prácticas de gerencia de recursos humanos
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Prácticas de Gerencia de Recursos Humanos
Patricia Cruz Chávez
Tatiana Andrea Rincón Villegas
UNIV ERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINSITRACIÓN
BOGOTÁ
2008
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UNIV ERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
Prácticas de Gerencia de Recursos Humanos
Proyecto de grado presentado por
PATRICIA CRUZ CHÁV EZ
TATIANA ANDREA RINCÓN VILLEGAS
Requisito para optar por el título de Administrador de Empresas
Asesor
Guillermo Otálora Montenegro
Bogotá, Julio 2008
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................4
OBJETIVOS.......................................................................................................................................6
METODOLOGÍA.................................................................................................................................6
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS (GRH) Y GERENCIA ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS (GERH)............................................................................................................................8
PRÁCTICAS GERENCIALES EN EL MANEJO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN.............12
Reclutamiento y selección .............................................................................................................13
Capacitación.................................................................................................................................16
Relaciones de los empleados y la organización...............................................................................19
Desarrollo de Carrera....................................................................................................................20
Sistemas de comunicación interna .................................................................................................23
Evaluación de desempeño.............................................................................................................24
Remuneración ..............................................................................................................................29
Diagrama de remuneración........................................................................................................42
PRÁCTICAS GERENCIALES EN EL MANEJO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN EN
PARADIGMAS ORGANIZACIONALES..............................................................................................43
Racionalización del trabajo............................................................................................................45
Doctrina Administrativa..................................................................................................................47
Organización burocrática...............................................................................................................50
Factor humano en la organización..................................................................................................52
Teoría sistémica de las organizaciones..........................................................................................54
CONCLUSIONES.............................................................................................................................58
ANEXOS..........................................................................................................................................70
Anexo 1........................................................................................................................................70
3
Anexo 2........................................................................................................................................73
Anexo 3........................................................................................................................................75
Anexo 4........................................................................................................................................77
Anexo 5........................................................................................................................................81
Anexo 6........................................................................................................................................83
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................89
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PRÁCTICAS DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Introducción
Las actividades que realizaba el trabajador se consideraban simplemente como el medio para
generar productividad. En este sentido, Taylor como precursor de ésta corriente basó su
estudio en aspectos físicos y mecánicos del trabajo teniendo como única motivación la
remuneración. George Elton Mayo (1972), f ilósofo y profesor de investigación industrial, realizó
estudios orientados a las relaciones humanas y la “lógica de los sentimientos” que buscaba
tener en cuenta las actitudes, necesidad de reconocimiento y otros aspectos humanos que van
más allá de la remuneración, fundamento de la teoría de Taylor.
La necesidad de establecer un área (actualmente identif icada como Gerencia de Recursos
Humanos) enfocada en los trabajadores y de considerar el trabajo como un generador de valor
dentro de las organizaciones (Mayo, 1972) fueron las bases para el nacimiento de las prácticas
de gestión humana que han ido cambiando a través del tiempo.
En la actualidad, la Gerencia de Recursos Humanos (GRH) según Kaufman “se concentra en el
mundo del trabajo y estudia el proceso de trabajo, cómo está organizado y estructurado, la
relación entre empleados y empleadores, y los impactos que estos procesos y las instituciones
del trabajo tienen sobre los seres humanos vinculados a ellos y sobre la economía y la
sociedad” (Salgado, 2006). A continuación se describe brevemente su evolución y aspectos
más relevantes en Colombia.
Entre 1920 y 1930 se crea el departamento de personal que estaba enfocado en velar por los
intereses de la organización. Después de este periodo, se crea la Confederación de
Trabajadores de Colombia (CTC) (Calderón et al., 2006) y aparecen en el país las primeras
reglamentaciones laborales que reconocen el derecho a la huelga, la reglamentación de los
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accidentes de trabajo y el derecho a la sindicalización. A raíz de esto, se crean los
departamentos de relaciones industriales dentro de las organizaciones enfocadas en las
relaciones estado-organización-trabajadores, que en teor ía se encargaban de algunas prácticas
de gestión humana como selección, evaluación y remuneración, pero en realidad su función se
basaba en el manejo de las relaciones legales con los trabajadores (Calderón et al., 2007).
Durante los años 70 y 80 la influencia de modelos participativos provenientes de diferentes
países, en especial de Japón, incentivaron la creación de círculos de participación y programas
de “desarrollo organizacional”, que generó el cambio de nombre del departamento de
relaciones industriales a departamento de recursos humanos, orientados a incentivar el
compromiso de los empleados con su trabajo y por medio del cual buscaban el desarrollo de
los recursos que hacen competit iva a la empresa.
Durante la apertura de la década de los 90, se le dio importancia al capital humano para crear
personal competitivo en los mercados mundiales, lo que generó la creación del departamento
de talento humano que le daba más importancia al proceso de selección, a los sistemas de
evaluación y remuneración, todo esto con el f in de motivar y generar lealtad en los trabajadores
más que el deseo de tener una estabilidad laboral (Calderón et al., 2006).
Al comenzar el siglo XXI, en el país se empezaron a sentir los efectos de la crisis mundial que
se dio en 1997. Ésta crisis sumada al conflicto armado, tuvo incidencia en el Producto Interno
Bruto mostrando una variación de -4,2% en 1999 respecto al año anterior (DA NE, 2007). Las
políticas del gobierno estaban orientadas a reducir los costos y teniendo en cuenta la
percepción de recursos humanos como un costo más, fueron eliminados diez mil cargos en
entidades públicas y quince mil empleos en instituciones f inancieras y bancarias (Ogliastri, E.,
Ruiz, J., Martínez, I., 2005), que se ve reflejado en la tasa de desempleo que para comienzos
de 2001 era de 17% (DANE, 2007).
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OBJETIVOS
Objetivo General:
Identif icar las prácticas de Gerencia de Recursos Humanos, creando una base teórica
estructurada como herramienta para futuras investigaciones.
Objetivos específicos:
1. Establecer una lista de mejores prácticas.
2. Identif icar los posibles enfoques que pueden tener las prácticas a partir de los
paradigmas organizacionales.
3. A partir del estudio piloto realizado por medio de entrevistas a empresas, elaborar un
formato de encuesta estructurado, que pueda ser utilizado en futuras investigaciones.
METODOLOGÍA
La metodología utilizada para el desarrollo del proyecto comenzó con una revisión teórica en
libros, artículos e investigaciones para identif icar las prácticas gerenciales en el manejo de las
personas en la organización. Los libros como el de Chiavento (2002) e Ivancevich (2005),
fueron la base para identif icar las prácticas comúnmente conocidas mientras que artículos
como, Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management Test of Universalistic,
Contingency and Configurational de Delery & Doty (1996) e investigaciones entre las que se
encuentra Employee Involvement and Total Quality Management: Practices and Results in
Foturne 1000 Companies de Law ler (1990, 1992 y 2003); permitieron identif icar la
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implementación de las prácticas dentro de organizaciones internacionales exitosas y la
inf luencia en el desempeño general en la organización.
El conjunto de prácticas desarrolladas en el documento se determinó de acuerdo a la
combinación de las prácticas que son comúnmente utilizadas y conocidas por las
organizaciones y las que han sido objeto de investigación en empresas internacionales.
Para la prueba polito se realizaron entrevistas semi-estructuradas (Guía-Anexo 4), que como
fase exploratoria nos permitió obtener información más precisa sobre la situación de las
empresas respecto al área estudiada (Resultados-Anexo 5), dando como resultado una lista de
prácticas que serían el objeto de un estudio futuro en empresas colombianas.
Las empresas se escogieron bajo el criterio de conveniencia cumpliendo con los requerimientos
planteados respecto al tamaño de las organizaciones. Estas se escogieron por medio de
contactos personales.
Las personas entrevistas respondían a los siguientes cargos
Pequeñas Mediana Grande Gerente- Dueño Gerente de RH1 Asistente de RH Gerente de operaciones
El criterio para determinar el tamaño de las empresas fue el número de empleados como lo
estipula la ley 590 de 2000, en donde las pequeñas empresas son las que tienen un número de
empleados de planta entre 10 y 50, las medianas entre 51 y 200, y las grandes más de 200.
En esta ley existe un aspecto adicional que hace referencia al valor de los activos; este criterio
no se tuvo en cuenta porque para efectos de este trabajo el número de empleados es más
relevante.
La información detallada de las entrevistas se encuentra en los anexos 1, 2 y 3.
1 Gerente de RH se denomina a las personas que se encargaban de las actividades relacionadas con este cargo o equivalente; independientemente del nombre del cargo.
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GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS (GRH) Y GERENCIA ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS (GERH) 2
La Gerencia de Recursos Humanos constituye un sistema que tiene como fin enfocarse en los
empleados como personas y seres humanos, generando una interacción entre los aspectos
sociales y económicos de una organización, a partir de una visión renovada, dinámica y
competitiva. Utiliza diferentes prácticas que van desde el reclutamiento de personal hasta su
retiro, enfocadas en lograr el mejor desempeño de los individuos.
A f inales de la primera guerra mundial aparece la gerencia de personal (personnel
management), que cumplía la función de solucionar de problemas laborales que afectaban a
los empleados y empleadores. Durante los siguientes cinco años aparecieron las relaciones
industriales, término que describía el campo de estudio y práctica del campo. En los 30s
aparecen los movimientos de relaciones humanas que dan origen a la administración de
personal que genera mucha confusión y controversia razón por la cual durante los años 60s
este término es abandonado apara adoptar Gerencia de Recursos Humanos (Strauss, 2001;
Kaufman, 1999). El cambio de administración de personal a GRH se basó en un cambio de las
relaciones humanas basadas en las personas como tal para pasar considerarlas como recursos
dentro de la organización (Mahoney y Deckop, 1986)
A mediados de los años 70s la GRH se consideró como parte de las relaciones industriales y
hacia parte de los cursos ofrecidos por departamentos de economía o de las escuelas de
2 Se traduce HUMAN RESOURCES MANAGEMENT como GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT como GERENCIA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
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negocios. A medidos de ésta década la GRH tuvo gran acogida en la academia por parte de los
estudiantes en donde dejaron de tomar cursos de relaciones industriales por tomar cursos de
GRH lo que incremento su popularidad. Este fenómeno generó un cambio en el nombre de los
programas de relaciones industriales, que empezaron a adoptar el de GRH.
Este término de GRH aparece a f inal de la década del sesenta en los textos académicos,
artículos, cursos, asociaciones profesionales y departamentos organizacionales, pero solo
hasta la mitad de la década del ochenta las organizaciones adoptaron el nuevo nombre
(Strauss, 2001).
Durante los años 60s la mayoría de los académicos que tenía a su cargo la enseñanza de la
GRH eran economistas, situación que cambio en 1980, cuando la mayor ía se retiró y fueron
reemplazados por psicólogos, lo que enfocó las investigaciones del campo en los individuos
con gran influencia de la teoría psicológica.
Es importante tener en cuenta la diferencia entre GRH con Gerencia Estratégica de Recursos
Humanos (GERH), esta última se basa en la f lexibilidad de la estructura y cultura
organizacional debido a su dependencia con el entorno (Mabey et al, 1998). En general, la
función de la GERH es asegurarse que la GRH está completamente integrada con la estrategia
y las necesidades estratégicas de la f irma, que las políticas de RH son coherentes con las
políticas de cada área y con la organización jerárquica, y que las prácticas de RH se
encuentran ajustadas, aceptadas y usadas por la línea administrativa y los empleados como
parte de su trabajo diar io (Greer, 2001:123).
Sin embargo, este concepto ha sido criticado por algunos investigadores que argumentan que
no existe un fundamento claro y que se encuentran limitaciones y contradicciones en su teor ía,
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y esto se debe principalmente a su ambigüedad y complejidad, que a su vez genera una gran
afluencia de información, y poco consenso (Mabey et al, 1998).
Delery & Doty (1996), en su artículo “Modes of Theorizng in Strategic Human Resource
Manegement” unif ican la literatura e investigación en este campo, identif icando tres
perspectivas teóricas, y por medio de siete prácticas, desarrollan argumentos teóricos para
cada una y cómo estas afectan el desempeño organizacional.
Perspectiva Universalista:
Los autores identif ican siete3 prácticas que pueden ser definidas como las “mejores” basados
en la prueba de hipótesis realizada referente a la relación existente entre su implementación y
el desempeño f inanciero de la organización, independientemente de la estrategia
organizacional adoptada. Las prácticas son: desarrollo de carrera, capacitación, evaluación
formal, “profit-sharing”, seguridad laboral, mecanismos de participación, y la descripción del
cargo.
Estos sistemas son formales y basados en resultados, y han sido criticados por su enfoque en
las prácticas individuales y su relación lineal con el desempeño, dejando de lado los efectos de
interacción e integración (Colbert, 2004).
Perspectiva Contingente:
Propone un ajuste vertical, la interacción entre las prácticas individuales de RH y la estrategia
de la compañía. Una vez definida la estrategia, se identif ican las prácticas que logran dirigir el
comportamiento de los empleados para que su desempeño esté acorde a los requerimientos
3 Se basan en las 16 prácticas que propone Pfeffer en su libro “ competitive advantage through people” y una diversa literatura.
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planteados en la estrategia, y de esta forma influenciar el desempeño de la organización. Es
importante resaltar que la motivación es el factor crítico dentro de esta perspectiva.
Perspectiva Configuracional:
Propone una interacción entre más de dos variables. Además incorpora el supuesto de
equif inalidad y busca no solo un ajuste vertical, sino promueve un ajuste horizontal, en la
medida que incorpora no solo la estrategia organizacional, sino que t iene en cuenta el entorno.
En este enfoque, las prácticas serían: desarrollo de carrera, capacitación, evaluación (basada
en el comportamiento), pago de acuerdo al nivel o posición dentro de la jerarquía (por cargo),
profit-sharing (pero en una pequeña proporción), seguridad laboral, participación y descripción
de cargo f ijo.
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PRÁCTICAS GERENCIALES EN EL MANEJO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
Entendiendo las prácticas de RH como los procesos, métodos y sistemas que son utilizados
para realizar una buena gestión con los empleados; para las compañías es importante que la
estructura, actividades, metas, objetivos, estrategias y prácticas estén organizadas, de tal
forma que reflejen la importancia que tienen los empleados dentro de la organización.
La importancia dada por las organizaciones a las personas, hace que el área de RH desarrolle
una gran diversidad de prácticas que investigadores han evaluado en diferentes tipos de
empresas, muchas de ellas exitosas, con el f in de identif icar los efectos de estas prácticas en el
desempeño general de la organización (MacDuffie, J., 1995; Delaney y Huselid, 1996;
Thompson y Richardson, 2000; Dunford, Snell y Wright, 2001). En casos específ icos, se evalúa
este efecto en resultados operacionales y f inancieros (Huselid, citado por Pfreffer, 1998),
mejorar relaciones entre el empleado y la organización (Law ler III, 1992), y tener una ventaja
competitiva (Wright y McMahan 1992), entre otras.
