPO

ACTIVIDAD

SUMARIA

ESCALA DE

TIEMPO

IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

(Código Estructurado)

NUMERO DE

NIVELES

(Acorde a la EDT)

NOMBRE DEL

PROYECTO


1. Permiso

2. Compra de material

3. Excavaciones

4. Cimentaciones

5. Castillo

Actividades 1 2 3 4 5

Semanas

Permite establecer relaciones de

dependencia entre las actividades

Diagrama de Gantt Ligado

1

1

1.5

1

1

Dur.

Ayuda a combinar las ventajas del

Gantt y de la Red de un proyecto


Final - Inicio

Obtener permisos

Comprar Materiales

Rentar maquinaria

Realizar excavaciones

Actividades

Final-Final (2d)

Inicio - Inicio (2d)

Tipo de Precedencias

1 2

Obtener permisos

Comprar Materiales

Rentar maquinaria

Realizar excavaciones

Actividades 1 2

Recoger escombro

Limpiar obra

Entregar obra

Avisar conclusión

Actividades 10 11


Beneficios del Diagrama de Gantt

Fácil de interpretar.

Herramienta muy conocida.

Utiliza principios gráficos.

Fácil de elaborar.

Presenta de manera global a un proyecto.

Hay software que apoyan en su elaboración.

Defina y difunda una simbología estándar.

Precaución:¡ Estandarice sus diagramas de Gantt !


Diagrama de Gantt

¿Cuántos niveles existen en este proyecto?

¿Cuántos paquetes de trabajo hay?


¿Qué son las Metas Intermedias?

Las metas intermedias son resultados o logros parcialesque se van obteniendo conforme el proyecto avanza y danla sensación de avance. Son también conocidas como"milestones".

M1

M2

M3 M4

M5

M6


Las Metas Intermedias:

Describen un resultado técnico o un evento.

Se programan en fechas determinadas.

Su duración en tiempo es cero.

Se deben definir claramente.

Son tangibles.

Son los entregables (“Deliverables”).

Son redactadas en sustantivos.

Características de las Metas Intermedias


Pasos para construir un Diagrama de MI

1. Definir correctamente las MI (Sustantivos).

2. Diseñar el símbolo que representará la MI y

estandarizarlos.

3. Colocar la MI al final de una actividad o

conjunto de actividades. Recuerde que las

actividades están representadas por barras.

Actividad 1

MI

Actividad 2

MI

AMFEDescripción

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

MI

AMFEDescripción

4. No olvide la meta intermedia

final del proyecto.

5. Filtrar las barras, si se requiere

un diagrama de MI.

¿Cuántas MI?

“Ni muy muy …

Ni tan tan”.


Diagrama de Gantt con Metas Intermedias

MI


Diagrama de Metas Intermedias

¿Para qué es útil un Diagrama de Metas Intermedias?


Ventajas del Diagrama MI

Más fácil de interpretar.

Se puede utilizar para reportes al cliente

(como un programa de entregas) o al jefe.

Permite enfocarse a resultados, lo que

proporciona flexibilidad en la ejecución de las

tareas y crea un clima de confianza.

Defina y difunda una simbología estándar.

Precaución:¡ Estandarice sus diagramas de MI !

24

Tema

Redes de Proyectos y Ruta Crítica


Redes de Proyectos

Las redes de proyectos tienen como objetivo

Mostrar gráficamente la secuencia de actividades

mediante el uso de nodos y flechas.

Las redes de proyectos muestran:

Las actividades de un proyecto.

La secuencia lógica de las actividades.

La interdependencia entre las actividades.

El camino o ruta crítica.


Redes de Proyectos

Existen varias formas de representar la

secuencia de actividades en una red:

Actividad en los Nodos (AON):

Actividad en la Flecha (AOA):

A B

A B


A Pedir permiso

B Comprar material

C Excavar

D Cimentar

E Levantar columnas

F Colocar techo

Act. Concepto

-

-

A

B, C

D

E

Predecesora

4

3

2

4

5

3

Duración

Redes de Proyectos

A

B

C D E F

ACTIVIDAD EN EL NODO (AON)


Reglas para actividades en nodos

Las redes se leen de derecha a izquierda.

Un actividad no debe de iniciar hasta que no terminen sus

predecesoras.

Las flechas señalan precedencia y flujo , las flechas se

pueden cruzar.

Cada actividad tiene un solo número de identificación.

La identificación de una actividad debe de ser mayor a la

identificación de sus predecesoras.

No se permite regresos ni actividades condicionales

Se puede usar un nodo como inicio del proyecto y un nodo

como fin del proyecto.


