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A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

A S O C I A C I Ó N E S PA Ñ O L A D E

G E R E N T E S D E GO L F

26 de NOVIEMBRE 2014

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

D . J A V I E R R E V I R I E G O D I R E C T O R G E N E R A L

D . C H E M A A L C Á Z A R D I R E C T O R C A S A C L U B

C Ó M O C O N V E R T I R

L A T I EN DA Y E L RESTAURA N TE

D E L C LU B E N

UN I D A D E S D E NEG O C I O RE N TA B L E S

¿ E s n e c e s a r i o a r r e n d a r l a g e s t i ó n a u n t e r c e r o ?

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

D . C H E M A A L C Á Z A R

D I R E C T O R C A S A C L U B

INTRODUCCIÓN

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

¿CUÁNTOS DE VOSOTROS TENÉIS CONOCIMIENTOS AMPLIOS

EN MANTENIMIENTO

DE CAMPOS DE GOLF?

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

¿CUÁNTOS DE VOSOTROS TENÉIS EN VUESTRA PLANTILLA

A UN

GREENKEEPER?

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¿CUÁNTOS DE VOSOTROS TENÉIS CONOCIMIENTOS AMPLIOS

EN H OSTELERÍA Y RESTAURACIÓN?

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¿CUÁNTOS DE VOSOTROS TENÉIS EN VUESTRA PLANTILLA

A UN D IRECTOR DE RESTAURACIÓN?

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LA GESTIÓN DE UNA CASA C LUB

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

C U A L Q U I E R A P U E D E , P E R O N O T O D O S S A B E N .

• E X I G E U N A A LTA P R O F E S I O N A L I Z A C I Ó N

• E X I G E U N A A LTA E S P E C I A L I Z A C I Ó N

• S E N E C E S I TA M U C H A F O R M A C I Ó N

• S E N E C E S I TA M U C H A E X P E R I E N C I A

• S E N E C E S I TA M U C H A AT E N C I Ó N

L A G E S T I Ó N D E U N A C A S A C L U B

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

E N T O N C E S , ¿ Q U É H A G O ?

¿ G E S T I O N O D I R E C TA M E N T E ?

¿ E X T E R N A L I Z O ?

¿ M E F O R M O ?

¿ C O N T R AT O A U N P R O F E S I O N A L D E

H O S T E L E R Í A?

L A G E S T I Ó N D E U N A C A S A C L U B

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LA GESTIÓN DE UNA CASA C LUB

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

G E S T I Ó N D I R E C T A - V E N T A J A S

Aspectos de Servicio y Atención al Cliente

Trabajo bajo los mismos estándares de Calidad

Adaptación de horarios

Adaptación de la oferta gastronómica

Mantenimiento y funcionamiento instalaciones

APPCC

Cooperación interdepartamental

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

P a r a m í p o c a s , s i a l g u i e n e x t e r n o p u e d e s e r c a p a z d e o b t e n e r b e n e f i c i o s e x p l o t a n d o e s t e s e r v i c i o , ¿ P o r q u é n o e x p l o t a r l o y o ?

A u n a s í , l a s h a y :

A s u m i r – p o s i b l e m e n t e - p é r d i d a s e n l o s p r i m e r o s a ñ o s d e e x p l o t a c i ó n .

E s t a r p i s a n d o u n t e r r e n o d e s c o n o c i d o q u e n o c o n t r o l o y n o s e c ó m o f u n c i o n a . M e p r o d u c e m i e d o .

T e n e r q u e f o r m a r m e .

G E S T I Ó N D I R E C T A - D E S V E N T A J A S

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G E S T I Ó N I N D I R E C T A - V E N T A J A S

Ahorro de costes

El Gerente se centra en la parcela operativa

Renombre empresa gestora externa

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G E S T I Ó N I N D I R E C T A - D E S V E N T A J A S

Aspectos de Servicio y Atención al Cliente

Trabajo bajo los mismos estándares de Calidad

Adaptación de horarios

Adaptación de la oferta gastronómica

Mantenimiento y funcionamiento instalaciones

APPCC

Cooperación interdepartamental

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¡POSIBLES SOLUCIONES!

