piensa en lo nuevo

1

PIENSA EN LO NUEVO

piensa en lo nuevo

2

piensa en lo nuevo

3

piensa enlo nuevo

Roger La Salle

La forma fcil y estructurada para innovar en productos con grandes oportunidades de negocio

Traduccin de Ricardo LpezIngeniero industrial - MBA

Director del Centro Institucional de Emprendimiento Empresarial de la Universidad Autnoma de Occidente

Cali - Colombia

Cali, abril de 2010

piensa en lo nuevo

4

Roger La Salle - Autor Ricardo Lpez - TraductorUniversidad Autnoma de Occidente - Campus Valle del LiliAbril de 2010

ISBN 978-958-44-6569-6

Primera edicin

Este libro no puede ser reproducido total o parcialmente por ningn medio sin el permiso escrito del autor o del traductor Impreso en los talleres grficosde Impresora Feriva S.A.Calle 18 # 3-33PBX 524 90 09www.feriva.comCali - Colombia

piensa en lo nuevo

5

Dedicatoria A mi hija Mara del Mar,

que ha sido el motor de mi innovacin.

A Roger, quien con su amistadme ha enseado nuevas formas

para ver los negocios.

piensa en lo nuevo

6

piensa en lo nuevo

7

Contenido

Prefacio 9

Introduccin 13

El Plan de Negocio: La historia verdadera 17

Entendiendo el Riesgo del Mercado 27

Construyendo la Matriz de Innovacin 40

Explorando las Intersecciones de la Matriz 53

Cambio y Mirada al Futuro 55

Cambio y Yo Deseo 58

Cambio y Repreguntarse 61

Cambio y Nueva Funcin 66

Cambio y Nueva Tecnologa 69

Cambio y SLEEDELEHM 74

Cambio y Nuevo Material 79

Cambio y Nuevo Diseo 83

Cambio y Seguimiento 86

Cambio y Reversin 91

Cambio y Transferencia 96

Cambio y Reduccin 99

Ms Intersecciones de la Matriz 103

Usando la Matriz de Innovacin 116

Conclusin 124

Resumen 126

piensa en lo nuevo

8

piensa en lo nuevo

9

Prefacio

En uno de mis viajes a un congreso de emprendimiento tuve la oportunidad de conocer a Roger La Salle, un aus-traliano que hablaba sobre la innovacin. En su conferencia pude captar la esencia de algo que estaba buscando hace tiempo y que permitiera que estudiantes y empresarios, es-tuvieran en capacidad de desarrollar innovacin de manera rpida y eficiente.

En el tiempo que llevo trabajando como gestor de la creatividad empresarial y de nuevos productos, entend que solo aquellos que sean capaces de visualizar la innovacin como eje fundamental del desarrollo empresarial, podrn contar con ventajas competitivas difciles de copiar en el corto plazo.

Lograr entender las dificultades que se presentan a algunas personas para ser creativas e innovadoras, me oblig a iniciar una bsqueda de metodologas que permitieran despertar dicha funcin en quienes no se consideraban con estas cualidades, bien sea porque crean que no las tenan, quiz porque su rea de conocimiento no los haba preparado para entender los entornos, o en-focaron sus esfuerzos creativos en aspectos particulares de su profesin.

piensa en lo nuevo

10

As mismo pasa en la mayora de las organizaciones (microempresas, pequeas empresas y medianas empresas) en las cuales la innovacin, si bien se considera fundamen-tal no se genera ya sea por polticas internas, o porque la compaa no estima que su producto puede mejorar y por lo tanto si sus ventas son buenas dejan el producto y los procesos tal como estn.

La innovacin no es un proceso que se gesta de la noche a la maana, es necesario que las empresas adquieran una cultura al respecto y que los emprendedores desarrollen una gran capacidad de observacin, sin embargo, el querer innovar no da una respuesta ni genera ideas innovadoras con valor para el mercado, si no se cuenta con mtodos de pensamiento que enfoquen el esfuerzo en la bsqueda de esas ideas creativas e innovadoras.

Roger considera la innovacin como un cambio que agrega valor. Esta premisa es fundamental para los prop-sitos de los empresarios y emprendedores hoy da. Si no se agrega valor a los productos y servicios estos no causarn impacto alguno en el mercado y por lo tanto no se vern reflejados en los ingresos de ninguna empresa.