A Pedir permiso

B Comprar material

C Excavar

D Cimentar

E Levantar columnas

F Colocar techo

Act. Concepto

-

-

A

B, C

D

E

Predecesora

4

3

2

4

5

3

Duración

Redes de Proyectos

1

2 4 5 6A

B

C D E F7

ACTIVIDAD EN LA FLECHA (AOA)


Reglas para actividades en flechas

La longitud y la pendiente de la flecha no significan nada.

Los nodos son puntos en el tiempo pero no tienen

duración.

El nodo de inicio debe de tener un número menor que el

nodo de terminación de una actividad.

Cada nodo puede servir de inicio o de terminación para

varias actividades.

Cada actividad debe de tener un número de identificación

único. Ejemplo: 1-2, 3-4, 3-5, 4-6,

Se usan actividades ficticias para unir actividades que

salen y llegan a un mismo lugar.


Ejemplos de relaciones

NO


Prueba tus conocimientos ….

Dibuja un diagrama AOA, mostrando dos actividades, A y B

que empiecen y finalicen al mismo tiempo y sean

predecesoras de la actividad C.

Dibuja un diagrama AON mostrando dos actividades A y B,

que empiecen y finalicen al mismo tiempo y sean

predecesoras de la actividad C.

1

2

3 4

A

BC

A

C

B

Actividad “Dummy” o Ficticia

Duración = 0

Inici

o


Ejemplo

Dibuje los diagramas con AON y AOA

Actividades Precedencias

A -

B A

C A

D A

E B,C

F B,C,D

G F

H E,G


A -

B -

C A

D A,B

E -

F C,D,E

G F


A -

B -

C -

D A,B

E B

F B

G F,C

H B

I E,H

J E,H

K C,D,F,J

L K

Las actividades I,G,L

son actividades

terminales del proyecto


Formato de los Nodos

No. (Código Estructurado)

ACTIVIDAD

DURACIÓNITe TTe

ITa TTa

Inicio más Temprano

(algunos autores lo

llaman “TPI” Tiempo

Primero de Inicio)

Inicio más Tarde

(algunos autores lo

llaman “TUI” Tiempo

Último de Inicio)

Terminación más Temprano

(algunos autores lo llaman

“TPT” Tiempo Primero de

Terminación)

Terminación más Tarde

(algunos autores lo llaman

“TUT” Tiempo Último de

Terminación)


Ruta CríticaEn todos los proyectos existen actividades que afectan

más a la duración total del proyecto que otras.

Estas actividades son denominadas “actividades

críticas” y la secuencia de todas ellas se conoce como

“Ruta crítica” o “Camino crítico” (Critical Path).

La ruta crítica representa la serie de actividades que

determinan la ruta más larga para terminar un proyecto.

Es en esta secuencia de actividades, que el administrador

de proyectos enfoca mayoritariamente su atención en un

proyecto.


Ruta Crítica

El método de la ruta crítica se desarrolló en los años 1957

– 1958 por J. Kelley y M. Walker en un proyecto de Du

Pont Corporation.

Una característica de las actividades que se administran

en las redes de la ruta crítica es que su duración es

conocida (determinística).

El diagrama de CPM utiliza una red del tipo AON.


Ejercicio de Ruta Crítica

Suponga que usted ha sidocontratado para realizar unapropuesta para un proyecto deconsultoría en el área de mecánica.Usted prepara una red del “proyecto”denominado “Propuesta de Trabajo”.Identifica las siguientes actividades,sus tiempos y predecesoras:

Los supuestos para este proyecto

son los siguientes:

Se trabaja sábado y domingo.

Se programa con fechas

calendario.

Se trabaja de 8 a.m. a 5 p.m.

El proyecto se realiza el día

primero de cualquier mes.

Se le solicita que realice la red AON

del proyecto e identifique: ¿Cuánto

dura el proyecto? Y ¿qué actividades

son críticas para realizar el proyecto?

ACTIVIDADES DUR PREDEC

1. Revisar literatura 10 -

2. Hacer planos de la pieza 3 1

3. Hacer análisis económico 3 2

4. Seleccionar software 6 1

5. Diseñar pieza en 3D 2 2, 4

6. Analizar esfuerzos 2 5, 7

7. Hacer pruebas mecánicas 4 1

8. Elaborar propuesta 5 6, 3


Ruta Crítica

1

Revisar

literatura

10

2

Hacer planos

de la pieza

3

4

Seleccionar

software

6

7

Hacer pruebas

mecánicas

4

3

Hacer análisis

económico

3

5

Diseñar pieza

en 3D

2

6

Analizar

esfuerzos

2

8

Elaborar

propuesta

5

H=0 H=0 H=0 H=0

H=4

H=4

1 10

11

11

11

13

16

14

17

14 16

18 19 20 21 25

25212019

2018

1817

1815

16

1614

11101

H=3

H=0

FASE HACIA

ADELANTE

FASE HACIA

ATRAS

Ruta CríticaSecuencia de actividades

con holgura cero.

