profesor: josé alberto martínez gerencia financiera semestre 9 tema iii: tecnicas de manejo de...

Profesor: José Alberto MartínezProfesor: José Alberto Martínez

GERENCIA FINANCIERASEMESTRE 9

TEMA III: TECNICAS DE MANEJO DE EFECTIVO, CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIO

http://www.santamaria.edu/_vti_bin/shtml.dll/Index.htm/map


OBJETIVO

• Evaluación Financiera

Temas I y II: El análisis de la empresa, fortalezas y debilidades. Distribución de los costos (financieros y operativos) y su peso especifico en la generación de ganancias brutas y netas, con o sin esfuerzos adicionales en ventas.

• Generación de excedentes

Temas III y IV: Administración eficiente de los recursos de la empresa. La rentabilidad del capital de trabajo. El concepto de costo de oportunidad en el uso de fondos. Las inversiones a corto plazo.



CONCEPTOS BASICOS

• Los activos son clasificados generalmente con base en su liquidez.

• La liquidez significa la capacidad de disponer de un activo.

• En la medida que es posible disponer mas rápido de él, entonces el grado de liquidez es mayor.

• De acuerdo con PCGA, una forma de expresar la liquidez es clasificando en el balance general los activos en circulantes y no circulantes.



CONCEPTOS BASICOS

El activo fijo se convierte en efectivo a medida que los productos, que incluyen los cargos periódicos por depreciación, son vendidos y cobrados. Para que una porción de los activos fijos se cobre, se requiere convertirla en inventario, luego venderla y finalmente cobrarla.



CONCEPTOS BASICOS

Los activos circulantes se denominan así, por que su liquidez es posible rápidamente, es decir la capacidad para disponer de ellos es en un periodo muy corto. Sin embargo el grado de liquidez de los activos circulantes es relativo a su conversión en efectivo, el cual se considera el activo mas liquido.



GRADO DE LIQUIDEZ

Efectivo

Valores Negociables

Cuentas por Cobrar

Inventarios

- Grado de liquidez +



ADMINISTRACION EFICIENTE

La Administración Eficiente de los Activos Circulantes se orientan a convertir rápidamente en Efectivo los demás activos circulantes y a usar el efectivo disponible como el mayor componente de valor de la empresa.



CAPACIDAD DE GENERAR EFECTIVO

La capacidad para generar efectivo es el componente mas importante en el valor de una empresa. Los principales efectos de disponer de efectivo son los siguientes:– Bajo endeudamiento (Prioridades de pago y costos financieros)– Costo de oportunidad (capacidad de negociación)– Excedentes rentables (ingresos financieros, adquisiciones)– Cobertura de riesgos y contingencias– Disponibilidad para los accionistas

Administración del Efectivo



CICLO DE CAJA

El Ciclo de Caja o de Efectivo se define como el lapso que abarca desde el momento en el se realiza un desembolso para la compra de materia prima, hasta el momento en el que se cobra el efectivo de la venta del producto terminado.




CICLO DE CAJA

85 días promedio de

inventarioDPI

70 días promedio

para cobrarDPC

Días

0 85 15535

Venta de Bienes

Pago a Proveedores

Compra de Materia Prima

Entrada de Efectivo

Ciclo de Caja120 días




CICLO DE CAJA

El Ciclo de Caja de una empresa se calcula obteniendo la cantidad promedio de días que transcurren entre las salidas de efectivo asociadas al pago de cuentas por pagar, y las entradas de efectivo que se relacionan con la cobranza de las cuentas por cobrar:

Ciclo de Caja = DPI + DPC – DPP

CC = 85 días + 70 días – 35 días

CC = 120 días




ROTACION DEL EFECTIVO

Es el número de veces al año que rota el efectivo. Se calcula dividiendo los días del año entre los Días del Ciclo de Caja.