La metodologa de Roger La Salle permite a un individuo cualquiera la posibilidad de innovar sin mayores esfuerzos, solo usando esa capacidad creativa que tiene el ser humano. Recomiendo, no importa su rea de conocimiento, a que utilice esta matriz para desarrollar innovacin y generar impactos adecuados en sus propuestas de mercado.

Extiendo mi invitacin a que esta metodologa sea usada por empresarios, por estudiantes, y por cualquiera que se

piensa en lo nuevo

11

encuentre en la bsqueda de nuevas oportunidades que traducidas al mercado puedan generar utilidades.

Ricardo A. Lpez Vega.Director

Centro Institucional de Emprendimiento Empresarial

Universidad Autnoma de Occidente

Santiago de Cali .- Colombia.

piensa en lo nuevo

12

piensa en lo nuevo

13

Introduccin

Se nos dice que seamos innovadores pero la verdad es que la palabra innovacin se ha convertido en un clich y su significado real se ha perdido. Los grupos de innovacin son formados cada semana en las empresas con el fin de hacer de ellas unas entidades ms innovadoras, pero todo esto qu significa realmente?

Los talleres normalmente producen ms de 300 innova-ciones por hora.

Qu hara usted maana en el trabajo si de pronto debe ser innovador? Qu acciones tomara? Este libro es el mapa de la ruta, no slo define la innovacin de una forma prctica sino que muestra una aproximacin al concepto de innovacin que produce resultados.

He participado en foros usando las herramientas de este libro sin fallar en la inspiracin de una nueva idea,

una nueva direccin o una nueva iniciativa. De hecho, los talleres que he conducido incluso en los productos ms simples han pro-ducido ms de 300 innovaciones de producto por hora, con ideas provenientes de todos los niveles de la empresa.

Este libro trata del pensa-miento creativo y de cmo me-

piensa en lo nuevo

14

jorar su negocio con la utilizacin de los principios de la innovacin.

Sin embargo ningn libro sobre la materia estara comple-to sin un tratado sobre planes de negocio y su relativa impor-tancia en las categoras de mercado que definen los nuevos productos. Muchos productos son bastante riesgosos y casi de infarto, otros son relativamente seguros y los pronsticos de riesgos y la probabilidad de xito se pueden afirmar con gran confianza.

De igual manera existen muchas sendas para obtener un nuevo producto, por ejemplo la innovacin, la invencin y el mero oportunismo pero si la innovacin es un proceso que puede realizarse en una forma sistemtica, la invencin es otra cosa totalmente diferente, pues sta a veces requiere de ese golpe de suerte o de esa aparicin de la inspiracin interna.

Oportunidad que probablemente se define mejor como un favorable grupo de circunstancias observadas es algo diferente a innovacin, pero tambin se puede desarrollar de manera estructurada y sistemtica.

No importa en qu emprendimiento est a punto de embarcarse, lo importante es entender la diferencia entre innovacin e invencin, as como el grado de novedad en el producto y las caractersticas especficas del mercado al cual se va a dirigir. Entender estos y muchos otros factores es esencial para desentraar los riesgos subyacentes a un emprendimiento.

Este libro no busca una simple lectura interesante de una sola vez, su objetivo es estimular el pensamiento de mane-ra que usted pueda encontrar oportunidades viables en el mundo real.

piensa en lo nuevo

15

El captulo inicial trata de los aspectos de planeacin de los negocios: la cadena de valor, la propuesta de valor, las variadas categoras de nuevos productos y emprendimientos y cmo estos riesgos deben ser conocidos, para finalmente, con algn nivel de comprensin de estas categoras y riesgos, tratar la innovacin estructurada de una manera tan obvia y simple que los lectores se preguntarn por qu se demor tanto en dibujarse este mapa.

Cuando est leyendo los captulos de las matrices de pensamiento, lea seguidamente los ejemplos y trate de visualizar su producto o negocio en relacin con la estimulacin presentada en el ejemplo, a continuacin in-dague acerca de la posibilidad de obtener nuevas ideas u oportunidades de producto que lleven su negocio a otros horizontes.

Estoy confiado en que encontrar este libro fcil de leer y sobre todo estimulante. Ser una gran herramienta en su negocio.

piensa en lo nuevo

16

Los ingredientes para una organizacin en crecimiento deben incluir un alto grado de mtodo y estabilidad, y un pequeo pero esencial elemento de turbulencia.La innovacin es la fuente de esta turbulencia.