No

ACTIVIDAD

DUR

ITe TTe

ITa TTa


Utilidad de la Ruta Crítica

Para optimizar los recursos y asignarlos a las

actividades de la ruta crítica.

Para supervisar más detenidamente las

actividades de la ruta crítica.

Para definir cómo podemos acortar la fecha

de entrega del proyecto.


Ejercicio

Una empresa desea desmantelar una

estructura en forma de pirámide como

se muestra en la siguiente figura:

Los números en cada bloque

representan el tiempo en días que se

tarda en desmantelar la sección.

Condición:

No se puede levantar un

bloque sin haber retirado

totalmente el de arriba.

Se trabaja de 8:00 a 17:00

hrs.

¿Cuánto tiempo tardará la empresa

en desmantelar la estructura?

¿Cuál es la ruta crítica de este

proyecto?

8 2

6 5 7

18 14 7

16 15 109

A

B

C

D


Solución del Ejercicio

Primeramente, determinamos la secuencia lógica e

interdependencia entre las actividades:

ACT. DUR. REQUISITO

A8 8 -

A2 2 -

B6 6 A8

B5 5 A8,A2

B7 7 A2

C18 18 B6,B5

C14 14 B5,B7

C7 7 B7

D9 9 C18

D16 16 C18

D15 15 C14,C7

D10 10 C7



Realizando la red del proyecto:

INICIO

(Ficticia)

0

A8

8

FIN

(Ficticia)

0A2

2

B6

6

B5

5

B7

7

C18

18

C14

14

C7

7

D9

9

D16

16

D15

15

D10

10

1 1

11

1

1

8

8

2

9

1

8

9

9

9

10

3

13

14

14

13

14

9

19

15

15

14

20

10

27

32

32

27

33

16

33

33

40

33

33

28

34

17

39

41

48

48

48

42

48

26

48

48

48

48

48

H=0

H=0

H=0

H=0H=0

H=0

H=7

H=6

H=22H=22

H=6

H=1

H=10

H=7


Diagrama de PERT

Otro diagrama muy utilizado en la administración de

proyectos es el denominado Diagrama PERT (Program

Evaluation and Review Technique).

Método desarrollado en 1960 por el Departamento de

Investigación y Desarrollo de la Marina de Estados Unidos

con el proyecto militar “Polaris”, donde se desarrolló un

sistema de armas en el submarino del mismo nombre.

Este diagrama utiliza una representación del tipo AOA.


Diagrama PERT

Una característica de las actividades que se administran

en el diagrama PERT es que su duración no es

conocida con exactitud (probabilística).

Con este tipo de diagrama se puede calcular la

probabilidad de que un proyecto sea completado en un

tiempo determinado.

Este tipo de diagrama asume que la duración de las

actividades de un proyecto siguen una distribución beta.


Distribución Beta

Frecuencia

Duración

Alta

Baja

a

Tiempo más

probable

Tiempo

Pesimista

Tiempo

Optimista

Valor Esperado

(Tiempo Esperado)

bm VE

b – a

6Var 2 =

2

a + 4m + b

6VE =


Tiempos en el Diagrama PERT

Tiempo Optimista (a): representa el tiempo en el que sepuede completar una actividad, si todo va perfectamente yno hay complicaciones.

Tiempo más Probable (m): representa el tiempo en elque se completará con más frecuencia una actividad enparticular bajo condiciones normales.

Tiempo Pesimista (b): representa el tiempo en que sepuede terminar una actividad en particular bajocircunstancias adversas, como la presencia de decomplicaciones inusuales e imprevistas.


Tiempos en el Diagrama PERT

Los tiempos optimista, más probable y pesimista

(a, m, b) son establecidos por personas que

conocen tanto el contenido de la actividad como lo

que hay que hacer en cada una de ellas.

El tiempo total del proyecto se calcula de la

siguiente manera:

Tiempo

Proyecto=

i = 1

TVEi (ruta crítica)

n

Varianza

Proyecto=

i = 1

2i (ruta crítica)

n


Distribución Normal Estándar

En esta distribución se tiene como parámetros:

= 0 y 2 = 1

Se representa como: N ( = 0, = 1).

Una distribución normal cualquiera puede ser

transformada a una distribución normal estándar a través

de la siguiente fórmula:

x –z =


Distribución Normal Estándar

Para nuestro caso en la administración de proyectos, la conversión

a la distribución normal estándar está dada por:

Donde:

Z = Número de desviaciones estándar en la curva de

distribución normal estándar.

D = Tiempo deseado para completar el proyecto.

