plan de imagen integral aplicado al rubro gastronÓmico
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PLAN DE COMUNICACIÓN
EDUCANDO TU ALIMENTACIÓN
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE
COMUNICACIONES INSTITUCIONALES
COHORTE Cco34
MAESTRANDO: MARCOS LARRE
LEGAJO 1050884
DIRECTOR DEL TRABAJO FINAL: MG. LILIAN LANZIERI
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1. Resumen / Abstract
2. Objetivo general
3. Objetivos particulares
4. Marco teórico ------------------------------------------------------------------------------------- 5
4.1. Micro entorno -------------------------------------------------------------------------------- 7
4.2. Macro entorno ------------------------------------------------------------------------------- 8
4.3. Análisis Interno ------------------------------------------------------------------------------ 9
4.4. Matriz FODA -------------------------------------------------------------------------------- 10
4.5. La comunicación y su planificación --------------------------------------------------- 11
4.6. Marca, Imagen e identidad ------------------------------------------------------------- 15
4.7. La cultura de la organización ----------------------------------------------------------- 17
4.8. La reputación organizacional ----------------------------------------------------------- 17
5. Metodología del plan ------------------------------------------------------------------------- 18
5.1. Análisis situacional ----------------------------------------------------------------------- 19
5.2. Objetivos corporativos relacionados a la comunicación ------------------------ 19
5.3. Identificación de públicos --------------------------------------------------------------- 20
5.4. Estrategias para alcanzar los objetivos --------------------------------------------- 26
5.5. Mensajes e ideas clave ----------------------------------------------------------------- 26
5.6. Acciones comunicacionales ----------------------------------------------------------- 27
5.7. Calendarización de acciones y plazos estimados ------------------------------ 30
5.8. Presupuesto ------------------------------------------------------------------------------- 30
5.9. Evaluación y seguimiento -------------------------------------------------------------- 30
6. Marco metodológico -------------------------------------------------------------------------- 31
7. Marco conceptual ----------------------------------------------------------------------------- 32
8. Plan de comunicación ----------------------------------------------------------------------- 34
9. Análisis del macro entorno ---------------------------------------------------------------- 36
9.1. Análisis de concentración de mercado --------------------------------------------- 37
ÍNDICE
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9.2. PESTEL ------------------------------------------------------------------------------------ 38
10. Análisis de la industria----------------------------------------------------------------------- 64
10.1. ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores? ----------------------- 64
10.2. ¿Qué rivalidad existe entre los competidores? --------------------------------- 67
10.3. ¿Existe amenaza de productos sustitutos? ---------------------------------------- 87
10.4. ¿Ingreso de nuevos competidores?-------------------------------------------------- 89
10.5. ¿Cuál es el poder real de los clientes? --------------------------------------------- 92
11. Análisis interno --------------------------------------------------------------------------------- 93
11.1. Definición del negocio ------------------------------------------------------------------- 94
11.2. Estrategia competitiva ------------------------------------------------------------------- 96
11.3. Formulación estratégica ---------------------------------------------------------------- 97
11.4. Política de producto ---------------------------------------------------------------------- 99
11.5. Política de precios ---------------------------------------------------------------------- 104
11.6. Gestión de recursos humanos ------------------------------------------------------ 106
12. Matriz FODA ----------------------------------------------------------------------------------- 114
13. Objetivos comunicacionales ------------------------------------------------------------- 116
13.1. Objetivo general ----------------------------------------------------------------------- 116
13.2. Objetivos particulares ---------------------------------------------------------------- 116
14. Público ------------------------------------------------------------------------------------------ 119
14.1. Investigación de mercado ------------------------------------------------------------ 119
14.2. Determinación del público meta ---------------------------------------------------- 128
14.3. Proceso de segmentación ------------------------------------------------------------ 131
15. Estrategia comunicacional --------------------------------------------------------------- 134
15.1. Proceso de posicionamiento ------------------------------------------------------- 135
15.2. Principales estrategias --------------------------------------------------------------- 138
16. Mensaje ----------------------------------------------------------------------------------------- 139
16.1. ¿Qué decir? ------------------------------------------------------------------------------ 139
16.2. ¿Cómo decirlo? ------------------------------------------------------------------------- 141
16.3. ¿Qué símbolos utilizar? --------------------------------------------------------------- 141
16.4. Fuentes del mensaje ------------------------------------------------------------------- 142
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17. Acciones de comunicación -------------------------------------------------------------- 143
17.1. Canales personales ------------------------------------------------------------------ 143
17.2. Canales no personales -------------------------------------------------------------- 144
18. Planificación táctica y calendarización de acciones ---------------------------- 145
19. Presupuesto asignado --------------------------------------------------------------------- 171
20. Medición de resultados ------------------------------------------------------------------- 177
21. Conclusión ------------------------------------------------------------------------------------ 180
22. Bibliografía ------------------------------------------------------------------------------------ 181
23. Anexos ------------------------------------------------------------------------------------------ 185
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1. RESUMEN
Uno de los principales inconvenientes por los que atraviesa el negocio gastronómico
Utruck es la carencia de una identidad corporativa definida y reconocida por el
segmento de mercado que atiende. Con el objetivo de fortalecer este punto, se decidió
llevar a cabo una revisión de los entornos, tanto interno como externo, que rodean la
operación del comercio a fin de determinar el planeamiento más adecuado en materia
comunicacional. En el presente trabajo se detallan los factores políticos, económicos y
sociales clave, como así también los elementos internos (misión, visión, política de
productos y de precios y recursos humanos) que inciden de forma directa en la vida del
negocio. Y como consecuencia de esta exhaustiva revisión se propone el uso de la
comunicación como la herramienta clave para generar una marca cuya presencia sea
fuerte y sostenida en el tiempo, con valores claramente identificables.
Se concluye en la importancia de una comunicación planificada y detallada con
precisión, cuyos objetivos claros y acciones concordantes entre sí pueden dotar a los
símbolos y productos del negocio del significado deseado en la mente de los
consumidores potenciales, favoreciendo las ventas y aumentado la fidelización.
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1. ABSTRACT
One of the most important inconvenient that crosses the Utruck business is the lack of a
corporate identity recognized for its market segment. In order to strengthen this point a
environments review, both internal and external, was performed to determine the most
appropriate communication planning. The present paper details the key political,
economic and social factors and the internal elements (mission, vision, products and
prices politics and human resources) that direct infer in business life. As a result of this
review the use of the communication as a key tool to generate strong and sustained
brand with clearly identifiable values is proposed.
The paper concludes in the importance of the detailed and planned communication with
clear objectives and related actions that later will provide symbols and products
business of intended meaning in the minds of potential customers, promoting sales and
increasing loyalty
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2. OBJETIVO GENERAL
Toda planificación es llevada a cabo para cumplir un propósito determinado y es por
ello que a continuación se detalla el objetivo general del presente trabajo:
Diseñar una estrategia comunicacional cuyas aristas principales conformen los
lineamientos fundamentales para relanzar y fortalecer la identidad corporativa del
negocio en el segmento de mercado conformado por estudiantes clase ABC1 de
una universidad privada de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, posicionando
a Utruck en el plazo de doce meses como una marca vinculada a la alimentación
saludable.
3. OBJETIVOS PARTICULARES
Los objetivos particulares se focalizan más específicamente en áreas puntuales:
Evaluar los entornos social, político, económico, tecnológico y cultural de la
República Argentina y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires que enmarcan
el negocio dentro de sus primeros cuatro meses de operación para sentar las
bases macro que requiere la elaboración del plan de comunicación.
Analizar las diferentes fuerzas que intervienen dentro de la industria, como la
competencia, los consumidores y los proveedores, para ubicar el presente de la
empresa y comenzar a planificar el posicionamiento futuro mediante las
herramientas de comunicación
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4. MARCO TEÓRICO
De acuerdo a la Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana
Empresa, solo el 7% de los emprendimientos alcanza el segundo año de vida, mientras
que el 3% logra llegar al quinto. En determinadas ocasiones la concepción del negocio
es incorrecta o su operación se torna insuficiente, pero en la mayoría de los
emprendimientos se observa una ausencia de planeamiento comunicacional, cuyas
bondades podrían disminuir el riesgo de fracaso –aunque nunca eliminarlo- y favorecer
el reconocimiento de la empresa en diferentes sectores de la sociedad (Claudio
Soriano, Por qué fracasan las pymes, noviembre de 2005, http://www.gestipolis.com/).
Un plan de comunicación es fundamental para dar a conocer un negocio, pero antes de
llevarlo a cabo es necesario observar y analizar de forma acabada los diferentes
entornos. Para llevar adelante un examen ordenado se divide al entorno en macro y
micro, o en indirecto internacional y nacional y directo. El primero de ellos, según
Michael Porter, está compuesto por factores como el sector de la industria al que
pertenece la compañía, los clientes, la competencia directa e indirecta, los proveedores
y los potenciales competidores; mientras que el segundo se encuentra regido por
fuerzas externas que condicionan y tienen incidencia en la existencia de la compañía.
Ellas son los factores socioculturales, económicos, tecnológicos y políticos, entre otros.
Este proceso previo a la elaboración del plan de comunicación es similar al de
planeamiento estratégico, el cual, según Fortunato Contreras (2000), es la
determinación de la misión, visión, objetivos, políticas y estrategias de una organización
pero teniendo en cuenta las fuerzas y debilidades internas, como así también las
oportunidades y riesgos que presenta el entorno.
En resumen, el análisis previo al plan de comunicación tiene como objetivo brindar un
panorama general de los diferentes elementos que conforman el entorno absoluto de la
empresa, los cuales han sido mencionados por Porter en sus diferentes publicaciones:
Sector: en él se analizan la actividad, el tamaño y la forma jurídica.
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Competencia: se la considera a aquellos oferentes de productos similares que
actúan en el mismo mercado y que generan presión sobre la compañía
buscando abarcar una mayor participación. Pueden ser directos o indirectos.
Clientes: son los potenciales compradores de los productos, aquellos que rigen el
índice de ventas y que devuelven parte de valor a la compañía.
Proveedores: influyen de forma directa en la calidad de los productos ofrecidos y
pueden sesgar la actividad si ostentan gran poder de negociación.
Potenciales competidores: se trata de oferentes de productos similares que no
están presentes en el mercado en el que actúa la organización pero existe una
amenaza latente de que ingresen en un futuro no muy lejano. En este punto las
barreras de entrada y salida del sector son fundamentales ya que pueden restar
o sumar atractivo al acceso de otras organizaciones.
Factores económicos: son de importante consideración índices como la inflación,
el Producto Bruto Interno (PBI), el nivel de desempleo, la fortaleza del tipo de
cambio, el ingreso promedio de los potenciales clientes y el gasto promedio de
compra en el mercado, entre otros.
Factores políticos: el tipo de gobierno, las influencias políticas, la intención de
voto, el desarrollo de elecciones futuras y el grado de intervencionismo del
Estado
Factores legales: se consideran a la regulación vigente sobre el accionar de la
empresa y la normativa a la hora de conformar un tipo de sociedad. También
será de gran interés la reglamentación laboral.
Factor sociocultural: el tipo de cultura en el que se encuentra inmersa la
empresa, el nivel de alfabetismo, las nuevas tendencias y los hábitos y
costumbres serán algunas de las variables fundamentales en este aspecto.
Factor tecnológico: engloba aquellos avances en materia tecnológica que puedan
llegar a impactar de forma positiva o no en la operación de la compañía.
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4.1. MICRO ENTORNO
El análisis de la industria a la cual pertenece la empresa será afrontado mediante una
reconocida herramienta en el mundo académico: las cinco fuerzas de Porter. A través
de ella, se pueden identificar las principales amenazas que despliega el ambiente
competitivo y las condiciones bajo las cuales pueden presentarse (Barney y Hesterly,
2008). El propio Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva (1991), indica que la
técnica posibilita la comprensión del entorno competitivo y del mercado. Además,
remarca que una serie de fuerzas son las encargadas de determinar las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un segmento de mercado
En ese sentido, Hill y Jones (2011) explican que cada una de las fuerzas que integran el
modelo mantiene determinado poder y cuanto mayor sea, menor será la capacidad de
las organizaciones para aumentar los precios y obtener mejores utilidades. Ambos
autores realizan una pequeña descripción de los cinco factores ya mencionados
anteriormente que intervienen en el modelo:
Riesgo de ingreso de nuevos competidores: son aquellas compañías que no
compiten en la industria pero que podrían hacerlo. En este punto, son
fundamentales las barreras de entrada y salida.
Rivalidad entre empresas establecidas: aquí se produce la lucha competitiva por
ostentar una mayor participación de mercado
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: son aquellos productos o servicios
diferentes de los ofrecidos hasta el momento pero que pueden satisfacer de
forma similar las necesidades de los clientes.
Poder de negociación de clientes: los consumidores pueden poseer mayor o
menor capacidad para negociar precios bajos o incrementar los costos de la
compañía al demandar mayor calidad y servicio.
Poder de negociación de proveedores: este grupo también puede ostentar mayor
o menor capacidad para incrementar los precios de los productos o los costos.
Una industria de proveedores conformada y comandada por pocas empresas o
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cuya oferta sea de productos únicos o con un alto valor diferencial será más
poderosa que cualquier otra.
4.2. MACRO ENTORNO
La herramienta denominada PEST será la utilizada para llevar adelante el análisis
externo a la organización. Según Porter (2011), este modelo colabora en comprender el
crecimiento o declive de un determinado mercado y la posición de un negocio. PEST,
acrónimo que está compuesto por las iniciales de los factores Político, Económico,
Sociocultural y Tecnológico, puede incluir también el análisis de las variables legal y
ecología, extendiendo su nombre a PESTEL.
De acuerdo al autor, en Estrategia Competitiva (1991), este tipo de análisis estima el
atractivo, el potencial de negocios y lo adecuado o no del acceso a determinado
mercado. A través del estudio de los factores mencionados en el párrafo precedente,
los cuales le otorgan una estructura lógica a la herramienta, se favorece a la toma de
decisiones más eficientes.
Continuando con la descripción que hace el autor, se puede observar que mientras el
factor político se relaciona a cómo la empresa se vincula con el gobierno y los esfuerzos
de lobby, en su par económico se analiza la distribución y el uso de los recursos
económicos dentro de una sociedad, se observa el nivel de desempleo, la presión
tributaria existente, la fortaleza o debilidad del tipo de cambio, el ingreso promedio y la
tasa de inflación, entre otras variables.
Por su parte, Porter indica que el factor sociocultural es el encargado de exponer la tasa
de analfabetismo, el nivel educativo promedio, las normas éticas y morales que rigen a
la sociedad, los usos y costumbres, la conformación de la institución familia y los
diferentes estilos de vida, entre otros. En el apartado tecnológico se advierten todos
aquellos cambios en dicho ámbito que pudieran tener una incidencia directa o indirecta
sobre la industria y la operación del negocio, ya sea positiva o negativa.
También, como se mencionó anteriormente, se agregarán dos factores extra que son
considerados de suma importancia: el legal y el ecológico. El primero tiene como
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objetivo exponer la legislación vigente que regula el accionar de las empresas, las
diferentes composiciones societarias y el marco de acción, mientras que el segundo se
vincula a la afectación de la organización sobre el medio ambiente y a las diversas
acciones sustentables que pueden llevarse a cabo desde el interior de la empresa.
4.3. ANÁLISIS INTERNO
En consonancia con el análisis externo, tanto global como de la industria en la que
participa la compañía, se llevará a cabo una evaluación de la situación actual de la
organización para identificar, como lo señala la herramienta FODA, aquellos aspectos
que contribuyen de forma positiva a la gestión corporativa (fortalezas) y los que la
obstaculizan (debilidades).
Para arribar a este análisis se expondrán elementos tales como la visión, la misión, los
objetivos corporativos, la planificación de recursos humanos, los productos y servicios
ofrecidos y la cultura organizacional, entre otros. También se abordará la estrategia
competitiva, dentro de la cual el profesor de Harvard Business School, Michael Porter,
propone una matriz de estrategias genéricas en la que se identifican principalmente el
liderazgo en costos y la diferenciación de los productos o servicios.
Sheila Corral, en su libro Strategic Management of Information Services: A planning
Handbook (2000), sostiene que es ventajoso evaluar la situación de la unidad de la
información al igual que la organización de la cual depende. Esto tiene como propósito,
sostiene, encontrar vacíos entre la situación actual de la empresa y las necesidades
futuras que se proyectan.
Cabe realizar una diferenciación entre dos de los términos mencionados anteriormente
que son confundidos. Justin G. Longenecker, Carlos W. Moore y J. William Petty indican
que la misión corporativa es la descripción escrita y concisa de la filosofía de la
empresa. Ella se diferencia de la visión ya que ésta última se vincula con la capacidad
de imaginar nuevas y mejores condiciones, con los medios respectivos y necesarios
para alcanzarlas, describe el curso futuro de la compañía o, por lo menos, dónde se
pretende ir.
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4.4. LA MATRIZ FODA
“La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo” (¿Qué es la matriz FODA?, 2011. Recuperado
de http://www.matrizfoda.com/)
A medida que los análisis externo e interno se completan y la situación actual de la
compañía se expone de forma más acabada, es posible utilizar una herramienta de
diagnóstico, cuyo desarrollo debe ser previo a la elaboración de estrategias ya que
colabora con el conocimiento de las potencialidades de la compañía, mide sus
fortalezas y revela sus carencias. (Procedimiento para la elaboración de un análisis
FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas, 2012.
Recuperado de Universidad Veracruzana Sitio web:
http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf).
Según José Luis Ramírez Rojas, autor del artículo, la matriz FODA, modelo que se
inició en la universidad estadounidense de Harvard en los años 60´s y que actualmente
continúa en vigencia, se encuentra integrado principalmente por cuatro variables que
responden a estímulos internos y externos:
Fortalezas: están conformadas por todos los aspectos considerados como positivos
para la empresa, como por ejemplo los recursos económicos, financieros, humanos o
tecnológicos. Se pueden extraer del análisis interno de la compañía.
Oportunidades: son aquellas variables que le permitirán a la compañía crecer o
experimentar alguna mejora en su operación. Deben ser obtenidas mediante el análisis
externo del entorno corporativo.
Debilidades: conformadas por las variables que no pueden ser controladas de forma
total o parcial por la empresa. Son las falencias que decantan del análisis interno. Por
ejemplo, una organización puede ostentar problemas en la logística o en la escasez de
sus recursos financieros.
Amenazas: pueden considerarse advertencias para la empresa que son reconocidas
mediante el análisis externo.
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Hill y Jones (2011) plantean que una de las finalidades primordiales de este análisis es
crear, afirmar o afinar el modelo de negocios –en este caso comunicacional- de una
empresa que mejor combine sus capacidades y recursos con las demandas del entorno
en el cual se encuentra.
4.5. LA COMUNICACIÓN Y SU PLANIFICACIÓN
Al finalizar el análisis interno y de los diferentes entornos en los que se desempeña la
compañía se configura el siguiente paso: el armado del plan de comunicación. De
acuerdo a Stephen Robbins y Mary Coulter (2007), un plan es el documento en el que
se explica la manera en que se intentarán alcanzar las metas, delineando los recursos
necesarios, el calendario de labores y demás acciones pertinentes. En aporte a esta
definición, los autores Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) sostienen que un plan es el
proceso en el que se establecen objetivos y se escogen los medios más apropiados
para lograrlos antes de emprender la acción.
Por su parte, la comunicación, según Miller (1968), es el proceso dinámico que
fundamenta la existencia, el progreso, los cambios y el comportamiento de todos los
sistemas vivientes, individuos u organizaciones. Además, mediante ella la entidad
puede forjar una relación consigo misma y con el ambiente que la rodea.
Más específicamente, la comunicación organizacional es considerada como un proceso
ya que conforma una actividad dinámica con cierto grado de estructura y que se ajusta
al desarrollo de la organización. También es comprendida como un sistema conformado
por actividades que integradas logran objetivos preestablecidos (Mc Entee, 1998).
Además, ocurre “dentro de un sistema complejo y abierto que es influenciado por el
medio ambiente e influye en él. Implica mensajes, flujos, dirección y medios
empleados… se involucran actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades
personales” (Goldhaber, 1984:16).
De esta manera, Johnsson (1991) indica que un plan de comunicación puede
considerarse como el esqueleto que permite llevar a la práctica la comunicación
institucional de forma profesional, en dirección a diferentes públicos y en busca de
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cumplimentar múltiples objetivos. Este instrumento engloba el programa comunicativo
de actuación –de corto, medio y largo plazo-, considera metas, estrategias, públicos
objetivos, mensajes básicos, acciones, calendarización, presupuesto y métodos de
evaluación y diagnóstico. Wilcox (2001) interpreta que la redacción de este plan es la
preparación de un documento que establece qué hay que hacer y cómo. A su vez,
aclara que la mejor planificación es el proceso mediante el cual se recopila, analiza y
aplica determinada información de una forma creativa para alcanzar un objetivo
específico.
El plan de comunicación tiene como finalidad coordinar y supervisar la optimización de
su estrategia de imagen. Además, buscará eliminar disonancias entre la imagen
deseada, proyectada y percibida, dotando de coherencia a la totalidad de la entidad
(Villafañe, 1999). Entre otras funciones del plan se encuentran el potenciar la valoración
positiva de la entidad entre los diferentes públicos, facilitar y favorecer la toma de
decisiones de las autoridades, establecer un orden de prioridades en materia
comunicacional y llevar a cabo acciones con un criterio profesional y una metodología
predeterminada.
Es así que Garrido (2000) entiende que una organización puede adquirir y aprender
nuevas formas de planificar proyectos y objetivos si su estrategia se enfoca desde la
comunicación, entendiendo a ésta como el elemento capaz de orientar y unificar a las
personas para agrupar sus potencialidades y convertirlas en el recurso vital de la
institución.
Wilcox (2004) también indica que un plan puede tender, o por lo menos colaborar, a
cambiar las ópticas de la acción para romper la inercia, que se entiende como baja
competitividad, y afirma que para llevarlo a la práctica es importante determinar e
identificar de modo exhaustivo a los stakeholders o público objetivo, los cuales
constituyen un grupo real, potencial y aspiracional.
Según Capriotti (2009), el concepto de stakeholder se refiere al conjunto de personas u
organizaciones que ostentan una relación similar y un interés común respecto a la
empresa y que puede influir en su éxito o fracaso. Freeman (1984), por su parte,
entiende al término como un grupo o un individuo que puede lograr determinados
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efectos sobre una organización o que puede verse afectado por ella. Clarkson (1995),
en cambio, no se focaliza en los efectos sobre el colectivo sino que afirma que
stakeholder puede ser cualquier persona o grupo que tenga interés, derecho,
reivindicación o propiedad sobre una organización.
4.6. MARCA, IMAGEN E IDENTIDAD
Esto tres aspectos son esenciales en la planificación corporativa y comunicacional, pero
en ocasiones son confundidos y sus objetivos se diluyen. Thompson (Definición de
marca, 2006. Recuperado de http://www.promonegocios.net/) entiende a la marca como
un signo de propiedad de la empresa, el cual permite a los compradores potenciales
identificar los bienes y servicios con mayor celeridad. A través de ella, las decisiones de
compra se facilitan, ya que los clientes buscarán una cierta concordancia con la calidad
esperada.
Este elemento, que diferencia los productos de los ofrecidos por la competencia, es
intangible y por este motivo muchas empresas lo descuidan. Esta tendencia se empezó
a modificar en la actualidad y el valor otorgado a la marca y a su mantenimiento es otro.
La imagen organizacional, por su parte, es definida por Joan Costa (2001) como la
representación mental de una serie de atributos y valores que son determinantes de la
conducta y la opinión de un público específico. La imagen se conforma por una
construcción individual que surge de todas las acciones emprendidas por la institución
desde su interior que son percibidas por la persona, que también recibe otras señalas,
planificadas o espontáneas, sobre la organización.
Capriotti, en su libro La Imagen de la Empresa, Estrategia para una comunicación
integrada (1992), aclara que el concepto de imagen se vincula al producto del receptor.
“Idea, concepto o aptitud que se forma como consecuencia de la interpretación de todas
las informaciones que le llegan sobre algo o alguien”, sostiene. El autor propone una
clasificación que considera a la imagen de la empresa como una representación mental
de un estereotipo de la organización que los públicos se forman luego de interpretar
determinada información de la entidad. Esta concepción puede diferir sustancialmente
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ya que los mensajes emitidos de forma intencional o no por la organización son
captados e interpretados de forma diferente por cada individuo.
Capriotti (1992) propone dos índices para abordar el tema: el de notoriedad y el de
contenido. El primero expone cuál es el conocimiento fehaciente de los públicos con
respecto a la organización, mientras que el segundo muestra la dirección y la intensidad
de la imagen. Éste último tiene como objetivo principal investigar la actitud de
determinados segmentos de mercado frente a la empresa.
Por otra parte, el autor (1997) distingue tres fuentes de información que ostentan una
importancia fundamental en la construcción de la imagen corporativa:
Los medios masivos de comunicación
Las relaciones interpersonales
La experiencia personal (fuente directa de información)
Ahora bien, ¿qué es lo que compone la imagen organizacional en la mente de los
públicos? Para Capriotti existen tres sistemas que actúan de forma directa en este fin: la
identidad visual, las acciones institucionales y la comunicación de marca y/o producto.
El primero se vincula a aquellas características físicas que el individuo puede percibir y
que son identificadoras de la organizacional. Como ejemplos concretos menciona el
logotipo, los colores característicos de la compañía, que pueden fundamentarse en la
simbología de los colores, la cual otorga un significado connotativo a cada uno de ellos,
y la tipografía, entre otros.
En segundo lugar se encuentra el sistema de acciones institucionales que es el
conjunto de actuaciones que la compañía lleva a cabo en dirección a diferentes
públicos objetivos, como clientes, proveedores, medios de comunicación o incluso
periodistas. En ellas se transmitirán valores y atributos de la organización.
Por último, el autor describe al denominado sistema de comunicación de marca y/o
producto, el cual está vinculado estrechamente con las políticas comunicativas que
ostenta la organización, las cuales deben estar dotadas de coherencia y claridad para
que los mensajes sean transmitidos con el menor ruido posible hacia el público.
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Siguiendo con las definiciones de otros autores, Cazalino (2008) resalta la importancia
de la imagen institucional e indica que “(…) se la debe cuidar o empezar a construir”.
Otros teóricos como Villafañe han afirmado las bondades de la imagen corporativa. El
autor (1993) indica que es un elemento estratégico y un principio de gestión. Señala,
además, que es un reflejo de la identidad y su destino final es influir en los públicos
para que manifiesten una actitud positiva ante la empresa. Es así que para los clientes,
la imagen que reconocen de una determinada organización es su verdadera identidad.
Por último, se explicará y diferenciará el concepto de identidad corporativa, cuyo
substancia, según Capriotti, no está compuesta simplemente por un conjunto de
elementos visuales, sino que se forma también por la misión corporativa, la visión de
futuro, la filosofía, la ética empresarial y los valores que pregona la entidad. En
resumen, la identidad es aquello que la organización cree que es y se expresa en la
forma de actuar, o sea en la cultura organizacional.
“La personalidad de la organización. Lo que ella es y pretende ser, pero no su
materialidad, sino su espíritu. Es su ser histórico, filosófico, ético y de
comportamiento. Es lo que la hace individual, singular, y la distingue y diferencia de
las demás organizaciones. Es el conjunto de atributos (rasgos organizadores) con
los que la organización se identifica y con los cuales quiere ser identificado por los
públicos”. (Capriotti, 2002:109)
Como acontece con el término imagen, existen varios autores que discrepan y resumen
el concepto de identidad desde diferentes puntos de vista. Por ejemplo, Dowling (1994)
sostiene que es el conjunto de símbolos de los que se vale una organización para
identificarse ante distintos grupos de personas, mientras que Selame y Selame (1998)
remarca que la identidad es la expresión visual de la entidad, de acuerdo a la visión que
tiene de sí misma y a cómo le gustaría ser apreciada.
Estas definiciones se complementan con la propuesta por Olins (1995), quien indica
que la identidad está definida como la totalidad de los modos en los que una
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organización se presenta a sí misma. A su vez, el autor aclara que el concepto se
expone de cuatro formas diferentes
Quién eres
Qué haces
Cómo lo haces
A dónde quieres llegar
Por último, y en consonancia con la definición esbozada por Capriotti, Joan Costa
(1995) señala, de forma categórica y taxativa, que la identidad es similar a la
personalidad de un individuo: se tiene, independientemente de si se quiere o se conoce.
Asimismo, aclara que mientras muchas organizaciones ostentan identidades
coherentes, penetrantes y bien afirmadas, también existen otras débiles y ambiguas.
“A través de él (el mensaje) tenemos que hacer llegar al mercado la imagen que
queremos que se tenga de nuestra empresa. De hecho, el éxito o el fracaso de
nuestra compañía va a depender en gran medida de la imagen que proyectemos
tanto hacia el exterior como hacia el interior. Y proyectar una buena imagen e
información de empresa no es ni más ni menos que el mercado tenga un
conocimiento, una opinión y una valoración positivas de nuestra organización y, por
tanto, de los productos y servicios que ofrecemos”. (Rafael Muñiz. Recuperado de
http://www.marketing-xxi.com/)
4.7. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
En relación estrecha con los conceptos explicados en el apartado anterior se encuentra
la cultura organizacional. Edgar Schien (1988) sostiene que el término comprende un
patrón de concepciones de un grupo determinado que ha sido descubierto y
desarrollado mediante diversos conflictos relacionados con problemas de adaptación
externa e integración interna. Como el trabajo ha demostrado ser satisfactorio para
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considerarse válido, los nuevos miembros de la organización lo aprenden como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir los problemas.
Robbins (1996), por su parte, entiende a la cultura de forma similar al anterior autor ya
que la define como una percepción común que es compartida por los miembros de la
entidad como un sistema de significado compartido. Agrega, además, que la cultura
sirve como mecanismo de control que guía y modela las actitudes y los
comportamientos de los empleados. No obstante, pueden gestarse subculturas dentro
de una misma institución aunque regidas por una mayoritaria y dominante.
¿Por qué es fundamental la administración de este concepto? Al poseer una cultura
organizacional definida, la imagen corporativa se expondrá de forma más coherente y
cuando la empresa inicie su expansión se llevará a cabo un proceso de socialización o
enculturación mediante el cual las conductas, el lenguaje simbólico y otros elementos
son comunicados a los nuevos miembros de la entidad por los más antiguos
(Pacanowsky, Michael E. y O´Donel-Trujillo, 1982).
4.8. REPUTACIÓN ORGANIZACIONAL
Existe un elemento más que está íntimamente relacionado con la imagen, la identidad y
la cultura organizacional: la reputación. Ella es un capital de confianza y de solvencia
tanto financiera como ética. (Joan Costa, 1992). El autor también señala que es un
reconocimiento valorativo otorgado por los públicos a la empresa. Asimismo, aclara que
la reputación se sustenta en cinco ejes especialmente vinculados a la misión, gestión y
valores:
1. Buen gobierno y transparencia sobre todo en la política económica y la gestión
financiera
2. Ortodoxia laboral y performances (vinculado a la cultura organizacioanl)
3. Responsabilidad y ética
4. Notoriedad y calidad de las marcas, productos y servicios
5. Línea de universo (trayectoria y conducta de la empresa)
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Un punto clave que remarca el autor para cuidar la reputación es la comunicación y la
gestión con los públicos interesados. Ya no es necesaria una comunicación comercial,
sino más bien relacional, directa, selectiva y personalizada.
5. METODOLOGÍA DEL PLAN
Como se ha visto en los párrafos precedentes, existen muchas aristas y variables que
intervienen en la gestión corporativa. La imagen, la identidad, la reputación y la cultura
organizacional son pilares fundamentales de cualquier organización. No obstante, debe
existir una correcta planificación y una adecuada ejecución para dotar de coherencia a
los mensajes y, como se mencionó anteriormente, posicionar a la empresa en la mente
de los consumidores. Es por ello que se utilizará un orden claro y lógico en la gestación
del plan.
La elaboración de un plan de comunicación se ubica en la vereda opuesta de las
acciones inconexas y aisladas. Es necesario disponer de información que se encuentre
ordenada claramente y mantener durante todo el proceso una metodología de trabajo
para que disciplinas como la publicidad, los social media y el periodismo, entre otras,
brinden el posicionamiento deseado y una imagen concordante con la misión y visión
corporativa.
5.1. ANÁLISIS SITUACIONAL
Como se explicó precedentemente, el primer paso para comenzar a delinear el plan de
comunicación es exponer las principales conclusiones del examen interno y externo al
que fue sometida la empresa. Aquí se describirá a la institución, su imagen y el entorno,
tanto macro como micro, que la rodea.
5.2. OBJETIVOS CORPORATIVOS RELACIONADOS A LA COMUNICACIÓN
Son aquellos que se intentan cumplimentar a través del plan. De acuerdo a Grau,
Correa y Rojas (1999) los objetivos son la guía de estudio para el investigador.
