presentacion evaluacion de desempeño [sólo lectura]

Primera Aproximación a un Estudio de Caso de la Evaluación de Desempeño de los

Empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes

Diana Lorena Galarza Pulecio

Cod. 199811619

Proyecto de Grado para optar al título de

Ingeniería Industrial

Asesor:

Catalina Ramírez

Universidad de los Andes

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

Bogota

2004

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION ................................................................................................................... 1

2. OBJETIVOS............................................................................................................................ 2 2.1 Objetivo General............................................................................................................. 2

2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 2

3. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................... 4

4. METODOLOGIA .................................................................................................................... 7 4.1 Descripción Estudio de Caso........................................................................................... 7

4.1.1 Diseño del Estudio de Caso ........................................................................................ 8 4.1.2 Recolección de Datos ................................................................................................. 9

4.1.2.1 Multiplicidad de Fuentes de Información...................................................... 10 4.1.2.2 Creación de una Base de Datos...................................................................... 10 4.1.2.3 Mantener una Cadena de Evidencia.............................................................. 10

4.1.3 Análisis de los Datos ................................................................................................ 10 4.1.3.1 Métodos de Análisis: ...................................................................................... 12

4.1.3.1.1 Pattern Matching ......................................................................................... 12 4.1.3.1.2 Explanation Building................................................................................... 12 4.1.3.1.3 Time-Series Análisis ................................................................................... 12 4.1.3.1.4 Program Logic Models ................................................................................ 13

4.1.4 Reporte Estudio de Caso........................................................................................... 13 4.1.4.1 Estructuras de Composición del Reporte ...................................................... 13

4.1.4.1.1 Analítica Lineal........................................................................................... 13 4.1.4.1.2 Comparativa................................................................................................ 13 4.1.4.1.3 Cronológica................................................................................................. 14 4.1.4.1.4 Theory-Building.......................................................................................... 14 4.1.4.1.5 Suspense ..................................................................................................... 14 4.1.4.1.6 No secuenciada ........................................................................................... 14

4.1.4.2 Aplicación de las Estructuras de Composición.............................................. 15 4.1.5 Criterios para la Validez del Estudio de Caso........................................................... 15

5. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ........................................................................ 16

6. MARCO CONCEPTUAL....................................................................................................... 18 6.1 Evaluación de Desempeño ............................................................................................ 18

6.1.1 Motivación y Desempeño.......................................................................................... 19 6.1.2 Factores a evaluar.................................................................................................... 20

6.1.2.1 Resultado de las tareas individuales .............................................................. 20 6.1.2.2 Comportamiento ............................................................................................ 20 6.1.2.3 Rasgos ............................................................................................................ 21

6.1.3 Encargados de Evaluar ............................................................................................ 21 6.1.3.1 Superiores ...................................................................................................... 21 6.1.3.2 Compañeros ................................................................................................... 21 6.1.3.3 Auto-evaluación ............................................................................................. 22 6.1.3.4 Subordinados ................................................................................................. 22

ii

6.1.3.5 360-Grados ..................................................................................................... 22 6.1.4 Métodos de Evaluación de Desempeño.......................................................................... 22

6.1.4.1 Método de Escala de Rasgos .......................................................................... 22 6.1.4.2 Método de Escala Gráfica.............................................................................. 23 6.1.4.3 Método de Ranqueo ....................................................................................... 23 6.1.4.4 Comparación por Pares ................................................................................. 23 6.1.4.5 Elección Forzada............................................................................................ 23 6.1.4.6 Incidencia Crítica........................................................................................... 23 6.1.4.7 BOS (Behavior observation Scale)................................................................. 24 6.1.4.8 BARS (Behaviorally anchored rating scale) .................................................. 24

7. DESARROLLO ESTUDIO DE CASO................................................................................... 25 7.1 Pregunta de Estudio de Caso ........................................................................................ 25

7.2 Proposiciones para validación del Estudio de Caso....................................................... 25 7.2.1 Teorías de motivación .............................................................................................. 25

7.2.1.1 Teorías de contenido ...................................................................................... 26 7.2.1.1.1 Jerarquías de Necesidades de Maslow.......................................................... 26 7.2.1.1.2 El modelo jerárquico ERG de Alderfer ........................................................ 27 7.2.1.1.3 Teoría de los dos Factores de Herzberg........................................................ 28 7.2.1.1.4 La Teoría de las Tres Necesidades de McClelland........................................ 29

7.2.1.2 Teorías de proceso.......................................................................................... 29 7.2.1.2.1 Teoría de la Expectativa de Vroom .............................................................. 29 7.2.1.2.2 Teoría de la Equidad de Adams ................................................................... 30 7.2.1.2.3 Teoría de fijación de metas de Locke ........................................................... 31 7.2.1.2.4 Teoría del Reforzamiento de Skinner ........................................................... 31

7.2.2 Compensaciones....................................................................................................... 32 7.2.2.1 Argumentos en contra de los sistemas de compensación............................... 33

7.3 Unidades de Análisis del Estudio de Caso..................................................................... 34 7.3.1 Definición del Sistema.............................................................................................. 34

7.4 Recopilación de Datos e Información ........................................................................... 38 7.4.1 Antecedentes Gestión de Desempeño de la Universidad de los Andes ....................... 39

7.4.1.1 Objetivos Gestión de Desempeño................................................................... 39 7.4.1.2 Políticas Generales sobre Gestión de Desempeño.......................................... 40

7.4.2 Descripción del proceso de Gestión de Desempeño................................................... 41 7.4.2.1 Definición de objetivos ................................................................................... 41 7.4.2.2 Evaluación del desempeño ............................................................................. 41 7.4.2.3 Desarrollo....................................................................................................... 42 7.4.2.4 Grupos de Evaluación y Evaluadores............................................................ 43

7.4.2.4.1 Personal docente.......................................................................................... 44 7.4.2.4.2 Personal directivo - líderes de grupo o de proyecto - ................................ 44 7.4.2.4.3 Personal administrativo profesional y no profesional.................................... 44

7.4.2.5 Etapas............................................................................................................. 45 7.4.2.6 Consolidación del proceso y sus resultados ................................................... 45

7.4.3 Mecanismos de Compensación................................................................................. 47 7.4.3.1 Pacto colectivo de trabajo .............................................................................. 47 7.4.3.2 Beneficios Flexibles (Beneflex)....................................................................... 47 7.4.3.3 Bonificaciones ................................................................................................ 48

7.4.4 Sistema de Gestión de desempeño Personal de Apoyo y administrativo de la Facultad de Ingeniería ......................................................................................................................... 49

iii

7.4.4.1 Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño Personal de Apoyo y administrativo .................................................................................................................. 50

7.5 Análisis de los datos e información............................................................................... 51

7.5.1 Actividades Propuestas para la Evaluación de Desempeño del Personal de Apoyo y

administrativos de la Facultad de Ingeniería.............................................................................. 56 7.5.1.1 Clasificación de los Cargos ............................................................................ 57

7.5.1.1.1 Definición de los Factores ........................................................................... 59 7.5.1.1.2 Tabla de niveles .......................................................................................... 59 7.5.1.1.3 Matriz de Clasificación................................................................................ 62 7.5.1.1.4 Formato de descripción del cargo................................................................. 62 7.5.1.1.5 Instrucciones para la determinación del nivel de un cargo............................. 66 7.5.1.1.6 Ejemplo ...................................................................................................... 67

7.5.1.2 Diseño Formato para la Evaluación de Desempeño ..................................... 68 7.5.1.2.1 Evaluación Tipo A ...................................................................................... 70 7.5.1.2.2 Evaluación Tipo B....................................................................................... 81

7.5.1.3 Proceso de Ranqueo ....................................................................................... 89 7.5.1.4 Síntesis Propuesta .......................................................................................... 91

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 92

ANEXOS ........................................................................................................................................ 97 Anexo 1....................................................................................................................................... 97

Anexo 2......................................................................................................................................103

Anexo 3......................................................................................................................................106

Anexo 4......................................................................................................................................107

iv

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Multiplicidad de fuentes de información............................................. 10

Ilustración 2 Relación entre motivación y probabilidad de éxito (Hersey, 2001, p. 32)20

Ilustración 3 Modelo de Compensación (Gibson, et al, 2000, p. 180) ...................... 32

Ilustración 4 Tipos de Cargo Empleados Facultad de ingeniería, fuente: Base de

Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad de los Andes, Diciembre 2003 ..................................................... 38

Ilustración 5 Etapas Proceso Evaluación de Desempeño.......................................... 45

Ilustración 6 Apreciación por niveles combinados de desempeño-contribución ....... 48

Ilustración 7 Pasos a seguir para la elaboración de la propuesta............................... 57

Ilustración 8 Cuadro de referencia de los niveles y su evaluación respectiva. .......... 69

Ilustración 9 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo A.......... 73

Ilustración 10 Encuesta prestación de servicio......................................................... 81

Ilustración 11 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo B ........ 82

Ilustración 12 Síntesis Propuesta............................................................................. 91

v

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Documentos que describen el Sistema de Gestión de desempeño................. 5

Tabla 2 Diferentes métodos de investigación, (Yin, 1994, p. 6) ................................. 7

Tabla 3, Process of Building Theory from Case Study Research,

(Eisenhardt,1989,p.533) .................................................................................... 8

Tabla 4 Aplicación de seis estructuras a diferentes propósitos de Estudio de Caso

(Yin, 1994, p.138) ........................................................................................... 15

Tabla 5 Estrategias para dar validez al estudio de caso (Yin, 1994, p.33) ................ 15

Tabla 6 Cargos Decanatura de Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados

Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes,

Diciembre 2003............................................................................................... 35

Tabla 7 Cargos Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental, fuente: Base de Datos

Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de

Los Andes, Diciembre 2003 ............................................................................ 35

Tabla 8 Cargos Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, fuente: Base

de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la


Tabla 9 Cargos Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, fuente: Base de

Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la


Tabla 10 Cargos Departamento de Ingeniería Industrial, fuente: Base de Datos


los Andes, Diciembre 2003 ............................................................................. 36

Tabla 11 Cargos Departamento de Ingeniería Mecánica, fuente: Base de Datos



Tabla 12 Cargos Departamento de Ingeniería Química, fuente: Base de Datos



vi

Tabla 13 Cargos CIFI- Centro de Investigación Facultad de Ingeniería, fuente: Base

de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la


Tabla 14 Cargos MOX- Centro de Computación Avanzada en Ingeniería, fuente:

Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la


Tabla 15 Grupo de Evaluación y Evaluadores, fuente: Documento Proyecto Gestión

de RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002................................... 43

1

1. INTRODUCCION

Este trabajo esta dirigido a explorar las características actuales de la evaluación de

desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los

Andes. Para este fin se realiza una primera aproximación a un Estudio de Caso como

metodología de investigación y se establece una base teórica que comprende la

descripción de la metodología y una reseña de la literatura actual sobre la Evaluación

de Desempeño y los mecanismos de Compensación e Incentivos. Con estos

elementos se analiza la Gestión de Desempeño llevada actualmente por la Dirección

de Recursos Humanos y se contextualiza en el sistema a ser estudiado es decir la

Facultad de Ingeniería. Finalmente se presenta una propuesta inicial sobre un

mecanismo de evaluación de desempeño, que permita avanzar y mejorar en el sistema

actual.

2

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta que permita avanzar en el sistema actual de evaluación de

desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los

Andes, que sea generalizable a otros departamentos de la Universidad y que sirva

como base para alimentar mecanismos de compensación.

2.2 Objetivos Específicos

Revisar y comprender la metodología de Estudio de Caso como estrategia de

investigación.

Conceptualizar e investigar acerca del tema de evaluación de desempeño.

Examinar el contenido teórico sobre mecanismos de compensación.

Analizar y recapitular el trabajo realizado en el tema de la evaluación de

desempeño en la Universidad de Los Andes por parte de la Dirección de Recursos

Humanos y en particular por la Facultad de Ingeniería, para efectuar un

diagnóstico sobre la situación actual de esta.

Describir el sistema a ser estudiado, Facultad de Ingeniería de la Universidad de

Los Andes y en particular definir el subsistema empleados, entendido como

personal de apoyo y administrativos, de la Facultad de Ingeniería.

3

Realizar una propuesta de cómo evaluar a los empleados de la Facultad de

Ingeniería de la Universidad de Los Andes, que permita avanzar y mejorar el

sistema actual.

Presentar resultados y conclusiones a la Facultad de Ingeniería y a la Dirección de

Recursos Humanos de la Universidad de Los Andes.

4

3. JUSTIFICACIÓN

Dentro de las políticas establecidas por la Universidad de Los Andes en Gestión de

Desempeño señaladas por la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad, se

ha propuesto un proceso continuo de fijación de objetivos y metas de trabajo, análisis

del desempeño y de logros individuales y grupales obtenidos durante un período

determinado, enfocado al mejoramiento y desarrollo del personal.1 La Universidad ha

establecido unos mínimos comunes que aseguren la unificación en el desarrollo del

proceso de Gestión de Desempeño, pero es cada Facultad o Dependencia quien

implementa este proceso de manera independiente según las necesidades

individuales. En este sentido la Facultad de Ingeniería ha desarrollado su proceso de

Gestión de Desempeño y el Plan de Desarrollo Integral de la Facultad de Ingeniería

(PDI). Teniendo este trabajo previo como base, el trabajo realizado por la Dirección

de Recursos Humanos y los esfuerzos de estudiantes en proyectos relacionados al

tema, se busca recopilar y analizar información para llegar a conclusiones unificadas

y lograr un aporte para el mejoramiento del sistema de evaluación de desempeño.

Con el fin de realizar una investigación detallada, con resultados específicos, este

trabajo se orienta al factor del Capital Humano definido dentro de los cuatro factores

estratégicos comprendidos en el PDI2 de La Facultad de Ingeniería de la Universidad

de los Andes:

- Tecnología de la Información

- Competitividad

- Interacción con en el entorno

- Capital Humano

1 Gestión de desempeño (s.f.). Recuperado el 4 de octubre de 2003, de http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Evaluacion_y_Desarrollo/Gestion_de_Desempeno/gestion_desempeno_introduccion.html 2 Documento PDI, Facultad de Ingeniería Universidad de Los Andes, Versión diciembre 2002, Pág. 1

5

Y dentro del capital humano desde el punto de vista de Facultad de Ingeniería se

reconocen tres componentes: Estudiante, Profesores y Empleados, siendo el último el

de interés para este trabajo.

Dentro del grupo de empleados se encuentra el personal de apoyo y los docentes con

cargos administrativos, cuya gestión de evaluación de desempeño ha sido menos

desarrollada si se compara con la gestión de evaluación de los docentes, esto se puede

evidenciar en los documentos emitidos por la Facultad de Ingeniería para la

evaluación de los docentes (la tabla a continuación señala los documentos

desarrollados para el sistema de Gestión de Desempeño) en contraste con los

utilizados para la evaluación del personal de apoyo y de los cargos administrativos.

Nombre del documento Propósito

Sistema de Gestión de Desempeño – SGD Describe el sistema globalmente, sus objetivos y los procesos que lo componen.

Actividad profesoral esperada [APE2003] Presenta las actividades que un profesor debe realizar en cantidad y calidad, asociadas a su categoría y a su perfil. Este documento complementa documentos anteriores sobre carga profesoral.

Proceso de generación y articulación de planes [PAP2003]

Incluye una descripción detallada de este proceso, así como los formatos y guías correspondientes.

Reglamento de ordenamiento profesoral [ROP2002]

Describe el sistema de ordenamiento profesoral, los criterios y requisitos para cambios de categoría, la definición del perfil de cada categoría y los procesos asociados necesarios.

Tabla 1 Documentos que describen el Sistema de Gestión de desempeño3

Para el personal de apoyo actualmente se utiliza el formato planteado por Recursos

humanos para la gestión de desempeño y en lo correspondiente a la función

3 Tomado del documento de Gestión de Desempeño – SGD, Agosto de 2003

6

administrativa de los docentes existen vacíos ya que estos son evaluados por su

función docente y no por sus resultados administrativos.

Basándose en lo anterior este trabajo busca abordar la cuestión anteriormente

mencionada y ofrecer una solución mediante la presentación de una propuesta de

evaluación de desempeño para el grupo de empleados de la Facultad de Ingeniería.

7

4. METODOLOGIA

4.1 Descripción Estudio de Caso

El Estudio de Caso es uno de los métodos utilizados para estudiar las organizaciones

(Gibson & Ivancevich & Donnelly, 2000), otros métodos de investigación son los

experimentos, las encuestas, el análisis de archivo y la crónica (Yin,1994).

Situaciones relevantes para los distintos métodos de Investigación:

Método Forma de la pregunta Requiere control sobre el comportamiento de

los eventos? Se enfoca en eventos

contemporáneos?

Experimento Cómo?, Por qué? Si Si

Encuesta Quién?, Cómo?, Por qué?, Dónde?, Cuántos?

No Si

Análisis de archivo Quién?, Cómo?, Por qué?, Dónde?, Cuántos?

No Si / No

Crónica Cómo?, Por qué? No No Estudio de caso Cómo?, Por qué? No Si

Tabla 2 Diferentes métodos de investigación, (Yin, 1994, p. 6)

El Estudio de Caso investiga fenómenos contemporáneos, en su contexto real,

especialmente cuando las fronteras entre fenómenos y su contexto no son evidentes,

mediante la utilización de múltiples fuentes de información y de datos tanto

cualitativos como cuantitativos (Yin, 1994).

En el artículo “Building Theories from Case Study Research, Eisenhardt” se

proponen los siguientes pasos al momento de realizar un Estudio de Caso:

Paso Actividad Explicación

Inicio Definición a priori de una pregunta de estudio

Focalizar esfuerzos Bases para las unidades a trabajar dentro del caso

Seleccionar Casos No es teoría, ni hipótesis Especificar el sistema a estudiar

Limita las variaciones y la viabilidad externa

Realización de Utilización de métodos de Fortalece las bases de teorías por

8

Protocolo recolección de datos medio del concepto de triangulación

Acercamiento al Campo de Estudio

Transponer los datos obtenidos y analizarlos, incluyendo las notas recolectadas. Flexibilidad en la recolección de datos y aprovechar información no planeada pero conveniente

Agiliza el análisis y revela ajustes útiles para la recolección de datos Permite a los investigadores tomar ventaja de temas emergentes y características únicas del caso

Analizar los Datos Dentro del análisis del caso Ganar familiaridad con los datos y generación preliminar de teorías

Definiendo Hipótesis

Tabulación iterativa de evidencia Buscar evidencia “por que’s” detrás de las relaciones encontradas

Delimita la validez de construcción y la medición Confirma, extiende y delimita la teoría Construye validez interna

Utilizar literatura concerniente

Comparar otras opiniones tanto similares como contrarias

Da validez interna, incrementa el nivel teórico y mejora las definiciones Provee generalización

Final Saturación de información Se da cuando el proceso no mejora de manera significativa.