= Tiempo esperado en el proyecto (suma de los

valores esperados de las actividades en la ruta crítica)2 = Varianza del camino crítico (suma de las varianzas de las

actividades en la ruta crítica).

D –z =


Ejercicio Diagrama PERT

Para el proyecto compuesto por las siguientes actividades

determine:

El valor del tiempo esperado para cada actividad.

La varianza de cada actividad.

La ruta crítica del proyecto.

Actividad RequisitoTiempo

Optimista

Tiempo

Probable

Tiempo

Pesimista

A - 1 2 3

B A 2 4 7

C A 1 2 3

D B 2 3 5

E C 3 5 6

F D, E 2 3 5

Recuerde que:

b – a

6Var 2 =

2

a + 4m + b

6VE =


Solución al Ejercicio

Calculando el tiempo esperado para cada actividad y su

varianza tenemos:

b – a

6Var 2 =

2a + 4m + b

6VE =

Actividad RequisitoTiempo

Optimista

Tiempo

Probable

Tiempo

Pesimista

Tiempo

EsperadoVarianza

A - 1 2 3

B A 2 4 7

C A 1 2 3

D B 2 3 5

E C 3 5 6

F D, E 2 3 5

2

4.1

2

3.167

4.83

3.167

0.111

0.694

0.111

0.250

0.250

0.250



Realizando la red del proyecto tenemos:

1A

B

C

D

E

F2

3

4

5 6

EV1=22

1=0.111

EV2= 4.12

2=0.694

EV3=22

3=0.108

EV4=3.1672

4=0.25

EV5=4.1672

6=0.25

EV6=3.1672

6=0.25


1A

B

C

D

E

F2

4

5 6

3EV2= 4.1

22=0.694


Calculando la Ruta Crítica tenemos:

Ruta: A-B-D-F = 2 + 4.1 + 3.167 + 3.167 = 12.434

Ruta: A-C-E-F = 2 + 2 + 4.167 + 3.167 = 11.334

EV1=22

1=0.111

EV4=3.1672

4=0.25

EV6=3.1672

6=0.25



¿Cuál es la duración del proyecto?

12 Días

¿Cuál es la duración del proyecto si utilizamos los valores

esperados de las actividades?

Tiempo Esperado = 12.434 Días

¿Cuál es la desviación estándar del proyecto?

Desviación estándar ( ) = 1.1424 Días

Tiempo

Proyecto=

i = 1

TVEi (ruta crítica) = 2 + 4.1 + 3.167 + 3.167 = 12.434

n

Varianza

Proyecto=

i = 1

2i (ruta crítica) = (0.111+0.694+0.25+0.25) = 1.305

n



¿Qué significan los valores de:

= 12.434 Días, y

= 1.1424 Días ?

12.4 días 15.86 días

(99.73%)

8.97 días

(0.27%)

-3 -2 -1 1 2 3


¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea completado a los

12 días?

Calculando el estadístico “Z” tenemos:


z = = -0.379912 – 12.434

1.1424

D –z =

-3 -2 -1 1 2 3

Z = -0.3799



Calculando el área bajo la curva en un distribución normal estándar

tenemos:

Esto significa que existe un probabilidad de 35.20% de completar el

proyecto en 12 días.

(z) = (-0.3799) = 0.35201

-3 -2 -1 1 2 3

(z)



Suponga que ahora se desea tener un 80% de probabilidad de

terminar el proyecto, ¿cuál deber ser duración del mismo para

garantizar esto?

Lo que nos dice el problema es que tenemos un (z) = 0.80.

Buscando en tablas encontramos una Z = 0.84.

-3 -2 -1 1 2 3



Sustituyendo en la fórmula tenemos:

Con esto tenemos que Duración (D) = 13.394 Días

¿Cuánto tiempo se tiene que añadir a la duración de 12 días del

proyecto para mantener un 80% de probabilidad de terminarlo?

Aproximadamente 1.394 días.

(13.394 días – 12 días)

0.84 =D – 12.434

1.1424

D –z =


¿Me conviene trabajar con redes?

SI LA RESPUESTA ES:

• Sí a 5 ó 6 preguntas: ¡Ni lo dude !

• Sí a 3 ó 4: Píenselo dos veces

• Sí a 1 ó 2: Mejor no se arriesgue

• Sí a 1 ó 0: ¡Olvídelo!

• Si a la 7 … pues ni modo …

1. ¿El tiempo es crítico? N

2. ¿Participan más de 10 personas?

3. ¿Las actividades están bien definidas?

4. ¿Se tiene apoyo administrativo

(computadora, software, “chalán”, etc.)

5. ¿Se pagan horas extras?

6. ¿Se paga por las horas o días de uso

de maquinaria y/o equipo?

