planificación e.unidad i

7/23/2019 Planificacin e.unidad i

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PLANIFICACINESTRATGICA

Ing. Com. Sylvia Mosquera Mgs.

2015-2016


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CONCEPTUALIZACIN DE LA PLANIFICACIN

OBJETIVO:Explicar la importancia de las competencia gerenciales en todo tipode empresa

COMPETENCIAS ESPECFICAS

Visin clara de la importancia de la planificacin estratgica

Describir las competencias empleadas en el trabajo gerencial yevaluar el nivel actual de las mismasIdentificacin de las tendencias de las empresas en el nuevo ambienteorganizacional


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CONCEPTUALIZACIN DE LA

PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.1 PlanificacinEstratgica,creacin deventajas

competitivas

1.2 Anlisis del

entorno externo de

la empresaadministrativo

1.3 Evaluacin delambienteinterno de laempresa

1.4 Cmo reconocerlos activosintelectuales de unaempresa: ms all de

los recursos

Orgenes de laplanificacinestratgicaDefinicin de

planificacinestratgica..Caractersticas de laplanificacinestratgica.mportancia de la

planeacin.Propsitos de laPlaneacinPerspectiva de laPlanificacinEstratgica

Proceso de laplanificacinestratgicaCreacin de unaorganizacinatenta al entornoEl entorno generalEntorno de lacompetencia

Anlisis de lacadena de valorVisin de la

empresa basada enlos recursosIntegracin de la

estrategia y laculturaEvaluacin del

desempeo de laempresa: dosenfoques

La funcin central delconocimiento en laeconoma actualCapital humano: base

del capital intelectualLa funcin vital del

capital socialUtilizacin de latecnologa paraaprovechar mejor elcapital humano y elconocimiento

1.5 Formulacindeestrategias

1.6 Estrategiasen accin

1.7 Anlisis y yeleccin de laestrategia

1.8Implementacin deestrategias

Estrategias a niveldel negocioEstrategia a nivelcorporativoEstrategiainternacionalEstrategiaempresarial ydinmicacompetitiva

Tipos deestrategia

Naturaleza delanlisis y laeleccin deestrategiasModelo integralpara laformulacin deestrategiasMatriz cuantitativade la planificacinestratgicaCaractersticaspositivas ylimitaciones de laMCPE

Naturaleza de laimplementacin deestrategiasAlinear estructura yestrategiaVincular el

desempeo y laremuneracin a lasestrategiasAdministrar la

resistencia al cambioy la creacin de unacultura de apoyo a laestrategia


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UNIDAD N I

1.1 Planificacin Estratgica, creacin de ventajas competitivas1.1.1 Orgenes de la planificacin estratgicaSun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms antiguo de

los estrategas y que durante muchos siglos hainfluido el pensamiento militar del mundo. El noconoci el trmino planeacin estratgica, lhablaba de la estrategia ofensiva. Sun Tzu fue elautor del ms antiguo tratado militar chino, "Elarte de la guerra", que se estima que fue escritoalrededor del ao 500 A.C. En su libro El Arte de

la Guerra en el Captulo VIII, dice: "El general(estrategos) debe estar seguro de poderexplotar la situacin en su provecho, segn loexijan las circunstancias. En consecuencia, los

generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabencmo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo adaptarse demanera ventajosa, aunque conozcan la condicin del terreno, no puedenaprovecharse de l

Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la dinasta Brcida, que se

destac por sus campaas contra los romanos. Est considerado uno de los lderesmilitares ms importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en latctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar Romal inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias,analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propiosrecursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.

Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da encualquier empresa.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a losnegocios fueron Von Neuman y Oskar Morgenstern en su obra . La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utilizamodelos para estudiar las estrategias ptimas as como el comportamiento previstoy observado de individuos en juegos, esta se formaliz por primera vez a partir delos trabajos de estos dos matemticos antes y durante la Guerra Fra, debido sobretodo a su aplicacin a la estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta unaempresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta". Enotras palabras, estudia la eleccin de la conducta ptima cuando los costes y losbeneficios de cada opcin no estn fijados de antemano, sino que dependen de las

elecciones de otros individuos.


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La planificacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducidapor primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel

tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaronsistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin alargo plazo. Desde entonces, la planificacin estratgica formal se ha idoperfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en elmundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor deempresas pequeas est siguiendo este ejemplo.

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresascomenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: laincertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,

entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Comorespuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin(planeacin) estratgica.

La Planificacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos seha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente deconquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en labsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

La idea de que todo directivo debera

tener un conocimiento bsico tanto delconcepto como de la prctica de laplaneacin estratgica formal se basa enun nmero de observaciones realizadasacerca de la direccin y el xito en losnegocios.

En 1974 Peter Drucker escribi su libroLa sociedad post-capitalista, en el quedestacaba la necesidad de generar una

teora econmica que colocara al conocimiento en el centro de la produccin deriqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante no era la cantidad deconocimiento, sino su productividad.

En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de lainformacin en la que el recurso bsico sera el saber, que la voluntad de aplicarconocimiento para generar ms conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzode sistematizacin y organizacin. Para Drucker, en la sociedad de la informacin, elsaber es el nico recurso significativo, mientras que los tradicionales factores deproduccin ( recursos naturales, mano de obra y capital ) se han convertido ensecundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. ParaDrucker, pues, las nuevas tecnologas, que acompaan a la sociedad de la

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Si usted decide hacer una

planificacin estratgica no

anuncie sus intereses o planes,

haga parecer que todo sigue

igual que siempre


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informacin, estn transformando radicalmente las economas, los mercados y laestructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los

mercados laborales.

EstrategiaEl concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejrcito.Verbo griego stategos. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operacionesguerreras, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otrasactividades humanas y en particular a las actividades de negocios. "planificar ladestruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Greciaantigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealarque en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y

mover recursos para alcanzar los objetivos.

En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que enbase a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma dedirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica trategic

mangement).

El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en lasacepciones militares del mismo. Para los militares,la estrategia es sencillamente laciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos

fines determinados por sus dirigentes.

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de losrecursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando susoportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Es abordarla direccin hacia la cual debe dirigirse la organizacin, su fuerza direccionadora, yotros factores claves que ayudarn a la organizacin a determinar su productos,servicios y mercados de futuros.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de unaorganizacinSer capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva;debera ser nica y sostenible en el tiempo.Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.Debe ser medible en trminos de su efectividad


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1.1.2 Definicin de planificacin estratgica.

Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizacionesprepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando

con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es

necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de

planeacin.

La planificacin estratgica:

(David, 1990). La planificacin estratgica puede definirse como unenfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones

en una organizacin(Kotler, 1990). La planificacin estratgica es el proceso gerencial de

desarrollar y mantener una direccin estratgica que puedaalinear las metas y recursos de la organizacin con susoportunidades cambiantes de mercadeo

(Mintzberg 1994). La planificacin estratgica es un proceso basado en laracionalidad, que debe presidir cada una de las etapas enque pueda dividirse el proceso

(Koontz yWeihrich, 1994).