Para este trabajo, se realizó una revisión bibliográfica como herramienta fundamental para
determinar una lista de prácticas de RH. La lista se estableció a partir de un consenso de las
que son consideradas como “mejores prácticas” (Delery and Doty, 1996), estudios realizados
en empresas exitosas como los de Law ler III, (1992), investigaciones de casos de empresas
como las realizadas por Pfeffer, (1998; y 2000), artículos con información relevante, y la
división planteada por Robert H. Woods y Karl J. Mayer (2005) en un estudio que examina el
impacto de la GRH en el desempeño organizacional. Las prácticas son:
− Reclutamiento y selección
− Capacitación
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− Relaciones de los empleados y los organización
− Desarrollo de carrera
− Sistemas de comunicación interna
− Evaluación de desempeño
− Remuneración
Reclutamiento y selección
Proceso mediante el cual se atraen candidatos para ocupar cargos disponibles dentro de una
organización (Rynes, citado por Breaugh, 2005).
Este proceso inicia con el diseño de cargo, por medio del cual la empresa tiene el primer
contacto con los candidatos, les informa sobre las actividades a realizar, las responsabilidades,
la posición jerárquica del cargo y el nivel de remuneración; por otro lado estipula los
requerimientos respecto a capacidades, habilidades, formación académica, experiencia y
competencias requer idas para el desarrollo del cargo. Éste se considera parte fundamental de
los procesos de reclutamiento y selección, proporcionando información al candidato, que una
vez contratado, ayuda a su adaptación en la organización y en su cultura, de igual manera evita
que se presenten desilusiones respecto a salarios o perspectivas relacionadas con las
actividades a realizar (Sattet y Bruère, 1965).
“Durante el proceso de reclutamiento y selección los empleados adquieren información que da
forma a sus impresiones y expectativas respecto al ambiente de la organización” (Fisher,
Feldman, Major, et.al; citados en Galvis, 2007).
Dado que las compañías contratan personal que va a contribuir sobre un largo periodo de
tiempo, como lo plantean O’Reilly y Pfeffer (2000), el diseño del cargo permite tener
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información relevante para el buen desarrollo de otras prácticas como, claridad en habilidades,
conocimientos, intereses y actitudes que necesita el ocupante para tener un buen desempeño,
criterios de evaluación, y aspectos asociados a cargos específ icos (riesgos laborales,
seguridad).
Adicionalmente, es importante evaluar a los candidatos de acuerdo con la f lexibilidad que exige
el entorno. En otras palabras, es importante que cada empleado tenga más de un interés o
inclinación, y que sea fácil de adaptar al cambio, pues como se plantea en el modelo ASA
(Atraction-Selection-Atrittion), la estructura y los procesos de una organización cambian
únicamente si las personas que trabajan allí, t ienen esa facilidad de cambiar, y no como lo han
enfocado la mayoría de las organizaciones, que cambian su estructura para que sus
empleados de adapten a este cambio. Este aspecto, es lo que diferencia una organización de
las demás (Schneider, 1987).
Una vez el cargo es definido, se debe especif icar, de acuerdo con las políticas de la
organización, si se realiza un reclutamiento interno, que se enfoca en los empleados de la
compañía, o reclutamiento externo, que busca candidatos en el mercado laboral.
Después de realizado el reclutamiento, se inicia el proceso de selección, que sirve como filtro
para escoger a las personas que t ienen el perf il ya diseñado por la compañía para el cargo. Es
fundamental reconocer el efecto que este proceso genera en el candidato, ya que le va a dar
pie a una contratación, promoción futura o rechazo de su solicitud.
El proceso en general descrito por Ivancevich (2005) es el siguiente:
i. Entrevista:
- No estructurada y estructurada, esta últ ima, t iene un formato con preguntas claras para
obtener la información que se necesita sobre el candidato. En estudios realizados se ha
demostrado que independientemente del diseño del formato, es el método más
confiable (Frank L. Schmidt y Mark Rader, citado por Ivancevich, 2005).
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- Descripción conductual, en ésta, se pide a los entrevistados que describan experiencias
que hayan tenido en trabajos anteriores.
- Situacional, en la que se utilizan situaciones hipotéticas para identif icar habilidades y
capacidades.
ii. Pruebas: Se utilizan dependiendo de diferentes factores como el presupuesto de la
compañía, características del cargo y el perf il de los candidatos, entre otros. Algunas de
estas pruebas son:
- Pruebas psicométricas, que evalúan el potencial del candidato,
- Pruebas de personalidad, que revelan aspectos relacionados al carácter y
temperamento, y
- Técnicas de simulación, que usualmente son dinámicas en grupo.
iii. Verif icación de referencias y recomendaciones.
iv. Examen médico.
A través de un proceso formal o informal de selección, las metas de la organización encuentran
una influencia en el t ipo de personas que hacen parte de ésta. Cuando una organización se
encuentra en un ambiente particular y tiene tecnologías particulares, necesita contratar
personas con diferentes tipos de competencias (Aldrich, citado en Schneider, 1987). Sin
embargo, las diferencias entre las personas pueden ser controladas en cierta forma por la
organización, definiendo el rango o variabilidad del t ipo de personas que hacen o formarán
parte de la organización.
Generalmente, este rango no es muy amplio, pues como lo muestra la teor ía, y la base
principal del ciclo ASA, las personas se sienten atraídas a una organización en función de sus
propios intereses y personalidades. Según Holland, estos intereses se pueden agrupar en
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intelectuales, artísticos, sociales, empresariales, convencionales y realistas. Es por esta razón
que la utilización de las evaluaciones de intereses y personalidad, llevan a una “clasif icación-
agrupación” de sus empleados, y de esta forma, intentar predecir los comportamientos y
capacidades futuras (Schneider, 1987).
Capacitación
Goldstein y Ford (citados en Goldstein, 2005), definen el proceso de capacitación como una
adquisición sistemática de habilidades, reglas, conceptos, o actitudes que resultan en un
mejoramiento del desempeño en el ambiente laboral4.
La inducción, es el medio por el cual se empieza a realizar el proceso de ajuste y socialización
del nuevo empleado; su propósito es compartir información sobre el cargo que va a
desempeñar y aspectos sobre la compañía relacionados con la misión, metas y la cultura con el
f in de crear relaciones laborales que tengan efectos positivos sobre la organización y los
empleados. La socialización es fundamental ya que los beneficios que genera se mantienen
durante el largo plazo, ya que este proceso afecta las percepciones, comportamientos y
actitudes de los empleados que son el reflejo de la cultura ( Ivancevich, 2005; Galvis, 2007).
Durante la inducción, es importante enviar mensajes claros que cumplan metas como las
siguientes:
i. Reducir la ansiedad de las personas,
ii. Reducir la rotación, ya que es más alta durante el proceso de orientación,
iii. Ahorrar tiempo, darles las herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades,
con el f in de no desperdiciar tiempo aprendiendo de forma individual e independiente, y
4“ the training process is defined as the systematic acquisition of skills, rules, concepts, or attitudes that result in improved performance in the work environment” pp 385
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iv. Despertar expectativas realistas, así los empleados saben que se espera de ellos y le da el
espacio para que incorporen su imagen personal a su cargo.
Adicional a las metas, y de acuerdo a Galvis (2007) la orientación genera ciertos resultados que
pueden ser de corto plazo como la integración al grupo u organización, el conocimiento de las
políticas e historia, interiorización de las normas y valores y el dominio del lenguaje particular
de la organización; o de largo plazo como la satisfacción laboral, el compromiso, y la
disminución de la rotación de empleados.
Investigaciones han mostrado que la inducción ha tenido una buena aceptación en las
compañías británicas, y su implementación ha tenido un incremento desde los años 80s hasta
los 90s, pasando de 64% al 93%, respectivamente. Sin embargo, este incremento no refleja la
importancia que le deben dar las compañías a los beneficios que pueden generar (Wanous y
Reichers, 2000).
En general, la inducción busca que los individuos se sientan más cómodos, aprendan y se
preparen para trabajar en el contexto de la cultura, las estructuras y el conjunto de empleados
de la empresa (Ivancevich, 2005).
Por otro lado, para los individuos es difícil participar en las actividades de la organización y
trabajar efectivamente sin tener las herramientas correctas (Law ler III, 1992), por lo tanto, la
capacitación es importante para empleados nuevos y antiguos, ya que es un medio para
mejorar el desempeño actual y futuro (Ivancevich, 2005) y se busca que cada uno desarrolle
habilidades, competencias, actitudes y conocimientos, para que sea más productivo, creativo e
innovador (Chiavenato, 2002).
Es importante determinar las necesidades y objetivos de la capacitación, y las formas de
hacerlo, según Ivancevich (2005), pueden ser:
i. Evaluando la brecha entre los resultados esperados y los reales
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ii. Partiendo de las especif icaciones de los cargos, observar y escuchar a los trabajadores
para determinar cuáles son los comportamientos, actitudes, conocimientos y competencias
que necesitan para un buen desempeño
iii. Analizando la evaluación y la retroalimentación de los supervisores
Para cumplir con esto, es necesario saber quién va a hacer la capacitación, en qué momento,
en qué lugar y cómo. Al concluir el proceso, se evalúa si el programa satisface las necesidades
para las que fue diseñado. El éxito de un programa de capacitación se puede determinar por el
mejoramiento de la eficiencia, eficacia, calidad de vida en el trabajo, imagen organizacional y
mayor competit ividad, entre otros (Chiavenato, 2002).
La capacitación se puede dar en diferentes áreas. Lawler III (1992), en su investigación evalúo
la implementación de los siguientes tipos de capacitación:
- Toma de decisiones en grupo/ habilidades para resolver problemas
- Liderazgo
- Para entender el negocio (contabilidad, f inanzas, etc.)
- Habilidades para el análisis estadístico y de calidad
- Habilidades para la construcción de equipos
- Habilidades relacionadas con el cargo y “cross-training”
De acuerdo con ésta investigación, muchos trabajadores en un periodo de tres años, no
recibieron capacitación en habilidades interpersonales o en alguna clase de habilidades
técnicas o analíticas. Esto se demuestra en los resultados obtenidos en donde solo el 9% de
las organizaciones han capacitado a cerca del 60% de sus empleados. En todas estas áreas,
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solo el 1% de las empresas participantes del estudio capacitaron al 40% o más de sus
empleados.
Esto, se complementa con lo dicho por Pfeffer (1998) sobre el interés de las organizaciones en
Estados Unidos por reducir los procesos de capacitación para obtener mejores beneficios en
épocas de crisis.
Relaciones de los empleados y la organización
Las relaciones que se presenta dentro de una organización son todas aquellas en las que
existe contacto entre la compañía y los empleados (Lasser, 1960). “Misión, visión, objetivos y
cultura constituyen el contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las
organizaciones” (Chiavenato, 2002; pp 150). Por esto, es tan importante el primer contacto que
tiene el empleado con la organización en los procesos de reclutamiento, selección e inducción,
en los cuales comienza su involucramiento con ésta y lo más importante la adaptación a la
cultura.
Las organizaciones tienen que fortalecer las relaciones, para utilizar de la mejor manera las
habilidades, ideas y esfuerzos de sus empleados, y a su vez disminuir parcial o totalmente
factores como el ausentismo, rotaciones y conflictos. Su idea principal es integrar las
necesidades y objetivos personales con los de la organización, manteniendo un ambiente
armónico que permita y promueva el buen desempeño de los trabajadores. Algunas
herramientas utilizadas para lograr esta integración son la homogenización del lenguaje y del
estatus dentro de la organización, manteniendo el nivel jerárquico; esto se puede dar por medio
de la conformación de equipos de trabajo, permitiendo fomentar la comunicación necesaria en
una organización (Pfeffer, 1998).
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La importancia fundamental de los equipos es que promueve la autonomía porque genera un
sentimiento de pertenencia y ejerce un control social entre los miembros, ya que asegura que
las personas se comporten consistentemente con las normas y valores que son las que
conforman la cultura organizacional. Por otra parte, promueve la responsabilidad, debido a que
los equipos en algunas organizaciones ayudan a descentralizar la toma de decisiones, porque
la autonomía descrita anteriormente, permite disminuir supervisiones externas (O’Reilly y
Pfeffer, 2000).
De igual manera, hay que tener en cuenta que las personas comienzan a establecer relaciones
con la organización desde antes ser parte de ella, en el momento que se sienten atraídas por la
cultura y el comportamiento de la organización (Schneider, 1987).
Dado que esta práctica, se basa directamente en las características de los individuos que
pertenecen a una organización, éstas se fortalecen por medio de la inducción y la relación que
explica la teor ía del aprendizaje social de Albert Bandura, que plantea que los individuos
aprenden a través de la observación y la interacción con otros, de tal forma que moldean sus
comportamientos individuales y se acoplan a los de un grupo específ ico (Bandura, 2002).
Desarrollo de Carrera
Es un aprendizaje formal que se enfatiza en el crecimiento individual dentro de una
organización, ejecutando planes que le permitan avanzar de acuerdo a sus intereses
personales.
Muchas f irmas hablan de la importancia de dirigir a las personas, pero solo algunas incluyen
formas para medir factores como actitudes o formas de preparar a las personas para la
promoción interna (Pfeffer, 1998).
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Existen diferentes métodos de desarrollo de carrera enfocado en las personas. Según
Chiavenato (2002), los principales son:
i. Rotación de cargos, su principal objetivo es el desarrollo de nuevas habilidades,
conocimiento y capacidades.
ii. Asignación de proyectos, a través de la experiencia adquirida por medio de proyectos
temporales, se busca que los empleados aprendan y desarrollen habilidades sobre temas
específ icos.
iii. Programas de capacitación y entrenamiento, ut ilizados para adquir ir nuevos conocimientos
y desarrollar destrezas conceptuales.
iv. Simulaciones, situaciones hipotéticas como juego de roles.
v. Estudio de casos, que se basa en la experiencia de otras empresas con problemas
similares para evaluar alternativas.
Sin embargo, para que éstos métodos cumplan con su objetivo, es necesario que los
empleados tengan herramientas como sistemas de información sobre vacantes, sistemas de
seguridad laboral, que les permita cerciorarse que tendrán un trabajo estable a largo plazo
dentro de la organización, y técnicas como los mapas de carreras definidos por Chiavenato
(2002; pp 340), como una “especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y
oportunidades de carrera disponibles en la organización, así como las etapas y los peldaños
existentes y los medios para llegar hasta allá”, además de centros de evaluación, técnicas de
selección, evaluación de desempeño y proyecciones de ascenso.
Además de estas herramientas, en algunas empresas existen mentores, que son personas con
experiencia dentro de la organización, con las que el nuevo empleado establece una relación
uno a uno. La función de los mentores es guiar y dar apoyo a estos nuevos empleados a lo
largo de su desarrollo profesional dentro de la organización (Sorcinelli y Yun, 2007).
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Los programas de mentores pueden ser formales o informales. Los programas formales son
dirigidos y autorizados por la organización, contrario a los programas informales, que no son
estructurados y tampoco son reconocidos formalmente dentro de ésta, debido a que la relación
se crea de forma espontánea.
Es importante que las organizaciones reconozcan los beneficios de los programas de mentores
y formalicen estos programas como parte de la planeación de desarrollo de carrera (Noe,
Wilson & Elman, Zey; citados por Chao, et al; 1992). En Estados Unidos, por ejemplo, algunas
compañías que implementaron estos programas los han utilizado efectivamente y con buenos
resultados para atraer, retener y desarrollar personal (Hedí, Tannenbaum, Alliger, D’Abate, &
Givens; citados por Allen, et al; 2006).