Rotación de Efectivo = 360 / CC

RE = 360 / 120

RE = 3 veces




EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

EMO es la cantidad de fondos necesarios para que el capital neto de trabajo sostenga un nivel específico de ventas.

La meta de la administración del efectivo es operar con un mínimo de dinero efectivo, que permita a la empresa cumplir con los pagos programados, y proporcionar un margen de seguridad para los pagos no previstos.





• Uno de los métodos para determinar saldos óptimos de caja es el presupuesto de efectivo.

• Otro método consiste en establecer un nivel mínimo de caja como un porcentaje de ventas. Por ejemplo, si se desea que mínimo de caja sea igual al 8% de las ventas, las cuales se estiman 50 millones, se requiere un mínimo de efectivo de 4 millones.

• Existen planteamientos mas elaborados basados en la estadística y el cálculo, que requieren el manejo de grandes cantidades de información.





Si se entiende que el EMO (efectivo mínimo para operaciones) es el monto mínimo de efectivo para cubrir los desembolsos de una empresa, y si conocemos la Rotación del Efectivo, podemos asumir que:

EMO = DTA / RE

EMO = DESEMBOLSOS TOTALES ANUALES

ROTACION DE EFECTIVO





Si una empresa tiene desembolsos anuales de 12.000.000, y su RE es igual a 3 ( ver ejemplo de RE anterior ):

EMO = 12.000.000 / 3 = 4.000.000




COSTO DE OPORTUNIDAD

El costo de mantener el EMO es el costo de oportunidad (CO), es decir lo que se deja de ganar si el monto se invirtiera.

En nuestro caso, si el rendimiento de oportunidad fuese del 10%, el costo de oportunidad del EMO es de 400.000

CO = EMO X RENDIMIENTO

CO = 4.000.000 x 10%

CO = 400.000




MODELO DE CICLO DE CAJA

Los Ciclos de Caja, la Rotación de Efectivo y el Efectivo Mínimo para Operaciones, se basan en varios supuestos limitantes:– No considera las utilidades, es decir supone que los

desembolsos y los ingresos de efectivo son iguales.– Supone que los desembolsos ocurren en el momento del pago

de la materia prima. El valor del inventario se va adicionando durante el proceso productivo.

– Se da por seguro que las compras, la producción y las ventas ocurren a una tasa constante durante todo el año.




ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACION DE EFECTIVO

Se deben diseñar estrategias para optimizar el manejo del efectivo. Las mas comunes son:– Retraso en el Pago de Cuentas por Pagar – Administración de Inventarios – Aceleración de Cobro de las Cuentas por Cobrar – Combinación de las Anteriores




RETRASO EN EL PAGO

Si se amplía el periodo promedio de pago de las cuentas por pagar de 35 a 45 días, el Ciclo de Caja se reduce, aumenta la Rotación de Efectivo, disminuya el EMO y en consecuencia, el Costo Financiero:

CC = DPI + DPC – DPP = 85 + 70 – 45 = 110 días

RE = 360 / CC = 360 / 110 = 3,27 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 3,27 = 3.670.000

CO = EMO X RENDIMIENTO = 3.670.000 X 10% = 367.000

Problemas éticos y de credibilidadAdministración del Efectivo



ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Otra forma de reducir el EMO es aumentar la rotación de los inventarios mediante alguno de los procedimientos siguientes:– Incrementar la rotación de materias primas, mediante

técnicas de control de inventarios, entregas programadas, y otras técnicas de manejo de inventario orientadas a tener un mínimo de capital de trabajo en inventarios.

– Disminuir el ciclo de producción, mediante panificación, programación y técnicas de control de producción.

– Incrementar la rotación de productos terminados, revisando los pronósticos de ventas, logística de distribución y programación de despachos y entregas.




ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Si la empresa reduce los Días Promedio de Inventarios de 85 a 70 días, el CC se reduce, el RE aumenta, el EMO se reduce y el CO disminuye:


RE = 360 / CC = 360 / 105 = 3,43 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 3,43 = 3.498.542





ACELERACION DE COBROS

• Las cuentas por cobrar permiten a la empresa alcanzar niveles de ventas mas altos.

