planificacion estratégica conceptos básicos

Paul Troncoso CastroMayo.2014

2.-

Planeamiento y Gerencia Estratégica

Los enfoques y posiciones acerca del planeamiento que examinamos en esta nota son:

1. Planeamiento Financiero

2. Planeamiento a Largo Plazo

3. Planeamiento Estratégico

4. Gerencia Estratégica

3.-

1. El Planeamiento Financiero

Este enfoque representa una modalidad primaria de planeamiento: “Procesos de formulación, ejecución y control de un presupuesto anual”. Estos procesos constituyen la actividad dominante de la alta gerencia y era suficiente para el continuo desarrollo de las organizaciones en entornos estables.

Esta modalidad responde a contextos socio-económicos calmos que permiten manejar una continuidad y crecimiento predecible, por ende producción estandarizada y a gran escala, el ejercicio de una autoridad centralizada. En la actualidad, todavía el planeamiento financiero representa el instrumento principal de la dirección en las grandes burocracias o en instituciones muy reglamentadas.

4.-

1. El Planeamiento Financiero

Algunas de las principales limitaciones del planeamiento financiero, por su énfasis en el presupuesto anual, son:

• La preocupación por los objetivos a corto plazo, afectando la perspectiva y direccionalidad empresarial a largo plazo-

• La naturaleza preeminentemente cuantitativa del planeamiento, relegando el análisis de las variables que no siendo susceptibles de expresión numérica( muchas veces tienen una ponderación concluyente sobre la trayectoria empresarial)

Cont.

5.-


Las gerencias centran su preocupación en conocer, para períodos relativamente largos, la previsible expansión de sus empresas y los recursos que deben ser asignados.

El punto de partida de esta técnica es un pronóstico multianual de producción y ventas de la empresa. Todos los otros planes de la empresa son basados en este pronóstico y el conjunto de los mismos es traducido a un plan financiero a mediano o largo plazo.

6.-

Son limitaciones relevantes de este enfoque:

• Asumir en considerable medida una posición estática, tal actitud merma el interés de la gerencia por comprender las necesidades del cliente y la dinámica del mercado.

• Entender el planeamiento básicamente como una predicción y no como un mecanismo que direccional a la empresa con visión de futuro.

• No ser apto para operar bajo condiciones de cambio externo, de elevada incertidumbre, de intensa competencia, de discontinuidad entre el pasado y el futuro.

Cont.


7.-


Los acelerados cambios en las economías nacionales y mundiales(La evolución incierta, compleja e impredicible del entorno), determinaron que las organizaciones perdieran la fe en el planeamiento a largo plazo como instrumentos efectivos de gestión. En respuesta a esta situación, surgió la modalidad del planeamiento estratégico.

La planeación estratégica dá una elevada importancia al examen del entorno, asumiendo que en la realidad presente ya no es posible establecer una direccionalidad de la empresa en base al solo análisis de sus potencialidades internas.

8.-


En este enfoque se utilizan conceptos y procesos orientados a visualizar tanto las tendencias del ambiente como de la propia realidad empresarial: Busca definir un rumbo o dirección fundamental que asegure la supervivencia o desarrollo de la institución como resultado de su más conveniente inserción en el entorno.

La experiencia acumulada en la aplicación del planeamiento estratégico, permite advertir ciertas distorsiones relevantes, Veamos:

Cont.

• Circunscribir la técnica al diseño el plan, el cual, si bien en su formulación parte de un análisis del entorno, en su ejecución puede no responder a las oportunidades y cambios no previsibles que de hecho surgen en el mismo.

9.-


• Tender hacia la ritualización del plan, la cual genera rigidez y llega al exceso de concebir a éste como un fin en si mismo. Por ejemplo:Recurrir a un excesivo detalle en la programación de las acciones contempladas en el plan estratégico(Se genera un complejo tejido de metas y compromisos que los ejecutivos se sienten obligados a cumplir cabalmente aún a costa de sacrificar muchas veces logros empresariales específicos)

• Por su parte el planteamiento se burocratiza cuando se le conceptúa como una tarea centralizada asignada a determinada unidad de la organización y por tanto aislándosele de las otras funciones gerenciales.

Cont.

10.-

4. La Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica es una actitud que busca evitar las distorsiones del planeamiento estratégico a fin de institucionalizar una perspectiva y comportamiento estratégico en los propios integrantes del grupo directivo superior.