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Expresan, de forma sintética y clara, qué se pretende y guardan una relación estrecha
con las actividades. Deben comenzar con un verbo en infinitivo o señalando una
intención. El objetivo general tiene que estar íntimamente relacionado con el problema
de investigación. Por su parte, Sampieri (2005) los define de forma similar, ya que
indica que son guías de estudio que deben tenerse presentes durante todo el proceso
de investigación.
Con respecto a su enunciación, Johnson y Scholes (2001) aclaran que el objetivo debe
ser cuantificado o enunciado de forma más precisa que la meta, que es la finalidad
general acorde a la misión.
Para determinar los objetivos se considerará el modelo de jerarquía de efectos de
Lavidge y Steiner (1961) que busca recoger aquellos efectos que provoca la publicidad
en el consumidor a lo largo del tiempo. Para ello, expone una secuencia que influye la
notoriedad, el conocimiento, la apreciación, la preferencia, la convicción y finalmente la
compra. Este modelo, al igual que el AIDA, que se verá posteriormente, se fundamenta
en la hipótesis de que el proceso de respuesta a comunicaciones publicitarias por las
que pasan los individuos posee varias etapas y comienza con un desconocimiento total
del producto o marca.
5.3. IDENTIFICACIÓN DE PÚBLICOS
Son denominados como grupos de interés y conforman el primer paso de la
planificación junto a la definición de objetivos comunicacionales. Villafañe, en su libro
Imagen positiva (1993), sugiere una herramienta para el abordaje de los diversos
públicos que tiene una organización. Mediante un mapa, regido y determinado por
variables, el encargado define de forma cualitativa y cuantitativa la importancia relativa
de los distintos públicos. También se expondrán brevemente las estrategias
comunicacionales para cada sector. Cabe recordar que el autor define el término
público objetivo como todo aquel al que la empresa decide dirigir sus acciones.
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Cabe señalar que para minimizar los errores y adoptar menos riesgos en materia
comunicacional se llevó a cabo una investigación de mercado, que posteriormente
concluye con la identificación del público objetivo y los procesos de segmentación y
posicionamiento deseados.
MERCADO OBJETIVO, SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
Las acciones comunicacionales respecto a la imagen, la identidad, la cultura y la
reputación de la organización conformarían simplemente meras intenciones aleatorias si
el mercado objetivo al cual se dirigen fuese completamente desconocido. Es por ello
que se requiere información acabada de diferentes variables que intervienen en la
decodificación de los múltiples mensajes que la entidad envía. Stanton (1997) hace
referencia al término mercado como grupo de personas u organizaciones que poseen
deseos o necesidades insatisfechas, dinero para gastar e intención de efectivamente
desembolsarlo.
Por su parte, Kotler y Armstrong (1991 y 2004) circunscriben aún más el término al
indicar que mercado es un conjunto de compradores reales o potenciales de
determinado bien que comparten necesidades o deseos particulares que pueden
satisfacerse a través de una relación de intercambio. Es así que un mercado puede
estar organizado en torno a cualquier objeto que ostente valor, el cual no
necesariamente debe ser un producto. Pero los autores también señalan que no se
puede lograr satisfacer a todos los consumidores, ya que son numerosos y ostentan
necesidades diversas, por lo que se convierte en necesaria la segmentación. Este
proceso significa agrupar personas u organizaciones con necesidades en común y que
se encuentren en la búsqueda de beneficios relativamente similares.
“Por medio de la segmentación es posible dividir a un mercado en grupos más
pequeños a los cuales se puede llegar de manera más eficaz con productos y servicios
adaptados a sus necesidades singulares” (Kotler y Armstrong, 2001:203). Parecida es
la definición de Schiffman y Kanuk quienes entienden a la segmentación como:
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“Procedimiento de dividir un mercado en distintos subconjuntos de consumidores
que tienen necesidades o características comunes y de seleccionar uno o varios de
esos segmentos como otros tantos objetivos por alcanzar por medio de una mezcla
de marketing específica”. (2005:33)
El proceso mediante el cual se lleva a cabo la segmentación responde a diferentes
variables. La división puede ser geográfica, según determinadas regiones; demográfica,
de acuerdo a características etarias y de sexo, entre otras; psicográfica –clase social,
personalidad o estilos de vida-; o conductual, vinculada a conocimientos, actitudes,
respuestas ante el producto y formas de uso (Kotler 2003).
Es importante un efectivo proceso de segmentación, según Kotler (2003), porque esos
compradores potenciales, que tienen necesidades en común, responderán de forma
análoga ante determinada acción de mercado que lleve a cabo la empresa.
Como se verá durante el desarrollo del presente trabajo, el objetivo fundamental de la
empresa es posicionar a la marca en la mente de los consumidores en relación al
concepto saludable. Pero, ¿qué se entiende por el término posicionamiento? Según Al
Ries y Jack Trout (2005), no se vincula directamente a las acciones que la compañía
lleva a cabo con el producto, sino a lo que hace en la mente del consumidor potencial y
a cómo posiciona la oferta en su interior. De esta definición se desprende que el
posicionamiento es el lugar del producto o servicio en el imaginario del cliente, pero no
como un hecho casual sino como una estrategia diseñada especialmente para
proyectar una imagen específica. Los autores indican que la acción de posicionar un
servicio o producto de forma adecuada en el mercado consiste en convertirlo en más
deseable, compatible y relevante para determinado segmento meta, diferenciándolo de
lo ofrecido por la competencia y convirtiéndolo en único para los clientes. Si un producto
o servicio se encuentra bien posicionado, el segmento lo identificará de forma perfecta
con un cúmulo de deseos y necesidades vinculadas a su escala de valores..
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5.4. ESTRATEGIAS PARA ALCANZA LOS OBJETIVOS
A través de ellas se detallan las actividades que se describirán en fases posteriores del
plan. Mitzberg, Quinn y Voyer (1997) señalan que la estrategia determina una
secuencia coherente para las acciones que se realizarán. Además, aclaran que si se
formula de forma correcta, colabora en el orden y la asignación de recursos de la
organización. A su vez, facilita el anticipo y la comprensión de los potenciales cambios
en el entorno y acciones que la competencia podría adoptar. Por su parte, Ansoff (1965)
indica que la estrategia es la encargada de definir el criterio operacional de las políticas
de una empresa.
Para continuar con el desarrollo de las fases del plan de comunicación no se puede
obviar la diferenciación del término explicado en el párrafo precedente con el de táctica.
Ésta última, según Chiavenato (2000), busca la interpretación de la estrategia, la
aproxima a la realidad a través de planes específicos de acción. La táctica es el cúmulo
de medidas y métodos que llevan adelante el desarrollo de la estrategia. Es el esquema
específico en el que se emplean algunos recursos para traducir la estrategia. El autor
indica un ejemplo del plano militar en el que una táctica dentro de una estrategia
general sería la movilización de la infantería hacia determinado sector. En el plano
gerencial, por su parte, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un plan
táctica dentro de una estrategia global a largo plazo.
5.5. MENSAJES E IDEAS CLAVE
Se trata de aquellos mensajes que deben ser transmitidos a los diferentes segmentos
de público para alcanzar los objetivos preestablecidos. El modelo AIDA será utilizado
para determinar los diferentes mensajes que se transmitirán. Este modelo, integrado por
la atención, el interés, el deseo y la acción, describe los efectos que produce un
mensaje comunicacional a lo largo de tres fases: la cognitiva, la afectiva y la conativa.
Las palabras que forman el acrónimo se refieren a las etapas por las cuales un
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consumidor debe atravesar previamente a la adquisición de un producto o servicio. Este
modelo es atribuido a Edward Strong (1925), quien intentó explicar las fases que debía
cumplir un vendedor personal durante el transcurso de un proceso de venta.
Kotler (1999) indica que la atención polariza los sentidos sobre un determinado punto y
despierta la curiosidad en el individuo. El interés, que es la fase posterior, es lo que se
pretende luego de captar la atención y conforma una aceptación inicial hacia
determinado producto o servicio. Posteriormente se ubica el deseo, que es la intención
de obtener determinado bien. Éste es generado luego de una demostración satisfactoria
en la que se expone al objeto como solucionador de un problema concreto. La última
etapa es la acción, mediante la cual una persona concreta la adquisición del servicio o
bien. El mensaje, en definitiva, debe tener como objeto final que el consumidor alcance
esta fase.
5.6. ACCIONES COMUNICACIONALES
En ellas se materializarán las estrategias que se han trazado con anterioridad y para tal
fin se requiere técnica, conocimiento y experiencia. Entre las acciones, que pueden
ejecutarse en el corto, mediano o largo plazo, los autores Suárez y Zuñeda (1999)
destacan las siguientes:
Información y publicidad en revistas especializadas: facilitan el acceso a un
público bien definido que despertará su interés por la propuesta. Se puede
brindar información específica y con gran nivel de detalle.
Web institucional: significa acceder masivamente a diversos públicos, con
intereses similares o totalmente disimiles. En la actualidad, cualquier información
implica un feedback casi instantáneo y es por ello que una falencia puede ser
expuesta fácilmente por los consumidores, afectando la imagen corporativa. En
este apartado también podrían ubicarse las redes sociales que son utilizadas en
la actualidad como herramientas de comunicación masiva. Son comunidades
virtuales formadas por millones de usuarios que se conectan entre sí y
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centralizan recursos. Fotografías, videos, comentarios y escritos, entre otros,
pueden ser compartidos casi instantáneamente. Cada usuario administra su perfil
y es responsable por sus publicaciones. Todavía no existe una legislación
específica que regule estrictamente la difusión de información por este medio.
Prensa: las gacetillas de prensa son las herramientas que permiten a la empresa
un relacionamiento directo con los periodistas. Tienen el objetivo fundamental de
informar sobre determinada acción o política emprendida por la compañía. Son
textos breves, concisos, directos y no deben volcarse opiniones ni adjetivos
calificativos de ningún tipo. El medio de comunicación que las recibe no tiene
ninguna obligación de publicarla o difundir la información.
Otro tipo de contactos con los periodistas son las conferencias o ruedas de
prensa, donde, por lo general, el foco se centra en un tema específico. Allí los
profesionales de la comunicación pueden hacer preguntas, siguiendo un orden
establecido, a la persona responsable de la empresa de comunicar externamente
la información.
Folletería: brinda información estática sobre aquellos servicios y/o productos que
la empresa ofrece. Por lo general, y salvo contraindicación, no existe
discriminación en su distribución, que se realiza en los centros de mayor tránsito
de peatones. Su alcance se reduce a los recursos materiales y humanos
disponibles.
Publicidad: es una técnica que emplea un conjunto de medios para difundir
noticias de carácter comercial con el objetivo último de atraer potenciales
clientes. Puede utilizar diversos medios para su comunicación (gráficos, auditivos
o audiovisuales) y su alcance puede ser discriminado (revista especializada) o
masivo.
Kotler y Armstrong (2003) clasifican a la totalidad de las comunicaciones de marketing
como mezcla de promoción y señalan una serie de herramientas necesarias para su
utilización:
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Publicidad: como se mencionó anteriormente, esta técnica es una forma abonada
de promocionar y difundir las características de determinado producto y/o
servicio.
Promoción de ventas: mediante estos incentivos se busca que el público
adquiera determinado producto.
Relaciones públicas: es la relación que la empresa mantiene con los medios de
comunicación para obtener reseñas o publicidad de forma gratuita. Se vincula
más estrechamente con el sector de prensa.
Ventas personales: son las presentaciones de los productos que se realizan de
forma personal para logar la venta. Este recurso es muy utilizado en sectores
industriales donde, por ejemplo, las compras de maquinaria representan una
erogación fundamental para la compañía y los responsables requieren
asesoramiento directo y una relación casi personalizada con el vendedor.
Marketing directo: es la comunicación meramente directa con los consumidores.
En la actualidad, los correos electrónicos han reemplazado al correo tradicional y
son un de las herramientas protagonistas.
Suárez, Amado y Zuñeda (1999) también indican una serie de herramientas y acciones
comunicacionales para difundir información, entre las que se destacan los comunicados
y conferencias de prensa, el auspicio o patrocinio (sufragio de los gastos de una
actividad por la empresa), los centros de atención al cliente y los eventos corporativos,
entre otros.
5.7. CALENDARIZACIÓN DE ACCIONES Y PLAZOS ESTIMADOS
Según Johnsson, en su libro La gestión de la comunicación, en este apartado se deben
indicar las fechas de implementación de cada actividad y los plazos para su efectivo
cumplimiento. También debe considerarse el contexto en el que se realizará
determinada acción, señalando fechas nacionales importantes y festividades. Cabe
señalar que las actividades deben mantener una secuencia coherente y lógica, evitando
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superponerse o ubicarse muy lejanas unas de otras. Las fechas límite para cumplir
cada acción, los responsables directos, los contactos y los recursos disponibles, entre
otros aspectos, pueden ser añadidos al calendario con el propósito de hacer más
sencilla y ágil su lectura.
5.8. PRESUPUESTO
Johnsson (1991) también señala que dentro del presupuesto es necesario incluir todos
los costos en materia comunicacional que supondrá la ejecución del plan y los recursos
requeridos para llevarlo adelante. Debe considerarse, por ejemplo, la pauta publicitaria
que se establezca con cada medio de comunicación, el personal abocado a las distintas
actividades, la impresión de folletería, la generación y mantención de una página Web
institucional y todas aquellas acciones de comunicación directa, entre otras.
5.9. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Puede ser cuantitativa, cualitativa o una combinación entre ambas. Además, puede
existir un período fijo para llevar a cabo las evaluaciones parciales, como por ejemplo
cada tres meses, y para la final. En este punto debe generarse un contraste entre
aquellos objetivos planteados al principio de la planificación y los alcanzados realmente.
Además de lo mencionado precedentemente, Alejandro Álvarez Nobell, en el estudio
Medición y Evaluación en Comunicación del Instituto de Investigación en Relaciones
Públicas, indica lo siguiente:
“Es preciso medir para saber cómo agregar valor. Es necesario demostrar que la
planificación estratégica en comunicación es inseparable de la gestión
organizacional. Conocer los resultados, tanto positivos como negativos, posibilita
establecer prioridades, tomar decisiones y previsiones en la planificación así como
definir los parámetros de nuevas mediciones. En la práctica, evaluar facilita, por
ejemplo, indagar el nivel de satisfacción y la imagen de los públicos; adecuar la
comunicación masiva y directa para construir una mejor relación con ellos; conocer
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sus prioridades, expectativas y necesidades y entonces posicionar los objetivos”.
(España, 2011)
El autor considera fundamental realizar la evaluación para determinar si la
comunicación estratégica fue gestionada en función de los objetivos y si efectivamente
agregó valor a la corporación. Un correcto plan no puede depender del azar o de la
suerte, sino de un uso eficiente de los recursos.
PLAN DE ACCIÓN
El presente trabajo será efectuado a través de cuatro fases diferentes:
Primera etapa: Recolección de información a través de las diferentes técnicas y
bibliografía.
Segunda etapa: Presentación y análisis de la información recogida. Generación
de ideas vinculadas a la identidad, imagen y reputación corporativa.
Tercera etapa: Elaboración del plan de comunicación
Cuarta etapa: Confección final del documento y presentación.
6. MARCO METODOLÓGICO
Para minimizar los errores y adoptar menos riesgos en materia comunicacional se llevó
a cabo una investigación de mercado, que posteriormente concluye con la identificación
del público objetivo y los procesos de segmentación y posicionamiento deseados. De
acuerdo a Sampieri (2006), el tipo de trabajo se puede clasificar en cualitativo, ya que
ahonda en la interpretación profunda de la información y supone un estudio más
minucioso y detallado de los datos recolectados y del mercado objetivo. De esta
manera, se indagó sobre las preferencias de los clientes, las diferentes formas de
consumo, las experiencias de compra y el conocimiento y la valoración de la imagen
corporativa, entre otras, con el objetivo de establecer relaciones causa efecto entre los
fenómenos intervinientes.
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Mediante esta investigación de mercado la organización capturó datos de primera mano
sobre los aspectos positivos y negativos vinculados a la compañía y al modo en que su
imagen es percibida.
También, y según la definición de Arturo Orozco en su libro Investigación de mercados,
se puede clasificar a la investigación como psicográfica, debido a que se analizaron a
los consumidores en relación a variables enfocadas al estilo de vida y a la personalidad.
Se utilizaron fuentes primarias que contienen información original que ha sido publicada
por primera vez (por ejemplo, libros consultados en formato papel, datos suministrados
por los portales Web del Ministerio de Salud y Educación y el Instituto Nacional de
Estadística y Censos y las encuestas a jóvenes estudiantes, entre otras). Bounocore
define, en el libro Diccionario de Bibliotecología, a las mencionadas fuentes como
aquellas “que contienen información original no abreviada ni traducida: tesis, libros,
nomografías, artículos de revista, manuscritos. Se les llama también fuentes de
información de primera mano…” (1980:229).
En tal sentido, y para completar el procedimiento de indagación, se llevó a cabo un
recorrido por los antecedentes de los conceptos más utilizados durante el trabajo y se
abordó la bibliografía de aquellos autores que ostentan un conocimiento acabado de las
distintas temáticas. Dennis Wilcox, Joan Costa, Paul Capriotti y Justo Villafañe fueron
algunos de los principales exponentes. Además, sus conocimientos fueron completados
con una revisión de diferentes revistas especializadas como Imagen e Infobrand,
Congresos y Exposiciones, monografías, apuntes y blogs.
A pesar de estas consideraciones, Buonocore remarca que las fuentes primerias no
deben ser juzgadas como más precisas o fiables que las secundarias o terciarias. El
planificador recurrió al uso de fuentes secundarias cuando no encontró acceso a las
primarias por determinada razón o cuando los recursos con los que contaba fueron
limitados. Este accionar es válido siempre y cuando el suministro de información sea
confiable y otorgue una necesaria ampliación del contenido. En tal sentido, el autor
establece que las fuentes derivadas “contienen datos o informaciones reelaborados o
sintetizados…” (1980:229). Ejemplos de ellas estarían constituidos por los resúmenes,
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obras de referencia y cuadros estadísticos elaborados con múltiples fuentes, entre
otros.
En síntesis, los métodos de encuestas y observación presencial fueron los elegidos
para desarrollar la investigación del plan de comunicación. El primero de ellos está
conformado por un conjunto de preguntas dirigidas a una muestra seleccionada de la
población para conocer sus estados de opinión y determinados hechos específicos,
mientras que el segundo se fundamenta y sustenta en la percepción y apreciación
individual del investigador (Sampieri, 2006).
Fuentes de información primarias utilizadas:
Método de encuestas (procedimiento estructurado y directo)
o Cuestionario suministrado
o Muestra: de la población madre (24.000 estudiantes de una universidad
privada argentina) se tomaron 80 unidades de análisis o población
muestra, o sea el 0,35%.
o Tipo de muestreo de conveniencia o bola de nieve: El utilizado fue el
denominado por conveniencia o bola de nieve, ya que un grupo inicial de
participantes responde las encuestas y motivan la colaboración de otros.
Si bien su utilización es frecuente en poblaciones de difícil acceso, la
técnica fue seleccionada por la posibilidad de abarcar un grupo más
homogéneo de personas en un plazo de tiempo reducido. Además, no se
consideró necesaria la participación activa del encuestador. Profesores y
estudiantes afines al investigador fueron los disparadores para llegar con
la investigación a estudiantes de diferentes universidades de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires.
Variables consideradas
Sexo
Edad
Turno del curso
Trabajo
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Nivel de ingresos
Frecuencia de consumo de alimentos o bebidas
Gasto monetario en el consumo de alimentos o bebidas
Preferencia de alimentos en verano e invierno
Preferencia de bebidas en verano e invierno
Tipo de alimentación
Práctica deportiva
Atributos considerados al comprar bebidas y alimentos
Reconocimiento de marca
Imagen actual de la compañía
Método de observación: Según el autor citado precedentemente, es un registro
mediante el empleo de los sentidos en diferentes universidades radicadas en
Capital Federal. Se utilizó para obtener información de la competencia, proceso y
experiencia de compra y comportamiento del consumidor, entre otras variables.
Esta técnica posibilita comprender qué hacen las unidades muestrales, cuándo y
dónde llevan a cabo la acción, cuánto tiempo consumen y por qué.
o Se utilizó una estructura abierta para identificar comportamientos o
desempeños. Existió libertad total para el registro gráfico de notas
o Encubierta: el encuestado no estuvo consciente de la presencia del
observador
o Fue simultáneo, o sea que se realizó durante el período en que ocurrió el
evento
o Escenario natural, sin modificaciones
Las variables que se consideraron en el estudio fueron las siguientes (Orozco, 1999):
Variables clasificatorias (características externas de los individuos; físicas o
intrínsecas; observables o no)
Variables geográficas: dónde vive y las condiciones de vivienda
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Variables demográficas: edad, sexo, raza, condición social, escolaridad,
nacionalidad, estado civil y nivel de ingresos, entre otros.
Variables psicográficas: estilos de vida y tipos de personalidades;
intereses y posición social.
Variables conductuales: describen comportamientos del individuo vinculados a
determinados aspectos de marketing, como la compra o la forma de consumo de
producto (ej. lealtad de marca, hábito de compra, ocasión de compra, factores de
decisión).
Variables actitudinales: Estado mental que indica la posición del individuo frente
a una situación de marketing (cognoscitivo, opinión, motivación, decisión).
POBLACIÓN
Estará conformada por jóvenes estudiantes universitarios de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires. Según el último relevamiento informado en el portal Web del Ministerio
de Educación (2008), la cantidad total de estudiantes universitarios de pregrado y grado
en la Argentina alcanza los 1.567.519, mientras que en las universidades con sede en
la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (19 privadas y 2 públicas) cursaron sus estudios
468.324 personas. (Ministerio de Hacienda, Informe de resultados, Estudiantes
universitarios en la Ciudad de Buenos Aires, marzo de 2014)
7. MARCO CONCEPTUAL
A fin de erradicar o minimizar los desaciertos de análisis o interpretación por parte del
lector y con el objeto de brindar coherencia conceptual a la redacción, se describirán las
principales nociones que deben ser consideradas e internalizadas.
De acuerdo a la Dirección de Promoción de la Salud y Control de Enfermedades No
Transmisibles, dependiente del Ministerio de Salud de la Nación, se entiende por
alimentación saludable a “aquella que aporta todos los nutrientes esenciales y la
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energía que cada persona necesita para mantenerse sana” (Alimentación Saludable,
junio de 2015. Recuperado de http://www.msal.gov.ar/).
Quien se alimente bien conserva más oportunidades de desarrollarse plenamente, vivir
con salud, aprender y trabajar mejor y protegerse de enfermedades.
Además, el Ministerio indica que la alimentación variada asegura la incorporación y
aprovechamiento de todos los nutrientes necesarios para un crecimiento adecuado y
una vida saludable. Una dieta saludable colabora en la prevención del desarrollo de las
siguientes patologías:
Obesidad
Diabetes
Enfermedades cardio y cerebrovasculares
Hipertensión arterial
Dislipemia
Osteoporosis
Algunos tipos de cáncer
Anemia
Infecciones
Es por ello que el Ministerio recomienda:
Distribuir los alimentos en 4 comidas principales y 2 colaciones
Moderar el tamaño de las porciones
Consumir por día 2 frutas y 3 porciones de verduras de todo tipo y color -
preferentemente crudas-
En el almuerzo y en la cena, la mitad del plato que sean verduras y de postre una
fruta
Incorporar legumbres, cereales integrales, semillas y frutas secas.
Consumir carnes rojas o blancas (pollo o pescado) no más de 5 veces por
semana.
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Cocinar sin sal. Reemplazarla por perejil, albahaca, tomillo, romero y otros
condimentos.
Evitar el uso del salero en la mesa.
Limitar el consumo de azúcar y alcohol.
8. PLAN DE COMUNICACIÓN
El negocio que es foco del presente plan de comunicación brinda un espacio novedoso
en la industria gastronómica argentina: a través de una camioneta ubicada
estratégicamente en una universidad privada con sede en la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, cuyos estudiantes respondan a la clase ABC1 y superan los 10.000, se
ofrecen variedades de platos caseros y saludables, fabricados en el momento y a
precios accesibles.
El mercado objetivo está compuesto por estudiantes y docentes de la mencionada
institución. Además, la versatilidad de la propuesta permite manejar la estacionalidad en
la oferta de productos, adaptándolos a la demanda latente de cada momento del año.
El vehículo se encuentra equipado con todo lo necesario para mantener los insumos en
perfecto estado y preparar aquellas comidas que sean demandadas durante los
diferentes períodos en los cuales los estudiantes no estén cursando materias.
Luego de cuatro meses de operación, se estima que las ventajas competitivas del
negocio con respecto a la competencia son la estructura acotada de costos fijos, que
permite un incremento de la contribución marginal de la mercadería vendida, la
producción de cocina casera y de calidad a la vista de los consumidores, y la oferta de
determinados productos naturales y sanos descuidados por otros emprendimientos.
Cabe señalar que la legislación vigente permite a los food trucks operar solo en
determinados eventos públicos y privados, pero la tendencia de estos camiones
continúa creciendo sistemáticamente en la Argentina, acompañada de la realidad que
se percibe en países europeos y norteamericanos, por lo que se estima que durante el
próximo año entrará en vigencia una nueva regulación que amplifique el campo de
acción del negocio.
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Desde el inicio de la operación a través de las ventas se ha alcanzado el nivel esperado
de rentabilidad pero se estima que un plan de comunicación impulsaría la demanda
para continuar creciendo y fortalecería la imagen corporativa, permitiendo diversificar
satisfactoriamente el negocio durante los siguientes años. Mediante la publicidad, las
relaciones públicas, la prensa y la comunicación directa, la marca será relanzada dentro
del mercado elegido y posicionada de acuerdo a las preferencias y variables que
ponderen los diferentes segmentos de público.
MARCO DE ANTECEDENTES DEL NEGOCIO
La historia de los camiones de comida se inició en el Reino Unido, más específicamente
dentro de las bases militares que participaron de la segunda guerra mundial. Ante la
necesidad latente de reubicar a miles de soldados por los constantes operativos de
ataque se decidió instalar camiones de comida o automóviles en detrimento de una
infraestructura especializada para dotar de insumos a la milicia.
Posteriormente, se empezaron a observar heladerías ambulantes y food trucks en las
calles de Estados Unidos y Canadá, sobre todo en las congregaciones hippies (Jackie
Newman, Food Trucks: El motor de la gastronomía nómada, S/F. Recuperado de
http://www.LifeStyleMiami.com/).
En la actualidad, los carros recorren ciudades norteamericanas como Seattle y Los
Ángeles y Nueva York, entre otras. También la tendencia se expandió hacia el norte de
México y determinadas capitales europeas. El público que consumía los productos
elaborados en los food trucks se conformaba por personas poco exigentes y
despreocupadas por su alimentación, pero con el paso del tiempo fue mutando hacia
clientes formados, con preferencias culinarias específicas y pretensiones elevadas en
referencia a calidad y servicio. Además, ya no solo los oficinistas nutren las arcas
financieras de estos emprendimientos, sino que también han surgido consumidores que
prefieren vivir la experiencia de consumo del food truck a la que presentan los
tradicionales restaurantes.
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EL ANTECEDENTE ARGENTINO: LOS CARROS DE COSTANERA
Sándwiches de distintos cortes de carne, bebidas gaseosas y snacks son los
principales productos comercializados por el antecedente nacional más directo de los
food trucks: los carros de La Costanera, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Años atrás, estos comercios no cumplían los requisitos exigidos por la reglamentación
administrativa y sanitaria para operar y elaborar productos comestibles. Con la
administración del actual precandidato a presidente de la Nación, Mauricio Macri, que
está cumpliendo su segundo mandato al frente de la jefatura de gobierno porteño, esta
premisa sufrió modificaciones. Los carros fueron dotados con la carrocería y las
herramientas adecuadas para funcionar de forma óptima y cumpliendo con la
regulación en materia de higiene y seguridad.
Por otra parte, en los últimos años empezaron a funcionar camiones de comida en la
Argentina, con diseños estéticos y coloridos y con una oferta gourmet, dentro de ferias
culinarias y festivales llevados a cabo en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires.
Si bien la respuesta del público fue excelente, alcanzando niveles óptimos de ventas y
satisfacción al cliente, la administración porteña todavía no ha confeccionado una
regulación que autorice la elaboración y comercialización de alimentos en camiones de
comida en espacios públicos, por lo que su accionar se encuentra circunscripto a
eventos y/o espacios privados. No obstante, una serie de legisladores locales
presentaron diversos proyectos de ley en el parlamento para habilitar a los camiones a
operar en determinadas zonas de la Ciudad con escasa oferta gastronómica. Este
punto aún está en suspenso.
9. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
El planeamiento es una metodología integral que permite determinar la visión a futuro,
delinear un camino a seguir y seleccionar las estrategias más propicias para arribar a
destino. En la actualidad impera la planificación en el mundo corporativo, ya sea en las
grandes empresas como en las pymes que recién inician su actividad. Siguiendo esta
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tendencia, se proyectará el camino a recorrer desde la posición actual hasta la
deseada, distancia denominada brecha comunicacional.
Es imperante aclarar que el presente plan de comunicación corresponde a una
fotografía del momento en el que se escribió, no obstante los contextos y las
circunstancias sufren continuas modificaciones, por lo cual el análisis debe llevarse a
cabo con cierta periodicidad para no perder eficiencia y validez.
9.1. ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN DEL MERCADO
El análisis de concentración de mercado tiene como objetivo identificar la existencia o
no de un elevado número de competidores en relación al segmento de público atendido
por la industria.
Factor Fragmentada Concentrada
Barreras de entrada Ninguna o pocas Muchas
Economías de escala No existen Son importantes
Curva de experiencia Proceso simple Tecnología y know-how
son importantes
Costo de transporte Altos Economías de escala son
mayores
Diferenciación de
producto
Alta, por marca y
diseño Baja, producto genérico
Ventaja en compras No hay Descuentos por volumen
Necesidades mercado Diversas, particulares Conocidas, estándares
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Tipo administración Familiar Profesional
Regulación Promueve participación Limita participación
Número participantes
según mercado Muchos Pocos
Si bien existen aristas que corresponden a una industria concentrada, se puede
determinar que persiste la fragmentación (la participación de mercado está dividida),
determinada principalmente por el número de competidores con participaciones
similares dentro del mercado.
9.2. PESTEL
Esta herramienta vinculada al análisis “puertas hacia afuera” tiene como finalidad
primaria brindar una visión general de aquellos factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden manifestar sus influencias en la
empresa y su desempeño.
ANÁLISIS POLÍTICO
En esta etapa se llevará a cabo un análisis de la situación política actual, sus
principales actores y sucesos, tanto a nivel nacional como regional.
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CALENDARIO ELECTORAL
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PERFIL DE LOS PRINCIPALES CANDIDATOS A PRESIDENTE
Político, empresario, dirigente deportivo e
ingeniero civil. Líder del partido PRO. De
1995-2007 ocupó la presidencia del Club
Atlético Boca Juniors, donde se hizo
masivamente conocido. Desde 2007 es
jefe de gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires, cargo para el que fue reelecto en
2001 con más del 64% de los votos.
Gestión basada en el desarrollo de obra
pública, reparación de escuelas en
emergencia edilicia, obras hidráulicas,
creación de la Policía Metropolitana.
Criticado por el crecimiento de su deuda
pública. Vinculado con la gestión
menemista, donde se produjo un
vaciamiento de la industria nacional y se
sucedieron las privatizaciones de varias
empresas.
De tendencia económica liberal e ideología de derecha. Se estima que reduciría el gasto público, los subsidios y los planes sociales.
Mauricio Macri
Abogado, funcionario público y
político argentino. Fundador del
Frente Renovador. En el 2005
fue electo diputado nacional pero
no asumió su banca y siguió
ocupando su puesto como
director ejecutivo en la
Administración Nacional de la
Seguridad Social (ANSES).
Electo como intendente de Tigre
en 2007 y reelecto en 2011.
Ocupó el puesto de jefe de
Gabinete de Ministros durante la
presidencia de Cristina
Fernández.
Se distanció del kirchnerismo y
empezó a forjar sus apetencias
presidenciales. Se espera
reducción del gasto público y de
los subsidios
Sergio Massa
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Político y deportista argentino. Perdió su brazo en la competencia de los 1000
kilómetros del Delta. Representa esfuerzo y perseverancia a nivel popular. En
2007 se impuso como gobernador de la provincia de Buenos Aires, por el partido
Frente para la Victoria (FpV), con el 48 % de los votos. En 2011 fue reelecto con
el 55%. Fue vicepresidente de la Argentina durante el mandato de Néstor
Kirchner. Los ejes principales de gobernación fueron la infraestructura sanitaria,
la seguridad ciudadana y el Código Procesal Penal.
El candidato más relacionado con actual gobierno. Se estima que mantendrá el
gasto público, los subsidios y los planes sociales, aunque mejoraría las
relaciones internacionales y con el sector financiero.