De igual manera, es importante que una organización que ofrece planes de desarrollo de
carrera a sus empleados, tenga un plan de desarrollo organizacional. Estos planes buscan:
i. Dar a los empleados la información necesaria para que comparen la situación actual de su
área, y la que satisface completamente sus expectativas y la de las organización.
ii. Mejorar las relaciones laborales, por medio de un consenso entre actitudes, valores y
creencias de los empleados y los de la organización, y de esta forma se identif iquen con la
cultura establecida.
iii. Aumentar la f lexibilidad, la capacidad de reacción, la calidad de trabajo y el aumento de la
eficacia (Chiavenato, 2002).
iv. Por medio de herramientas como el “pow er-sharing”, generar sugerencias de los
trabajadores y soluciones de problemas (Law ler III, 1992).
23
Para que este desarrollo organizacional sea efectivo, es importante adoptar sistemas como la
descentralización de las funciones en donde los empleados tendrán más autonomía, lo que
generará mayor responsabilidad en el sentido que cada cual responde por las actividades que
le fueron asignadas, sin depender de un supervisor o en su defecto del gerente. Esto, además,
lleva a que los empleados se sientan más valorados, haciendo la función que realmente les
corresponde, pero esperando, según su plan de carrera o su mapa, desarrollar más habilidades
y conocimientos, llevando con ellos mismos información que será relevante para un nuevo
cargo.
En el proceso de descentralización, se busca disminuir la supervisión encargada de evaluar el
desempeño y los resultados de sus subordinados. De esta forma, permite al individuo actuar
con autonomía y en algunos casos tener participación en la toma de decisiones. Este proceso
se hace asignando a las personas que hacían esta labor, en cargos en los que se desempeñen
mejor y sean más productivos en la organización, sin recurrir a los despidos (Pfeffer, 1998).
Sistemas de comunicación interna
El objetivo principal de compartir información es darles las herramientas suficientes a los
empleados para que entiendan en detalle cómo funciona la f irma, qué está tratando de hacer y
a dónde quiere llegar (Pfeffer, 2000). Esto, a su vez, permite darles confianza y cierta
autonomía que se limita cuando se restringe esta información, llevándolos a realizar su trabajo
de forma rutinaria (Law ler III, 1992).
Es importante compartir la información con todos los empleados de la organización, para poder
obtener resultados positivos, complementando esta práctica con capacitación para garantizar la
comprensión y el buen uso de ésta. Por eso compartir información y capacitar a las personas
funciona si se utiliza para tomar mejores decisiones en la organización (Pfeffer, 1998).
24
Para que los empleados puedan contribuir con ideas, sugerencias y actividades que hagan a la
empresa más competit iva, deben tener acceso a información relacionada directamente con el
área de trabajo y la labor que desempeñan, además, porque es una herramienta que sirve para
enseñar a los individuos a trabajar juntos y alcanzar metas comunes (Pfeffer, 1998).
Aún así, las organizaciones son renuentes a dar esta información a los empleados, por prevenir
f iltraciones que la pueden poner en desventaja. Esta prevención por parte de las empresas se
ve reflejada en la investigación de Law ler III (1992) donde solo el 24% de las empresas
proporcionaban información a sus empleados, aún cuando ésta era de acceso público, por
ejemplo, tan solo el 25% compartió información de tecnología que puede afectar a los
empleados, valorando lo que puede aportarles para prepararse en una transición tecnológica.
Teniendo en cuenta que la teor ía considera de gran importancia compartir información con sus
empleados, vale la pena resaltar que en la práctica, su implementación no es considerada
fundamental. Dentro de la investigación de las 1000 empresas de Fortune, la mayor ía sólo
comparte la información exigida por ley, lo que hace dif ícil imaginar a los trabajadores
participando en decisiones que tengan influencia en actividades más allá de las de su cargo
(Law ler, 1992).
Evaluación de desempeño
Es el proceso de identif icar, observar, medir y desarrollar el desempeño humano en las
organizaciones (Becker, 1998).
25
Las empresas evalúan constantemente las actividades que realizan, como ventas e
inversiones, permitiendo tomar medidas pertinentes y proporciona información para un proceso
de toma de decisiones eficaz. De la misma manera, es necesario evaluar el desempeño de los
trabajadores, lo que permite identif icar aspectos relevantes para garantizar el mejoramiento de
desempeño y el logro de metas y objetivos, por medio de la retroalimentación que se genera a
partir de este.
Gilbert Becker (1998), propone los siguientes componentes para una evaluación de
desempeño eficiente.
i. Identificación: identif ica las áreas y los criterios a evaluar. Algunos de estos se determinan
a partir de la descripción del cargo y ayuda a los evaluadores a centrarse en el
desempeño y no en criterios irrelevantes (características).
ii. Observación: una vez identif icados los criterios, se determina por medio de un proceso de
observación, si cumple con los parámetros justos.
iii. Medición: proceso mediante el cual se busca que los criterios sean medibles.
iv. Desarrollo: este componente pretende utilizar la evaluación como una herramienta para
mejorar el desempeño el futuro de los empleados por medio de la retroalimentación.
Es necesario tener presentes los objetivos más importantes dentro de un proceso de
evaluación, por lo tanto, se debe acordar la forma en que se va a realizar la evaluación para
crear confianza entre las partes, motivar a los empleados a mejorar su trabajo por medio de
información clara y específ ica, y ofrecer claridad a cada trabajador de qué es lo que se espera
de él y de la forma como hace su trabajo.
Adicionalmente, sirve de apoyo para otras prácticas, ya que proporciona información relevante
sobre características y actitudes requeridas para el reclutamiento y selección de nuevo
26
personal, si los empleados están motivados, y si tienen una compensación acorde a sus
obligaciones laborales, entre otros. De igual manera, ponen un punto de referencia en cuanto a
los despidos, incremento salarial y capacitación. Por esto mismo, es una función crít ica del área
de RH (Becker, 1998)
La evaluación puede ser formal o informal, siendo esta ultima la menos recomendada, dado
que no se evalúa bajo criterios objetivos.
La evaluación formal busca alcanzar objetivos en diferentes aspectos. Ivancevich (2005)
propone los siguientes:
‐ Desarrollo: determinar las necesidades de capacitación.
‐ Motivación: incentivar a los empleados.
‐ Planeación de recursos humanos y de empleo
‐ Comunicaciones: lograr una retroalimentación eficaz entre las partes
‐ Respeto de la ley de la organización
‐ Investigación en Recursos Humanos
Existen diversos métodos de evaluación, Chiavenato (2002), propone los siguientes entre los
más tradicionales:
i. Autoevaluación.
ii. Del gerente o supervisor, se hace con asesoría de la GRH.
iii. El empleado y el gerente, se realiza conjuntamente, en este caso el empleado realiza su
autoevaluación por medio de la retroalimentación del gerente.
iv. Equipo de trabajo, donde el equipo es el responsable de la evaluación de cada individuo.
27
v. Hacia arriba, se hace por parte de los subordinados al gerente, con el f in de lograr nuevos
“enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación” (Chiavenato, 2002; pp
203).
vi. Gerencia de Recursos Humanos, es ésta el área encargada de la evaluación de los
individuos.
Aparte de los tradicionales, las empresas han adoptado métodos de evaluación alternativos,
como la retroalimentación 360°, que busca evaluar el desempeño de cada individuo utilizando
diferentes perspectivas como la del supervisor, compañeros de trabajo, subordinados, o
combinación de éstas (Bailey y Austin, 2006). Esto con el f in de disminuir las limitaciones que
tienen los métodos tradicionales, tomando ciertas características que permiten satisfacer las
necesidades de la organización y de los empleados, ya que según la encuesta de las 500
compañías de Fortune se mostró que apenas 10% de los empleados se sentían satisfechos
con los métodos de evaluación de desempeño de su organización como lo afirma Mary N.
Vinson, (citado en Ivancevich, 2005; pp 267).
Independientemente del método implementado, los sistemas de evaluación de desempeño de
acuerdo a Andrea Chatf ield (2001), ofrecen los siguientes beneficios:
‐ Permite que los empleados identif iquen la brecha entre lo que están haciendo y lo que
deberían hacer, percatándose de cómo pueden mejorar para lograr metas personales,
laborales y de esta forma las de la organización. Del mismo modo, los empleadores y los
supervisores, encuentran factores que motivan a los empleados para continuar
trabajando en la organización, o las causas por las cuales se quieren ir.
‐ Exponen casos de conflicto, pues se pueden identif icar a tiempo inconsistencias o
acciones injustif icadas por parte o hacia un empleado durante el proceso.
28
Sin embargo, en muchas ocasiones, estos procesos de evaluación se enfrentan a dif icultades
causadas por factores organizacionales, gerenciales y de los empleados como lo explica John
O’Connell (1998).
Organizacionales, que se deben principalmente a:
- diseño pobre y mediocre de los formatos y procedimientos,
- falla de apoyo de la gerencia
- falta de capacitación efectiva para los criterios de evaluación
- recursos insuficientes para que el pago por desempeño sea efectivo
Gerenciales: se debe a una falta motivación, tiempo dedicado a la evaluación y fallas en la
honestidad y transparencia en la interacción por parte de los gerentes. Como consecuencia de
esto, se establece un estándar de desempeño que está por debajo de los niveles
Empleados: cuando tienen expectativas poco realistas, están a la defensiva en el proceso de
retroalimentación, o simplemente toman un rol pasivo en el proceso.
Las consecuencias de esto, se ven reflejadas en la pérdida de los beneficios y herramientas
valiosas, para mejorar el desempeño, el desarrollo de la organización, y la motivación de los
empleados (Mohrnan et al, Longenecker et al, longenecker & Goff; citados por O’Connell,
1998).
En general, para poder disfrutar de estos beneficios y mitigar los posibles inconvenientes en el
proceso, es importante tener en cuenta lo siguiente (Chatf ield, 2001):
- Ser específ ico cuando se habla acerca del trabajo, no exagerar ni desmerecer.
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- Dar confianza y tranquilidad a los empleados, no ser siempre negativo.
- No dominar la conversación, estar abierto a preguntas y sugerencias.
- Tener claridad en procesos y resultados, y
- No tomar el salario como un factor determinante en el proceso de evaluación y revisión
de actividades.
Remuneración
En general, este sistema busca que los trabajadores se involucren y preocupen por la
organización (Law ler III, 1992). Adicionalmente, puede ser capaz de motivar, incentivar,
despertar y mantener el entusiasmo de las personas.
Dependiendo de la estructura, cultura, estrategia y otros aspectos propios de cada
organización, se diseñan diferentes sistemas de remuneración como los que se describen a
continuación:
- Salario f ijo o pago base: es el salario usualmente establecido por ley, el cual deben recibir
los empleados como reconocimiento a su labor.
- Beneficios: son ciertas retribuciones y “ventajas que las organizaciones conceden a la
totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales” del pago total. (Chiavenato
2002; pp 283)
Los beneficios se han implementado como parte del sistema de remuneración total por
diferentes razones. Por ejemplo, Estados Unidos, los beneficios que reciben los empleados no
tienen obligaciones tributarias. Además, las organizaciones la utilizan como una herramienta
30
para reclutar y retener personal, ofreciéndoles ingresos adicionales que no eran tenidos en
cuenta (Fay, 2005a).
Por esta razón, como lo expresa Chiavenato (2002) los beneficios están relacionados con
aspectos de la responsabilidad social de la organización, los cuales se pueden catalogar de la
siguiente forma teniendo en cuenta los objetivos que buscan satisfacer:
‐ Individuales: Busca mejorar la calidad de vida de las personas dentro de la organización.
Algunos ejemplos pueden ser: tener áreas de descanso, actividades deportivas,
estacionamiento privado, y agencia bancaria en el sitio de trabajo, entre otros.
‐ Económicos: se utilizan como herramienta de atracción y mantenimiento de personal.
Estos pueden ser: vacaciones, prima salarial y asistencia f inanciera mediante préstamos.
‐ Sociales: buscan suplir “las deficiencias de la previsión social, del sistema educativo y de
los demás servicios prestados por el gobierno o por la comunidad” (Chiaventato 2002; pp
288); pueden ser: restaurante o cafetería para los empleados, club de asociación, planes
de seguridad social, transporte y seguridad. Sin embargo, es importante resaltar el hecho
que existen beneficios exigidos por ley, y que varían por país.
En Estados Unidos, la gran mayoría de empresas consideran que este sistema de
remuneración les genera una alta probabilidad de mejorar su desempeño de forma signif icativa,
y el 65% de las empresas que participaron en el estudio de Law ler III (1992) consideran el
sistema exitoso.
‐ Pago por desempeño: pueden ser:
• “Stock Ownership”: Actividad por la cual, los empleados tienen la opción de adquirir
acciones de la organización. Existen diferentes formas de ofrecer a los empleados la
31
posibilidad de adquirir acciones de la empresa, usualmente se utiliza la venta de éstas
y las características de los planes varía dependiendo del plan utilizado. Estos planes
de remuneración se utilizan, según David Jacobson (citado en Pfeffer, 1998) para
generar confianza, incentivar la responsabilidad y crear sentido de pertenencia.
La investigación realizada por Law ler III en 1992 a algunas de las 1000 empresas de
Fortune, revela que éste sistema, junto con el profit-sharing, han sido los más
utilizados a través del tiempo (entre 10 y 30 años) y que cerca del 29% de las
organizaciones participantes lo utilizaban en el momento de la investigación. Para el
2002, éstos sistemas se encuentran en cerca del 70% de las empresas, con un
cubrimiento total de los empleados (Law ler III, 2003). Sin embargo, cabe resaltar que
para su implementación es importante considerar a todos los trabajadores, y para que
tenga un efecto positivo, es fundamental que reciban capacitación e información
acerca de la empresa para que desarrollen sus habilidades.
• “Profit-sharing”: Consiste principalmente en distribuir un porcentaje de las ganancias
adicionales obtenidas por una organización, por encima de un nivel de ganancia
establecido entre los empleados. Estas ganancias, se puede distribuir por partes
iguales o por desempeño individual, siendo este ultimo el método menos utilizado
(Law ler III, 1990). Este sistema se usa como un incentivo para el logro de metas
específ icas. Kruce (citado por Fay, 2005b), afirma que cuando es adoptado como un
incentivo de compensación, hay un incremento signif icativo en el nivel de ventas por
empleado, y en el valor que cada uno de estos agrega a la organización. Esto se ve
reflejado en la teoría de Pfeffer (1998), cuando dice que las personas se preocupan
más por su trabajo, cuando tienen la opción de obtener estos beneficios económicos
adicionales.
32
Law ler III (1992), encontró que el 17% de las compañías participantes en su
investigación tenían a todos sus empleados dentro de este sistema de remuneración, y
en el 63% solo part icipaban algunos, y que la mayoría de las empresas no
consideraban motivador este sistema.
• “Gainsharing”: Según Theresa M. Melbourne (2005), es un término utilizado para
describir una serie de programas de incentivos de grupo, en donde se distribuye a los
trabajadores ganancias f inancieras logradas por un incremento en la productividad,
mejoramiento en procesos o reducciones de costos. Este sistema, ha sido utilizado
desde los años 30 y ha tenido éxito en miles de empresas. Existen diferentes tipos de
planes que se determinan por cada empresa, pero la planeación típica de gainsharing
consiste en compartir las ganancias f inancieras de acuerdo a una formula base entre
todos los empleados de una planta o compañía y el pago se hace de acuerdo al
porcentaje del salario f ijo o pago base.