Esta actitud devuelve al planeamiento estratégico su real carácter de valioso instrumento de la dirección, realzando su uso como un medio para asegurar una postura estratégica efectiva y consistente en el equipo gerencial de la empresa.

La gerencia estratégica implica sobre todo un fuerte compromiso del personal directivo con el rumbo de la entidad, así como un cabal conocimiento compartido de las potencialidades de la empresa y una preparación adecuada para evaluar las oportunidades y riesgos que puede ofrecer el entorno.

11.-

4. La Gerencia Estratégica

Algunas de las vías para lograr un pensamiento y un comportamiento estratégicos plenamente compartidos por el grupo ejecutivo empresarial, son:

Cont.

• Modificar el convencional proceso de planeamiento estratégico y el rol de los planificadores institucionales, entregando la conducción del mismo a las ejecutivos de línea y por ende generando las bases para institucionalizar una disposición estratégica a nivel del equipo gerencial.

• Integrar el planeamiento estratégico con los otros sistemas y procesos gerenciales, de forma tal que el íntegro del sistema gerencial adopte una postura-actitud estratégica.

12.-

Método de Diseño del Plan Estratégico

El planeamiento debe posibilitar institucionalizar el pensamiento estratégico en el equipo gerencial de la empresa, asegurando una postura colectiva consistente para hacer frente al futuro. Tal logro demanda un cabal conocimiento compartido del rumbo y de las potencialidades de la empresa así como una preparación adecuada para evaluar las oportunidades y riesgos que puede ofrecer el entorno a lo largo del horizonte del plan..

El planteamiento anterior – que en verdad constituye la esencia de la denominada “Gerencia Estratégica” – requiere una activa y efectiva participación del grupo directivo de la empresa en el diseño e implementación de su plan estratégico.

13.-


Entendemos por “unidad estratégica” a:

Cont.

1) Una empresa que dispone de una sola línea de productos o servicios

2) Cada departamento altamente autónomo de una empresa, que cuenta con su propio negocio, es decir, con sus particulares productos y mercado.

En este último caso de compañías diversificadas que poseen dos o más unidades estratégicas, el método que se expone será aplicable en forma individual a cada una. Luego a nivel empresarial será necesario examinar las estrategias de sus diversas unidades a fin de arribar a una combinación general óptima.

14.-


Telefónica del Perú constituye un ejemplo de empresa diversificada que posee varias unidades estratégicas y que por lo tanto administra planes altamente independientes. Así tenemos por por ejemplo tres unidades con sus particulares productos, mercados e incluso tecnologías:

Cont.

1) Unidad de Telefonía Basica,

2) Unidad de Telefonía de Uso Público.

3) Unidad de Banda Ancha(Speedy)

15.-


Retomemos el tema específico del método de formulación de un plan estratégico. Al respecto, en la figura 1 presentamos un diagrama de la metodología en la cual se muestra sus siete etapas:

Cont.

a) Determinación del rol empresarial

b) Análisis del entorno

c) Identificación de los factores-clave del éxito en el ramo

d) Análisis del FODA

e) Determinación de la misión estratégica

f) Formulación de los objetivos y estrategias

g) Determinación de los planes de acción

16.-


En la praxis el diseño no tiene que sujetarse inflexiblemente a tal secuencia de fases.

El método que se explica, más que una severa regla de actuación, constituye una pauta sobre la lógica que debe regir en los análisis, discusiones y conclusiones que competen a la formulación de un plan estratégico.

Cont.

17.-

Figura 1

Metodología del Planeamiento estratégico

Bases Institucio-

nalesDiagnóstico Cuerpo del Plan

Operativi-zación de Estrategia

Planesde

Acción

Formula-ción de los Objetivos y Proyectos

Clave

Misión Estratégica

Rol de la

Empresa

Factores clave del

éxito en el Ramo

Análisisdel

Entorno

Análisisdel

FODA

2

1

3

4

5 6 7

Diagnosis

18.-

Método de Diseño del Plan EstratégicoCont.

1.-DETERMINACIÓN DEL ROL EMPRESARIALEste paso inicial busca establecer y hacer explícito el rol, propósito, finalidad permanente o razón de existir de la empresa.