Tabla 3, Process of Building Theory from Case Study Research,

(Eisenhardt,1989,p.533)

4.1.1 Diseño del Estudio de Caso

El diseño de la investigación es la secuencia lógica que une los datos a ser

recolectados y las conclusiones a ser obtenidas según la pregunta inicial del Estudio

de Caso (Yin, 1994, p. 19).

El diseño de investigación para el Estudio de Caso posee cinco componentes:

1. Una pregunta de estudio

2. Proposiciones por las cuales el Estudio de Caso puede ser validado

3. Unidades de análisis

4. Lógica de unión de los datos y las proposiciones

5. Criterios para interpretar los hallazgos

(Yin, 1994, p. 20)

La pregunta que articula el Estudio de Caso debe ser especificada una vez se

conozcan las proposiciones que se plantean para el estudio de caso y las teorías

9

rivales y similares. Según el propósito del Estudio de Caso este puede ser:

Descriptivo, Explicativo o Exploratorio. Las proposiciones deben ser escogidas para

que contengan los aspectos a ser examinados dentro del alcance del estudio de caso.

Las unidades de análisis dependerán de las necesidades específicas de cada caso y de

la forma como este haya sido planteado así pueden ser, organizaciones, personas,

grupos de individuos definidos, etc. La lógica de unión de los datos y las

proposiciones y los criterios para interpretar los hallazgos pueden ser tratados bajo

diferentes estrategias como son: Pattern-Matching, Explanation Building y análisis de

Series de Tiempo (Yin,1994).

4.1.2 Recolección de Datos

El proceso de recolección de datos inicia con la construcción de un protocolo, cuya

función es ser guía en esta etapa del desarrollo del Estudio de Caso, definiendo los

procedimientos a seguir, este debe ser tan preciso como sea posible y debe

discriminar cada actividad, la persona responsable de esta y un posible cronograma a

seguir.

Esta fase cuenta con tres principios fundamentales que permiten un desarrollo fiable

de esta :

Multiplicidad de fuentes de información

Creación de una base de datos

Mantener una cadena de evidencia

10

4.1.2.1 Multiplicidad de Fuentes de Información.

Ilustración 1 Multiplicidad de fuentes de información

4.1.2.2 Creación de una Base de Datos

Una vez obtenido los datos estos son organizados y estructurados, la base de datos no

es una trascripción de los datos recolectados sino una síntesis de estos.

4.1.2.3 Mantener una Cadena de Evidencia

Este principio permite que un observador externo, es decir la persona que lea el

Estudio de Caso, siga una secuencia lógica desde la pregunta inicial hasta las

conclusiones finales descritas en el reporte, esta secuencia se debe poder seguir tanto

de la pregunta a las conclusiones como de las conclusiones a la pregunta sin que el

estudio pierda sentido. (Yin, 1994)

4.1.3 Análisis de los Datos

El análisis dentro del Estudio de Caso es uno de los aspectos menos desarrollados y

más difíciles en esta metodología. Esta fase del estudio de caso por lo general se

Documentación sobre tema

Observación Directa

Artefactos

Observación Participativa

Entrevistas

Información de Archivos

Fuentes de información / Convergen

Datos

11

traspone o cruza con la fase de recolección de datos por lo que hace de este un

proceso iterativo y no lineal (Yin, 1994, p.102).

La información y datos recolectados deben ser organizados de manera tal que el

investigador pueda emplearlos de manera estructurada y condensada, para la

elaboración de las conclusiones. Para este fin existen varios pasos a seguir:

- Reducción de los datos: Seleccionar, condensar y simplificar la información

recolectada y en caso de ser necesario transformar información cualitativa en

cuantitativa. Es importante al momento de realizar esta síntesis de información no

modificar o influir sobre los datos.

- Visualización de los datos: Organizar la información en tablas, cuadros, textos,

diagramas o arreglos, entre otros, para hacer la información accesible y fácilmente

identificable.

- Categorización: Descomponer la información en categorías o grupos que permitan

diferenciarla y contrastarla con el conjunto de datos obtenidos.

- Contextualización: Aproximación de la información al contexto en la cual esta es

relevante.

- Notas: Incluye los apuntes y reflexiones, del investigador durante la etapa de

recolección de datos los cuales ayudan a unir la información y concluir sobre esta.

- Análisis dentro del caso: Se busca dar claridad, precisión y especificidad a los

datos obtenidos para el Estudio de Caso particular de análisis. (Manzini,

Presentación)

12

4.1.3.1 Métodos de Análisis:

Para realizar las conclusiones se puede seguir uno de los siguientes métodos o

técnicas de análisis con el propósito de dar mayor validez al estudio de caso:

4.1.3.1.1 Pattern Matching

Con esta estrategia se busca comparar los resultados o patrones obtenidos

empíricamente con los predichos al inicio del Estudio de Caso. Para los casos

descriptivos, estos resultados pueden ser los datos recolectados comparados con los

datos que se esperaban encontrar, en los casos exploratorios o explicativos, los

resultados se compararan con los patrones esperados por las variables estudiadas

(Yin, 1994)

4.1.3.1.2 Explanation Building

Se trata de comprender y analizar la secuencia lógica que se lleva de dato a dato para

llegar a una conclusión, con esto no se trata de concluir el caso sino de desarrollar

ideas para mayor estudio. El resultado de este análisis proviene de una serie de

iteraciones, en las cuales se comparan los hallazgos realizados con una proposición

propuesta y sobre esto se concluye, luego se reestructura la proposición y se vuelve a

comparar con otro de los resultados o hallazgos de la investigación, este proceso se

hace indeterminadas veces hasta que se llegue a una conclusión general (Yin, 1994)

4.1.3.1.3 Time-Series Análisis

Este análisis consiste en estudiar el comportamiento de una variable respecto al

tiempo y confrontarlo con la propuesta inicialmente planteada de cómo esta variable

se debería comportar y a partir de esta comparación se pueden generar conclusiones o

13

patrones. Esta estrategia puede ser llevada a cabo con más variables lo cual implica

modelos más complejos (Yin, 1994).

4.1.3.1.4 Program Logic Models

Esta estrategia es una combinación de Pattern-Matching y Time-Series Análisis, el

patrón al que se compararan los resultados es uno de causa y efecto entre variables

dependientes e independientes dentro del tiempo (Yin, 1994).

4.1.4 Reporte Estudio de Caso

El objetivo del reporte del Estudio de Caso es el de concluir y no el de documentar la

información hallada. El reporte debe comenzar desde el momento en que la pregunta

es formulada y debe ser llevado a cabo durante todas las fases del Estudio de Caso.

Durante la elaboración del reporte se debe tener en cuenta la audiencia al que este va

dirigido y la estructura a seguir en su composición.

4.1.4.1 Estructuras de Composición del Reporte

4.1.4.1.1 Analítica Lineal

Esta estructura implica la secuencia de los temas tratados en el Estudio de Caso, un

recuento de la teoría previa, de la metodología usada, los resultados de los datos

recolectados y las conclusiones e implicaciones de estos resultados (Yin, 1994).

4.1.4.1.2 Comparativa

En una estructura comparativa se repite el mismo Estudio de Caso dos o más veces,

comparando descripciones o explicaciones alternativas para el mismo caso. El

14

objetivo de repetir es el de mostrar hasta que grado los hechos encontrados encajan en

cada modelo (Yin, 1994).

4.1.4.1.3 Cronológica

Este planteamiento presenta la evidencia y resultados de manera cronológica, así los

capítulos del Caso de Estudio son organizados de acuerdo a las fases seguidas durante

el desarrollo del caso (Yin, 1994).

4.1.4.1.4 Theory-Building

En esta propuesta se sigue una lógica que nos lleva a la proposición de teorías, así

cada capítulo debe contener una parte de los argumentos, los cuales en conjunto

llevan a la conclusión o generalización de la teoría planteada (Yin, 1994).

4.1.4.1.5 Suspense

Este enfoque invierte el orden de la estructura analítica-lineal, es decir la respuesta o

resultado del caso es planteado en los capítulos iniciales y las razones y

principales antecedentes y referencias son esbozados durante el desarrollo

reformulando los resultados señalados en el inicio del documento (Yin, 1994).

4.1.4.1.6 No secuenciada

En este tipo de estructura una secuencialidad no es necesaria y no tiene implicaciones

en los resultados del Estudio de Caso. Esto permite que los capítulos del caso puedan

ser cambiados sin alterar las conclusiones de este (Yin, 1994).

15

4.1.4.2 Aplicación de las Estructuras de Composición

Tipo de

estructura Explicativo Descriptivo Exploratorio

Analítica Lineal X X X

Comparativa X X X

Cronológica X X X

Theory-building X X

Suspense X

No secuenciada X

Tabla 4 Aplicación de seis estructuras a diferentes propósitos de Estudio de Caso (Yin, 1994, p.138)

4.1.5 Criterios para la Validez del Estudio de Caso

Prueba Estrategia Fase de la investigación en la que las estrategias son utilizadas

Validez de la construcción

- Uso de múltiples fuentes de evidencia

- Establecimiento de una cadena de evidencia

- Informantes claves deben revisar los borradores del reporte del estudio de caso

- Recolección de datos - Recolección de datos - Composición

Validez Interna - Patten-Maching - Explanation Building - Análisis de Series de Tiempo

- Análisis de datos - Análisis de datos - Análisis de datos

Validez Externa - Usar la lógica de replicación - Identificar teoría rival - Confrontar con información

existente

- Diseño de investigación - Diseño de investigación - Diseño de investigación

Fiabilidad - Utilización de un protocolo - Base de datos

- Recolección de datos - Recolección de datos

Tabla 5 Estrategias para dar validez al estudio de caso (Yin, 1994, p.33)

16

5. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

La escogencia de la metodología de Estudio de Caso para analizar la gestión de la

evaluación de desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad de Los Andes, se debe a que esta metodología presenta las herramientas

adecuadas para el análisis organizacional (Yin, 1994), además los casos de estudio

son una estrategia cuando el ingeniero desea diagnosticar haciendo preguntas

“cómo” o “por qué” (Yin), en este trabajo se esta planteando la siguiente pregunta

inicial: ¿Cómo se ha ve ha venido desarrollando la evaluación de desempeño de los

empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes?.

Adicionalmente el Estudio de Caso es el indicado cuando el realizador de este tiene

poco o ningún control sobre los eventos y el enfoque esta en fenómenos

contemporáneos (Yin). El Estudio de Caso permite a una investigación retener las

características holísticas (la concepción de cada realidad como un todo distinto de la

suma de las partes que lo componen) y significativas de los eventos reales como son

las organizaciones (Yin, 1994, p.3).

Dentro de las aplicaciones del Estudio de Caso se encuentran las siguientes, las cuales

se ajustan al trabajo planteado:

- Explicar fenómenos que son muy complejos para ser explicados por

experimentación o encuestas

- Describir un fenómeno y su contexto

- Ilustrar ciertos temas dentro una evaluación o valoración

- Explorar situaciones en las que los fenómenos estudiados no tienen un resultado

claro o específico

- Ser una “meta-evaluación”, es decir un estudio de un estudio de evaluación o

valoración. (Yin, 1994, p. 15)

17

Dispuesto que el objeto final de este trabajo es realizar una propuesta para la

evaluación de Desempeño de los Empleados de la Facultad de Ingeniería partiendo de

la información recolectada y buscando la solución que mejor se adapte a las

condiciones y necesidades de la organización estudiada, la naturaleza del Estudio de

Caso, permite y es una herramienta eficaz para replantear constantemente los

objetivos, resultados y conclusiones de la investigación según el análisis de los datos

obtenidos (Yin, 1994), proporcionando flexibilidad al estudio y ajustándose a los

requerimientos de este trabajo en particular. Adicionalmente la metodología facilita

establecer resultados innovadores y generalizables (Eisenhardt, 1989), lo que

permitirá extender la propuesta a otras dependencias de la Universidad.

18

6. MARCO CONCEPTUAL

6.1 Evaluación de Desempeño

La evaluación del desempeño es uno de los mecanismos para dar seguimiento al

trabajo de las personas dentro de una organización. Por desempeño se entiende: el

nivel de rendimiento laboral, aporte personal al trabajo asignado, productividad

individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, así como

dedicación, empeño, laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual de

conformidad con los estándares y cometidos definidos para la persona o su cargo

(Stroh, Northcraft & Neale, 2002)

En un plano organizacional el desempeño puede valorarse por el grado o nivel de

observancia y cumplimiento de los métodos, sistemas y procedimientos de trabajo o

del marco legal que regula la gestión de los trabajadores, así como por el apego a las

funciones o actividades que están consignados para el cargo que la persona que es

evaluada desempeña, de acuerdo con los perfiles ocupacionales vigentes (Stroh,

2002).

El desempeño puede verificarse con indicadores o datos observables, comparables y

medibles en escalas o estándares preestablecidos o reconocidos como máximos de

desempeño conseguidos o definidos como meta (Stroh, 2002).

El desempeño logrado puede tener un sinnúmero de variables psicológicas y sociales

que influyen en el rendimiento de una persona, se trata de identificar atributos del

trabajo o de los resultados, por lo que su objetivo no es establecer una relación con la

persona o a su perfil de personalidad y el trabajo o función que esta desempeña en

una organización (Stroh, 2002).

19

Las evaluaciones de desempeño cumplen varias funciones en las organizaciones,

entre las principales se encuentra ser la base de la toma de decisiones dentro del área

de Recursos Humanos en una organización. Las evaluaciones identifican las

necesidades de capacitación y son la forma de retroalimentar a los trabajadores sobre

la manera como la organización ve su desempeño y en esta medida concebir

mecanismos de compensación (Hersey, Blanchard & Johnsosn, 2001).

6.1.1 Motivación y Desempeño

Las personas difieren no solo en su habilidad para hacer, sino también, en su deseo de

hacer o en su motivación. La motivación se puede definir como el deseo de ejercer

altos niveles de esfuerzo hacia las metas de la organización, condicionada por la

habilidad que ese esfuerzo pueda satisfacer las necesidades individuales (Robbins,

1998, p. 168).

Si los objetivos que se espera que los integrantes de la organización cumplan no son

claros, si el criterio para medir tales objetivos son imprecisos y si no hay confianza

que el esfuerzo hecho lleva a una apreciación satisfactoria del desempeño o se cree

que la recompensa por tal esfuerzo no es suficiente, se puede esperar que los

individuos trabajen por debajo de su potencial (Robbins, 1998, p. 566).

David C. McClelland y John W. Atkinson demostraron en su investigación, que el

grado de motivación y esfuerzo aumenta hasta que la probabilidad de éxito alcanza el

50%, después comienza a bajar a pesar que la probabilidad de éxito continúe

aumentando.

20

Ilustración 2 Relación entre motivación y probabilidad de éxito (Hersey, 2001, p. 32)

6.1.2 Factores a evaluar

El criterio o criterios que se escojan al momento de evaluar el desempeño,

modificaran e influenciaran el modo como el individuo a ser evaluado realice sus

actividades. Los tres criterios más populares son (Robbins, 1998):

6.1.2.1 Resultado de las tareas individuales

En este caso lo importante son los resultados y no los medios por los que estos fueron

alcanzados, los miembros de la organización son evaluados por sus tareas realizadas y

resultados finales, sin tener en cuenta pasos intermedios. Un ejemplo del uso de este

criterio sería el de evaluar a un vendedor por el volumen total de sus ventas, el

aumento de sus ventas entre dos periodos y las nuevas cuentas establecidas (Robbins,

1998, p. 567).

6.1.2.2 Comportamiento

Este criterio es utilizado cuando los resultados que se esperan de un individuo no son

fácilmente medibles como para evaluar los resultados obtenidos, un caso particular de

esta situación es el trabajo en grupo donde no siempre es posible cuantificar la labor

Probabilidad de Exito

Mot

ivac

ión

(Baja)

(Alta)

0.0 1.00

21

realizada por cada uno de los integrantes. En este caso son examinados

características del comportamiento durante el desarrollo de sus actividades, un

ejemplo para este criterio seria el de evaluar a un vendedor por la prontitud con la que

entrega los reportes periódicos, o el número de llamadas realizadas en un día

(Robbins, 1998, p. 567).

6.1.2.3 Rasgos

Las características a ser evaluadas bajo este criterio, pueden ser menos precisas que

los dos criterios anteriores dado que estos no se encuentran directamente relacionado

con el desempeño del individuo sino que se refieren a los rasgos de la personalidad de

este, como la actitud o confianza en si mismo (Robbins, 1998, p. 567).

6.1.3 Encargados de Evaluar

6.1.3.1 Superiores

Realizar las Evaluaciones de Desempeño por medio del jefe inmediato es una de las

formas más usuales de realizar estas, aunque se han evidenciado problemas al

respecto como, la fiabilidad del juicio de una sola persona y la distancia real que

existe entre el jefe inmediato y el sujeto a ser evaluado (Robbins, 1998, p.568).

6.1.3.2 Compañeros

Este es un modo confiable de realizar evaluaciones ya que se manejan diversas

opiniones y son estos compañeros quienes se encuentran mas cerca de la persona que

es evaluada y de su actuación. Por otro lado existe el problema de evaluaciones

afectadas por amistad u hostilidad entre compañeros (Robbins, 1998, p.568).

22

6.1.3.3 Auto-evaluación

Esta forma de realizar las evaluaciones disminuye la resistencia a estas, aunque por lo

general tiende a ser poco crítica y a orientarse hacia el beneficio del evaluado. Este

es un método efectivo cuando se desea usar como mecanismo de discusión entre los

miembros de la organización o para el desarrollo de nuevas propuestas.

6.1.3.4 Subordinados

Los subordinados pueden proporcionar información detallada y precisa del evaluado

al estar en contacto constante con este y al estar siendo afectado por las decisiones y

el desempeño de la persona a la que están a cargo, es decir el evaluado (Robbins,

1998, p.568).

6.1.3.5 360-Grados

Esta aproximación para realizar la evaluación de desempeño, provee

retroalimentación de todas las personas que están en contacto, con la persona a ser

evaluada, en sus actividades diarias. El número de evaluadores puede variar de

acuerdo con el número que sea necesario para cubrir todo el rango de personas en

relación directa con el evaluado (Robbins, 1998, p.568).