En investigaciones, se ha encontrado la existencia de aproximadamente 1000 planes
de gainsharing en Europa y Estados Unidos. En éste últ imo, el 33% de las empresas
lo utilizan, y de éstas, el 54% lo considera exitoso; sin embargo, como lo demuestran
las investigaciones hasta el 2002, el incremento del uso de este plan ha sido poco
signif icativo. Además, la mayoría aún se encuentra indecisa acerca del éxito de este
sistema debido al corto tiempo de implementación (Law ler III, 1992 y 2003).
• Pago por habilidades y competencias: los individuos son recompensados por sus
capacidades y este sistema los incentiva para aprender habilidades que necesitan en
su trabajo (Law ler III, 1992). Este t ipo de remuneración se enfoca en las personas, por
33
lo que los pagos no están relacionados con promociones o cambios de posición de los
empleados. (Ledford Jr, 2005).
Es relativamente nuevo, pero estudios realizados a las 1000 empresas de Fortune,
mostraron un incremento de 1987 a 1992 en su implementación del 40% al 60%
respectivamente, cubriendo en este último año cerca del 20% de su fuerza laboral
(Ledford Jr., 2005; y Law ler III, 1992). Aún cuando se han realizado pocos estudios, se
ha podido determinar que los trabajadores responden positivamente a este tipo de
remuneración, y se ve reflejado en aumentos de productividad y calidad en las
organizaciones. Esto generalmente se justif ica por la f lexibilidad y autonomía de los
trabajadores (Ledford Jr, 2005).
• Pago por resultados: Este sistema de remuneración busca recompensar el desempeño
de los trabajadores basándose en resultados, y puede darse de forma individual y
grupal. Algunos de los criterios para medir el desempeño de los empleados se
determinan por incrementos en utilidad, part icipación del mercado y productividad
(Chiavenato, 2002).
Algunas de las razones por las cuales se ha implementado, especialmente en el Reino
Unido, están basadas en el reclutamiento y retención de personal escaso,
fortalecimiento y facilitación de la comunicación entre los trabajadores y el desarrollo
de ciertas habilidades gerenciales. El resultado de la implementación de éste sistema
en el Reino Unido a través de la investigación realizada por Millw ard, Bryson and Forth
(2000), muestra que el 37% de empleados que realizan trabajos manuales y 44% de
empleados que no realizan trabajos manuales están cubiertos por alguna clase de
remuneración por resultados. De igual manera, cerca del 80% de las organizaciones
34
norteamer icanas utiliza este tipo de remuneración (Heneman, 2005). Sin embargo, se
ha demostrado que el pago por desempeño tiene poco impacto en la motivación y su
principal inconveniente es que los objetivos no son fácilmente evaluables (Kessler,
2005).
Todo lo anterior muestra que en general, la implementación de las prácticas de sistemas de
remuneración influyen positivamente en el desempeño de la empresa. Esto explica el aumento
en la ejecución de estos programas y del interés de las compañías por utilizar específ icamente
beneficios y pagos por desempeño (Law ler III, 1992).
Existen diversos argumentos acerca de los resultados obtenidos por medio de estos sistemas
de remuneración. Pfeffer (1998), afirma que las empresas deben implementar un sistema de
remuneración completo, que motive a los empleados desde el principio, y mantenerlo aún en
épocas de crisis, para que ésta motivación sea la que le permita obtener a la organización
resultados positivos. Por ejemplo, el gerente de Pathmarck, cadena de almacenes con graves
problemas f inancieros, notó que los gerentes de sus almacenes estaban insatisfechos con su
salario y dado que necesitaba la fuerza laboral para salir de esta crisis, decidió incrementarles
el salario entre un 40 y 50%, para enfocar su preocupación en el mejoramiento de desempeño.
Esto soporta lo dicho por Pfeffer (2000), donde es importante que las f irmas inviertan en las
personas, pensando en un proyecto a largo plazo.
Por otro lado, Thomas Patton, citado en Ivancevich (2005) considera siete criterios de eficacia
para los sistemas de remuneración en las empresas.
i. Adecuado: hay que cumplir con los requisitos mínimos gubernamentales, sindicales y
gerenciales.
ii. Equitativo: Todos debe recibir un pago justo de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y
competencias.
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iii. Equilibrado: Salarios, prestaciones y otras recompensas deben formar un paquete
completo razonable.
iv. Costeable: El pago no debe ser excesivo en relación a lo que la empresa puede pagar.
v. Seguro: El pago debe bastar para que los empleados se sientan seguros y para que
satisfagan sus necesidades básicas.
vi. Estimulante: El pago debe motivar el trabajo eficaz y productivo.
vii. Aceptable para los empleados: éstos deben entender el sistema salarial y pensar que es
razonable para la empresa y para ellos mismos.
Para que un sistema de remuneración cumpla los objetivos y alcance los resultados esperados
en una organización es importante diseñarlo primero. Actualmente, muchas organizaciones
evitan hacer ese proceso de diseño y simplemente copian los sistemas que han sido exitosos
en otras organizaciones, lo que en muchos casos puede generar más costos que beneficios, ya
que un sistema de remuneración t iene que estar alineado con la estrategia del negocio para
que éste sea considerado como una fuente potencial de ventaja competit iva (Law ler, 1990). Por
esto mismo el sistema de remuneración que sirve en una organización es aquel que está en la
organización correcta (Armstrong y Murlis, 2004).
Michael Armstrong y Helen Murlis exponen una lista de los procesos y actividades que un
sistema de remuneración debe llevar a cabo para ser efectivo y los dividen de la siguiente
manera:
‐ “The business-HR strategy”: Las políticas, procesos y prácticas de remuneración de GRH
tienen que estar enfocadas en alcanzar las metas de la organización que logran un
mejoramiento en el desempeño.
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‐ “The rew ard strategy”: La estrategia de remuneración t iene que estar en la misma dirección
de la estrategia del negocio, para poder tener claridad en el momento adecuado para
implementarlo.
‐ “Grade and pay structure policy”: La estructura del sistema debe ser:
• Pago base (base pay): Se deben tener en cuenta las políticas en donde se expresa
claramente el nivel salarial aceptable tanto para la organización como en el mercado.
• Pago contingente (Contingent pay): Esta basado en el desempeño, las competencias,
contribuciones o servicios de los empleados. Se puede hacer de dos maneras: como un
incremento consolidado del pago base o como una cantidad de dinero que se paga una
sola vez que es conocido como el pago variable.
º Pago variable (variable pay): pago realizado en forma de bonos o efectivo.
• Análisis del mercado (“Market analysis”): Este proceso consiste en investigar la
remuneración total de los empleados en el mercado, para poder determinar con ayuda de
esta información el salar io o el nivel salarial dentro de la organización de cada una de las
personas y cargos.
• Evaluación del cargo (Evaluation job): Evalúa las funciones y actividades que t iene que
realizar el empleado en el cargo.
• “Grade structure”: Se determinan los cargos y personas que están relacionadas
jerárquicamente con un cargo en particular.
• Estructura del pago (pay structure): Se establecen los niveles de remuneración del pago
base dependiendo del cargo y un posible incremento de acuerdo al desempeño,
competencias, contribución o servicios.
• Beneficios (employee benefits)
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• Remuneración no monetaria (Non-financial rew ards): Esto representa la autonomía,
reconocimiento, uso y desarrollo de habilidades, capacitación, oportunidades de
desarrollo de carrera y liderazgo.
• Desempeño gerencial (Performance management): Proceso de retroalimentación sobre
las expectativas y el desempeño real entre los gerentes, individuos y/o grupos.
• Pago Total (Total remuneration): Es la suma de la remuneración monetaria que se basa
en el pago base, en el pago contingente, variable y los beneficios.
• Remuneración total (Total rew ard): Es el pago total más la remuneración no monetaria.
• Construcción de habilidades potenciales (building capabily): Es un proceso de
comunicación y retroalimentación entre el sistema de remuneración y el área gerencial en
donde se evalúan las prácticas y políticas de este sistema y se determina la necesidad de
realizar cambios en éstas.
Lo anterior describe algunos aspectos que deben tenerse en cuenta dentro del diseño e
implementación del sistema de remuneración de una organización. Por esta razón, el diseño
de cargo es fundamental, es el que determina las habilidades y conocimientos para el buen
desempeño del empleado, y sobre todo la recompensa que se relaciona con éstas
(remuneración por desempeño).
Law ler (1990 y 2000) por su parte complementa la estructura planteada por Michael Armstrong
y Helen Murlis al proponer que el sistema de remuneración total no debe ser solo un salar io f ijo
o pago base, ya que en el mercado actual los cargos no son monótonos y demandan
conocimientos y competencias de las personas que agregan valor a la labor realizada, valor
que debe ser remunerado también.
Adicionalmente, las organizaciones para determinar un nivel salarial adecuado, investigan en el
mercado laboral la remuneración dada a los diferentes empleados en diferentes cargos, para
38
asegurar que no están pagando menos a sus empleados. Además, les permite tener más
herramientas para satisfacer las expectativas y creencias (las cuales se establecen por el
mercado y la comparación de salarios que se hacen en este) que tienen los empleados
respecto a la remuneración, ya que como dice Chiavenato (2002), “El modelo de justicia
distributiva destaca que las personas estarán satisfechas cuando perciben que son
remunerados equitativamente con relación a los colegas que tienen el mismo trabajo”.
Cuando la organización tiene en cuenta los aspectos anteriores, logra que la remuneración total
recibida por un empleado satisfaga sus necesidades y expectativas; esto hace que puedan
mantener un nivel de motivación importante para el buen desempeño organizacional.
Según Law ler, no existe un sistema de remuneración que sea efectivo en todas las
organizaciones, aunque a su vez considera que es necesario tener presente el pago por
desempeño como parte fundamental del sistema de remuneración total. Sin embargo, dado que
cada uno de estos sistemas tiene que estar relacionado con la organización para que sea
efectivo, es importante que refleje la estrategia, la estructura, procesos del negocio y estilo
gerencial de la misma.
Teniendo en cuenta los diferentes sistemas de remuneración por desempeño, Law ler (2000)
considera, que algunos de éstos no satisfacen algunos de los objetivos para los que se
diseñaron. Por ejemplo, el pago por resultados genera un cambio poco signif icativo en la
remuneración total, por lo tanto percibido como un incentivo y no genera motivación dentro de
los empleados. Por otro lado, considera que el uso de planes de distribución de utilidades
dentro de los empleados genera un sentimiento de pertenencia que incrementa la motivación y
por lo tanto el desempeño.
39
Actualmente tanto teóricos como empresarios han empezado a proponer y utilizar herramientas
como la justicia organizacional para mitigar los posibles errores que se pueden cometer en la
implementación de estas prácticas.
Los científ icos sociales por algún tiempo han reconocido la importancia de los ideales de
justicia como un requerimiento base para el funcionamiento efectivo de las organizaciones y la
satisfacción de los individuos que pertenecen a una. Teniendo en cuenta que la justicia dentro
de las organizaciones se puede ver en la remuneración equitativa, la toma de decisiones
democráticas, los exámenes o pruebas realizadas a los empleados; no es sorprendente que la
justicia haya sido considerada como la principal virtud de las instituciones sociales (“the f isrt
virtue of social institutions) (Greenberg, 1990).
La justicia organización, tal como la define Folger y Cropanzano (1998) es la forma como los
castigos y las recompensas son distribuidas dentro de las organizaciones sociales;
adicionalmente considera la forma de relacionarse unos con otros y es éste interés por la
relación entre personas que es tan importante la justicia.
La justicia organizacional se presenta de diferentes formas, justicia distributiva que se enfoca
en la justicia de los resultados obtenidos (contenido) y la justicia de procesos, basada en la
justicia que fue utilizada para lograr esos resultados (métodos, mecanismo, procesos).
(Greenberg, 1990) y “interactional justice” la cual se refiere a la calidad del trato interpersonal
que se recibe por parte de un individuo (Folger y Cropanzano, 1998)
La justicia organizacional se ha implementado en diferentes prácticas de la Gerencia de
Recursos Humanos, como en selección, evaluación, remuneración.
Dentro del proceso de selección es común utilizar diferentes técnicas para determinar bajo
algunos criterios si la persona que va a ser contratada y es sobre este aspecto que
investigadores han indagado, generando resultados satisfactorios. Por ejemplo, respecto a
exámenes de habilidades cognit ivas, test de personalidad y assesment centers se encontró que
40
fuerte evidencia de su validez y utilidad (Folger y Cropanzano, 1998), además experimentos
han mostrado que una consecuencia directa de justicia en el proceso de selección de un
empleado es el alto desempeño laboral (Gilliland, citado en Folger y Cropanzano, 1998)
Respecto a el proceso de evaluación de desempeño, consideran que un buen instrumento para
llevar a cabo este proceso es el que ofrece una valida representación de cómo la persona se
esta comportando, es por esto que consideran que uno de los principales problemas está en
los supervisores y la concepción que t ienen del proceso de evaluación de desempeño. Ellos
consideran que los resultados obtenidos de ésta no tienen ningún efecto sobre un incremento
en la remuneración u oportunidades de promoción de los empleados, por el contrario creen que
una retroalimentación negativa bajará la moral de estos y generará un efecto negativo en las
oportunidades de promoción personales. Aunque los autores explican que no han manera de
determinar un método o mecanismo para realizar una evaluación perfecta consideran que es
importante tener en cuenta los resultados de investigaciones realizadas en donde aspectos
como la “buena” relación con el supervisor, permite a los empleados sentirse más cómodos y
estar dispuestos a recibir retroalimentación negativa; el uso de formatos que han demostrado
ser considerados como justos, como los que evalúan metas, comportamientos (específ icos) y
los que permiten mantener un record de desempeño (diarios de desempeño) (Folger y
Cropanzano, 1998).
Es importante tener claro que la teoría sobre justicia organizacional es muy amplia y se han
realizado investigaciones para determinar el grado de justicia que perciben los empleados en
muchas de las actividades de la organización, éste es el caso de la teoría de equidad o
inequidad planeada por John Stacey Adams, quien evalúo aspectos como el pago, los
beneficios, el status laboral, entre otros y la experiencia, el sexo, estrato social, experiencia,
para determinar, si una persona que estaba siendo tratada injustamente simplemente expresa
41
insatisfacción o si hay consecuencias adicionales y en general se puede decir que la evidencia
ha mostrado que las personas consideran un determinante de justicia la forma como son
tratadas por otros (honestidad, cortesía, respeto por los derechos) (Greenberg, 1990).
42
Diagrama de remuneración
Business/ HR strategy
Total remuneration
Figure 1.1 The comonents of reward managementArmostrong. Reward ManagementLondon, GBR: Kogan Page, Limited, 2004, p 7.
Performance management
Contingent pay
Improved performanceTotal reward
Learning and development
Job eveluation
Reward strategy
Grade and pay structure policy
Grade and pay structure
(base pay)
Build capability
Market analysis
Employee benefits
Non-financial rewards
43
PRÁCTICAS GERENCIALES EN EL MANEJO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
EN PARADIGMAS ORGANIZACIONALES
Según Thomas Kuhn (2004), en la ciencia un paradigma es un conjunto de realizaciones
científ icas universalmente reconocidas que durante cierto t iempo proporciona modelos de
problemas y soluciones a una comunidad científ ica.