G E S T I Ó N D I R E C T A

¿Me formo?

¿Contrato a un profesional de Hostelería y Restauración?

¿AMBAS?

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EL C LUB HOUSE MANAGER

(CHM)

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R E S P O N S A B I L I D A D E S D E L C H M

Departamento de Cocina

Departamento de Sala

Departamento de Mantenimiento y SSTT

Departamento de Limpieza y Lencería

Departamento de Seguridad

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F U N C I O N E S E N A & B

Diseña y desarrolla el contenido de los platos

Segmenta tipos de clientes

Crea una oferta para cada uno de ellos

Innova con nuevos formatos y presentaciones

Crea la Oferta Gastronómica de la Casa Club

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D E S A Y U N O

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S N A C K B A R

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R E S T A U R A N T E A L A C A R T A

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

E V E N T O S

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C O C K T A I L

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

H A L F W A Y H O U S E

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B U F F E T

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

B U F F E T T E M Á T I C O

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B U F F E T D E D E S A Y U N O S

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4


Coste del plato. Escandallo

Margen operacional. Estudia el mercado

Precio. Revenue Management

Menú Engineering

Define Precios y Estrategias de Venta

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Foto

Ingredientes

Receta

Método de Elaboración

Elabora las fichas técnicas de cada plato Crea un Book de recetas

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Implementa procesos y procedimientos

Organiza y Controla

Delega y Forma

Gestiona sugerencias y quejas por parte de clientes

Gestiona el día a día en sus diferentes franjas horarias

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Órdenes de servicio

Gestión de compras de mercaderías

Alquiler de material de catering si fuera necesario

Selección y formación de personal extra

Supervisión elaboración de los alimentos y las bebidas

Supervisión desarrollo del Evento en general

Organiza los Eventos del Club conjuntamente con departamento de Operaciones de Golf

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Selección de proveedores

Negociación tarifas y rappels

Realizar pedidos de mercaderías

Control recepción y cotejo de albaranes de entrega

Control almacenamiento y salidas de almacén

Realizar inventario de consumos de forma mensual

Gestión de Compras, Stocks e Inventarios

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Estándares de Calidad

Estándares de Servicio

APPCC

Supervisa el cumplimiento de los estándares de Calidad y Servicio establecidos por la Dirección del Club

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Ingresos A & B

Costes Directos y Costes Sociales

Gastos Administrativos

Gastos Operativos

Elaboración de un Presupuesto Anual que incluya

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Análisis de ingresos

Análisis de gastos

Control de desviaciones

Medidas correctoras

Analizar, controlar y realizar seguimiento de la cuenta de resultados

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¿POR QUÉ NO EXTERNALIZAR?

La Casa Club es

Tu casa

La casa de tus socios

La casa de tus clientes

Es el Escaparate de tu Campo de Golf.

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• N O C O N T R O L A S L A C A L I D A D

• N O C O N T R O L A S E L S E R V I C I O

• N O C O N T R O L A S L A S E G U R I D A D & H I G I E N E

• N O C O N T R O L A S L A AT E N C I Ó N A L C L I E N T E

• N O C O N T R O L A S T U I M A G E N Y M A R C A

• Y L O P E O R ,

¿ P O R Q U É N O E X T E R N A L I Z A R ?

N O C O N T R O L A S T U E M P R E S A

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D . J A V I E R R E V I R I E G O

D I R E C T O R G E N E R A L

INTRODUCCIÓN

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C O N C E P T O S C L A V E P A R A E L É X I T O

Tienda

De

Éxito

Procesos

&

Estándares Matemáticas

del

Retail

Control

De

Stocks

Imagen

Ratios

Staff

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“Establecer los estándares de la tienda y el personal es el primer paso hacia el éxito”

El objetivo debe ser siempre que el staff trabaje en la misma dirección y que podamos evaluar su rendimiento.