Daniel Scioli
Consultora IPSOS
27.5% Massa
21.3% Scioli
20.7% Macri
Poliarquía
Empresa que más se acercó al
resultado electoral en los últimos
años
28% Macri
26% Scioli
24% Massa
Management & Fit
27.9% Macri
23.6% Scioli
18.8% Massa
MEDICIÓN DE OPINIÓN PÚBLICA
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POLÍTICA
ECONÓMICA
P
Management & Fit
- 2400 Encuestados
argentinos
- Margen de error de 2
puntos
Expansionista Aumento constante
del gasto público
Dólar atrasado
(micro
devaluaciones)
Elevada presión
tributaria
Estadísticas
cuestionadas
Porcentaje de
PBI destinado
a educación
mayor a 7
Creación de
nuevas
universidades
públicas
Profundización de la
negociación
colectiva
En 2013 se
homologaron 1500
convenios colectivos
de trabajo
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!
INTENCIÓN DE VOTO EN LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES
Una vez detallado el panorama político se debe analizar su injerencia en el
emprendimiento y en el plan de comunicaciones propuesto. Los distintos candidatos
tienen posturas disimiles aunque se estima que, por ejemplo, la relación con los
productores agropecuarios mejore considerablemente. Esto es fundamental ya que la
calidad de los productos comercializados depende de ellos y del abastecimiento de
materias prima. Incentivos a los pequeños productores del campo o disminución de la
presión tributaria son decisiones políticas que afectarían al food truck
considerablemente.
Por otra parte, cualquiera de los candidatos que triunfe en las elecciones presidenciales
deberá iniciar un fuerte programa antiinflacionario. Una decisión de ese estilo es
fundamental para cualquier negocio, ya que hace más previsible el futuro y permite una
51,2%
18,2%
Raúl Aragón y Asociados
(704 casos)
9,2%
De acuerdo a las encuestas de opinión pública, durante el 2016 se
mantendría el modelo de gobierno implementado por el PRO
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planificación a largo plazo. Es probable que el intervencionismo del gobierno actual no
se repita y la relación con los mercados internacionales mejore sustancialmente.
En un nuevo contexto, con un mejor clima social y decisiones políticas firmes que
permitan planificar a futuro, las universidades privadas podrían experimentar un
incremento en el número de nuevos ingresantes, algo que potenciaría el negocio
propuesto ya que incrementaría el mercado potencial. Además, el precio ya no sería un
factor fundamental en la elección de alimentos, como se verá posteriormente, por lo que
otras variables como la calidad y la producción casera y saludable podrían adoptar
preponderancia en el proceso de compra.
ANÁLISIS ECONÓMICO
Este punto detallará la situación económica y financiera actual de la Argentina y las
posibles complicaciones que deberá sortear la empresa en los contextos actual y
proyectado.
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Este número corresponde a la peor tasa inflacionaria desde diciembre del 2002. Entre
el 2007 y el 2013, la inflación anual se encontró entre el 20 y 30%, a excepción del
2009, donde fue del 14,8%, según el Instituto para el Desarrollo Social Argentino
(Idesa). De acuerdo a un documento elaborado por la entidad, la inflación del país se
encuentra entre las más altas del mundo y “solo se ubica por debajo de Venezuela”,
que ostenta un 63,3%.
Por otra parte, y según datos del Ministerio de Economía, la demanda agregada creció
entre los años 2007 y 2013 a razón de 22,3% anual, muy por encima
del 6,2% promedio anual que aumentó la oferta agregada. Este incremento se
descompone de la siguiente manera:
Las exportaciones aumentaron al 18,1% y las inversiones al 21,8% promedio
anual.
El consumo privado de las familias creció al 22,2% por año.
El consumo del Estado se incrementó a razón de 29,3% por año.
Estos datos muestran que el crecimiento en la demanda agregada en los últimos 6 años
está liderado por el consumo público, cuya expansión se aproxima al 30% anual
35,8% Inflación
proyectada
2015
Estudio de la Universidad Torcuato
Di Tella
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La tasa de variación anual de precios al consumidor (IPC), que mide la variación de
precios de los bienes y servicios representativos del gasto de consumo de los hogares
residentes en la zona seleccionada en comparación con los precios vigentes en el año
base, en enero de 2015 fue del 20,9%, 30 décimas inferior a la del mes anterior. La
variación mensual del IPC fue del 1,1%, de forma que la inflación acumulada en 2015
era en ese momento del 1,1%.
Hay que destacar la suba del 4,6% de los precios de Ocio y Cultura, hasta situarse su
tasa interanual en el 26,9%, que contrasta con el descenso de los precios de Vestido y
calzado del 0%, y una variación interanual del 21,4%.
Cuadro 9. Estadística del Instituto Nacional de Estadística acerca del incremento en el
costo de vida por sector a enero 2015
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Cuadro 9.1. Tipos de dólar y tasas en la Argentina y principales bolsas de valores
internacionales, según el Cronista Comercial (actualizado al 29 de mayo)
El informe de la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe prevé un
crecimiento para la región de 2,2%.
Las consultoras privadas más optimistas
estiman una caída del 1,5% del PBI
argentino para 2015
Caída del 0,4% del PBI argentino, según
informe presentado por el Fondo
Monetario Internacional (FMI)
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Entre las principales políticas en materia económica que llevó a cabo el actual
gobierno se destacan la eliminación de las AFJP, con el posterior paso de los fondos a
la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES), la estatización de
Aerolíneas Argentinas, la expropiación de YPF y la reforma de la carta orgánica del
Banco Central de la República Argentina (BCRA), que permitió duplicar la capacidad
de la entidad para adelantar recursos al Tesoro nacional y además estableció la
utilización de las reservas para el pago de deuda.
La población argentina, sobre todo las clases media y baja, no se encuentran ajenas a
la situación económica del país, por lo que se percibió una repercusión importante de
las condiciones macro y microeconómicas en el salario real y en las ventas de los
comercios minoristas.
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EMPLEO EN LA ARGENTINA
Con respecto a las estadísticas en materia laboral, el gobierno admitió que el
desempleo subió a 6,9% durante el último trimestre del 2014, aunque de acuerdo a
consultoras privadas, este número podría alcanzar el 12%.
El informe oficial también destaca que la subocupación se incrementó de 7,8% a 9,1%
(1,5 millones). La tasa de empleo cayó de 42,7 a 42,1% en un año, aunque la menor
cantidad de puestos de trabajo fue matizada por una disminución en la tasa de
actividad, que pasó de 45,6 a 45,2% en un año.
Ventas de comercios
minoristas acumularon
11 meses consecutivos
en baja durante 2014
Volumen de compras de
productos de consumo
masivo fue de -2,2% en
2014
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El segmento de mercado que se pretende captar ha sido golpeado económicamente en
los últimos años. Como se analizó anteriormente, las altas tasas de interés, la pérdida
del poder adquisitivo y las microdevaluaciones condicionan el crecimiento de este
sector que se ve obligado a disminuir su consumo o a elegir segundas marcas o
productos con precios más económicos.
La pérdida real del poder adquisitivo en los últimos dos años, cuando las tasas de
inflación vencieron a las paritarias, es un elemento clave a la hora de determinar un
plan de comunicación. No obstante, se considera que las materias prima que se
utilizarán para la elaboración de productos continúan a precios accesibles y posibilitan
un costo de mercadería vendida inferior al de otros negocios. Esta característica,
sumada a valores de venta inferiores a los de mercado, potencia el emprendimiento en
épocas de crisis económica, como la actual, pero no condiciona el comercio en otros
momentos de auge, ya que la tendencia hacia lo saludable continúa y se expande a
nivel mundial. Este punto es fundamental a la hora de comunicar ya que se deberán
2012
La Argentina en 2012 fue el
país número 109 en Tasa de
Natalidad y el 104 en Índice de
Fecundidad de los 182 países
publicados.
(Fuente DatosMacro.com)
Si se observa la evolución de la
Tasa de Natalidad en Argentina
vemos que ha bajado respecto
a 2011, en el que fue del
17,06‰, al igual que ocurre al
compararla con la de 2002, en
el que la natalidad era del 18%.
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tomar decisiones acertadas con el timing correcto, comprendiendo las diferentes
variables que condicionan el mercado y la compra del segmento objetivo.
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
En este apartado se analizarán los principales aspectos sociales y el cambio cultural
que impera en materia gastronómica, los cuales son de vital importancia para el
desarrollo y la operación exitosa del plan de comunicación.
Los productos y, más específicamente, la planificación estarán dirigidos a jóvenes de
clase ABC1 que cursan sus estudios en una universidad radicada en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, Argentina, territorio que presenta la mayor concentración
de estudiantes. Según el censo llevado a cabo en octubre de 2010, la Ciudad cuenta
con 2.890.151 habitantes, 4,1% más que el número registrado en el censo de 2001. La
superficie es de 202 km² y si se considera el área metropolitana (aglomerado del Gran
Buenos Aires, cuya superficie es de 3833 km²) la población se aproxima a los
13.000.000 habitantes1.
Por otra parte, la Ciudad cuenta con un bajo índice de masculinidad: las mujeres son el
54,0%, mientras que los varones representan el 46,0%.
1 Dirección General Centro Documental de Información y Archivo Legislativo. Ciudad de Buenos Aires.
Consultado el 5 de febrero de 2015.
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El sistema de educación superior en la Argentina se encuentra conformado por más de
100 instituciones universitarias y recibe a 1.600.000 estudiantes (1.343.597 a
establecimientos estatales y 336.166 a privados)
Las instituciones universitarias reconocidas son: 47 universidades nacionales, 46
universidades privadas, 7 institutos universitarios nacionales y 12 institutos
universitarios privados. Además de 1 universidad provincial, 1 extranjera y 1
internacional.
Además, cada año más de 20.000 estudiantes extranjeros eligen continuar sus estudios
de grado o posgrado en la Argentina, de acuerdo a datos relevados por el Ministerio de
Educación.
Por otra parte, y de acuerdo a uno de los últimos informes actualizados del Ministerio de
Educación (2008), los estudiantes de títulos de pregrado y grado ascienden a 1.567.519
en la Argentina y a 366.570 en la Ciudad. Éste último número ha tenido una tasa
Cuadro 9.3. Pirámide poblacional de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
durante el año 2008, dividida en 17 grupos etarios
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promedio de crecimiento anual de 6,1%, desde 2001. A su vez, se inscribieron 105.022
nuevos estudiantes en 2011.
Cuadro 9.4. Distribución de los estudiantes en los diversos niveles educativos
Total alumnos
Total País 10.280.289
Inicial 1.485.899
Primario
(1 a 6) 4.664.025
Secundario
(ciclo básico) 2.153.329
Secundario
(ciclo orientado) 1.369.803
Superior
No Universitario 607.233
Alumnos
universitarios de
pregrado y grado
1.567.519
Alumnos
universitarios de
posgrado
68.273
Fuentes: Secretaría de Políticas Universitarias.
Cuadro 9.5. Porcentaje de mujeres por nivel / ciclo de enseñanza
% de Mujeres
Total País 10.280.289
Inicial 49.7
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Primario 48.8
Secundario
(ciclo básico) 50.6
Secundario
(ciclo orientado) 54.6
Superior
No Universitario 68.9
Fuente: Ministerio de Educación
En 2010, 468.324 personas cursaron sus estudios en universidades con sede en la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires (19 privadas y 2 públicas), lo que equivale a un 14%
más de alumnos respecto al año 2000 (Ministerio de Hacienda, Informe de resultados,
Estudiantes universitarios en la Ciudad de Buenos Aires, marzo de 2014). Además, del
total de estudiantes en todo el país, los cursantes porteños representaron uno de cada
tres en la última década.
Por otra parte, entre 2000 y 2010 la población de estudiantes que eligió las
universidades privadas creció un 40%, mientras que el incremento en las instituciones
públicas fue tan solo de 4,5%. Cabe señalar que la población de entre 20 y 29 años con
residencia en la Ciudad y en los Partidos del Gran Buenos Aires se incrementó en un
9% durante la última década.
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Cuadro 9.6. Evolución de los estudiantes de universidades públicas y privadas
desde el año 2000 al 2001
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Los ingresantes de universidades privadas crecieron un 23% en 10 años, mientras que
el número absoluto de ingresantes a las instituciones públicas disminuyó en más de un
15% (Dirección General de Estadísticas y Censos del Ministerio de Hacienda. Marzo
2014. Estudiantes universitarios en la Ciudad de Buenos Aires. Un análisis por sector
de gestión. Recuperado de http://www.buenosaires.gob.ar/).
Cuadro 9.7. Cantidad de estudiantes, de nuevos inscriptos y de egresados
segmentados por institución educativa
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CAMBIO DE TENDENCIA A NIVEL MUNDIAL
En los últimos años se ha registrado un boom de ventas de productos fortificados y/o
dietéticos. Los argentinos no son la excepción y es por ello que muchos
emprendimientos culinarios, al igual que gimnasios, han triunfado por saber comprender
y capitalizar esta transformación en el consumidor.
En diferentes medios de la prensa escrita y audiovisual se pueden observar informes e
investigaciones sobre las bondades de una alimentación saludable, vinculadas
inexorablemente al ejercicio físico y deporte. Además, las campañas mediáticas contra
las gaseosas y la difusión de sus efectos negativos en el organismo aún hoy continúan,
algo que explica la proliferación y el aumento en el porcentaje de mercado de los jugos
naturales y las aguas saborizadas.
Por otra parte, la noción de belleza estética ya no es considerada una variable
discriminatoria, sino que se relaciona íntimamente con el sentirse bien y estar saludable
físicamente. Esta tendencia se manifiesta diariamente en los medios de comunicación
que, a pesar de continuar sosteniendo modelos estéticos prefijados, han dado cuenta
del cambio en la mentalidad y la motivación de los consumidores.
INFORME DE LA
CONSULTORA
TNS GALLUP
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Por otra parte, la empresa InnovaMarkets Insight ha elaborado y publicado un informe
con las 10 tendencias en alimentación para 2015. A continuación se detallan las que
aplican al negocio y al plan de comunicación:
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Además, en otras provincias ya se puede visualizar esta tendencia (diario La Capital de
Rosario, Santa Fe):
Este artículo da lugar a la mención del cambio cultural que se está expandiendo a nivel
mundial. Las principales ciudades capitales internacionales se encuentran repletas de
food trucks debido a que la comida sofisticada en la actualidad no está circunscripta a
los restaurantes, sino que los clientes buscan calidad a cualquier momento y en
cualquier lugar. Es por ello que aparecieron los camiones de comida, que brindan
productos de primera calidad, con una elaboración casera, casi gourmet, para el público
exigente que no espera al fin de semana para disfrutar de un buen almuerzo o cena en
un reconocido restaurante.
Esta transformación en los hábitos de consumo se expandirá hacia la Argentina sin
lugar a dudas, colaborando en la proliferación de los food trucks, que empezarán a
dominar el mercado, con ofertas de calidad e innovadoras.
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AMBÍTO TECNOLÓGICO
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ÁMBITO ECOLÓGICO
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9.3. ¿POR QUÉ EXISTE UNA REAL OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?
En primer lugar, el food truck ofrece productos a un segmento de público desatendido
por las otras propuestas comerciales. Se focaliza especialmente en sus gustos y
preferencias, con innovaciones constantes y alimentos de máxima calidad a precios
accesibles. Además, las expectativas políticas, con el recambio presidencial, son
favorables, más allá del candidato que resulte triunfador. Las relaciones del gobierno
con las cámaras empresarias, el sector financiero y los productores agropecuarios
experimentarán mejoras significativas y habrá un shock de confianza que permitirá una
recuperación económica más rápida. La inflación se desacelerará y las tasas de interés,
tanto activas como pasivas, bajarán considerablemente.
Este marco genera un contexto propicio para alentar un plan de comunicación que
relance la marca y la posicione en la mente de los consumidores, basándose en las
nuevas tendencias culinarias a nivel mundial y las transformaciones en los hábitos de
consumo descritas anteriormente. Además, el incremento de las dietas y alimentación
saludable también proporciona la base perfecta para emitir mensajes claros y
coherentes con las preferencias del público objetivo.
En cuanto al ámbito legal, las iniciativas de los legisladores para facilitar la circulación
de los camiones de comida se han incrementado considerablemente y la presión de
distintos sectores aumentó. Es por ello que se considera inminente la promulgación de
una normativa que permita el comercio y la elaboración de productos en los
denominados food trucks en la vía pública, lo que provocaría una expansión del ámbito
de acción del negocio.
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10. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
A través de la metodología del análisis competitivo la empresa será posicionada dentro
del mercado en el que compite para generar un perfil estratégico y comunicacional que
se adecúe al contexto y a las necesidades de marca. Además, se buscará desarrollar la
naturaleza y el éxito de los potenciales cambios de estrategia e imagen que cada
competidor podría realizar, así como también las respuestas probables a movimientos y
modificaciones en el entorno.
10.1. ¿CUÁL ES EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES?
FRUTAS Y VERDURAS
• Ubicado en la Autopista Ricchieri y
Boulogne Sur, Tapiales, el Mercado
Central de Buenos Aires es el
principal proveedor del negocio ya
que suministra las frutas y los vegetales
que son los pilares fundamentales de las
principales propuestas gastronómicas.
• En este caso, el proveedor ostenta un importante poder sobre el negocio
como así también sobre miles de comercios minoristas de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires. Es poco frecuente que existan inconvenientes a
la hora del aprovisionamiento, ya que la Argentina es una nación
frutihortícola, con un gran desarrollo en la industria. Los problemas indirectos
que pueden suscitarse encuentran más relación con el transporte de los
insumos, debido a que la logística es a través de camiones, cuyos
trabajadores son parte de un gremio muy poderoso a nivel político y social.
• El tamaño del pedido no es impuesto por el proveedor, pero sí el precio, el
cual aumenta a la par, o incluso más, que el costo de vida.
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• Estos insumos son clave para el negocio y se consideran insustituibles. Los
productos enlatados y artificiales disminuirían la calidad del bien final y
perjudicarían la imagen organizacional. Por ello no son una opción factible
para un eventual reemplazo.
PRODUCTOS LÁCTEOS
• El suministro de los productos lácteos utilizado (leche líquida
descremada, yogurt natural y crema de leche, entre otros) es el
segundo pilar fundamental de la cocina. La Serenísima y Sancor
ostentan el monopolio del mercado, motivo por el cual su poder con
respecto a los demás negocios es muy superior. Ambas empresas
imponen sus precios y la cantidad mínima de pedido. Una alternativa
es no forjar una relación directa con las grandes corporaciones y
adquirir los suministros en negocios mayoristas, como se ha efectuado
hasta el momento. El actual gobierno no ha tenido una relación fluida y
fructífera con el sector productor tambero y siempre existen
posibilidades de desabastecimiento por huelgas. Este punto se
incrementa por la alta presión impositiva que sufre el sector y la
escasez de demanda por el estancamiento económico. Se estima que
la próxima administración retome el diálogo con el campo y promueva
su actividad.
ENVASES Y UTENSILLOS PLÁSTICOS
• La calidad y el diseño del packaging son de gran importancia para el
negocio, considerando el segmento de público al que se dirige. Es por
eso que su estética será diseñada detalladamente para ofrecer
envases agradables y también funcionales, según el tipo de producto.
• La Casa de los Mil Envases, ubicada en Avenida La Plata 1583,
Buenos Aires, es el principal proveedor de estos elementos. Su poder
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es relativo, ya que existe un gran número de fabricantes de envases
plásticos, como Plástivos VG, Plastifer Argentina o Coverplast, que
pueden reemplazar de forma temporal o permanente a la empresa
elegida. Lo ideal es no modificar constantemente el packaging, a
menos que la planificación de marca lo amerite, pero la sustitución
conforma una acción que busca morigerar el poder de las empresas,
para que no puedan imponer el precio y la cantidad de pedido.
INSUMOS RESTANTES
• Arroz, agua natural, azúcar, pescado y otros productos son adquiridos
directamente en comercios mayoristas como la cadena de
hipermercados Makro. Esto genera una maximización de la
rentabilidad.
• Si bien los precios son impuestos por los hipermercados, su margen de
contribución no es elevado, por lo que el valor de venta no es excesivo
con respecto al de un canal de distribución más directo. No se
observan problemas en cuanto al abastecimiento de los productos,
salvo en determinadas situaciones donde se suceden conflictos
gremiales.
• La cantidad del pedido no será determinada por el negocio, aunque a
mayor número o cajas de productos comprados, menor precio.
La electricidad se convirtió, en los últimos años, en un punto crítico de los comercios
porteños. En este contexto es válido aclarar que el propio food truck suministra la
energía necesaria para el funcionamiento de los elementos electrónicos mediante
panales de energía solar ubicados en el techo del vehículo. Por otra parte, no existe
una empresa proveedora de logística debido a que las compras y el transporte de
insumos se efectúa con el mismo camión.
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Si se analiza la relación con determinados proveedores, fundamentales para el negocio,
se observa una situación desventajosa y susceptible a influencia por parte de ellos. Sin
embargo, un importante número de comercios de la Ciudad de Buenos Aires se
encuentra en la misma situación, por lo cual no se esperan cambios bruscos o manejos
desacertados de las empresas antes mencionadas.
Como se aclaró anteriormente, el negocio no considera como alternativa la utilización
de bienes sustitutos de las frutas y vegetales. Los productos que podrían reemplazarlos
son meramente artificiales y, por ende, diametralmente opuestos a la calidad que se
busca brindar a los clientes. Es por ello que la sustitución no es una opción y, en ese
sentido, la comunicación deberá jugar un rol fundamental.
10.2. ¿QUÉ RIVALIDAD EXISTE ENTRE LOS
COMPETIDORES?
El análisis competitivo es un proceso estructurado
que a través de la métrica por variables,
indicadores y coeficientes permite la comparación
entre las compañías que atienden a segmentos de mercado
similares o comercialicen productos análogos, lo que
representa la competencia directa.
En necesario destacar que el proceso de análisis del presente trabajo es el resultado de
una búsqueda continua y recolección de información de fuentes primarias y secundarias
mediante los métodos de encuesta y observación. Si bien se buscó precisión en la
investigación, el Brenchmarking es un diagnóstico continuo y dinámico, que debe
actualizarse periódicamente. Además, el acceso restringido a determinados datos
concretos de la competencia puede entorpecer la correcta utilización del método.
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CAFETERÍAS DE MARCAS RECONOCIDAS
Starbucks Coffee, Illy, Piacere y Delicity son algunas de las reconocidas marcas de
cafetería que se encuentran en las proximidades de la universidad y representan una
importante competencia para el emprendimiento. Por ejemplo, Starbucks es la principal
marca minorista y tostadora de cafés especiales en el mundo. Tiene más de 16.000
tiendas en más de 44 países en América del Norte, América del Sur, Europa, Medio
Oriente, América Latina y la Cuenca del Pacífico. El ambiente propuesto es distendido,
con una interacción íntima entre sus empleados y los clientes. El mobiliario y la imagen
de los locales son cuidadosamente adaptados a la comunidad que integran, siendo
éstos su publicidad más efectiva.
A continuación se detalla parte de la gran variedad de productos que ofrece:
Variedad de productos
Poder financiero
Imagen de marca
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OTROS COMERCIOS GASTRONÓMICOS DE MARCAS RECONOCIDAS
Tanto al interior de la universidad como en zonas cercanas a su edificio principal, los
estudiantes pueden encontrar una variedad innumerable
de comercios cuyas marcas son mundialmente
reconocidas. Si bien los productos que ofrecen no son
análogos a los que elaborará el emprendimiento, se
consideran como competencia indirecta ya que en
determinados segmentos de mercado estratégicos
pueden convertirse en sustitutos. En este caso particular,
y por proximidad geográfica, el análisis se focalizará
brevemente en una de las cadenas más importantes en la comercialización de
sándwiches, que está buscando posicionarse como una opción saludable y competitiva
en el respectivo segmento de clientes.
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Tiene más de 30.000 restaurantes en 92 países y se ha convertido en la cadena de
sándwiches más grande del mundo. Según su página Web institucional, ofrecen una
opción de “comida rica, sana y siempre fresca”. Fue fundado por Fred Deluca, tras
pedirle a un viejo amigo de su familia, el Doctor Peter Buck, que le facilitara dinero para
ingresar a la universidad. Pero el profesional no le prestó efectivo sino que le sugirió
que montara un restaurante de sándwiches.
La relación del empleado con el cliente no es tan íntima como en otros comercios
(Starbucks, por ejemplo), pero no deja de ser amistosa. La comida es rápida y, a pesar
de lo que comunican, poco saludable. Quien desee comer un sándwich en Subway
deberá elegir entre una serie de ingredientes y condimentos que se exhiben en el
mostrador de cada local.
VARIEDAD DE
PRODUCTOS
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COMEDORES CONCESIONADOS
Un elevado número de instituciones educativas no presentan ofertas gastronómicas de
comercios nacional e internacionalmente reconocidos, pero sí ostentan un espacio
comedor que, por lo general, es explotado mediante un contrato de concesión por el
sector privado. A pesar de no contar con aristas determinantes, como el poder
financiero o una potente imagen de marca, el comedor concesionado por la universidad
es uno de los más acérrimos competidores del negocio propuesto. Este punto puede
ser explicado mediante dos variables fundamentales: la primera responde al tipo de
alimentos que comercializa. Por lo general, las comidas que elabora son caseras y
saludables, en comparación con otras ofertas más artificiales. Si bien no existe
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dedicación exclusiva a los productos que Utruck ofrece, la brecha que lo separa del
emprendimiento en la mente de los consumidores se agudiza.
El segundo aspecto, o razón, a destacar es la posibilidad de adecuar rápidamente la
oferta de productos a los cambios en la demanda. Como se verá posteriormente, los
comercios que responden al tipo franquicia son lentos y deben esperar las
determinaciones de la casa matriz para actuar. En cambio, aquellos comerciantes que
controlan la concesión –que, por lo general, son quienes atienden el mismo negocio-
están continuamente en contacto con los clientes y buscarán la forma de mostrarse más
competitivos dentro del mercado.
Por último, se destaca la atención personalizada que ofrece este tipo de comercios y la
relación amistosa que forja el personal del canal de distribución con los estudiantes.
Además, en muchas ocasiones los precios de los menús se encuentran subsidiados o
son inferiores en relación con la oferta que se aprecia en comercios fuera de la
institución.
Estas razones son suficientes para considerar al comedor concesionado como el
principal competidor en el segmento de mercado que Utruck atiende.
Si bien no se las puede considerar como competencia directa, las máquinas
expendedoras de bebidas y cafés comercializan productos sustitutos a los ofrecidos por
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el emprendimiento. La posibilidad de abonar con la tarjeta SUBE es una ventaja
comercial importante con respecto al resto de los negocios, ya que otorga facilidad y
rapidez. Además, las marcas que se ofrecen son mundialmente conocidas (Coca Cola y
Nescafé)
Por otra parte, la universidad presenta dos kioskos a metros de su entrada principal.
Con buenas ofertas de productos, aunque a precios regidos directamente por la
inflación, estos comercios se convierten en competencia de ciertos alimentos que
brindará el emprendimiento, tales como las barras de cereal y las aguas minerales o
saborizadas, entre otros. A pesar de que los kioskos ofrezcan menús para el desayuno,
mediodía o la merienda, no se considerarán como competencia directa para el
segmento de mercado más demandante en cuanto a calidad y elaboración al cual se
dirige el emprendimiento.
BENCHMARKING (actualizado al 18 de mayo de 2015)
CAFETERÍAS
RECONOCIDAS
OTROS
COMERCIOS
GASTRONÓMICOS
COMEDOR
CONCESIONADO
MÁQUINAS
EXPENDEDORAS
Y KIOSKOS
MARCA
Reconocidas
mundialmente
Fidelidad de
clientes
Slogans
posicionados
fuertemente
Reconocidas
nacional o
mundialmente
Asociados a la
comida rápida y
poco saludable
Reconocida al
interior de la
universidad
Fundadores,
dueños y
empleados son,
por lo general,
las mismas
personas
Productos de
marcas
reconocidas
en el país y el
mundo
Fidelidad de
clientes
Fuerte
presencia en
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Imagen de
marca carente.
No hay
explotación ni
posicionamiento
la mente del
cliente
PRODUCTOS
Gran variedad
(desayuno,
merienda o
colación)
Alimentos de
panadería y
diversos tipos
de cafés y tés
Calidad
reconocida
Escasa oferta
saludable
Variedad
acotada. Por
ejemplo,
Subway ofrece
diferentes tipos
de Sándwiches
(diversidad de
panes,
ingredientes y
condimentos),
gaseosas y
aguas
saborizadas
Comida al paso,
rápida
La oferta
saludable es
poco frecuente
y, en ocasiones,
nula.
Gran variedad
de productos
(desayuno,
almuerzo,
merienda, cena
y colación)
Calidad
reconocida al
interior de la
universidad
Comida de
elaboración
casera
La oferta
saludable es
amplia
Variedad de
bebidas y
snacks
En ocasiones,
pueden
ofrecer menús
propios para el
desayuno, el
almuerzo y la
merienda.
Compra
rápida, sobre
todo de
colaciones
Productos de
calidad
reconocida
La oferta
saludable es
escasa
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aunque en los
últimos
tiempos las
marcas han
incursionado
en nuevos
productos
light. De
cualquier
manera,
continúan
predominando
los snacks y
las bebidas
poco
saludables
Las máquinas
expendedoras
tienen una
oferta de
productos
acotada y bien
definida
PRECIOS
Elevados
(superiores a
$35, con
ciertas
excepciones)
Elevados
(superiores a
$40)
En ocasiones,
Menús y platos
del día más
económicos que
en restaurantes
o bares de la
Kioskos:
precios de
productos
atados a la
inflación y muy
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Algunos
comercios
publican
ofertas del día
a precios
inferiores
Influidos por la
imagen de
marca y la
percepción del
mercado
Atados a la
inflación por
gran estructura
de costes
Sujetos a
modificaciones
por parte de las
casas matrices
se ofrece un
menú más
económico
(varía de
acuerdo a la
compañía)
Atados a la
inflación por una
estructura de
costes elevada
Influidos por la
imagen de
marca y la
percepción del
mercado
Sujetos a
modificaciones
de la casa
matriz
Ciudad.
Accesibles para
estudiantes,
considerando
los productos
comercializado,
aunque los
precios son
superiores a
$50
Posibilidad de
suscribir un
convenio con la
universidad para
ofrecer
productos
subsidiados,
tanto a
estudiantes
como a
profesores
Colaciones:
precios
inferiores a los
de mercado
superiores a
los ofrecidos
por tiendas
minoristas.
Los precios
sugeridos de
venta al
público no son
respetados.
Máquinas
expendedoras:
Inferiores a los
ofrecidos por
tiendas
minoristas y
kioskos. La
inflación
influye, pero
puede existir
atraso en la
actualización
de los precios,
la cual es
manual.
FORMAS
DE PAGO
Todos los tipos
de pago
Todos los tipos
de pago Efectivo
Efectivo o
tarjeta SUBE –
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(efectivo,
tarjeta de
débito y
crédito)
(efectivo, tarjeta
de débito y
crédito)
solo en las
máquinas
expendedoras-
PROMOCIÓN
COMERCIAL
Determinados
comercios
ofrecen un
producto o
menú por
debajo de su
precio habitual
según del día
Determinados
comercios
ofrecen un
producto o
menú por
debajo de su
precio habitual
según del día
Por ejemplo,
Subway
comercializa el
“Sub del día”
(varían los
ingredientes de
acuerdo al día.
Puede elegirse
el tipo de pan y
demás
condimentos)
En ocasiones se
ofrece un “Menú
del día” (plato
principal, bebida
y postre) Varía
constantemente.
Como se
mencionó
anteriormente,
el precio es
competitivo para
los productos
que son
ofrecidos, pero
elevado para un
mercado de
estudiantes y su
gasto promedio
de compras
Los kioskos
pueden
comercializar
promociones
en menús para
el desayuno,
el almuerzo o
la merienda
Las máquinas
expendedoras
no ofrecen
ningún tipo de
promoción
comercial
PUBLICIDAD
Depende de la
compañía. Por
ejemplo,
Starbucks no
utiliza medios
masivos de
Uso de medios
masivos y
publicidad en la
vía pública
frecuente
Utilización de
publicidad
gráfica (con las
ofertas o los
menús) o
señaléticas
Las grandes
marcas que se
comercializan
en kioskos y
en las
máquinas
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comunicación
ni avisos
gráficos en vía
pública
Circunscripta a
las decisiones
de la casa
matriz
La fachada de
los canales de
distribución y la
experiencia de
compra y
consumo se
convierten en
la mejor
publicidad. Por
eso, la
ubicación de
los locales, su
imagen y el
layout son
estratégicos
Supeditada a
las decisiones
de las
autoridades
principales
Varía de
acuerdo a los
recursos
financieros de
las distintas
empresas
dentro de la
institución
Uso externo
escaso o nulo.
expendedoras
la utilizan de
forma
frecuente
como una
estrategia
tanto de push
como de pull.
Coca Cola es
reconocida en
todo el mundo
por el uso que
le otorga y la
calidad de sus
producciones.
Ya sea en vía
pública, como
en medios
masivos de
comunicación
y redes
sociales, la
marca siempre
está presente
en la mente
del cliente
El canal de
distribución en
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sí, ya sean
kioskos o
máquinas
expendedoras
no utiliza
publicidad.