La planificacin estratgica es engaosamente sencilla:analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro,

determina la direccin de la empresa y desarrolla mediospara lograr la misin. En realidad, este es un proceso muycomplejo que requiere de un enfoque sistemtico paraidentificar y analizar factores externos a la organizacin yconfrontarlos con las capacidades de la empresa

(Muchnick, 1999) El concepto de planificacin estratgica est referidoprincipalmente a la capacidad de observacin y anticipacinfrente a desafos y oportunidades que se generan, tanto delas condiciones externas a una organizacin, como de surealidad interna

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y

establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caractersticaprincipal es el establecimiento de los cursos de accin para alcanzar

dichos objetivos. (Armijo, 2011).


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Planificacin estratgica:Es un instrumento gerencial que mediante el diseo de un proceso buscarespuesta a tres preguntas:

CUESTIONAMOS CON EL PROPSITO DE ...

DNDE ESTAMOS? Definir la posicin estratgica actual

A DNDE VAMOS? Escudriar el futuro y predecir consecuencias

A DNDE DEBERAMOS

IR?

Proyectar a la organizacin con la posicin estratgica

que debe tener en el futuro

1.1.3. Caractersticas de la planificacin estratgica.A) La planificacin estratgica es un instrumento al servicio de un colectivo

humano para que este logre el xito desde su contexto sociocultural;

B)Todos los grupos implicados debern beneficiarse del plan;C)El plan debe ser nico y contextualizado;D) Debe involucrar la mayora de los agentes del territorio de forma

consensuada;E) Es una accin integrada que fomenta los beneficios, la cohesin social, la

coordinacin, la autoestima del grupo;F) El plan debe tener resultados que sern conocidos conforme se vayan

logrando;G) El plan tiene una naturaleza flexible, ya que debe adaptarse a las

circunstancias cambiantes del momento y lugar;H)El plan debe tener una imagen comercial del lugar donde se realiza, de cara a

sus integrantes y de cara al exterior;I) La proyeccin internacional tiene que tener un protagonismo importante.

La planificacin estratgica,

es de tipo general proyectada

al logro de los objetivos

institucionales de la empresa

y tiene como finalidad bsica

el establecimiento de guasgenerales de accin de la

misma


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1.1.4 Importancia de la planificacin.Hay muchas razones por las que una organizacin como la suya emprendera un

proceso de planificacin estratgica. He aqu cuatro razones importantes:

1.Afirmar la organizacin: El simple acto de reunir a sus colegas para debatirel futuro de la organizacin constituye una herramienta poderosa. Le permitecompartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe laorganizacin y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El procesode planificacin puede promover un compromiso compartido para suorganizacin y afirmar las razones por las que cada uno de los miembrosopta por formar parte de ella.

2. Descubrir lo mejor de la organizacin: La planificacin constructiva harparticipar a las personas en la valoracin de las cosas que la organizacinhace mejor y en la determinacin de cundo se ha desempeadoptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas,descubren cundo vivieron la organizacin en sus momentos ms dinmicosy eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personasen una organizacin saben cundo se han desempeado con xito, esprobable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a suimportancia.

3.Aclarar ideas futuras: Es comn para los organizadores verse tan inmersos

y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adnde sedirigen. La planificacin estratgica proporciona una pausa para que suorganizacin se examine a s misma y determine si est todava encaminadahacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificacinestratgica es una cuestin para generar ideas creativas, consideraralternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visin de suorganizacin.

4. Transformar la visin en accin: La planificacin estratgica representauna oportunidad para trazar un mapa de su organizacin, un mapa queexponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visin. El desarrollo de

un plan de accin es la forma en que su organizacin construye su futuro ytransforma un sueo en realidad. Los procesos de planificacin estratgicaayudan a convertir los proyectos en accin.


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1.1.5 Propsitos de la PlanificacinPropsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una

agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresastienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes yservicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y suaplicacin, y as sucesivamente.

La planificacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir alalcance de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. yentre ellos tenemos:

1.1.6 Perspectiva de la Planificacin EstratgicaLa planificacin estratgica requiere que los administradores adopten unavisin integral de la organizacin y evalen como encajan todas las reas yactividades funcionales para ayudar a la compaa a alcanzar sus metas y

objetivos ; lo que no puede lograrse si slo la alta gerencia adopta alperspectiva estratgica integral de las cuestiones que afronta la empresa y losdems se las arreglan como pueden en sus reas funcionales aisladas e

independientes: las personas de toda la organizacin deben luchar por alcanzarlas metas generales.

En la economa global cada vez ms compleja, interconectada y cambiante dehoy la necesidad de esta perspectiva est creciendo.

La persona que encuentre la manera de utilizar la genialidad colectiva de laspersonas de su organizacin har aicos a la competencia.

Hace referencia aminimizar el riesgo

reduciendo lasincertidumbres que

rodean el entorno delos negocios yaclarando las

consecuencias de unaaccin administrativa

en ese sentido

Propsito

Protector

Plantea que se debeelevar el nivel de xito

de la organizacin.

Propsito

Afirmativo

Busca un esfuerzocombinado de los

miembros de laorganizacin, que

permitan generar unaeficiencia

organizacional

Propsito de

Coordinacin


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1. Qu entiende por planificacin estratgica?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

2. Indique la perspectiva de la planificacin estratgica____________________________________________________________

____________________________________________________________

3. Anote un ejemplo donde apliques la planificacin estratgicaen tu vida cotidiana

________________________________________________________________________________________________________________________

Para desarrollar y movilizar a las personas y otros activos se necesitan lderesen toda la organizacin, todo el mundo debe participar en el proceso de

planificacin estratgica y la necesidad de tres clases de lderes es decisiva:

Lderes localesde lnea con responsabilidad en las prdidas y ganancias Lderes ejecutivos que se responsabilicen y guen las ideas, creen una

infraestructura de aprendizaje y establezcan un dominio paraemprender acciones

Trabajadores de redes internas generen su poder con base en laconviccin y claridad de sus ideas

Para inculcar la perspectiva de la planificacin estratgica en toda laorganizacin y lograr un cambio transformacional, muchas veces losadministradores deben hacer un enorme esfuerzo que supone muchacomunicacin, incentivos, capacitacin y desarrollo.


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1.2 Anlisis del entorno externo de la empresa

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas enel ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidadesestn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ahel trmino "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: elinmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacionaly el macro ambiente ms amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructuracompetitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva dela organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapade desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados sonmundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de laglobalizacin en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentrodel cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en elmercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos,sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar operjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario,entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una partesignificativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite ellogro de una ventaja competitiva.


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Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de

competencia de las compaas extranjeras.

Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas debenformular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas yevita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar lasoportunidades y amenazas externas.


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1.2.1 Proceso de la planificacin estratgicaSe han sealado tres procesos permanentes (anlisis, decisiones y acciones) y

medulares para la planificacin estratgica; en la prctica, los tres confrecuencia llamados anlisis, formulacin e instrumentacin de la estrategia,son interdependientes y en casi ninguna de las compaas se presentan unotras otro en secuencia.

Anlisis de la estrategia.-es el punto de partida del proceso de planificacinestratgica, se ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formulare instrumentar las estrategias con efectividad. Muchas estrategias fracasanporque los administradores quieren formularlas e implementarlas sin uncuidadoso anlisis de las metas generales de la organizacin ni de su entorno

externo e interno.

Formulacin de estrategias.-se da en varios niveles. En primer lugar est laestrategia a nivel de negocio, que aborda el cmo competir en un negocio dadopara obtener una ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivelcorporativo, que se concentra en dos aspectos: a) en cules negocios secompetir y b) en cmo administrar los negocios para generar sinergia.