La clave para conseguir esto es desarrollar un manual en el queden claramente reflejados los objetivos y procedimientos.

Este manual debe ser elaborado por la dirección y debe circularse

entre el equipo

P R O C E S O S Y E S T Á N D A R E S

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P R O C E S O S Y E S T Á N D A R E S

Limpieza y Orden

Presentación de los productos / colecciones

Conocimiento del mercado/tipología de cliente

Procedimientos y metodología de compra

Análisis detallado de resultados

Elección del equipo de ventas

Estrategias de venta

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E L S T A F F

Formación y training constante al equipo

Atención al cliente: directa y telefónica

Conducta e imagen del personal

Vendedores pro-activos (no dependientes)

Conocimiento de los productos

Objetivos definidos y remunerados

Monitorización del rendimiento del equipo

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*Retail: Venta al por menor dirigida al consumidor final

L A S M A T E M Á T I C A S D E L R E T A I L

“ENTENDER LA PARTE MATEMÁTICA DE LA GESTIÓN DE UNA TIENDA ES FUNDAMENTAL PARA CONSEGUIR

BENEFICIOS EN LA OPERACIÓN”

Repasemos conceptos básicos

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• € U R O S P E R R O U N D = V E N T A S B R U T A S / V U E L T A S

4 0 0 . 0 0 0 € / 2 5 . 0 0 0 S A L I D A S = 1 6 € P / R O U N D

• € U R O S P / M 2 = V E N T A S B R U T A S / M 2 T I E N D A

4 0 0 . 0 0 0 € / 2 0 0 M 2 = 2 . 0 0 0 € P / M 2

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C O G S = ( S T O C K I N I C I A L + C O M P R A S ) - S T O C K F I N A L

COGS (Cost of Goods Sold) = Coste de Ventas

C O G S % = C O G S / V E N T A S B R U T A S

2 1 0 . 0 0 0 € / 4 5 5 . 0 0 0 € = 5 9 %

¿ Q U E F A C T O R E S I N F L U Y E N E N E L C O S T E D E V E N TA S ?

A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4


• M A R G E N B R U T O P O R C E N T U A L :

M A R G E N B R U T O / V E N T A S = M B %

2 4 5 . 0 0 0 € / 4 5 5 . 0 0 0 € = 5 4 %

• M A R G E N D E B E N E F I C I O B R U T O :

V E N T A S B R U T A S – C O G S = M A R G E N B R U T O

4 5 5 . 0 0 0 € - 2 1 0 . 0 0 0 € = 2 4 5 . 0 0 0

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• M A R K - U P I N I C I A L :

“ L A D I F E R E N C I A E N T R E E L P R E C I O D E C O S T E Y E L

P V P I N I C I A L D E L P R O D U C T O ”

• E L M É T O D O K E Y S T O N E :

M U L T I P L I C A R E L P R E C I O D E C O S T E X 2

P A R A O B T E N E R E L P V P

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• E L M A R K - D O W N :

R E D U C C I Ó N D E L M A R K - U P I N I C I A L C O N E L O B J E T O D E M O V E R E L S T O C K N O V E N D I D O

• E L M A R K - U P :

“ € U R O S Q U E A Ñ A D E S A L C O S T E D E L A M E R C A N C Í A P A R A F I J A R U N P R E C I O D E V E N T A ( P V P ) ”

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• E S T R A T E G I A D E M A R K - D O W N ( D E S C U E N T O S ) P A R A M A X I M I Z A R B E N E F I C I O S .