La definición de dicho rol debe ser pragmática y realista. Su fidelidad y la claridad con que logre enunciarse será determinante no sólo de la fluidez que pueda alcanzar la ejecución de las restantes etapas del planeamiento estratégico, sino también, en último término, de la calidad misma de los resultados del mismo.

19.-


Se busca discutir y establecer en forma sumamente precisa el rol de la institución en términos de variables concretas, tales como:

- El sector o rama de actividad en que actúa o actuará

- Los productos o los servicios que elabora, presta y/o comercializa y que constituyen su razón de ser.

- El mercado al que se dirige o sirve, definido sea geográficamente, en función de clientes y de cualquier otra variable que permita especificar en forma unívoca sus fronteras.

- Los resultados, logros y beneficios de la actividad institucional desde las perspectivas de los usuarios, accionistas, trabajadores y otros elementos vinculados a su quehacer.

20.-


La formulación del rol empresarial a menudo se realiza en tres tramos:

a) En una primera instancia son entrevistados los accionistas y directivos superiores de la empresa para tomar conocimiento de sus planteamientos individuales, respecto al tema.

b) Luego, el personal especializado responsable del proyecto formula, en base a dichos planteamientos, una o dos alternativas de definición del rol empresarial; y

c) Finalmente, dichas definiciones son presentadas para la discusión y resolución final, en sesión especial de trabajo, al grupo de propietarios y directivos

21.-


2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Denominase entorno a los factores -- llámese objetos, organizaciones o situaciones -- que rodean a la institución y ejercitan influencia sobre ella.

En esta etapa, en suma se acopia y sistematiza la información relevante y pertinente sobre el posible comportamiento del entorno para el horizonte del plan. A tal respecto, el análisis debe cubrir los siguientes aspectos o campos principales:

- Tendencias políticas, esto es, el comportamiento que se prevé tendrá el estado y los entes de gobierno en general, así como la probable evolución de las leyes y las regulaciones de diverso orden que conciernen a los asuntos vinculados a la actividad de la empresa.

22.-


- Tendencias sociales: la situación o acontecimientos probables concernientes a la colectividad en los campos del nivel de empleo, la acción sindical, el clima laboral, los niveles salariales, etc.

- Tendencias económicas: se trata de visualizar la evolución de la economía del pais:estabilidad de las reglas de juego del gobierno en lo que atañe a inversiones, transacciones comerciales, impuestos, etc., el comportamiento probable de las instituciones bancarias y otros agentes, etc.

23.-


- Tendencias tecnológicas: el ámbito de los conocimientos científicos y tecnológicos en que está inserta la empresa.

- Tendencias de la industria o ramo en que actúa la empresa: productos, mercado, precios, proveedores y, con particular meticulosidad, fortalezas y debilidades de la competencia.

El análisis del entorno suele demandar la participación, vía charlas o consultas de profesionales o especialistas que proporcionen información fiable y precisa concerniente a unas u otras tendencias bajo estudio.

24.-


3. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES – CLAVE DEL ÉXITO EN EL RAMO

En esta etapa deben establecerse que tareas o actividades requieren ejecutarse con excelencia para lograr la supervivencia o mejor aún el éxito en el ramo ó rubro al que pertenece la empresa.

Dependiendo del sector, los factores críticos pueden ser uno o varios, tales como por ejemplo la calidad excepcional del producto o servicio, la profesionalización del equipo de ventas, la eficiencia de la distribución, la creatividad y volumen de la publicidad, el precio ventajoso o las condiciones de pago, la tecnología, etc.

25.-


4. ANÁLISIS DEL FODA

El análisis del FODA , persigue diagnosticar básicamente la situación “interna” de la institución, así como desde la óptica particular de ésta, sus posibilidades frente a la evolución del entorno.

Este paso es pues un eslabón fundamental del diseño del plan, que consiste en examinar metódicamente:

1) Las Fortalezas y Debilidades actuales de la empresa y

2) Las Oportunidades y Riesgos que se prevé se presentarán en el entorno a lo largo del período del plan.

26.-


4. ANÁLISIS DEL FODA

“Fuerzas” son las cualidades o factores que representarían ventaja para hacer frente a la competencia o para alcanzar objetivos empresariales.

“Debilidades” son las restricciones o deficiencias comparativas respecto a la competencia o limitantes para lograr objetivos institucionales.