7. Su jefe lo quiere ….


Permiten definir exactamente la cronología y la secuencia

de actividades.

Evita los tiempos muertos de personas y equipo.

Ayuda a la optimización de recursos.

Ventajas de las Redes

70

Tema

Presupuestos y Costos

del Proyecto


Importancia del Costo en los Proyectos

El costo del proyecto está directamente relacionado con

la definición del alcance, por lo que es de suma

importancia definir lo más específico posible dicho alcance

en la etapa de planificación de un proyecto.

La necesidad de establecer los costos del

proyecto comienza desde que el cliente

estudia o define sus necesidades y

prioridades, estableciendo con ello el

alcance del proyecto.


Definiendo los Costos del Proyecto

Para determinar el costo de un proyecto es necesarioconsiderar tres elementos:

Estimación de Costos¿Qué es lo que se va a necesitar? (RecursosHumanos y No Humanos)

Presupuesto Base (Baseline)¿Cuánto van a costar estos recursos?

Programa de Erogaciones¿Cuándo será requerido?


Estimación del Costo

¿Qué significa estimar el costo del proyecto?

Es lo que consideramos que un proyecto puede

llegar a costar en un momento dado.

¿Qué incluye la estimación del costo?

Lo que se va a necesitar (tomar como base la EDT).

Unidades.

Cantidades.

Precios unitarios de: material, mano de obra, equipos,

herramientas, costos indirectos.

Otros costos importantes.


Estimación de Costos

¿Cómo puedo iniciar la estimación de costos?

La herramienta por excelencia es la Estructura

de la División del Trabajo (EDT).

La EDT resulta un excelente apoyo para calcular

costos y/o distribuir el presupuesto en un proyecto,

ya que permite visualizar el panorama completo.


Los Costos y la EDT

1

$PT (1.1.1)= MO + ME + M + A + otrosConceptos

MO = Mano de obra (H-H)

ME = Maquinaria y Equipo

M = Materiales

A = Administrativos

Proyecto = $1.1 + $1.2 + $1.3 +

$ Fase (1.1)= $1.1.1 + $1.1.2 + $1.1.3O.K

CLIENTE

PROVEEDOR

PROCESO DE

NEGOCIACIÓN

Algunos autores llaman a este tipo de

estructura como “Desglose Estructurado

de Costos” (Cost Breakdown Structure).

1.1 1.2 1.3

1.1.1 1.1.2 1.1.3

IMPREVISTOS


1.1Operación

($3,340,000)

1.1.1Selección de

empresas($167,000)

1.1.2Diagnóstico($334,000)

1.1.3Plan de Acción

($334,000)

1.1.4Ejecución

($2,171,000)

1.1.5Evaluación($167,000)

1.1.6Seguimiento

($167,000)

1.2Investigación y Desarrollo

($100,000)

1.2.1Definir el modelo

($50,000)

1.2.2Identificar áreas de

oportunidad($50,000)

1.3Formación y Vinculación

($360,000)

1.3.1Recursos humanos($340,000)

1.3.2Empresarios y Directivos

($20,000)

1.4Admon de Sistemas

($270,000)

1.4.1Información

($81,000)

1.4.2Contabilidad

($81,000)

1.4.3Proyecto($81,000)

1.4.4Expeditación

($27,000)

1.5Planeación($30,000)

1.5.1Estrategias generales($9,000)

1.5.2Políticas y

procedimientos($9,000)

1.5.3Medios y sistemas($6,000)

1.5.4Organización

($3,000)

1.5.5Análisis de

riesgos($3,000)

PYME($4,300,000)

1.6Imprevistos($200,000)


Estimación de Costos

Arriba - Abajo Abajo - Arriba

ASIGNACIÓN

Se cuenta con un

presupuesto y se va

asignando hasta llegar a

cada Paquete de Trabajo.

ESTI

MACIÓN

1.2.1

$300

1.2.2

$400

1.2.3

$400

1.1

$300

1.2

$1,100

1.3

$200

1

$1,600

$PT = Costos

Proyecto = $Fases

$Fase = $PT

1.2.1

$200

1.2.2

$300

1.2.3

$300

1.1

$100

1.2

$800

1.3

$100

1

$1,000

Presupuesto

Se definen costos unitarios

de los Paquetes de Trabajo

y se integran hacia arriba

para aprobación.


Estimación del Costo

Los costos deben ser estimados por las personas que

estarán involucradas en el desarrollo de las actividades.

Esto genera el compromiso y evita cualquier prejuicio

que pudiera ser resultado de que una persona “ajena”

haga todas las estimaciones de costos para el proyecto

completo.


Fuentes de Información para Estimar Costos

Información

Histórica

Podemos consultar los archivos de proyectos anteriores y de

similar naturaleza.