Implementacin de la estrategia.- las estrategias carecen de valor si no seimplementan debidamente, la implementacin significa garantizar la existenciade controles estratgicos y planes organizacionales adecuados, lo que incluye

coordinar e integrar las actividades al interior de la empresa y las relacionescon sus proveedores, clientes y socios de alianzas.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA, EXIGE CUATRO FASES BIEN DEFINIDAS


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1.2.2 Creacin de una organizacin atenta al entornoPara adquirir conciencia del entorno los administradores abordan tres

importantes procesos: el estudio del entorno, su vigilancia y la recopilacin deinteligencia competitiva, empleados en la elaboracin de pronsticos.

Estudio del entorno, implica revisar el entorno externo de la empresa paraprever los cambios que se avecinan o que ya estn ocurriendo en l; concentrala atencin de la organizacin en tendencias y hechos decisivos antes de que los

cambios conformen un patrn discernible y de que los competidores loreconozcan, sin l la empresa estara obligada a asumir una posicin reactiva.

Vigilancia del entorno.-Est sirve para rastrear la evolucin de las tendencias,la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en elentorno; quiz sean tendencias que la empresa detect por accidente o quellamaron su atencin desde afuera de la organizacin, su vigilancia permite alas empresas evaluar lo drstico en que las tendencias del entorno estncambiando el panorama de la competencia

Inteligencia competitiva (IC)es un proceso sistemtico y tico para recabar yanalizar informacin sobre las actividades y tendencias empresariales generalesde la competencia, con el propsito de promover los objetivos de una compaa.

La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves para el xitotanto en el mundo de los negocios como en la milicia. Entre ms informacin yconocimientos pueda obtener una compaa respecto de sus competidores,mayores probabilidades tendr de formular e implementar estrategias eficaces.Las debilidades de los principales competidores pueden representaroportunidades externas, y sus fortalezas podran constituir amenazas clave.Contratar a altos ejecutivos de las compaas rivales es otra forma en que las

empresas obtienen inteligencia competitiva.

Estudio delentorno

Vigilancia

del entrono

Inteligenciacom etitva

Pronsticos


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Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Lostres objetivos bsicos de un programa de IC son:

(1) ofrecer una comprensin general de una industria y las compaas quecompiten en ella;

(2) identificar las reas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar elimpacto que pudieran tener sobre stos las acciones estratgicas que sequiere implementar, y

(3) identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con elresultado potencial de poner en peligro la posicin de una compaa en elmercado.

La informacin sobre la competencia tambin resulta til para la toma dedecisiones en torno de la formulacin, implementacin y evaluacin deestrategias

1.2.3 El entorno generalEl entorno general se compone por los factores que pueden tener enormesrepercusiones en la estrategia de una compaa, la empresa casi nunca tienecapacidad para prever las tendencias y los hechos que sucedern en el entornogeneral e incluso menos para controlarlos.

El entorno general se divide en 8 segmentos: Segmento demogrfico.- caractersticas genticas observables de una

poblacin, entre ellas esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia,educacin, zona geogrfica e ingresos.

Segmento sociocultural, valores, creencias y estilos de vida de unasociedad

Segmento poltico-jurdico.- forma en que una sociedad crea y ejercitael poder, incluidas sus reglas, leyes y polticas tributarias

Segmento tecnolgico.- innovacin y estado del conocimiento en lasartes industriales, la ingeniera, la ciencia aplicada y la ciencia pura, y suinteraccin con la sociedad

Segmento econmico.- caractersticas de la economa, entre otras elingreso nacional y las condiciones monetarias

Segmento global.- influencia de otros pases , entre otras, lasoportunidades en mercados extranjeros, la competencia extranjera y laexpansin de los mercados de capital

1.2.4 Entorno de la competenciaEl anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas ydebilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le


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afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que sedisear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar elcompetidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientosestratgicos que otras empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedanocurrir de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemosreferirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cualresponde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados ahacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin queocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos quequeramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar eldesarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzarlos objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

.

Anlisis de las fuerzas competitivas


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1.3 Evaluacin del ambiente interno de la empresa

ES FUNDAMENTAL

dar una visin de conjunto, sobre losrecursos y todos los medios principales deue dispone la organizacin

RECURSOS Y CAPACIDADES Posibilidades de la organziacin en

aquellas atividades que realizan, asi comola aptitud que tiene para el desarrollo deotras nuevas


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El anlisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoracin de lasfortalezas y debilidades que tiene una organizacin en cuanto a los recursos y

capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o reas funcionales

Recursos y capacidades directivos.- tiene como propsito evaluar las fortalezasy debilidades a partir de la percepcin que se tiene de aspectos claves en ladireccin de las organizaciones.

Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo:identifica las fortalezas ydebilidades en relacin con sus competidores, en aspectos tales como el gradode participacin de la empresa en el mercado, la administracin de relaciones

con los clientes, el mix de marketing, la capacidad innovadora en cuestionesvinculadas con el marketing, etc.

Recursos y capacidades financieros: se evalan las fortalezas y debilidades de laorganizacin, en aspectos tales como la rentabilidad de la organizacin, lacapacidad de endeudamiento, la liquidez financiera, la rotacin de cartera, el usoadecuado de recursos financieros, etc.

Recursos y capacidades de potencial humano: se evalan las fortalezas ydebilidades en aspectos tales como el grado de calificacin del personal de la

empresa, su experiencia en las actividades que desempea en la organizacin, elgrado de motivacin que manifiesta en su trabajo, el nivel de ausentismo, lasatisfaccin con la remuneracin recibida, el nivel de accidentalidad, el nivel derotacin del personal, etc.

Recursos y capacidades tcnicos o de produccin:en esta rea se evalan lasfortalezas y debilidades que presenta la organizacin en cuanto a las actividadesrelacionadas con los recursos y capacidades tcnicos tales como el grado deautomatizacin de los procesos productivos, la calidad de los bienes o serviciosproducidos, el grado de innovacin.

Matriz DOFA y factores clave de xitoLa matriz se constituye a partir de una seleccin de aquellas debilidades,oportunidades, fortalezas y amenazas evaluadas como de impacto alto en lacapacidad competitiva de la organizacin y, para ello, se evala cada debilidad,oportunidad, fortaleza y amenaza mediante una escala de valoracin: impacto alto,impacto medio e impacto bajo.


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ANLISISEXTERNO

ANLISISINTERNO

OPORTUNIDADES (O)(Se escriben las principales

oportunidades evaluadas ypriorizadas como de impactoalto para el logro de losobjetivos y la dinmica de laorganizacin)1.2.3.4.5.

AMENAZAS (A)(Se escriben las principales

amenazas evaluadas ypriorizadas como de impactoalto para el logro de losobjetivos y la dinmica de laorganizacin)1.2.3.4.5.

FORTALEZAS (F)

(Se escriben las principalesfortalezas evaluadas ypriorizadas como deimpacto alto para el logro delos objetivos y la dinmicade la organizacin)1.2.3.4.5.

ESTRATEGIAS FO

(Se identifican las estrategiasque le permiten a laorganizacin o empresa utilizarsus fortalezas para aprovecharlas oportunidades del entorno)?

ESTRATEGIAS FA

(Se identifican las estrategiasque le permiten a laorganizacin o empresa utilizarsus fortalezas para aprovecharlas amenazas del entorno)?