“Oportunidades” son las circunstancias que previsiblemente se darán en el entorno y que podrían beneficiar a la empresa en cuanto al logro de objetivos y resultados.

“Riesgos” las situaciones que pudieran acaecer en el medio y que representarían una amenaza para el cumplimiento de los objetivos empresariales.

27.-


5. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN ESTRATÉGICA

Denominamos “misión estratégica” o simplemente “misión” a la delimitación del rol institucional para el horizonte considerado en el plan. De este modo, mientras el rol empresarial tiene un carácter permanente, la misión tiene una conmotación temporal circunscrita al período que es objeto del estudio Una misión para una empresa debe considerar necesariamente dos elementos básicos:

5.1 Dominio que se busca: ¿Qué productos o servicios se venderá a qué grupo de clientes?

5.2 Ventaja diferencial en servir ese dominio: ¿Sobre qué base –tal como acceso a materias primas, mejor personal, nueva tecnología, o costos y precios bajos– buscará la empresa una ventaja sobre los competidores al proporcionar sus productos o servicios?

28.-



5.1 Dominio que se busca

Para aclarar la misión de cualquier empresa debe definirse el dominio que se busca: el ámbito del mercado para su producto o servicio.

La cuestión básica es escoger un “nicho propicio” en el sector industrial o rama de actividad en que actúa.

El nicho es un segmento de los productos o servicios totales ofrecidos por dicho sector o puede ser un grupo selecto de clientes, definidos en términos de cantidad, ingresos, ubicación geográfica o de algunas otras características.

Un dominio bien definido tiene una ventaja complementaria : es un guía sobre lo que no se debe hacer; las actividades no pertinentes al servicio del dominio que pueden dejarse a un lado

29.-



5.2 Ventaja diferencial para servir en el dominio elegido

La segunda variable fundamental para definir la misión de una unidad empresarial es identificar una o más bases en las cuales se busque la superioridad sobre los competidores.

Algunos ejemplos sugieren las muchas posibilidades a este respecto: nuevo diseño del producto, alta especialización en determinado rubro, nueva tecnología, mejor sistema de distribución, entregas rápidas, trato personalizado a la clientela, bajos costos de producción, personal superior, acceso privilegiado a materias primas

30.-



La configuración fundamental de la misión está dada por el dominio(“puerto de destino” o ámbito atractivo) que elige la empresa para actuar con ventajas comparativas a lo largo del horizonte del plan estratégico. Dicho dominio o “nicho propicio” se expresa en términos de “posiciones” objetivas a ser alcanzadas en el campo externo (mercados, clientes, productos, etc.) y/o interno (tecnificación, infraestructura, potenciación del equipo humano, etc.).

Una misión puede considerar un único elemento o componente, como por ejemplo alcanzar determinado resultado respecto a la ubicación en el mercado de cierto producto o servicio; en otras situaciones podría implicar el logro de varias posiciones externas –concernientes a productos, mercados u otras variables– e incluso internas.

31.-



Toda misión debe ser precisa y viable. Para asegurarse que cada elemento de la misma cumple con estos requisitos, es necesario examinarlo mediante ell desarrollo de las etapas anteriores del plan: El análisis del Entorno, la señalización de los factores clave de éxito en el ramo de actividad empresarial, y el análisis del FODA. Será indispensable plantearse para cada una de las posiciones buscadas, preguntas tales como:

- ¿la misión resulta viable si se toma en cuenta las tendencias que prevemos tendrá el entorno?

- El dominio buscado es el más apropiado porque en él los factores clave de éxito pueden satisfacerse aprovechando nuestras fuerzas, a la vez que se amortiguan nuestras debilidades?

32.-



- ¿La posición es factible de alcanzar conociendo nuestras fuerzas, es decir, la competencia y los recursos corporativos presentes y previstos?

- Este elemento de la misión podrá lograrse aun considerando nuestras debilidades o limitaciones actuales y previsibles?

- ¿Busca esta posición proyectada aprovechar lo mejor posible las oportunidades que prevemos presentará el entorno?

- ¿El logro de la posición o elemento está sujeto a un nivel de riesgo razonable?