Simplemente
sus fachadas
son el
atractivo
principal para
traccionar la
demanda.
INTERNET
Y REDES
SOCIALES
Tienen páginas
en Facebook
Starbucks
Argentina:
421.176 “Me
gusta”
Tienen cuentas
oficiales en
@StarbucksAr:
78.680
seguidores
Tienen Web
site corporativo
Ostentan
páginas de
Facebook: Por
ejemplo,
Subway tiene
274.177 “Me
gusta”
Tienen cuenta
en Twitter
@Subway_ar:
3400
seguidores
Tienen Web site
corporativo,
Escasa
presencia en
redes sociales e
Internet.
Depende de la
formación
profesional de
los dueños y su
preferencia
hacia la
comunicación
Tienen
páginas de
Facebook.
-Coca Cola:
94.088.530
“Me gusta”
-Nescafé:
27.897.648
“Me gusta”
Tienen cuenta
de Twitter:
-Coca Cola:
2.877.510
seguidores
-Nescafé:
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Todos los
canales son
manejados por
profesionales
de la
comunicación
donde se puede
visualizar los
menús, la
ubicación de los
locales y las
promociones
comerciales
Todos los
canales son
manejados por
profesionales de
la comunicación
Cuenta de
Twitter: 38.928
seguidores
Un gran
número de
marcas cuyos
productos son
ofrecidos por
kioskos y
máquinas
expendedoras
utilizan
Internet y las
redes sociales
para
comunicar sus
valores, sus
productos e
innovaciones
En todos los
casos, los
canales son
manejados por
profesionales
y expertos en
materia de
comunicación
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CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
La distribución
es directa
Fachadas
cuidadas y
diseñadas
respetando la
imagen de
marca
Convierten la
experiencia de
consumo en
agradable y
duradera
Representan
un valor
agregado para
el producto
La distribución
es directa
Las fachadas se
encuentran
diseñadas para
acompañar una
experiencia
breve de
consumo. La
rapidez es el
factor
fundamental.
Distribución
directa
Ubicado al
interior de la
universidad
Cuenta con un
exhibidor de
gran tamaño y
varias mesas
Fachada no
representativa
de una imagen
particular.
Escaso interés
por su estética
La imagen no es
lo primordial,
sino que la
importancia
principal radica
en la
funcionalidad de
los elementos
que integran la
fachada
Máquinas
expendedoras
ubicadas
dentro de la
universidad.
Distribución
directa de los
productos de
las marcas
Kioskos se
encuentran
próximos a la
entrada
principal.
Distribuyen de
forma directa
productos que
no genera.
Sus fachadas
responden a
las conocidas
socialmente
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(heladeras,
mostrador, caja
registradora,
etc.)
IMAGEN
Fachada y
mobiliario
responden a la
imagen de
marca
implementada
por las
compañías
Los empleados
y su forma de
comunicar
pueden variar
pero también
se vinculan de
forma íntima
con la posición
que quiere
imponer cada
negocio. Por
ejemplo, los
empleados de
Starbucks
Fachada y
mobiliario
responden a los
modelos de
imagen
implementados
por las
compañías
La forma de
actuar y
comunicar de
los empleados
representa a la
perfección la
sensación de
velocidad que
se pretende
demostrar.
El elemento
más pobre del
negocio. La
fachada y el
mobiliario no
explotan su
potencial
No existe un
concepto claro
de qué es lo que
se pretende
comunicar, ya
sea por
desinterés o
falta de
conocimiento.
Los kioskos
ostentan
fachadas
similares, con
variedad de
productos a la
vista y
carteleras de
exhibición de
las marcas
más
importantes.
Máquinas
expendedoras
ploteadas de
acuerdo a las
fuertes
imágenes de
marca que
tienen las
compañías
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forjan una
relación íntima
y amistosa con
los clientes,
mientras que
los de Bonafide
demuestran un
grado de
atención más
formal
RECURSOS
HUMANOS
Por lo general,
un mínimo de
cuatro
personas
conforman los
staff (cocina y
atención al
público)
Determinada
por la posición
deseada en la
mente de los
consumidores
Características
principales de
la atención en
Starbucks:
Depende de la
importancia y el
tamaño del
comercio. Mc
Donalds, por
ejemplo, tiene
un mínimo de
10 empleados,
mientras que
otros comercios
pueden
funcionar
perfectamente
con dos o tres
trabajadores.
Se destaca la
sensación de
velocidad que
Cantidad de
empleados
variable, pero
superior a 4.
Son parte de la
familia de
dueños y a
medida que el
negocio crece,
contratan a más
agentes
externos
Mozos,
administrativos
y cocineros
Destaca su
atención al
Los kioskos
son atendidos
por una
persona. La
relación con el
cliente puede
variar: en
algunos casos
es distante y
en otras muy
amistosa e
íntima
Las máquinas
expendedoras
no requieren
personal,
simplemente
técnicos de
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intimidad,
jovialidad y
amabilidad
impone la
atención al
público
cliente y la
calidad en la
elaboración de
productos.
Se genera un
vínculo íntimo
entre los
empleados y los
clientes (mayor
fidelidad)
mantenimiento
que realicen
tareas
periódicas de
manutención
o, en su
defecto,
reparación
TIPO DE
NEGOCIO
Dependientes
de la casa
matriz
Modelo de
franquicia o
expansión
desde la casa
matriz
Negocios
“pesados”, ya
que todos los
cambios deben
ser aprobados
previamente
por las
autoridades
En la mayoría
de las marcas
se desarrolla la
expansión
geográfica a
través de
franquicias.
Negocio
“pesado”
Las franquicias
no pueden
realizar
modificaciones
en las políticas
comerciales, de
marketing,
Concesión del
comedor
Contrato a
respetar
Alquiler mensual
y entrega de
regalías a la
universidad
Negocio menos
pesado que las
grandes
cadenas
gastronómicas o
las franquicias.
Mayor
Kioskos:
Comercios
privados fuera
de la
universidad
Máquinas
expendedoras:
Contratos de
marca por
territorio.
Exclusividad
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centrales. No
pueden
quebrantarse el
contrato ni las
normas
impuestas.
recursos
humanos y
comunicación,
sino que deben
esperar los
cambios que
adopten las
autoridades
máximas
adaptabilidad a
la demanda y a
nuevos
competidores
OTROS COMERCIOS DE COMIDA Y BARES UBICADOS FUERA DE LA
UNIVERSIDAD
De acuerdo a la investigación de mercado efectuada se conoció la importante injerencia
de los comercios que se ubican por fuera de la universidad. Si bien la oferta es
absolutamente variada y sería imposible describirla completamente, se puede indicar
que no existe ningún local que comercialice exclusivamente productos saludables para
el cuidado de la alimentación juvenil. En su mayoría, la elaboración se vincula a
productos para aplacar la demanda de almuerzos de miles de oficinistas y trabajadores
de la Ciudad de Buenos Aires. Sándwiches, hamburguesas, ensaladas, pizzas y
empanadas son algunas de las ofertas típicas de los comercios mencionados. También
se ha puesto de moda la comida por kilo, donde el consumidor elige los alimentos que
desea y luego paga un precio según el peso de su bandeja. A su vez y mediante el
proceso de observación no participativa, se vislumbró el tipo de producto que es
consumido en muchos de estos locales por los estudiantes: los snacks.
En líneas generales, la competencia ostenta gran poder, sobre todo económico y
financiero, como se puede apreciar en los casos de reconocidas cadenas como Delicity
y Sturbacks, entre otras, marcas reconocidas a nivel mundial, con economías de escala
e importante influencia en la negociación con los distintos proveedores.
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Si bien estas características, a priori, pueden considerarse como ventajas
trascendentes, algunos negocios carecen de flexibilidad a la hora de adaptar su oferta a
una demanda latente. Esto también acontece en franquicias y sucursales dependientes
directamente de casas matrices, debido a que cada transformación en las políticas de
marketing, comercio y comunicación, entre otras, deberán sortear un proceso de
aprobación más complejo que en cualquier otro negocio.
Por su parte, el mercado continúa en crecimiento y la oferta de ciertos productos se
encuentra insatisfecha. En este punto, el comedor concesionado se presenta como el
principal competidor, ya que ofrece productos de elaboración casera y, en algunos
casos, saludables. En este tipo de industrias, con las condiciones descritas
anteriormente, es fundamental adoptar un posicionamiento de marca fuerte y penetrar
en la mente de los consumidores para que los rivales deban realizar cuantiosas
inversiones para irrumpir en el segmento de mercado captado.
Por último, se aclara que las barreras de salida de la industria no son muy elevadas.
Desde el punto de vista financiero, la desinversión que debe realizarse no se asemeja
a, por ejemplo, empresas industriales. Además, ante una eventual salida la imagen de
marca del Utruck no se vería afectada negativamente.
Factor Reduce Nivelada Incrementa
Crecimiento de la industria
La demanda
supera a la
oferta
La oferta y la
demanda se
encuentran
balanceadas
La oferta supera
a la demanda
Diferencias estratégicas
Enfoques de
objetivos y
estrategias
similares
Enfoque de
objetivos
parecidos,
estrategias
diferentes
Enfoque de
objetivos y
estrategias
diferentes
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Diferenciación
Clara
diferenciación,
marcas
identificadas
Algo de
diferenciación,
afectan al precio
y/o servicio
No se percibe
diferenciación,
se decide en
base al precio
Número de competidores Pocos
competidores
Número
mediano de
competidores
Muchos
competidores
Incremento de capacidad
Incrementos
lineales y
uniformes
Pequeños
incrementos en
capacidad
Grandes
incrementos
escalonados
Costos fijos Poco
significativos
Relevantes pero
no son los más
importantes
Muy altos
Barreras de salida
Fácil retirarse u
orientarse a
otros mercados
Costoso pero
manejable
Altas barreras,
es más costos
retirarse que
continuar
10.3. ¿EXISTE AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS?
Son considerados sustitutos los alimentos poco o nada
saludables que podrían ser parte del desayuno, almuerzo,
merienda, cena o colación del segmento de mercado
atendido.
Los alimentos que se comercializan (principalmente
ensaladas, woks de vegetales, frutas, yogurts, cereales,
licuados y jugos naturales) son los sustitutos saludables de la oferta actual que
presenta el mercado, aunque podría acontecer lo contrario.
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El proceso de adquisición en los jóvenes es dinámico, por lo que un comprador que no
tenga internalizada su dieta de acuerdo a la filosofía que promulga el emprendimiento
puede sustituir fácilmente un producto saludable por otro totalmente opuesto, sobre
todo durante el desayuno, la merienda o las colaciones, donde se observa una oferta
más amplia.
Los precios de los productos que son comercializados se presentan como más
accesibles que los de la competencia, a pesar de que el negocio no ostenta una
estrategia de precios. Esto es resultado de una estructura de costos más acotada y de
una adaptación al poder adquisitivo del segmento joven de clientes. En este caso, el
costo de cambio dependerá de la elasticidad o no que manifieste la industria.
Cabe señalar que algunas universidades han creado el clima propicio para la
sustitución de productos al ampliar la oferta gastronómica, cuyos precios son similares y
los negocios se encuentran en ubicaciones cercanas. Es importante incrementar el nivel
de diferenciación de los bienes ofrecidos para que el costo de cambio de los
consumidores vinculados a la calidad sea mayor.
Reduce Nivelado Incrementa
Impacto de la
creación de
valor
No afectan a la
creación de valor de
la industria
Afectan en baja
escala a la creación
de valor de la
industria
Hay una fuerte presión
por parte de los
sustitutos sobre
márgenes
Nivel de
sustitución
Es mínimo, no ha
sido un peligro
Es moderado,
existe presión
sobre los productos
de la industria
Es alto, amenazan
constantemente con
sustituir a los productos
de la industria
Ventajas de
sustitutos
No ofrecen ventajas
significativas sobre
Tienen ventajas y
desventajas sobre
Tienen importantes
ventajas, han ganado
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los productos de la
industria
los productos de la
industria
participación de mercado
10.4. ¿INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES?
Un segmento de mercado se convierte en menos
atractivo si las barreras de entrada que presenta son
sencillas de franquear para los nuevos participantes. Un
mayor número de competidores podría significar la
reducción obligada de precios de venta de los
productos o costos más elevados para mantener
idéntica cuota de mercado, entre otros inconvenientes. Las
barreras de salida, por su parte, también son aristas
fundamentales en este tipo de amenazas ya que una industria no será tan atractiva si el
final del negocio requiere una desinversión financiera importante.
Know-how: Para iniciar un emprendimiento no solo se
requiere iniciativa y trabajo, sino también inteligencia y
estudio. En este caso, y teniendo en cuenta la competencia
que tiene el negocio, son necesarios conocimientos gerenciales, para la correcta
toma de decisiones, y del mundo gastronómico (nuevas tendencias, recetas
innovadoras y aspectos nutricionales, entre otros).
Espacio físico: El mercado de cualquier universidad es finito. La oferta culinaria
dentro de la institución se encuentra restringida por el espacio físico del edificio.
Es por ello que una amplia cobertura de productos, un buen servicio de atención
y excelente calidad limitan aún más el acceso a nuevos competidores.
Inversión inicial: Si bien el proyecto no requiere un cuantioso desembolso de
efectivo como acontece en otras industrias, la inversión inicial, tanto en
BARRERAS DE ENTRADA
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equipamiento como en capital de trabajo, puede convertirse en una barrera para
pequeños emprendedores. Además, es necesario mantener un capital de dinero
elevado para realizar inversiones en el proyecto ante diversas contingencias que
pudieran presentarse o movimientos estratégicos de la competencia.
Economía de escala: En este tipo de industria la calidad del producto, la imagen
de marca y el precio son los pilares clave. Las economías de escala contribuyen
a la disminución de los costos y al incremento del margen de contribución, pero
pueden convertir a un negocio en estático ante las continuas fluctuaciones de la
demanda del mercado.
Segmento de mercado: Como se mencionó anteriormente, la oferta
gastronómica dentro de la institución es finita, principalmente por su espacio
físico, motivo por el cual se considera difícil la institución de otros comercios que
se posicionen en el mismo segmento de mercado que es atendido por Utruck. El
público objetivo que privilegia la nutrición, la alimentación saludable y la estética
personal, nociones relegadas por la oferta gastronómica actual, está capitalizado
por el camión de comidas. En síntesis, las expectativas de mercado vinculadas a
nuevos ingresos disminuyen si la oferta se incrementa y no existe demanda
desatendida.
Curva de aprendizaje: Esta arista no es una barrera de entrada fundamental, no
obstante, quienes ostenten mayor experiencia en el negocio dispondrán de una
leve superioridad respecto a la competencia.
Miedo a competir: Muchos pequeños emprendimientos se encuentran
desanimados a competir con marcas internacionalmente reconocidas, ya sea por
la reputación que ostentan o por el poderío financiero. Que Delicity o Starbucks,
por ejemplo, sean parte de la competencia también conforma una barrera de
ingreso para muchos.
Al no contar con el respaldo que otorga una reputación corporativa ya consolidada, el
negocio deberá penetrar en la mente de los consumidores a través del servicio, la
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calidad y, principalmente, la comunicación, generando que el costo de cambio se
acreciente y la industria sea menos atractiva para nuevos proyectos.
Factor Reduce Nivelada Incrementa
Economías de escala
Son muy importantes No son
determinantes pero ayudan
Son irrelevantes
Diferenciación Marcas identificadas
Pequeñas diferencias entre
los productos ofertados
Productos genéricos
Requisitos de capital
Inversión inicial es muy alta
Inversión inicial no es un limitante
importante
La inversión inicial es baja
Acceso a canales de distribución
Canales saturados. Difícil crear nuevos canales
Distribuidores no son leales, se pueden crear
nuevos canales
Canales no saturados, fácil crear canales
nuevos
Ventaja en costos
Gran ventaja en costos. Acceso ventajoso a
materias primas, tecnología. Curva de
experiencia es importante
Alguna ventaja en costos.
Tecnología accesible a costo moderado. Curva de experiencia se puede comprar o
asimilar fácilmente
Mínima ventaja en costos. Tecnología libre y disponible.
Sobreoferta de materia prima. No
hay curva de experiencia.
Políticas de gobierno
Reglamentación severa, se inhibe participación
Existen requisitos que son cumplibles
Reglamentación mínima, gobierno
impulsa la industria
Reacción de los
competidores
Se unen para
enfrentar a un
competidor nuevo
Algunos reaccionan y
utilizan recursos
moderados
Pasivos ante aparición de nuevos competidores
BARRERAS DE SALIDA
La desinversión financiera no es tan elevada como en otras
industrias
La imagen corporativa no se resentiría públicamente
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10.5. ¿CUÁL ES EL PODER REAL DE LOS
CLIENTES?
La oferta de productos saludables de los comercios que
compiten con el emprendimiento no satisface la
demanda latente ni tampoco acompaña la
tendencia que se presenta a nivel mundial. El
negocio ofrece este tipo de alimentos a un
segmento de mercado no contemplado o, por lo menos,
descuidado.
Los consumidores, además, no se encuentran organizados, sino que responden a
pequeños grupos con preferencias en común. Este aspecto disminuye las exigencias
del público objetivo con respecto al servicio prestado. A pesar de ello, la facilidad de
acceso a productos sustitutos, debido a la proximidad física de los comercios, les otorga
a los potenciales clientes un poder importante.
Por último, la negociación explícita con los clientes no se establece como una
posibilidad real, pero sí se considera la influencia implícita que tienen en el precio de los
productos si disminuyen el número de compras.
Factor Reduce Nivelado Incrementa
Concentración de
clientes
Son muchos,
compran
volúmenes
pequeños
Hay compradores
importantes, pero
la mayoría compra
poco
Están
concentrados en
grupos, unos
cuantos controlan
las compras
Cambio de
proveedor
Alto costo de
cambio, no hay
sustitutos o son
difíciles de
Costo de cambio
moderado,
algunos sustitutos
disponibles
Bajo costo de
cambio, muchos
sustitutos
disponibles
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conseguir
Negociación de
precios
No hay
negociación de
precios
Negociación de
precios moderada
Intensa
negociación de
precios
Calidad y/o
diferenciación
Claramente
diferenciados.
Altos estándares
de calidad
Algo de
diferenciación.
Calidad estándar
No hay
diferenciación.
Calidad irrelevante
Integración
No hay
integración ni
interés de
agruparse
Integración parcial
de algunos
clientes
Integración de los
más importantes
11. ANÁLISIS INTERNO
La organización, como hemos mencionado precedentemente, se focaliza en los
productos naturales y de bajas calorías para promover una alimentación nutritiva y
saludable. Además, efectúa acciones tendientes a incentivar la actividad física al aire
libre.
Esta filosofía, que está en plena concordancia con un planeamiento estratégico
adecuado, es correctamente proclamada en una declaración de visión sencilla, simple,
pero efectiva y con las características necesarias para que el público perciba la imagen
adecuada de la compañía.
Modificar los hábitos alimenticios de los jóvenes a través de una propuesta
gastronómica casera, saludable y a precio accesible
Los valores identifican a la empresa y definen el negocio, y si bien se manifiestan en
cada venta, en cada servicio, es necesaria la existencia de una declaración que los
enumere:
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11.1. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
La idea se originó a partir de una observación en una serie de universidades argentinas:
no existe oferta gastronómica amplia de productos saludables para las distintas
comidas que deben afrontar los estudiantes cuando se encuentran dentro de la
institución. Esta concepción se une con la tendencia gastronómica saludable que se
hace eco en los principales medios de comunicación a nivel mundial. El cuidado
estético y personal, tanto en hombres como mujeres, y las dietas son denominadores
comunes de los últimos años. Es así que el negocio se focaliza en la elaboración de
productos saludables para las distintas comidas del día para el segmento de mercado
de jóvenes que cursan sus estudios dentro de una universidad con sede en la Ciudad
-Transparencia y lealtad: No solo se dice que los productos son naturales,
saludables y de altísima calidad, sino que efectivamente lo son. La cocina del food
truck siempre tendrá las puertas abiertas para los clientes.
-Calidad en lo que hacemos: Promover la alimentación saludable es solo el primer
paso. Utilizar ingredientes de máxima calidad y una elaboración casera, innovadora y
profesional son los complementos perfectos para brindar productos deliciosos y sanos.
-Belleza, sinónimo de salud: Verse bien es sentirse bien. La salud y el aspecto físico
de una persona están íntimamente relacionados. Se hace referencia a la belleza no
como a un conjunto de patrones estéticos estipulados por la sociedad, sino como al
estado de bienestar que provoca una alimentación saludable.
-Trabajar con alegría, atender con calidez: Si bien suena trillado, en ocasiones no
se recuerda. Cuando un negocio tiene contacto directo con los consumidores, la
alegría y la calidez son pilares fundamentales.
-Creatividad, la base de todo: El negocio nace para innovar, para crear sabores
impensados. La comida saludable es catalogada, en ocasiones, de insípida; el food
truck viene a revertir esta imagen y para ello necesita de constante creatividad.
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Autónoma de Buenos Aires y que ostenten preferencias hacia productos caseros y
naturales.
La innovación constante en las recetas culinarias, la máxima calidad de las materias
primas y la atención personalizada y cálida son los pilares fundamentales en los que se
sustenta el negocio y su imagen. Además, estos atributos están ampliamente
respaldados por el soporte tecnológico que brinde la cocina del food truck.
La competencia es grande para un mercado educativo y muchas de las marcas
presentes ostentan una imagen poderosa en la mente de los consumidores. Es por ello
que se prioriza la diferenciación mediante la comercialización de productos saludables,
atendiendo a otros segmentos de mercado diferentes a los de la competencia.
Las principales ventajas competitivas son:
El cliente no está sometido a una oferta estática, sino que periódicamente se
implementan modificaciones en las recetas como en los sabores de los productos. El
público joven es cambiante, inquieto y dinámico. Es por ello que la innovación constante
Calidad Innovación
Variedad de
productos saludables
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y la creatividad del chef son fundamentales para mantener la atención en el menú. Y
siempre se defiende el mismo concepto: máxima calidad en las materias prima.
11.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA
Los factores internos se adecuan y complementan con los factores externos para
obtener una mejor posición competitiva en el mercado elegido. Para reducir la brecha
estratégica que separa la situación actual de la visión de futuro planteada
precedentemente, se planificó y comenzó a ejecutarse una estrategia coherente con los
intereses y objetivos específicos.
A pesar de que ninguna clasificación es estricta, el negocio se definió por una estrategia
de diferenciación ya que promueve la comercialización de productos saludables
únicamente, a partir de recetas innovadoras y elaboración casera. Un punto esencial es
que los consumidores perciban los productos como únicos en el mercado, ya sea por la
calidad o la innovación, sumado a precios inferiores a los que presenta la competencia,
potenciados por la estructura de costos acotada del proyecto.
A pesar de que los consumidores son sensibles al precio, se puede utilizar
esta estrategia por los bajos costos de las materias prima. Además, la
oferta existente no cumple de forma acabada con las necesidades y
preferencias de los consumidores.
Una de las desventajas de este tipo de estrategia corporativa es que la
competencia, principalmente el comedor concesionado, puede replicar los
productos y comenzar a especializarse en la gastronomía saludable. Es
por ello que se requiere flexibilidad en el modelo y facilidad de respuesta ante
reacciones de las distintas fuerzas que operan en el mercado.
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El enfoque que se utiliza requirió una precisa segmentación del mercado, ya que el
negocio no se focaliza en la totalidad de los clientes, sino que
obturó sus esfuerzos en aquellos usuarios que tienden a
consumir productos saludables, cuidando su alimentación
y estética física. Este nicho no había sido explotado o, por
lo menos, el posicionamiento de la competencia no se
había centrado en él, por lo que fue clave una correcta
segmentación para no desaprovechar oportunidades y relegar rentabilidad.
El uso de esta estrategia permitió la especialización en un mercado objetivo más
reducido pero bien definido y ser más eficientes en su atención.
Un punto fundamental para ejecutar esta estrategia fue la capacidad de innovación, ya
sea para la elaboración de nuevos productos como para la disminución de costos fijos,
y las constantes y eficientes respuestas ante los avances de la competencia.
11.3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
La formulación de la misión corporativa es fundamental para el mundo organizativo ya
que define las actividades, a quiénes estarán dirigidas y dónde se llevarán a cabo.
El core del negocio es la elaboración de alimentos saludables de primera calidad. El
segmento de mercado atendido es principalmente el de jóvenes estudiantes
interesadas en mantener una alimentación saludable.
Consumidores con necesidades
específicas
Competencia enfocada en otros
segmentos
Recursos escasos para aplicar otra estrategia
Concentración en un
grupo específico de
consumidores
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Elaborar alimentos saludables, con ingredientes naturales y de primera calidad,
que promuevan una alimentación sana entre los jóvenes estudiantes del ámbito
universitario de la República Argentina
Por último, hay que hacer referencia al lugar de acción para la comercialización de los
productos y servicios. Para no circunscribir el negocio a un sector geográfica, pensando
en una posible expansión futura, se estableció el ámbito estudiantil universitario, tanto
público como privado, de la República Argentina como el territorio fértil del food truck.
Con lo explicado anteriormente se hace referencia a la misión corporativa:
VALORES Y FACTORES CLAVE DEL ÉXITO
Los factores clave de éxito (FCE) permiten alcanzar los objetivos previamente
estipulados y distinguir a la empresa de la competencia. Es importante que los
empleados los conozcan para que tengan siempre presente por qué los clientes eligen
los productos.
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11.4. POLÍTICA DE PRODUCTO
El objetivo fue y es diferenciar al negocio de
la competencia en cuanto a los atributos
tangibles que presentan los productos y es por ello que se utilizan ingredientes
naturales, frescos, de máxima calidad, y un packaging amigable. Por otra parte, el
menú es constantemente supervisado por un nutricionista especializado en
alimentación adolescente.
Innovación constante
La oferta es dinámica y siempre se
sorprenderá a los clientes con
recetas innovadoras y creativas. A
partir de las tendencias más
actuales y la demanda se adaptará
el surtido de productos
Comunicación eficiente
La imagen de marca deberá
posicionarse intensamente en la
mente de los consumidores. Para
ello, además de la difusión de
características de los productos, se
comunicarán los beneficios de una
alimentación saludable Acceso a materias primas de
alta calidad
La calidad de los productos
distingue al negocio. Sus
propiedades saludables y la
frescura característica son
esenciales para ofrecer el mejor
sabor en base a una dieta con
los nutrientes necesarios.
Centrarse en el cliente
La atención personalizada, cálida
y amistosa origina el clima
necesario para que los clientes se
sientan a gusto durante su
experiencia de compra
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Cabe remarcar que los productos son manufacturados porque se usan otros insumos
para obtenerlos, son bienes de consumo inmediato y la frecuencia de compra es diaria.
Además, todo producto tiene un ciclo de vida (crecimiento, madurez y descenso), por lo
que se utilizan las constantes innovaciones aportadas por el chef, que incluyen su
creatividad, la implementación de nuevos sabores y el uso de tendencias
internacionales para retrasar el descenso.
CARTERA DE PRODUCTOS
Yogurts (sabor a fruta)
Yogurt natural de 100 gramos
¼ de litro de leche descremada
20 gramos de miel
Una fruta a elección
Cucharada sopera de leche en polvo
Mix de cereales o fruta cortada a elección
Equivalente a 1 vaso de 300 centímetros cúbicos
Licuados (sabor a fruta)
1 fruta a elección (banana, durazno, manzana, mango, frutilla,
kiwi o ananá)
250 centímetros cúbicos de leche descremada o agua natural
Dos cucharadas de miel
Equivalente a 1 vaso de 300 centímetros cúbicos
Tés
Se presenta una variedad de Tés para todos los gustos (verde, rojo, negro, azul y
blends, entre otros), potenciando sus diferentes sabores y aromas. También se
comercializa el denominado té helado.
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Jugos naturales (fruta a elección)
3 frutas a elección (individuales o combinadas)
200 centímetros cúbicos de agua
Una cucharada de miel (si se solicita)
Equivalente a 1 vaso de 300 centímetros cúbicos
Ensalada de frutas
6 frutas cortadas en cuadrados
50 centímetros cúbicos de agua natural o
saborizada
Porción para 1 persona
Ensaladas y woks de vegetales
8 ingredientes a elección (lechuga, tomate,
arroz –común, integral y yamaní-, pollo,
fideos tirabuzones, huevo, atún, papa,
quínoa, zanahoria, cebolla, entre otros)
Porción para 1 persona
Tartas
Se elaboran de verdura y pollo, entre otros, cuya porción es para
1 persona.
Tostadas con dulces caseros
Se utilizan panes integrales para las tostadas y frutas con endulzantes naturales para
las mermeladas.
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Aguas saborizadas
Se comercializa la marca Levité, la cual otorga la mejor relación costo beneficio para el
cliente
Barras de cereal
Se elaboran de forma casera y tienen un elevado grado de
proteínas. Para ello se utilizan mix de frutos secos, cereales y
pasas de uva.
Existe gran consistencia entre los productos de las diferentes líneas con respecto al
proceso de elaboración, las materias primas, utensilios y maquinaria de cocina
utilizados, los proveedores contratados y el know how requerido, entre otros.
A futuro se gestionará una extensión de marca con productos como sushi y otros que
surjan de investigaciones de mercado posteriores. Además, podrá extenderse las
líneas, de acuerdo a las demandas del segmento de mercado atendido.
Cabe recordar que la política de producto fue determinada en base a bienes
comercializados no duraderos, tangibles, y que se consumen en uno o varios usos.
También son de conveniencia, ya que el cliente los compra con frecuencia, de forma
inmediata y con un mínimo de esfuerzo.
Continuamente se intenta que los yogurts y las ensaladas se conviertan en los artículos
principales y cuya compra se realice con cierta frecuencia (por ejemplo, durante todas
las meriendas o almuerzos, respectivamente). En cambio el resto de los productos
podrán ser bienes de impulso, los cuales se adquieren sin planeación previa.
Amplitud
líneas
12
Profundidad
líneas
114
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Se busca una marca profunda a través de la cual los clientes puedan visualizar las
dimensiones que se detallan más adelante. Los esfuerzos de comunicación estarán
destinados a convertir Utruck en la preferencia de marca de los estudiantes de la
universidad. Y es por ello que se gestionará la presencia constante e ininterrumpida
mediante los elementos que brinda la comunicación corporativa.
A través de la marca se otorga a
los clientes, de forma consistente y
continua, un conjunto de
características, beneficios y
servicios, tangibles en los
productos que se comercializan y
en la atención que brindada
Atributos
Máxima calidad
y variedad de
productos
saludables
Beneficios
Mejoras en la
alimentación, en
la salud y en la
estética del
cliente
GESTIÓN DE MARCA
Valores
Salud, vitalidad,
estética, calidad y
compromiso
Cultura
El negocio
representa la
nueva cultura de
lo liviano,
dietético, del
cuidado personal
y estético
Personalidad
La imagen se
asociará a lo
natural y
saludable. Se
simbolizarán el
descanso y la
serenidad.
Conciencia verde
Usuario
Jóvenes estudiantes,
conscientes de la
importancia de una
correcta alimentación
y preocupados por
su estética
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Por otra parte, la estrategia de marca se define por la utilización del nombre de la
empresa en combinación con las marcas individuales de los productos (por ejemplo,
Utruck yogs para los yogures), lo que se conoce como marca de familia. De esta
manera se le asigna cierta personalidad al producto y se mantiene constante presencia
en la mente de los consumidores, algo que posteriormente se legitima por la calidad
ofrecida tanto en los bienes tangibles como en el servicio de atención de pre o post
venta.
Características básicas del servicio:
Limpieza e higiene
Personal correctamente uniformado
Atención amable, cortés y amistosa
Recomendaciones de productos
Rapidez en el servicio de elaboración y entrega
Menú de productos visible
Horario de atención adecuado a las necesidades de los clientes
Fachadas externa e interna ordenadas y limpias
11.5. POLÍTICA DE PRECIOS
A través de él se capta el valor generado con los
otros elementos del mix de marketing. Además,
es el único elemento que produce ganancias para
las empresas.
Durante la investigación de mercado, los encuestados valoraron al precio como uno de
los atributos fundamentales a la hora de comprar un alimento o bebida, y es por ello
que es considerado como un punto fundamental en el planeamiento estratégico y
comunicacional. La empresa ha recurrido durante sus meses de operación a una
estrategia de valor alto, en la que se brinda un producto de alta calidad a un precio
razonable.
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El objetivo de fijación de precios fue el de penetración en el mercado debido a que los
potenciales clientes son sensibles a él y un valor más bajo con respecto a los ofrecidos
por las otras empresas estimuló el crecimiento en la participación. Además, un
importante número de competidores no estaban ni están preparados para librar una
batalla de precios debido a que cuentan con estructuras de costos fijos elevadas,
mientras que algunas responden a casas matrices, lo que implica que cualquier cambio
deba ser homologado primero por la alta dirección.
Se utilizó uno de los métodos más elementales de fijación de precios pero el más
correcto para los inicios de un emprendimiento que debe estimar desde cero su
demanda potencial futura: fijación de precios por sobreprecio.