DEBILIDADES (D)(Se escriben las principalesdebilidades evaluadas ypriorizadas como deimpacto alto para el logro delos objetivos y la dinmicade la organizacin)1.2.3.

4.5.

ESTRATEGIAS DO(Se identifican las estrategiasque le permiten a laorganizacin o empresaaprovechar las oportunidadesdel entorno para reducir susdebilidades )?

ESTRATEGIAS DA(Se identifican las estrategiasque le permiten a laorganizacin o empresa areducir sus debilidades y evitarlas amenazas del entorno)?

1.3.1 Anlisis de la cadena de valor

Pero el xito de una estrategia tambin depende de que la organizacin tenga lacapacidad estratgica para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el xito.La capacidad estratgica de una organizacin depende de tres factoresprincipales:


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Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven paraaplicar su estrategia.

La competencia con que se realizan las actividades en la organizacin.Normalmente, aqu est la clave de por qu la empresa obtiene buenos omalos resultados. El anlisis de la cadena de valor puede ser til paraentender y describir estas actividades.

Aunque toda organizacin tiene que alcanzar un umbral de competencias entodas las actividades que emprende, slo algunas de estas actividadesconstituyen una competencia nuclear. Estas son las que determinan lacapacidad de la organizacin de superar a la competencia (o dar ms por elmismo dinero). Tambin pueden constituir la base para crear nuevasoportunidades.

La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter (1987)contempla la empresa como una sucesin de actividades que van aadiendovalor al producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente sucliente (consumidor o empresa) le comprar.Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de ventajascompetitivas o competencias nucleares.

En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estndispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por

los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de laempresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valorque recibe excede los costes totales involucrados en la creacin de su propioproducto o servicio.Porter (1987) defini dos categoras diferentes de actividades.


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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIN DE RECURSOSHUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO

APROVISIONAMIENTOS

LOGSTICAENTRADA

OPERACIONES OPRODUCCIN

LOGSTICA SALIDAMARKETING

VENTASPOSTVENTA

RecepcinAlmacenamiento

Control deexistencias

Distribucin interna

Transformacinfsica de losproductos y

servicios

Almacenamiento y distribucinde productos terminados

Actividadespara conseguir

vender losproductos

Mantenimientode la utilizacin

del producto

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAGESTIN DE RECURSOS

HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO

APROVISIONAMIENTOS

LOGSTICAENTRADA

OPERACIONES OPRODUCCIN

LOGSTICA SALIDAMARKETING

VENTASPOSTVENTA

RecepcinAlmacenamiento

Control deexistencias

Distribucin interna

Transformacinfsica de losproductos y

servicios

Almacenamiento y distribucinde productos terminados

Actividadespara conseguir

vender losproductos

Mantenimientode la utilizacin

del producto

ACTIVIDADES PRIMARIASLa cadena de valor Michael Porter

EJEMPLO DE LA CADENA DE VALOR

Autovalia, S.A. es una empresa de productos accesorios de la industria delautomvil, en su cadena de valor se detallan las siguientes actividades: Actividades estratgicas. Suponen una ventaja competitiva para la

sociedad las siguientes actividades: Gerencia Aprovisionamientos Logstica externa y repuestos Servicio Posventa

Actividades clave. Sin las siguientes actividades, no existira el negocio de lasociedad:

Logstica interna Comercial y marketing Produccin

Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso productivo de lasociedad las siguientes actividades:

Calidad Administracin y finanzas Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la sociedad debe hacerun esfuerzo por mejorar, dada su importancia en la estrategia de la empresa: Recursos humanos I+D


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1.3.2 Visin de la empresa basada en los recursosEn los ltimos aos una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la estrategia

ha ido ganando cada vez mayor fuerza. Se le llama la visin de la empresabasada en recursos y tiene su origen en los trabajos de los primeros tericos dela direccin estratgica.

Harrison y Caron (2002) desde este punto de vista, describen que laorganizacin es un conjunto de recursos que se divide en las categorasgenerales de la siguiente forma:1. Recursos financieros2. Recursos fsicos3. Recursos humanos4. Recursos generales de la organizacin

El primero abarca todos los recursos monetarios de los que puede disponer laempresa. El segundo como las plantas, el equipamiento. La ubicacin y acceso alas materias primas. El tercero est centrado en habilidades, educacin yformacin de los individuos que forman parte de la empresa y el cuarto queincluyen una gran variedad de factores particulares de cada organizacin,ejemplo de esto es la estructura de la informacin formal, tcnicas de direccin,sistemas internos de planificacin y control, cultura, reputacin y relacionestanto dentro de la empresa como con los grupos de inters externo. Pero paraDess y Lumpkin (2003) la visin de la empresa basada en los recursos combina

dos perspectivas:

1. Anlisis interno de los fenmenos dentro de una compaa2. Anlisis externo del sector y su entorno competitivo

Esto va ms all del anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,Amenazas) tradicional al integrar la perspectiva interna y externa. Resulta unmarco de referencia muy til para obtener conocimiento sobre por qu algunoscompetidores son ms rentables que otros.La visin de la empresa basada en los recursos es til en el desarrollo deestratgica para empresas con un nico negocio, pero tambin para empresasdiversificadas, ya que revela cmo las competencias esenciales enraizadas enuna empresa pueden ayudarlas a explotar nuevas oportunidades de productos ymercados

1.3.3 Integracin de la estrategia y la culturaLa cultura organizacional afecta significativamentelas decisiones empresariales y, por tanto, se debeevaluar durante la auditoria interna de laadministracin estratgica. Si las estrategias

pueden capitalizar las fuerzas culturales, como unaslida tica del trabajo o altos valores morales,


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entonces la administracin con frecuencia puede afectar los cambios convelocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran

apoyo, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o inclusocontraproducentes.

Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, enocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenmeno.Es importante que los estrategas entiendan a sus empresas como un sistemasociocultural; debido a que muchas veces, el xito es determinado por los nexosexistentes entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de laadministracin estratgica esta en propiciar los cambios en la cultura de laorganizacin y la actitud mental en sus miembros que se requieren parasustentar la formulacin, la aplicacin y la evaluacin de estrategias.

Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externosclaves y con una clara formulacin de la misin, dan las bases para la fijacin deestrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna funciona comouna estrategia en las reas funcionales de consolidar dicha informacin, paraevaluar e identificar interrelaciones importantes y formular guionesestratgicos a travs de dicha evaluacin.En el proceso de identificacin de fortalezas y debilidades internas de laorganizacin parte de la formulacin y fijacin de objetivos y estrategias quepermitan el desarrollo pleno de las personas que integran dicha organizacin.

Estos objetivos y estrategias se basan en el estudio y comportamiento de: La Gerencia.

Mercadeo.

Finanzas.

Produccin.

Investigacin y desarrollo.

Ejemplo:

1.3.4 Evaluacin del desempeo de la empresa: dos enfoquesExisten dos tipos de enfoques que apuntan a la observacin de laEvaluacin del Rendimiento en las Empresas:

En Google la cultura es muy informal. A los empleados se les motiva a andar por los

pasillos en patinetas y a escribir lluvias de ideas en los pizarrones blancos que se

encuentran colocados por todos lados.