33.-


6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y PROYECTOS-CLAVE

Establecida la MISIÓN ó norte de la entidad, corresponde definir en forma específica el conjunto de objetivos críticos que necesita alcanzarse para arribar al “puerto de destino”, para ubicarla en el dominio elegido.

La red de objetivos que diseñemos en esta fase pasarán a constituir escalones o pasos necesarios para que la institución pueda ubicarse en las posiciones o nichos previamente fijados.

¿En qué áreas o aspectos debemos alcanzar los resultados que constituyen pre-requisitos o partes de la misión? ¿Qué logros concretos son indispensables para cumplir o dar por cumplida la misión? Las respuestas a tales interrogantes permiten demarcar los objetivos del plan.

34.-


6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y PROYECTOS-CLAVELos objetivos deben apuntar fuerte y nítidamente al cumplimiento de la misión. Dentro de este marco, los objetivos requieren satisfacer ciertas condiciones básicas. Así, estos elementos del plan debieran ser:

- Ser Relevantes, son los mas importantes para el cumplimiento de la misión estratégica

- Independientes de los restantes objetivos también trazados para el logro de la misión; unos y otros no deben traslaparse.

35.-


6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y PROYECTOS-CLAVE

- Precisos y mensurables; no deben ser ambiguos y su cumplimiento debe ser factible de verificación.

- Realistas y consistentes.

Algunos objetivos típicos que por ejemplo no cumplen este último requisito, debido a que necesariamente se oponen o entran en conflicto entre si, son:

- Utilidades a corto plazo versus crecimiento a largo plazo

- Margen de utilidad versus posición competitiva

- Penetración de mercados existentes versus creación de nuevos mercados

- Metas lucrativas versus (responsabilidades sociales”)

- Crecimiento versus estabilidad

36.-


6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y

PROYECTOS-CLAVE

Para cada uno de los objetivos elegidos debe

especificarse los proyectos, programas y/o

actividades fundamentales que permitirán lograrlos.

Cada objetivo puede requerir uno o varios proyectos

o programas-clave cuya ejecución es determinante o

gravitante para alcanzar cada resultado esperado u

objetivo.

37.-


7. DETERMINACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

Los Proyectos-Clave empresariales deben traducirse necesariamente a planes de acción que posibiliten su conversión final a realizaciones o hechos concretos.

La formulación de los planes de acción constituye la fase final del diseño de un plan estratégico formal. En esta etapa deberá estipularse para cada uno de los proyectos de acciones que es necesario ejecutar para arribar a resultados, ofreciendo además, en función de los requerimientos, la siguiente información:

- Plazo o incluso, en las situaciones a que aludiremos luego, su programación detallada

- Recursos o medios necesarios para la ejecución, y

- Persona o unidad organizativa responsable de su desarrollo

38.-



El mayor o menor grado de precisión de estos datos dependerá(aparte de la naturaleza de los trabajos involucrados) del tipo básico de programación que se decida adoptar. Al respecto, son tres las modalidades de programación susceptibles de aplicarse en esta fase:

- Programación total

- Programación gradual

- Programación selectiva

39.-



7.1 Programación total

Implica formular una programación integral, exhaustiva y minuciosa de todas y cada una de las acciones correspondientes al plan estratégico.

A partir de la MISIÓN se diseña una serie de objetivos y proyectos que moverán a la empresa del punto de partida hacia la posición establecida; a su vez, cada uno de los proyectos requerirá contar con sus respectivos planes de acción; éstos, a continuación, demandarán formular subprogramas y así en adelante.

40.-




En la programación total, el proceso básico es en esencia el siguiente:

a) Dividir el proyecto en acciones;

b) Tomar en consideración la secuencia necesaria entre las mismas;

c) Determinar los recursos necesarios y su disponibilidad oportuna;

d) Estimar el tiempo requerido para ejecutar cada acción y asignar fechas definitivas para un inicio y término.

41.-




La programación total es adecuada sólo cuando se cumplen varios requisitos, que en la práctica raramente están presentes en las mismas empresas:

a) El objetivo estratégico necesita ser sumamente claro y definido y el compromiso hacia deberá ser elevado;

b) El logro de ese objetivo debe ser de gran importancia para la compañía y su terminación “a tiempo” tendrá carácter de urgente;

c) Los recursos, incluyendo gerentes capaces, habrán de estar disponibles y no profundamente involucrados en las operaciones regulares

d) El nivel de incertidumbre debe sumamente bajo.