Roger La Salle.

piensa en lo nuevo

17

Se he presentado usted algu-na vez con un plan de negocios perdedor? Nadie se molestara en proyectar un plan de negocios sin la certeza de que ser ganador o de que el producto o emprendimiento cumplir con todas las expectati-vas, no obstante al respaldo de un brillante y positivo plan de nego-

El Plan de Negocio: La historia verdadera

cios, las estadsticas revelan una alarmante tasa de fracaso. En

el caso de las invenciones dicha tasa es cercana al 99%, para las

innovaciones las estadsticas son un poco ms reconfortantes

pero siguen cargadas de fracasos.

En cualquiera de los casos invencin o innovacin, la oportunidad estaba soportada por un plan de negocios afi-

nado y a pesar de esto los nuevos productos fracasan, lo cual

nos lleva a la conclusin de que la mayora de los planes de

negocios pueden presentar a pesar del disgusto una falla

en su elaboracin.

Es interesante observar que muchos de los productos o

negocios que tienen xito ha sido por circunstancias muy

diferentes a las inicialmente concebidas y analizadas en el

En el caso de los inventos, los fracasos estn por encima del 99%.

piensa en lo nuevo

18

plan de negocios original. A menudo cuando se mira sobre la superficie de un plan de negocios ganador, el producto inicial o estmulo que empez el negocio no se ve por ningn lado; lo cual puede ilustrarse con estos ejemplos tpicos.

El primer caso involucra una compaa creada en 1987 por un competente emprendedor. Su meta era la de proveer abastecimiento de corriente directa, compacta, eficiente y de bajo costo para la industria de las telecomunicaciones, particularmente las pequeas centrales telefnicas. A me-dida que el producto era desarrollado muchos observaron que vender a la conservadora industria de las telecomuni-caciones sera un proceso lento y predecan que el negocio se iba a secar sobre la vid antes de que se pudieran hacer ventas sostenibles. Eventualmente el producto se lanz y las ventas iniciales fueron lentas, quiz la profeca se iba a cumplir; irrumpir en el mercado de las telecomunicaciones no es una tarea fcil.

Sin embargo, a medida que el negocio se desenvolvi el ambiente de negocios cambi de manera repentina. Cuando se estaban empezando a vender estas pequeas fuentes de poder a los negocios de cabinas telefnicas, el telfono mvil o celular comenz a ser introducido en el mercado por las empresas de telecomunicaciones y uno de los requerimien-tos de la nueva tecnologa de telefona celular era el de tener muchas antenas y equipos colocados estratgicamente en la ciudad y a lo largo del pas. Las telecomunicaciones tenan muchos sitios posibles cabinas telefnicas locales pero estaban tan llenas de equipos que no tenan espacio para la nueva tecnologa telefnica mvil. La presin por hacer espacio era grande ya que capturar nuevos consumidores

piensa en lo nuevo

19

era esencial para ganar la competitiva guerra en el mercado de la telefona mvil.

Afortunadamente una solucin estaba a la mano: con la instalacin de las nuevas fuentes de poder disponibles en la nueva empresa, las telecomunicaciones lograron liberar espacio. Con este conductor no visto las ventas de las unidades de poder estallaron, haciendo de la noche a la maana que la compaa fuese exitosa. Ntese sin embargo, que la razn de ese aparente xito no exista cuando el plan de negocio se concibi, y si la tecnologa mvil no se hubiera introducido al mismo tiempo la historia sera diferente.

Otro caso de resultados no previstos involucra al inven-tor australiano Ralph Sarich. En la dcada de 1980 Sarich concibi y desarroll un nuevo motor de combustin interna para los vehculos, consistente en un motor orbital que pro-meta enormemente. Basndose en los prototipos iniciales y en los clculos de ingeniera, se buscaron fondos de inversin para comercializar el motor y muchos aos fueron invertidos en el perfeccionamiento del diseo para los grandes vol-menes de produccin del mercado mundial, sin embargo, despus de muchos aos de pruebas y ensayos el motor

Trabajando en el motor orbital, el equipo logr desarrollar una tecnologa adjunta.

mostr fallas que lo alejaban de la posibilidad de convertirlo en el sueo inicial de ser una unidad de propulsin alternativa que ofreca alta eficiencia, bajo consumo de combustible y baja polucin.