En cambio, la cultura en Procter & Gamble (P&G) es tan rgida que los empleados, a

manera de broma, se llaman a s mismos Proctoides. A pesar de esta diferencia, las dos

empresas estn intercambiando empleados y participando en las sesiones de

capacitacin de una y otra


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Evaluacin de las Personas Evaluacin de los Resultados

Evaluacin de las PersonasEste enfoque se orienta a la evaluacin de la persona, su personalidad, suconducta y su potencial, lo que se evala mediante la combinacin de criterioscomo sus conocimientos, sus experiencias, la apariencia, su actitud, la capacidadde desenvolverse, la capacidad de dirigir y decidir. Evala a la persona y susresultados relacionados con sus capacidades para lograr su mejor rendimiento.

Evaluacin de los ResultadosLa evaluacin se centra en la importancia de las funciones que desempea eltrabajador. Despus de haber realizado la Evaluacin de las Personas pasa alanlisis del trabajo, se pone nfasis en el control de las operaciones. Debemosindicar que en las Empresas los estilos de Evaluacin se encuentran divididas ensu posicin. Algunas prefieren la Evaluacin de las Personas y otras prefieren laEvaluacin de los Resultados.

1.4 Cmo reconocer los activos intelectuales de una empresa: ms all delos recursos tangibles

En el pasado, las fuentes de ventajas competi tivas eran el trabajo y l os recur sos

natur ales, e ahora en adelante, la clave para construi r la riqueza de lasnaciones es el conocimiento.Drucker, 1993

Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades,valores y actitudes de las personas, a estos activos intangibles se les denominaCapital Intelectual. Son activos intangibles las capacidades que se generan enla organizacin, cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo.Los activos intangibles de la organizacin, si son gestionados y medidosconvenientemente, se transforman en una fuente de ventaja competitivasostenible capaz de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficiosimportantes

1.4.1 La funcin central del conocimiento en la economa actualUna vez analizado el actual entorno econmico es importante establecer lasdiferencias entre gestin del conocimiento y la gestin del capital intelectual. Deacuerdo con Karl M. Wiig (1997)

"La gestin del capital intelectual se centra en laconstruccin y gestin de losactivosintelectuales desde una perspectiva empresarial estratgica y gerencial,con algunas derivaciones tcticas. Su funcin es considerar en su conjunto latotalidad del capital intelectual de la empresa".
http://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtml


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"La gestin del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva tctica yoperacional; es ms detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas

actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creacin, captura,transformacin y uso. Su funcin es la de planificar, poner en prctica, operar,dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento yprogramas que se requieren para la gestin efectiva del capital intelectual".

Leer ms:1.4.2 Capital humano: base del capital intelectualEl Capital Intelectual est formado por capital humano (valor base, valor derelaciones y valor potencial) y capital estructural, es decir, todo aquello quepermanece en la empresa cuando los empleados se van a casa, es decir, sistemasde informacin, bases de datos, software de tecnologas de la informacin, etc.El capital humano representa el conocimiento, habilidad y capacidad de losempleados para proporcionar soluciones a los clientes. El capital estructuralest integrado por el capital organizativo y los usuarios.

Un elemento importante y que se viene implantando cada vez ms en lasorganizaciones es la gestin del capital intelectual. Siendo el capitalintelectual la principal fuente de riqueza de las organizaciones es totalmentelgico que la direccin de las mismas preste una atencin especial a la gestineficaz de dicho capital intelectual.

Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemosdefinir de nuevo el concepto de Gestin por el Conocimiento de una formams precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el CapitalIntelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediantela gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de formaeficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivassostenibles en el tiempo.

Capital Humano es el conocimiento til para la empresa que poseen laspersonas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo, esdecir, su capacidad de aprender. Son los llamados activos de competenciaindividual, como por ejemplo: la educacin, la experiencia, la capacidad creativa,la habilidad para resolver problemas de las personas que trabajan en laempresa. (Sacchi, 2008)

1.4.3 La funcin vital del capital social

1.4.3 Utilizacin de la tecnologa para aprovechar mejor el capital humanoy el conocimiento

La Gestin del Conocimiento no se debe ver como una moda o slo comoinformacin que se usa para escribir libros y artculos de revista; se debe

implementar en todas las organizaciones para crecer da a da, todaorganizacin debe ser mejor que el da anterior para lograr un desarrollo
http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento.shtml


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integral (econmico y social) y poder satisfacer las necesidades por medio delbien o servicio brindado, pero para ello se debe dar la importancia merecida al

tema de Gestin del Conocimiento y visualizar el conocimiento como el activointangible ms valioso de la organizacin. Es por ello que, al enfrentarse a estoscambios, las organizaciones tienen como nica alternativa para generar ventajascompetitivas sostenibles, el generar valor a travs de una eficaz gestin de suactivo ms valioso el conocimiento (Gmez Daz, Prez de Armas, & CurbeloValladares, 2005, pg. 35) Conocimiento= Activo ms valioso de la OrganizacinLos activos intangibles de una organizacin, representados por el capitalintelectual, a pesar de no formar parte de los estados contables en la sociedaddel conocimiento generan valor y tienen el potencial de generarlo en el futuro

(Prez Gonzlez, Beatriz Darn, & Gonzlez Hernndez, 2009, pg. 18)

La informtica y las TIC juegan un papel muy crucial como apoyo a lainteraccin y procesamiento de la informacin que sirve de base para la GC,reconociendo siempre que son las personas las nicas capaces de generar,transferir, actualizar, asimilar, internalizar y aplicar el conocimiento segn elnivel de motivacin alcanzado, lo cual con la ayuda de las TIC se hace mseficientemente. (Gmez Daz, Prez de Armas, & Curbelo Valladares, 2005, pg.

45) Es de gran importancia utilizar de forma correcta las nuevas tecnologas dela informacin porque nos dan la facilidad de integrar y procesar elconocimiento de forma simple, adems permite trabajar con ms cantidad de

informacin en menos tiempo. Adems, los escenarios virtuales contribuyen alograr una efectiva adquisicin, asimilacin, contrastacin, construccin ydifusin del conocimiento entre miembros de una comunidad (Nagles, 2009,pg. 138)

Los avances tecnolgicos han permitido la difusin de conocimiento por mediode la generacin de campos virtuales como Internet potenciando la interaccinentre personas de todas partes del mundo lo cual debe ser aprovechado por lasorganizaciones. Tambin es importante que todas las ciencias, especialmente lassociales, utilicen estas tecnologas para mejorar los procesos de gestin deconocimiento con una ayuda interdisciplinaria de las ciencias de la informacin,de ah la importancia de utilizar estas ciencias en el campo organizacional paraprocesar, integrar y distribuir de mejor manera el conocimiento aprendido. Lacolaboracin interdisciplinaria y las alianzas estratgicas son esfuerzos clavespara estas iniciativas de educacin en GC (Hernndez Lpez, Flores Caraballo,& Surez Balseiro, 2009, pg. 181)

1.5 Formulacin de estrategiasEl trabajo del estratega consiste en ver la compaa

no como es... sino como aquello en lo que puede

convertirse.John W. Teets, Presidente de Greyhound, Inc.


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1.5.1 Estrategias a nivel del negocioUna estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de

compromisos y acciones diseados para ofrecer valor a los clientes y obtener unaventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de

productos especficos.

La competitividad estratgica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y

explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus

competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.

La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes,por

ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quin, Qu y Cmo.

Conocer estos aspectos permiten que la compaa determine los grupos de clientes a

quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qu busca satisfacer,

as como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de

los clientes

La estrategia a nivel de negocio se da para establecer, aprovechar,desarrollar y sostener una ventaja comparativa.