42.-




La programación total puede llevar a la ritualización del plan: Puede generar rigidez y llegar al exceso de concebir a este como un fin en sí mismo.

Un excesivo detalle en la programación de las acciones genera un complejo tejido de metas y compromisos que los ejecutivos pueden sentirse obligados a cumplir cabalmente aún a costa de sacrificar muchas veces logros empresariales específicos que responden a situaciones no previstas en el plan.

43.-



7.2 Programación GradualLa programación es a corto plazo, estableciéndose los programas de cada período en función de los resultados obtenidos en el precedente. La Misión, los objetivos y los proyectos o programas-clave constituyen el marco o guía de los sucesivos programas cortoplacistas, que contribuyen a preservar la dirección general en términos del largo alcance.En la programación gradual, la estrategia es deliberadamente no específica, a fin de estar en condiciones de enfrentar contingencias mayores inesperadas causadas por cambios en el entorno o al interior de la propia empresa.La programación gradual confiere flexibilidad, lo cual representa una apreciable ventaja en situaciones de alta incertidumbre.

44.-



7.3 Programación Selectiva

Consiste en programar los proyectos-clave del plan estratégico, dando prioridad o preferencia, según determinados criterios, a algunos de ellos. Veamos:

a) Los proyectos críticos del plan: los fundamentales para que la empresa pueda desplazarse de su posición actual a la especificada en la misión, son objeto de las más alta prioridad en la programación.

En muchos casos los objetivos y proyectos contemplados en el plan cubren un horizonte muy amplio, en ocasiones cinco, diez o más años. En tal situación, una vez identificadas las actividades críticas será necesario establecer objetivos intermedios que, apuntando a los resultados a más largo plazo, sean susceptibles de programarse detalladamente.

45.-



7.3 Programación Selectiva

b) También da prioridad a las fases que deben ejecutarse hoy para lograr la culminación de proyectos importantes en una fecha remota prevista. Esto puede incluir, por ejemplo, dar un primer paso necesario en una secuencia de actividades que abarca cinco o más años.

c) En ocasiones contempla la programación de actividades que significan una preparación prudente para hacer frente a acontecimientos -- llámese oportunidades o riesgos – no previstos en el plan formal.

46.-



7.3 Programación SelectivaPor ejemplo, en nuestro medio hace algunos años cierta firma de servicios adquirió, al margen de su estrategia, una excelente infraestructura de procesamiento automático de datos, sabiendo que tal medio lo ubicaría en una posición privilegiada frente a la competencia para aprovechar futuras oportunidades de negocios.

Para esta modalidad, en suma, la regla general es hacer hoy lo que puedes hacer mañana igual de bien.

47.-

Cont.

El grado de certidumbre que se enfrenta cuando corresponde programar planes de acción es determinante para elegir el mejor por adoptar. Así tenemos, conforme se ilustra en las siguientes situaciones:

- De ser muy elevada la certidumbre --es decir, si el comportamiento del entorno y de la propia situación empresarial fueran en gran medida predecibles--, será viable recurrir a una programación total.

Certidumbre Modalidad de Programación

Muy elevada

Muy baja

Considerable

Total

Gradual

Selectiva


48.-

Cont.

- En el caso opuesto, esto es, de un nivel muy bajo de

certidumbre respecto al futuro, sería comprensible la

adopción de una posición sumamente cautelosa traducida

en una programación de tipo gradual.

- En situaciones de considerable certidumbre respecto al

desenvolvimiento empresarial y evolución del entorno, la

programación selectiva muy probablemente será la

modalidad más adecuada.


49.-

Cont.

Finalmente, el término genérico “Planeamiento estratégico de la empresa para el período XXXXX” suele comprender el enunciado de su misión para tal período así como de los objetivos fundamentales y sus correspondientes proyectos o programas-clave. De este modo, pues, el planeamiento empresarial implica en última instancia definir:


1. Dónde espera estar la empresa en el futuro pronosticado (esto es, su misión) y

2. La “trayectoria” o “plan de vuelo” hacia esa o esas posiciones establecidas, es decir, el conjunto de objetivos y proyectos críticos que posibilitarán el desplazamiento hacia el “nicho” propicio elegido.

planificacion estratégica conceptos básicos

Documents