• Las cuentas por cobrar se basan en las condiciones de crédito y en los procedimientos de la empresa.

• En mercado de productos no diferenciados (consumo masivo, comodities) las condiciones de crédito son un factor estratégico para las ventas.





• En cambio, en un mercado de productos diferenciados (marcas exclusivas, tecnología propietaria, productos únicos) las condiciones de crédito son menos flexibles o inexistentes.

• El periodo de cobranza se ve también afectado por las políticas de crédito y las políticas de cobranza.





• Las Políticas de Crédito son criterios que se utilizan para determinar a quien y por cuanto se otorga el crédito. Las Políticas de Crédito determinan el plan de la empresa para cobrar sus cuentas con prontitud.

• Ciertos cambios en las políticas de crédito y de cobranza pueden utilizarse para mejorar el nivel promedio de cobranza:– Descuentos por pronto pago– Políticas de crédito restrictivas– Comisiones a cobradores– Volumen y tiempos de ventas pactados con clientes.





Si la empresa reduce los Días Promedio de Cobranza de 70 a 50 días, el CC se reduce, el RE aumenta, el EMO se reduce y el CO disminuye:


RE = 360 / CC = 360 / 100 = 3,6 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 3,6 = 3.600.000





COMBINACION DE LAS ESTRATEGIAS

Ciclo de Caja Inicial 120 días

Aumento en Periodo de Pago 10 días

Disminución en Rotación de Inventario 15 días

Disminución en Periodo de Cobranza 20 días

Ciclo de Caja Nuevo 75 días


RE = 360 / CC = 360 / 75 = 4,8 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 4,8 = 2.500.000


CO inicial (400.000) – CO nuevo (250.000) = Ahorro (150.000)




OTROS METODOS DE ADMINISTRACION DE EFECTIVO

El desarrollo tecnológico de la Banca y las telecomunicaciones, han permitido el desarrollo de nuevas técnicas para la Administración Eficiente del Efectivo, en las cuales se involucran, además de la empresa, los clientes, los proveedores, los bancos.




VALORES NEGOCIABLES

Son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden convertirse en efectivo fácilmente, mediante redención o venta.

Para ser verdaderamente negociable, deben cumplir con dos requisitos esenciales:– Mercado accesible

• Amplitud de mercado: Se refiere al tamaño y categoriza el mercado sobre su autonomía e independencia.

• Profundidad del mercado: Se refiere a la capacidad de compra y venta de grandes cantidades de valores.

– Posibilidad mínima de perdida de valor• No solo debe poder venderse con prontitud, también debe poder

recuperarse el monto invertido.




VALORES NEGOCIABLES

PRINCIPALES VALORES NEGOCIABLES– Emisiones Gubernamentales

• Bonos• Certificados Especiales (Reintegros)• Repo’s• Papeles Comerciales

– Emisiones Privadas• Papeles Comerciales• Certificados de Depósitos Negociables• Acciones Preferidas• Bonos• Fondos Mutuales• Acciones Comunes Cotizables• Las propias Acciones




ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRARE INVENTARIOS

• En la mayoría de las empresas industriales y comerciales, los inventarios y las cuentas por cobrar representan el mayor porcentaje de los activos circulantes.

• Los inventarios son necesarios para poder responder a los requerimientos de los clientes. Aún las industrias mas especializadas, conociendo las preferencias de sus clientes, pueden crear inventarios de productos terminados. Solo muy pocas industrias esperan pedidos de clientes para fabricar (Aviones, buques).

Administración de Cuentas por Cobrar



ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRARE INVENTARIOS

• Los inventarios de materias primas y suministros son necesarios para mantener niveles de producción eficientes y para garantizar existencias estratégicas.