Partiendo del hecho que la administración no es una ciencia, consideramos apropiado tomar la
definición dada por Glenn Perry5 en donde de una forma más amplia explica que “un
paradigma puede… definirse como… una constelación de conceptos y teorías que juntas,
forman una particular visión de la realidad. Dentro del contexto de un paradigma dado, ciertos
valores y prácticas son compartidos de modo que se transforman en base de los modos en que
la comunidad se organiza a sí misma. Un paradigma, en breve, es un sistema de creencias que
mantiene junta a una cultura”.
Consideramos paradigmas a las teorías organizacionales, basados en la definición anterior y, a
las características propias de cada teoría enfocadas en mejorar la productividad, en contraste
con las de la GRH, que tiene sus bases en la relación existente entre satisfacción laboral y
productividad, y nace, a partir del descontento de algunos teóricos con respecto a los principios
de la burocracia y el taylorismo, por su control absoluto que no daba cabida a aspectos
importantes como la f lexibilidad, innovación y autonomía (Mabey et al, 1998).
5 Director - Association for Psychological Astrology. http://www.aaperry.com/index.asp?pgid=1.
44
Para este proyecto, desarrollamos cinco paradigmas organizacionales específ icos de forma
general6, partiendo de la literatura más representativa de cada uno de estos; considerando el
gran aporte hecho por la teor ía organizacional a la evolución del área de RH y el interés por
afectar el desempeño organizacional por medio de polít icas, actividades y procesos enfocados
en los empleados.
El análisis de cada paradigma, se realizó identif icando la percepción de los autores a la luz de
las prácticas de Gerencia desarrolladas anteriormente, para as í realizar “…un análisis efectivo
[que] descansa en ser capaz de hacer esto de modo que se tome en cuenta a las teor ías o
explicaciones rivales más que en quedarse en un punto de vista f ijo e inamovible” (Morgan,
1990:2)
Dada la generalidad de cada uno de los paradigmas desarrollados a continuación nombramos
a cada uno de estos de acuerdo a aspectos que identif ican sus obras o a sus representantes 7:
‐ Racionalización del trabajo – Freder ick Taylor
‐ Doctrina administrativa – Henri Fayol
‐ Organización burocrática – Max Weber
‐ Factor humano en la organización – Elton Mayo y Douglas McGregor
‐ Teor ía sistémica de las organizaciones - Daniel Katz y Robert Kahn
6 Utilizamos como base el libro de “Teorías organizacionales y administración: Enf oque Crítico” de Carlos Dávila L.
de Guev ara, 2001. 7 Utilizamos como base el libro de “Teorías organizacionales y administración: Enf oque Crítico” de Carlos Dávila L.
de Guev ara, 2001.
45
Racionalización del trabajo
El pionero de este paradigma es Frederick Taylor. Conocida también como administración
científ ica, se basa “en el f irme convencimiento de que los intereses de unos y otros (empleador
y empleado) son únicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrón en el
largo plazo, a menos que vaya acompañada de prosperidad para el empleado y viceversa; y
que es posible darle al trabajador lo que más desea (unos salar ios elevados) y al patrón lo que
más busca (costo reducido de mano de obra) para sus fábricas (…) y la máxima prosperidad
no puede existir más que como resultado de la máxima productividad” que se da cuando cada
hombre y cada máquina dan el mayor rendimiento posible generando un índice de producción
más alto que el de la competencia. (Taylor, 2003: 22-23)
Los principios fundamentales de la teoría de Taylor se basan en el desarrollo de la ciencia del
trabajo. Consiste en hacer cada procedimiento por medio de “reglas rígidas para cada
movimiento (…) y el perfeccionamiento y estandarización de todos los instrumentos y
condiciones de trabajo”. (Taylor, 2003:71).
Dadas estas condiciones, las actividades a desarrollar en una organización, se fundamentan
en dos tipos de perfiles: el de los operarios y el de los instructores. Para los instructores, los
criterios de selección se basan en los conocimientos científ icos que tenga, dependiendo el área
en la que va a desempeñarse; y para los operarios, su capacidad para realizar la labor
asignada.
Esto permite la especialización de las actividades en una organización, y según Taylor, la
mejor forma de hacerlo es por medio de f ichas de instrucción para el trabajador y la división de
la supervisión en áreas específ icas. Esta división se presenta de la siguiente forma: un primer
instructor que se encarga de la planeación o descripción de las actividades (ésta se debe hacer
46
con mínimo un día de anticipación), especif icando las funciones que tiene que desempeñar el
obrero. El segundo instructor es el jefe de cuadrilla, que le enseña al trabajador como hacer
cada uno de sus movimientos de la forma más rápida. Tercero, jefe de rapidez, evalúa la
rapidez de la máquina y supervisa el uso correcto de las herramientas que permitan que ésta
termine su producto lo más rápido posible. Cuarto, jefe de reparaciones, que se encarga de
velar por la limpieza y cuidados generales de la máquina. Quinto, el escribiente de tiempo, que
evalúa los rendimientos adecuados por medio de informes escritos, lo que determina el pago.
Sexto, escribiente de circulación, que se encarga del orden para hacer el trabajo y
desplazamiento dentro del taller. Y séptimo, el instructor de disciplina, que es la autoridad que
mide si existe algún problema con los otros instructores (Taylor, 2003:97).
Esta especialización, en teor ía, lleva a que los obreros estandaricen sus procesos y sean más
productivos. Sin embargo, está comprobado a partir de experimentos, que los trabajadores no
están dispuestos a aumentar su eficiencia productiva a menos que se les dé un aumento de
salario “por lo tanto hay que asegurarle plenamente que el aumento por encima del promedio
será permanente” (Taylor, 2003:95).
La administración científ ica, basa su sistema de remuneración y motivación en el pago por
desempeño individual, más específ icamente en el pago por resultados, ya que se cree que los
sistemas de remuneración como la part icipación en las utilidades (gainsharing, profit-sharing),
producen un “estimulo leve, pues la percepción de tener una recompensa en un largo plazo
como seis meses o un año, resta motivación al trabajo. Además, no se deja espacio para la
ambición personal como estimulo para esforzarse más, pues lo empleados comparten un
beneficio equitativo, aún cuando en muchos casos esto se debe no solo a su desempeño, sino
a circunstancias ajenas a este. En este sentido, es claro que no están dispuestos a compartir
47
las pérdidas, pues consideran necesario contar con una estabilidad y seguridad acerca de lo
que van a recibir (Taylor, 2003).
Entonces, se puede decir que las prácticas como capacitación, relaciones laborales, desarrollo
de carrera y los sistemas de comunicación interna, no representan un fundamento claro en
esta teoría. Se basan entonces en la relación directa pero distante que existe entre los
instructores y los empleados, con el único f in de convertirlos en “obreros de primera línea”,
proporcionando la información “científ ica” inherente únicamente al cargo y a las actividades a
realizar, proceso que Taylor denomina “responsabilidad compartida”. En general, y como lo
plantea Mabey (1998:270), los principios de la organización clásica y del diseño de cargo del
taylorismo con su gran división de labor y baja confiabilidad, son diametricalmente opuestos al
compromiso de la GRH..
Doctrina Administrativa
El pionero de este paradigma es Henry Fayol. Comienza identif icando seis áreas de operación
propias de cada empresa, independiente de su tamaño e industria, entre las que se encuentra
la “función administrativa” que define como “la encargada de articular el programa general de
acción de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, y de armonizar
los actos por medio de cinco elementos: previsión, organización, dirección, coordinación y
control” (Fayol, 2003:119).
48
Esta “función administrativa no tiene por órgano y por instrumento más que el cuerpo social”,
es decir, “no actúa más que sobre el personal” (Fayol, 2003:137). Para esto, se basa en 14
principios:
1. División del trabajo, que tiene como objeto llegar a producir más y mejor con el mismo
esfuerzo”; 2. Autoridad, que obedece principalmente a la responsabilidad adquirida por medio
de sanciones (castigo-recompensa), es por tanto, “el derecho a mandar y el poder hacerse
obedecer”; 3. Disciplina, que es impuesta generalmente para controlar el comportamiento,
además, “es cómo la hacen los jefes”, pues son los que tienen que dar ejemplo de conducta; 4.
Unidad de mando, que hace referencia al hecho que un “agente no debe recibir órdenes más
que de un solo jefe” para no generar malestar; 5. Unidad de dirección, depende del
funcionamiento del personal (un solo jefe, un solo programa); 6. Subordinación de los intereses
particulares al interés general, que se logra a través de la “f irmeza y buen ejemplo de los jefes,
unas convenciones lo más equitativas posibles y una vigilancia atenta”; 7. Remuneración, que
define como el “precio del servicio prestado”: 8. Centralización; 9. Jerarquía; 10. Orden, que se
resume como “un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”; 11. Equidad; 12.
Estabilidad del personal; 13. Iniciativa y 14. La unión del personal (Fayol, 2003:138-154).
La remuneración debe ser equitativa, aún cuando la tasa de retribución depende “de
circunstancias independientes al valor del agente y la voluntad del patrono, depende también
de la habilidad de los jefes para su eficacia”. Identif ica tres sistemas de retribución para los
obreros: por tarea, por jornada y a destajo (por resultados). “Estos tres sistemas de retribución
pueden combinarse entre si y dar lugar a importantes variantes por la introducción de las
49
primas8, de la participación de los beneficios9, de subsidios en especie y menciones
honoríf icas” (Fayol, 2003:146).
En materia de reclutamiento y selección, el criterio es similar al de Taylor, pues se basa en la
necesidad de conocimientos académicos por parte de los futuros empleados. Esto se ve
reflejado en los cuadros sinópticos que exponen la jerarquía de la organización (Fayol,
2003:219)
La evaluación de desempeño, o control se realiza por medio de verif icadores o inspectores que
son la autor idad para otorgar sanciones, realizando inspecciones periódicas. Para esto, se
utilizan los cuadros sinópticos como formato para hacer esta evaluación, ya que proporciona
los criterios f ijos establecidos con anterioridad, y se utilizan para todos los involucrados,
generando una percepción de equidad.
En cuanto a capacitación, dice que es un proceso largo y laborioso, en el que intervienen
diferentes actores, compartiendo la responsabilidad para formar buenos empleados entre el
estado, la familia, la academia y el taller (organización) conservando en este orden el nivel de
responsabilidad (Fayol, 2003:197).
Así mismo, las relaciones laborales para Fayol, tienen importancia únicamente en el
conocimiento que tiene el agente administrativo de sus subordinados directos para saber el
grado de confianza que se puede depositar en la relación (Fayol, 2003:215).
Respecto a la información, solo se da por medio de conferencias mensuales o semanales, en
las que los empleados exponen inquietudes y sugerencias que serán tomadas en cuenta de
acuerdo a los criterios establecidos en base a las prioridades, aunque, son una herramienta
más efectiva en materia de coordinación (Fayol, 2003:221).
8 Pueden ser mensuales, anuales, semanales o participación en los benefi cios de la organización. 9 Se cree que la participación en los benefi cios no motiva a los empleados a ser más productivos porque consideran que su contribución debe ser proporcional a su retribución.
50
Organización burocrática
Se presenta parte de la teor ía de la burocracia de Max Weber, aunque han sido muchos sus
seguidores, críticos y analistas.
Bendix (citado en Scott, 2003), plantea que la burocratización puede ser interpretada como la
creciente subdivisión de funciones en las cuales los gerentes de las empresas han
desempeñado su labor personalmente dentro de su rutina diaria. Estas funciones incluyen
supervisión, selección, administración f inanciera, diseño de trabajo y planeación.
El principio más conocido, o tal vez más relevante en materia organizacional es “el principio de
jerarquía administrativa, es decir, la ordenación de “autoridades” f ijas con facultades de
regulación e inspección y con el derecho de queja o apelación ante las autoridades superiores
por parte de las inferiores” (Weber, 1964:174), que permite a un “funcionario” dar y recibir
órdenes y al mismo tiempo dar y recibir premios o castigos.
Este principio de jerarquía, también permite especif icar la distribución de la autoridad, y es por
esto indispensable tener un “expediente” en el cual se “f ijan por escrito los considerados,
propuestas y decisiones, así como las disposiciones y ordenanzas de toda clase” (Weber,
1964:175), permitiendo que las reglas y normas estén establecidas, por lo tanto son estables,
exhaustivas y pueden ser aprendidas.
Weber presenta en su teoría unas características de un modelo de burocracia ideal, dentro de
las que se encuentran todos los aspectos relacionados con la gerencia y los funcionarios.
Espec íf icamente, en el área de RH, se encuentran aspectos relevantes como la distribución
especializada de cargos f ijos que se ve reflejada en la jerarquía claramente definida en donde
las actividades requeridas del personal, son distribuidas de una forma estable, que no
dependen de las asignaciones del líder o superior.
51
Así mismo, el proceso de reclutamiento y selección se realiza de acuerdo a criterios basados
en la educación, experiencia, diplomas y certif icados que garantizan que las personas
seleccionadas son las que tienen las competencias requeridas para el cargo. Sin embargo,
estos procedimientos se realizan específ icamente para elegir al “gerente calif icado”, contrario
al procedimiento utilizado en la selección de los funcionarios, donde se toman en cuenta
principalmente las habilidades de aprendizaje, y características requeridas para el buen
desempeño de la labor (Weber, 1964).
Después de un periodo de prueba, el individuo se posesiona en su cargo, y es protegido de
algún despido arbitrario. Los empleados “ejercen el cargo como su única o principal profesión”,
por lo tanto, se consideran las promociones dentro de estructura jerárquica, y está concedida
de acuerdo al logro y es dependiente de los juicios de sus superiores (Hatch, 1997).
Respecto a la remuneración, Weber (1964:167), propone sueldos f ijos que dependen del rango
jerárquico y de la responsabilidad del cargo entre otras. Hace una división del salario de la
siguiente forma:
‐ Rentas e ingresos de salarios f ijos libremente convenidos (calculados por periodos de
trabajo)
‐ Rentas e ingresos f ijos escalonados (sueldos, asignaciones de funcionarios)
‐ Rendimientos de trabajo a destajo
‐ Rendimientos de trabajo plenamente libre
Dado el carácter de la teor ía burocrática expuesta por Weber, se espera un control estricto y
disciplina en la conducta de los funcionarios, donde la supervisión y el control son los medios
para evaluar el desempeño de los individuos (Scott, 2003; Weber, 1964).
Los sistemas de comunicación interna, en esta estructura, están reducidos a la comunicación
entre los funcionarios y sus superiores acerca de los procedimientos estructurados, y en tal
52
caso de una queja o apelación La información se comparte de acuerdo a los cargos, por
ejemplo, la información f inanciera, solo compete a aquellos superiores que tengan las
capacidades técnicas para entender y manejar este tipo de información (Weber, 1964).
En materia de relaciones laborales, dice que deben ser impersonales y poco afectivas para
evitar discriminación e injusticias basadas en criterios subjetivos (Dávila, 2001). “sin odio y sin
pasión, o sea sin amor y sin entusiasmo, sometida tan solo a la presión del deber escrito, sin
acepción de personas, formalmente igual para todos, es decir, para todo interesado que se
encuentre en igual situación de hecho: as í lleva el funcionario ideal su oficio” (Weber,
1964:179.3).