Los costos fijos sobre las ventas unitarias no fueron considerados debido a que no se
conoce de forma acabada la demanda real potencial de cada uno de los productos. El
proceso que se realizó al fijar el precio fue el de agregar el margen deseado al costo
variable y posteriormente analizar si se lograba el rendimiento esperado mediante la
fórmula del Valor Actual Neto (VAN).
Cabe señalar que los precios determinados se encuentran por debajo de los ofrecidos
por la competencia. No obstante, y como se mencionó precedentemente, esta acción
no significa la implementación de una estrategia de marketing enfocada en precios y/o
costos, simplemente se da cumplimiento a la misión corporativa y promueve la comida
saludable, cuyos costos son menores a otros tipos de alimentos, en un mercado joven.
IMPLEMENTACIÓN DE DESCUENTOS
La fijación de los precios promocionales se efectuó a partir de
determinados eventos especiales, como el día de fundación del food truck, la fecha de
nacimiento de los integrantes del staff o el día de aniversario de la establecimiento de la
universidad, entre otros.
Es posible ofrecer un precio razonable y competente en productos
de altísima calidad
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También se ha planteado a las autoridades de la institución una fijación de precios
discriminatorios, determinando un precio para ciertos segmentos de clientes. Por
ejemplo, aquellos estudiantes que obtengan una nota superior a 8 en las fechas de
exámenes podrán beneficiarse de ciertos descuentos. Esta política se encuentra en
tratativas y análisis.
Otra de las acciones que se llevan a cabo, dependiendo del contexto y la demanda, es
la de recortes de precios en determinados productos, pero sin que experimenten una
merma en su calidad. La duración de la acción es por tiempo determinado y puede
vincularse al cumplimiento de diversos objetivos, como el conocimiento por parte de los
clientes de nuevos menús o el potenciamiento de aquellos productos que no respondan
al rendimiento esperado.
11.6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el negocio se enmarca dentro
las denominadas microempresas, ya que cuenta con la fuerza de trabajo de cinco
personas.
La estructura organizativa responde a la misión de la empresa, aunque periódicamente
deberá ser revisada y adaptada a los cambios del entorno, de la competencia y de una
futura expansión. Se destinan dos empleados (por cada turno) para la atención directa
al público, aunque con jerarquías y tareas bien diferenciadas. El quinto integrante del
equipo se ocupa de la administración, el planeamiento y la definición del rumbo de la
organización.
Se utiliza la organización lineal o militar, la cual es simple y de conformidad piramidal,
donde los subordinados se remiten únicamente al jefe. Este modelo no es el ideal y no
se ejecuta de forma estricta, ya que, por ejemplo, el chef puede comunicarse
directamente con el administrador general, pero su implementación es necesaria por la
pequeña dotación de empleados que tiene la empresa y las escasas tareas en relación
a otras compañías.
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Para que el administrador general no caiga en tendencias autoritarias, se fomenta la
comunicación interna y la iniciativa y participación de todos los integrantes de la
organización.
A pesar de la calidad de microempresas y de no contar con áreas o departamentos
específicos para cada función, el personal involucrado conoce previamente los alcances
y límites de sus tareas.
La estructura, además, es de tipo centralizada, debido a que los empleados responden
laboralmente al administrador general de la organización.
ORGANIGRAMA ACTUAL
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Para ocupar los puestos disponibles se realizó una selección externa de personal, que
se llevó a cabo en las diferentes bolsas de trabajo publicadas en Internet y redes
sociales y a través de contactos personales, recomendaciones de conocidos y afiches
ubicados estratégicamente en zonas cercanas a universidades con carreras afines a las
solicitadas.
INDUCCIÓN
Se vinculó principalmente a la orientación, ubicación y supervisión del personal que
ingresaba a la organización durante el período de desempeño inicial. Como objetivos
fundamentales tuvo la armonización entre las necesidades individuales y las
condiciones laborales y el ahorro de costos y esfuerzos en la rotación.
Las inducciones que se efectuaron fueron generales, donde se les brindó a los nuevos
empleados un bosquejo amplio sobre la organización y la información considerada
relevante para el desarrollo de sus tareas. El entrenamiento de inducción o integración
se realizó on the job, antes del ingreso al trabajo y tuvo como objetivo la adaptación y
ambientación inicial.
PROCESO DE SELECCIÓN
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Los empleados completaron el proceso de inducción dentro de los primeros 30 días de
ingreso, plazo que generalmente es considerado efectivo para este proceso. A
continuación se detalla la planificación llevada a cabo:
Información que se
proporcionó
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Posteriormente, se efectuaron inducciones específicas, en las que se les brindó a los
empleados información detallada de la labor esperada. Se indicó el qué, el cómo y el
cuándo, además los métodos de evaluación. El esquema fue similar al descrito
anteriormente.
INFORMACIÓN CLAVE SUMINISTRADA EN LA INDUCCIÓN
La empresa: historia,
desarrollo y organización
El producto o servicio
Los derechos y deberes del
personal
Los términos
del contrato de trabajo
Las actividades sociales de
los empleados: beneficios
y servicios
Normas y
reglamentos
internos
Nociones sobre protección
y seguridad en el trabajo
Cargo por ocupar:
naturaleza del
trabajo,
horarios, salarios
y carrera.
El supervisor del
nuevo empleado
Relaciones del cargo
con otros
Descripción detallada
del cargo
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Mediante este método sistemático y práctico se buscó que los empleados desarrollaran
sus habilidades y destrezas para desempeñar el trabajo con estándares de calidad,
productividad y seguridad. Además, se intentó disminuir la rotación, bajar los costos,
aumentar la eficiencia y mejorar el clima laboral de la organización.
Tiene como propósito lograr un comportamiento sensato por parte de los empleados,
entendiendo este término como respeto por las reglas y reglamentos.
El primer paso fue determinar un conjunto de reglas que abordaran cuestiones como los
hurtos de insumos, utensilios y dinero en efectivo; la destrucción de la propiedad de la
compañía; la ingestión de bebidas alcohólicas en el horario laboral; y la
insubordinación, entre otros. El objeto de estas reglas fue y es informar a los empleados
sobre las conductas que son aceptables. La información fue suministrada por escrito y
de forma directa al personal.
Actos expresamente prohibidos
Utilizar insumos de menor calidad Adulterar las recetas
Faltar el respeto a un cliente No higienizar los utensillos de cocina o
la zona de trabajo Estafar a un cliente, tanto
monetariamente como materialmente
REGLAMENTO Y NORMAS INTERNAS
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Para que se respete la reglamentación, la organización utiliza la disciplina preventiva.
En ese sentido, involucra plenamente a los empleados en la misión, visión y los valores
de la empresa y les inculca la importancia de la higiene y la calidad del producto y
servicio.
Ante la eventual desviación y/o ruptura de una regla, se aplica la disciplina correctiva, la
cual es impartida por cada superior directo.
Los castigos son progresivos:
CULTURA ORGANIZACIONAL
En la empresa se desarrolla un tipo de motivación en la cual la satisfacción otorgada
proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Ésta es la motivación
trascendente.
La elaboración de productos saludables y naturales de altísima calidad a un precio
razonable puede inspirar a cualquier empleado. No solo se comercializan alimentos,
sino que también se profesa un estilo de vida, una filosofía. Así, personas vegetarianas,
celíacas o, quizás, con trastornos alimenticios se perciben como resguardados por la
marca.
Este punto no excluye las motivaciones extrínsecas del empleado, en las que
intervienen factores externos como incentivos económicos o ventajas profesionales.
Pero se intenta disminuir su prevalencia por sobre las trascendentes.
La cultura corporativa es la suma de todos los valores, costumbres, tradiciones y
significados que convierten a una empresa en única. Encarna la visión de los
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fundadores, las normas éticas y el estilo de dirección. Se busca que esta cultura facilite
la implementación de la estrategia, a través de una importante coherencia entre ambas.
La organización responde al denominado modelo antropológico
El foco está puesto en los clientes y sus dietas. Se les brindan productos naturales,
saludables y nutritivos, que contribuyen a mejorar o mantener la salud y la estética
corporal. Como se mencionó anteriormente, no solo se comercializan productos, lo que
ofrece el negocio es una experiencia, una filosofía y un estilo de vida saludable.
ESTÍMULOS E INCENTIVOS
La cultura organizacional guía al personal mediante motivaciones trascendentales, por
lo cual los estímulos monetarios no son los protagonistas.
Para que los empleados asistan diariamente y trabajen con un grado elevado de
satisfacción, se ofrece:
Clima de trabajo favorable, privilegiando la
comunicación directa y las relaciones
armoniosas
Reconocimientos: por ejemplo, una receta
elaborada por el cocinero podrá llevar su
nombre de pila en el menú
Puertas abiertas de la dirección. Facilita la
iniciativa y la creatividad
Motivaciones trascendentes La meta es la responsabilidad social
Se busca el bien moral
El bien útil sirve para conseguir un bien superior que otorgue placer
espiritual
El directivo es líder
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12. MATRÍZ FODA
A continuación se presenta la matriz FODA para detallar de forma acabada las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del negocio, a fin de planificar la
comunicación de forma más eficiente.
Costeo de la cuota del gimnasio para los
integrantes de la empresa; descuentos para
cursos de formación profesional; bonus extra
ante ganancias superiores a las estimadas
Reconocimiento público de logros y generación
de ritos (aniversario de la fundación de la
empresa, por ejemplo)
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Calidad de elaboración de los productos
Calidad de los insumos utilizados
Estructura de costos fijos acotada
Velocidad de respuesta ante cambios
competitivos y del entorno
Canal de distribución novedoso y llamativo
Público cautivo
Ubicación estratégica
Materias primas baratas y accesibles
Reconocimiento de marca por parte del mercado
F
Nueva legislación que promueve la instalación
de food trucks
Disminución de la inflación y, por ende, de los
costos
Expansión geográfica hacia otras universidades
Reubicación del canal de distribución durante el
cierre de la universidad
Tendencia creciente en la matriculación de
universidades privadas
Tendencia creciente en el cuidado de la
alimentación y la estética física
Imagen de marca carente
Ausencia total de identidad visual
Bajo posicionamiento en los segmentos de
mercado objetivos
Recursos financieros inferiores a los de la
competencia
Oferta circunscripta a públicos con preferencias
muy definidas
Amplitud de líneas de productos inferior a los
que presenta la competencia
Canal de distribución vinculado en el imaginario
social a los antiguos e insalubres carros de
costanera
Velocidad en la ampliación de la oferta por parte
del comedor concesionado
Cambio en las tendencias culinarias del mercado
Legislación que prohíba la instalación de food
trucks
Shock económico y crisis social posterior a la
asunción presidencial
Proliferación de comercios con filosofías y
productos similares
Ruptura de contrato con la universidad
Cierre de la universidad
Disminución en la matriculación de
universidades privadas
O
D A
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13. OBJETIVOS COMUNICACIONALES
Luego de señalar y analizar la coyuntura actual, tanto externa como interna, que
interviene en la operación de la compañía es necesario fijar los propósitos por los
cuales se lleva a cabo la planificación. Es por ello que a continuación se enumeran los
objetivos generales y secundarios del plan de comunicación:
13.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una estrategia comunicacional cuyas aristas principales conformen los
lineamientos fundamentales para relanzar y fortalecer la identidad corporativa del
negocio en el segmento de mercado conformado por estudiantes clase ABC1 de
una universidad privada de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, posicionando
a Utruck en el plazo de doce meses como una marca vinculada a la alimentación
saludable.
13.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS
Posicionar la imagen de la empresa como líder en la comercialización de
alimentos saludables dentro de los segmentos estratégico y estratégico prioritario
en el corto plazo
Generar una identidad de marca visual reconocida por los diferentes segmentos
de mercado de la universidad en el corto plazo
Difundir el origen y la concepción del emprendimiento en por lo menos dos
medios audiovisuales de alcance nacional durante los dos primeros años de
operación para incrementar la notoriedad del negocio
En el mediano plazo, aumentar en un 30% los estudiantes de la universidad que
pertenecen al segmento de mercado estratégico prioritario
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Cabe señalar que el emprendimiento busca diferenciarse de la competencia a través
del surtido de productos, en cuanto a sus características materiales y los métodos de
elaboración utilizados. Para que el mercado de cuenta de ello, consciente o
inconscientemente se utilizará la jerarquía de efectos.
Conciencia
Conocimiento
Agrado
Preferencia
Generar conciencia de marca y reconocimiento por
parte de los estudiantes de la universidad
La conciencia de marca no es suficiente, ya que el
mercado debe conocer los productos, el estilo de
vida y la filosofía que profesa el negocio
Se buscará que el segmento de mercado elegido
tenga una opinión favorable hacia los productos. La
comunicación interna con el chef y el supervisor, que
serán las caras visibles del negocio, se convertirá en
fundamental. Habrá que generar una conciencia
fuerte de servicio y de máxima calidad.
El público elegido puede ostentar agrado por los
productos pero no preferirlos. El mercado es sensible
a atributos como precio y calidad, por lo que la
comunicación se centrará en ellos para estimular la
preferencia.
Jóvenes
preocupados
por su
alimentación y
estética Comunicación que remarque los atributos y posicione la imagen
de la empresa. Posteriormente, las fuentes externas serán el
pilar fundamental para convencer a este público.
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Por otra parte, los esfuerzos de comunicación y comerciales hacia el segmento de
mercado de jóvenes preocupados por su alimentación en una época del año
determinada estarán centrados en generar agrado y preferencia en estaciones como el
invierno.
Se buscará producir agrado y preferencia durante todo el año en aquellos jóvenes no
preocupados por su alimentación, comunicando los atributos de los productos y
beneficios de consumirlos.
A su vez, se tenderá a proponer una opción económica e innovadora para el segmento
de insatisfechos con la oferta actual del mercado.
Convicción
Compra
El público meta pueda preferir los productos pero no
estar convencido de comprarlos. En este punto, las
fuentes de información ajenas serán fundamentales
para crear confianza y estimular la compra posterior.
De la convicción a la compra existe un solo paso y es
necesario que la comunicación brinde estimulación
directa para que el consumidor lo efectúe. Por
ejemplo, anunciar un programa de promoción o de
descuentos en determinados productos
Menor esfuerzo comunicacional
Máxima calidad de servicio de servicio
Jóvenes muy
preocupados
por su
alimentación
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14. PÚBLICO
Con el objetivo de minimizar riesgos comunicacionales en el presente plan, se ha
llevado a cabo una investigación de mercado para ampliar el conocimiento sobre los
potenciales clientes.
14.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
La información surgida de la investigación realizada sobre una muestra de 80
estudiantes de una universidad privada radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires fue fundamental para planificar y orientar los esfuerzos de comunicación. Pero
antes los datos fueron organizados de forma minuciosa en ilustraciones que permiten
graficar y vislumbrar más claramente las tendencias de mercado. A continuación se
expresan los datos objetivos recabados durante el trabajo:
95%
RECONOCIMIENTO
DE MARCA
90%
VENTA DE COMIDA
10%
VENTA DE ALIMENTOS
SALUDABLES
Página 123 de 254
TURNO
MAÑANA
TARDE
NOCHE
MÁS DE 1 TURNO
NO CONTESTA
0
10
20
30
40
50
SEXO
CA
NT
IDA
D FEMENINO
MASCULINO
NO CONTESTA
21
EDAD
PROMEDIO
VIVO CON
MIS PADRES
FAMILIARES
MI PAREJA
AMIGOS/AS
SOLO/A
Página 124 de 254
0%
10%
20%
30%
40%
50%
TRABAJA
SI
NO
NO CONTESTA
NIVEL DE
INGRESOS 45% SUPERIOR A $4901
21% ENTRE $20.801-66.500
25% NS/NC
4 horas
promedio en
universidad
Página 125 de 254
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
MOMENTO
ENTRADA
BREAK
SALIDA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
FRECUENCIA
2 DÍAS A LASEMANA
3 DÍAS A LASEMANA
DIARIAMENTE
CUANDO TENGOHAMBRE
OTROS
GASTO
MENOS DE $10
$11 Y $20
$21 Y $30
$31 Y $40
$41 Y $50
MÁS DE $51
NS/NC
CONSUMO
3,5 DÍAS A LA
SEMANA
FRECUENCIA
DE CONSUMO
$30
GASTO PROMEDIO
Página 126 de 254
5%
30%
26%
40%
CLASES DE ALIMENTOS QUE MÁS SE CONSUMEN
Página 127 de 254
El 69% hace deporte 1
o más veces por
semana El 81,25% considera su
alimentación por lo menos
saludable. De ellos, el 64% se
otorga permisos en la comida
ANTES DE COMPRAR UN ALIMENTO SE CONSIDERA
Si se consideran todas las
respuestas, y no las de mayor
preferencia, el siguiente sería el
orden de los atributos:
1. Precio
2. Calidad
3. Marca
4. Calorías
ANTES DE COMPRAR UNA BEBIDA SE CONSIDERA
Si se consideran todas
las respuestas, y no las
de mayor preferencia, el
orden de atributos se
mantiene
Página 128 de 254
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
VERANO INVIERNO
AGUA
AGUA SABORIZADA
JUGO EXPRIMIDO
GASEOSA
YOGURT
LICUADO
MATE
TÉ
CAFÉ
PREFERENCIAS
Se destacan con un 7% el té, con un 5% el jugo exprimido y el agua, entre la
opción otros
Si se consideran todas las
respuestas, y no las de mayor
preferencia, el orden sería el
siguiente:
Agua
Jugo exprimido
Licuado
Agua saborizada
Gaseosa
Yogurt
Mate
Café
Té
BEBIDAS
Si se consideran todas las
respuestas, y no las de mayor
preferencia, el orden sería el
siguiente:
Café
Agua
Té
Maté
Jugo exprimido
Gaseosa
Agua saborizada
Yogurt
Licuado
Página 129 de 254
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
VERANO INVIERNO
POLLO
CARNE
SUSHI
ENSALADAS
PASTAS
PIZZA Y EMPANADAS
TARTAS
FRUTAS
YOGURT
Si se consideran todas las respuestas, y no las de mayor preferencia, el orden
sería el siguiente:
ALIMENTOS
Página 130 de 254
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
VERANO INVIERNO
MEDIALUNAS
CUPCAKES
GALLETITAS DULCES
GALLETITAS SALADAS
BARRAS DE CEREAL
CEREALES Y YOGURT
TOSTADAS
FRUTA
GOLOSINAS
ALIMENTOS (DESAYUNO O MERIENDA)
Si se consideran todas las respuestas, y no las de mayor preferencia, el
orden sería el siguiente:
Página 131 de 254
14.2. DETERMINACIÓN DEL PÚBLICO META
El segmento de mercado objetivo al que se dirige el negocio está determinado por
jóvenes que estudian en la universidad y mantienen una alimentación, por lo menos,
saludable. Si bien la investigación de mercado dio cuenta del conocimiento que el
público tiene del negocio, también brindó detalles sobre el vaciamiento conceptual de la
marca, que es reconocida simplemente como una comercializadora más de alimentos.
En los objetivos se plantea claramente la intención de vincular a la empresa con
alimentos saludables pero también se deberá ampliar la participación de mercado,
posicionando el estilo y la filosofía de la compañía en la mente de los potenciales
consumidores.
Cabe recordar que el público es sensible a atributos como precio y calidad y que gran
parte de la competencia ostenta imágenes de marcas muy fuertes y posicionadas no
solo en la mente de los estudiantes de la universidad sino también a nivel nacional e
internacional.
Es lógico que el mercado se encuentre segmentado por diversas variables descriptivas,
ya que el negocio opera dentro de un marco físico, la universidad, con estudiantes ya
inscriptos.
VA
RIA
BL
ES
INT
ER
VIN
IEN
TE
S
Geográficas
Demográficas
El público responde a una
ubicación determinada y a un
entorno que le afecta: una
universidad radicada dentro del
ámbito de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires.
En su mayoría, los consumidores
de los productos son:
Jóvenes de entre 17 a 25
años de edad
Estudiantes universitarios
Argentinos
Segmento ABC1
Página 132 de 254
El mercado corresponde al de personas en formación, como se lo denomina
habitualmente. El sexo femenino es el que tiene cierta prevalencia debido a que son las
mujeres quienes tienden a convertirse en potenciales clientes de productos saludables
y naturales, y por lo general se encuentran más involucradas en el cuidado de la
estética corporal y la salud.
No obstante, existen otro tipo de variables, las denominadas psicológicas, que permiten
planificar estratégicamente el negocio y orientar las acciones de comunicación con
mayor eficiencia.
Debe considerarse que el mercado meta del plan de comunicación proporciona un
tamaño suficiente para la generación de beneficios aceptables, una perspectiva de
desarrollo a futuro y accesibilidad a través del canal de distribución. Además, se resalta
un crecimiento latente de este público, no solo dentro de la universidad sino a lo largo
de toda la Ciudad de Buenos Aires: la alimentación saludable y el cuidado corporal no
son tendencias, sino filosofías de vida.
Variables psicográficas
Los esfuerzos comunicacionales también se centrarán
en captar al usuario innovador y vanguardista, con un
estilo de vida saludable, preocupado por su aspecto
físico y estético, al igual que por su salud. Los valores
del cliente potencial deberán centrarse en el bienestar,
el cuidado medioambiental, la belleza y la alimentación
saludable.
- Preferencia por productos naturales y
saludables
- Preocupación por alimentación saludable
- Cuidado estético y físico
- Sensibilidad por calidad y precio
Página 133 de 254
El valor percibido de los clientes sobre el surtido permite posicionar a la empresa en
una ubicación de privilegio ante los competidores, ostentando una ventaja competitiva
clara con respecto a la especialización en ciertos tipos de productos naturales y
saludables.
Los esfuerzos de comunicación se focalizarán en que el mercado meta le otorgue un
valor superior a los productos, en cuanto a los atributos saludable y calidad, pero
resaltando el precio inferior al de la competencia.
La posición que se adoptará en el mercado será la de una empresa gastronómica de
productos naturales y saludables, cuya elaboración es meramente casera. La
innovación constante también será uno de los puntos fuertes a la hora de trazar la
estrategia de comunicación.
La planificación se enfocará en los denominados segmentos
estratégicos, personas que se encuentran o sienten interés por
consumir productos para el cuidado de su salud y estética
personal. Quienes todavía no hayan adoptado una determinación
clara hacia la dieta que se promulga conformarán el segmento
estratégico prioritario, ya que los que sí se encuentran decididos a seguir una dieta
balanceada percibirán los productos que se comercializarán como una oferta única en
el mercado.
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PRODUCTOS RECOMENDADOS PARA CADA SEGMENTO
14.3. PROCESO DE SEGMENTACIÓN
A través de este procedimiento se dividien a los usuarios en grupos más pequeños que
responden a determinadas características y necesidades.
Segmentos
estratégicos prioritarios
Yogurts, cereales y licuados
Es clave generar conciencia con
productos conocidos y, por lo general,
probados.
Segmentos
estratégicos
Ensaladas, woks de vegetales y
cereales
Comercializar los productos con mayor
margen de contribución en un público con
conocimiento y un estilo de vida
concordante con el negocio
Otros
segmentos
Agua, aguas saborizadas y jugos
exprimidos
Se debe focalizar la comercialización en los
productos más tradicionales y masivos a un
precio competitivo
Página 135 de 254
Desglose
Descripción
% de
mercado
2015
Tendencia
Escala de
valores en
compra
Estrategia de
segmentación
Tipo de
compra
Jóvenes muy
preocupados
por su
alimentación,
estética y
salud
-Cuidado
estricto de su
alimentación
-Dieta baja en
calorías
-Realizan
actividad física
con frecuencia
Preferencia por
alimentos
saludables
14% (3360
estudiantes) Asciende
-Calorías
-Calidad
-Natural
-Sano
-Imagen y
filosofía del
negocio
Segmento
estratégico
Compra
frecuente
Jóvenes
preocupados
por su
alimentación y
estética
-Cuidan su
alimentación
-Realizan
actividad física
(mínimo 1 vez
por semana)
-Preferencia por
algunos
alimentos
saludables
- Motivaciones
35% (8400
estudiantes) Asciende
-Precio
-Calidad
Segmento
estratégico
prioritario
Compra
frecuente
Página 136 de 254
estéticas
Jóvenes que
no consumen
alimentos en la
Universidad
-Cuidan su
alimentación
-Realizan
actividad física
con frecuencia
-Preferencia por
alimentos
saludables
8,75%
(2100
estudiantes)
Se
desconoce
-El precio
(para 1200 -
57%-
clientes es
un gasto
que no
contemplan)
-Las
calorías
-La calidad
Segmento
estratégico
No
compra
Jóvenes
preocupados
por su
alimentación
(verano)
-Escaso
cuidado de su
alimentación
-Practican
deporte
-Preferencia de
alimentos
saludables en
verano
6% (1440
estudiantes) Asciende
-Ofertas
-Precio
-Variedad
Segmento
estratégico
Compra
estaciona
l
Página 137 de 254
Los esfuerzos de comunicación se focalizarán en el segmento estratégico prioritario y
en los segmentos estratégicos. A pesar de que no considerar a los jóvenes no
preocupados por su alimentación como un segmento de mercado de importancia, al
igual que al resto de los consumidores que no fueron mencionados en el cuadro, se
implementarán determinadas acciones centradas en ellos para comenzar a ampliar el
número de clientes potenciales.
15. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL
Una vez segmentado el mercado se definirá cómo debe ser percibido el negocio o,
dicho de otra manera, la imagen que se buscará posicionar en
la mente de los consumidores potenciales. Por lo general, se
conoce a este punto no como una batalla de productos, sino de
percepciones.
Se posicionará a la marca como saludable en materia
gastronómica y al surtido de productos como casero, sano y de
Jóvenes no
preocupados
por su
alimentación
- No cuidan su
alimentación
- Practican poco
deporte
- Tienen
preferencia por
alguno de los
productos
9% (2160
estudiantes) Desciende
-Variedad y
amplitud
horaria
-Promoción
comercial
NO es
segmento
estratégico
Compra
de
urgencia
TOTAL DE
CLIENTES
POTENCIALES
64%
(15.360)
Página 138 de 254
máxima calidad.
15.1. PROCESO DE POSICIONAMIENTO
A continuación se detallan los diferentes segmentos de mercado y la estrategia de
posicionamiento que se llevarán a cabo para cada uno de ellos, considerando los
puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a la competencia. En base a ese
análisis, se plantearán las ideas fuerza que serán difundidas por los diferentes
mensajes clave.
Importancia
asignada Segmento
Escala de
valores e
importancia
relativa
FOOD TRUCK Ventajas
competitivas
Estrategia de
posicionamiento
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Segmento
estratégico
prioritario
Jóvenes
preocupados
por su
alimentación
y estética
35% del
mercado
(8400)
- Calidad
(43%)
- Precio
(32%)
-Otros (25%)
- Máxima
calidad
- Precio
inferior al
mercado
- Imagen de
marca no
conocida
- Recursos
financieros
acotados
para innovar
- Escasa
oferta de
- Variedad de
productos
saludables
- Precios
accesibles
Variedad de
productos
saludables a
precios
accesibles.
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productos
no
saludables
(medialunas
, por
ejemplo)
Segmento
estratégico
Jóvenes muy
preocupados
por su
alimentación,
estética y
salud
14% del
mercado
(3360)
- Calidad
(33%)
- Calorías
(17%)
- Natural
- Sano
- Imagen y
filosofía del
negocio (8%)
- Máxima
calidad
- Surtido
de
productos
saludable
s y bajos
en
calorías
- Imagen de
marca
- Recursos
financieros
acotados
- Variedad de
productos
naturales de
máxima
calidad
Productos
naturales, sanos,
bajos en calorías
y de máxima
calidad.
Beneficios en la
estética corporal
y la salud
Segmento
estratégico
Jóvenes que
no consumen
alimentos en
la universidad
8,75 % del
mercado
(2100)
-El precio
(para 1200 -
57%- clientes
es un gasto no
contemplado)
57%
-Las calorías
-La calidad
-Marca
-Precios
competiti
vos y
más
bajos que
los del
mercado
-Nueva
oferta
saludable
-Imagen de
marca débil
respecto a
los rivales
-Recursos
financieros
acotados
- Variedad de
productos
naturales de
máxima
calidad y a
precios
competitivos
Precios
accesibles
Una opción
nueva y
saludable
Página 140 de 254
El emprendimiento se focaliza en la máxima satisfacción al cliente, que se concreta
cuando el valor percibido por el consumidor (valores de compra y uso) es superior al
valor esperado, su expectativa de compra.
-Otra
alternativ
a
Segmento
estratégico
Jóvenes
preocupados
por su
alimentación
(principalmen
te en épocas
cercanas al
verano)
6% del
mercado
(1440)
- Ofertas
- Precio (63%)
- Variedad
- Precios
inferiores
a los del
mercado
- Recursos
financieros
escasos
- Escasa
oferta de
productos
no
saludables
(medialunas
, por
ejemplo)
- Precios
inferiores a
los de
mercado
Precios
accesibles y
ofertas
comerciales
NO es
segmento
estratégico
Jóvenes no
preocupados
por su
alimentación
9% del
mercado
(2160)
-Precio (30%)
- Variedad de
productos
-Disponibilidad
horaria
- Promociones
- Precios
inferiores
a los del
mercado
- Menor
amplitud
horaria que
los rivales
- Escasa
oferta de
productos
no
saludables
- Precios
inferiores a
los de
mercado
Precios
accesibles y
ofertas
comerciales
Página 141 de 254
15.2. PRINCIPALES ESTRATEGIAS
En este apartado se detallan las estrategias del plan de comunicación para cumplir con
los objetivos que fueron descritos anteriormente.
Generación de una identidad y emisión de una imagen de empresa joven,
innovadora y vinculada a los productos saludables y de calidad
Diferenciación identitaria con las ofertas de mercado existentes dentro de la
universidad y en sus proximidades
Planificación y homogenización de los diferentes aspectos que conforman la
identidad visual de marca y asociación directa con los conceptos de saludable y
juvenil
Presencia constante de la marca dentro y fuera de la universidad a través de
diferentes canales de comunicación
Comunicación a periodistas especializados de los aspectos innovadores del
canal de distribución en la Argentina y comparación con emprendimientos
similares en las principales ciudades capitales del mundo
Coste
percibido
relativo
Calidad percibida relativa
Zona
deseada
Superior Inferior
Bajo
Alto
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Difusión de los aspectos más beneficiosos que ostenta el cuidado en la
alimentación, tanto en materia de salud como en la estética personal
Generar el intercambio de ideas y promover el flujo comunicacional entre los
segmentos estratégicos y estratégico prioritario con el segmento no estratégico
16. MENSAJE
Se utilizará el modelo A I D A para definir el mensaje comunicacional
16.1. ¿QUÉ DECIR?
Estimular la acción
Captar la atención
Mantener el interés
Provocar el deseo
JÓVENES MUY PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN: Llamados
racionales, ya que este tipo de consumidores conocen los productos, sus
propiedades y los consumen frecuentemente. Se debe generar convicción y
posteriormente la compra, comunicando los atributos saludables, naturales y
de máxima calidad de la oferta.
JÓVENES PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN Y ESTÉTICA
(SEGMENTO PRIORITARIO): Llamados emocionales. Este segmento elije
de forma indistinta entre los productos del emprendimiento y los de la
competencia. No existe una diferenciación tan amplia, como se señaló
precedentemente, y es por ello que se buscará generar emociones positivas
sobre los beneficios que ofrece una alimentación saludable y, por otro lado,
emociones negativas vinculadas al consumo de alimentos poco sanos.
Página 143 de 254
16.2. ¿CÓMO DECIRLO?
Los estímulos se presentarán con ambigüedad, debido a que las conclusiones
demasiado explícitas conllevarían a un resultado no deseado. De esta manera, se
dejará que el público capte el mensaje y forje sus propias opiniones, aunque generando
determinadas tendencias sin quebrantar los valores éticos y morales de la
comunicación persuasiva.
Para el segmento de jóvenes muy preocupados por la alimentación los mensajes serán
unilaterales, ya que únicamente se mencionarán los rasgos positivos de los productos.
JÓVENES PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN EN VERANO:
Durante el período estival se utilizará la misma comunicación que para el
primer segmento de público mencionado, mientras que para los meses de
invierno y otoño se apelará a los llamados emocionales y racionales. Los
primeros se focalizarán en la venta emocional por la negativa, es decir
resaltando aquellos efectos perjudiciales de otros productos poco
saludables. Los segundos, por su parte, remarcarán los beneficios del menú
ofrecido.
JÓVENES NO PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN: La tendencia
actual se vincula a una alimentación saludable, pero este segmento hace
caso omiso a la premisa. Es por ello que se utilizarán los llamados morales,
presentando una dicotomía entre lo correcto y lo incorrecto en el imaginario
colectivo. Los mensajes discreparán levemente con las convicciones del
público para aumentar su eficiencia.
Insatisfechos: Se efectuarán llamados emocionales positivos y negativos,
remarcando los atributos de los productos y asociándolos a las preferencias
de estos consumidores
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El mensaje fuerza será difundido al principio de la comunicación, debido a que el menú
ofrecido coincide con las preferencias de este público, por lo que la atención será
inmediata.