6.1.4 Métodos de Evaluación de Desempeño

6.1.4.1 Método de Escala de Rasgos

Evalúa al empleado en factores como compromiso, creatividad, lealtad e iniciativa.

Requiere que el desempeño del empleado sea medido por categorías (bueno,

satisfactorio, no satisfactorio...) (Stroh, 2002).

23

6.1.4.2 Método de Escala Gráfica

Este instrumento busca examinar al empleado de manera general en varias áreas de

trabajo del examinado (Stroh, 2002).

6.1.4.3 Método de Ranqueo

Este procedimiento implica situar a los empleados en orden del mejor al peor en las

distintas áreas a considerar durante el proceso de evaluación (Stroh, 2002).

6.1.4.4 Comparación por Pares

En este tipo de estimación se busca evaluar a un individuo comparándolo con otro y

el resultado final depende de cuantas veces el empleado en particular fue evaluado

mejor que otro (Stroh, 2002).

6.1.4.5 Elección Forzada

En esta valoración el número de sujetos que pueden ser asignados a cierta categoría

es limitado. Así, por ejemplo solo el 10% de los empleados puede ser considerado

como “muy buenos”, el 20% como “buenos” y así sucesivamente (Stroh, 2002).

6.1.4.6 Incidencia Crítica

Un grupo de factores cada uno unido con un puntaje, describe los aspectos de

desempeño a ser evaluados, no solo evaluando al individuo sino teniendo en cuenta la

importancia de estos factores (Stroh, 2002).

24

6.1.4.7 BOS (Behavior observation Scale)

Con este método se reporta y describe la frecuencia de comportamientos específicos

relacionados con el cargo desempeñado por el evaluado (Stroh, 2002).

6.1.4.8 BARS (Behaviorally anchored rating scale)

Este instrumento consiste en un conjunto de escalas de medición, cada una de las

cuales esta compuesta de breves descripciones de sucesos importantes y de

situaciones que reflejen varios grados de desempeño (Stroh, 2002).

25

7. DESARROLLO ESTUDIO DE CASO

7.1 Pregunta de Estudio de Caso

Los lineamientos que articulan el desarrollo del Estudio de caso se basan en la

siguiente pregunta:

¿Cómo se ha ve ha venido desarrollando la evaluación de desempeño de los

empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes?

7.2 Proposiciones para validación del Estudio de Caso

La diferencia en el desempeño que presentan los empleados ha sido objeto de estudio

y es un problema al que se enfrentan los empleadores. Para explicar tales

discrepancias, se han examinado distintas variables, como por ejemplo: habilidad,

instinto, aspiraciones, factores demográficos como educación, edad y antecedentes

familiares. Sin embargo, un aspecto captura la atención de empresarios e

investigadores, la motivación de las personas al momento de realizar su trabajo

(Gibson, et al, 2000, p. 125).

La motivación es el conjunto de fuerzas actuando en un individuo para incitar y

dirigir cierto comportamiento de este. Dentro de las organizaciones esta se define

como la voluntad del individuo a ejercer altos niveles de esfuerzo en las acciones

dirigidas a alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de

este esfuerzo a satisfacer las necesidades individuales (Robbins,1998, p. 168)

7.2.1 Teorías de motivación

Para predecir el comportamiento y las metas que atraen a cada individuo en

particular, existen teorías y hallazgos de investigaciones que intentan explicar la

26

relación entre estos dos aspectos. Estas teorías de motivación se pueden situar en dos

categorías:

- Teorías de contenido, se enfocan en los factores dentro de la persona que ejercen,

dirigen, sostienen y detienen ciertos comportamientos. Estas intentan determinar y

especificar las necesidades que motivan a los individuos.

- Teorías de proceso, describen y analizan como el comportamiento es ejercido,

dirigido, sostenido y detenido por factores principalmente externos al individuo

(Gibson, et al, 2000, p. 128)

7.2.1.1 Teorías de contenido

Las teorías se centran en las necesidades individuales, en la satisfacción

experimentada en la realización de un trabajo, en el comportamiento del trabajador y

en los sistemas de compensación. Estas teorías sugieren:

- Determinar que necesidades inducen comportamientos deseables, tanto en grupos

como en individuos.

- La posibilidad de ofrecer incentivos que ayuden a los empleados a satisfacer sus

necesidades.

- Conocer cuando ofrecer tales incentivos para optimizar el desempeño.

- No asumir que las necesidades de las personas seguirán un patrón en el tiempo, ya

que los factores y el ambiente que afectan a las personas cambian constantemente

cambiando a la vez estas necesidades (Gibson, et al, 2000, p. 130)

7.2.1.1.1 Jerarquías de Necesidades de Maslow

La teoría de Maslow asume que las necesidades de las personas dependen de lo que

los individuos ya poseen, en este sentido, una necesidad satisfecha deja de ser

27

motivante. Las necesidades son organizadas de manera jerárquica:

• Fisiológicas: necesidad de comida, bebida, vivienda, el alivio del dolor y otras

necesidades corporales.

• Seguridad: necesidad de protección contra daños emocionales o físicos.

• Sociales o de pertenencia: necesidad de relaciones interpersonales.

• Necesidades de status y prestigio: su satisfacción se produce cuando aumenta

la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son necesidades de

respeto, prestigio, admiración y poder entre otras.

• Necesidades de autorrealización: necesidad de llegar a realizar el sistema de

valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones

personales.

La teoría de Maslow sostiene que solamente después de suplir las necesidades más

básicas (fisiológicas), el individuo suplirá las necesidades que se encuentran más

arriba en la escala (Robbins, 1998, p.171).

7.2.1.1.2 El modelo jerárquico ERG de Alderfer

Esta de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores puede

calificarse en una jerarquía de necesidades pero la reduce a tres más amplias:

• Existenciales (fisiológicas y de Seguridad de Maslow)

• De relación (relaciones interpersonales)

• De crecimiento (creatividad y realización personal)

Alderfer menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las

necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas (Gibson, et al,

2000, p 174).

28

7.2.1.1.3 Teoría de los dos Factores de Herzberg

Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los

trabajadores en la empresa:

• Factores motivadores: son los que determinan el mayor o menor grado de

satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo.

o Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad

y de desarrollarse plenamente.

o Sentimiento de Autorrealización: la certeza de contribuir en la

realización de algo de valor.

o Reconocimiento: La confirmación de que se ha realizado un trabajo

importante.

o Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas

interesantes.

o Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevas tareas y labores

que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.

• Factores de higiene: están relacionados con el contexto de trabajo y que ante

su ausencia crean insatisfacción en el trabajo.

o Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.

o Condiciones Laborales: ambiente adecuado, entorno físico seguro.

o Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de

trabajo justas, políticas y procedimientos.

o Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los demás

trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo.

o Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas.

Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero cuando se

intenta mejorarlos, no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En

29

resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y

de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una

correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo (Stroh, 2002,

p. 66).

7.2.1.1.4 La Teoría de las Tres Necesidades de McClelland

Su teoría se enfoca principalmente a tres necesidades:

• Necesidades de logro o realización: El impulso de sobresalir, de tener logros

en relación a un conjunto de normas.

• Necesidad de Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten de

determinada manera, diferente a como hubiesen actuado de manera natural

(Influencia).

• Necesidad de Afiliación: El deseo de tener relaciones interpersonales

amistosas y cercanas (Stroh, 2002, p. 66).

7.2.1.2 Teorías de proceso

7.2.1.2.1 Teoría de la Expectativa de Vroom

Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el

individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus

metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la

individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las

generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

El modelo consta de tres componentes:

1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas

consecuencias de su conducta.

30

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para

motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en

cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las

decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les

darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

La fortaleza de esta teoría es ser más ajustable a la vida real, dado el supuesto de que

las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en

diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea que los

administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Sin

embargo a pesar de que la teoría expuesta por Vroom puede representar mejor las

situaciones reales, es difícil de aplicar en la práctica.

La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al

producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su

posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

(Gibson, et al, 2000)

7.2.1.2.2 Teoría de la Equidad de Adams

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con

los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier

injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos indebido,

buscamos la equidad. Si se recibe lo mismo que los demás el individuo se siente

satisfecho y motivado para seguir adelante, de lo contrario estará desmotivado

(Gibson, et al, 2000).

31

7.2.1.2.3 Teoría de fijación de metas de Locke

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la

intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son

importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos

impulsan a dar el mejor rendimiento.

Las metas pueden tener varias funciones:

• Centran la atención y la acción estando mas atentos a la tarea.

• Movilizan la energía y el esfuerzo.

• Aumentan la persistencia

• Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y

desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante, la

retroalimentación, la persona necesita de esta para poder potenciar al máximo los

logros (Gibson, et al, 2000).

7.2.1.2.4 Teoría del Reforzamiento de Skinner

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos

pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un

proceso cíclico que puede expresarse así:

Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea que la

conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la

conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida (Gibson, et al,

2000).

32

7.2.2 Compensaciones

Los reconocimientos dentro de las organizaciones son una forma común de

motivación hacia los empleados. Los objetivos de estos programas de compensación

son, atraer individuos altamente calificados a la organización, mantener a los

empleados actuales y motivar a los empleados a alcanzar altos niveles de desempeño.

Ilustración 3 Modelo de Compensación (Gibson, et al, 2000, p. 180)

El modelo de compensación integra motivación, desempeño, satisfacción y

recompensas, este sugiere que la motivación para ejercer una acción no es suficiente

para obtener un desempeño aceptable. El desempeño proviene de una combinación

de esfuerzos de un individuo, la habilidad, destreza y la experiencia. Los dirigentes

del grupo evalúan el desempeño y como resultado, distribuye recompensas intrínsecas

o extrínsecas y de ahí resulta un grado de satisfacción ( Gibson, et al, 2000)

Retro

alime

ntació

n

Motivación para ejercer un esfuerzo

Habilidad y destrezas

Experiencia

Resultados individuales de

desempeño

Evaluación de

desempeño

Compensaciones intrínsecas

Compensaciones extrínsecas

Satisfacción

33

Edward Lawler en su investigación sobre el tema de las compensaciones llegó a cinco

conclusiones:

o La satisfacción obtenida por una recompensa es una función de cuanto es

recibido y cuanto siente el individuo que debería recibir.

o El sentimiento de satisfacción de un individuo esta influenciado por la

comparación que este hace respecto a lo que le sucede a otros.

o La satisfacción es influenciada por como los empleados son satisfechos con

las compensaciones intrínsecas y extrínsecas.

o Los individuos difieren en cuanto a las recompensas que ellos desean y a la

importancia que se asignan a estas.

o Algunas recompensas extrínsecas son suficientes porque estas llevan a otras

recompensas.

7.2.2.1 Argumentos en contra de los sistemas de compensación

Kohn en su artículo “Why Incentive Plans Cannot Work” expone seis motivos para

explicar porque los sistemas de compensación no son una alternativa interesante para

las organizaciones.

o El pago no es un motivador: el autor explica que aunque el dinero si es una

preocupación en los trabajadores no existe ninguna base para mostrar que si se

le paga más a un individuo esto lo impulsará a realizar más trabajo o de

manera mejor.

o Las recompensas son castigos: Las recompensas son una manera de

manipular a los individuos y a su vez los que esperan esta y no la reciben

están siendo castigados.

o Las recompensas dañan las relaciones: Evitan la cooperación y crea un

sentimiento de competencia que puede afectar el trabajo del grupo.

34

o Las recompensas ignoran las razones: Los objetivos a largo plazo se pueden

ver afectados por el afán de cumplir con las metas de corto plazo, que son las

evaluadas al momento de distribuir las recompensas.

o Las recompensas no invitan a la toma de riesgos: Los empleados se limitan a

hacer exactamente lo que deben hacer para obtener su recompensa. Lleva a

escoger metas simples para poderlas cumplir.

o Recompensas subestiman y disminuyen el interés: Aparta a los individuos de

las verdaderas motivaciones que llevan a hacer un buen trabajo e

inconscientemente le crean una connotación negativa ya que debe ser algo

que no le agrade al individuo para que estén dispuestos a pagar dinero extra.

7.3 Unidades de Análisis del Estudio de Caso

7.3.1 Definición del Sistema

El sistema a ser estudiado es el de Empleados del Departamento de Ingeniería

Industrial de La Universidad de Los Andes, desde el punto de vista de la Facultad de

Ingeniería, este sistema se encuentra comprendido dentro de sus cuatro factores

estratégicos:

- Tecnología de la información

- Competitividad

- Interacción con el entorno

- Capital Humano

Donde Capital Humano es entendido como estudiantes, profesores y empleados

siendo este último el grupo objetivo del estudio de caso. Y por otro lado el sistema

puede ser entendido dentro del contexto de Empleados de La Universidad de los

Andes.

La Facultad de ingeniería se encuentra divida en 9 dependencias:

35

Decanatura Ingeniería

Tabla 6 Cargos Decanatura de Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes, Diciembre 2003

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Tabla 7 Cargos Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes, Diciembre 2003

CARGO LABOR TIPO CARGO

DECANO ACADEMICA DIRECTIVO

VICEDECANO ACADEMICA DIRECTIVO

SECRETARIO GENERAL ADMINISTRATIVA DIRECTIVO

DIRECTOR PLANEACION Y ADMINIST ADMINISTRATIVA DIRECTIVO

COORDINADOR PREFGRADO PROFESORACADEMICA PROFESIONAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO II ADMINISTRATIVA PROFESIONAL

COORDINADOR ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL


MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

TECNICO MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

RECEPCIONISTA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL


SECRETARIA EJECUTIVA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL




DIRECTOR CENTRO ACADEMICA DIRECTIVO

DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO

DIRECTOR POSTGRADO ACADEMICA DIRECTIVO

COORDINADOR MAGISTER ACADEMICA PROFESIONAL

INGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL

COORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL


ASISTENTE ADMINISTRATIVA PROFESIONAL





AUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

OBRERO ESPECIALIZADO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

AUXILIAR LABORATORIO I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL


LABORATORISTA DE PAVIMENTOS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

LABORATORISTA DE PAVIMENTOS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL



LABORATORISTA MATERIALES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

AUXILIAR SERVICIOS GENERALES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL




AUXILIAR OFICINA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL




36

Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación

Tabla 8 Cargos Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,

Diciembre 2003

Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica

Tabla 9 Cargos Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,

Diciembre 2003

Departamento de Ingeniería Industrial

Tabla 10 Cargos Departamento de Ingeniería Industrial, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, Diciembre 2003




AUXILIAR ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

AUXILIAR OFICINA III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL



AUXILIAR OFICINA II ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

AUXILIAR CONTABILIDAD III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL


AUXILIAR OFICINA I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALTECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL




TECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

AUXILIAR OFICINA II ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL



AUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR CONTABILIDAD II ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL


DECANO ASOCIADO ACADEMICA DIRECTIVO



AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL







AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL


AUXILIAR OFICINA III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL


SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALSECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

37

Departamento de Ingeniería Mecánica

Tabla 11 Cargos Departamento de Ingeniería Mecánica, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, Diciembre 2003

Departamento de Ingeniería Química

Tabla 12 Cargos Departamento de Ingeniería Química, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, Diciembre 2003

CIFI - Centro de Investigación Facultad de Ingeniería

Tabla 13 Cargos CIFI- Centro de Investigación Facultad de Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,

Diciembre 2003









AUXILIAR LABORATORIO I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL










DIRECTOR PROYECTO ACADEMICA DIRECTIVO


PSICOLOGA ADMINISTRATIVA PROFESIONAL

DIRECTOR ADMINISTRATIVA PROFESIONAL



TECNICO DE SOPORTE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL




AUXILIAR ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL


38

MOX - Centro de Computación Avanzada en Ingeniería

Tabla 14 Cargos MOX- Centro de Computación Avanzada en Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,

Diciembre 2003

La clasificación actual de los 126 empleados distingue tres tipos de cargos:

- Directivo

- Profesional

- No profesional

Tipos de Cargo

12%17%

71%

Directivos 12%

Profesionales 17%

No Profesionales 71%

Ilustración 4 Tipos de Cargo Empleados Facultad de ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,

Diciembre 2003

7.4 Recopilación de Datos e Información

Para la recolección y recopilación de Información para el desarrollo del Estudio de

Caso se utilizan distintas fuentes de información como fueron:

- Información de Archivos


DIRECTOR MOX ACADEMICA DIRECTIVO






AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL

39

- Entrevistas

- Documentación sobre el tema

- Observación directa

En el Anexo 1, se muestra el protocolo llevado a cabo para la realización del Estudio

de Caso y el levantamiento de la información.

7.4.1 Antecedentes Gestión de Desempeño de la Universidad de los Andes4

La Universidad a finales del año 1999 implementó el proceso de Gestión de

Desempeño orientado al establecimiento de planes de trabajo, definición de objetivos,

evaluación e identificación de necesidades y posibilidades de desarrollo de profesores

y empleados.

7.4.1.1 Objetivos Gestión de Desempeño

Apoyar el proceso de desarrollo profesional, el reconocimiento de esfuerzos y

logros de quienes se encuentran vinculados a la Universidad, docentes o de

apoyo institucional.

Disponer de información objetiva para tomar decisiones contractuales.

Generar procesos continuos de evaluación, planeación y seguimiento de

compromisos adquiridos.

Generar cultura de retro-alimentación y planeación de metas y objetivos

comunes.

4 Dirección de Recursos Humanos, Gestión de Desempeño, Políticas http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Evaluacion_y_Desarrollo/Gestion_de_Desempeno/gestion_desempeno_politica.html

40

Mejorar el desempeño en lo relativo a eficiencia y/o calidad en las labores

7.4.1.2 Políticas Generales sobre Gestión de Desempeño

La Universidad de Los Andes busca asegurar unos “mínimos comunes” para la

realización de la Gestión de Desempeño en las distintas unidades de esta, los cuales

son:

El Proceso de Gestión de Desempeño comprende la autoevaluación y

entrevista de desempeño, los acuerdos de mejoramiento y desarrollo y la

actualización y precisión de objetivos anuales.

El origen del proceso es la autoevaluación. Debe incluir la entrevista e

involucrar la participación de al menos un par. No conlleva calificación

individual, debe documentarse y generar records (firmados). Los resultados

son revisados por el nivel superior para conocimiento sobre objetivos,

evaluación y desarrollo.