Esta fue una consecuencia desafortunada para Sarich, sus inversionistas y el equipo de inge-

piensa en lo nuevo

20

nieros, sin embargo al tiempo que trabajaba en el desarro-llo del motor orbital, el equipo de Sarich desarroll una tecnologa adjunta consistente en un sistema de inyeccin de combustible que signific una extraordinaria ganancia en eficiencia y beneficios para los motores de combustin de dos tiempos.

La compaa del motor orbital de Sarich es hoy valo-rada en millones de dlares y Sarich es en extremo exitoso financieramente. Obsrvese tambin en este caso, cmo el xito no estuvo basado en la idea original del motor orbital sino en un desarrollo derivado, que fue a su vez consecuencia del esfuerzo emprendido por los ingenieros para perfeccionar el motor.

Otro caso llamativo se dio en 1993 cuando un pequeo grupo de inversionistas decidi em-prender un negocio basado en las nuevas tarjetas inteligentes, cuyo objetivo era desarrollar programas de fidelizacin de clientes, programas de mone-deros electrnicos y productos de seguridad, todo ello con base

en las aplicaciones de la tarjeta inteligente.Con esto en mente, los inversionistas que no eran

tcnicos pero s claramente audaces, contrataron un ingeniero para investigar las oportunidades de la tarjeta inteligente, despus de un ao este report que no haba oportunidad alguna para la tarjeta inteligente en el futuro cercano.

El arte de desarrollar negocios resulta en nuevas oportunidades.

piensa en lo nuevo

21

Enfrentados a la prdida de la inversin a los empren-dedores les quedaban dos opciones: una era cesar las opera-ciones, la otra era hacer que los ingenieros encontraran otras aplicaciones en cualquier campo tecnolgico. Se escogi la segunda opcin y comenz una vehemente bsqueda de tecnologa. A los seis meses siguientes una nueva tecnologa fue concebida y consista en la sincronizacin por radio de los relojes de pared operados por bateras, cuya exactitud en la hora se mantena gracias a las transmisiones continuas de la cadena de radiomensajes.

Esto fue visto como una gran oportunidad de negocios con mucha aplicacin particularmente en el mercado aus-traliano por lo cual el dinero fue invertido en desarrollar dicha tecnologa. Cerca de cinco aos despus la tecnologa fue comercializada ampliamente y el negocio se vendi, re-gresndoles a los inversionistas por lo menos su inversin inicial. Hoy es un negocio prspero y est creciendo a muy buen ritmo.

Estos tres ejemplos sirven para ilustrar que un plan de negocios desarrollado inicialmente a veces no funciona tal como fue planeado, pero el negocio resultante es a menudo una consecuencia exitosa si bien no esperada del esfuerzo inicial. Un sonoro plan de negocios financiado con dinero de inversionistas emprendedores, sirve para poner a un grupo de ingenieros y tcnicos habilidosos en el arte de desarrollar productos con lo cual resultarn nuevas oportunidades de negocios.

El mensaje es que si bien es cierto que el plan de negocios es esencial, se debe ser cauteloso para conocer los posibles riesgos. Los planes de negocio raras veces entregan el re-

piensa en lo nuevo

22

sultado deseado, pero la iniciativa y el esfuerzo requeridos para producir uno a menudo se traduce en otro que resulta exitoso.

En general cuando alguien se sienta a disear un plan de negocios lo hace usualmente con la programacin mental de que el producto o emprendimiento es viable y tendr un gran mercado. Este campen de productos es gene-ralmente la nica persona inspirada de manera suficiente para preparar el plan de negocios.

Nos referimos al proceso de preparar un plan de nego-cios ganador con la proposicin qed, tomada de la expre-sin latina quod erat demonstrandum que traduce lo que se quera demostrar". Estas son las tres letras que a menudo se escriben al final de la solucin de un complejo problema matemtico, pero hay que tener en cuenta que los planes de negocios no son rigurosas pruebas de matemticas ya que detrs de ellos hay una gran incertidumbre.