• Las cuentas por cobrar son un mecanismo de mercadeo eficiente, que permite a los clientes administrar su capital de trabajo mientras sus ventas son cobradas.




CUENTAS POR COBRAR

Los aspectos mas importantes de las cuentas por cobrar son:– Políticas de Crédito– Condiciones de Crédito– Políticas de Cobranzas




POLITICAS DE CREDITO

• Las políticas de crédito de una empresa establecen los lineamientos para otorgar créditos a un cliente y establecer los montos del crédito a conceder.

• Implican los sistemas y procedimientos para el cumplimiento de los límites y condiciones exigidos a los clientes, además del desarrollo de las fuentes de información del crédito y los métodos de análisis.




NORMAS DE CREDITO

Definen los criterios básicos para la concesión de los créditos:– Reputación crediticia– Referencias de Créditos– Periodos de pago promedio– Indices financieros




NORMAS DE CREDITO

También incluye el conocimiento de las principales variables que una empresa debe examinar cuando se propone modificar sus normas de crédito:– Volumen de Ventas – Inversión en Cuentas por Cobrar – Gastos de Cuentas Incobrables




Volumen de Ventas

• Un cambio en las normas de crédito afecta inevitablemente el volumen de ventas.

• Al flexibilizar las normas de crédito se espera un incremento en el volumen de ventas.

• Al hacerlas más rígidas, es posible esperar una reducción o contracción en el volumen de ventas




Inversión en Cuentas por Cobrar

• Existe un costo asociado con los saldos mantenidos en cuentas por cobrar.

• Mientras más alto es el monto promedio de las cuentas por cobrar, mas alto es el costo de mantenerlas.

• Si las normas de crédito se flexibilizan, el saldo de las cuentas por cobrar aumentará, y su costo también.

• Si los costos de mantener las cuentas por cobrar son muy altos, la empresa podrá decidir hacer más rígidas las normas de crédito para rebajarlos.




Gastos de Cuentas Incobrables

A medida que se suavizan las normas de créditos, aumenta el riesgo de cuentas incobrables.




DETERMINACION DE VALORESDE LAS VARIABLES FUNDAMENTALES

• Precio de venta unitario = 10,00• Ventas a crédito del año = 60.000 unidades• Costo variable por unidad = 6,00• Costo unitario por unidad = 8,00• Costos Fijos = 60.000 unidades x (8.00 – 6.00) = 120.000.00• Efectos de menor restricción de las normas de crédito:

– Incremento del 5% de las ventas (63.000unidades)– Incremento del 30 a 45 días de cobranza promedio– Aumento del 1% al 2% de los gastos por cuentas malas– El rendimiento para inversiones de igual riesgo = 15%




DETERMINACION DE VALORESDE LAS VARIABLES FUNDAMENTALES

Para evaluar el costo de flexibilizar las normas propuestas se mide el:– Efecto sobre la contribución de las utilidades a partir de las

ventas– Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar– Costo de los gastos por cuentas incobrables




Contribución de las utilidades a partir de las ventas

Los costos fijos no se ven afectados por el incremento de las ventas, y la contribución de utilidades aumentará en la siguiente forma:

Unidades adicionales x (Precio de Venta – Costo Variable)

3000 x ( 10.00 – 6.00 ) = 12.000.00




Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

Es la diferencia entre el costo de mantener cuentas por cobrar antes y después de modificar las normas de crédito.

La inversión promedio en cuentas por cobrar (IPCC) se calcula de la siguiente forma:– IPCC = Costo de Ventas Anual / Rotación de Cuentas por

Cobrar– RCC = 360 / Días Promedio de Cobranza (DPC)

• La RCC también se calcula dividiendo las ventas a crédito anuales entre las cuentas por cobrar





• Según los planes propuesto s el costo de venta anual (CVA) es como sigue:

– Nuevo = ( 60.000 unidades x 8,00 ) + ( 3.000 unidades x 6,00) = 498.000– Actual = 60.000 unidades x 8,00 = 480.000