Involucrar la participación de al menos un par, el cual lo define cada

empleado en conjunto con su jefe inmediato. En el ámbito académico lo

constituyen los colegas -profesores pares externos/internos y en el ámbito

administrativo lo constituyen los compañeros, jefes y/o usuarios del servicio

de otras áreas.

Se realiza una vez al año, en el período intersemestral, sobre la gestión

adelantada en el último año, con una perspectiva de al menos dos años

(desempeño continuado y permanente).

Se aplica a profesores y empleados de planta, con contrato a término

indefinido o término fijo a un año. Personas recién vinculadas deben realizar

el proceso a los tres meses de vinculación y para quienes cambien su rol o

41

área de trabajo, deberá ser coordinado entre los jefes de las áreas

involucradas.

7.4.2 Descripción del proceso de Gestión de Desempeño5

El proceso contempla en forma general la revisión y definición de objetivos anuales,

la auto-evaluación y la definición de planes de mejoramiento y desarrollo.

7.4.2.1 Definición de objetivos

Proceso que garantiza acuerdo y claridad de los objetivos individuales y los de la

unidad, direccionados a los objetivos institucionales.

• Planeación de objetivos (específicos, relevantes, alcanzables, medibles,

programables)

• Definición indicadores de desempeño (cuantitativos-cualitativos: qué/cómo de

la labor)

7.4.2.2 Evaluación del desempeño

• Auto-evaluación sobre logros contrastados con compromisos adquiridos.

• Evaluación de logros y resultados por parte del grupo evaluador.

• Retro-alimentación para concertación y análisis del desempeño, proyección y

metas individuales y colectivas y formalización de planes de trabajo y

compromisos (de ambas partes) para el siguiente periodo de evaluación.

• La evaluación individual está encaminada al mejoramiento del desempeño y

como tal no incluye/conlleva calificación individual.

5 Documento suministrado por RH de la Universidad de los Andes, Proyecto Gestión de RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002

42

7.4.2.3 Desarrollo

Identificación de necesidades específicas de formación y desarrollo y acuerdo

sobre el plan de capacitación a corto plazo y plan general de desarrollo. Cada

uno es responsable por la iniciativa acerca de su desarrollo y comparte con sus

superiores y directivos el chequeo de realidad y viabilidad en el corto y largo

plazo y la generación de mecanismos para su realización.

La capacitación y el desarrollo de personal es la suma de la capacitación

institucional y la individual, resultantes de:

• Auto-evaluación: Percepción individual de necesidades de capacitación,

debilidades y fortalezas y expectativas sobre la dirección de su proyecto de

carrera.

• Retro-alimentación: Discusión y revisión con jefe inmediato, acuerdo y

chequeo de realidad sobre el programa de mejoramiento, capacitación y

desarrollo.

Capacitación específica, relacionada con:

• Conocimiento y competencia para su trabajo en la Universidad

(Institucional)

• Conocimiento y competencia para su trabajo dentro de la función del área

o Unidad

• Competencia dentro de su trabajo profesional (necesidades individuales)

Desarrollo de y para el mediano plazo:

Formación de más largo plazo, formación en el trabajo a través de rotaciones-

asignaciones-proyectos, etc., conocimientos asociados con trabajos que

43

desempeñaría en el mediano plazo de acuerdo con potencial identificado, etc.

7.4.2.4 Grupos de Evaluación y Evaluadores

Dada la diversidad de la población a evaluar y según sus particularidades se han

definido tres grupos así:

GRUPO INFORMACIÓN EVALUADORES

A. Personal docente:

Profesores de planta y de cátedra,

investigadores, profesores

investigadores y docentes de planta

del Departamento de Matemáticas.

Objetivos anuales

Autoevaluación

Información evaluaciones

estudiantes

Información resultados (proyectos,

investigaciones, etc)

Director de Departamento

Pares

B. Personal directivo:

Personas que cumplen función

directiva, académica o

administrativa: Vice-Rectores,

Secretario General, Decanos,

Directores y Jefes de Unidad y de

Centros, Líderes de grupos o

proyectos, etc.

Objetivos y Planes de Unidades

Consolidado retroalimentación 360

grados

Resultados Planes o Proyectos

específicos

Jefe inmediato

Subordinados inmediatos

Usuarios del servicio

Pares

C. Personal administrativo:

(1) Profesional

Objetivos anuales

Información usuarios servicio

Jefe inmediato

Pares

Usuarios del servicio

(2) No profesional Resultados - Desempeño

Jefe inmediato

Asistente administrativo o

Coordinador de Unidad

Tabla 15 Grupo de Evaluación y Evaluadores, fuente: Documento Proyecto Gestión de RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002

Dentro del proceso de Gestión del desempeño, se analizan las actividades normales

de trabajo y los aportes individuales y colectivos a la unidad, encaminados a cumplir

con la misión institucional.

44

Los criterios estarán de acuerdo con los grupos de evaluación definidos

anteriormente:

7.4.2.4.1 Personal docente

Los aspectos a evaluar en este grupo corresponderán a los de las categorías que

definen la carga profesoral. No obstante, esto no significa que el docente debe realizar

actividades de todas las categorías o en la misma proporción. Dentro del plan de

trabajo que se acuerde anualmente se establecerá la contribución/compromiso en cada

una de ellas.

7.4.2.4.2 Personal directivo - líderes de grupo o de proyecto -

Basada en la gestión en el área o grupo bajo su responsabilidad. La base de sus

objetivos y evaluación será un proyecto administrativo y/o académico, previamente

aprobado. Dichos proyectos se constituyen en elementos esenciales para la definición

de objetivos y planes de desarrollo para los profesores, investigadores y personal

administrativo de la Unidad correspondiente.

7.4.2.4.3 Personal administrativo profesional y no profesional

La evaluación de personal administrativo se hará sobre:

• El desempeño de las funciones propias del cargo.

• Los planes anuales previamente acordados con el jefe inmediato.

• Aportes adicionales – innovación a la Unidad respectiva.

Además de los proyectos o metas anuales específicas asignadas individual o

grupalmente a este personal, la evaluación de su desempeño tendrá en consideración

45

criterios de calidad, productividad, oportunidad, servicio y relaciones con sus

usuarios.

Personal no profesional de soporte administrativo utilizará formatos simplificados

que integran evaluación, mejoramiento y desarrollo. Para ellos aplicará el proceso

general de firmas, registro y consolidación en su archivo de personal de sus objetivos,

evaluaciones y planes de capacitación y desarrollo.

7.4.2.5 Etapas

Ilustración 5 Etapas Proceso Evaluación de Desempeño

7.4.2.6 Consolidación del proceso y sus resultados

Documentación y Consolidación

Los resultados serán revisados por el nivel superior para su conocimiento sobre los

compromisos adquiridos (objetivos, mejoramiento y desarrollo). Culminada la

Encuentro del líder del grupo con su equipo para iniciación del proceso, guías, compromisos y plazos

Diligenciamiento de formatos procesados por los participantes (Ver anexo 2)

Procesamiento de los resultados

Encuentro del líder de grupo con su equipo para compartir resultados, elaborar el plan de acción y establecer compromisos entre los miembros.

El líder de grupo comparte los resultados agregados con su superior inmediato como soporte de su plan de acción.

46

revisión, todos los formatos se remitirán para su archivo en el archivo personal de

cada empleado en Recursos Humanos.

Cada unidad consolidará sus resultados y llevará a cabo el ranqueo según la

contribución individual frente a la del grupo en su totalidad. Cada unidad definirá los

parámetros a aplicar para la ubicación de los evaluados en cada uno de los segmentos

del ranqueo. Los resultados del ranqueo tendrán incidencia directa en la retribución

por desempeño dentro de los parámetros presupuestales definidos en cada período.

Los resultados serán comunicados individualmente.

Las unidades garantizarán la oportunidad para controvertir los resultados de la

evaluación individual cuando se solicite, instancia que no se superpone con la del

ranqueo final de los individuos como integrantes de grupos, es en este punto cuando

la evaluación de desempeño se une al sistema de compensación.

La Universidad elaborará anualmente planes institucionales de formación y desarrollo

para responder a necesidades comunes a áreas e individuos y a objetivos

institucionales de mejoramiento que surjan de los resultados obtenidos de la Gestión

de Desempeño (Ver Anexo 3).

La capacitación cubierta por el plan institucional se desarrollará sobre prioridades

definidas anualmente y será la combinación de:

• Programas institucionales de capacitación (competencias-conocimientos mínimos

comunes a los diferentes empleados a cada nivel)

• Necesidades individuales correspondientes al mejoramiento de la labor de los

ocupantes de los diferentes cargos, identificadas dentro del proceso anual de

Gestión de Desempeño.

• Planes de desarrollo de personal de mediano plazo

47

7.4.3 Mecanismos de Compensación

7.4.3.1 Pacto colectivo de trabajo

La Universidad suscribe anualmente con el personal de apoyo un Pacto Colectivo

que busca mejorar sus condiciones laborales a través del reconocimiento de una serie

de auxilios predeterminados.

Este pacto le da derecho a cada uno de sus afiliados a tener una auxilio flexible

correspondiente a un porcentaje mensual sobre su salario básico, que podrá distribuir

entre los siguientes auxilios:

- Educación para el empleado, su cónyuge o sus hijos

- Maternidad

- Prima de vacaciones, semestral o anual

- Bienestar a través de los diferentes servicios ofrecidos por la Caja de

compensación6.

7.4.3.2 Beneficios Flexibles (Beneflex)

Es un sistema de compensación con beneficios flexibles que se ofrece a todos los

profesores y empleados de planta, con contrato de trabajo a término indefinido o

término fijo de un año, afiliados o no al Pacto Colectivo

Cada empleado puede distribuir un porcentaje del salario mensual en las 8 opciones

que le brinda el portafolio de beneficios –Beneflex- según las necesidades e intereses

individuales. Para ello se combinan las opciones en los porcentajes que se estime

conveniente, esta distribución se podrá modificar semestralmente.

6 Dirección de Recursos Humanos, Compensación, Pacto Colectivo de trabajo. http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Compensacion/pacto_colectivo_texto.html

48

Los beneficios que componen el portafolio son:

- Auxilio de educación

- Auxilio Salud

- Pólizas de vida y bienes

- Aporte pensión voluntaria

- Aporte fondo de empleados

- Auxilio de alimentación

- Tiempo libre remunerado

- Préstamos7

7.4.3.3 Bonificaciones

Este mecanismo de compensación se encuentra ligado tanto al desempeño y

desarrollo de los objetivos individuales de trabajo como a la contribución relativa de

cada persona al desempeño grupal, analizados mediante la apreciación desempeño-

contribución, ranqueo de los miembros ó su equivalente:

APRECIACIÓN-NIVEL

FRENTE A DESEMPEÑO-CONTRIBUCIÓN

DESEMPEÑO

FRENTE A OBJETIVOS-METAS INDIVIDUALES

CONTRIBUCIÓN

FRENTE A OBJETIVOS-METAS GRUPALES

SUPERIOR Alto Alta

MEDIO SUPERIOR

Alto

Normal

Normal

Alta

MEDIO Normal Normal

BAJO Normal

Bajo

Baja

Normal

Ilustración 6 Apreciación por niveles combinados de desempeño-contribución

(Tomado de: Guía para la asignación y formalización de las bonificaciones por desempeño enero – diciembre de 2002, Dirección de Recursos Humanos)

7 Dirección de Recursos Humanos, Compensación, Beneflex. http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Compensacion/beneflex_politicas.html

49

La suma a distribuir para los bonos es una suma total por Facultad, Dirección ó

Departamento y no un porcentaje del salario individual y serán elegibles profesores y

empleados de planta, activos con contrato a término indefinido ó fijo 1 año, que

hayan trabajado durante un mínimo de 9 meses y su desempeño haya sido evaluado.

El Decano ó Director de cada unidad será el responsable de hacer la asignación. Las

sumas destinadas para las bonificaciones de Decanos, Directores y Jefes de Unidades

Académicas y Administrativas, presupuestadas en los centros de costo de las

unidades, se consolidarán y asignarán respectivamente por el Rector, Vicerrectores,

Decanos y Directores a los miembros de sus grupos primarios.

El valor máximo del bono individual será de un salario básico mensual del empleado.

El monto mínimo a otorgar lo determina la unidad de acuerdo con sus criterios

particulares.8

7.4.4 Sistema de Gestión de desempeño Personal de Apoyo y administrativo de la

Facultad de Ingeniería 9

Actualmente la Gestión de evaluación de desempeño para el personal de apoyo de la

Facultad de Ingeniería se realiza según lo sugerido por la Dirección de Recursos

Humanos, siguiendo unos criterios establecidos con base en el Plan de Desarrollo

Institucional de la Universidad y el Plan de Desarrollo de la Facultad. Los criterios

son los siguientes:

• Distinguir con claridad las actividades propias del cargo y las actividades que

conllevan innovación y aportes adicionales.

8 Dirección de Recursos Humanos, Guía para la asignación y formalización de las bonificaciones por desempeño enero – diciembre de 2002. 9 Documento Facultad de Ingeniería, Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y administrativo, Criterios.

50

• Cumplimiento con calidad de un conjunto de labores propias del cargo ocupado y

adelantar actividades encaminadas al mejoramiento e innovación individual y

colectivos.

• La evaluación no debe ser absoluta sino relativa.

• Progreso individual, que se refleja en la ocupación de un lugar cada vez más

importante en la institución, con mayor visión y responsabilidad, no

necesariamente desde un punto de vista jerárquico.

• La evaluación de personal de apoyo académico por su labor facilitadora

corresponderá a planes anuales y a indicadores de desempeño claros y medibles.

Ella deberá contemplar no solamente el cumplimiento de objetivos en cuanto a la

calidad y oportunidad del servicio, sino además la generación de planes de

mejoramiento para el siguiente periodo.

• El evaluador será el jefe inmediato con la información suministrada por los

“clientes internos” del empleado. Los parámetros son los mismos propuestos por

RH (Anexo 2), donde el evaluador podrá determinar qué parámetros de

evaluación no aplican según la naturaleza de las funciones y responsabilidades de

la persona evaluada.

7.4.4.1 Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño Personal de

Apoyo y administrativo

• Auto-evaluación: corresponde a una reflexión personal anual sobre los

aciertos, desaciertos y oportunidades para mejorar con base en el análisis

del logro de la metas trazadas.

• Generación de compromisos para el siguiente periodo: proponer metas y

proyectos que deben estar articulados con los planes de desarrollo

institucionales, contribuyendo al éxito de estos de forma importante. Estos

deben traducirse en la definición de acciones concretas alcanzables y

medibles a través de indicadores de cumplimiento y calidad, deben

51

definirse en proyectos concretos que pueden ser individuales o colectivos

y deben responder directamente a los planes de desarrollo Institucionales.

Del personal de apoyo no profesional se espera la generación de

compromisos más no la realización de proyectos estratégicos.

• Reuniones de evaluación y Valoración de desempeño: revisar la auto-

evaluación, acordar proyectos y compromisos para el siguiente periodo se

realiza una entrevista personal con el jefe inmediato, se identifican y

acuerdan necesidades de capacitación para el año siguiente y se valora el

desempeño.

• Consolidación de la información: los Directores de departamento, los

Directores de Grupos de Investigación y los Directores de áreas

Administrativas y el Consejo de Facultad consolidarán la información

verificando su consistencia con los planes de desarrollo institucionales y

ratificará las necesidades de capacitación10.

7.5 Análisis de los datos e información

El proceso de recolección de información y su análisis no es un proceso lineal sino

que constituye un proceso conjunto de levantamiento de información y del análisis de

esta. Los datos obtenidos fueron presentados en el numeral anterior seleccionando la

información relevante, condensándola y simplificándola y en particular evitando

modificar o influir en esta.

Para la claridad del desarrollo del caso el análisis de la información se expone de

manera separada al paso de la recolección y se sigue la metodología de Explanation

10 Documento Facultad de Ingeniería, Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y administrativo, Proceso.

52

Building, la cual propone llevar una secuencia lógica de los datos para llegar a una

conclusión y a nuevas ideas para mayor estudio. El resultado de este análisis es una

serie de iteraciones donde se comparan proposiciones anteriormente planteadas con

los hallazgos realizados y sobre esto se concluye, esto se repite varias veces hasta

lograr una conclusión general (Yin, 1994).

Proposiciones Iniciales Hallazgos y Conclusiones11

En el documento generado por la

Facultad de Ingeniería para el

proceso de evaluación y

mejoramiento del desempeño 2003

para el personal de apoyo académico

y administrativo, se indica como

objetivo principal:

El mejoramiento del desempeño

individual.

Entre otros objetivos se encuentran:

Articulación y sinergia entre los

planes de desarrollo

institucionales y los planes

individuales de los empleados

Proceso de aprendizaje personal e

institucional

Reconocer individuos con

desempeño destacado

La relación entre los mecanismos

planteados para la realización de la

Evaluación y los objetivos no es clara

o evidente.

El objetivo principal se refiere al

mejoramiento del desempeño, pero al

ser este un proceso aislado que se

realiza una vez al año y que no es

revisado constantemente, es difícil

que llegué a convertirse en una

oportunidad de mejoramiento.

En cuanto a la articulación de los

planes individuales con los planes de

desarrollo institucional no es clara la

forma de cómo se garantiza este

vinculo dentro de los formatos de

generación de compromisos.

Teniendo en cuenta que actualmente

no se lleva a cabo un procedimiento

11 Conclusiones basadas en la información recolectada y en entrevistas con personal de la Facultad de Ingeniería relacionada con el proceso de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño.

53

de consolidación de la información

recolectada no es evidente como se

puede llegar a un aprendizaje

institucional

Ya que el proceso de evaluación de

desempeño concluye en un proceso

de ranqueo, esto permite reconocer

individuos con desempeño destacado,

luego este objetivo es alcanzado en la

medida que se hace una diferencia

entre el desempeño de los distintos

participantes de la evaluación.

Para que un sistema de Gestión de

desempeño funcione lo más

importante es la credibilidad de las

personas en este, esto implica que los

objetivos deben ser claramente

definidos y precisos, los resultados

deben ser confiables en cuanto a la

apreciación del desempeño que esta

indique o la recompensa asignada por

medio del sistema (Coens & Jenkins,

2000).

Si como se muestra en el punto

anterior los objetivos propuestos en

el sistema de Evaluación de

Desempeño no son alcanzados en su

totalidad, difícilmente se logrará

credibilidad y confianza en el

sistema.

Adicionalmente al no haber una

revisión constante del proceso y de

los compromisos generados en este,

el sistema se convierte en un

procedimiento aislado de las

actividades laborales y el cual pasa a

ser visto mas como un requisito, que

como una actividad que proporcione

beneficios.