El plan de negocios clsico concentra su atencin en varios factores, a saber, el producto o servicio, la tecnologa disponible, la tecnologa competitiva, la oportunidad de mercado y el costo de desarrollo de llevar un nuevo pro-

ducto al mercado. ltimamente los planes de negocios proveen detalles del costo, la utilidad o margen de contribucin sobre las ventas y la penetracin esperada en el mercado. Estos parmetros cuantitativos alimentan una hoja electrnica que muestra el desa-rrollo del negocio en un perodo

Las hojas electrnicas son una estupenda herramienta y fciles de manipular.

piensa en lo nuevo

23

inicial, que puede comprender los primeros tres o cinco aos y a veces diez aos. Generalmente representa en trminos amplios la oportunidad ofrecida por el producto.

Es posible que el plan de negocios tenga que ver con los costos de su puesta en marcha, como son los de investigacin y desarrollo, herramientas y equipos, gastos administrati-vos y otros costos asociados con el nuevo emprendimiento. Idealmente el plan debe cubrir asuntos relacionados con el negocio y los riesgos tcnicos, sobre todo si algn modelo de investigacin y desarrollo de tipo cielo azul est in-volucrado.

Finalmente el plan suministra en forma de hoja electr-nica el flujo de caja y, lo ms importante, la utilidad despus de un periodo determinado. Las hojas electrnicas son ma-ravillosas herramientas fciles de manipular y si el anlisis final muestra un negocio que no es ampliamente rentable, es porque hay un problema en el acomodo de los resultados y la penetracin del mercado. Hgalo bien y como por arte de magia aparecer una proposicin ganadora de inversin.

Si el truco no funciona se puede extrapolar la oportuni-dad incluyendo mercados de exportacin. Mire la amplia oportunidad que se tiene tomando una pequea penetracin de mercado en los Estados Unidos, Asia o Europa, menos del 1% de penetracin en esos mercados puede cambiar una oportunidad mediocre de inversin en una mina de oro y se produce un plan de negocios ganador quod erat demonstrandum.

Desafortunadamente a veces esas apuestas se juegan en la vida real y generan negocios desastrosos. Escoger produc-tos y servicios ganadores ms que buscar los aspectos positi-

piensa en lo nuevo

24

vos de los productos o servicios significa identificar, analizar y mitigar el riesgo. Cuando se prepara un plan de negocios la intencin debe ser construir el caso desde el piso, lo cual es referido como base cero: empezar con el pensamiento de que va a ser perdedor y comenzar a construir tratando de eliminar los aspectos negativos.

Ingenieros y tcnicos son los que generalmente desarrollan los nuevos productos. Esto no es de-bido a que sean ms inteligentes que otros sino al hecho de que la ingeniera es una ciencia precisa y puede ver reas de riesgo tcni-co en los procesos iniciales para tomar una accin correctiva.

Con frecuencia los negocios y los nuevos productos fracasan porque el pronstico de ventas no se cumple y la participacin de mercado no se alcanza. El riesgo de mercado es ciertamente el ms grande en los nuevos emprendimientos, sin embargo hay formas de reducirlo e incluso de eliminarlo para cierto tipo de productos. Esto ser discutido en detalle en captulos posteriores.

A pesar de que la mayora de los planes de negocios pre-sentan fallas en su realizacin, deben ser tenidos en cuenta para predecir un resultado e inspirar a los potenciales in-versionistas e inversionistas de riesgo a asumirlo. Un plan de negocio usualmente incluye un anlisis llamado FADO, que implica el anlisis de fortalezas, amenazas asociadas a la nueva empresa, debilidades y oportunidades.

Existen formas de reducir el riesgo de mercado para cierto tipo de productos.

piensa en lo nuevo

25

A menudo el anlisis FADO es visto como algo que se debe hacer para complementar el plan de negocios con el con-tenido esperado, el autor tratar de pulirlo para comprobar la proposicin, sin embargo el anlisis FADO debe tomarse seriamente ya que lo ms probable es que el producto falle. Debe hacerse un intento para reconocer las posibles razones del fracaso, identificar las debilidades y localizar las no oportunidades", justo en la etapa de planeacin. Es mejor de lejos, invertir en las etapas tempranas que perder una fortuna en un costoso fracaso posterior al lanzamiento.

El acercamiento ideal para preparar un plan de negocios es contratar un consultor independiente que pueda mante-nerse objetivo y hacer predicciones y pronsticos realistas, desafortunadamente esta clase de consultores puede costar demasiado pero es una inversin que vale la pena. Si usted contrata uno asegrese de que es completamente indepen-diente, esto es, que no est involucrado con el resultado final o tenga intereses econmicos en el proyecto. Muchos indivi-duos, compaas e inversionistas importantes les han pedido a los consultores preparar un plan de negocios ganador pa-gndoles con un porcentaje de inversin en el proyecto.