• La Rotación de la Cuentas por Cobrar es como sigue:– Nuevo = 360 / 45 = 8 veces – Actual = 360 / 30 = 12 veces





• Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar (IPCC) es :– Nuevo IPCC = 498.000,00 / 8 = 62.250– Actual IPCC = 480.000,00 / 12 = 40.000

• La inversión marginal en cuentas por cobrar (IMCC) es:– IPCC Nuevo – IPCC Actual = 62.250 –40.000 = 22.250

• El costo de la inversión marginal (CIM) se calcula:– CIM = IMCC x Rendimiento de Inversiones – CIM = 22.250 x 15% = 3.378





• Costo de las Cuentas Incobrables Marginales ( CCIM )

Es la diferencia entre el nivel de cuentas incobrables antes y después del cambio en las normas de crédito– CCIM = Incobrables Nuevo – Incobrables Actual– CCIM = ( 63.000 x 10,00 x 2% ) – ( 60.000 x 10,00 x 1% )– CCIM = 12.600 – 6.000 = 6.600




Resumen de efectos de modificación de las normas de crédito

Contribución de las utilidades a partir de las ventas

12.000


(3.338)

Costo de las Cuentas Incobrables Marginales (6.600)

Utilidad Neta del Nuevo Plan 2.062




CONDICIONES DE CREDITO

• Las condiciones de crédito de una empresa especifican los términos de pago estipulados para los clientes. Usualmente son normas de carácter general aplicables a los clientes, por grupos o en su totalidad, con el fin de efectuar un mejor control sobre el cumplimiento de las condiciones de crédito.





• Las condiciones de crédito establecen los plazos de pago y los descuentos correspondientes a los periodos de pago. En algunos casos se usan claves para identificar la condición de pago, y en la mayoría de los casos está explícita en la factura.

• Un ejemplo de clave es “2/10, neto 30” que significa “un descuento del 2% si paga dentro de los 10 días siguientes al inicio del periodo de crédito y con un plazo máximo de pago de 30 días”.





• Cuando se establece el descuento por pronto pago pueden ocurrir los siguientes cambios:– Aumenta el volumen de ventas– Disminuye el periodo promedio de cobranza– Disminuyen los gastos de cuentas incobrables– Disminución del margen de utilidad

• La disminución o reducción del descuento por pronto pago tiene efectos contrarios a los anteriores.




Caso práctico

• Días Promedio de Cobranza: 30 días• Rotación de Cuentas por Cobrar: 360 / 30 = 12 veces• Ventas a crédito: 60.000 unidades• Precio de venta por unidad: 10,00• Costo Variable: 6,00 por unidad• Costo Total por Unidad: 8,00• Establecer Descuento por Pronto Pago: 2% para 60% de las ventas • La empresa espera:

– Incrementar las ventas en 5%– Reducir el periodo promedio de cobranza a 15 días– Disminuir los gasto por incobrable de 1% a 0,5%




Caso práctico

Contribución de utilidades adicionales a partir de la ventas:

3.000 unidades X (10 – 6) 12.000

Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar:

Inversión promedio nuevo plan: (60.000 x 8) + (3.000 x 6) / 24

Inversión promedio plan actual: (60.000 x 8) / 12

Costo de inversión marginan (Ahorro):

(20.750 – 40.000) x 15%

20.750

40.000 2.888

Costo de las deudas incobrables marginales:

Incobrables en plan nuevo: 63.000 x 10 x 0,5%

Incobrables en plan actual: 60.000 x 10 x 1%

Ahorro

3.150

6.0002.850

Costo del descuento por pronto pago

63.000 x 10 x 60% x 2% (7.560)

Utilidad neta por la modificación del descuento por pronto pago 10.178




ADMINISTRACION DEL INVENTARIO

• Como se ha mencionado, los inventarios y las cuentas por cobrar representar inversiones significativas para la empresa, por lo que se hace necesario maximizar dicha inversión. El objetivo financiero es conflictivo con el objetivo de producción de mantener niveles de inventario que garanticen el cumplimiento de las demandas de producción.