No obstante, para los otros segmentos de mercado se utilizarán construcciones
bilaterales, en las cuales se indicarán las ventajas y desventajas de los productos (por
ejemplo, la ensalada no satisface), con una leve tendencia hacia el espectro positivo del
menú que se ofrece. La información principal se presentará con un determinado climax,
remarcando la idea fuerza al final del mensaje para que las conclusiones sean
generadas por el propio espectador.
16.3. ¿QUÉ SÍMBOLOS UTILIZAR?
Los mensajes no solo serán difundidos por los canales tradicionales, sino también a
través de los productos, el packaging, los empleados y el propio vehículo. La
coherencia entre estos medios será fundamental para lograr el posicionamiento
deseado.
Los colores predominantes en las comunicaciones serán el verde y el blanco, con leves
apariciones de celeste. Con esto se busca simbolizar lo natural, lo saludable, la limpieza
y la pureza de los productos.
Por su parte, la tipografía, al igual que la estructura y la enunciación, será formal para
connotar seriedad y profesionalismo de un emprendimiento joven.
Como se indicará posteriormente, la estética del food truck y la indumentaria del
personal responderán a los símbolos mencionados en los dos párrafos precedentes.
Otro punto fundamental es el aspecto físico del personal, pilar clave para potenciar la
estética deseada y el atributo saludable de los productos ofrecidos. Este punto es de
alta consideración debido a que los empleados son vinculados por los clientes
ineludiblemente con el negocio. Sumado a una atención personalizada y al trato
amistoso y jovial que se pretende, la comunicación directa desde el canal de
distribución favorecerá el posicionamiento de marca. Estas variables han sido
consideradas al momento de la contratación del personal, por lo que solo restan ajustar
ciertos detalles para que la acción se cumpla en su totalidad.
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Por último, el logotipo del negocio, que se relacionará con todos los aspectos
detallados, se situará en toda la comunicación oficial que se lleve a cabo, con el
objetivo de generar una imagen de marca fuerte e incrementar la presencia en la mente
de los consumidores.
16.4. FUENTES DEL MENSAJE
Se utilizará la fuente propia para comunicar los atributos de los productos y dar a
conocer la marca. Las fuentes de terceros, que tienen alta credibilidad entre el público,
también se incluirán en la comunicación.
Cabe señalar que para que una fuente ostente credibilidad debe contar con experiencia
que respalde sus afirmaciones, ser confiable –percepción de objetividad y honestidad- y
simpática.
La experiencia de organizaciones o medios de prensa reconocidas será suficiente para
avalar y potenciar la confianza en los productos. Por ejemplo, se podrá citar o difundir
un artículo de prensa o un informe de alguna entidad internacional en el que se
comuniquen las bondades de una alimentación saludable.
Por otro lado, la confianza será brindada por personas conocidas del segmento de
mercado atendido, como compañeros, amigos o profesores. Se invitará, a través de
diferentes medios, a que los clientes comenten sus experiencias de consumo y
califiquen los productos. Esta política es un arma de doble filo y es por ello que el
cuidado, la atención de excelencia y la más alta calidad de los productos serán
absolutamente fundamentales. El precepto primordial de esta política es que el público
confía más en personas conocidas que en extraños.
A su vez, la simpatía de los vendedores y la generación de empatía provocarán la
confianza necesaria en el público para que las comunicaciones posteriores sean más
persuasivas y eficientes.
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La comunicación de
terceros es fundamental
para que los
consumidores pasen del
agrado y la preferencia a
la convicción y,
finalmente, a la compra
17. ACCIONES DE COMUNICACIÓN
Conforman el bastión fundamental para cumplir los objetivos debido a que sin ellas
nunca podría ser proyectada una imagen de forma intencional.
Son aquellos que implican una comunicación directa entre dos o más personas. Por
ello, se utilizarán los canales sociales, en los cuales otros estudiantes, compañeros y/o
amigos del cliente meta puedan comentar el producto y sus experiencias de consumo.
A estos efectos, se considera a las redes sociales como los canales personales más
adecuados y eficientes.
Facebook, Twitter, Youtube e Instagram serán
aquellas vías elegidas, en un primer momento,
para presentar los productos y llevar a cabo una
interacción constante con los distintos
segmentos de mercado. A su vez, se interpelará
a los usuarios a generar reseñas o comentarios
sobre la experiencia de compra y consumo. Los
juegos y los sorteos serán tácticas frecuentes para
incentivar la comunicación y gestionar una red dentro del target.
El objetivo de una estrategia de comunicación digital no es solamente difundir los
precios y los atributos del producto, sino también generar valor agregado a través de la
formación de vínculos entre diferentes usuarios con preferencias similares.
Otro punto relacionado a los social media es la posibilidad infinita de programar y
ejecutar acciones de diferente semblante: el relato de anécdotas reales de clientes, los
foros con temáticas preestablecidas y el buzón de quejas, que deberán ser
solucionadas en un plazo no superior a los dos días, son algunas de las tácticas que se
implementarán.
17.1. CANALES PERSONALES
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Luego de transcurridos los primeros doce meses del ejecutado el plan de comunicación,
se podrá instar a los consumidores a gestionar sus pedidos de productos mediante las
redes sociales para disminuir los tiempos de espera e incrementar la satisfacción.
Por otro lado, se fomentará el conocido boca en boca entre los consumidores con el
objetivo de obtener recomendaciones de diferentes productos desde terceras fuentes.
No existe comunicación más efectiva que esa y es por ello que se promoverá la lealtad
de los clientes y se mantendrá un muy elevado nivel de satisfacción.
Al igual que los pedidos a través de las redes sociales, en una segunda etapa se
buscará identificar a los referentes de opinión de los diferentes segmentos de clientes
para gestionar posibles contactos con ellos.
Además de la estética del vehículo y el packaging cuidadosamente seleccionado, se
utilizará la comunicación a través de medios impresos, como diarios y revistas,
electrónicos (página Web de la empresa) y de exhibición (carteles en la universidad y
señaléticas).
También el ambiente generado por el colorido del food truck, que estará diseñado como
sugieren las imágenes que se mostrarán más adelante, junto a un exhibidor amplio y
limpio conforma otra forma de comunicación. A su vez, la estética física cuidada y la
impecable vestimenta de los empleados generarán en el público una asociación directa
positiva con el negocio y con los conceptos que se buscan transmitir.
La difusión de artículos en revistas especializadas en alimentación, notas de medios
gráficos de comunicación masiva o informes de organizaciones mundiales vinculadas a
la salud podrán ser potenciadas y difundidas por los empleados para continuar
generando una conciencia sobre la alimentación saludable y sus bondades. A estos
efectos, las carteleras de la universidad, ubicadas en zonas de alto tráfico de público,
podrían convertirse en el medio perfecto de comunicación.
17.2. CANALES NO PERSONALES
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18. PLANIFICACIÓN TÁCTICA Y CALENDARIO DE ACCIONES
Objetivo 1: Posicionar la imagen de la empresa como líder en la comercialización de
alimentos saludables dentro de los segmentos estratégico y estratégico prioritario en el
corto plazo
Estrategia 1.1: Generación de una identidad y emisión de una imagen de empresa
joven, innovadora y vinculada a los productos saludables y de calidad
Táctica 1.1.1: Generar un aspecto físico saludable y cuidado en los empleados jóvenes
que responda a los modelos de belleza determinados por la sociedad
Los chefs y administradores supervisores son la cara visible del canal de distribución y,
por ende, provocan la primera impresión del consumidor en su experiencia de compra.
No solo basta con una atención de excelencia y amistosa, sino que también la fachada
personal es fundamental para proyectar una imagen concordante con los productos que
se comercializan. Un aspecto atlético, saludable y prolijo serán los pilares estéticos
fundamentales de los empleados. El negocio no puede permitirse incluir dentro de sus
recursos humanos otro tipo de variables físicas ya que constantemente se promulga la
alimentación saludable y la belleza como sinónimo de salud.
Táctica 1.1.2: Uso de Indumentaria corporativa por parte de los empleados, aséptica e
impecable
La vestimenta que utilizará el personal estará vinculada estrechamente con los valores
y características que busca resaltar el negocio, al igual que con la imagen corporativa.
Por último, y como arista sobresaliente del área, se gestionarán comunicados sobre
el presente negocio en medios gráficos, radiales y televisivos masivos resaltando su
carácter novedoso e innovador. Este punto no solo beneficiará al food truck sino que
también potenciará la imagen de la universidad, exponiéndola como una institución
vanguardista en materia gastronómica
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Entre ellos se encuentran la calidad de los productos ofrecidos, la seriedad, la higiene,
el orden y aspecto saludable. Además, a cada empleado se le otorgarán dos juegos del
uniforme, cuya postura no solo será elegante sino también muy cómoda.
CHEF
Debajo del párrafo se muestra la indumentaria propuesta para el Chef ¿Por qué? Las
recetas son saludables, livianas, naturales y de elaboración casera, pero no por ello
menos profesionales. El conocimiento técnico y operativo del Chef estará reflejado no
solo en sus productos, sino también en su trato y vestimenta. Además, mediante el
color blanco se simboliza la pureza, la limpieza y el aspecto saludable del negocio.
Somos cocina elaborada, no prefabricada
ADMINISTRADORES
La compra del producto es más que ello, se convirtió en una experiencia de consumo
que transporta al consumidor del macizo de la ciudad en la que se encuentra a un clima
natural y de tranquilidad. Es por ello que la vestimenta de los administradores
representará la pureza, la transparencia, la serenidad y lo saludable.
Camisas blancas, con detalles verdes nada casuales, ya que concordará con la
propuesta gastronómica del negocio, y pantalones de vestir de colores claros serán los
Página 150 de 254
denominadores habituales de las vestimentas de los administradores. A continuación se
ilustra el modelo de indumentaria:
Táctica 1.1.3: Implementar nuevas prácticas de excelencia en la atención al cliente a
través de la generación de un vínculo estrecho y amistoso con el consumidor, con un
trato relajado pero respetuoso
La comunicación de los empleados es fundamental, al igual que el trato con los clientes.
Como el segmento de mercado al cual se dirige el negocio está conformado por
jóvenes, la relación de los empleados puede ser informal y distendida pero sin ser
irrespetuosa. El modelo de atención que se pretende es similar al propuesto por
Starbucks, pero menos invasivo. Llamar por el nombre de pila a los estudiantes,
interesarse por sus exámenes en fechas determinadas y generar un vínculo amistoso y
de confianza serán factores clave a la hora de la atención.
Todos los uniformes contarán con el logotipo de la empresa en el costado
superior izquierdo para resaltar la imagen de marca y su identidad visual
El uniforme del Administrador
General será similar al del
Supervisor, pero se diferenciará
levemente con un saco sport, por
ejemplo. No se estipula un modelo de
vestimenta para este puesto laboral
ya que no se encuentra en contacto
permanente con el público ni
constantemente en el food truck.
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Táctica 1.1.4: Diseñar estéticamente el canal de distribución con predominio del color
verde y símbolos que representen la alimentación saludable
FACHADA PROYECTADA DEL FOOD TRUCK
Cabe señalar que el vehículo representará y simbolizará conceptos tales como
naturaleza, salud, limpieza y bienestar, entre otros. Es por ello que las imágenes que se
muestran a continuación conformarían diferentes opciones para enmascarar el
vehículo:
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12,5 metros cuadrados
VEHÍCULO MODELO
Marca Renault
Modelo Traffic T31c 2.2 larga y techo alto
Combustible: Diesel
Sin asientos
Transmisión manual
Dirección hidráulica
5 puertas
Color indistinto
Superficie que ocupa:
UBICACIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
El food truck se encuentra ubicado en el patio principal de la universidad, cercano a los
principales ingresos de los estudiantes. El tráfico de personas es cuantioso y continuo,
sobre todo en los intervalos recreativos.
Con la longitud de canal seleccionada se ostenta un contacto más directo con los
clientes, la información puede ser recolectada sin ningún tipo de barrera, se comunica
de forma directa lo que se planifica y se controla absolutamente el negocio.
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Por otro lado, se busca continuamente aprovechar de forma eficiente el espacio limitado
que presenta el vehículo ya que otro de los objetivos esenciales del canal es ofrecer un
amplio surtido de productos que puedan ser visibilizados claramente por los
compradores y que inviten al consumo.
Con respecto a las puertas traseras del food truck, que tienen una apertura de 1,25
metros cada una, aproximadamente, se colocarán las direcciones de las páginas de las
redes sociales para potenciar su desarrollo e incrementar el vínculo con el cliente. De la
parte superior del vehículo se desprenderá un pequeño techo para resguardar a los
consumidores durante los días de lluvia, mientras que en los laterales se situarán las
señaléticas con el menú y los precios.
Como el canal de distribución es directo se desarrolla una estrategia de distribución
exclusiva, lo que evita perder el control del nivel de servicio y de las prestaciones
ofrecidas.
Táctica 1.1.5: Apertura de cuentas en las redes sociales Facebook, Twitter, Instagram y
Flickr y promoción en medios de exhibición y en el canal de distribución
El segmento de mercado que se considera cautivo por la oferta de productos
corresponde al 14% del total de estudiantes, lo que equivale a 3360 personas. Este
número es considerado como la base mínima de seguidores o amigos que el
Exhibidor de
productos
Techo para resguardo y
posible ubicación de la
señalética
Ubicación de la señalética
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community manager debe conseguir en las cuatro redes sociales propuestas para la
comunicación digital. Existe otro segmento, clasificado como prioritario, que se
preocupa por la alimentación y estética, pero que aún no se encuentra inmerso
completamente en la filosofía saludable propuesta por el negocio. Este grupo es el más
cuantioso dentro de la universidad, ya que conforma el 35% del mercado (8400
estudiantes), y es por ello que se buscará captar la atención del 25% en el corto plazo.
El target ABC1 al cual se dirige el plan privilegia el uso de Instagram por sobre las otras
redes sociales. Es por ello que este canal de comunicación será utilizado para publicar
imágenes de los productos y sus procesos de elaboración. También se difundirán fotos
del camión de comidas operando en la universidad y de los empleados, no así de las
promociones comerciales y de los precios.
Twitter será la red social mediante la cual se comuniquen consejos de estética, salud y
alimentación. Los mensajes no superarán los diez diarios y serán enviados un par de
horas antes de las comidas. Podrán ser acompañados por una imagen o un artículo
periodístico que respalde y fundamente la comunicación. Cabe señalar que
eventualmente se difundirán promociones comerciales o descuentos en determinados
productos.
Mediante Flickr se publicarán todo tipo de imágenes, ya sea de los platos elaborados
por el food truck, como de los estudiantes que consumen los productos. Las fotografías
serán de excelente calidad, aunque las mejores se reservarán para Instagram. Esta red
social es fundamental para generar un vínculo con el cliente y otorgarle notoriedad, por
lo que las imágenes de estudiantes en el food truck serán priorizadas por sobre el resto.
Facebook es considerada la red social más versátil y multidimensional de todas. Es por
ello que no solo se difundirán las promociones comerciales y las imágenes de los
productos con sus respectivos precios, sino que también se publicar´n videos sobre la
elaboración casera de los productos e información y preferencias de los empleados
(una vez que hayan forjado una relación amistosa con los clientes) para que el vínculo
con el público se acreciente.
Otro punto clave es que Facebook no debe ser utilizado solamente para la difusión de
asuntos meramente empresariales, sino que puede ser un canal que invite a, por
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ejemplo, escuchar determinados temas musicales que son tendencia en el público
joven.
Es fundamental que los canales sean elásticos y flexibles pero también que el público
conozca de antemano con qué se encontrará. Es así que Instagram será la red social
que invite a probar determinados productos, pero sin promocionarlos, simplemente con
una imagen artística; Twitter brindará los denominados tips de alimentación, salud y
belleza; Flickr generará empatía y notoriedad al público que consume los productos
comercializados; y en Facebook se promocionarán los productos, difundirán descuentos
y precios, pero también adoptará el rol de una verdadera red social al recomendar y
publicar canciones de moda y videos de YouTube, entre otros.
Estrategia 1.2: Diferenciación identitaria con las ofertas de mercado existentes
Táctica 1.2.1: Utilizar medios de exhibición (carteleras estratégicas en la universidad)
para promocionar el surtido de productos y diferenciarlos de la competencia
Los carteles publicitarios tendrán una medida aproximada de 59 cm x 84 cm, lo que
equivale a un tipo de hoja A1. Estarán impresos en 1440 DPI con tinta ecosolvente para
disminuir el impacto medioambiental. Se ubicarán en la entrada de la universidad, en el
patio principal, próximos a los sanitarios y dentro de la biblioteca, donde existen
carteleras específicas para este fin. De esta manera, el negocio se asegura un elevado
tránsito de estudiantes por los lugares de fijación de los avisos publicitarios,
aumentando las probabilidades de atención.
Cabe señalar que todos los carteles presentarán en su extremo inferior derecho el
logotipo de Utruck y los colores que predominarán serán el celeste, el verde y el blanco,
entre otros, similares a la indumentaria corporativa y al diseño estético del canal de
distribución.
Mediante los carteles se difundirá, en este caso particular, la oferta de productos que
presenta el emprendimiento y se sentará una clara diferenciación con la competencia.
Serán planteados mensajes clave que resalten la importancia de los alimentos
comercializados y los beneficios que apareja una dieta saludable.
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Táctica 1.2.2: Implementación de packaging con diseño que responda a la imagen de
marca y que cuente con información vinculada al cuidado de la salud mediante la
alimentación y el ejercicio
Todas las actividades de diseño y producción de los contenedores o envolturas de los
diversos productos tienen una relevancia fundamental en la gestión. Hasta el momento
se han utilizado empaques primarios, aunque no se descarta emplear empaques
secundarios y de embarque en meses posteriores.
El empaque es fundamental para el reconocimiento de marca, pero es claro que su
función primordial es brindar un espacio cómodo y práctico para el consumo del
producto.
Características principales
Transparentes: Tiene como función que el contenido del producto sea visible y
alimente el deseo de consumirlo.
Material plástico: Son los más comunes por su precio y ductilidad
Marca presente: Las distintas etiquetas expondrán el logotipo de la empresa y el
nombre del producto, junto con otra información adicional como la cantidad de
calorías y recomendaciones en materia de nutrición y salud.
Colores: Predominio de la transparencia, pero con posibilidad de utilizar blanco,
madera, verde y celeste.
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MODELOS TENTATIVOS DE NUEVOS EMPAQUES
El siguiente cuadro presenta la calendarización detallada de las tácticas descritas
anteriormente:
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Objetivo 2: Generar una identidad visual de marca reconocida por los diferentes
segmentos de mercado de la universidad en el corto plazo y concordante con la imagen
que se busca proyectar
Estrategia 2.1: Planificación y dotación de coherencia gráfica y simbólica a los
diferentes aspectos que conforman la identidad visual de marca y asociarlos
directamente con signos que connoten juventud y salud
Táctica 2.1.1: Uso de Indumentaria corporativa por parte de los empleados, aséptica e
impecable
Táctica 2.1.2: Diseñar estéticamente el canal de distribución con predominio del color
verde y símbolos que representen la alimentación saludable
Táctica 2.1.3: Uso de medios de exhibición (carteleras estratégicas en la universidad)
para promocionar la imagen de marca y su identidad visual
En esta oportunidad, y de forma similar a la táctica 1.2.1., se comunicará la nueva
identidad del emprendimiento y se buscará proyectar una imagen natural a través de la
textualidad y la simbología. Si bien los avisos deben captar la atención del público no
discreparán drásticamente de la imagen visual que se presenta tanto en las carteleras
como en el resto de la universidad.
Los mensajes resaltarán la concepción novedosa del negocio y buscarán detallar la
identidad adoptada de forma sutil pero clara para posicionarla en la mente de los
segmentos estratégicos y también no estratégicos.
Táctica 2.1.4: Generación de una página Web corporativa concordante con la imagen
visual del canal de distribución y promoción en los medios de exhibición y las redes
sociales
A través del portal los usuarios podrán conocer la historia del emprendimiento, su
origen y concepción, la misión, visión y valores corporativos y las expectativas a futuro.
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También se podrán visualizar la totalidad del surtido de productos con sus precios y la
información nutricional detallada de cada uno de ellos. Otra sección estará relacionada
a consejos nutricionales y en materia de salud y estética.
Además, existirá un apartado en el que se difundirá información de los empleados, junto
con su imagen, para forjar un vínculo íntimo con los potenciales clientes.
Constantemente se mostrarán los accesos directos a las distintas redes sociales
oficiales y se potenciarán sus accesos.
El piso mínimo de cantidad de visitantes únicos que se debe esperar durante el lapso
de un mes será de 3360 personas. Para estas mediciones serán fundamentales los
programas dedicados a la contabilización de métricas Web, como es el caso de Google
Analytics. Mediante este tipo de herramientas, el responsable de la página podrá
conocer las palabras clave más utilizadas en las búsquedas de los usuarios, las
secciones más visitadas y el tiempo de navegación promedio, variables que
posibilitarán una mejora sustancial de los contenidos en el corto y mediano plazo.
Táctica 2.1.5: Acceso a promociones comerciales para los usuarios que difundan en
sus cuentas de social media información de la marca y del surtido de productos
Esta acción se vincula estrechamente a la promoción de aquellos productos que no
hayan alcanzado los niveles de venta esperados durante las primeras semanas. La
divulgación de las bases y condiciones será a través de la misma red social que se
utilice. Por ejemplo, el community manager podrá anunciar un descuento del 25% sobre
determinado producto para los primeros diez estudiantes que compartan determinada
publicación efectuada por la cuenta oficial del negocio.
Esta táctica tiene como objetivo no solo la promoción de productos poco consumidos,
sino también la propagación de los mensajes clave en boca de terceros, algo que les
otorgará mayor credibilidad e impacto.
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Estrategia 2.2: Presencia constante de la marca dentro y fuera de la universidad a
través de diferentes canales de comunicación
Táctica 2.2.1: Uso de medios de exhibición, tanto dentro de la universidad como en sus
proximidades, para ostentar presencia de marca en los diferentes segmentos de
mercado
A diferencia de las tácticas 1.2.1. y 2.1.3, los carteles publicitarios se expandirán hacia
fuera de la universidad. Ahora las medidas variarán, ya que los avisos serán de 1,10 cm
x 1,48 cm aproximadamente, y entrará en escena un proveedor, que puede ser por
ejemplo ATACAMA S.A. PUBLICIDAD, de quien dependerá la ubicación estratégica de
la publicidad.
Si bien la comunicación continúa siendo para los estudiantes de la universidad no debe
olvidarse que el público general se encuentra amplificado y, por ende, los mensajes
deben ser generales y no estar circunscriptos a un ámbito tan específico.
Los avisos serán uno de los primeros contactos de la marca con el mundo exterior, por
lo que sus mensajes deben ser claros y mantener una coherencia inequívoca con la
identidad corporativa.
A continuación se detalla con un círculo rojo la ubicación de la universidad y con un
rectágulo las cuadas consideras estratégicas para la colocación de los avisos:
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El área de injerencia no es pretensiosa pero con una fuerte presencia en estas calles el
negocio podrá ostentar una imagen de marca muy fuerte a nivel interno, entre los
estudiantes, y empezar a captar reconocimiento en otros segmentos no estudiados.
Táctica 2.2.2: Efectuar presentes promocionales durante las primeras semanas del
plan, como por ejemplo tazas, calendarios y bolígrafos con la imagen de marca
Si bien los presentes promocionales se efectuarán dentro de la universidad para los
estudiantes que consuman los productos del food truck, se considera a esta táctica
como un nuevo contacto de la marca con el mundo exterior. A través de regalos
estéticamente agradables y de buena calidad, la imagen del negocio empezará a
proyectarse en ámbitos externos.
Además de utilizar los colores y símbolos característicos de la identidad visual, los
presentes estarán grabados con el logotipo de la marca y el nombre de la persona que
lo recibió.
Las primeras 30 compras y la números 100, 500 y 1000, entre otras, serán quienes
puedan acceder a un presente promocional, por ejemplo. Los regalos estarán
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conformados por tazas, en las cuales se podrán servir los productos comercializados si
así lo desea el cliente, bolígrafos y calendarios.
Táctica 2.2.3: Difundir gacetillas de prensa a medios masivos de comunicación y
revistas especializadas en emprendimientos, mundo universitario y alimentación
saludable
Las gacetillas de prensa no deberán superar las dos hojas y en ellas se relatará
brevemente el emprendimiento, su idea y concepción, los productos que comercializa y
el desarrollo a futuro que se espera.
Luego de enviarlas a través del correo electrónico, y una vez que se hayan segmentado
los diferentes periodistas en una base de datos unificada, un responsable se encargará
de llamar a todos los profesionales, detallarles la información difundida y, de ser
necesario, concretar una reunión para ahondar sobre la temática.
Los medios a los que se enviarán las gacetillas serán los más consumidos por el
público de estudiantes, según la información recabada por el método de observación
presencial, y otros en los cuales se considere necesaria la presencia por cantidad de
lectores o público al que se dirigen:
Revistas especializadas en salud, nutrición, deportes y emprendimiento
Buena Salud
Cosmopolitan
Muscle & Fitness
Mens Health
Celi & Co
Cocina vegetariana
Dieta sana
Sport life
Apertura
Emprendedores
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Entrepreneur
Pymes
Revistas de moda
Para Ti
Siempre mujer
Ohlalá
Glamour
Revistas universitarias
Diario la U
Conceptos
Medios gráficos y digitales
Clarín
La Nación
Cronista Comercial
Perfil
Ámbito Financiero
Infobae
Minuto Uno
Táctica 2.2.4: Participación en rondas de emprendedores y segmentos radiales de
programas escuchados por el mercado universitario
Si bien se desconocen las preferencias radiales de los segmentos de mercado
estudiados, se eligieron los programas de mayor audiencia durante diferentes franjas
horarias y que más se adecúan a un público joven clase ABC1.
Mañanas campestres – Radio Pop 101.5 – Conductor Santiago del Moro
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Bien levantado – Radio Pop 101.5 – Conductor Alberto Bautista “Beto” Casella
Al Ataque – Radio Pop 101.5 – Conductor Diego Korol
No está todo dicho – La 100 – Conductor Guido Kazcka
No somos nadie – La Metro FM 95.1 – Conductor Juan Pablo Varsky
Perros de la calle – La Metro FM 95.1 – Conductor Matías Martin
Durante las salidas radiales, el encargado explicará los detalles del emprendimiento, las
bondades de la alimentación saludable y cómo se concibió la idea primogénita. Estará
abierto a preguntas de los periodistas y del público.
La participación en diferentes rondas emprendedoras tendrá como objetivo dar a
conocer el negocio en el mundo empresarial, difundir la marca y llevar adelante un
aprendizaje en conjunto con otros empresarios que decidieron tomar el camino de la
iniciativa personal. Por ejemplo, se podrá participar en el Encuentro Argentino Innovar y
Emprender que se lleva a cabo todos los años en el Teatro Argentina de La Plata o en
las jornadas que organiza el Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina
(IDEA) en distintas provincias del país.
Cabe señalar que a las jornadas asistirá el Administrador General, quien tiene la visión
más global y estratégica del negocio, y puede estar acompañado por el Administrador
Supervisor o, en su defecto, el Chef, que aportarán la visión operativa.
Para finalizar la descripción de estas acciones, se presenta el cuadro con la
calendarización:
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Objetivo 3: Difundir el origen y la concepción del negocio en por lo menos dos medios
audiovisuales de alcance nacional durante los dos primeros años de operación para
incrementar la notoriedad del negocio
Estrategia 3.1: Comunicar los aspectos innovadores del negocio y, más
específicamente, del canal de distribución a periodistas argentino especializados en
emprendedurismo y comparar la operación con comercios similares en principales
ciudades capitales del mundo
Táctica 3.1.1: Generación de un informe con información detallada acerca de la historia
y la operación del negocio. Difundirlo entre determinados periodistas de medios
audiovisuales de alcance nacional
El informe será escrito y expondrá las principales aristas del negocio. Si bien debe tener
información detallada y estadísticas de facturación y ventas no debe extenderse
demasiado y los datos deben estar expuestos de forma precisa y agradable a la vista.
El modelo que se representará será el de una infografía, donde el texto conforma el
mensaje primordial que se quiere transmitir, existen gran cantidad de gráficos y las
imágenes predominan.
Una vez finalizado el informe y corroborados los datos, se difundirá entre periodistas de
los siguientes medios, que son los más consumidos por el público universitario
estudiado:
Canal 13
Telefe
Todo Noticias
C5N
Magazine
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Táctica 3.1.2: Adquirir pauta publicitaria en dos medios audiovisuales de alcance
nacional
Con el presupuesto asignado para este punto, que se expondrá posteriormente, se
prevé la adquisición de pauta publicitaria en dos programas emitidos por canales de
alcance nacional. Cabe señalar que la publicidad será difundida en épocas de
vacaciones de invierno, por lo cual el horario no es un condicionante.
AM: es un programa de televisión de actualidad y variedades argentino. Es
emitido desde el 2006 por Telefe de lunes a viernes de 09:00 a 10:30. Es
conducido por Verónica Lozano y Leonardo Montero. Tiene un clima distendido y
ameno, y por lo general los conductores realizan entrevistas en estudio.
TN Tecno: Si bien es un programa de tecnología, en ocasiones realizan informes
especiales sobre emprendimientos e iniciativas que involucran el ámbito
tecnológico. Es emitido todos los sábados y domingos por el canal de noticias TN
y la conducción es de Federico Wiemeyer y Santiago do Reg.
Si bien programas como Master Chef o Esperanza Mía, por ejemplo, serían los ideales
para pautar publicitariamente, las dos emisiones seleccionadas son las que responden
mejor a la relación costo beneficio.
Táctica 3.1.3: Enviar periódicamente muestras gratis de los productos que se
comercializan a los periodistas de los medios mencionados
Táctica 3.1.4: Generar invitación a periodistas especializados para que conozcan el
food truck
La invitación deberá ser en carta cerrada y estar remitida a la dirección del canal o
estudio donde graban sus programas. También se enviará por correo electrónico y se
efectuará una lista con los confirmados. En la reunión los profesionales podrán realizar
degustaciones de los diferentes productos que comercializa el camión y preguntar
inquietudes sobre la operatoria a los empleados.
A continuación se expone la calendarización de las acciones comunicacionales:
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Objetivo 4: En el mediano plazo, aumentar en un 30% los estudiantes de la universidad
que pertenecen al segmento de mercado estratégico prioritario
Estrategia 4.1: Difusión de los aspectos favorables que ostenta el cuidado en la
alimentación, tanto en materia de salud como en la estética personal
Táctica 4.1.1: Uso de carteleras de exhibición (ubicación estratégica dentro de la
universidad) para difundir artículos de revistas especializadas e informes de
organizaciones mundiales sobre la importancia de una alimentación saludable
En las tácticas 1.2.1., 2.1.3 y 2.2.1 ya se han utilizado carteleras de exhibición y la
comunicación se extendió fuera del ámbito universitario para lograr mayor prestigio y
reconocimiento de marca, pero siempre la información estaba vinculada directamente
con el emprendimiento descrito. En este caso particular, los mensajes buscarán captar
la atención de los segmentos estratégico y no estratégico, conformado por grupos de
consumidores que no están en concordancia con la filosofía predicada por el negocio.
Para tal fin no se utilizará una fuente propia de información sino que serán necesarios
terceros expertos que generen convicción en el público de las ventajas que tiene una
alimentación saludable.
Por ejemplo, se podrán difundir información como la presente en el “Informe de la
Cumbre Mundial sobre la Alimentación” que se llevó a cabo en la ciudad italiana de
Roma por la Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y la alimentación.
En él se detallan los lineamientos generales que deben seguir una dieta saludable y las
formas de prevención de enfermedades crónicas, entre otros puntos. También podrán
ser difundidos informes periodísticos que expresen los problemas de mantener una
incorrecta alimentación o del consumo excesivo de ciertos alimentos.
Este es un ejemplo de un artículo que podría ser divulgado por el negocio:
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Artículo publicado por INFOBAE.COM el martes 11 de agosto de 2015
Táctica 4.1.2: Detección de referentes de opinión dentro de la universidad y difusión
deinformación sobre alimentación saludable a través de ellos
En este caso será fundamental la atención y la observación de los empleados para
detectar a aquellos estudiantes, profesores o directivos que se hayan convertido en
referentes de opinión para el mercado objetivo.
Un docente puede ser respetado y admirado por los estudiantes. Es importante la
detección temprana de estos referentes e incentivarlos a que promuevan la
alimentación saludable a través de sus redes sociales o mediante el denominado boca
en boca.