Dentro del proceso de Evaluación de Las actividades de auto-evaluación,

54

Desempeño se contemplan llevar a

cabo las siguientes actividades:

Auto-evaluación

Generación de compromisos para

el siguiente periodo

Reuniones de evaluación y

valoración de desempeño

Consolidación de la información

generación de compromisos y

retroalimentación son la base del

formato de Evaluación de

Desempeño que actualmente se

utiliza con el personal de apoyo y

administrativo de la Facultad de

Ingeniería.

La auto-evaluación consiste en una

reflexión del logro de los objetivos

propuestos para el periodo a evaluar,

la cual es acompañada por una

evaluación y retroalimentación por

parte del jefe directo y el par en la

entrevista de desempeño.

Luego se acuerdan las necesidades de

mejoramiento y capacitación y

finalmente se establecen los objetivos

del próximo periodo.

De este formato y reunión se realiza

la evaluación del personal de apoyo,

la cual será la base para el proceso de

ranqueo del que se desprenden las

bonificaciones.

Lo anterior puede generar que en la

generación de objetivos se planteen

metas sencillas de cumplir, para no

poner en riesgo los resultados de la

evaluación y como consecuencia las

bonificaciones.

55

Un elemento presentado dentro del

sistema de Gestión de Desempeño es

el seguimiento de los objetivos

propuestos por los empleados dentro

de la evaluación, para este fin el

sistema plantea generar procesos

continuos de autocontrol y

seguimiento sobre los compromisos

adquiridos.

El seguimiento de los objetivos

propuestos no es efectuado y estos

tampoco son actualizados durante el

periodo a evaluar, así un año

después de planteados los objetivos,

cuando estos son examinados, puede

ser que ya no sean pertinentes o que

no se hayan realizado de la manera

propuesta. Esto evidencia que

aunque el seguimiento es planteado

en el sistema de Evaluación de

Desempeño no se generaron los

mecanismos necesarios para la

realización de dicho seguimiento.

Proceso no puede ser sistemático e

igual para todos. El proceso se debe

acomodar a las necesidades

individuales de los empleados, para

que este sea un herramienta eficiente

de desarrollo (Coens & Jenkins,

2000).

Para la gestión de evaluación de

desempeño del personal de apoyo y

administrativos de la Facultad de

Ingeniería se realiza una única

evaluación propuesta por Recursos

Humanos de la Universidad de los

Andes, la cual se efectúa anualmente.

En la conversación con la Directora

de Planeación de la Facultad de

Ingeniería se expuso la necesidad de

distinguir entre los distintos cargos

para así diseñar evaluaciones acordes

a las actividades de cada empleado.

56

7.5.1 Actividades Propuestas para la Evaluación de Desempeño del Personal de

Apoyo y administrativos de la Facultad de Ingeniería.

Con esta propuesta se pretende abordar los problemas encontrados durante el estudio

que se realizo del Sistema de Evaluación de Desempeño de la Facultad de Ingeniería .

Los principales problemas identificados dentro del sistema son:

- Los objetivos planteados en el sistema no son cumplidos en su totalidad haciendo

que el sistema no funcione de la manera deseada creando insatisfacción y perdida

de credibilidad en el sistema. Un ejemplo de esto es el seguimiento que se

debería realizar a los compromisos y metas planteadas en la evaluación de

desempeño por parte del empleado, pero que no es efectuado, generando que

estos compromisos no sean llevados a cabo o que los objetivos no estén

actualizados y no sean relevantes a la hora de ser evaluados.

- La evaluación de desempeño es realizada con base en una autoevaluación y en el

análisis del logro alcanzado de las metas trazadas anteriormente por el empleado

para el periodo a evaluar. La evaluación a su vez es base de los mecanismos de

compensación establecidos por Recursos Humanos. Esta relación crea un

condicionamiento sobre la generación de compromisos que plantean los

empleados al iniciar cada periodo ya que de estos dependerán las bonificaciones.

Como consecuencia, el sistema no invita a una autoevaluación crítica, a la toma

de riesgos, ni a metas desafiantes ante la posibilidad de perjudicar los resultados

de la evaluación y por ende las bonificaciones.

- El Sistema de Gestión de Desempeño es planteado para todo el personal de apoyo

y administrativos de igual manera, bajo el mismo documento. A pesar que los

formatos son flexibles y permiten ajustarse al perfil de cada empleado, estos son

demasiado complejos para algunas posiciones y demasiado generales para otras.

57

- No hay claridad en la manera en que el sistema de evaluación esta diseñado para

generar aprendizaje y proporcionar coherencia entre los objetivos individuales,

con los grupales y los institucionales.

Con base en la descripción de los anteriores problemas, se busca realizar una

propuesta de mecanismos que permitan cumplir los objetivos trazados en el Sistema

de Gestión de Desempeño para personal de apoyo y administrativo, mejorando así la

credibilidad en el sistema y buscando que el proceso se ajuste a las necesidades

individuales de los empleados, para que este sea un herramienta eficiente de

desarrollo.

A continuación se muestran los pasos a seguir para la elaboración de la propuesta:

Ilustración 7 Pasos a seguir para la elaboración de la propuesta

7.5.1.1 Clasificación de los Cargos

Para la clasificación del personal de apoyo y administrativo se seguirá la metodología

de Point Factor, en la cual se definen factores relevantes dentro de la organización y

que se deseen como referencia para hacer la clasificación. A cada factor se le asigna

un valor o peso dentro de la clasificación, adicionalmente se establecen niveles para

Clasificación de los cargos de Personal de apoyo y Administrativos de la Facultad de Ingeniería siguiendo la metodología de Point Factor.

Elaboración de formatos de evaluación de desempeño que se ajusten a las categorias resultantes de la clasificación de los cargos.

Coordinar los resultados de la evaluación de desempeño con el proceso de ranqueo propuesto por la Dirección de RRHH y el sistema de compensación.

58

cada factor, así las posiciones deben pertenecer a alguno de estos niveles y de esta

manera se realiza la clasificación. La metodología de Point Factor es utilizada en

organizaciones con un número considerable de posiciones que dificulta la

clasificación de estas.

El sistema de clasificación propuesto en este modelo se basa en la información

recolectada en la Facultad de Ingeniería sobre los cargos del personal de apoyo y

administrativo y en la clasificación realizada por, Massachussets Institute of

Technology, la Oficina para la Educación del Condado de los Ángeles y La

Universidad de California Santa Barbara12 que utilizan la herramienta de Point Factor

para la clasificación de su personal administrativo. Estas organizaciones fueron

tomadas como pautas de la metodología después de revisar trabajos similares en

instituciones reconocidas de Estados Unidos, como es el caso de MIT, la cual ha sido

modelo para la Facultad de Ingeniería y cuya propuesta para la descripción y

clasificación de los cargos se acercaba a las necesidades de la facultad. La

Universidad de California Santa Barbara y la Oficina para la Educación del Condado

de los Ángeles presentaban una definición clara y completa de los factores, sirviendo

de guía y soporte para el planteamiento de los factores del modelo propuesto.

12 MIT, Human Resources Office, Job Level Guide, Secretarial, Administrative Assistant, and Clerical Support Staff. Recuperado el 8 de diciembre de 2003 http://web.mit.edu/hr/compensation/supportstaff.html Los Angeles County Office of Education. Recuperado el 8 de diciembre de 2003, http://www.lacoe.edu/orgs/115/index.cfm?ModuleId=1. University of California Santa Barbara, Compensation and Classification. Recuperado el 8 de diciembre de 2003 http://hr.ucsb.edu/Compensation/index.htm

59

7.5.1.1.1 Definición de los Factores

FACTOR Definición / Indicadores

Libertad

para actuar:

Definición: En este factor se indica la naturaleza de las

instrucciones que la posición requiere o ejerce y el grado de

autonomía y criterio en la toma de decisión que se precisa

para la realización del trabajo.

IMPA

CT

O

Consecuencia

de errores:

Definición: Impacto de errores hechos en la realización del

trabajo.

Complejidad:

Descripción: Este factor indica las dificultades y problemas

encontrados en el cargo y el tipo de conocimiento que se

requiere para resolverlos.

CO

NO

CIM

IEN

TO

Alcance:

Definición: Variedad de trabajo asignado, habilidades

requeridas para ejecutar el trabajo, diversidad de proyectos

manejados y prioridades dentro de la posición.

7.5.1.1.2 Tabla de niveles

NIVEL Libertad para actuar

Nivel I Trabajo es rutinario y repetitivo, se desarrolla bajo supervisión

cercana, los procedimientos están claramente establecidos. El

trabajo es frecuentemente examinado. El jefe inmediato tiene la

responsabilidad de asignar el trabajo y dar las instrucciones, y el

empleado tiene la responsabilidad de ejecutarlo de la manera

indicada.

Nivel II Trabajo rutinario pero menos repetitivo, implica tareas que varían

de un caso a otro. El trabajo es supervisado de manera general

estableciendo pautas a seguir pero no indicando paso a paso las

actividades. Es revisado menos frecuentemente.

60

Nivel III Trabajo ejecutado bajo supervisión general, siguiendo algunas

reglas y dejando decisiones sobre la realización de las tareas bajo el

criterio del empleado.

Nivel IV Trabajo es desarrollado bajo pautas generales. El empleado

determina independientemente los métodos de trabajo y las metas.

El trabajo es revisado por el cumplimiento de objetivos.

NIVEL Consecuencia de errores

Nivel I Poco o ningún impacto en la unidad o área13 de trabajo ocasionado

por errores cometidos en la ejecución del cargo.

Nivel II Errores impactan la eficiencia de la unidad, causando retrasos o

inconvenientes en el funcionamiento de esta. Errores son

corregibles aunque implican perdida de tiempo para los integrantes

de la unidad.

Nivel III Errores afectan tanto a la unidad y al área de trabajo a la que esta

pertenece y posiblemente a unidades externas al área

correspondiente. Errores resultan en perdidas considerables de

tiempo y trabajo adicional para la unidad. Si se falla en alcanzar

los resultados esperados en las actividades propuestas para el

cargo, esto causa retrasos y posible perdida de recursos.

Nivel IV Errores causan un impacto significativo en todo el área. La toma

inapropiada de decisiones afectan los objetivos, metas y dirección

del área de trabajo, la cual es altamente sensible a las actividades

de la posición, afectando el sistema e inclusive a la organización14 .

NIVEL Complejidad

13 Área, entendida como dependencia de la Facultad de Ingeniería 14 Organización, entendida como Universidad de los Andes

61

Nivel I Desarrolla soluciones a problemas específicos de tareas asignadas.

Requiere conocimiento de los procedimientos y terminología de su

unidad. No requiere experiencia o poco entrenamiento para

desempeñar el cargo. Refiere situaciones inesperadas a un superior.

Nivel II Provee soluciones a problemas en el desarrollo de la actividad

desempeñada, y requiere conocimiento del área de trabajo en la que

se desempeña. Es indispensable experiencia anterior en cargos

similares.

Nivel III Debe estar preparado para proveer soluciones a un rango de

problemas que implica la recolección y análisis de información y

evidencias de distintas fuentes. Requiere conocimiento claro del

sistema, educación técnica o profesional y experiencia en cargos

similares.

Nivel IV Provee solución a los problemas más difíciles del sistema o área de

trabajo, lo que requiere un conocimiento profundo del sistema y de

la organización. Es requerida una amplia experiencia en cargos

similares y educación profesional y posiblemente especializaciones

o postgrados.

NIVEL Alcance

Nivel I Las actividades asignadas tienen metas de tiempo que deben ser

cumplidas. La posición implica el desarrollo de tareas detalladas.

Nivel II Tiene responsabilidad de coordinar varias tareas a la vez y de

cumplir con tiempos establecidos para estas.

Nivel III Tiene responsabilidad de coordinar varias unidades y proyectos,

tiene personal bajo su supervisión. Debe integrar varias tareas para

el cumplimiento de los proyectos.

Nivel IV Tiene responsabilidad de dirigir unidades, áreas o el sistema en su

62

totalidad. Dirige proyectos, delega responsabilidades para el

cumplimiento de estos y es responsable por el debido desarrollo y

cumplimiento de estos proyectos y del cumplimiento de los

objetivos de los grupos bajo su supervisión.

7.5.1.1.3 Matriz de Clasificación

MATRIZ DE CLASIFICACIÓN NIVEL

Peso Factor Factor I II III IV

Libertad para actuar:

Consecuencia de errores:

Complejidad:

Alcance:

100 TOTAL

7.5.1.1.4 Formato de descripción del cargo

El formato a continuación constituye una guía para la descripción del cargo, el cual

fue basado en el documento elaborado por la Facultad de Ingeniería para la

descripción de cargos y en las necesidades de descripción de cargo que requiere la

metodología de Point factor.

63

FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Descripción del cargo no de la persona

1. APELLIDOS:

2. NOMBRES:

3. UNIDAD O AREA DE TRABAJO

4. JEFE INMEDIATO / DIRECTOR

5. NOMBRE ACTUAL DEL CARGO (Como aparece en la nómina)

6. TÍTULO DEL CARGO (Si diferente al que aparece en la nómina)

7. FORMACIÓN ( ) Secundaria ( ) Técnica ( ) Tecnológica ( ) Universitaria

8. EXPERIENCIA

Experiencia mínima necesaria que habilita a la persona para desempeñar el cargo. Indique tipo,

tiempo, área, formación y demás datos que considere relevantes.

9. RESUMEN GENERAL DEL CARGO ( Permite comprender para qué esta el cargo en la

Universidad y cuál es su contribución, se recomienda dejar este punto para el final una vez se haya

contestados el formato)

64

10. AREA DE RESPONSABILIDAD Y ACTIVIDADES Tiempo Especificar el % o cantidad de tiempo que consume la actividad, según la frecuencia con que es realizada.

Frecuencia (Diario, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual)

ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES

(En orden de importancia, incluye tomas de decisiones, solución de

problemas, situaciones complejas)

Ej. XX % X días X Semanas

Al día Al mes Al año

XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX

65

11. TAREAS Y ACTIVIDADES NO ESENCIALES Porcentaje del tiempo Especificar el % o cantidad de tiempo que consume la actividad.

Frecuencia (Diario, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual)

ACTIVIDADES Y TAREAS (no esenciales o adicionales)

12. AYUDAS (Tipos de ayuda con que cuenta el cargo para su ejecución, si existen manuales, procedimientos, políticas, directrices, sistemas de información y otros apoyos institucionales a los que tenga que ceñirse el cargo.

13. INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL CARGO (Relacione las formas de medir el logro para el desempeño del cargo. Indicadores de calidad, cantidad, oportunidad, respuesta, etc)

14.

___________________ Firma del empleado

___________________ Fecha

15.

___________________________ Firma Jefe inmediato o Director _____________________ Fecha

66

7.5.1.1.5 Instrucciones para la determinación del nivel de un cargo

Realizar la descripción del cargo, para este paso se seguirá el formato previsto

para este fin, el cual será completado por el empleado cuyo cargo va a ser

clasificado.

El proceso de clasificación será realizado por el empleado junto con su jefe

inmediato o director, aunque no es necesaria la presencia del empleado ya que

con la descripción del cargo suministrada por este y el conocimiento del jefe

inmediato sobre las funciones del cargo, se tiene la información suficiente de la

posición teniendo en cuenta que la clasificación no es de empleados sino de

cargos. La clasificación será realizada nuevamente cuando se considere que un

cargo ha cambiado significativamente y sea necesario reconsiderar sus funciones

y características.

Leer cuidadosamente las definiciones de los factores y sus niveles, para tener un

claro entendimiento del sistema. Los factores son aquellas características

relevantes dentro de la organización y que se desean como referencia para hacer

la clasificación.

Traducir la información del formato de descripción del cargo al lenguaje de

factores. Una vez estudiado el formato de descripción se buscará determinar el

nivel del cargo para cada factor.

Determinar el peso de cada factor en la matriz de clasificación, teniendo en

cuenta que el peso mas alto lo tendrá aquel factor que mejor defina el cargo, así

un trabajo que es caracterizado por ser rutinario tendrá un peso alto en el factor de

libertad para actuar. Si no se puede distinguir un factor que sobresalga frente a

los otros, se debe dar el mismo valor a los cuatro factores es decir un peso de 25.

El tipo de cargo será determinado por el nivel que resulte con el mayor numeró de

puntos en la matriz de clasificación.

67

7.5.1.1.6 Ejemplo

En este ejemplo después de revisar la descripción del cargo que va a ser clasificado,

se obtuvo que:

- Para el factor Libertad para actuar:

El cargo se encuentra en el Nivel III dentro de la tabla de niveles, es decir el trabajo

es ejecutado bajo supervisión general, siguiendo algunas reglas y dejando decisiones

sobre la realización de las tareas bajo el criterio del empleado.

- Para el factor Consecuencia de errores:

El cargo se encuentra en el Nivel II dentro de la tabla de niveles, es decir los errores

en esta posición impactan la eficiencia de la unidad, causando retrasos o

inconvenientes en el funcionamiento de esta. Errores son corregibles aunque

implican perdida de tiempo para los integrantes de la unidad.

- Para el factor Complejidad:

El cargo se encuentra en el Nivel II dentro de la tabla de niveles, es decir la persona

que ejerce este cargo provee soluciones a problemas en el desarrollo de la actividad

desempeñada, y requiere conocimiento del área de trabajo en la que se desempeña.

Es indispensable experiencia anterior en cargos similares.

- Para el factor Alcance:

El cargo se encuentra en el Nivel II dentro de la tabla de niveles, es decir en esta

posición se tiene la responsabilidad de coordinar varias tareas a la vez y de cumplir

con tiempos establecidos para estas.

Los pesos a los factores fueron asignados por el grupo encargado de la revisión del

cargo y de la clasificación como:

68

- Libertad para actuar 20/100

- Consecuencia de errores 20/100

- Complejidad 30/100

- Alcance 30/100

Con esta información se completa la matriz de clasificación:

MATRIZ DE CLASIFICACIÓN NIVEL

Peso Factor Factor I II III IV

20 Libertad para actuar: 20

20 Consecuencia de errores: 20

30 Complejidad: 30

30 Alcance: 30

100 TOTAL 80 20

Donde se obtiene que el puntaje más alto es para el Nivel II por lo que el cargo

corresponde al nivel II, dentro de la clasificación.