• E S C E N A R I O I D E A L ( I R R E A L ) :


Compra total Polos : 100

Coste de Venta p/ud: 50 €

PVP inicial (Mark-up inicial x2): 100 €

Ventas Brutas(100 u x 100 €): 10.000 €

Margen Bruto €: 5.000 €

Margen % : 50%

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• E S T R A T E G I A D E M A R K - D O W N R E A L I S T A :

Compra total Polos : 100

Coste de Venta p/ud: 50 €

Coste total: 5.000 €

PVP inicial (Mark-up x2): 100 €

* 50 Polos a 100 € : 5.000 € Primeros 3 meses

* 25 Polos a 75 € (-25%): 1.875 € 4-6 mes

* 25 Polos a 50 € (-50%): 1.250 € Más de 6 meses

Total Ventas: 8.125 €

Margen Bruto €: 3.125 €

Margen % : 38% * Mark up Mantenido


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• S T O C K M E D I O A N U A L :

S T O C K I N I C I A L + S T O C K F I N A L / 2 = A V G . S T O C K A Ñ O

• S T O C K M E D I O M E N S U A L :

S U M A D E S T O C K D E C A D A M E S / 1 2 = A V G . S T O C K M E S

“El stock medio de la tienda es crítico y tiene influencia directa en los beneficios de la tienda”

E L C O N T R O L D E S T O C K S / I N V E N T A R I O S

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Turnover: Índice de Rotación de las existencias

“El número de veces que vendemos la totalidad del stock dentro de un periodo concreto (normalmente 1 año)”

Coste de ventas / Stock Medio = Turnover

210.000 € / 135.000 € = 1.5

Mide la eficiencia a la hora de comprar mercancías.

Nos da una idea de lo líquido que es el stock (Balance)

A mayor Turnover más valor tiene nuestro stock


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GRMI: Gross Margin Return on Investment

“Representa el retorno por Euro invertido en stock”

Margen Bruto / Stock Medio = GRMI

245.000 € / 135.000 € = 1.81 €

*Debe ser superior a 1 €


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Relación Stock Medio vs Ventas

¿Cuál es el nivel adecuado de stock en relación a las ventas?

Alrededor del 33% es standard en la industria

600.000 € de ventas Vs 200.000 € de stock medio


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• Paridad de stocks:

Relación por producto entre el % de ventas y el % de stock


VENTAS INVENTARIO MEDIO

% € % €

POLOS 32% 192.000 € 35% 70.000 €

ROPA 22% 132.000 € 21% 42.000 €

ACCESORIOS 19% 114.000 € 18% 36.000 €

BOLAS 10% 60.000 € 8% 16.000 €

ZAPATOS 5% 30.000 € 7% 14.000 €

PALOS /BOLSAS 5% 30.000 € 5% 10.000 €

GUANTES 4% 24.000 € 4% 8.000 €

ROPA NIÑO 3% 18.000 € 2% 4.000 €

100% 600.000 € 100% 200.000 €

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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2015

VENTAS BRUTAS 49.538 € 48.000 € 149.500 € 140.000 € 145.000 € 64.600 € 48.000 € 115.500 € 157.500 € 162.500 € 86.400 € 54.600 € 1.221.138 €

# Salidas 1.457 1.500 2.300 2.500 2.500 1.900 1.500 2.100 2.500 2.500 1.800 1.300 23.857

Gasto medio p/vuelta 34 € 32 € 65 € 56 € 58 € 34 € 32 € 55 € 63 € 65 € 48 € 42 € 49 €

POLOS 16.348 € 15.840 € 49.335 € 46.200 € 47.850 € 21.318 € 15.840 € 38.115 € 51.975 € 53.625 € 28.512 € 18.018 € 402.976 €

% de ventas 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33%

ROPA 13.871 € 13.440 € 41.860 € 39.200 € 40.600 € 18.088 € 13.440 € 32.340 € 44.100 € 45.500 € 24.192 € 15.288 € 341.919 €