Estrategia 4.2: Generar el intercambio de ideas y promover el flujo comunicacional
entre los segmentos estratégicos y estratégico prioritario con el segmento no
estratégico
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Táctica 4.2.1: Utilización y promoción de redes sociales para generar debate entre los
diferentes segmentos de mercado
Como se mencionó con anterioridad, para que una persona alcance la preferencia y la
convicción sobre determinado producto se requieren fuentes de terceros que
comuniquen sus experiencias y sirvan de referencia. Es por ello que las redes sociales
se convertirán en el arma más importante a la hora de captar segmentos de mercado no
estratégicos, consumidores que no comparten la filosofía de vida propuesta por el
negocio o que simplemente se encuentran insatisfechos con la oferta actual. Se
incentivará a los segmentos de mercado que atiende el negocio a compartir información
e invitar a sus amigos o conocidos a formar parte de esta nueva experiencia de
consumo.
Táctica 4.2.2: Generar espacios de debate dentro de la institución sobre la
alimentación y el cuidado de la salud
Si bien esta táctica depende de decisiones externas a la empresa (autoridades de la
institución), se considera relevante y factible porque defiende una tendencia que está
en constante crecimiento y, además, es beneficiosa para el público joven. Mediante las
redes sociales y carteleras de exhibición se promocionarán estos encuentros, que se
desarrollarán dentro de la universidad y contarán con la presencia de nutricionistas,
médicos especializados en trastornos alimenticios y otros profesionales que estén
íntimamente relacionados con el área de estudio.
Mediante las presentaciones y las posteriores preguntas de la audiencia, los ponentes
podrán difundir las principales ventajas de la alimentación saludable y el impacto
positivo que tendrá en la edad adulta. En este caso no se utilizarán fuentes de terceros
confiables, como pueden ser amigos o compañeros de universidad, sino que el relato
discursivo estará dado por expertos en la materia, lo que hará más creíble la
comunicación y, por ende, más eficiente.
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Por último, se expone el calendario de las acciones detallada:
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Se utilizará el 5,5%
de las ventas netas
para costear los
gastos de
promoción
19. PRESUPUESTO ASIGNADO
Se le asignará al área de comunicación un porcentaje de las ventas netas, respetando
el método de porcentaje de ventas. Si bien no es el más correcto técnicamente se
entiende que es el que más se adapta a los primeros meses de un negocio, debido a
que las erogaciones en comunicación serán equivalentes a
un porcentaje que se pueda afrontar. Con esta política
disminuye la posibilidad de quiebra y se vinculan de
forma estrecha los gastos de comunicación con el
movimiento de las ventas corporativas durante el ciclo
comercial.
Cabe señalar que luego de los primeros meses esta política
sufrirá modificaciones ya que se utilizará el método de objetivo y tarea, donde se
determinan las acciones, los objetivos y sus costos para establecer el presupuesto total.
No obstante, esta forma, que es la más adecuada para plantear la comunicación, sí se
utilizó para definir los presupuestos particulares de las diferentes áreas.
PUBLICIDAD
Los medios de exhibición (carteleras y avisos gráficos) y los mensajes audiovisuales
pautados serán los métodos tradicionales de publicidad que se utilizarán. De forma
constante se difundirán y repartirán mensajes referidos a las bondades y a las
propiedades de los productos saludables.
Como ventaja fundamental, los avisos publicitarios pueden ser percibidos por todo el
mercado, mientras que la desventaja primordial es que en ocasiones no se pueden
puntualizar diferentes comunicaciones para los distintos segmentos de público.
La generación de imagen y conciencia de marca para el posicionamiento profundo en la
mente del consumidor serán los objetivos generales de la publicidad. Y es por ello que
tendrá asignado un 79,6% del presupuesto de comunicación, priorizando una impresión
de excelente calidad y un diseño estético cuidado y profesional que se asocie a la
imagen gráfica del food truck.
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MARKETING DIRECTO
La actualización constante, la innovación y la creatividad en las redes sociales y en el
sitio Web son fundamentales para mantener la atención del público y generar constante
interacción
Es por ello que el 14% del presupuesto será asignado a esta área. El gasto más
considerable será el de mantenimiento y actualización como soporte tecnológico.
RELACIONES PÚBLICAS
La prensa será considerada como parte de este apartado. A través de carteles y
señaléticas se difundirán artículos especializados sobre las bondades de una
alimentación saludable.
Por otra parte, las reuniones constantes con periodistas, los presentes corporativos y
las gacetillas de prensa enviadas a diferentes medios permitirán gestionar una
comunicación sobre el emprendimiento que le otorgue visibilidad y prestigio a la marca
por fuera del mercado universitario.
Por estos motivos se le asignará al área un 4,7% del presupuesto.
PROMOCIÓN DE VENTAS
En una primera etapa, se promocionarán las ventas de los productos ofreciendo
incentivos que generen valor al consumidor. Esto serviría para que se conozcan la
oferta, pero también para que segmentos que no están decididos o no tienen una
coincidencia completa con los atributos de los productos se vuelquen a ellos.
De esta manera, las ventas se impulsarán y podrá generarse una reacción a corto
plazo. Las promociones se difundirán a través del canal de distribución, avisos gráficos
publicitarios y redes sociales.
Se le asigna un 1,7% del presupuesto de comunicación
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Estas acciones de comunicación no solo incrementarán rápidamente las ventas, sino
que también generarán una conciencia fuerte de marca y posicionarán al producto de
forma correcta en la mente de los consumidores.
Al no contar con intermediarios, se utilizará una estrategia de pull o jale, ya que las
acciones de promoción estarán dirigidas a los consumidores finales para inducir a que
soliciten el producto.
La publicidad y las relaciones públicas, en especial la prensa, serán importantes a la
hora de captar reconocimiento externo para la marca, pero las redes sociales y la
promoción de ventas serán fundamentales para impulsar la compra a los diferentes
segmentos de mercado.
RECURSOS COSTO POR
UNIDAD COSTO TOTAL
ESTRATEGIA 1.1
TÁCTICAS
Aspecto físico saludable de empleados
ABONO DEL GIMNASIO: Se considera como parte
de la retribución salarial
extrínseca indirecta
$ 0 $ 0
Utilización de Indumentaria corporativa
10 uniformes (2 para cada empleado)
$ 1500 $ 15.000
Nuevas prácticas en la atención al
cliente
Capacitación del Administrador
General $ 0 $ 0
Diseño gráfico del canal
de distribución
1 diseñador externo Ploteo del food truck
$5.000 $20.000
$ 25.000
Apertura de cuentas
en Redes sociales y promoción
1 Community Manager $8000 (mensual)
*11 $ 88.000
ESTRATEGIA 1.2
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TÁCTICAS
Uso de medios de exhibición
en la universidad
Impresión de 10 carteles en papel
fotográfico 1 diseñador gráfico
$120 $300 (por cada
diseño) $ 4200
Implementación de
packaging con información
sobre salud
Impresión de papel con diseño
1 diseñador gráfico
$3 $1000
$ 301.000
ESTRATEGIA 2.1
TÁCTICAS
Utilización de Indumentaria corporativa
10 uniformes (2 para cada empleado)
$ 1500 Ya
contabilizado
Diseño gráfico del canal de distribución
1 diseñador externo Ploteo del food truck
$ 0 Ya
contabilizado
Uso de medios de exhibición
en la universidad
Impresión de 5 carteles en papel
fotográfico 1 diseñador gráfico
$120 $300
$ 2100
Generación de una página Web
corporativa
1 programador Web
1 diseñador Web
Dominio Web
$10.000
$10.000
$100 (mensual)
$ 21.100
Promociones comerciales por
difusión de información de la
marca
15 al 30 % de descuento $5000 asignados $ 5000
ESTRATEGIA 2.2
TÁCTICAS
Uso de medios de exhibición
internos y externos a la universidad
1 diseñador gráfico Impresión de 30 carteles
en papel fotográfico Alquiler de espacio fuera
de la universidad
$300 (12 diseños) $120 (10 internos)
y $200 (20 externos)
$4000 por mes
$ 88.800
Presentes promocionales
durante las primeras
semanas del plan
50 tazas 50 calendarios 50 bolígrafos
$40 $50 $80
$ 8500
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Gacetillas de prensa a medios
masivos y revistas
especializadas
1 computadora Abono a Internet
$5000 $300 (mensual)
$ 7400
Participación en rondas de
emprendedores y segmetos
radiales
Ningún recurso $ 0 $ 0
ESTRATEGIA 3.1
TÁCTICAS
Informe sobre la historia y
operación del negocio para periodistas
1 computadora Abono a Iinternet
5000 $ 300 (mensual)
Ya contabilizado
Pautar publicitariamente en dos medios
audiovisuales de alcance nacional
Producción audiovisual Pauta publicitaria
50.000 2000 por segundo
$ 200.000
Envío de muestras gratis de los productos comercializados a los periodistas de los medios
pautados
Envío con una frecuencia de 3 veces por semana a
dos medios $8000 (asignado) $ 8000
Invitación a periodistas para que conozcan el
food truck
Informe del negocio impreso
Degustación de los platos Traslado de periodistas
2 resmas y un cartucho de
impresora $500 $1000 (asignado)
$1000
$ 2500
ESTRATEGIA 4.1
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TÁCTICAS
Uso de medios de exhibición dentro de la
universidad para difundir artículos especializados
sobre alimentación
saludable
Impresión de 10 carteles en papel
fotográfico $ 120 $ 1200
Detectar referentes de
opinión y difundir información a través de ellos
Presentes corporativos y productos
$1000 (asignado) $ 1000
ESTRATEGIA 4.2
TÁCTICAS
Utilización de las redes sociales
para promover el debate
1 Community Manager $8000 (mensual) Ya
contabilizado
Generar espacios de
discusión internos dentro
de la universidad
Desayuno o lunch (productos de propia
elaboración)
$1000 (asignado por debate)
$ 3000
PRESUPUESTO NECESARIO
$ 781.800
El estado de resultados proyectado realista (anexo 16) prevé finalizar el año con ventas
netas por $14.580.000, cuyo 5,5% es $801.900 por lo cual el presupuesto necesario se
encuentra cubierto.
Página 180 de 254
PRESUPUESTO POR ÁREA DE TRABAJO
ÁREA GASTO PORCENTAJE
ASIGNADO
PUBLICIDAD $ 622.300 79,6
MARKETING DIRECTO
$ 109.100 14,0
RELACIONES PÚBLICAS
$ 36.900 4,7
PROMOCIONES $ 13.500 1,7
TOTAL $ 781.800 100
20. MEDICIÓN DE RESULTADOS
Es fundamental medir los resultados del plan de comunicación para conocer su
eficiencia y adoptar medidas futuras. Cada una de las estrategias tendrá su forma
particular de evaluación, al igual que un responsable que la lleve a cabo. Si bien en
algunos casos se repite el método, es importante aclarar que los alcances, la
profundidad y los conceptos estudiados varían sustancialmente.
Página 181 de 254
ESTRATEGIA FORMA DE EVALUACIÓN MES DE
EJECUCIÓN RESPONSABLE PROFUNDIDAD
1.1. Generación de una identidad
joven, innovadora y vinculada a productos
saludables y de calidad
Encuestas externas suministradas
por un encuestador a una muestra representativa de
estudiantes de la universidad en las que se
analice la correspondencia entre las imágenes proyectada y
percibida. También se deberá examinar la participación de
mercado del negocio con respecto a sus competidores,
priorizando la categoría de alimentos saludables
Marzo de 2016 Septiembre
2016
Administrador General
Elevada
1.2. Diferenciación identitaria de las
ofertas de mercado existentes
Encuestas externas suministradas
por un encuestador a una muestra representativa de
estudiantes de la universidad en las se compare la imagen de
marca del negocio y de la competencia
Finales de noviembre
2015
Administrador General
Moderada
ESTRATEGIA FORMA DE EVALUACIÓN
MES DE EJECUCIÓN
RESPONSABLE PROFUNDIDAD
2.1. Planificación de la identidad visual de marca y asociación con lo saludable y
juvenil
Encuestas externas suministradas por un
encuestador a una muestra representativa de estudiantes de la universidad en las cuales se
presentarán diferentes símbolos utilizados en la identidad visual
de marca del food truck y se preguntará por el grado de
concordancia con determinadas variables y conceptos
Marzo de 2016 Septiembre
2016
Administrador General
Elevada
Página 182 de 254
2.2. Presencia constante de la
marca dentro y fuera de la universidad
Observación presencial en medios de exhibición internos y
externos, análisis de social media para evaluar la
notoriedad, interacción, actividad y propagación, monitoreo de
medios masivos de comunicación para detectar
presencia y medición a través de Google Analytics de las
diferentes variables presentes en la página Web corporativa
(cantidad de visitas, segundos en página, número de usuarios
únicos, etc.)
Mensual
Administrador General y
Community Manager
Moderada
ESTRATEGIA FORMA DE EVALUACIÓN MES DE
EJECUCIÓN RESPONSABLE PROFUNDIDAD
3.1. Comunicación de los aspectos
innovadores del negocio a periodistas
especializados
Breve encuesta mediante correo electrónico a la base de datos de
periodistas para detectar conocimiento o no del
emprendimiento
Agosto de 2016 Administrador
Supervisor Baja
ESTRATEGIA FORMA DE EVALUACIÓN MES DE
EJECUCIÓN RESPONSABLE PROFUNDIDAD
4.1. Difusión de aspectos favorables de una alimentación
saludable
Incremento o descenso en la participación de mercado
Nuevos clientes en la base de datos de Utruck
Observación presencial en el canal de distribución
Tamaño de la comunidad en las redes sociales
Variación en el nivel de visitantes únicos a la página
Web corporativa
Finales de noviembre
2016
Administrador General y
Administrador Supervisor
Elevada
Página 183 de 254
4.2. Promover el intercambio de ideas entre el segmentos estratégicos y no
estratégicos
Medir el nivel de asistencia a los debates propuestos y su variación a lo largo del mes
Analizar el grado de interacción en las redes sociales
Finales de noviembre
2016
Administrador General
Elevada
CALENDARIO GENERAL DE EVALUACIÓN
Página 184 de 254
21. CONCLUSIÓN
Mediante el análisis de los entornos externos que intervienen en la operación del
negocio, como la competencia, los consumidores, el contexto económico y político,
entre otros, y la descripción de las diferentes aristas que comprenden la operación del
comercio se logró abordar un planeamiento comunicacional cuyo efectivo desarrollo
permitirá posicionar a la marca junto a determinados atributos en la mente del segmento
de consumidores potenciales.
Al efectuar el análisis social y cultural se desprendió el cambio de tendencia culinaria, el
cual también se ha trazado en el plano mundial, confirmando el modelo de negocio
propuesto y proporcionando los conocimientos necesarios para el posterior abordaje
comunicacional. Además, el factor económico, por ejemplo, fue determinante al
momento de encarar el planeamiento comunicacional para determinados segmentos de
mercado que son susceptibles al precio de los productos.
Otro punto fundamental fue el análisis competitivo en la industria. Mediante la
recolección de información y la observación presencial se pudieron reconocer los
puntos fuertes y débiles de otros comercios gastronómicos y trazar una línea
comunicacional que diferencie el emprendimiento remarcando sus fortalezas y ventajas
competitivas.
Uno de los factores al que se arribó al realizar el análisis situacional fue el tiempo que
debe abarcar el plan de comunicación. Al determinar el alto reconocimiento de marca
del negocio y su vacío de significado, se estipuló el corto plazo (un año) para el
desarrollo y cumplimiento de lo planificado, ya que es menos complejo abordar un
significante prácticamente virgen que otro dotado con variables indeseadas.
A su vez, el conocimiento de los consumidores (sus gustos, hábitos de consumo y
preferencias) fue fundamental no solo para adecuar los mensajes clave sino también
para seleccionar los medios más pertinentes y efectivos en la búsqueda de
posicionamiento. El abordaje metodológico a través de las técnicas de encuestas y el
método de observación arrojó información clave para encarar el proceso de
planeamiento comunicacional.
Página 185 de 254
Se determinó que la comunicación directa con los consumidores es la más adecuada y
por ende la que mayor predominancia debe tener en el plan de comunicación. A su vez,
se conocieron los productos que tienen una mejor coincidencia con las preferencias y
hábitos de los diferentes segmentos de mercado, lo que posibilitó establecer cada tipo
de comunicación comercial.
Ahora bien, es importante señalar que a pesar de estas consideraciones la eficacia de
un plan no puede conocerse hasta que no haya concluido y, en ocasiones, es tan ardua
la medición en la materia que los resultados no se atribuyen a una relación causa
efecto. Lo que está claro es que una planificación meticulosa y con acciones coherentes
entre sí y con las preferencias de los consumidores pueden generar los efectos
deseados e impulsar las ventas del negocio. Pero este proceso es dinámico, ya que el
contexto en el que se desarrolla no es una imagen estática que permite ejecutar lo
diagramado sin ningún tipo de obstáculo. Es por ello que el continuo análisis, la
flexibilidad e, incluso, las modificaciones son acciones clave para no perder la eficiencia
de un plan concebido a conciencia.
Página 186 de 254
22. BIBLIOGRAFÍA
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Página 189 de 254
23. ANEXOS
ANEXO 1
Densidad y tasa de crecimiento de la población argentina, de acuerdo a los resultados
el Censo 2010
Provincia Población
Censo 2001
Población
Censo 2010
% crecimiento
intercensal
(2001 - 2010)
Tasa de
crecimiento
medio anual
por mil (2001 -
2010)
Buenos Aires 13.827.203 15.625.084 13,0 13,8
Catamarca 334.568 367.828 9,9 10,6
Chaco 984.446 1.055.259 7,2 7,8
Chubut 413.237 509.108 23,2 23,6
Ciudad
Autónoma de
Buenos Aires
2.776.138 2.890.151 4,1 4,5
Corrientes 930.991 992.595 6,6 8,5
Córdoba 3.066.801 3.308.876 7,9 8,5
Entre Ríos 1.158.147 1.235.994 6,7 7,3
Página 190 de 254
Formosa 486.559 530.162 9,0 9,6
Jujuy 611.888 673.307 10,0 10,7
La Pampa 299.294
6,6 7,1
La Rioja 289.983 333.642 15,1 15,8
Mendoza 1.579.651 1.738.929 10,1 10,8
Misiones 965.522 1.101.593 14,1 14,8
Neuquén 474.155 551.266 16,3 17,0
Río Negro 552.822 638.645 15,5 16,3
Salta 1.079.051 1.214.441 12,5 13,3
San Juan 620.023 681.055 9,8 10,5
San Luis 367.933 432.310 17,5 18,2
Santa Cruz 196.958 273.964 39,1 37,6
Página 191 de 254
Santa Fe 3.000.701 3.194.537 6,5 7,0
Santiago del
Estero
804.457 874.006 8,6 9,3
Tierra del Fuego 101.079 127.205 25,8 26,0
Tucumán 1.338.523 1.448.188 8,2 8,8
Total del país 36.260.130 40.117.096 10,6 11,4
Página 192 de 254
ANEXO 2
Cartera total y actual de productos ofrecidos por el Utruck
Líneas de
producto Clases Profundidad Longitud Artículos
YOGURTS Sólido
Cremoso de
Frutilla
Cremoso de
Vainilla
Cremoso de
Durazno
Cremoso de
Banana
Bebible de
frutilla
Bebible de
vainilla
Bebible de
durazno
Bebible de
banana
De 350ml o
32
- De 150 ml, simple:
Cremoso de
Frutilla
Cremoso de
Vainilla
Cremoso de
Durazno
Cremoso de
Banana
Bebible de
frutilla
Bebible de
vainilla
Bebible de
durazno
Bebible de
banana
- De 350 ml, simple:
Cremoso de
Frutilla
Cremoso de
Vainilla
Cremoso de
Página 193 de 254
de 150ml
Simple, con
agregado de
cereales y
frutos secos
Durazno
Cremoso de
Banana
Bebible de
frutilla
Bebible de
vainilla
Bebible de
durazno
Bebible de
banana
- De 150 ml,
agregado de frutos
secos:
Cremoso de
Frutilla
Cremoso de
Vainilla
Cremoso de
Durazno
Cremoso de
Banana
Bebible de
frutilla
Bebible de
vainilla
Bebible de
durazno
Página 194 de 254
Bebible de
banana
- De 350ml,
agregado de frutos
secos:
Cremoso de
Frutilla
Cremoso de
Vainilla
Cremoso de
Durazno
Cremoso de
Banana
Bebible de
frutilla
Bebible de
vainilla
Bebible de
durazno
Bebible de
banana
LICUADOS Bebida
De banana
De durazno
De frutila
De 350 ml
Con agua o
6
- De 350 ml, con
agua
Banana
Durazno
Frutilla
Página 195 de 254
leche - De 350 ml, con
leche
Banana
Durazno
Frutilla
JUGOS
NATURALES Bebida
Naranja
Durazno
Frutilla
Manzana
Ananá
De 350 ml o
200 ml
30
- De 350ml
Naranja
Durazno
Frutilla
Manzana
Ananá
Combinado
(10
diferentes)
- De 200 ml
Naranja
Durazno
Frutilla
Manzana
Ananá
Combinado
(10
diferentes)
TÉS Bebida
Blanco
Verde
Amarillo
Oolong
Negro
5
- De 250 ml
Verde
Amarillo
Oolong
Negro
Página 196 de 254
Rojo
De 250 ml
Rojo
Bebida
Pomelo
Rosado
Pomelo
Manzana
Naranja
Pera
Ananá
Limonada
De 500cc
7
- De 500cc
Pomelo
Rosado
Pomelo
Manzana
Naranja
Pera
Ananá
Limonada
AGUA Bebida
Natural
Con gas
De 500 cc, de
máxima
calidad y de
calidad
standard
4
- De 500cc standard
Natural
Con gas
- De 500cc máxima
calidad
Natural
Con gas
TOSTADAS Y
MERMELADA Sólido
Pan común
Pan integral
Rodajas
standard
(33gr)
Frutilla
Durazno
Frutos rojos
Naranja
8
- Pan integral con
mermelada de
Frutilla
Durazno
Frutos Rojos
Naranja
- Pan Común con
mermelada de
Frutilla
Página 197 de 254
Durazno
Frutos Rojos
Naranja
BARRAS DE
CEREAL Sólido
Avena
Almendras
Mix de frutas
Frutos del
bosque
Naranja
Manzana
Durazno
De 50gr
7
- De 50 gr
Avena
Almendras
Mix de frutas
Frutos del
bosque
Naranja
Manzana
Durazno
ENSALADA
DE FRUTAS Sólido
Mix de frutas
De 250 gr
De 380 gr
2
- De 250 gr
Mix de frutas
- De 380 gr
Mix de frutas
ENSALADA
DE
VEGETALES
Sólido
Elección de 8
ingredientes
De 600 cc
De 300 cc
A efectos
prácticos, se
considera la
longitud como
de 2, ya que las
posibilidades en
la elección son
muchas.
- De 300 cc
Choclo
Zanahoria
Papa blanca
Remolacha
Tomate
Berenjena
Tomate perita
Arvejas
Lechuga
Página 198 de 254
Fideos
tirabuzón
Huevo blanco
Arroz
Suprema de
pollo
Jamón cocido
Muzarella
familiar
Atún en
trozos al
natural
- De 600 cc
Choclo
Zanahoria
Papa blanca
Remolacha
Tomate
Berenjena
Tomate perita
Arvejas
Lechuga
Fideos
tirabuzón
Huevo blanco
Arroz
Suprema de
pollo
Página 199 de 254
Jamón cocido
Muzarella
familiar
Atún en
trozos al
natural
WOK DE
VEGETALES
Y CARNE
Sólido
Solo, con
carne roja o
blanca
De 600 cc
De 300 cc
6
- De 300 cc, solo
- De 30cc, con
carne roja
- De 300 cc, con
carne blanca
- De 600 cc, solo
- De 600 cc, con
carne roja
- De 600 cc, con
carne blanca
TARTAS Sólido
De 300 gr
De verduras
De pollo
De choclo
De atún
De Zapallito
5
- De 300 gr:
De verduras
De pollo
De choclo
De atún
De Zapallito
Página 200 de 254
ANEXO 3
Desglose de precios de los productos ofrecidos por el negocio con sus respectivos
máregenes sobre ventas
Líneas de
producto Profundidad
Costo variable
unitario
Precio
unitario
Margen
sobre ventas
Precio de
mercado
YOGURT
De 350ml,
simple
De 150ml,
simple
De 350ml,
con frutos
secos
De 150ml,
con frutos
secos
$7,50
$3,50
$12,50
$7,50
$15
$8
$25
$15
50%
50%
50%
50%
Similar
Similar
Similar
Similar
LICUADOS
De 350 ml
con agua
De 350 ml
con leche
$4,50
$6,50
$15
$22
70%
70%
Inferior
Inferior
JUGOS
NATURALES
De 350 ml
De 200 ml
$4
$2,50
$15
$10
75%
75%
Inferior
Inferior
TÉS De 250 ml $1,60 $8 80% Inferior
AGUAS
SABORIZADAS De 500cc $8 $10 20% Similar
AGUA
De 500 cc,
natural,
calidad
$6
$10
40%
Similar
Página 201 de 254
standard
De 500 cc,
con gas,
calidad
standard
De 500 cc,
natural, de
máxima
calidad
$6
$10
$10
$15
40%
33%
Similar
No ofrecida
TOSTADAS Y
MERMELADA
2 rodajas de
pan común y
30 gr de
dulce
2 rodajas de
pan integral y
30 gr de
dulce
$2
$4
$8
$10
75%
60%
Inferior
Inferior
BARRAS DE
CEREAL De 50gr $3 $7 60% Similar
ENSALADAS
DE FRUTAS
De 250 gr
De 380 gr
$6
$8
$20
$26
70%
70% Similar
ENSALADA DE
VERDURAS
De 600 cc
De 300 cc
De $10 a $20
De $5 a $10
De $20 a
$40
De $15 a
$25
50%
77%
Inferior
Inferior
WOK DE
VEGETALES Y
CARNE
Vegetales de
300cc
Vegetales de
600cc
Vegetales y
carne roja, de
300 cc
$5
$10
$9
De $20 a
$40
$30
75%
60%
70%
No ofrecido
Página 202 de 254
Vegetales y
carne roja, de
600cc
Vegetales y
carne blanca
de 300cc
Vegetales y
carne blanca
de 600cc
$15
$7
$14
$50
$25
$45
70%
70%
70%
TARTAS
De 300 gr:
De verduras
De pollo
De choclo
De atún
De Zapallito
$11
$13
$10
$27
$11
$30
$37
$32
$37
$30
65%
65%
70%
28%
65%
No ofrecido
4
productos
por fuera
del costo
promedio
de
consumo
PROMEDIO
60,5%
Página 203 de 254
ANEXO 4
Diferentes niveles de atributos que conforman los productos
Es aquel beneficio
fundamental que el
cliente adquiere
cuando compra el
producto
Son los
menciona
dos en la
cartera de
productos
Es el conjunto de
atributos y
condiciones que el
cliente espera cuando
compra el producto
Son los servicios y
beneficios adicionales
que distinguen la oferta
de la que presentan los
competidores
Todos los aumentos
y transformaciones
futuras que podría
experimentar el
producto en el
mediano y largo
plazo
Página 204 de 254
ANEXO 5
Pirámide de la jerarquía de producto
Página 205 de 254
ANEXO 6
Diferentes capas que integran los productos
Características tangibles y observables del bien o
servicio.
La máxima calidad de los insumos, las recetas
innovadoras y saludables y el diseño de los envases,
entre otros aspectos
Constituido por el producto
básico y una serie de valores
añadidos. La atención
amistosa hacia el cliente, el
respeto y la personalización
son aspectos fundamentales
del producto ampliado, al
igual que la satisfacción del
cliente en cuanto a las
características tangibles del
producto (si presenta alguna
queja se reemplaza el bien
defectuoso)
Se refiere a la satisfacción personal o psicológica que el consumidor
espera conseguir, sumada a los atributos tangibles y añadidos.
La continua innovación en las recetas, las bajas calorías de los
productos recomendados con por nutricionistas y mejoras
considerables en la salud y estética personal son aquellos aspectos
simbólicos que se ofrecen
Página 206 de 254
ANEXO 7
Equipamiento e instalaciones del canal de distribución
INTERIOR
- Chapa pintada blanca y piso vinílico
- Instalación eléctrica: Realizada con caño plástico por fuera de la estructura para evitar
riesgo, cajas con toma corriente y puntos distribuidas en todo el camión. Caja con
térmica, disyuntor y jabalina con descarga a tierra. Tubos fluorescentes
- Instalación de agua: Tanque de 200 litros para agua limpia, alimentado por red a
través de una bomba automática que trabaja por presión de vacío. Pequeño techo de
chapa ploteado
- Ventanas de atención al cliente: Revestidas en Chapa pintada blanca, con
terminaciones en aluminio. Resortes a gas para la apertura y tubos fluorescentes
- Freno Eléctrico
EXTERIOR
Chapa exterior ploteada Laterales en aluminio antideslizante
Llantas de chapa cromadas rodado 15 con cubiertas nuevas y auxiliar
EQUIPAMIENTO INCLUIDO
Cocina 4 honallas con horno
(eléctrica) Freidora automática 42 litros
Heladera mostrador Heladera exhibidora
EQUIPO
Plancha 4 Campana y Vitrina Horno de Cafetera
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quemadores, 1.20 x
70 de acero
inoxidable
pared forrada
en acero
fría convecció
n eléctrico
profesional
Licuadora de 6
tiempos Minipimer Ollas Sartenes Cacerolas
EQUIPO ADICIONAL
Cuchillos Tabla de
cortar Cubrebocas Guantes
Pala para
plancha
Pinzas Escoba Jalador Cloro Lavaplatos
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ANEXO 8
Política de plaza de distribución del negocio
Los canales de venta, entrega y servicio estarán conformados por el mismo espacio
físico: el food truck.o físi
Flujo de pagos
El canal de marketing es directo o, como se conoce habitualmente, tiene nivel cero de
longitud, ya que los mismos fabricantes son quienes comercializan el producto
directamente al cliente final. El food truck es propiedad exclusiva e indelegable del
fabricante.
Mediante los canales de distribución:
Se reúne información de los clientes y competidores para orientar los esfuerzos
de comunicación
Se desarrollan y gestionan las políticas de comunicación para estimular la
compra y potenciar la imagen de marca del negocio
Proveedor Fabricante Cliente
Proveedor Fabricante Cliente
Fabricante
Cliente
Nivel 0
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ANEXO 9
Descripción de puestos de trabajo y profesiograma para cada uno de ellos
Personal a cargo: cuatro (4)
Salario: pesos ciento noventa y cinco mil (195.000) anual, con gastos por
cargas sociales incluidos
Educación: Licenciado en Administración o Comercio / Maestrando en
Dirección comercial, Marketing y Comunicaciones, entre otros
Conocimientos: Habilidades técnicas de administración de empresas,
humanas y conceptuales, para formular ideas, entender relaciones
abstractas, solucionar problemas y desarrollar nuevos conceptos
Ubicación administrativa: Gerencia General
Experiencia: Mínimo de tres años en posiciones comerciales
Finalidad del puesto: Asegurar la conexión y concordancia entre todas las
áreas del negocio para cumplimentar los objetivos estratégicos definidos
previamente, brindando un servicio y elaborando productos de máxima
calidad. Controlar y supervisar el óptimo y eficiente funcionamiento del food
truck
Condiciones del cargo
Edad: de 25 a 35 años
Días: Lunes a sábados
Horaria: de 10:00 a 22:00 hs y sábados de 8:00 a 14:00 hs
Ubicación: Vivir en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), con
preferencia en zonas cercanas al microcentro.
Estado civil: no relevante
ADMINISTRADOR GENERAL
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Perfil requerido
Sólidos conocimientos de las distintas áreas que integran una compañía y sus
principales funciones.
Capacidad para integrar los esfuerzos de los empleados a fin de cumplir los
objetivos estratégicos
Marcadas visión de futuro e iniciativa profesional
Desarrollada capacidad comunicacional
Capacidad para generar un clima de trabajo ameno
Facultad de control y supervisión
Habilidades gerenciales (técnicas, humanas y conceptuales)
Dependencia jerárquica
Ostentará la autoridad necesaria para definir el planeamiento estratégico de la
empresa y las principales acciones corporativas, a fin de mantener operando en
óptimas condiciones el establecimiento. Dirigirá y controlará las actividades del
personal.
Subordinados directos
Administrativos supervisores (turnos mañana y tarde)
Chefs (turnos mañana y tarde)
Funciones generales
Supervisar las mejoras continuas en la calidad de los productos y el servicio
de atención.
Diseñar las estrategias y definir los objetivos corporativos
Definir las acciones corporativas a implementar
Dirigir, supervisar y controlar la operación del establecimiento
Dirigir, supervisar y controlar al personal a su cargo
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Mantener en óptimas condiciones la instalación, el mobiliaro y el equipo de
trabajo, cumplimentado de manera adecuado los requerimientos del
Administrador supervisor.