Inversión Promedio en Inventarios (IPI)

IPI =Costo Total de Ventas (CTV)

Rotación de Inventarios (RI)

Si una empresa tiene CTV de 1.200.000 y su RI es de 6 veces, la inversión en inventarios se calcula:

IPI =1.200.000

6= 200.000




Si la empresa decide aumentar sus ciclos de producción para garantizar una mejor preparación de su producción y reducir la RI a 4, se puede comparar el efecto del cambio en la IPI, así:

IPI(nuevo) – IPI(actual) = (1.200.000 / 4) – (1.200.000 / 6) = 100.000




Lo cual significa que el nuevo plan genera un incremento (inversión marginal) en la Inversión Promedio en Inventarios de 100.000. Si suponemos un costo de oportunidad del 25% para inversiones de igual riesgo y que el beneficio esperado por la nueva política de ciclos de producción es de 20.000, podemos concluir:

20.000 - (100.00 x 25%) = -5.000

que la política nueva generaría un costo adicional d 5.000.



RELACION ENTRE INVENTARIO Y CUENTAS POR COBRAR

• Desde el punto de vista del capital de trabajo, los días promedio en inventario mas los días promedio en cuentas por cobrar (DPI + DPCC) no deben ser considerados por separado.

• Una modificación en las normas de crédito puede significar un mayor nivel de ventas, lo cual solo es posible con un incremento en los niveles de inventario.

• El costo de mantener un artículo en inventarios es mayor que mantener su valor en las cuentas por cobrar. Cuando es inventario, hay que adicionar los costos de almacenamiento, seguros.



TECNICAS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Los métodos empleados en el manejo de los inventarios son:– El sistema ABC– El modelo básico de Cantidad Económica del Pedido (CEP)– El punto de reordenación



SISTEMA ABC

% D

E IN

VE

RS

ION

% DE UNIDADES

20% 30% 50%

100%

A B C

90% 8% 2%



CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (CEP)

Este modelo se utiliza para controlar los artículos tipo A de la empresa. Considera los costos operacionales y financieros, y determina la cantidad de pedido que minimiza los costos del inventario total.

Para analizar el modelo CEP, analizaremos los siguientes aspectos:– Costos básicos– Método Gráfico– Método Analítico



COSTOS BASICOS

• Costos Fijos de Pedido: Costos y gastos administrativos fijos pedidos, orden de compra, recepción). Se presentan como unidades monetarias por pedido (F).

• Costos de Mantenimiento del Inventario: Son los costos variables por unidad que resultan de mantener un artículo en inventario durante un periodo específico (almacenaje, seguros, obsolescencia y el costo de oportunidad). Se presentan en unidades monetarias por unidad y periodo (C).

• Costos Totales: Es la suma del costo de pedido y el costo de mantenimiento (F + C).



METODO GRAFICO

El objetivo del sistema CEP es determinar el monto de pedido que reduzca la mínimo el costo total del inventario. Si representamos los montos de pedidos en el eje x y los costos en el eje y, podemos encontrar el CEP en el punto de encuentro de las curvas de los costos de mantenimiento y los costos de pedido.



METODO GRAFICO

COSTOS

CANTIDAD DE PEDIDOS (UNIDADES)

CEP (F + C)

C

F

El costo de pedido disminuye a medida que aumenta la cantidad de pedido porque son costos y gastos fijos.El costo de mantenimiento aumenta a medida que aumenta la cantidad de pedidos por que son costos y gastos variables.



METODO ANALITICO

Se puede establecer una formula para determinar el CEP, de la siguiente forma

• S = Ventas anuales en unidades• F = Costo fijo unitario del pedido• C = Costo porcentual anual de mantenimiento• P = Precio de compra unitario

CEP = √ 2 x F x S

C x P


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