Esta metodología nos permite documentar ordenadamente la

información para proyectos futuros.

Investigación

de Mercado

Para integrar precios unitarios hay información de mercado

disponible que podemos adquirir llevando a cabo

investigaciones de costos de materiales, mano de obra,

costos indirectos, etc.

CotizacionesImplica preparar alcances preliminares con criterios de

aceptación para lograr obtener cotizaciones de proveedores.

Bases de DatosEn ciertas industrias existen empresas que proveen el

servicio de consulta de bases de datos de precios unitarios

por región, especialidad, producto a entregar, etc.

Yamal Chamoun

Administración Profesional de Proyectos


Tipos de Costos

Costo Directo

Son los costos asociados directamente a cada

actividad.

Costo Indirecto

Son los gastos asociados con el proyecto total.

Estos costos disminuyen al disminuir la duración

del proyecto.


Estructura de un Costo Unitario

El costo unitario de una actividad está dado por:

CU = Costo Directo (CD) + Costo Indirecto (CI).

El precio de una actividad está dada por:

Precio = CD + CI + Utilidad.

Algunos autores al (CI + Utilidad) le llaman Overhead, mientras que

otros le llaman Overhead solo al costo indirecto.


Estructura de Costos Unitarios

Mano de obra.

Maquinaria y/o equipo.

Materiales.

Servicios directos.

Subcontratos.

Instalaciones.

Seguros.

Servicios.

Personal Administrativo.

Inversión.

Contingencias (riesgo).

Esfuerzo.

Competitividad.

Propiedad intelectual.

COSTO

DIRECTO

COSTO

INDIRECTO

UTILIDAD

COSTO

UNITARIO


Normalmente se maneja como un

porcentaje del costo directo.

Costos Indirectos

Procedimiento:

1. Se calcula el gasto total del ejercicio,

normalmente al año:

Por ejemplo: GT = $1,100,000.00

2. Se calculan los costos directos:

Por ejemplo: CD = $1,000,000.00

3. Se calcula la diferencia:

DIF = GT – CD = $100,000.00

4. Se prorratea la diferencia entre el

ingreso por CD de los proyectos

estimados para el próximo

periodo:

Por ejemplo, si se estiman 10

proyectos con ingresos promedio

por CD de $100,000 c/u; el

porcentaje de indirectos será 10%

para cada proyecto.


Imprevistos y Contingencias

Al desarrollar la estimación del costo, es necesario

considerar márgenes de error con base a factores que

están dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor.

El margen para los factores inherentes a la naturaleza del

proyecto se denominan imprevistos, y para factores

ajenos a la naturaleza del proyecto se denomina

contingencias.



El manejo de imprevistos son autorizados por el

patrocinador y el líder del proyecto administra dicha

partida.

No se utiliza a menos que realmente se necesite.

Este fondo será menor a medida que contamos con mayor

información de las actividades del proyecto.

La contingencia la maneja el cliente, quien debe

considerar este margen para situaciones fuera del alcance

del equipo ejecutor del proyecto.



Descripción Ejemplo

Imprevistos

Porcentaje del importe total del presupuesto

que nos servirá para considerar errores,

omisiones, condiciones inesperadas y todo

tipo de situaciones fortuitas e inherentes a la

naturaleza del proyecto.

Estos imprevistos están relacionados con el

grado de certeza o información que tengamos

del proyecto.

Errores,

omisiones,

aumento del costo de

materiales,

accidentes,

incrementos,

cambios de precios,

Cambios de condiciones

de compra.

Contingencia

Porcentaje del importe total del presupuesto

que nos servirá para considerar cambios de

alcance tardíos, condiciones de mercado,

cambios en el entorno, etc.

Factores externos al

proyecto como inflación,

devaluación, cambios de

alcance, etc.

Yamal Chamoun

Administración Profesional de Proyectos


Integración de los Costos Estimados

Código Actividad Unidad Cantidad Precio Unitario Total %

1.1 Proyecto $210,000.00 9.2%

1.1.1 Administración del proyecto Mes 7 $30,000.00 $210,000.00

1.2 Prediseño $55,000.00 2.4%

1.2.1 Programa de necesidades Lote 1 $30,000.00 $30,000.00

1.2.2 Trámites y permisos Lote 1 $25,000.00 $25,000.00

1.3 Diseño $110,000.00 4.8%

1.3.1 Ingenierías Lote 1 $15,000.00 $15,000.00

1.3.2 Sistemas Lote 1 $30,000.00 $30,000.00

1.3.3 Arquitectónico Lote 1 $65,000.00 $65,000.00

1.4 Construcción $1,693,194.00 74.4%

1.4.1 Obra civil (albañilería) M2 500 $300.00 $150,000.00

1.4.2 Acabados M2 500 $1,129.12 $564,560.00

1.4.3 Instalaciones Lote 1 $304,589.00 $304,589.00

1.4.4 Mobiliario Lote 1 $474,045.00 $474,045.00

1.4.5 Sistemas Lote 1 $200,000.00 $200,000.00

1.5 Imprevistos $206,819.40 9.1%

GRAN TOTAL $2,275,013.40 100%


Presupuesto del Proyecto

El presupuesto representa el monto máximo

autorizado para el proyecto.