7.5.1.2 Diseño Formato para la Evaluación de Desempeño

Teniendo como base la clasificación de los cargos del personal de apoyo y

administrativos, se realiza la evaluación de desempeño la cual será realizada para dos

grupos, así a los cargos que se encuentren en el nivel I y II les corresponderá la

evaluación Tipo A y a los cargos que se encuentren en el nivel III y IV les

corresponderá la evaluación Tipo B:

69

Cargos Evaluación

NIVEL I y II Tipo A

NIVEL III y IV Tipo B

Ilustración 8 Cuadro de referencia de los niveles y su evaluación respectiva.

Adicionalmente, para la elaboración de los formatos de evaluación se revisan los

objetivos planteados para el Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño

del Personal de Apoyo y Administrativo15, por parte de la Facultad de Ingeniería.

Estos objetivos son:

Mejoramiento del desempeño individual, como elemento para mejorar el

desempeño de los Departamentos, de la Facultad y de la Universidad, así como la

proyección y desarrollo de los mismos mediante el alineamiento de propósitos y

metas institucionales e individuales.

Lograr la mejor articulación y sinergia posible entre los planes de desarrollo

institucionales y los planes individuales de los empleados. La suma de los planes

individuales del personal de apoyo académico y administrativo debe facilitar las

acciones necesarias para el logro de las metas institucionales.

Apoyar al mejoramiento de desempeño visto como un proceso de aprendizaje

personal e institucional.

Reconocer individuos con desempeño destacado a partir de la implantación de

procesos que hacen más eficiente la gestión administrativo académica.

Facilitar un proceso participativo para hacer seguimiento al logro de los objetivos

y la satisfacción de las necesidades institucionales.

Desarrollar conocimientos y habilidades para el mejoramiento del desempeño.

Generar procesos continuos de autocontrol y seguimiento sobre compromisos

adquiridos.

15 Documento Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y administrativo.

70

Para el cumplimiento del primer objetivo es básico que las unidades estén de acuerdo

y unificadas en cuanto a los objetivos y metas de la Universidad, la Facultad, la

dependencia a la que la unidad pertenece y finalmente a las de la unidad misma. El

establecimiento claro de los objetivos institucionales debe ser el primer paso dentro

del sistema de evaluación.

7.5.1.2.1 Evaluación Tipo A

La evaluación tipo A será la asignada a las personas cuyos cargos se encuentren en

los Niveles I y II los cuales se caracterizan por:

El trabajo es rutinario, se desarrolla bajo supervisión cercana o general , los

procedimientos están establecidos.

El trabajo es frecuentemente examinado.

El jefe inmediato tiene la responsabilidad de asignar el trabajo y dar las

instrucciones.

Refiere situaciones inesperadas a un superior.

Poco o ningún impacto ocasionado por errores en la unidad o área de trabajo.

Desarrolla soluciones a problemas específicos de tareas asignadas.

Requiere conocimiento de los procedimientos y terminología de su unidad o área

de trabajo.

Requiere poca o ninguna experiencia para desempeñar el cargo.

Tiene responsabilidad de coordinar varias tareas a la vez y de cumplir con

tiempos establecidas para estas.

El documento base para la ejecución de la Evaluación de Desempeño, es el formato

elaborado por los jefes de área y unidad que contengan los objetivos y metas de su

área y unidad respectivamente. Estos objetivos tendrán que reflejar los planes de

desarrollo de la facultad (PDF) y de la institución (PDI). Dentro de estas metas se

71

deben incluir los planes y propósitos para el siguiente periodo por parte de la unidad y

del área, este sería un canal de información para anunciar los nuevos planes por parte

de los directores de área y encargados de la unidad, así en el momento que el

empleado plantee los objetivos individuales para el nuevo periodo estos se

encontrarán coordinados con los de su unidad y área, los cuales a su vez se

encuentran coordinados con los de la facultad y la institución.

Objetivos y Metas para el Periodo comprendido entre XXXX a XXXX

(Para ser tenidos en cuenta en la elaboración de sus objetivos individuales)

De la Unidad: XXXXXXXXXXX

Del Área: XXXXXXXXXXXXX

Encargado Unidad: Nombre: Cargo: Fecha:

Encargado Área: Nombre: Cargo: Fecha:

Una vez leído el formato de objetivos del área y de la unidad, se preparan las

preguntas del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado, como

preámbulo a la evaluación de desempeño, para este fin, se propone contestar las

siguientes preguntas de manera informal a modo de reflexión y ayuda para la

preparación de los objetivos del próximo periodo.

72

Apreciación Individual del Trabajo Realizado

1. Cuáles considero fueron los mayores logros alcanzados durante el periodo

pasado?

2. Qué habilidades considero son las más importantes para la realización de mi

trabajo?

3. Qué aspectos del trabajo que realizo son los que más me agradan? Cuales son

los que menos me agradan?

4. De qué forma mis superiores podrían ayudarme a realizar mejor mi trabajo?

5. En cuáles aspectos de mi trabajo considero necesito más experiencia y

preparación?

6. Cómo estoy colaborando al cumplimiento de las metas y objetivos de mi

unidad?

7. Considero que el trabajo que realizo se encuentra relacionado con los

objetivos de mi área de trabajo y con los de la institución? En que forma?

8. Existe algún cambio o modificación en mi trabajo que me permitiría mejorar

mi productividad y efectividad?

9. Están siendo utilizadas todas mis capacidades en mi trabajo actual? De lo

contrario como podrían ser mejor utilizadas?

10. Qué actividades realicé durante el periodo pasado para mi desarrollo

personal y profesional?

73

11. Qué actividades quisiera realizar en el próximo periodo en pro de mi

desarrollo personal y profesional?

12. En qué forma el trabajo que realizo actualmente me prepara para asumir

mayores responsabilidades?

13. Qué planes a largo plazo tengo en el momento? Como me estoy preparando

en el momento para lograrlos?

Finalmente se procederá a resolver el formato de evaluación de desempeño el cual se

encuentra compuesto por cinco partes:

Autoevaluación de las funciones del cargo

Autoevaluación y evaluación de los objetivos propuestos

Necesidades de mejoramiento y capacitación

Generación de compromisos y plan de trabajo siguiente periodo

Encuesta prestación de servicio

Ilustración 9 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo A

El objetivo del formato, es el de ser simple y específico para así no necesitar guías o

explicaciones adicionales a las suministradas en el mismo formato. Dadas las

características de los cargos que responderán a esta evaluación (Tipo A), se busca que

esta evalué las contribuciones y funciones del cargo ya que el cumplimiento de estas

refleja directamente el desempeño de los empleados y aunque la preparación de

objetivos individuales y su seguimiento es importante, la naturaleza de los cargos

implica una revisión detallada de las tareas ejecutadas y la forma como estas fueron

realizadas.

74

Formato Evaluación de desempeño

Fecha (DD/MM/AAAA):

Apellido (s):

Nombre (s):

Unidad:

Periodo de evaluación: Desde (DD/MM/AAAA) Hasta(DD/MM/AAAA)

Nombre del cargo:

Director / Jefe inmediato: Tiempo ejerciendo el cargo actual:

I. REVISIÓN DE LAS CONTRIBUCIONES DEL CARGO:

Autoevaluación de las contribuciones del cargo con base en los factores indicados y utilizando la siguiente escala. (Ingrese las principales actividades y contribuciones del cargo por orden de importancia, según el formato de descripción de cargos y asigne la letra que mejor se ajuste para cada uno de los factores). Pensar en preguntas 1, 2, 3, 6 y 9 del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado.

Escala de calificación: (S) : Supera las expectativas (C) : Cumple las expectativas (N) : Necesita mejorar (NA) : No aplica

FACTORES

No

CONTRIBUCIONES Y ACTIVIDADES DEL

CARGO

Conoci- miento

del trabajo

Organización para

desarro-llar el

trabajo

Cumplimiento Iniciativa

Trabajo en

equipo

Comuni- cación

Servicio al

cliente

Solución de

problemas

1

2

3

4

5

6

75

COMENTARIOS ACERCA DE LA REVISIÓN ( Por parte del jefe en entrevista de desempeño)

II. EVALUACIÓN OBJETIVOS (Periodo a evaluar) Ingresar los objetivos planteados para el periodo a evaluar e indicar en que estado se encuentra.

Estado de los objetivos (S) : Superó las expectativas (C) : Cumplió objetivo propuesto

(N) : No se cumplió (NA) : No aplica el objetivo

Objetivo propuesto en evaluación anterior S C N N

AComentarios y autoevaluación: factores de éxito o no éxito en el cumplimiento de los objetivos

Evaluación ( Revisión por Jefe en entrevistas de desempeño)

Acuerdos y compromisos (durante entrevista de desempeño)

76

III. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN (Aspectos por mejorar): Talleres formales, rotaciones, encargos, proyectos, capacitación. Pensar en preguntas 4, 5, 11 y 13 del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado. a. Según resultados Autoevaluación de Contribuciones y Actividades del cargo.

b. Según resultados evaluación objetivos

FIRMA EMPLEADO Nombre: Cargo:

FIRMA JEFE INMEDIATO: Nombre: Cargo:

FIRMA REVISION NIVEL SUPERIOR: Nombre: Cargo:

77

PLAN DE TRABAJO PERIODO COMPRENDIDO ENTRE:____/ ____/______ HASTA:____/ ____/______ GENERACIÓN DE COMPROMISOS Y OBJETIVOS PARA EL PROXIMO PERIODO Objetivos o resultados que se desean alcanzar al final del periodo, el empleado conservará copia del formato para realizar el seguimiento de logros y metas, mediante el acuerdo de fechas con el jefe directo para la revisión del plan de trabajo y replanteo de este en caso de ser necesario. Pensar en preguntas 5, 6, 7, 8, 9, 12 y 13 del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado. (ANEXAR HOJAS SI ES NECESARIO)

Seguimiento de logros y metas

Objetivos Metas

(Expresión del objetivo en metas, deben ser especificas, medibles y programables)

OK

(Fecha

Acordada)

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Asociado con:

Tecnología de información: ____________________________________________________

Competitividad: _____________________________________________________________

Interacción con el entorno: ____________________________________________________

Capital Humano:____________________________________________________________

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Asociado con:


Competitividad: _____________________________________________________________


Capital Humano:____________________________________________________________

78

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Asociado con:


Competitividad: _____________________________________________________________


Capital Humano:____________________________________________________________

Fecha:

Fecha:

* Espacio para replantear objetivos si es necesario.

Fecha:

Asociado con:


Competitividad: _____________________________________________________________


Capital Humano:____________________________________________________________

FIRMA JEFE / DIRECTOR

FIRMA EMPLEADO

79

La primera parte del formato se refiere a la revisión de las contribuciones del cargo,

en esta parte se busca realizar una autoevaluación de las actividades del cargo, la

persona que esta siendo evaluada ingresa las principales funciones y actividades del

cargo (las registradas en el formato de descripción de cargos) y da una apreciación a

cada función y actividad de acuerdo a los factores establecidos, siguiendo la escala

propuesta. Con este punto se busca que la persona reconozca sus fortalezas y

debilidades en las distintas actividades que desarrolla en el trabajo, permitiéndole

mejorar su desempeño en donde sea necesario. Finalmente, durante la entrevista de

desempeño, el jefe proporciona sus comentarios y observaciones referentes a la

autoevaluación de la contribución y actividades del cargo.

La segunda parte del formato conserva los mismos puntos del formato actual y busca

evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos para el periodo a evaluar, los

cuales son examinados por el mismo empleado y el jefe haciendo los acuerdos y

compromisos pertinentes. Para esta parte se requiere que se expongan nuevamente

los compromisos que se habían propuesto y se diga, si estos superaron las

expectativas, cumplieron los objetivos, no cumplieron los objetivos o si los objetivos

ya no aplican; esto será indicado por el evaluado y será revisado por el jefe en la

entrevista. El espacio para los comentarios, es una autoevaluación donde se destacan

los puntos clave para desarrollar los objetivos o se da una explicación del no

cumplimiento de los objetivos.

En la tercera parte del formato se plantean las necesidades de capacitación y

desarrollo, las cuales se basan en los aspectos a mejorar que resultaron de la

autoevaluación de la contribución y actividades desarrolladas, en los resultados de la

evaluación de los objetivos del periodo evaluado y en los requerimientos para el

cumplimiento de los objetivos propuestos para el siguiente periodo.

80

Finalmente, se realizara el plan de trabajo en el cual se exponen los compromisos y

objetivos para el periodo siguiente al evaluado, en este formato se le asigna un

espacio al seguimiento, el cual será acordado por el empleado y por el jefe y donde se

revisará que los objetivos y metas se estén llevando a cabo y en caso de ser necesario

sean replanteados. De este modo la evaluación que se realice el periodo siguiente

sobre los objetivos propuestos se basara en este seguimiento. El plan de trabajo será

archivado con la evaluación y una copia de este será conservada por el empleado para

la realización del seguimiento durante todo el periodo.

Para el desarrollo de la evaluación se contará con la participación del jefe directo y el

empleado y no se utilizará la figura del par, en su lugar se propone realizar encuestas

a las personas que tienen contacto con el cargo, clientes internos o externos del cargo,

sobre la forma en que el empleado realiza su trabajo.

En la encuesta se tendrán en cuenta los mismos factores evaluados en el formato de

desempeño para las funciones del cargo:

Nombre del empleado:

(S) : Supera las expectativas (N) : Necesita mejorar

(C) : Cumple las expectativas (NA) : No aplica

Parámetros (S) (C) (N) (NA)

Conocimiento del trabajo

Organización para desarrollar el trabajo

Cumplimiento

Iniciativa

Trabajo en equipo

Comunicación

81

Servicio al cliente

Solución de problemas

Observaciones y recomendaciones:

Ilustración 10 Encuesta prestación de servicio

7.5.1.2.2 Evaluación Tipo B

La evaluación tipo B será la asignada a las personas cuyos cargos se encuentren en

los Niveles III y IV los cuales se caracterizan por:

Las decisiones sobre la realización de las tareas se encuentra bajo el criterio del

empleado.

El empleado determina independientemente los métodos de trabajo y las metas.

El trabajo es revisado por el cumplimiento de objetivos.

Errores afectan tanto a la unidad y al área de trabajo a la que esta pertenece y

posiblemente a unidades externas al área correspondiente.

Si se falla en alcanzar los resultados esperados en las actividades propuestas para

el cargo, esto causa retrasos y posible perdida de recursos.

La toma inapropiada de decisiones afectan los objetivos, metas y dirección del

área de trabajo.

Debe estar preparado para proveer soluciones a un rango de problemas que

implica la recolección y análisis de información y evidencias de distintas fuentes.

Requiere conocimiento claro del sistema, educación técnica o profesional y

experiencia en cargos similares.

82

Tiene responsabilidad de coordinar varias unidades y proyectos, tiene personal

bajo su supervisión.

Dirige proyectos, delega responsabilidades para el cumplimiento de estos y es

responsable por el debido desarrollo y cumplimiento de estos proyectos y del

cumplimiento de los objetivos de los grupos bajo su supervisión.

Siguiendo las anteriores afirmaciones, la evaluación de desempeño para el grupo de

personas que desempeñan cargos Nivel III y IV, se basará en la revisión de los

objetivos propuestos, y no en la forma como estos fueron alcanzados.

Al igual que para la evaluación del grupo anterior, el primer paso será la revisión de

los objetivos de la institución en el Programa de desarrollo Integral PDI y en el Plan

de Desarrollo de la facultad PDF (Anexo 4).

Después de la revisión de los objetivos, la cual se realizará de forma individual

mediante el estudio del Plan de Desarrollo de la Facultad y del Plan de Desarrollo

Institucional, se resuelve el formato de Evaluación de desempeño que comprende las

siguientes actividades:

Revisión de competencias y del grupo de trabajo

Revisión y retroalimentación de los objetivos propuestos.

Generación de proyectos y plan de actividades para el siguiente periodo.

Ilustración 11 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo B

En el formato de evaluación para este grupo de cargos se busca revisar competencias

relacionadas a las actividades administrativas, por lo que se revisan características

como liderazgo, autonomía, capacidad para delegar funciones y el desarrollo del

grupo a cargo, entre otras. Adicionalmente en la primera parte del formato se

83

propone una autoevaluación del grupo de trabajo, el cual se refiere a las personas que

trabajan conjuntamente para el desarrollo de proyectos en una unidad con

responsabilidades y objetivos comunes. Es importante la revisión del grupo

considerando que el éxito de los proyectos y el cumplimiento de los objetivos no

dependerá exclusivamente del trabajo de un individuo sino del funcionamiento del

grupo en cuanto a la organización y coordinación de sus integrantes.

La segunda parte de la evaluación corresponde a la auto-evaluación y revisión de los

compromisos adquiridos, dado que una de las principales características de este grupo

de cargos se encuentra relacionado a como los resultados serán evaluados por el

cumplimiento de los objetivos sin fijarse en la forma como estos fueron alcanzados,

es por esto que este segmento de la evaluación captura la mayor parte del desempeño

de los individuos de este grupo. Teniendo en cuenta que el objetivo principal de una

evaluación de desempeño es ser un proceso que contribuya al mejoramiento de los

individuos, el análisis concienzudo de esta parte de la evaluación será un aporte

esencial para el reconocimiento de aspectos destacables y fallas sobre las que se debe

mejorar, dentro de las actividades realizadas.

Al igual que para el otro grupo es necesario establecer dentro de la evaluación, las

necesidades de mejoramiento y capacitación a partir de los resultados obtenidos en

los puntos anteriores de la evaluación.

Finalmente se generarán los proyectos para el periodo siguiente, siguiendo la guía

establecida para este fin, la cual contiene información general del proyecto, objetivos,

requerimientos, participantes, duración e indicadores de calidad, y finalmente en el

mismo formato se presenta un plan de trabajo para realizar el seguimiento del

proyecto.

84

Formato Evaluación de Desempeño

Fecha (DD/MM/AAAA):

APELLIDOS:

NOMBRES:

UNIDAD O AREA DE TRABAJO:

JEFE INMEDIATO / DIRECTOR:

Periodo de evaluación Desde (DD/MM/AAAA) : Hasta (DD/MM/AAAA): Director / Jefe inmediato: Par:

Nombre del cargo: Tiempo ejerciendo el cargo actual:

Revisión Competencias

Escala de calificación: (S) : Supera las expectativas (C) : Cumple las expectativas (N) : Necesita mejorar (NA) : No aplica

Competencias (S) (C) (N) (NA)

Iniciativa

Trabajo en equipo

Organización

Autonomía

Liderazgo

Solución de problemas

Capacidad para delegar funciones

Mejoramiento / Desarrollo del grupo a cargo

Manejo de situaciones bajo presión

Autoevaluación grupo de trabajo (incluye superiores y subalternos): Realice una revisión de su grupo de trabajo en cuanto a comunicación, organización, colaboración e iniciativa de los integrantes, integración e impacto del grupo en el área en el que este se encuentra.