Factor humano en la organización
Este paradigma ha tenido aportes valiosos de varios autores a través del tiempo, por lo tanto
consideramos algunos de estos.
Su enfoque principal es “defender la personalidad humana, ubicándola dentro del gran proceso
de integración y coordinación social que vivimos” (Mayo, 1972:15). Busca, al igual que los
paradigmas anteriormente explicados, incrementar la productividad de sus trabajadores, pero
enfocándose en la motivación, satisfacción y liderazgo como adecuada supervisión (Dávila,
2001).
Los intereses de los empleados por mejorar sus condiciones de trabajo se dan a partir del
surgimiento de los sindicatos, y de la sociología y psicología dentro de las organizaciones. Lo
que da lugar a que psicólogos como Elton mayo, estudien factores, independientes del salario,
que motiven a los empleados y de ésta forma, alcancen un mejor desempeño y por supuesto a
un aumento en su capacidad productiva. (Mayo, 1972; McGregor, 1994)
53
La investigación de Mayo, conocida como “el experimento de Haw thorne en la Western Electric
Company” que es base del planteamiento del equilibrio que debe existir entre las funciones y la
motivación, concluye que ésta depende más de la percepción de trabajo que tenga el
empleado y de las condiciones externas que se presentan, que de las condiciones físicas, aún
cuando no dejan de ser un elemento fundamental. Las “condiciones objetivas de la industria
moderna muestran la tendencia creciente a ocasionar monotonía debido a la subdivisión del
trabajo y la cantidad de trabajo de repetición…aunque tales condiciones objetivas conduzcan a
una mayor monotonía, la cantidad de monotonía producida depende quizá principalmente de la
actitud del operario hacia su trabajo” (Mayo, 1972:44).
Complementando lo anterior, Douglas McGregor, inf luenciado por la “pirámide de necesidades
de Abraham Maslow”, publica el libro “El Lado Humano de las Organizaciones”, le da un
nombre a esta nueva tendencia (teor ía Y), diferenciándola del enfoque clásico (teoría X).
La teoría Y, se fundamenta en la creación de condiciones para que el empleado alcance sus
objetivos orientándolos a los de la organización, permitiéndoles el desarrollo y crecimiento
personal. Esto se refleja en la administración de “integración y autocontrol [que] supone que la
organización realizará mejor y más eficientemente sus objetivos económicos si se ajusta en
aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros” (McGregor,
1994:50); lo que ha dado pie a lo que se conoce como desarrollo o comportamiento
organizacional.
Dado el interés que se le da a las personas, se considera que el diseño de cargo no es
apropiado porque las actividades relacionadas con este, dependen de “las capacidades y
competencias individuales y la percepción individual de las prioridades” (McGregor, 1994:77).
Además, en el proceso de selección, reclutamiento y promociones, es importante tener en
cuenta que el logro de las metas no depende de unas características específ icas establecidas.
54
De igual manera, considera necesaria la evaluación de desempeño con el f in de generar una
retroalimentación como factor motivacional para el empleado, permitiéndole saber si está
haciendo las cosas bien, y con un propósito informativo para la organización, que no tenga
influencia en la administración de sueldos, promoción, traslado o despido de los empleados;
que se puede dar a partir el sesgo que pueda tener el supervisor (McGregor, 1994). Para esto,
es necesario que la persona encargada de la evaluación esté al tanto de los problemas
“f isiológicos, personales, sociales y técnicos” de los individuos (Mayo, 1972:137).
Se considera que el pago base depende del costo de vida, políticas de salario equitativo
basadas en información del mercado, y posición del cargo dentro de la estructura
organizacional. Como pago variable, están “los vinculados con rendimientos objetivos de
rendimiento como ganancias y pérdidas (…), los que se administran por tiempos de servicios”,
pago por mér ito y como forma de motivación para el trabajo en equipo, considera las
remuneraciones de grupo (McGregor, 1994:93-94). Mayo (1972), en su investigación evalúo los
beneficios económicos dados a los empleados, encontrando la necesidad de proporcionarles
información relevante para que estos los vean como metas alcanzables y así sirvan como
herramienta de motivación y mejoramiento de desempeño en la organización.
Teoría sistémica de las organizaciones
Daniel Katz y Robert L. Kahn son los autores de Sicología Social de las Organizaciones, siendo
la obra más representativa de este paradigma, que servirá de base para su explicación.
La teoría sistémica de las organizaciones se considera como “el f lujo de energía que f luye del
ambiente, cruza el sistema y vuelve a lo que lo circunda; pero no solo incluyen el f lujo de
55
energía, sino una transformación de la misma, una alteración energética cuya naturaleza
precisa constituye una definición del sistema en s í” (Katz y Kahn, 1979:498)
Como lo afirma Law rence y Lorch (1969:12), “el modelo es totalmente consecuente con la
concepción de las organizaciones como sistemas. En vez de darnos una receta universal de la
única y óptima manera de organizar, ofrece un marco de referencia, basado en las demandas
del ambiente de la organización, mediante el cual podremos comprender cuáles son las
características organizacionales requeridas, si una organización quiere desempeñarse con
efectividad en su ambiente particular”
Dentro del sistema Katz y Kahn (1979:46) definen los “papeles” que “describen las formas
específ icas de conducta asociadas con determinadas tareas”, y a su vez “la tecnología de la
organización, la estructura de sus subsistemas, su política formal y las recompensas y castigos
dictan, en gran medida, el contenido de un puesto dado. Esas y otras propiedades de la
organización en sí indican lo que deberá hacer quien ocupe ese puesto, cómo debería
efectuarlo y para quién” (Katz y Kahn, 1979;209). Es importante aclarar que los papeles se
definen de acuerdo a la persona y no a un cargo específ ico.
Es entonces, en el proceso de reclutamiento y selección, en donde se presenta una de las
fuentes más importantes de influencia del ambiente externo, que se da por medio de los
valores e intereses de las personas que entran a la organización. Una vez los empleados se
encuentran dentro del sistema “se utilizan prácticas de socialización… para ayudar a los
nuevos miembros a adaptarse al molde organizacional” (Katz y Kahn, 1979; 100)
El molde al que se refieren los autores no implica uniformidad, por el contrario mantiene una
“separación psicológica” y jerárquica “mediante símbolos visibles… formas distintivas de
conducta” sin afectar la espontaneidad, logro y expresión de capacidad y talento que tiene
influencia directa en la satisfacción laboral. Para que esto se dé, la labor realizada tiene que
56
“proporcionar suficiente variedad, incentivo y capacidad de usar la habilidad” (Katz y Kahn,
1979; 400)
Es por esto que la organización considera que “la comunicación es un proceso social de suma
importancia para el funcionamiento de cualquier grupo organizacional o sociedad; es posible
resumir en ella formas de interacción grupal como son: inf luencia, cooperación, contagio o
imitación social y liderazgo” (Katz y Kahn, 1979; 250); por lo tanto, debe promover la
comunicación efectiva entre la gente de cada subsistema organizacional y entre subsistemas,
proporcionando la información relevante para cada uno de los niveles jerárquicos.
El “hecho de dar información sobre los procedimientos organizacionales completa la
descripción de los requerimientos del papel transmitidos al miembro de la organización; pero,
además de dárseles instrucciones acerca de su trabajo, se le informa también sobre sus otras
obligaciones y privilegios como miembro del sistema; es decir, sobre vacaciones, permisos por
enfermedad y sanciones” (Katz y Kahn, 1979; 267).
El proceso de evaluación de desempeño se determina por unos estándares específ icos propios
del papel de cada individuo (expectativas del papel), que le permite al subordinado saber “cuán
bien o mal está trabajando” y tener retroalimentación que le permite aprender a desarrollar más
a fondo su talento y a la organización mantener la información de los requerimiento de cada
función.
El “supervisor instruirá, comunicará la necesidad de cambio, corregirá cualquier viraje en la
ejecución requerida; en pocas palabras ejercerá influencia”; por lo tanto, “en la organización se
presupone que el supervisor es capaz de ejercer inf luencia y lo es debido a los requerimientos
de su papel, no a ningún capricho ajeno a la entidad” (Katz y Kahn, 1979; 240-242).
57
“Es común que las organizaciones recompensen10 el cumplimiento ejemplar de los
requerimientos del papel, mediante primas, pagos de incentivo, privilegios especiales y
reconocimientos. Estas recompensas nada tienen que ver con el salario básico u otras
medidas… la tendencia es recompensar toda conducta en el papel, organizacionalmente
valiosa, y de prestar atención especial a esos requerimientos cuyo cumplimiento plantea
problemas a la organización.” (Kazt y Kahn, 1979; 229).
Las recompensas de un sistema, adecuadamente administradas son muy efectivas para
conservar a los miembros dentro de la organización.
10 Las recompensas pueden ser intrínsecas, que son las monetarias y las extrínsecas conocidas como benefi cios no monetarios. (Katz y Kahn, 1979; 133)
58
CONCLUSIONES
Se han presentado avances signif icativos en el campo de los Recursos Humanos en las
últimas décadas y dado que las investigaciones en su mayoría se realizan en países
desarrollados y en empresas exitosas, es importante que las prácticas y teorías que se originan
en estos contextos se modif iquen y así se puedan identif icar las estrategias alternativas
apropiadas para contextos diferentes. (Aycan et al, 2007)
Los beneficios que puede recibir una organización por medio de la implementación de las
prácticas de RH depende entre otros factores, de la percepción que los gerentes y empleados
tengan de la prácticas, es por esto que aspectos culturales de las personas, de la
organización, y/o del país donde se encuentra, deben tenerse en cuenta para poder adecuar
las prácticas y su implementación al logro y alcance de objetivos y metas que se reflejarán en
beneficios. (Aycan et al, 2007). Por lo tanto, es importante considerar que el éxito en el
desarrollo de todas las prácticas de GRH, depende de las condiciones culturales de cada
empresa y la formalidad y seriedad de los procesos y su implementación. (Arboleda, 1999).
Edw ard Blair (1923) considera que el éxito de la GRH en las organizaciones está directamente
relacionado con el reconocimiento del valor de los empleados de una compañía por parte de
los superiores. Este reconocimiento junto con políticas, procedimientos y técnicas de
comunicación, generan una motivación que contribuye a la creatividad y energía de los
empleados que están dirigidas hacia la competitividad de la compañía. Al tener un efecto gana-
gana, hay un beneficio para todas las personas en la organización.
59
La cultura transmite valores que generan unas características propias de RH en una sociedad.
Arboleda (1999) considera que en Colombia, “algunas de éstas características son:
escepticismo ante el marco normativo e institucional; incredulidad ante las promesas de
cambio; aislamiento del resto del mundo; individualismo; importancia del medio familiar”
De igual forma, a part ir de cambios culturales, se ha presentado cambios dentro de las
organizaciones como aplanamiento y creciente complejidad del organigrama, que ha permitido
el incremento en la participación de diversos grupos de trabajadores en procesos que antes
eran exclusivos de la alta gerencia, logrando disminuir la distancia entre los dir igentes y fuerza
laboral. Algunos de estos cambios se han dado por determinados aspectos, como la
explicación de polít icas adoptadas por la dirección que permiten el suministro de información
al interior de la empresa de una forma más eficiente, que se reflejaba en el mejor desempeño
de los trabajadores, porque la gente hace mejor las cosas si entiende el por qué y el para qué
de ellas, situación que además, genera un sentimiento de pertenencia en los empleados
Basados en la características de la cultura, de los beneficios de la implementación de las
prácticas de GRH y aprendizaje continuo. Hugo Fernando Valderrama (1999:208) considera
que los empresarios deben “buscar que cada persona sea mejor trabajador y al mismo tiempo
mejor esposo, mejor amigo, mejor padre, mejor hermano, mejor hijo, mejor vecino, mejor jefe y
por supuesto mejor ciudadano”
A partir de la experiencia de Corona contada por Gutiérrez (1999:47), se puede ver que en el
país es posible pensar en procesos más que en resultados, en donde el desarrollo de las
actividades este precedido por “la deliberación y la planeación, y seguida por la evaluación y el
aprendizaje reflexivo, como manera de superar esta inclinación natural hacia lo meramente
motriz, pragmático e inmediatista”. Esto permite que los empleados se sientan parte de los
60
procesos, resultados, cambios, decisiones de la compañía, lo que les genera un estímulo para
realizar aportes importantes de creatividad innovación y desarrollo (Méndez, 1999), además de
la autonomía generada a partir de la disminución de supervisores. Gutiérrez (1999:47-48) dice:
“Creemos que la gente funciona mejor si, más que acatar una orden, procede porque se siente
integrada a una misión y desea contribuir a su logro y ello lo gratif ica. Si en un grupo se
homologan criterios para realizar una tarea, las personas podrán actuar con mayor efectividad
y autonomía porque se “sintonizarán” para la acción que se busca.”
En general, como lo plantea Carlos Dávila (1999:182-187) “los grandes planteamientos, los
modelos y teor ías sobre la gerencia y la tecnología gerencial, generalmente han surgido de
buscar solución a problemas de la vida diaria de las organizaciones… no basta con entender
un modelo gerencial al nivel de sus ideas y planteamientos generales. Es clave cómo se
implementa, cómo se pone en funcionamiento”, teniendo en cuenta el factor humano que
implica justicia, equidad, disciplina, transparencia y respeto por la dignidad de la persona. Es
por esto que el “manejo del recurso humano no es estático ni puede ser encapsulado en
formulas o paradigmas universalmente válidos en el tiempo y el espacio; es algo dinámico,
como el hombre, y debe ajustarse a las condiciones sociales, las mutaciones culturales a las
circunstancias de la época y a las influencias del entorno” (Alvarez, 1999:59).
Al igual que la cultura, el tamaño de las empresas es un aspecto a tener en cuenta. En
Colombia, según el censo económico 2005-2006, existen 1.683.070 empresas de las cuales el
95,6% son micro, 3,7% son pequeñas, 0,6% con medianas y 0,1% con grandes; generan
cerca del 70% de los empleos y aportan el 30% al PIB.11
11 Fuente. Cámara de Comercio de Cartagena- http://www.cccartagena.org.co/economica/pymes_tlc_cartagena_sep_06.pdf
61
El crecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas a nivel mundial ha generado un
interés adicional por realizar investigaciones y estudios (Huselid, 2003). Sin embargo, las
investigaciones en este campo específ ico son escasas (Calderón et al, 2007) aún en países
desarrollados y pioneros en investigación, además se presentan limitaciones como la falta de
consistencia entre la práctica y la academia, lo que no permite a empresarios y empleados de
empresas micro, pequeñas o medianas, actuar y tomar decisiones con las mismas
herramientas que lo hacen las empresas grandes (Heneman et al, 2000).
A partir del libro de Carlos Dávila sobre Teor ías organizacionales, se puede ver que los
paradigmas organizacionales han tenido influencia tanto en la academia como en las
organizaciones. Personajes como Alejandro López y su influencia desde la Escuela Nacional
de Minas de Medellín permitieron que los paradigmas que estaban surgiendo fueran parte de la
formación de empresarios que más adelante serían muy reconocidos por su gestión. Tal vez
por esto es que la aplicación de las técnicas de racionalización del trabajo se dio
principalmente en textileras de Medellín.