Representa la cantidad contra la cual se

medirá el desempeño de los costos incurridos

en la realización del proyecto.

Se refiere al monto con el que cuenta el

cliente para realizar el proyecto.


Presupuesto

El presupuesto es presentado por conceptos para fines

financieros y fiscales.

CLAVE CONCEPTO CANTIDAD

035 Mano de obra $250,000

032 Maquinaria y Equipo $1,127,000

012 Materiales $80,000

001 Administrativos $15,000

075 Varios $10,000

TOTAL $1,482,000


Programa de Erogaciones

Es una gráfica que proyecta el importe de recursosfinancieros requeridos para el proyecto a través deltiempo.

Es una herramienta que nos sirve para programar ladisposición de recursos financieros.

Algunos autores llamana este programa como“diagrama de flujo de caja”o “Cash Flow Diagram”.


¿Cuándo utilizar el Programa de Erogaciones?

El programa de erogaciones se establece durante el

desarrollo del plan de trabajo (EDT), cuando definimos los

paquetes de trabajo y la estimación de costos de los

mismos.

Una vez que se comienza a trabajar, es necesario

actualizarla según como se vaya completando y pagando

los paquetes de trabajo.


Diagrama de Flujo de Caja y Costo Acumulado

Actividad Presupuesto ENE FEB MAR ABR

Sustitución de material 40

Analizar materiales alternos 40

Dibujos 10

Fabricar piezas 50

Pruebas concluidas 20

EDT

Gantt

Flujo de

Caja

Costo

AcumuladoEsta gráfica es conocida

como presupuesto base

o curva “S”

$30

20

10

TOTAL $160

60

40

20

80

100

120

140

160

$


Diplomado en Habilidades de CEP

N$0.00

N$5,000.00

N$10,000.00

N$15,000.00

N$20,000.00

N$25,000.00

N$30,000.00

N$35,000.00

Oct-

96

Nov-9

6

Dic

-96

Ene-9

7

Feb-9

7

Mar-

97

Abr-

97

May-9

7

Jun-9

7

Jul-97

Ago-9

7

Sep-9

7

Oct-

97

Nov-9

7

N$0.00

N$20,000.00

N$40,000.00

N$60,000.00

N$80,000.00

N$100,000.00

N$120,000.00

N$140,000.00

N$160,000.00

N$180,000.00

N$200,000.00

Presupuesto

Presupuesto Acumulado

Presupuesto mensual y acumulado

Diagrama de flujo de caja y costo acumulado

107

Tema

Definición, Asignación y

Nivelación de Recursos


IntroducciónCuando se contemplan los recursos en los proyectos,

se presentan dos situaciones muy especiales:

Existe una cantidad fija de recursos:

Buscamos planificar el proyecto de manera que

no se exceda de la disponibilidad del recurso.

Este caso se conoce como “Problema de

restricción de recursos”.

Se busca optimizar el uso del recurso:

Buscamos utilizar, hasta donde sea posible, la

misma cantidad de recursos a través del tiempo.

Se le conoce como “Problema de nivelación o

balanceo de recursos”


Concepto de “Recurso”

Por recursos entendemos: Personas, Equipo, Maquinaria,

Edificios y cualquier otro elemento necesario para

desarrollar una actividad cuyo costo se pueda definir por

unidad de tiempo.

Los recursos se clasifican como:

Consumibles, como por ejemplo: papel, lápices, tinta, llamadas

telefónicas, combustibles, etc. Estos recursos se consumen con la

realización de la actividad, por lo que NO se pueden reasignar a

otras actividades.

No consumibles, como por ejemplo: equipos, personal, maquinaria,

etc. Estos recursos no se consumen con la realización de la

actividad, por lo que SI se pueden reasignar a otras actividades.


Definición de los Recursos para el proyecto

La definición de recursos se lleva a cabo en la etapa de

programación.

Para cada actividad se requiere determinar:Qué recursos se van a necesitar (tomar como base la EDT).

Las unidades de medida,

Las cantidades requeridas, y

La disponibilidad de los mismos.

Este proceso se conoce como “Activity-Based Resourse

Assigments (ABRA)”.

Sirve como base para la estimación de costos.


Asignación de Recursos

Proceso mediante el cual se le asigna a cada actividad

los recursos que son necesarios.