Analizar y diseñar estrategias y acciones de marketing según la información y
los datos recolectados en la atención al público
Supervisar el inicio y el cierre diario de operaciones, con los reportes
correspondientes
Proveer el material necesario al personal para el correcto desempeño de sus
tareas
Controlar compras y pagos a proveedores, y ventas del establecimiento
Tareas ocasionales
Prestar servicios en la venta de productos
Realizar compra y pago de insumos a proveedores
Responsabilidad y Deberes
Integrar esfuerzos para cumplir los objetivos estratégicos estipulados
Control de los ingresos y egresos semanales
Supervisión del personal a cargo
Control del inicio y cierre de operaciones en horarios estipulados
Corroborar la utilización de insumos de máxima calidad y la correcta atención
al cliente
Condiciones de Trabajo y Ambiente
El ambiente de trabajo es la universidad y el food truck. No necesariamente
deberá estar presente en la zona de atención al cliente, pero sí visitarla con
frecuencia.
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Habilidades y aspecto físicas
Buena salud física y mental
Comunicación
Ascendente - No existe
Horizontal – No existe
Descendente - Deberá ser ejercida directamente y en forma constante con
sus subordinados, de acuerdo a los objetivos del planeamiento estratégico y
del plan de comunicación interna
Criterios de evaluación
Aumento o disminución de la porción de mercado atendida
Aumento o disminución de las ventas / ingresos
Grado de satisfacción del cliente
Clima de trabajo
Aumento o disminución de la estructura de costos
Criterios Grado
1
Grado
2
Grado
3
Grado
4
Grado
5
Datos
objetivos
Edad De 25 a 35
años
Sexo Indistinto
Estado Civil Indistinto
Domicilio
CABA
(preferencia
microcentro)
Instrucción Licenciado o
maestrando
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Idiomas Inglés
Experiencia
profesional
Mínimo 3 años
en posiciones
comerciales
Modales Educado X
Aspecto físico Atlético X
Presencia X
Cuidado personal X
Datos
psicológicos
Capacidad de
comunicación X
Inteligencia
Inventiva X
Comprensiva X
Crítica X
Adaptabilidad X
Flexibilidad X
Responsabilidad X
Compromiso X
Iniciativa X
Dinamismo X
Vitalidad X
Creatividad X
Visión X
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Previsión X
Personalidad
Sociabilidad
Extroversión X
Simpatía X
Expresividad Serenidad X
Temperamento
Perfeccionista X
Control X
Comportamiento
Confianza en
sí mismo X
Seguridad X
Activo X
Trabajo bajo
presión X
Estructurado X
Ética
Lealtad X
Ambición X
Honradez X
*Grado 1, el menos positivo; grado 5, el más positivo
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Puestos requeridos: 2 (turnos mañana y tarde)
Personal a cargo de cada puesto: uno (1)
Salario: pesos cien mil (80.000) anual, con gastos por cargas sociales incluidos
Educación: Estudiante avanzado o licenciado de las carreras de Administración,
Contador, Comercio, Economía o afines.
Conocimientos: Habilidades técnicas y humanas. Gran poder de negociación.
Ubicación administrativa: Supervisor de operaciones
Experiencia: Sin experiencia previa requerida
Finalidad del puesto: Brindar soporte a las labores del Administrador General y
supervisar de forma diaria la operación del negocio, en cuanto a servicio y
calidad prestados. Colaborar con el planeamiento estratégico del negocio y
administrar el ingreso y la salida de efectivo. Ocuparse de cuestiones
administrativas y contables.
Condiciones del cargo
Edad: de 18 a 24 años
Días: de lunes a viernes y sábados por medio
Horaria: de 05:30 a 14:00 hs (turno mañana) / de 13:30 a 22:00 hs /
Sábados de 8:00 a 14:00 hs
Ubicación: Vivir en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), en
zonas próximas al microcentro.
Estado civil: no relevante
Perfil requerido
Sólidos conocimientos de contabilidad y tributación
Desarrollada facultad de supervisión
ADMINISTRADOR SUPERVISOR
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Conocimiento de la reglamentación comercial de la Ciudad de Buenos
Aires
Facilidad para el manejo de efectivo
Amplias habilidades comunicacionales
Extroversión y simpatía
Capacidad para generar un clima de trabajo positivo
Capacidad negociadora
Orden y disciplina
Dependencia jerárquica
Su función estará supedita al control del Administrador General, brindándole
soporte sobre las acciones estratégicas a ejecutar.
Subordinados directos
Cocinero
Funciones generales
Efectuar operaciones contables diariamente
Administrar e incrementar el volumen de información de consumidores
para orientar los esfuerzos de marketing
Negociar con proveedores y adquirir materia prima
Supervisar y controlar de forma diaria la operación del negocio, con el
foco puesto en mantener la calidad de los productos y el servicio de
atención
Brindar soporte al Administrador General en el planeamiento
estratégico del negocio
Administración diaria del ingreso y salida de efectivo
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Ejercer la venta directa al consumidor y comercializar el producto
Dar inicio y cierre a las operaciones del negocio
Verificar la ausencia de material de trabajo y elevar el informe de
solicitud requerido cuando corresponda
Colaborar con la manutención de la instalación, el mobiliario y el
equipo de trabajo para mantenerlo en condiciones óptimas.
Elevar informe trimestral sobre el estado de los activos
Realizar controles administrativos de mediana complejidad y efectuar
análisis sencillos de información para orientar los esfuerzos de
marketing
Elaborar facturas y recibos de gastos
Reportar fallas o desperfectos de equipo o instalaciones
Cumplimentar los requerimientos comerciales y de sanidad de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, la universidad y demás
organismos competentes.
Tareas ocasionales
Asistir al chef en la elaboración de productos
Sustituir de forma temporal al Administrador general ante cualquier
contingencia
Responsabilidad y Deberes
Cumplimentar las acciones indicadas en el planeamiento estratégico
para cumplir los objetivos corporativos
Intervenir en posibles disputas al momento de la venta o consumo
priorizando la satisfacción del cliente
Brindar servicio al cliente según los valores de la organización
Supervisar el personal a cargo
Iniciar y finalizar las operaciones en los horarios preestablecidos
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Supervisar la calidad de los insumos utilizados
Detectar fallas y/o desperfectos en la instalación y efectuar el reporte
correspondiente
Mantener registro de todas las operaciones de compra y venta
efectuadas durante el día
Registrar información sobre las preferencias del consumidor y la
experiencia de compra
Condiciones de Trabajo y Ambiente
El lugar de trabajo diario será dentro del food truck
Habilidades y aspectos físicas
Buena salud física y mental.
Excelente presencia
Cuerpo atlético y cumplir con las condiciones de motricidad requeridas
para el puesto
Comunicación
Ascendente - Deberá registrar, administrar y reportar cierta información
al Administrador General. Además, estará constantemente en contacto
para explicar y describir el desempeño del negocio
Horizontal – Comunicar el estado de situación al Supervisor
Administrativo del siguiente turno (en el caso de turno tarde, deberá
dejar un pequeño resumen del día vía mail) sobre la cantidad de
ventas efectuadas, las disponibilidades, el efectivo disponible y demás
consideraciones relevantes.
Descendente - Deberá ejercerla directamente con su subordinado,
señalando las acciones y tácticas que el Administrador General decidió
-con su colaboración- en el planeamiento estratégico.
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Criterios de evaluación
Satisfacción del cliente respecto al servicio de atención
Aumento o disminución de los costos variables
Clima de trabajo dentro del food truck
Criterios
Grado
1
Grado
2
Grado
3
Grado
4
Grado
5
Datos
objetivos
Edad De 18 a 24 años
Sexo Indistinto
Estado Civil Indistinto
Domicilio
CABA
(microcentro,
preferentemente
)
Instrucción
Estudiante
avanzado o
licenciado
Idiomas Inglés
Experiencia
profesional Indistinto
Modales Muy educado X
Aspecto
físico Atlético X
Presencia X
Cuidado
X
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personal
Datos
psicológic
os
Capacidad
de
comunicació
n
X
Inteligencia
Inventiva X
Comprensiva X
Crítica X
Adaptabilida
d X
Flexibilidad X
Responsabil
idad X
Compromiso X
Iniciativa X
Dinamismo X
Vitalidad X
Creatividad X
Visión X
Previsión X
Personalid
ad Sociabilidad
Extroversión X
Simpatía X
Página 221 de 254
Expresivida
d Serenidad X
Temperame
nto
Perfeccionista X
Control X
Comportami
ento
Confianza en sí
mismo X
Seguridad X
Activo
Trabajo bajo
presión X
Estructurado X
Ética
Lealtad X
Ambición X
Honradez X
*Grado 1, el menos positivo; grado 5, el más positivo
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Puestos requeridos: 2 (dos)
Personal a cargo: Ninguno
Salario: pesos ochenta mil (70.000) anual, con gastos por cargas sociales
incluidos
Educación: Estudiante de carreras gastronómicas
Conocimientos: Excelente manejo de herramientas de cocina, conocimientos en
materia de nutrición y delas últimas tendencias culinarias nacionales e
internacionales
Ubicación administrativa: Encargado de cocina
Experiencia: Prácticas profesionales, preferentemente
Finalidad del puesto: Brindar un servicio gastronómico de excelencia a los
clientes de la universidad, con productos de máxima calidad que respondan a la
tradición gastronómica, pero también a nuevas tendencias nacionales e
internacionales. Calcular, y en base a ello, confeccionar la nómina de insumos
requeridos de forma diaria. Mantener la zona de trabajo en perfecto orden y
limpieza. Efectuar recomendaciones eventuales a sus superiores en cuanto a la
operación del negocio, tendencias y preferencias de consumo.
Condiciones del cargo
Días: de lunes a viernes y sábados por medio
Horaria: de 05:30 a 14:00 hs (turno mañana) / de 13:30 a 22:00 hs
(turno tarde) / Sábados por medio de 8:00 a 14:00 hs
Ubicación: Vivir en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), con
preferencia en zonas cercanas al microcentro.
Estado civil: no relevante
CHEF
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Perfil requerido
Dominio, conocimiento y práctica de la gastronomía nacional e
internacional.
Manejo de diversas técnicas culinarias y de servicio.
Conocimiento de panadería, pastelería y repostería.
Conocimiento de bebidas
Manejo de stock e inventario
Dominio de requisitos y obligaciones de salubridad e higiene
Habilidades comunicacionales desarrolladas
Innovador y creativo
Ordenado y limpio
Dependencia jerárquica
Su función estará supedita directamente a la del Administrador Supervisor e
indirectamente a la del Administrador General.
Subordinados directos
No posee
Funciones generales
Calcular y confeccionar la lista de ingredientes necesarios para
elaborar los diferentes productos
Ordenar (solo tuno mañana) y preparar las materias primas dentro del
food truck
Realizar la limpieza periódica de los utensilios y del área de cocina
Informar a su superior inmediato sobre cualquier desperfecto en la
zona de trabajo
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Solicitar oportunamente el mantenimiento correspondiente de la
maquinaria y utensilios
Limpiar, lavar, picar, moler y licuar, entre otras acciones, los
ingredientes para elaborar el producto final
Verificar el buen estado de las materias primas y de los productos
finales
Transportar los alimentos hasta la barra de servicio
Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en el
uso de las máquinas y equipos
Bregar por el cumplimiento de las normas de higiene y salubridad de
los alimentos
Sugerir la elaboración e inclusión de nuevos productos en la carta del
comercio
Correcta atención al público
Tareas ocasionales
Auxiliar al Administrador Supervisor en la comercialización de
productos
Colaborar y efectuar recomendaciones sobre la política comercial y la
elaboración de productos
Responsabilidad y Deberes
Mantener su área de trabajo en perfecto orden y limpieza
Verificar la calidad y el estado de los insumos
Atender correctamente al cliente cuando corresponda
Exhibir los utensilios e insumos utilizados en la cocina ante eventuales
exigencias de consumidores
Elaborar los productos con los mayores estándares de calidad posibles
Limpieza diaria de las máquinas y utensilios de cocina
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Detectar y reportar fallas y/o desperfectos en su área de trabajo
Cumplimentar todas las normas de salubridad exigidas por las
autoridades competentes y la universidad
Contar con información actualizada sobre las últimas tendencias
culinarias nacionales e internacionales
Condiciones de Trabajo y Ambiente
Se encontrará permanentemente dentro de la cocina del food truck
Habilidades y aspectos físicas
Buena salud física y mental
Excelente presencia
Cuerpo atlético y cumplir con las condiciones de motricidad requeridas
Comunicación
Ascendente - Deberá registrar, administrar y reportar cierta información
al Administrador Supervisor, manteniendo un diálogo fluido para llevar
adelante la operación del negocio. Además, podrá sugerir
determinados aspectos operativos al Administrador General
Horizontal – Tendrá la obligación de dejar los utensilios y el estado de
la cocina en perfecto estado de orden y limpieza para el Chef del turno
tarde. Además deberá notificarlo de cualquier desperfecto,
disponibilidades y cualquier otra consideración de importancia.
Descendente - No existe
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Criterios de evaluación
Satisfacción del cliente vinculada a la calidad del producto
Número de nuevas recetas propuestas e introducidas en el mercado
satisfactoriamente
Disminución o aumento de los desperdicios de insumos
Criterios Grado
1
Grado
2
Grado
3
Grado
4
Grado
5
Datos
objetivos
Edad De 18 a 24 años
Sexo Indistinto
Estado Civil Indistinto
Domicilio
CABA
(microcentro,
preferentemente)
Instrucción
Estudiante de
carreras
gastronómicas
Idiomas Indistinto
Experiencia
profesional
Prácticas
profesionales,
preferentemente
Modales Muy educado X
Aspecto físico Atlético X
Presencia X
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Cuidado
personal X
Datos
psicológi
cos
Capacidad de
comunicación X
Inteligencia
Inventiva X
Comprensiva X
Crítica X
Adaptabilidad X
Flexibilidad X
Responsabilida
d X
Compromiso X
Iniciativa X
Dinamismo X
Vitalidad X
Creatividad X
Visión X
Previsión X
Personal
idad
Sociabilidad
Extroversión X X
Simpatía X
Expresividad Serenidad X
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Temperamento
Perfeccionista X
Control X
Comportamient
o
Confianza en sí
mismo X
Seguridad X
Activo
Trabajo bajo
presión X
Estructurado X
Ética
Lealtad X
Ambición X
Honradez X
*Grado 1, el menos positivo; grado 5, el más positivo
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ANEXO 10
Proceso de reclutamiento del personal
1. Recepción de solicitudes 2. Análisis de congruencia entre
la oferta y los currículos
3. Pruebas de los candidatos
Pruebas de conocimiento o capacidad: se buscó medir el grado de
conocimiento profesional y/o técnico con nociones vinculadas a las áreas
exigidas
Prueba de desempeño en el puesto de trabajo: Al cocinero se le solicitó una
demostración real de sus competencias culinarias.
Técnicas proyectivas (de la personalidad): En un primer momento se
desarrollaron con el objetivo de analizar el mundo inconsciente del sujeto y
posteriormente sirvieron para valorar el mundo cognitivo
6. Exámen médico a los candidatos
elegidos y contratación final
5. Verificación de datos
y referencias para
corroborar la veracidad
de la información
proporcionada por el
candidato
7. Plan de inducción para
recibir, introducir e integrar al
nuevo empleado a la
organización
8. Evaluación del empleado
durante sus primeros meses de
trabajo
4. Entrevista de selección
Aquellos candidatos que sortearon
exitosamente las pruebas anteriores fueron
sometidos a una entrevista para verificar la
adecuación con la vacante específica. La
entrevista fue mixta, con preguntas
estructuradas y espontáneas
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ANEXO 11
Estructura de retribución salarial actual
- Gimnasio y
capacitaciones
- Almuerzo
- Merienda
- Cena
- Plus de fin de año por > ventas
- Indirecta
- Directa
Intrínseca
o
no
monetaria
Extrínseca
o
monetaria
Retribución
salarial
- Reconocimiento público
de logros
- Seguridad laboral
- Clima de trabajo
favorable
- Oportunidad de
crecimiento profesional
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ANEXO 12
Sostenibilidad del modelo de negocio en el tiempo y organigrama proyectado
Si las proyecciones se cumplen, el crecimiento de la compañía sería inminente. Una de
las estrategias de sostenibilidad en el tiempo será la de expansión geográfica regional,
por lo que se requerirá una modificación en el organigrama del emprendimiento al tipo
divisional geográfico. Mediante él, la organización agrupara a los representantes de
cada departamento en unidades establecidas para servir a un mercado o región
determinado. El grado de autoridad y la responsabilidad se delegarán a los niveles
superiores de cada unidad, conformando una estructura más descentralizada que la
lineal.
Cada división será autónoma y tendrá poder de decisión sobre sus recursos, aunque el
planeamiento estratégico a mediano y largo plazo continuará siendo accionar de la
dirección, con la colaboración de todos los integrantes de la organización.
ORGANIGRAMA PROYECTADO
(EXPANSIÓN GEOGRÁFICA)
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ANEXO 13
Metodología para la evaluación de desempeño del personal
A través de la evaluación se validan y redefinen las actividades de la empresa y se
brinda información a los empleados con el objetivo de que mejoren su futuro
rendimiento
OBJETIVOS
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas
funcionales.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato
obtenga un resultado negativo.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su
potencial laboral.
En base a las responsabilidades y labores en la descripción del puesto antes
mencionada, se analizará el rendimiento de los integrantes poniendo principal atención
en las normas específicas de desempeño, o sea en los parámetros de análisis que
permiten mediciones más objetivas. Es fundamental que el empleado reconozca estos
estándares y que tome conciencia que será evaluado.
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PRINCIPALES ESTÁNDARES DE EVALUACIÓN
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MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
Los sistemas de calificación que se utilizarán son directos y combinarán las mediciones
objetivas, las cuales resultan verificables por otras personas (por lo general
cuantitativas, basadas en aspectos numéricos), con las subjetivas, vinculadas a
subjetividades y opiniones del evaluador.
El método de escala gráfica, uno de los más utilizados en el mercado laboral, será el
ideal para los empleados:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar
distorsiones.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación
La evaluación será ejecutada por el supervisor inmediato del empleado y en el caso del
administrador general la realizará el dueño del emprendimiento. Posteriormente, el
análisis de los resultados será notificado a todos los evaluados.
Durante el primer año, la evaluación de desempeño se
llevará a cabo cada 6 meses. Luego de efectuará 1 vez
por año
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ANEXO 14
Diagrama de flujo de proceso
¿Hay materias
primas para
satisfacer la
demanda
diaria?
Viaje al mercado central
y compra de materias
primas
Apertura del food
truck Limpieza
general y
distribución de
insumos
Atención y
pedido de
clientes
¿Tenemos
lo
solicitado?
Amablemente
respondemos y
ofrecemos producto
similar
Registro de la orden
en la caja, pago y
generación de factura
Elaboración
del producto
Salida del cliente con el
producto
Conformidad
del cliente
Entrega de producto
en el mostrador
Salida del
cliente sin el
producto
Entrega del
ticket al
cocinero
NO
NO
SI
SI
¿Aceptación
del cliente?
SI NO
SI
NO
5:00
AM
5:30 AM
Apertura al público
7:00 AM
Finalización de la
atención al público
9:30 PM Limpieza y
cierre de
caja Cierre
10:00 PM
PM
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ANEXO 15
Variación del número de personas en el mercado durante los tres últimos años y horario
del estudiantado dentro de la universidad
El mercado potencial se encuentra en pleno crecimiento, convirtiendo la oportunidad de
negocio en una realidad inmejorable.
2013 Variación 2014 Variación 2015 % promedio
de variación
Estudiantes
activos en la
universidad
11.377 57% 17.867 34% 24.000 45%
TURNOS Y HORARIOS DEL CICLO LECTIVO 2015
Mañana Tarde Noche
3450 1145 1538
Turno mañana
7:45 a 11:45 hs.
Turno mediodía
14:00 a 18:00 hs.
Turno noche
18:00 a 22:00 hs.
Break
9:30 a 10:00
Break
16:00 a 16:30
Break
20:30 a 21:00
7:00 21:30 Periodo diario de operación del food truck
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ANEXO 16
Estado de resultado proyectado según estimaciones realista, optimista y pesimista
reveladas a partir de la investigación de mercado
ESCENARIO REALISTA - CONSIDERACIONES PRELIMINARES
15% de participación de mercado = 3600 estudiantes (universo total de
estudiantes de una universidad porteña)
Consumo diario promedio = $30
Frecuencia de consumo semanal promedio = 3 días a la semana
Costo de mercadería vendida (CMV) 39,5% = $177.750
En los últimos 10 años las matrículas de las universidades privadas aumentaron
9% por año en promedio. Es por ello que consideró la mitad de este crecimiento
para estimar el incremento de nuestras ventas.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Datos del
Estado de
Resultados
Ventas Netas $14.580.000 $15.236.100 $15.921.725 $16.638.202 $17.386.921
Costo de
Ventas $5.759.100 $6.018.260 $6.289.081 $6.572.090 $6.867.834
Utilidad Bruta $8.820.900 $9.217.841 $9.632.643 $10.066.112 $10.519.087
Margen Bruto
(Utilidad
Bruta/Ventas
Netas)
61% 61% 61% 61% 61%
Gastos
generales y
administrativos
$125.600 $125.600 $125.600 $125.600 $125.600
% s/Ventas
Netas 1% 1% 1% 1% 1%
Gastos
operativos $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937
Página 238 de 254
151
% s/Ventas
Netas 9% 8% 8% 8% 7%
Depreciación $32.000 $32.000 $32.000 $32.000 $32.000
Otros Gastos
(ingresos) $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000
% s/Ventas
Netas 1% 1% 1% 1% 1%
Total de
Gastos de
Operación
$1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537
% s/Ventas
Netas 11% 10% 10% 9% 9%
Utilidad
(pérdida) de
Operación
$7.273.363 $7.670.304 $8.085.106 $8.518.575 $8.971.550
Margen de
Operación
(Utilidad de
Operación/Vent
as Netas)
50% 50% 51% 51% 52%
Gastos
financieros 0 0 0 0
0
Impuestos $2.545.677 $2.684.606 $2.829.787 $2.981.501 $3.140.043
Utilidad
(pérdida) Neta $4.727.686 $4.985.697 $5.255.319 $5.537.074 $5.831.508
Margen Neto
(Utilidad
Neta/Ventas
Netas)
32% 33% 33% 33% 34%
Crecimiento
Utilidad Neta 5% 5% 5% 5%
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FLUJOS DE FONDO
ESCENARIO A - AÑOS
0 1 2 3 4 5
Inversión inicial
(capex) $310.000,00
Capital de trabajo
(sin recupero) $534.500
FCF (844.500,00) 4.727.685,95 4.985.697,28 5.255.319,11 5.537.073,93 5.831.507,71
PAYBACK
3.883.186 8.868.883 14.124.202 19.661.276 25.492.784
TIR
VAN $ 11.643.619
PAYBACK 2 meses y
medio
TASA DE CORTE 30%
ESCENARIO PESIMISTA - CONSIDERACIONES PRELIMINARES
5% de participación de mercado = 1200 estudiantes (universo total de
estudiantes de una universidad porteña)
Consumo diario promedio = $10
Frecuencia de consumo semanal promedio = 1 día a la semana
Costo de mercadería vendida (CMV) 39,5% = $177.750
No se consideró la tasa de inflación
En los últimos 10 años las matrículas de las universidades privadas aumentaron
9% por año en promedio. Es por ello que se consideró la mitad de este
crecimiento para estimar el incremento de nuestras ventas.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Datos del
Estado de
Resultados
Ventas Netas $540.000 $564.300 $589.694 $616.230 $643.960
Página 240 de 254
Costo de
Ventas $213.300 $222.899 $232.929 $243.411 $254.364
Utilidad Bruta $326.700 $341.402 $356.765 $372.819 $389.596
Margen Bruto
(Utilidad
Bruta/Ventas
Netas)
61% 61% 61% 61% 61%
Gastos
generales y
administrativos
$125.600 $125.600 $125.600 $125.600 $125.600
% s/Ventas
Netas 23% 22% 21% 20% 20%
Gastos
operativos $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937
% s/Ventas
Netas 239% 229% 219% 209% 200%
Depreciación $32.000 $32.000 $32.000 $32.000 $32.000
Otros Gastos
(ingresos) de
Operación
$50.000 $50.000 $50.000 $50.000 $50.000
% s/Ventas
Netas 9% 9% 8% 8% 8%
Total de
Gastos de
Operación
$1.497.537 $1.497.537 $1.497.537 $1.497.537 $1.497.537
% s/Ventas
Netas 277% 265% 254% 243% 233%
Utilidad
(pérdida) de
Operación
$-1.170.837 $-1.156.136 $-1.140.772 $-1.124.718 $-1.107.941
Margen de
Operación
(Utilidad de
Operación/Vent
as Netas)
-217% -205% -193% -183% -172%
Página 241 de 254
Gastos
financieros 0 0 0 0 0
Impuestos $-409.793 $-404.647 $-399.270 $-393.651 $-387.779
Utilidad
(pérdida) Neta $-761.044 $-751.488 $-741.502 $-731.067 $-720.162
Margen Neto
(Utilidad
Neta/Ventas
Netas)
-141% -133% -126% -119% -112%
Crecimiento
Utilidad Neta -1% -1% -1% -1%
ESCENARIO OPTIMISTA - CONSIDERACIONES PRELIMINARES
15% de participación de mercado = 3600 estudiantes (universo total de
estudiantes de una universidad porteña)
Consumo diario promedio = $30
Frecuencia de consumo semanal promedio = 3 días a la semana
Costo de mercadería vendida (CMV) 39,5% = $177.750
No se consideró la tasa de inflación
En los últimos 10 años las matrículas de las universidades privadas aumentaron
9% por año en promedio. Es por ello que consideró la mitad de este crecimiento
para estimar el incremento de nuestras ventas.
Aclaración: Estos datos fueron arrojados por la investigación de mercado
efectuada, pero, a efectos prácticos, serán considerados como los de un
escenario optimista.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Datos del
Estado de
Resultados
Página 242 de 254
Ventas Netas $14.580.000 $15.236.100 $15.921.725 $16.638.202 $17.386.921
Costo de
Ventas $5.759.100 $6.018.260 $6.289.081 $6.572.090 $6.867.834
Utilidad Bruta $8.820.900 $9.217.841 $9.632.643 $10.066.112 $10.519.087
Margen Bruto
(Utilidad
Bruta/Ventas
Netas)
61% 61% 61% 61% 61%
Gastos
generales y
administrativos
$125.600 $125.600 $125.600 $125.600 $125.600
% s/Ventas
Netas 1% 1% 1% 1% 1%
Gastos
operativos $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937
% s/Ventas
Netas 9% 8% 8% 8% 7%
Depreciación $32.000 $32.000 $32.000 $32.000 $32.000
Otros Gastos
(ingresos) $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000
% s/Ventas
Netas 1% 1% 1% 1% 1%
Total de
Gastos de
Operación
$1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537
% s/Ventas
Netas 11% 10% 10% 9% 9%
Utilidad
(pérdida) de
Operación
$7.273.363 $7.670.304 $8.085.106 $8.518.575 $8.971.550
Margen de
Operación
(Utilidad de
Operación/Vent
as Netas)
50% 50% 51% 51% 52%
Página 243 de 254
151
Gastos
financieros 0 0 0 0
0
Impuestos $2.545.677 $2.684.606 $2.829.787 $2.981.501 $3.140.043
Utilidad
(pérdida) Neta $4.727.686 $4.985.697 $5.255.319 $5.537.074 $5.831.508
Margen Neto
(Utilidad
Neta/Ventas
Netas)
32% 33% 33% 33% 34%
Crecimiento
Utilidad Neta 5% 5% 5% 5%
FLUJOS DE FONDO
ESCENARIO A - AÑOS
0 1 2 3 4 5
Inversión inicial
(capex) $310.000,00
Capital de trabajo
(sin recupero) $534.500
FCF (844.500,00) 4.727.685,95 4.985.697,28 5.255.319,11 5.537.073,93 5.831.507,71
PAYBACK
3.883.186 8.868.883 14.124.202 19.661.276 25.492.784
TIR
VAN $ 11.643.619
PAYBACK 2 meses y
medio
TASA DE CORTE 30%
Página 244 de 254
ANEXO 17
Evolución histórica de la población estudiantil de títulos de posgrado y grado en la
Argentina
Página 245 de 254
ANEXO 18
Cable de información difundido por la agencia de noticias TÉLAM correspondiente al 13
de noviembre de 2014.
Página 246 de 254
ANEXO 19
Presencia de la tendencia culinaria saludable y de los food trucks en los principales
medios de comunicación digitales
Artículo publicado en Clarín digital el 11 de abril de 2015
Página 247 de 254
Artículo publicado en Clarín digital el 18 de diciembre de 2014
Página 248 de 254
Artículo publicado en La Nacion Online el 27 de septiembre de 2014
Página 249 de 254
ANEXO 20
Modelo de encuesta suministrado a 80 estudiantes de una universidad de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires para conocer sus preferencias
GUSTOS Y ESTILOS DE VIDA
Te invito a participar de la encuesta de opinión que elaboré para mi plan de
negocios de Maestría. Desde ya, te agradezco por tu colaboración , Marcos
Sexo:
Edad:
Turno en el que curso:
1- Vivo con…
Mis padres Solo/a
Familiares
Mi pareja
Amigos/as
2- Trabajo
Si
No
3- Mi nivel de ingresos (o el de mi familia) es de $…
0 - 2200 10.201 – 20.800 No lo sé
2201 - 4900 20.801 – 66.500
4901 – 10.200 Superior a 66.501
Página 250 de 254
4- En la facu estoy diariamente
Menos de 1 hora 3 horas
1 hora 4 horas
2 horas Más de 4 horas
5- Durante mi estadía en la facu consumo alimentos y/o bebidas
Sí (continuar con la
pregunta 6)
No (ir a pregunta 13)
6- Por lo general, lo hago…
A la entrada A la salida
Durante el break
7- Y con una frecuencia de
1 día a la semana 4 días a la semana
2 días a la semana Diaria
3 días a la semana
No lo sé, solo
cuando tengo
hambre
8- Por lo general, en mi/s compra/s gasto
Menos de $10 Entre $31 y $40
Entre $11 y $20 Entre $41 y $50
Entre $21 y $30 Más de $51
9- La ubicación de los locales influye en mi elección
Sí
No
Página 251 de 254
10- Cuando hago la compra, los empleados me atienden
Con excelencia Regular
Muy bien Mal
Bien Muy mal
11- Los alimentos que más consumo en la facu son
Carnes De panadería
Vegetales Golosinas
Pescados Cereales
Legumbres Otro/s ¿Cuál/es?
…………………………………..
12- Las bebidas que más consumo en la facu son
Gaseosas Té Café
Aguas
saborizadas Mate
Otra/s ¿Cuál/es?
…………………………………..
Jugos
exprimidos Licuados
13- No consumo alimentos y/o bebidas en la facu porque… (sólo si respondiste
NO en la pregunta 5)
No me gusta hacerlo mientras
estudio
Estoy a dieta y no hay una
propuesta gastronómica que la
acompañe
No hay una propuesta
gastronómica cercana que me
interese
Es un gasto extra que no
contemplo
14- Practico deportes
1 día a la semana 5 días a la semana
Página 252 de 254
2 días a la semana 6 días a la semana
3 días a la semana Diariamente
4 días a la semana No practico deportes
15- Voy al gimnasio
Sí, con una frecuencia de …....................................
No
16- Considero mi alimentación…
Muy saludable Poco saludable
Saludable Nada saludable
Saludable con
permisos
No le presto demasiada atención a mi
alimentación
17- Antes de comprar un alimento presto atención a… (Calificar atributos de 1 a 5,
siendo 1 el de menor importancia y 5 el de mayor)
El precio Las calorías El servicio de
atención
La marca La calidad
18- Antes de comprar una bebida, primero presto atención a… (Calificar atributos
de 1 a 5, siendo 1 el de menor importancia y 5 el de mayor)
El precio Las calorías
La marca La calidad
El servicio de atención
19- Conocés la marca Utruck
Si Me suena
No (continuar con la
pregunta 21)
Página 253 de 254
20- Lo asocio a…
Venta de comida Venta de alimentos saludables
Venta de comida
rápida Otro rubro
21- Prefiero… (Calificar todas los alimentos de 1 a 10 según el grado de
preferencia, siendo 1 el más bajo y 10 el más alto)
Pollo Carne
roja
Sushi Ensaladas Pastas Pizza y
empanadas
Tartas Frutas Yogurt Otro
¿Cuál?
Durante el verano,
comería en el almuerzo o
cena
Durante el invierno,
comería en el almuerzo o
cena
Café Té Mate Licuado Yogurt Gaseosa Jugo
exprimido
Agua
saborizada
Agua Otra
¿Cuál?
De estas bebidas, en
verano consumiría…
De estas bebidas, en
invierno consumiría…
Medialunas Cupcakes Galletitas
dulces
Galletitas
saladas
Barras
de
cereal
Cereales
y yogurt Tostadas Fruta Golosinas
Otra
¿Cuál?
Durante las
mañanas
/tardes de
verano
comerìa
Durante las
mañanas
/tardes de
invierno
comerìa
Página 254 de 254
ANEXO 21
Imágenes de dos food trucks: el primero, llamado Cantine, ubicado en la ciudad
francesa de Paris, a pasos de la Torre Eiffel, mientras que el otro, conocido como Match
Truck, opera en Manhattan, Estados Unidos.