% de ventas 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28%

ZAPATOS 1.982 € 1.920 € 5.980 € 5.600 € 5.800 € 2.584 € 1.920 € 4.620 € 6.300 € 6.500 € 3.456 € 2.184 € 48.846 €

% de ventas 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%

GUANTES 1.486 € 1.440 € 4.485 € 4.200 € 4.350 € 1.938 € 1.440 € 3.465 € 4.725 € 4.875 € 2.592 € 1.638 € 36.634 €

% de ventas 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

BOLAS 3.963 € 3.840 € 11.960 € 11.200 € 11.600 € 5.168 € 3.840 € 9.240 € 12.600 € 13.000 € 6.912 € 4.368 € 97.691 €

% de ventas 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8%

PALOS / BOLSAS 2.477 € 2.400 € 7.475 € 7.000 € 7.250 € 3.230 € 2.400 € 5.775 € 7.875 € 8.125 € 4.320 € 2.730 € 61.057 €

% de ventas 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

ACCESORIOS 9.412 € 9.120 € 28.405 € 26.600 € 27.550 € 12.274 € 9.120 € 21.945 € 29.925 € 30.875 € 16.416 € 10.374 € 232.016 €

% de ventas 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19%

TOTAL 49.538 € 48.000 € 149.500 € 140.000 € 145.000 € 64.600 € 48.000 € 115.500 € 157.500 € 162.500 € 86.400 € 54.600 € 1.221.138 €

COSTE DE VENTAS 24.826 € 23.520 € 73.255 € 68.600 € 71.050 € 31.654 € 23.520 € 56.595 € 77.175 € 79.625 € 42.336 € 26.754 € 598.910 €

% COGS 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

BENEFICIO BRUTO 24.826 € 24.591 € 76.591 € 71.724 € 74.285 € 33.095 € 24.591 € 59.172 € 80.689 € 83.251 € 44.264 € 27.972 € 622.228 €

GASTOS

PERSONAL 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 11.198 € 134.372 €

OTROS 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 24.000 €

DEPRECIACIÓN 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 7.500 €

14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 14.656 € 175.868 €

BENEFICIO NETO 10.171 € 9.935 € 61.935 € 57.068 € 59.630 € 18.440 € 9.935 € 44.517 € 66.034 € 68.595 € 29.608 € 13.317 € 446.360 €

P R E S U P U E S T O T I E N D A

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PROVEEDOR VENTAS % COGS BENEFICIO % STOCK

MEDIO % GMRI TURNOVER STOCK /

VENTAS

RALPH LAUREN 108.490 € 29% 44.895 € 63.595 € 32% 32.122 € 23% 1,98 € 1,40 30%

FEDELI 92.656 € 24% 54.045 € 38.611 € 20% 37.555 € 27% 1,03 € 1,44 41%

ASHWORTH 43.466 € 11% 18.999 € 24.467 € 12% 19.482 € 14% 1,26 € 0,98 45%

PETER MILLAR 45.545 € 12% 25.053 € 20.491 € 10% 13.996 € 10% 1,46 € 1,79 31%

LACOSTE 30.516 € 8% 10.094 € 20.421 € 10% 12.104 € 9% 1,69 € 0,83 40%

GALVIN GREEN 32.565 € 9% 16.353 € 16.213 € 8% 13.582 € 10% 1,19 € 1,20 42%

MARBAS 27.225 € 7% 13.403 € 13.822 € 7% 8.264 € 6% 1,67 € 1,62 30%

TOTAL 380.463 € 182.843 € 197.620 € 137.105 € 1,44 € 1,33 36%

R A T I O R E P O R T

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• L I M P I E Z A

M E R C H A N D I S I N G V I S U A L

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• A M B I E N T E E S P A C I O S O Y A G R A D A B L E P A R A E L C L I E N T E


A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

• P R E S E N T A L A S P R E N D A S P O R C O L O R E S / M A R C A S


A E G G - N o v i e m b r e 2 0 1 4

• “ C O R N E R S ” C O N L A S N U E V A S C O L E C C I O N E S P O R C O L O R E S


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• M A N I Q U Í S P A R A P R E S E N T A R N U E V A R O P A


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• P R O D U C T O S “ G A N C H O ” E N E L M O S T R A D O R


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D . J A V I E R R E V I R I E G O D I R E C T O R G E N E R A L

D . C H E M A A L C Á Z A R D I R E C T O R C A S A C L U B

GR A C I A S

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