Las preguntas básicas en el proceso de asignación de

recursos son:¿Qué recurso está disponible?

¿Habilidad del recurso para realizar la actividad?

¿Cuánto cuesta cada recurso?

¿Cuál es el número óptimo de recursos para la actividad en

términos de eficiencia?

Una vez asignados los recursos, se procede a definir el

“perfil del recurso”.



Actividad Duración Recurso 1 2 3 4

Buscar bibliografía 5 AZ

Estado del arte 0

Diseñar metodología 7 JP, AZ

Realizar experimentos 6 AZ, RP

Realizar reporte 4 JP, AZ

Semanas

20 Hrs.

24 Hrs.Recurso

Tiempo

DisponibleSímbolo

AZ 4 horas

JP 4 horas

RP 4 horas

DURACIÓN: 18 días

4 Hrs.

8 Hrs.

12 Hrs.

16 Hrs.

1 2 3 4

Perfil de carga

de trabajo



Actividad Duración Recurso 1 2 3 4 5

Buscar bibliografía 5 AZ

Estado del arte 0

Diseñar metodología 7 JP, AZ

Realizar experimentos 6 AZ, RP

Realizar reporte 4 JP, AZ

Semanas

1 2 3 4 5

4 Hrs.

8 Hrs.

12 Hrs.

16 Hrs.

20 Hrs.Perfil de carga

de trabajoRecurso

Tiempo

DisponibleSímbolo

AZ 4 horas/día

JP 4 horas/día

RP 4 horas/día

DURACIÓN: 22 días


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Actividad Duración Recurso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pintar Sala 8 2 pintores/día

Pintar Escaleras 4 1 pintor/día

Pintar Baños 2 1 pintor/día

Pintar Sótano 4 1 pintor/día

Pintar Habitación 6 1 pintor/día

Días


1

2

3

4

5Perfil del

Recurso: Pintor

Pintores

DURACIÓN: 12 días


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Actividad Duración Recurso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pintar Sala 8 2 pintores

Pintar Escaleras 4 1 pintor

Pintar Baños 2 1 pintor

Pintar Sótano 4 1 pintor

Pintar Habitación 6 1 pintor

Días

1

2

3

4

5Perfil del

Recurso: PintorPintores

DURACIÓN: 12 días



Cuando los recursos no están restringidos (caso de

optimización de recursos), la estrategia para nivelar

recursos consiste en retrasar las actividades no críticas

más allá de sus tiempos de inicio más temprano con el fin

de mantener un nivel uniforme de los recursos requeridos.

Para el caso de recursos restringidos, la estrategia de

nivelación consiste en asignar los recursos a las

actividades con menor holgura. Si sobran recursos,

éstos se asignan a las actividades siguientes con holgura

menor, y así sucesivamente. Esto puede retrasar la

duración del proyecto.

118

Tema

Acortamiento de redes


Acortamiento de Redes

Es posible acortar la duración de un proyecto a través

de estrategias basadas en los recursos.

Las estrategias más comunes para este propósito son:

Por medio de actividades en paralelo (conocida

como Fast Tracking o Over Lapping).

Comprimiendo actividades (conocida como

Crashing).


Acortamiento

Actividades en Paralelo (Fast Tracking)

Consiste en colocar actividades en paralelo, quenormalmente rompen la secuencia de actividades.

Actividad Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 4

2 3

3 2

Actividad Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 4

2 3

3 2

Programación

Original

Fast Tracking

¿Cuál es el riesgo de esta estrategia?


Acortamiento

Comprimiendo Actividades (Crashing)

Es un método para reducir la duración de las actividades

asignando más recursos y por lo tanto incrementando su

costo.

Actividad Costo 1 2 3 4 5 6 7

1 $100


1 $300

Programación

Original

Crashing


Comprimiendo Actividades (Crashing)

¿Cómo podemos determinar el costo de la compactación

por periodo de tiempo?

Costo de

Compresión-

Costo

Normal

Tiempo

Comprimido-

Tiempo

Normal

Costo de

Compresión =

por periodo


Ejemplo¿Cuál es el costo de compresión por día de la siguiente actividad?

($300 - $100)/(4 - 6)= -$100.00/día

En general:

Costo

Duración

Cn

Cc

Dc Dn

Acortamiento


1 $100


1 $300

Programación

Original

Crashing


Costo total del proyecto

Al reducir la duración de las actividades incrementando

sus recursos, definitivamente aumentamos los costos

directos, pero:

a) ¿qué pasa con los costos indirectos?

b) ¿qué pasa con el costo total del proyecto?


Comportamiento de los costos

COSTO

TIEMPO

Costo Directo: Costo Indirecto: Costo Total:

Completa la Simbología:

programación de un proyecto

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