Dentro de las entrevistas encontramos que es difícil determinar cómo se reflejan los
paradigmas dentro de las organizaciones, sin embrago, consideramos que de la misma forma
que la estructura organizacional se ve afectada por la tecnología, medio ambiente y en general
el entorno en el que se desenvuelve, las organizaciones adoptan y abandonan constantemente
teorías organizacionales.
Considerando las prácticas gerenciales en el manejo de las personas en la organización
explicadas anteriormente y luego de realizar una prueba piloto por medio de entrevistas semi-
estructuradas se pudieron identif icar las prácticas que pueden ser objeto de investigación en
62
Colombia. La lista de las prácticas gerenciales para el manejo de las personas de una
organización colombiana que puede ser objeto de investigación es:
− Reclutamiento y selección
− Capacitación
− Desarrollo de carrera
− Sistemas de comunicación interna
− Evaluación de desempeño
− Remuneración
Por medio de las entrevistas se identif icaron diferencias de acuerdo al tamaño de las empresas
respecto a las prácticas implementadas en éstas, las cuales se explicarán más adelante.
A partir de las entrevistas12 realizadas, encontramos que existe una tendencia dentro de las
organizaciones para obtener certif icaciones de calidad, independientemente de su tamaño, y
que han sido la fuente principal para determinar las prácticas a implementar.
Reclutamiento y Selección
Empresarios colombianos consideran que el diseño del cargo es fundamental para establecer
los requerimientos de cada función para permitir el ingreso a la organización a personas
(colaboradores) “de alto desempeño que inciden positivamente en la productividad de la
empresa, en su competit ividad y en el clima organizacional” (Arboleda, 1999:129).
12 Se realizaron cuatro ent revistas, dos a empresas pequeñas, y las otras dos a una empresa grande y a una mediana.
63
Por medio de las entrevistas, se encontró que las empresas tienen un diseño de cargo. Sin
embargo, la formalidad de éste depende en gran medida del tamaño de la organización. En las
grandes y medianas empresas es necesario determinar las funciones del cargo en forma clara
y especif ica. Por otro lado, las pequeñas empresas, generalmente, tienen relaciones informales
entre sus miembros, lo que permite que el diseño de cargo sea igualmente informal,
manteniendo los límites propios de cada función.
Por las mismas condiciones de informalidad en las que se desenvuelven las pequeñas
empresas, los referidos son la fuente de reclutamiento más utilizada; entre muchas otras
razones, la principal dada por los entrevistados, hace referencia a los riesgos a los que se
exponen al contratar las personas por medios tradicionales. Por ejemplo, el retiro no
programado de algún empleado y los costos que esto genera para la organización.
Por el contrario, se presenta una situación diferente en las organizaciones grandes y medianas;
éstas cuentan con herramientas y recursos que les permiten abarcar un mercado laboral más
grande y específ ico, utilizando alianzas con universidades, bases de datos propias y páginas
de internet como “elempleo.com”.
Considerando que las grandes y medianas empresas utilizan como una fuente de
reclutamiento las organizaciones académicas, es importante mantener un f lujo constante de
información entre la academia y las empresas que permita a las organizaciones contratar
personal que satisfaga los requerimientos de los cargos que a su vez, permitirá disminuir la
necesidad que se presenta en algunas empresas colombianas de “re-entrenar a sus
empleados y encontrar oportunidades para subsanar las carencias, en un esfuerzo de
educación continuada” (Pérez, 1999:98-99)
Respecto a las técnicas de reclutamiento, la entrevista sigue siendo la más utilizada. En las
dos empresas pequeñas, la entrevista es el sistema que determina la decisión de contratar un
64
individuo. Sobre este aspecto, vale la pena tener en cuenta, que a partir de estudios realizados,
las entrevistas no siempre son una herramienta que predice el desempeño y el éxito laboral
(Wheeler, 2000). Aunque si son consideradas como validas dentro de lo conocido como justicia
organizacional (Folger y Cropanzano, 1998). Sin embargo, encontramos que las empresas,
mediana y grande, están dando prioridad a las pruebas psicotécnicas y de conocimientos, y la
razón principal para esto, es la confianza que les genera los resultados obtenidos a partir de
los cuales pueden determinar el nivel y la calidad de la interacción entre las partes.
“Aunque no se ha mencionado aún, es importante que los procesos de selección no se
apliquen solo a quienes llegan nuevos a una organización, sino también a quienes participan
en promociones y asensos internamente” (Arboleda,1999:132-133).
Capacitación
Los empleados dentro de las empresas entrevistadas, reciben algún tipo de capacitación en
donde los criterios en los que se basan para determinar cuándo se va a realizar este proceso y
sobre qué aspectos, dependen de las necesidades identif icadas. Por esta razón, no todos los
empleados son capacitados en lo mismo, ni al mismo tiempo. Sin embargo, las organizaciones
en general, t ienen una planeación de estos programas, que se realizan dependiendo del
presupuesto, tiempo, necesidades de las personas, área en la que se va a capacitar, entre
otros.
Relaciones de los empleados y la organización
El nivel de participación de los empleados en la empresa, es un criterio para determinar las
relaciones de los empleados y la organización; y además es una variable que ayuda a
65
determinar no solo el nivel de interacción, sino las características de las relaciones que afectan
directamente al empleado como, eventos, promociones, y en general la participación en la
toma de decisiones sobre todas aquellas actividades que afecten su trabajo y que estén
directamente relacionados con la organización.
Estos aspectos limitan la obtención de conclusiones al respecto dadas las variables como la
cultura, ética y valores, no solo de la organización, sino de las personas en sí. Dada esta
limitación y la amplitud del campo cultural consideramos que para identif icar el estado de esta
práctica es necesario realizar un proceso de observación o entrevistas a diferentes personas
de la organización. La encuesta no permite identif icar con facilidad aspectos culturales.
Desarrollo de carrera
De las cuatro empresas entrevistadas, tres utilizan planes de desarrollo de carrera, y éstos son
conocidos por todos los empleados de la organización. Los programas de promoción son los
más utilizados dentro del desarrollo de carrera en comparación con la rotación de cargos, que
tiene poca aceptación en las organizaciones; debido a la dif icultad de encontrar a una persona
cumpla los requerimientos exigidos por más de un cargo, además, aun cuando se realiza el
proceso de promoción interna t ienen que recurrir en algún momento al reclutamiento externo
para ocupar el cargo de la persona que ha recibido un asenso. Es por esta razón que en
muchos casos, las organizaciones prefieren hacer reclutamiento externo o reclutamiento
interno, para que por medio de la capacitación y el entrenamiento adquieran el conocimiento y
desarrollen las habilidades necesarias para el cargo específ ico.
Sistemas de comunicación interna
66
Los entrevistados identif icaron razones culturales por las que no comparten información
considerada confidencial por los gerentes.
Dado que los empleados siempre buscan mejorar sus condiciones individuales, los gerentes
consideran que existe información que no deber ía ser compartida con ellos, por el riesgo que
esto representa. Por ejemplo, el momento en el que los empleados tengan acceso a un mayor
nivel de información que muestre incremento en rentabilidad o liquidez, estarán cada vez más
inconformes con las polít icas de la organización y comenzarán a demandar mayores y mejores
beneficios, que en muchos casos la empresa no está en condiciones de otorgar; y esto
contrasta la posición de los teóricos que argumentan que un aumento en el nivel de
información compartida, motiva a los individuos y les da mayor autonomía.
En las empresas estudiadas, existe una comunicación constante que se da por medio de
reuniones una o dos veces al año, dependiendo de la organización, en donde están presentes
todos los gerentes de área para evaluar las metas alcanzadas y las proyecciones.
A pesar de las conclusiones obtenidas a través de las entrevistas sobre el riesgo percibido por
empresarios y gerentes; consideramos para una investigación profundizar al respecto
indagando espec íf icamente sobre el tipo de información que comparten las empresas con sus
empleados y cuantos de estos tienen acceso a esta información.
Evaluación de desempeño
Para la evaluación de desempeño, se utiliza la técnica más común dentro de las
organizaciones, que es la supervisión. Para esto, muchas organizaciones cuentan con un
formato establecido, que puede ser estructurado por metas, funciones, o procesos; y los
resultados pueden ser utilizados como herramienta para identif icar las necesidades que
determinan la capacitación.
67
Todos los empleados en estas organizaciones cuentan con una retroalimentación dada por el
jefe inmediato, que usualmente es la misma persona que realiza la evaluación. Sobre este
aspecto, no hay que dejar de lado el sesgo que este tipo de evaluación puede traer consigo.
Por lo tanto, es necesario considerar la capacitación para los supervisores y el formato debe
tener ciertas características para que el empleado y el evaluador lo perciban como justo, y de
esta manera, los resultados también compartan la misma percepción.
Los empresarios colombianos, consideran que las evaluaciones de desempeño dentro de las
compañías “son una oportunidad para la motivación; el hecho de que periódicamente se
sienten a conversar el jefe con el empleado a revisar el progreso obtenido, a identif icar las
dif icultades y cómo afrontarlas, a ofrecer consejo, a obtener retroalimentación sobre la
organización o sobre la función del propio jefe, genera un espacio de mejoramiento que debe
utilizarse para beneficio del empleado y de la empresa” (Bueno, 1999:174.)
Remuneración
Los salarios que manejan las empresas entrevistadas son f ijos. De las cuatro empresas, tres
ofrecen beneficios adicionales a sus empleados, los cuales son económicos como los sodexo,
préstamos, y sociales como las reuniones entre las que se encuentran las de f in de año, que se
prestan para integración de los empleados y algunas veces sus familias.
Aunque los salarios son f ijos, las empresas mediana y grande ofrecen un incremento al salario
teniendo en cuenta la evaluación de desempeño. Y es por esto que tanto las empresas como
los empleados han considerado estos beneficios como incentivos para mejorar su desempeño.
De igual manera, es importante resaltar que los empresarios en su experiencia creen que el
reconocimiento monetario por desempeño involucra elementos monetarios y no monetarios; y
68
debe ser percibido como justo para incentivar comportamientos y alinearse con las
circunstancias y alternativas del mercado (Bueno, 1999).
Por último, estas empresas consideraron algunos beneficios generados a partir de la
implementación de las prácticas de GRH como la competitividad y control. Esta percepción
dif iere entre las empresas de acuerdo a los objetivos planteados, y a la alineación que existe
entre la organización y el área, que permite que se alcancen las metas y objetivos propuestos
por medio de un esfuerzo conjunto.
Una vez analizada la información anterior, consideramos que los objetivos a alcanzar en la
encuesta propuesta son:
1. Identif icar el desarrollo de las prácticas de Gestión Humana en el país a partir del
estudio de las empresas a seleccionar en procesos de selección, capacitación, ,
desarrollo de carrera, sistemas de comunicación interna, evaluación de desempeño y
remuneración en las empresas.
2. Determinar en un marco conceptual en qué modelo evolutivo avanza la función de
Recursos Humanos al interior de las empresas seleccionadas.
Basándose en la evolución planteada por Law ler (citado en Salgado, 2006)
69
3. Evaluar si las funciones de los trabajadores están coordinadas con el área de gestión y
a su vez satisfacen las necesidades de la organización. Es decir determinar la
alineación existente entre la organización y el área de Recursos Humanos.
Cabe resaltar que cada una de las preguntas realizadas tiene como fin indagar sobre aspectos
que son considerados importantes dentro de la teor ía y dentro de investigaciones realizadas
en otros países. Los resultados obtenidos en las entrevistas nos dieron suficiente información
para poder determinar las opciones y el enfoque de cada una de éstas.
70
ANEXOS
Anexo 1
Se realizaron dos entrevistas a personas de pequeñas empresas, la siguiente información
detallará el proceso de entrevista realizada con cada uno de ellos.
Empresa 1.
La empresa tiene 10 empleados de planta, la persona entrevistada es el gerente y dueño de la
empresa. La entrevista tuvo lugar en la residencia del entrevistado y tuvo una duración de 20
minutos. Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes.
‐ Cuál es el nombre del Departamento que controla y administra, para toda la compañía,
las actividades relacionadas con los empleados?
‐ Cuántos empleados tiene la compañía?
‐ Hay reuniones periódicas entre la Gerencia y los empleados?
‐ Cómo determinan las prácticas a implementar en la compañía?
‐ Cuáles son las fuentes de reclutamiento de la organización?
‐ Qué tipo de procedimiento utilizan para la selección del personal?
‐ En qué criterios se basa la organización para contratar personal y cuál es el nivel de
importancia (prioridad) que le dan a cada uno de éstos criterios?
‐ Tienen una descripción completa de todos los cargos de la compañía?
‐ Utilizan procesos de inducción?
‐ Qué métodos de evaluación de desempeño se utilizan en la organización?
‐ Aparte del salario que se f ijó en el contrato, la organización tiene algún plan de
beneficios para los empleados?
71
‐ En general, qué beneficios obtiene la organización a partir de la implementación de las
practicas utilizadas?
Empresa 2
La empresa t iene 15 empleados de planta, la persona entrevistada es la gerente de Recursos
Humanos de la empresa. La entrevista tuvo lugar en las oficinas de la empresa y tuvo una
duración de 30 minutos. Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes:
‐ Cuál es el nombre del Departamento que controla y administra, para toda la compañía,
las actividades relacionadas con los empleados?
‐ Cuántos empleados tiene la compañía?
‐ Hay reuniones periódicas entre la Gerencia y los empleados?, Qué tan frecuentes son
éstas?
‐ Cómo determinan las prácticas a implementar en la compañía?
‐ Cuáles son las fuentes de reclutamiento de la organización?
‐ Qué tipo de procedimiento utilizan para la selección del personal?
‐ En qué criterios se basa la organización para contratar personal y cuál es el nivel de
importancia (prioridad) que le dan a cada uno de éstos criterios?
‐ Tienen una descripción completa de todos los cargos de la compañía?
‐ Qué programas de entrenamiento y capacitación se realizan en la compañía?
‐ Tienen algún sistema que permita medir el efecto de la capacitación en el mejoramiento
del desempeño de los trabajadores?
‐ Qué métodos de evaluación de desempeño se utilizan en la organización?
‐ Se realiza algún tipo de retroalimentación a los empleados sobre esta evaluación?
72
‐ Cuáles son los factores que determinan el salario que va a ser asignado a un
empleado?
‐ La organización tiene algún plan de beneficios para los empleados?
‐ Considera que estos beneficios adicionales sirven como incentivo para mejorar el
desempeño de los empleados?, hacen parte de la estrategia de remuneración de la
organización?
‐ En general, qué beneficios obtiene la organización a partir de la implementación de las
practicas utilizadas?
73
Anexo 2
La empresa tiene 60 empleados de planta, la persona entrevistada es la Asistente de Recursos
Humanos de la empresa. La entrevista tuvo lugar en las oficinas de la empresa y tuvo una
duración de 30 minutos. Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes:
‐ Cuál es el nombre del Departamento que controla y administra, para toda la compañía,
las actividades relacionadas con los empleados?
‐ Cuántos empleados tiene la compañía?
‐ Hay reuniones periódicas entre el área de Recursos Humanos y la Gerencia, cuando se
reúnen, están todas las personas del área administrativa?