Michael Porter, propone 3 estrategias de negocios:

CREACIN DEVALOR

MAYOR BENEFICIO

Liderazgo decostes

Consiste enmantener el costoms bajo frente ala competencia ylograr un altovolumen deventas

Diferenciacin

Crear valoragregado atravs de lacalidad

Enfoque ofocalizacin

Encontrar unnicho de mercad yobtener losrecursosSegmentacin demercado


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1.5.2 Estrategia a nivel corporativo

Define el alcance de la empresa en relacin conlas industrias y mercados en los que compite,buscando optimizar el valor econmico y socialde su portafolio de negocios.

Se extiende a nivel de toda la compaa,cubriendo todos sus negocios

Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en queparticipaSe debe responder a la siguiente pregunta:

la estrategia corporativa indicar cules de estos negocios hay que

potenciar y, por otro lado si es necesario su abandono.

Se puede distinguir 4 tipos:

Estrategia de estabilidad.Ausencia de cambios significativosAplicado cuando se considera rendimiento satisfactorio

Estrategia de crecimiento.- Se caracteriza por buscar elevar lasoperaciones de la empresaEl crecimiento se puede lograr- Integracin vertical- Cooperacin- Diversificacin- Franquicias- Licencias

Estrategia de contratacin.- Estrategias que buscan reducir la magnitud

o la diversidad de las operaciones de una empresaEjemplo: IBM AT&T KODAK PROCTER & GAMBLE

Estrategia de combinacin.- Estrategias que buscan simultneamentedos o ms de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimientoo de contraccin.

Ejemplo: PepsiCo.

En qu negocio o negocios debemos participar?


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1.5.3 Estrategia internacionalUna estrategia internacional es aquella que la empresa utiliza para vender bienes y

servicios fuera de su mercado interno. La razn principal para desarrollar unaestrategia internacional es que los mercados internacionales presentan nuevas

oportunidades potenciales. Para poder llevar a cabo una estrategia internacional de

negocios, es necesario realizar un anlisis competitivo y as conocer las

oportunidades y amenazas del negocio, el modelo de Cinco Fuerzas de Porter sirve

para llevar a cabo el anlisis, permitiendo tomar decisiones sobre que estrategias se

tienen que utilizar para el buen funcionamiento del negocio.

1.5.4 Estrategia empresarial y dinmica competitivaLa estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la

consecucin de una ventaj a competit iva sostenible en el tiempo y factible de serdefendida ante la competencia, por medio de la armonizacin entre los recursos y

capacidades exi stentes en la empresa y su entorno, con el f in de satisfacer losobjetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organizacin

empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinmico y cambiante entorno empresarial, es

primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al

cambio, valindose de la anticipacin y capacidad de generar e impulsar ideas

emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de direccin estratgica proactiva,

inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con

xito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantndose al previsible

futuro.

Es muy importante la innovacin de los productos y/o servicios, ya que solo

mejorndolas continuamente ser posible sobrevivir en los mercados de la

actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visin

estratgica para los nuevos productos y servicios

1.6 Estrategias en accin

1.6.1 Tipos de estrategiaEl modelo ilustrado en la figura ofrece una base conceptual para aplicar laadministracin estratgica.

Definidas y ejemplificadas en la tabla, las estrategias alternativas que laempresa podra implementar se clasifican en 11 acciones:

1) integracin hacia adelante2) integracin hacia atrs3) integracin horizontal4) penetracin de mercado5) desarrollo de mercado

6) desarrollo de producto7) diversificacin relacionada


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8) diversificacin no relacionada9) reduccin de costos

10)desinversin11)liquidacin.

Cada una de estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones. Porejemplo, la penetracin de mercado puede incluir la incorporacin de msvendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribucin de cupones y eluso de acciones similares para aumentar la participacin de mercado en un reageogrfica determinada.

Muchas organizaciones si no es que la mayora de ellas aplican al mismotiempo una combinacin de dos o ms estrategias, pero esta estrategia decombinacin puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos. Ningunaorganizacin tiene la capacidad como para darse el lujo de aplicar todas lasestrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso ser difcil decidir, ydebern establecerse prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas,cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven forzadas aelegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.

Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplo

Estrategia Definicin EjemplosIntegracin hacia

AdelanteApropiarse de los distribuidores

o vendedores al detalle, oincrementar el control sobre

ellos

I ntegracin hacia adelante: Starbucks lleg a un

acuerdo con Green Mountain Coffee Roasterspara que sta vendiera cpsulas de caf y t de la

marca Tazo de Starbucks para sus cafeteras Integracin hacia

AtrsBuscar apropiarse de los

proveedores de una empresa oaumentar el control sobre los

Mismos

I ntegracin hacia atrs: Dell Inc. adquiri al

productor de redes de seguridad (proteccincontra virus) Secure Works Inc.

Integracin

horizontal

Buscar apropiarse de los

competidores o aumentar elcontrol sobre los mismos

I ntegracin hori zontal:La farmacutica francesa SanofiAventis adquirila farmacutica biotecnolgica estadounidense

Genzyme por 20 100 millones de dlares

Penetracin

de mercado

Buscar una mayor participacin

de mercado para los productos oservicios presentes en los

mercados actuales a travs demayores esfuerzos de marketing

Penetracin de mercado:La cadena de tiendas de ropa y accesorios NeimanMarcus (NM) lanz NM Daily para atraer clientes

con menor poder adquisitivo, y contrat unanueva editora en jefe de medios sociales (Jean

Scheidnes) para manejar las cuentas de la empresaen Twitter y otras redes sociales

Desarrollo

de mercado

Introducir los productos o

servicios presentes en unanueva rea geogrfica

Desarrol lo de mercado:

Hawaiian Airlines puso a disposicin de susclientes vuelos de Hawi a Sel, Corea, y a Tokio,

Japn, en lugar de ofrecer nicamente vuelosdesde y hacia Estados Unidos.

Desarrollo Buscar aumentar las ventas a Desarr ollo de producto:


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de producto travs de la mejora de los

productos o servicios presenteso el desarrollo de nuevos

Apple introdujo el nuevo iPad 2

Diversificacinrelacionada

Agregar productos o serviciosnuevos pero relacionados con

los presentes

Diversifi cacin relacionada: Amazon.comcomenz a cobrar a los usuarios 79 dlares

anuales por la membresa a su club AmazonPrime, la cual les ofrece entre otros

beneficiosla posibilidad de ver ms de cincomil pelculas y programas de televisin sin costo.

Diversificacin

no relacionada

Agregar productos o servicios

nuevos no relacionados con lospresentes

Diversifi cacin no r elacionada: Hoy en da

muchos bancos son propietarios de inmuebles,con lo cual un buen nmero de los que semostraban reacios actualmente participan en elmercado inmobiliario y en la administracin de

bienes races.

Recortede gastos

Reorganizacin a travs de lareduccin de costos y activos,

con el propsito de revertir la

cada de las ventas y lasutilidades

Reduccin de costos:Borders cerr 200 de sus 488 supermercados, y

despidi a seis mil de sus

19 500 empleados.