85

Auto-Evaluación y Revisión de los compromisos adquiridos el periodo anterior. Mediante la revisión del plan de actividades y proyectos y teniendo en cuenta los indicadores de cumplimiento y calidad propuestos, se considerarán los logros en el cumplimiento de los objetivos formulados para el periodo a evaluar. Estado de los objetivos (S) : Superó las expectativas (C) : Cumplió objetivo propuesto (N) : No se cumplió (NA) : No aplica el objetivo Objetivo propuesto

en evaluación anterior

S C N NA

Comentarios y autoevaluación: factores de éxito o no éxito en el cumplimiento de los objetivos (Utilizar hojas adicionales si es necesario)

Acuerdos y compromisos (durante entrevista de desempeño)

86

NECESIDADES DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN (Aspectos por mejorar): Talleres formales, rotaciones, encargos, proyectos, capacitación.

a. Según resultados Autoevaluación de Competencias.

b. Según resultados de la evaluación de objetivos

Firma Jefe / Director: Firma Par: Firma Empleado:

87

Formato Proyecto16 ( Un formato por cada proyecto presentado)

Fecha: DD/MM/AAAA

Apellidos: Nombres:

Cargo: Unidad o Área de Trabajo:

Jefe inmediato o Director:

INFORMACIÓN DEL PROYECTO:

Contexto del proyecto:

Universidad Facultad

Departamento Grupo

Nombre del proyecto: Objetivos Generales:

Objetivos Específicos: Objetivos asociados a:

Tecnología de información:____________________________________________________

Competitividad:_____________________________________________________________

Interacción con el entorno:____________________________________________________

Capital Humano:____________________________________________________________ Participantes: Personal administrativo, profesores, asistentes, estudiantes, personas externas

16 Basado en el documento de la Facultad de Ingeniería: Ficha de Presentación de Proyectos Estratégicos para Docentes

88

Recursos Requeridos: físicos, humanos, recursos computacionales o tecnológicos, financieros, otros.

Duración del proyecto: Indicadores verificables de calidad:

Seguimiento: Actividad (anexar hojas si necesario)

Comentarios: Fecha acordada de revisión:

Rev. OK

Firma Responsable del proyecto: Firma Jefe o Director:

89

7.5.1.3 Proceso de Ranqueo

La propuesta realizada en los numerales anteriores sobre evaluación de desempeño,

debe alimentar el proceso de ranqueo, proporcionando a la facultad un mecanismo

para realizar el ranqueo del personal de apoyo y administrativo que permita reconocer

los aportes realizados por el individuo frente a:

- Desempeño-Contribución

- Objetivos-Metas Individuales

- Objetivos-Metas Grupales

Basándose en el trabajo realizado anteriormente sobre un Sistema de ranqueo para la

evaluación del desempeño del personal administrativo de la Facultad de Ingeniería de

la Universidad de los Andes, por Diana Morales Serrato, se realiza la propuesta de

cómo la evaluación de desempeño alimenta el sistema de ranqueo.

Procedimiento para la realización del ranqueo

1. Proceso de evaluación de desempeño.

2. Definir el grupo, en este paso se acuerda como estará conformado el grupo

a ser ranqueado y si este necesita ser subdividido para que sea un grupo

homogéneo.

3. Definición de los evaluadores, estos pueden ser quienes participaron en la

evaluación de desempeño, directores, jefes de departamento, etc; es

necesario indicar que en la discusión todas las opiniones serán

consideradas iguales sin importan de quien provenga o de su posición

dentro de la organización. Es recomendable invitar a una persona externa

a la facultad para dar neutralidad a la discusión.

4. Definición de los criterios, estos podrán ser los mismos que se trabajaron

en la evaluación de desempeño y se acordarán en la discusión por parte de

90

los evaluadores, a cada criterio se le asigna una apreciación de alta, medio

o baja con respecto al grupo:

Grupo I

• Conocimiento del trabajo

• Organización para desarrollar el trabajo

• Cumplimiento

• Iniciativa

• Trabajo en equipo

• Comunicación

• Servicio al cliente

• Solución de problemas

Grupo II

• Iniciativa

• Trabajo en equipo

• Organización

• Autonomía

• Liderazgo

• Solución de problemas

• Capacidad para delegar funciones

• Mejoramiento / Desarrollo del grupo a cargo

• Manejo de situaciones bajo presión

5. Definición de los niveles, en este paso se realizará la comparación del

evaluado con el desempeño total del grupo, se iniciará por los extremos

indicando quienes por consenso general del grupo evaluador se encuentran

en un nivel alto y quienes en un nivel bajo. Finalmente se sigue situando a

cada persona en uno de los siguientes niveles (es necesario que exista

consenso al momento de ubicar a los individuos en niveles y no por

votación) :

91

Superior- Destacado

Medio Superior

Medio inferior

Inferior

Del proceso de ranqueo se obtendrán resultados que evidencian las fortalezas de unos

y las debilidades de otros, no con el ánimo de señalar a quienes se encuentren en los

niveles inferiores sino con el compromiso de brindar el soporte necesario a quienes lo

necesiten y de colaborar con el mejoramiento continuo de quienes participan en el

proceso además de ser una herramienta efectiva para vincular el desempeño con los

mecanismos de compensación. Posterior al ranqueo, se asignaran las bonificaciones

y los beneficios establecidos por la dirección de Recursos Humanos.

7.5.1.4 Síntesis Propuesta

Ilustración 12 Síntesis Propuesta

Descripción y Clasificación de los

cargos

Cargos: Nivel I y II

Cargos: Nivel III y IV

EvaluaciónTipo A

Evaluación Tipo B

Ranqueo

Mecanismos de Compensación

92

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuación se presenta el capitulo final del trabajo de proyecto de grado

desarrollado para optar por el título de Ingeniería Industrial de la Universidad de Los

Andes. Este capitulo esta estructurado en dos partes fundamentales: una parte de

conclusiones y otra de recomendaciones.

- Las conclusiones hacen una referencia al aporte sea metodológico como

instrumental ofrecido por las herramientas, teorías y metodologías analizadas

desde la perspectiva de la Ingeniería industrial.

- Las recomendaciones permiten visualizar campos futuros de trabajo y

aplicación, sea directamente en la organización escogida para este estudio de

caso, sea para futuras investigaciones y tesis.

A continuación se hace un breve elenco de los principales tópicos anteriormente

señalados:

La metodología de estudio de caso brindó rigurosidad y estructura para el

desarrollo del proyecto, mediante el seguimiento de una pregunta guía y

siguiendo las estrategia propuestas dentro de la metodología se dio enfoque y

dirección a todo el proceso: recolección de los datos, establecimiento de

supuestos y proposiciones, el análisis de los datos y el desarrollo de la

propuesta. Luego de revisión de bibliografía asociada, se observó que la

metodología de estudio de caso esta ofreciendo una manera novedosa de

realizar investigaciones aplicadas profesionalmente en el mundo actual. En

particular el desarrollo de un proyecto de grado de Ingeniería Industrial con la

metodología de estudio de caso es un aporte interesante que ofrece la presente

propuesta.

93

La evaluación de desempeño dentro de la organización debe ser una

herramienta para dar retroalimentación, identificar necesidades de

mejoramiento y capacitación y dar seguimiento al trabajo realizado. Solo de

esta manera se logrará que el mejoramiento del desempeño del individuo

evaluado este articulado con las metas y objetivos individuales, grupales e

institucionales de la organización.

Al momento de evaluar se pueden considerar tres criterios, resultado de las

tareas y objetivos propuestos, el comportamiento del individuo y rasgos de la

personalidad que influyen en el desarrollo del trabajo. Para que la evaluación

de desempeño sea completa y cubra la mayor cantidad de aspectos posibles,

esta debe considerara los tres criterios antes mencionados.

En cuanto a quien debe realizar la evaluación, se debe evitar que esta dependa

del juicio de una sola persona, esta debe estar acompañada de la visión de

superiores, subalternos y compañeros, aunque evitando que en esta se

encuentre reflejada amistades u hostilidades. La autoevaluación es un medio

de reflexión y reconocimiento de fortalezas y debilidades además de disminuir

la resistencia hacia las evaluaciones no obstante esta tiende a ser poco crítica.

Los objetivos propuestos para la realización de la evaluación de desempeño

deben ser materializados en el proceso, de lo contrario la credibilidad y

validez de la evaluación se verá afectada, por lo que es fundamental que los

objetivos sean precisos garantizando así que la evaluación sea confiable en

cuanto a los resultados arrojados.

El seguimiento de los objetivos y actividades propuestas en la evaluación de

desempeño es parte clave del proceso, ya que este es el que vincula la

evaluación con las actividades realizadas en el trabajo, evitando que la

evaluación sea vista como un elemento aislado. Es por ello que la evaluación

94

siempre debiera estar enmarcada en los factores estratégicos definidos por la

organización (para el caso de Ingeniería: tecnología de información, capital

humano, competitividad, interacción con el entorno) Adicionalmente es

importante revisar constantemente los objetivos propuestos durante la

evaluación ya que estos pueden cambiar o dejar de ser pertinentes durante el

periodo y no tendría sentido esperar hasta el final del periodo para

replantearlos dejando a la evaluación sin base para la revisión del

cumplimiento de objetivos. Paralelo a esta reflexión se debe analizar

sistemáticamente como la evaluación esta enmarcada con el PDI y el PDF.

Actualmente el proceso de evaluación de desempeño llevado a cabo por la

Facultad de Ingeniería establece objetivos y metas claras sobre lo que se

espera de este sistema, aunque esto no se ve claramente reflejado en el

procedimiento de evaluación, así que mediante la clasificación de los cargos

para distinguir dos grupos de evaluados, se hicieron los cambios y ajustes

necesarios en los formatos de la evaluación para adaptarse a las necesidades

de cada uno de los grupos propuestos haciendo una revisión más adecuada del

desempeño y resultados esperados de los evaluados según la naturaleza de su

contribución.

Como se puede concluir de toda esta propuesta y de las conclusiones finales,

la evaluación de desempeño no es un proceso estático por lo que necesita ser

revisado y probado constantemente para así acercarse a las necesidades de la

organización y cumplir con su función de proporcionar un mejoramiento de

los individuos que hacen parte del proceso. Lo interesante de un proceso como

este, es que todavía hay mucho por proponer en el campo universitario

nacional e internacional. Es realmente un reto lograr que, por medio de un

efectivo sistema de evaluación, las personas de la organización universitaria

se sientan cada vez mas motivadas para poder desarrollar con calidad un

trabajo tan importante para la sociedad actual.

95

Bibliografía

Baldrige National Quality Program, Education Criteria for Performance

Excellence, 2003. http://www.nist.gov/

Coens, T., Jenkins, M., ¿Evaluaciones de desempeño? Por qué no funcionan y

cómo remplazarlas. 2000.

Dirección de Recursos Humanos, Universidad de los Andes. Guía para la

asignación y formalización de las bonificaciones por desempeño enero –

diciembre de 2002.

Dirección de Recursos Humanos, Universidad de los Andes. Proyecto Gestión de

RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002.

Eisenhardt, K.M. "Building Theories from Case Study Research," Academy of

Management Review (14:4), 1989, pp. 532-550.

Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Actividad profesoral esperada

–APE 2003.

Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Etapas del Proceso de Gestión

de Desempeño, Profesores y Cargos Administrativos.

Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. PDF, Plan de Desarrollo de la

Facultad 2002.

Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Proceso de Evaluación y

Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y

administrativo.

Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Proceso de Generación y

articulación de planes de Actividades de los profesores – PAP 2003.

Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Sistema de gestión de

desempeño – SGD, 2003.

Gibson, James L. Organizations : behavior, structure, processes. 10th ed., 2000.

H. K. Klein and M. D. Myers, "A set of principles for conducting and evaluating

interpretive field studies in information systems," MIS Quarterly, vol. 23, pp. 67-

94, 1998.

96

Harvard Business School Press. (2001). Harvard Business Review on

Compensation.

Hersey, P., Blanchard, K., Jonson, D., Management of Organizational Behavior:

Leading Human Resources. 8th edition, 2001.

Manzini, Raffaella. Presentación: Metodologie di recerca: gli studi di caso,

Universitá C.Cattaneo – LIUC, Castellanza.

Morales Serrato, Diana Marcela. Sistema de ranqueo para la evaluación del

desempeño del personal administrativo de la facultad de ingeniería de la

Universidad de los Andes, 2003.

Páez Camacho, María Fernanda. Valoración a un sistema de evaluación de

desempeño, 2001.

Página de Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Los Andes

www.rh.uniandes.edu.co

Raúl Gómez Acevedo, La valoración, gestión y compensación del desempeño (de

los cantantes...), 2003.

Robbins, Stephen P. Organizational behavior. 9th. ed., 1998.

Romero Guinard, Raúl Andrés. Metodología para construir los indicadores

integrados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, 2002.

Stroh, L., Northcraft, G., Neale, M., Organizational Behavior. 3rd Edition, 2002.

Universidad de Los Andes, Programa de Desarrollo Integral PDI, 2000.

http://ceu.uniandes.edu.co/Folleto%20PDI.htm

Yin, Robert K., Case study research: Design and methods. 2nd edition, 1994.

97

ANEXOS

Anexo 1

PROTOCOLO

El objetivo del Estudio de Caso es el de examinar las características actuales de la

gestión de evaluación de desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de

la Universidad de Los Andes, mediante una reseña de la literatura actual sobre

Evaluación de Desempeño y los mecanismos de Compensación e Incentivos. Con lo

anterior como base se analiza la Gestión de Desempeño llevada actualmente por la

Dirección de Recursos Humanos y se contextualiza en el sistema a ser estudiado es

decir la Facultad de Ingeniería. Finalmente se concluye con el diseño de una

propuesta para la Evaluación de Desempaño de los empleados que sirva de base para

la implementación de un mecanismo adecuado de compensación.

I. Propósito

El propósito del siguiente protocolo es el de indicar la forma como debe ser llevado a

cabo el levantamiento de información referente a la Gestión de Desempeño de la

Universidad de los Andes y la Gestión de Evaluación de Desempeño de los

Empleados de la Facultad de Ingeniería.

II. Procedimientos

a. Recolección de Información Universidad de Los Andes:

Para la recolección de datos dentro de la Universidad de Los Andes, se utilizaran las

siguientes fuentes de información:

- Entrevistas

- Documentación sobre el tema

- Observación directa

98

Entrevistas:

- Maria Claudia Díaz

Coordinador Recursos Humanos

[email protected]

Objetivo: Recopilar información y esclarecer dudas sobre la Gestión de Desempeño

llevada a cabo por la dirección de Recursos Humanos.

Formato Entrevista:

Empleados Docentes (preguntas abiertas)

1. Cuál es la clasificación de los profesores?

2. Que se le exige a cada profesor ?

3. Existe el profesor con el rol de administrador ?

4. Cuál es el nivel de autonomía de este último ??

5. Cuál es la diferencia entre el emprendedor (enterprenieiur) y el administrador (manager) ?

Hacen esa diferencia ?

6. Cómo aporta la parte administrativa a las actividades de docencia-investigación consultaría a

las unidades estratégicas de la facultad

7. Cómo es evaluada la parte administrativa de los profesores con actividades relacionadas ?

8. Cómo funciona la gestión del sistema de evaluación, desde hace cuanto es realizada?

9. Genera aprendizaje el sistema de evaluación dentro de la universidad ?

10. Existen indicadores de evaluación de desempeño ?

11. Cuál es el nivel de satisfacción del proceso de evaluación ?

12. Qué repercusiones tiene en el empleado los resultados de la evaluación?

13. Existe un sistema de información que permita alimentar en tiempo real el sistema de

evaluación ?

Empleados no docentes (preguntas abiertas)

14. Cuál es la clasificación de los empleados no docentes?

99

15. Qué se le exige a cada nivel?

16. Cuál es el nivel de autonomía ?

17. Cuál es la diferencia entre el emprendedor (enterprenieiur) y el administrador (manager) ?

Hacen esa diferencia ?

18. Cómo son evaluados, desde hace cuanto ?

19. Cómo aporta la parte administrativa a las actividades de docencia-investigación consultaría

20. Genera aprendizaje el sistema de evaluación dentro de la universidad ?

21. Existen indicadores de evaluación de desempeño ?

22. Cuál es el nivel de satisfacción del proceso de evaluación ?

23. Qué repercusiones tiene en el empleado los resultados de la evaluación?

Sistema De Compensación-Incentivos

Empleados Docentes (preguntas abiertas)

24. Cuáles son los incentivos económicos y no económicos ?

25. Cuál es la conexión entre el sistema de evaluación y el sistema de compensación ?

26. Cuál es el aprendizaje que se genera de este sistema de incentivos ?

Empleados No Docentes (preguntas abiertas)

27. Cuáles son los incentivos económicos y no económicos ?

28. Cuál es la conexión entre el sistema de evaluación y el sistema de compensación ?

29. Cuál es el aprendizaje que se genera de este sistema de incentivos ?

Preguntas Adicionales

30. Qué sucede cuando los objetivos trazados en la evaluación anterior no son alcanzados o

cuando estos son superados?

31. Qué tanta autonomía maneja cada dependencia o facultad de la Universidad en el proceso de

Gestión de Desempeño?

32. Existe algún mecanismo que prevea que para todos los cargos de la Universidad con similar

responsabilidad o cantidad de trabajo tengan una paga equivalente?

100

33. Quién es el encargado de que los empleados de la universidad realicen su evaluación de

desempeño?

34. Según los resultados de las evaluaciones o su apoyo en el proceso de gestión, existe alguna

consecuencia para las facultades en la asignación de presupuesto o en la disposición de

recursos para capacitación o mejoramiento?

- Raúl Gómez Acevedo

Director Recursos Humanos

[email protected]

Objetivo: Como observador del resultado del Estudio de Caso informarle de las

actividades realizadas y solicitarle recomendaciones sobre puntos claves que se

deberían tratar en este trabajo o información sobre proyectos adelantados por la

Dirección de Recursos Humanos, pertinentes a el objetivo de este trabajo.

Formato entrevista: Charla abierta sobre la actual Gestión de Desempeño de la

Universidad de Los Andes.