‐ Cómo determinan las prácticas a implementar en la compañía?
‐ Cuáles son las fuentes de reclutamiento de la organización?
‐ Qué tipo de procedimiento utilizan para la selección del personal?
‐ En qué criterios se basa la organización para contratar personal y cuál es el nivel de
importancia (prioridad) que le dan a cada uno de éstos criterios?
‐ Tienen una descripción completa de todos los cargos de la compañía?
‐ Existe algún tipo de sistema que permita a los empleados hacer sugerencias,
recomendaciones, participar en la toma decisiones, o en aspectos relacionados con el
cargo?
‐ Utilizan procesos de inducción?
‐ Qué programas de entrenamiento y capacitación se realizan en la compañía?
‐ Estos procesos se realizan por área, cargos específ icos, o se realizan de la misma
forma para toda la organización?
74
‐ Tienen algún sistema que permita medir el efecto de la capacitación en el mejoramiento
del desempeño de los trabajadores?
‐ Cuáles son los medios de comunicación y los sistemas de información que se manejan
al interior de la compañía?
‐ Qué tipo de información comparten con los empleados de la organización
‐ Tienen programas de promoción interna?
‐ Qué métodos de evaluación de desempeño se utilizan en la organización?
‐ Se realiza algún tipo de retroalimentación a los empleados sobre esta evaluación?
‐ Qué efectos tiene la información obtenida en el proceso de evaluación, en las
decisiones relacionadas con capacitación, rotación, despidos, asensos?
‐ Cuáles son los factores que determinan el salario que va a ser asignado a un
empleado?
‐ La organización tiene algún plan de beneficios para los empleados?
‐ Considera que estos beneficios adicionales sirven como incentivo para mejorar el
desempeño de los empleados?, hacen parte de la estrategia de remuneración de la
organización?
‐ En general, qué beneficios obtiene la organización a partir de la implementación de las
practicas utilizadas?
75
Anexo 3
La empresa tiene 240 empleados de planta, la persona entrevistada es el Gerente de
Operaciones de la empresa. La entrevista tuvo lugar en las oficinas de la empresa y tuvo una
duración de 35 minutos. Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes:
‐ Cuál es el nombre del Departamento que controla y administra, para toda la compañía,
las actividades relacionadas con los empleados?
‐ Cuántos empleados tiene la compañía?
‐ Hay reuniones periódicas entre el área de Recursos Humanos y la Gerencia
‐ Cómo determinan las prácticas a implementar en la compañía?,
‐ Cuáles son las fuentes de reclutamiento de la organización?
‐ Qué tipo de procedimiento utilizan para la selección del personal?
‐ En qué criterios se basa la organización para contratar personal y cuál es el nivel de
importancia (prioridad) que le dan a cada uno de éstos criterios?
‐ Utilizan procesos de inducción?
‐ Qué programas de entrenamiento y capacitación se realizan en la compañía?
‐ Cuáles son los medios de comunicación y los sistemas de información que se manejan
al interior de la compañía?
‐ Qué efectos tiene la información obtenida en el proceso de evaluación, en las
decisiones relacionadas con capacitación, rotación, despidos, asensos?
‐ Tienen programas de promoción interna?
‐ Qué métodos de evaluación de desempeño se utilizan en la organización?
‐ Se realiza algún tipo de retroalimentación a los empleados sobre esta evaluación?
76
‐ Qué influencia t iene ésta evaluación en el pago o remuneración que se da a cada
trabajador?
‐ Cuáles son los factores que determinan el salario que va a ser asignado a un
empleado?
‐ Aparte del salario que se f ijó en el contrato, la organización tiene algún plan de
beneficios para los empleados?
‐ Considera que estos beneficios adicionales sirven como incentivo para mejorar el
desempeño de los empleados?, hacen parte de la estrategia de remuneración de la
organización?
‐ En general, qué beneficios obtiene la organización a partir de la implementación de las
practicas utilizadas?
77
Anexo 4
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA
Somos Tatiana Rincón y Patricia Cruz, estudiantes de la Universidad de Los Andes. El
objetivo de esta entrevista es conocer cómo la organización administra las prácticas de
Gestión Humana; por lo tanto, no se indagará sobre aspectos f inancieros o información
privilegiada y personal.
Esta entrevista, hace parte de un proyecto de grado relacionado con el tema, y la información
suministrada, que será confidencial, se utilizará como base para realizar un formato de
encuesta que podrá servir como herramienta de una investigación cuantitativa sobre las
prácticas.
LA COMPA ÑÍA
1. Cuál es el nombre del Departamento que controla y administra, para toda la compañía,
las actividades relacionadas con los empleados?
2. Cuántos empleados tiene la compañía?
ÁREA DENTRO DE LA COMPA ÑÍA
3. Hay reuniones periódicas entre el área de Recursos Humanos y la Gerencia, o dado el
caso entre la Gerencia y los empleados?, Qué tan frecuentes son éstas?, cuando se
reúnen, están todas las personas del área administrativa?
Entendiendo las prácticas de RH como los procesos, métodos y sistemas que son utilizados
para realizar una buena gestión con los empleados,
78
4. Cómo determinan las prácticas a implementar en la compañía?, las toman de literatura,
manuales, seminar ios, son tomadas de modelos utilizados por otras empresas? Sí este
es el caso, qué base tienen, qué empresas toman o cómo obtienen esa información?
RECLUTA MIENTO Y SELECCIÓN
5. Cuáles son las fuentes de reclutamiento de la organización?
6. Qué tipo de procedimiento utilizan para la selección del personal?
7. En qué criterios se basa la organización para contratar personal y cuál es el nivel de
importancia (prioridad) que le dan a cada uno de éstos criterios?
8. Tienen una descripción completa de todos los cargos de la compañía? quién realiza esta
descripción, y cómo?
9. Existe algún tipo de sistema que permita a los empleados hacer sugerencias,
recomendaciones, participar en la toma decisiones, o en aspectos relacionados con el
cargo? Cuáles?
10. Utilizan procesos de inducción? En qué tipo de cargos? En qué consisten? Utilizan
programas de mentores o similares?
CA PACITACIÓN
11. Qué programas de entrenamiento y capacitación se realizan en la compañía? (duración,
quienes capacitan)
12. Estos procesos se realizan por área, cargos específ icos, o se realizan de la misma forma
para toda la organización?
13. Tienen planeados procesos de capacitación (que se encuentren dentro del presupuesto,
que se programen con anterioridad), o se realizan de acuerdo a las necesidades que van
surgiendo? De ser así, cómo detectan esas necesidades?
79
14. Tienen algún sistema que permita medir el efecto de la capacitación en el mejoramiento
del desempeño de los trabajadores?
COMUNICACIÓN- INFORMA CIÓN
15. Cuáles son los medios de comunicación y los sistemas de información que se manejan al
interior de la compañía?
16. Qué t ipo de información comparten con los empleados de la organización?. Esta
información la comparten con todos los empleados? Por qué?
DESARROLLO DE CARRERA
17. Tienen programas de promoción interna? (mapas de carrera). Son estos conocidos por
los empleados? Cómo funcionan?
EVALUACIÓN
18. Qué métodos de evaluación de desempeño se utilizan en la organización? Quién hace
ésta evaluación?
19. Se realiza algún t ipo de retroalimentación a los empleados sobre esta evaluación?
Cómo?
20. Qué efectos tiene la información obtenida en el proceso de evaluación, en las decisiones
relacionadas con capacitación, rotación, despidos, asensos?
21. Qué influencia t iene ésta evaluación en el pago o remuneración que se da a cada
trabajador?
REMUNERA CIÓN
22. Cuáles son los factores que determinan el salario que va a ser asignado a un empleado?
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23. Aparte del salario que se f ijó en el contrato, la organización t iene algún plan de beneficios
para los empleados? Cuáles son las actividades involucradas en estos planes? Cómo los
adjudican?
24. Considera que estos beneficios adicionales sirven como incentivo para mejorar el
desempeño de los empleados?, hacen parte de la estrategia de remuneración de la
organización?
25. En general, qué beneficios obtiene la organización a partir de la implementación de las
practicas utilizadas?
Agradecemos su tiempo, información y colaboración!
81
Anexo 5
RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
TEMAS -PREGUNTAS PEQUEÑAS MEDIANA GRANDE
Nombre del área Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Recursos Humanos
Gerencia de talento humano
Número de empleados 15 directos 10 directos 60 directos y 30
indirectos 240 directos y 40 indirectos
Relación con la Gerencia
Reuniones informales
Reuniones informales
Reuniones periódicas
Reuniones periódicas
Fuente de prácticas ISO 9001 Empírico Global ISO 9001 - categorización
Fuentes de reclutamiento Referidos Referidos y
clasificados Universidades, bases de datos, empleo.com
Empleo.com, bases de datos, promoción interna, SENA
Técnicas de reclutamiento
Entrevista, referencias, prueba técnica
Entrevista y referencias
Entrevistas, pruebas psicotécnicas
Entrevistas, pruebas psicotécnicas y psicológicas
Criterios y prioridad Prueba técnica Entrevista y habilidades Entrevistas
Pruebas psicológicas y psicotécnicas
Diseño de cargos Estándar Estándar Global – intranet ISO 9001
Participación Alta Baja Alta Media
Inducción Si –mentores
Si-mentores (a los cargos de menor nivel jerárquico)
A todos lo mismo, luego por cargo con el jefe-mentores
Todos igual, luego de acuerdo al cargo-no mentores
Capacitación 2 veces al año (gratis) No aplica De acuerdo a las
necesidades Externo e interno. De acuerdo a las necesidades
Características de la capacitación A todos-igual No aplica Los que necesiten
Los que necesiten-más allá de lo relacionado con el cargo
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Planeación-necesidades Si No aplica Si Si
Mecanismo para medir el efecto Supervisión No aplica Supervisión,
evaluación Supervisión-Evaluación
Medios de comunicación Reuniones Reuniones Intranet Reuniones, y
escritas
Información compartida No No Si Solo lo necesario
Promoción interna Si No Si Si
Evaluación de desempeño-métodos
Supervisión Supervisión Supervisión Supervisión
Retroalimentación Si- jefe Si- jefe Si-jefe Si-jefe
Relación con otras prácticas Si No Si Si
Influencia en remuneración No Si Si No
Salario Fijo y tareas Fijo y experiencia Estándar por cargos y tareas
Experiencia, educación, cargo, tareas
Beneficios Esporádicos No Si Si
Beneficios como incentivo Si No aplica Si Si
Beneficios por las prácticas Si No Estandarización y
control Competitividad
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Anexo 6
ENCUESTA PRÁCTICAS GERENCIALES EN EL MANEJO DE LAS PERSONAS EN LA
ORGANIZACIÓN
1. Cuál es el titulo o posición de la persona que está respondiendo la encuesta?
□ Gerente General
□ Gerente de Recursos Humanos, Relaciones industriales o Personal
□ Gerente de un área diferente a la de Recursos Humanos
□ Vicepresidente de Recursos Humanos
□ Vicepresidente de un área diferente a la de Recursos Humanos
2. Cuántos empleados tiene la compañía?
□ Menos de 50 empleados
□ Entre 51 y 200 empleados
□ Más de 201 empleados
3. Cuál es el nombre del Departamento o Área que controla y administra, para toda la
compañía, las actividades relacionadas con los empleados?
4. Qué departamentos acompañan el desarrollo de las actividades realizadas por el área
de Recursos Humanos o equivalente?
□ Operaciones □ Planeación □ Mercadeo
□ Financiero □ Comercial □ Otro.
Cuál?
5. La organización tiene alguna certif icación?
□ No □ Si □ Cuál?
84
6. La compañía se encuentra actualmente en proceso para obtener algún tipo de
certif icación de calidad?
□ No □ Si □ Cuál?
Reclutamiento y Selección
7. De la siguiente lista, señale las fuentes de reclutamiento utilizados por la organización.
□ Referidos □ Universidades □ SENA
□ Organización □ Clasif icados □ Otro.
□ Temporales □ Elempleo.com Cuál?
8. Qué tipo de procedimiento utilizan para la selección de personal?
□ Entrevista □ Pruebas psicotécnicas
□ Visita domiciliaria □ Referencias
□ Otros. Cuáles?
9. Utilizan los mismos criterios para realizar promociones internas?
□ Si
□ No Si la respuesta es si pasar a pregunta 11
10. Cuáles son los mecanismos utilizados para estas promociones?
11. Cuál de los procedimientos utilizados, es el más relevante dentro de la toma de
decisiones en la selección de personal?
85
12. Tienen una descripción completa de todos los cargos de la compañía?
□ Si
□ No Si la respuesta es NO, pasar a pregunta 14
13. Quién realiza esta descripción?
Capacitación
14. De los siguientes programas, cuáles utiliza la organización?
□ Mentores/couching □ Inducción □ Capacitación
□ Otro(s) Cuál(es)? Si selecciona capacitación, ir pregunta 14, si no pasar a 20
15. Qué porcentaje del presupuesto general de la compañía está destinado para
capacitación de los empleados?
□ Entre el 10 y el 20%
□ Entre el 21 y 30%
□ Entre el 31 y el 60%
□ Más del 60%
16. Qué sistemas de capacitación utiliza la organización?
□ Libros □ Cursos
□ Acompañamientos □ Simulaciones
□ Otros. Cuáles?
86
17. En qué capacitan a sus empleados?
□ Liderazgo □ Habilidades relacionadas con el cargo
□ Trabajo en equipo □ Toma de decisiones
□ Otros. Cuáles?
18. Quiénes hacen esa capacitación?
□ La propia empresa □ Centros privados (academias, consultorías)
□ Universidades □ Otros Cuáles?
19. Estos procesos se realizan
□ Por área □ Para todos en la organización
□ Por cargos □ Otros. Cuáles?
20. Las necesidades que determinan la capacitación son detectadas por
□ Director de área/depto □ Área o depto RRHH
□ Empleados □ Sindicato
□ Directivos □ Otros Cuáles?
Comunicación- Información
21. Cuántos empleados tienen acceso constantemente a los siguientes tipos de
información?
PORCENTAJE DE EMPLEADOS TIPO DE INFORMACIÓN 0% 1-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-99% 100% De la compañía Unidades operacionales Salarios Nuev as tecnologías Metas y planes organizacionales Competencia
87
Evaluación
22. La organización tiene planes para evaluar el desempeño de los empleados?
□ Si
□ No Si la respuesta es No pasar a pregunta 24.
23. Se realiza algún tipo de retroalimentación a los empleados sobre esta evaluación?
□ Si
□ No
24. La información obtenida en el proceso de evaluación, afecta
□ Capacitación □ Rotación □ Despidos
□ Asensos □ Remuneración □ Otro.
Cuál?
Remuneración
25. Cuáles son los factores que determinan el salario que va a ser asignado a un
empleado?
□ Tareas □ Experiencia □ Relaciones personales
□ Familiar idad □ Otro. Cuál?
26. Aparte del salario que se f ijó en el contrato, la organización tiene algún plan de
beneficios para los empleados?
□ Si □ Solo para algunos
□ No Cuáles beneficios?
88
27. Qué nivel de estudios tiene la persona encargada de éste departamento?
□ Secundaria □ Maestr ía
□ Pregrado □ PhD En qué área?
89
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