Desinversin Venta de una divisin o de una

parte de la organizacinDesinversin:Marriott vendi su negocio de tiempos

compartidos, con lo cual cre la operacinautnoma ms grande del mundo en ese ramo,

con 71 propiedades y 33 000 habitaciones

Liquidacin Venta de todos los activos de la

empresa, en partes, por su valortangible

Liquidacin:Blockbuster Inc. apenas escap de la liquidacinen marzo de 2011

1.7 Anlisis y eleccin de la estrategia

El anlisis y la eleccin de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivasa partir de informacin objetiva.


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1.7.1 Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategiasComo se indica, se enfoca en la generacin y evaluacin de estrategias

alternativas, as como en la seleccin de las estrategias a implementar. Elanlisis y la eleccin de estrategias tiene como propsito determinar los cursosde accin alternativos ms apropiados para que la empresa logre sus objetivos ysu misin. Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa,aunados a la informacin arrojada por las auditoras externa e interna,constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles.

Es imposible que los estrategas tomen en consideracin todas las alternativas

que podran beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de accionesposibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesariodesarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resultenms atractivas.Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas,los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta seccin seanaliza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjuntoadecuado de estrategias alternativas


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1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias

Las diferentes tcnicas para la formulacin de estrategias pueden integrarse enun modelo de toma de decisiones de tres etapas como el que se muestra en lafigura. Las herramientas que presenta este modelo son aplicables aorganizaciones de todo tamao y cualquier tipo y pueden ayudar a losestrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.

Las nueve tcnicas incluidas en el modelo de formulacin de estrategias exigenla integracin del anlisis y la intuicin. Por lo general, cada una de lasdivisiones autnomas que conforman la organizacin utiliza tcnicas deformulacin de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. Elanlisis de cada divisin ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entrevarias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivelcorporativo

Modelo Analtico para la formulacin de estrategias:

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOSMatriz de evaluacin de

los factores externos(EFE)

Matriz de perfilcompetitivo

(MPC)

Matriz de evaluacin delos factores internos

(EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACINMatriz de

fortalezas,oportunidades,

debilidades yamenazas

(FODA)

Matriz deposicin

estratgica yevaluacin de

la accin(PEYEA)

Matriz delBostn

ConsultingGroup (BCG)

Matrizinterna

externa (IE)

Matriz de laestrategiaprincipal

ETAPA 3: ETAPA DE DECISINMatriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

La etapa 1del modelo de formulacin est integrado por las matrices EFE, EFI yde perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, seresume la informacin bsica necesaria para formular estrategias.


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La etapa 2, llamada etapa de adecuacin, se enfoca en generar estrategiasalternativas factibles mediante la alineacin de los factores clave, tanto internos

como externos. Entre las tcnicas utilizadas en la etapa 2 estn la matriz defortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posicinestratgica y evaluacin de la accin (PEYEA), la matriz del Boston ConsultingGroup (BCG, o matriz de crecimiento-participacin), la matriz interna-externa(IE), y la matriz de la estrategia principal.

La etapa 3, o etapa de decisin, comprende una sola tcnica, la matrizcuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). La MCPE utiliza lainformacin aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategiasalternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al descubiertoel atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una baseneutral para elegir estrategias especficas.

1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgicaAparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literaturaseala tan slo una tcnica analtica para determinar el atractivo relativo de lasposibles acciones alternativas. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de laplanificacin estratgica (MCPE), que comprende la etapa 3 del modeloanaltico de formulacin de estrategias.

Esta tcnica indica de manera objetiva cules son las mejores estrategiasalternativas. La MCPE utiliza el anlisis de los insumos realizado en la etapa 1 ylos resultados de la adecuacin que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuaruna eleccin objetiva entre las estrategias alternativas. En otras palabras, elconjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integranla etapa 2, ofrece la informacin necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3).La MCPE permite que los estrategas evalen de manera objetiva las estrategiasalternativas a partir de los factores crticos internos y externos para elxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otrasherramientas analticas de formulacin de estrategias, la MCPE exige una buenaintuicin

La matriz cuantitativa de la planificacin estratgico (MCPE)

Estrategias alternativas

FACTORES CLAVE PonderacinEstrategia

1Estrategia

2Estrategia

3

Factores externos claveEconmicosPolticos/legales/gubernamentalesSociales/culturales/demogrficos/ambientales

TecnolgicosCompetitivos


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Factores internos claveAdministracin

MarketingFinanzas/contabilidadProduccin/operacionesInvestigacin y desarrolloAdministracin de sistemas de informacin

Matrices construccin de estrategias

1.7.4 Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE

Caractersticas positivas:Una caracterstica positiva de la MCPE es que posibilita el anlisissecuencial o simultneo de los conjuntos de estrategias.

Por ejemplo, podran evaluarse primero las estrategias que involucranal nivel corporativo, despus aquellas en las que interviene el niveldivisional, por ltimo las que afectan al nivel funcional.El nmero de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad deconjuntos de estrategias susceptibles de anlisis mediante la MCPE sonilimitados.

Otra caracterstica positiva de la MCPE es que exige que los estrategasintegren los factores internos y externos pertinentes al proceso de tomade decisiones.


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Desarrollar una MCPE reduce la propensin a ignorar o ponderarindebidamente algunos factores clave.

La MCPE resalta la importancia de las relaciones que afectan lasdecisiones estratgicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomarvarias decisiones subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del procesoaumenta la probabilidad de que las decisiones estratgicas finales seanlas mejores para la organizacin.La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las caractersticas deprcticamente todo tipo de organizacin pequea, grande, lucrativa yno lucrativa, y puede ser especialmente til para mejorar laselecciones estratgicas de las empresas multinacionales, porque permiteconsiderar al mismo tiempo diferentes factores y estrategias clave.Tambin ha sido aplicada con buenos resultados por varias pequeasempresas.

LimitacionesPero la MCPE tambin tiene limitaciones.

La primera de ellas es que siempre demanda que el estratega tengaintuicin y fundamente sus supuestos.

Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisionessubjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en informacin objetiva.Obtener comentarios de estrategas, directivos y empleados durante todoel proceso de formulacin de estrategias, incluyendo el desarrollo de la

MCPE, es una prctica constructiva que mejora las decisionesestratgicas. Para alentarla se pueden aprovechar las diferencias deinterpretacin de la informacin y la diversidad de opiniones.

Otra limitacin de la MCPE radica en que su calidad depender de lainformacin aportada y de los anlisis de adecuacin en que se basa.

1.8 Implementacin de estrategiasLa implementacin de estrategias afecta a todas las reas funcionales y divisionales

de la organizacin, desde los niveles ms altos hasta los ms bsicos. Sin embargo,

analizar todos los conceptos y herramientas de la administracin de negocios

importantes en la implementacin de estrategias est fuera de los alcances de estetexto.

Este tema se enfoca en las cuestiones administrativas ms centrales para la

implementacin de las estrategias en 2012-2013, en tanto que la estrategia se enfoca

en cuestiones relativas al marketing, finanzas/contabilidad, investigacin y

desarrollo, y administracin de sistemas de informacin. Como ejemplo de una

empresa con excelentes prcticas administrativas presentaremos a Halliburton

Company.