- Viviana Perdomo Salazar

Director Planeación Facultad de Ingeniería

[email protected]

Objetivo: Recopilar información y esclarecer dudas sobre la Gestión de Desempeño

llevada a cabo por la Facultad de Ingeniería para los Empleados (Personal de Apoyo

y Docentes con cargos Administrativos). Establecer una clasificación de los

empleados de la Facultad de Ingeniería para realizar la descripción del sistema.

Formato Entrevista:

La misma entrevista utilizada con María Claudia Díaz.

101

Documentación sobre el tema:

• Página de Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Los

Andes www.rh.uniandes.edu.co.

• Documento suministrado por Recursos Humanos de la Universidad de los

Andes, sobre Gestión de Desempeño y Compensación.

• Documentos Facultad de Ingeniería, Proceso de Evaluación y

Mejoramiento del Desempeño 2003, PDI 2002

• Tesis Estudiantes: Morales Serrato, Diana Marcela. Sistema de ranqueo

para la evaluación del desempeño del personal administrativo de la

facultad de ingeniería de la Universidad de los Andes, 2003.

Romero Guinard, Raúl Andrés. Metodología para construir los indicadores

integrados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,

2002.

b. Análisis de la información:

El proceso de recolección de información y su análisis no es un proceso lineal sino

que constituye un proceso conjunto de levantamiento de información y del análisis de

esta. De los datos obtenidos se presentará la información relevante, condensándola y

simplificándola y en particular evitando modificar o influir en esta.

Para la claridad del desarrollo del caso el análisis de la información se expone de

manera separada al paso de la recolección y se sigue la metodología de Explanation

Building, la cual propone llevar una secuencia lógica de los datos para llegar a una

conclusión y a nuevas ideas para mayor estudio. El resultado de este análisis es una

serie de iteraciones donde se comparan proposiciones anteriormente planteadas con

los hallazgos realizados y sobre esto se concluye, esto se repite varias veces hasta

lograr una conclusión general (Yin, 1994).

102

c. Realización del reporte final del Estudio de Caso:

Este reporte comprende las conclusiones del análisis de los datos obtenidos y una

propuesta de cómo evaluar a los empleados de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad de Los Andes, la cual contemple como va a ser vinculado la evaluación

con los mecanismos de compensación dependiendo de los resultados obtenidos en la

evaluación de desempeño.

103

Anexo 2

Formulario Autoevaluación

FECHA ELABORACIÓN

DATOS GENERALES Apellido (s) Nombre(s) Unidad Periodo de Evaluación Desde (DD/MM/AAAA) Hasta (DD/MM/AAAA) Director / Jefe Inmediato Par (es) A. EVALUACIÓN

1. OBJETIVOS (período a evaluar) 2. EVALUACIÓN

Auto – evaluación

b. Evaluación ( revisión por Jefe y pares en entrevista de desempeño)

c. Acuerdos y compromisos (diligenciar en entrevista de desempeño):

GESTIÓN DE DESEMPEÑOGESTIÓN DE DESEMPEÑO(Objetivos, Evaluación y Mejoramiento)(Objetivos, Evaluación y Mejoramiento)

B. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

NECESIDADES DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN PLAN DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN

Necesidades ( fortalezas, aspectos por mejorar) Acuerdos y compromisos Plan de Mejoramiento y Capacitación: talleres formales y otras acciones como rotaciones, encargos, proyectos, lec turas, autoaprendizaje (diligenciar en entrevista de desempeño):

Posibilidades de desarrollo: ( potencial, alternativas de desarrollo, opciones de movilización “reales” en la U)

C. OBJETIVOS PRÓXIMO PERIODO

OBJETIVOS Ó RESULTADOS A ALCANZAR (Formulación de lo que se desea al final del período)

METAS (Expresión del objetivo en metas, deben ser específ icas, medibles, alcanzables, relevantes y

programables)

FIRMAS PROFESOR O EMPLEADO: JEFE INMEDIATO: REVISIÓN NIVEL SUPERIOR:

FIRMA: FIRMA: FIRMA: NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE: CARGO: CARGO: CARGO:

AMC – RH 27 NOTA: Utilice la guía No. 1 para obtener orientación en la elaboración de objetivos y la guía No. 2 para la evaluación del personal de apoyo.

104

Parámetros Adicionales De Evaluación Personal Apoyo Auxiliar

Guía No. 2 – PARÁMETROS ADICIONALES DE EVALUACIÓN PERSONAL APOYO AUXILIAR

Para facilitar la evaluación del personal de apoyo auxiliar tenga en cuenta los parámetros mencionados a continuación utilizando la siguiente escala de evaluación: Supera las expectativas(S); Cumple las expectativas (C); Necesita mejorar(N); No Aplica (NA).

S C N NA 1. Es una persona motivada y tiene disposición para aceptar retos y responsabilidades. 2. Iniciativa. Demuestra disposición a actuar de manera proactiva, buscando nuevas oportunidades y soluciones a problemas. 3. Innovación. Es creativo (a) y hace aportes novedosos a su trabajo. 4. Flexibilidad. Tiene una actitud positiva frente a los cambios y se adapta fácilmente. 5. Cumplimiento: es puntual en sus horarios y en sus labores. 6. Organización: es organizado (a) tiene al día su trabajo y se preocupa por ser eficiente en el manejo de información física. 7. Autonomía: logra el cumplimiento de metas con poca supervisión. 8. Discreción: maneja con total reserva la información confidencial. 9. Responsabilidad y dedicación a la tarea. Se preocupa por hacer su trabajo bien , siendo comprometido y responsable en sus tareas. 10. Solución de problemas con el usuario: maneja desacuerdos y busca alternativas de solución. 11. Comunicación: se comunica efectivamente y escucha con empatía a sus usuarios. 12. Trabajo en equipo: coopera y está comprometido con su grupo de trabajo. 13. Servicio al cliente: evidencia orientación al usuario, trato amable, dispuesto a entender y dar solución a inquietudes del mismo. 14. Manejo de situaciones de presión: Maneja con control y confianza en si situaciones que demandan altos niveles de esfuerzo y tensión.

105

Guía Elaboración de Objetivos

Guía No. 1 ELABORACIÓN DE OBJETIVOS

En la sección de objetivos, describa en forma resumida los principales a alcanzar en el año /período siguiente. Para esto tenga en cuenta:

- objetivos de su unidad o departamento / objetivos y áreas de responsabilidad del cargo. - Para cada objetivo tenga en cuenta las acciones, metas, fecha esperada e indicador de logro. - Recuerde planear el seguimiento a sus acciones para el cumplimiento de las metas. - Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y programables en metas. - No más de 4 a 5 por período.

A continuación encontrará una guía que oriente en la definición / fijación de objetivos.

Docentes: Con base en la carga profesoral. Directivos, Jefes, Secretarios de Facultad, Coordinadores Unidades Profesionales de Apoyo

Docencia: Participación en los diferentes programas de la Facultad: pregrado, postgrado y educación continuada.

Proyectos/ planes específicos: Responsable / asesor de proyectos, su desarrollo e implementación en la Institución.

Objetivos relacionados con el trabajo con base en responsabilidad, proyectos, encargos, asignaciones, etc.

Investigación y consultoría: Participación en proyectos de investigación individual o colectivos aprobados por las instancias pertinentes de la Universidad, publicación de artículos, presentación de ponencias, entre otros.

Presupuestación, gastos e inversiones. En términos de costos e inversiones en el cumplimiento del PDI.

Planes específicos. Tareas o proyectos especiales que deben llevarse a cabo dentro de un tiempo determinado, con contenidos y niveles de complejidad diversos.

Apoyo a Administración Académica: Participación en el Consejo de su Unidad Académica y en los demás comités. Participación en labores de desarrollo institucional que le sean asignadas y el desempeño de cargos de administración académica.

Desarrollo, divulgación, formación de políticas específicas. Definición de lineamientos en procesos de mayor pertinencia y valor para la Universidad.

Optimización y mejoramiento procesos de unidad. Definición e implantación de mejoras que redundan en ahorro de costos, mejora en productividad, servicio, etc.

Actividades de relación, servicio externo y extensión: Servicio directo o indirecto que se presta a distintos grupos sociales como estudiantes, exalumnos, empresas, gobierno, benefactores, grupos comunitarios, padres de familia, educación continuada, etc.

Mejoramiento procesos Unidad / Universidad: Desarrollo de mejoras a los procesos existentes, optimización de costos y mejoramiento del servicio. Puede implicar mejoramiento e integración de procesos a través del trabajo con otros, trabajo entre áreas.

Objetivos personales: Habilidad / competencia (s) que se requiere (n) desarrollar para lograr objetivos específicos del rol

Objetivos personales: Habilidad / competencia (s) que se requiere (n) desarrollar para lograr objetivos específicos del rol docente.

Gestión de procesos académicos y de investigación: Responsable / asesor en reglamentación de programas académicos, mejoramiento planta profesoral, calidad e impacto de las investigaciones desde el punto de vista social, científico, etc.

Objetivos de grupo: Objetivos a lograr mediante proyectos o programas a desarrollar con personas de su misma o diferente Unidad.

Desarrollo de personal: Desarrollo en y del equipo, manejo de estándares de desempeño y seguimiento, reatroalimentación permanente, capacitación, desarrollo y reconocimiento, aseguramiento clima de trabajo.

Objetivos personales: Habilidad / competencia (s) que se requiere desarrollar para lograr objetivos específicos del rol de dirección y/o coordinación.

EJEMPLO para diligenciar la parte C del formato: Objetivos próximo período

OBJETIVOS O RESULTADOS A ALCANZAR METAS

Diseñar una base de datos que facilite y permita actualización permanente de lascredenciales de los profesores, con el fin de contar con información sistematizada para losprocesos de acreditación.

Digitación en web de 1200 hojas de profesores de planta y cátedra a agosto del 2003. Base de datos diseñada y en ejecución a diciembre del 2003.

106

Anexo 3

Necesidades de Capacitación y Mejoramiento

FECHA ELABORACIÓN

UNIDAD No. PERSONAS PERIODO NECESIDADES DE EQUIPO* NECESIDADES INDIVIDUALES

NOMBRE CARGO NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTO

OBSERVACIONES * Presentadas a nivel general del grupo de trabajo

AMC– RH 31

NECESIDADES DENECESIDADES DECAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTOCAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTO

107

Anexo 4

Plan Desarrollo Institución17 Plan Desarrollo Facultad18

CALIDAD Y DIFERENCIACIÓN

OBJETIVO 1

Mejorar la calidad de la educación impartida

en los programas académicos de pregrado,

postgrado y educación continuada que ofrece la

Universidad, teniendo presente que los

profesores son agentes principales de los

procesos académicos.

OBJETIVO 2

Formar profesionales íntegros, responsables y

creativos quienes, al alcanzar los más altos

niveles en sus disciplinas, contribuyan

decididamente al mejoramiento cultural y

económico del país, así como al

fortalecimiento de los valores de convivencia y

paz social.

OBJETIVO 3

Fortalecer el carácter internacional de la

Universidad.

OBJETIVO 4

Ubicar a la Universidad en una posición de

liderazgo en el desarrollo de estudios que

aporten a la solución de problemas relevantes

para el país y, así mismo, hacer de la

TECNOLOGIA DE LA

INFORMACION

La incorporación permanente de

tecnologías de información

apropiadas al quehacer académico

y al soporte administrativo de la

Facultad.

META:

Lograr un x grado de

incorporación de tecnología

apropiada de información a los

procesos críticos académicos y

administrativos de la Facultad.

COMPETITIVIDAD

El ofrecimiento de productos y

servicios de docencia e

investigación con altos estándares

de calidad en el contexto

internacional y que producen una

relación atractiva entre los costos y

los beneficios académicos,

económicos y sociales.

META:

17 Objetivos Institucionales, PDI, Programa de Desarrollo Integral 18 Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. PDF, Plan de Desarrollo de la Facultad 2002

108

investigación una actividad central en la vida

académica de la Institución.

ESTRUCTURA

OBJETIVO 5

Desarrollar una estructura organizacional que

facilite el logro de los objetivos de la

Institución.

OBJETIVO 6

Agilizar y renovar los procesos de toma de

decisiones en la Universidad.

SOPORTE Y RECURSOS

OBJETIVO 7

Disponer de los recursos adecuados para cada

una de las actividades de la Institución.

OBJETIVO 8

Mejorar los servicios de apoyo administrativo,

prestados tanto a nivel central, como al de las

unidades académicas de la Universidad.

OBJETIVO 9

Aumentar la eficiencia de todas las actividades

de la Universidad.

RELACIÓN CON EL ENTORNO

OBJETIVO 10

Contribuir a la solución de problemas del país.

OBJETIVO 11

Establecer una política institucional de

contacto con los egresados.

Lograr un x grado de

competitividad expresada en una

relación favorable en los costos y

beneficios de los productos y

servicios que ofrece la Facultad.

INTERACCION CON EL

ENTORNO La interacción efectiva

con el sector externo (comunidad

académica y medio empresarial

público y privado) que favorezca el

desarrollo de las partes

involucradas.

META:

Lograr un x grado de impacto en el

sector externo.

CAPITAL HUMANO

Contar con un recurso humano

altamente calificado y

comprometido como agente

principal de los procesos de

desarrollo de la Facultad.

META :

Lograr un x grado de calidad19 en

el recurso humano con el que

cuenta la Facultad.

19 Calidad = Calidad + Compromiso

Estudio de caso Evaluación de Desempeño de los

Empleados de la Facultad de Ingeniería

Presentado por:Diana Galarza Pulecio

Asesor:Catalina Ramírez Cajiao

OBJETIVO

Diseñar una propuesta que permita avanzar en el sistema actual de evaluación de desempeño de los empleados* de la Facultad de Ingeniería y que sea generalizable a otros departamentos de la Universidad.

*Empleados: Personal de apoyo y administrativo

METODOLOGIA: Estudio de Caso

Adecuado para el análisis organizacional

Enfoque en eventos contemporáneos

Estrategia definida

Pregunta guía del Estudio de Caso

¿Cómo se ha ve ha venido

desarrollando la evaluación de

desempeño de los empleados de la

Facultad de Ingeniería de la

Universidad de Los Andes?

Descripción del Sistema

Factores estratégicos de la Facultad:Tecnología de la informaciónCompetitividadInteracción con el entornoCapital Humano

EstudiantesProfesoresEmpleadosEmpleados

Definición del sistemaLa facultad de ingeniería cuenta actualmente con 9 dependencias:

Decanatura IngenieríaDepartamento de Ingeniería Civil y AmbientalDepartamento de Ingeniería de Sistemas y ComputaciónDepartamento de Ingeniería Eléctrica y ElectrónicaDepartamento de Ingeniería IndustrialDepartamento de Ingeniería MecánicaDepartamento de Ingeniería QuímicaCIFI - Centro de Investigación Facultad de IngenieríaMOX - Centro de Computación Avanzada en Ingeniería

Definición del SistemaActualmente existen vinculados 126 empleados

a la Facultad:

Tipos de Cargo

12%17%

71%

Directivos 12%

Profesionales 17%

No Profesionales 71%

Políticas Generales Gestión de Desempeño

El Proceso comprende la autoevaluación y

entrevista de desempeño, los acuerdos de

mejoramiento y desarrollo y la precisión de

objetivos anuales.

No conlleva calificación individual, debe

documentarse y generar records (firmados).

Involucrar la participación de al menos un par.

Se realiza al menos una vez al año.

Evaluación de DesempeñoFacultad de Ingeniería

OBJETIVOSMejoramiento del desempeño individualLograr la mejor articulación y sinergia posible entre los planes de desarrollo institucionales y los planes individuales de los empleados. Reconocer individuos con desempeño destacado.Generar seguimiento sobre compromisos adquiridos.

Evaluación de DesempeñoFacultad de Ingeniería

Proceso ActualAuto-evaluación

Generación de compromisos

Reuniones de evaluación y Valoración de desempeño

Parámetros adicionales

MotivaciónIniciativaInnovaciónFlexibilidadCumplimientoOrganizaciónAutonomíaDiscreción

Responsabilidad y dedicación a la tareaSolución de problemas con el usuarioComunicaciónTrabajo en equipoServicio al clienteManejo de situaciones de presión

Análisis informaciónLos objetivos planteados en el sistema no son cumplidos en su totalidad haciendo que el sistema no funcione de la manera deseada. El Sistema de Gestión de Desempeño es planteado para todo el personal de apoyo y administrativos de igual manera, bajo el mismo documento. No es claro como el sistema de evaluación genera aprendizaje y proporciona coherencia entre los objetivos individuales, con los grupales y los institucionales.

Propuesta Evaluación DesempeñoFacultad de Ingeniería

Clasificación de los cargosPOINT FACTOR

Ajustes a los FORMATOS DE EVALUACIÓNsegún resultado de la clasificación

COORDINAR RESULTADO de la evaluación de desempeño con el proceso de ranqueo

Clasificación de los CargosFormato Descripción Cargos

Cont. Formato Descripción Cargos

CLASIFICACIÓN: Point Factor

Libertad para actuar

Consecuencia de errores

Complejidad

Alcance

Point Factor

Point FactorEjemplo

Formatos Evaluación Desempeño

Evaluación Tipo A

Apreciación Individual del Trabajo Realizado

Formato Evaluación

Cont. Formato Evaluación

Plan de Trabajo

Encuesta

Evaluación Tipo B

Cont. Evaluación Tipo B

Formato Proyectos

Cont. Formato Proyectos

Ranqueo

1. Proceso de evaluación de desempeño.2. Definir el grupo a ser ranqueado3. Definición de los evaluadores 4. Definición de los criterios5. Definición de los niveles

Síntesis propuesta

Conclusiones

La metodología de estudio de caso brindó rigurosidad y estructura para el desarrollo del proyecto.Se debe evitar que esta dependa del juicio de una sola persona, esta debe estar acompañada de la visión de superiores, subalternos y compañeros, aunque evitando que en esta se encuentre reflejada amistades u hostilidades.

Cont. Conclusiones

Los objetivos propuestos para la evaluación de desempeño deben ser materializados en el proceso.El seguimiento de los objetivos y actividades propuestas es el que vincula la evaluación con las actividades realizadas en el trabajo, evitando que la evaluación sea vista como un elemento aislado.

Cont. Conclusiones

La evaluación de desempeño no es un proceso estático por lo que necesita ser revisado y probado constantemente para así acercarse a las necesidades de la organización y cumplir con su función de proporcionar un mejoramiento de los individuos que hacen parte del proceso.

presentacion evaluacion de desempeño [sólo lectura]

Documents