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1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategiasEl xito de la formulacin de la estrategia no garantiza una implementacinexitosa de la estrategia. Siempre es ms difcil hacer algo (implementar laestrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusainterrelacin, la implementacin de la estrategia es fundamentalmente diferentede la formulacin de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre laformulacin y la implementacin de las estrategias se pueden resumir de lasiguiente manera:

La formulacin de estrategias consiste en preparar las fuerzasantes de la accin.La implementacin de estrategias consiste en administrar lasfuerzas durante la accin.La formulacin de estrategias se enfoca en la efectividad.La implementacin de estrategias se enfoca en la eficiencia.La formulacin de estrategias es principalmente un procesointelectual.La implementacin de estrategias es principalmente un procesooperacional.La formulacin de estrategias exige de buenas habilidades

intuitivas y analticas.La implementacin de la estrategia exige de habilidadesespeciales de motivacin y liderazgo.La formulacin requiere la coordinacin de pocos individuos.La implementacin requiere la coordinacin de muchosindividuos.

Los conceptos y herramientas para la formulacin de estrategias para empresaspequeas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran medida. Noobstante, la implementacin s vara substancialmente entre los diferentes tipos

y tamaos de organizaciones. Implementar estrategias requiere acciones talescomo alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar

Incluso el plan estratgico ms perfecto desde el punto de vistatcnico, resultara intil si no se implementa. Muchas organizacionesgastan una cantidad desmesurada de dinero, tiempo y esfuerzo en eldesarrollo de su plan estratgico, sin embargo, subestiman laimportancia de los medios y circunstancias en las cuales seimplementar. El cambio se produce a travs de la implementacin yevaluacin, no a travs del plan. Un plan tcnicamente imperfecto peroque se implementa bien, lograr ms que el plan perfecto que nuncasale del papel en el que se escribi


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instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijacin deprecios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones

para empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entredivisiones y mejorar el sistema de administracin de informacin. Lasorganizaciones de servicios, gubernamentales o manufactureras requerirn untipo de actividad muy diferente

1.8.2 Alinear estructura y estrategiaLos cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de unaorganizacin por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medidala forma en que se establecern los objetivos y las polticas. Por ejemplo, losobjetivos y las polticas establecidas dentro de una estructura organizacionalgeogrfica se expresarn en trminos geogrficos. Los objetivos y las polticasque se expresan en trminos de los productos sern los de una organizacincuya estructura est basada en grupos de productos. El formato de la estructurapara desarrollar objetivos y polticas tendr un impacto muy importante enotras actividades de implementacin de estrategia

La segunda razn ms importante de que los cambios en la estrategia suelanrequerir cambios en la estructura es que la estructura determina cmo seasignarn los recursos. Si la estructura de una organizacin est basada engrupos de clientes, entonces los recursos se asignarn de esa forma. Asimismo,

si la estructura de una organizacin se fija en torno a las lneas funcionales denegocio, entonces los recursos se asignarn por reas funcionales. A menos quelas estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas reas que las estrategiasantiguas, casi siempre la reorientacin estructural se convertir en una parte dela implementacin de la estrategia.

Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional.La estructura debe disearse de manera tal que facilite las intencionesestratgicas de la empresa y, por tanto, la aplicacin de la estrategia. Sin unaestrategia o una razn de ser (misin), para las empresas ser difcil disear unaestructura efectiva. Chandler encontr un patrn repetitivo en la estructura amedida que las organizaciones desarrollaban y cambiaban sus estrategias atravs del tiempo.

No existe un diseo o estructura organizacional ptima para una determinadaestrategia o tipo de organizacin. Lo que para una organizacin podra seradecuado para otra similar quiz no lo sea, aunque las empresas exitosas dentrode una determinada industria tiendan a organizarse de una forma similar. Porejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden a emular la estructuradivisional basada en productos. Las empresas pequeas tienden a estructurarsepor funciones (centralizadas). Las empresas medianas tienden a estructurarse

por divisiones (descentralizadas). Las empresas grandes tienden a utilizar unaestructura matricial o de unidades estratgicas de negocio (UEN). A medida que


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las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian de simples acomplejas como resultado de una concatenacin o de la interrelacin de varias

estrategias bsicas.

1.8.3 Vincular el desempeo y la remuneracin a las estrategias

La mayora de las empresas actuales practican alguna forma de remuneracinsegn el desempeo para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de altonivel. El bono promedio de desempeo para los empleados equivale al 6.8 % delpago del desempeo del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad delgrupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.

El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que losgerentes de la lnea utilicen la compensacin financiera como una herramientaestratgica. Se requiere flexibilidad en la compensacin de los Gerentes yEmpleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensacin conla finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.

Cmo se puede vincular de manera ms estrecha elsistema de recompensa deuna empresa con el desempeo estratgico? En qu forma se pueden vincularlas decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de mritos ybonos para apoyar los objetivos estratgicos a largo plazo de la empresa? No

existen respuestas aceptadas de manera general a estas preguntas, pero es cadavez ms comn el uso de un sistema doble de bonos, basado tanto en objetivosanuales como en objetivos a largo plazo. El porcentaje del bono anual de unGerente atribuible a los resultados a corto plazo en comparacin con losresultados a largo plazo vara segn su nivel jerrquico dentro de la empresa;por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podra correspondera los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basennicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipoignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.

1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creacin de una cultura deapoyo a la estrategia

Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sinembargo, la idea del cambio genera ansiedad porque las personas temen a la prdida econmica, laincomodidad, la incertidumbre y a una ruptura delos patrones sociales normales. Casi cualquiercambio de la estructura, latecnologa,el personal olas estrategias tienen el potencial de alterar los

patrones de interaccin confortables. Por estemotivo, las personas se resisten al cambio. El
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bono/bono.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bono/bono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


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proceso mismo de direccin estratgica impone cambios en los individuos y losprocesos. El cambio en la orientacin de una empresa de tal manera que el

personal piense y actu en forma estratgica no es una tarea fcil.

La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para laimplantacin exitosa de la estrategia.

La resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma de sabotaje enlas mquinas de produccin, ausentismo, planteamiento de quejas infundadas yfalta de disposicin para cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a laimplantacin de la estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo porel que ocurren los cambios. En ese caso, los empleados solo necesitaninformacin exacta. La implantacin exitosa de la estrategia depende de lahabilidad de los Gerentes para crear unambiente corporativo que favorezca elcambio; los gerentes y empleados deben ver el cambio como una oportunidadms que como una amenaza.

La resistencia al cambio surge en cualquier etapa o nivel del proceso deimplantacin de la estrategia. Aunque existen varios mtodos para implantar loscambios, tres estrategias usadas en forma comn son la estrategia de cambioforzado, la estrategia de cambio educativo y una estrategia de cambio racional odestaca el inters propio.

Una estrategia de cambio forzado implica dar rdenes y hacer questas se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rpida, pero secaracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia.

La estrategia de cambio educativoes la que presenta informacin paraconvencer al personal de la necesidad de cambio. La desventaja de unaestrategia de cambio educativo es que la implantacin se vuelve lenta ydifcil; sin embargo, este tipo de estrategia genera un mayor compromisoy menor resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo

La estrategia de cambio racionalo que destaca el inters propio es laque intenta convencer a los individuos que el cambio es para su beneficiopersonal; cuando este recurso es exitoso, la implantacin de la estrategiapuede ser relativamente fcil; sin embargo; los cambios de implantacinraras veces benefician a todos. La Estrategia de Cambio Racional es lams atractiva, por lo que estemtodo se analizar con mayor detalle. LosGerentes aumentan la probabilidad de implantar con xito el cambio aldisear de manera cuidadosa las etapas del cambio.
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


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estrategico/separata-liderazgo-estrategico3.shtml#ixzz3o1GJ40fA
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