Finalmente cuando escoja una tercera persona indepen-diente para realizar un plan de negocios, no trate de vender el producto y la posibilidad de xito al consultor. En sentido contrario, muchos consultores que estn en el oficio de disear planes de negocios vendern su entusiasmo por el producto y tratarn de convencerlo de que estn a bordo y harn un documento ganador.

Cuando est seleccionando un consultor bsese en sus cualidades analticas, su naturaleza de pensamiento y su

piensa en lo nuevo

26

trabajo previo y presntele su producto de una manera suave, enfocndose slo en los hechos. Tenga en cuenta que una vez usted comienza a vender la idea de su producto al consultor, la objetividad ya se ha ido.

En forma segura, invierta en sonoros y objetivos planes de negocios apuntalados por una investigacin de mercados apropiada y dar grandes pasos hacia una efectiva decisin de negocios y mitigacin del riesgo.

piensa en lo nuevo

27

Entendiendo el Riesgodel Mercado

Debido a que el fracaso de los nuevos emprendimientos y productos a menudo resulta de no acertar en los prons-ticos de participacin del mercado, es crucial conocer cmo los riesgos pueden ser disminuidos y entender el tipo de mercado en el cual operar.

Dos nociones son claves: la cadena de valor y la propuesta de valor. Cualquier nuevo pro-ducto en el mercado involucra muchos participantes en la ca-dena de sucesos que va desde la evolucin del producto hasta la obtencin de consumidores: est el inventor, el mayorista, el minorista y finalmente el usuario. Todas estas personas y a veces ms son participantes en la cadena de valor de un producto, desde su concepcin hasta su uso final y cada una recibe un beneficio o le agrega un valor.

Si un eslabn de la cadena no genera el suficiente valor entonces es bastante probable que el producto no tenga xito, ya que hay un rompimiento o una unin dbil. Una cadena fsica ser tan fuerte como lo sea su eslabn ms dbil; as es la cadena de valor.

Si un actor no recibe un valor apropiado, entonces es posible que el producto no sea exitoso.

piensa en lo nuevo

28

La cadena de valor y los beneficios que genera deben ser claramente comprendidos, cuantificados y fciles de comunicar a todos los actores. Un producto que tenga un mensaje de valor que sea difcil de entender tiene un gran riesgo de fracasar.

Se espera siempre que el valor sea expresado como utilidades, pero ese no es usualmente el caso. El trmino lder de prdida es usado para describir un producto que no necesariamente entrega utilidades pero tiene un efecto en el mercado que les permite a los actores entregar otras clases de valor. La venta de combustible no ofrece un gran negocio en utilidades directas, sin embargo atrae consumidores a la tienda de la estacin de servicio donde otros bienes son vendidos con mrgenes relativamente altos, o una tienda de conveniencia puede atraer a los consumidores de dulces, chocolates, palomitas de maz, bebidas, leche, emparedados y otros productos, al tiempo que brinda un servicio de al-quiler de videos.

Una de esas tiendas ofreca videos a la mitad del precio de las tiendas de video regulares y a pesar de que el dueo del negocio no tena inters en obtener utilidades de los videos, al bajar su precio estaba afectando el mercado. El establecimiento era pequeo pero alquilaba 600 videos a la semana, los cuales eran recogidos y entregados esa misma semana; es decir, por cada video alquilado haba 1200 per-sonas visitantes al establecimiento, cada una con un gran potencial de compra.

El dueo del negocio dijo que las 1.200 visitas estimula-das por el alquiler de videos constitua la diferencia entre una buena utilidad o una que apenas daba para sobrevivir.

piensa en lo nuevo

29

Las tiendas de alquiler de videos en las reas cercanas no tenan productos alternos con los cuales subsidiar los descuentos en los videos, as que sufrieron un bajn en sus utilidades.

Entonces si bien la utilidad es importante, generar utili-dades directas de todos los productos puede no ser el plan del juego, el plan real debe consistir en afectar el mercado de tal manera que la utilidad se genere de otras formas.

El segundo concepto que debe quedar claro es el de la propuesta de valor. Dicha propuesta est relacionada espe-cficamente con el valor que cada participante de la cadena recibe en un nivel particular y debe ser representada en trminos cuantitativos: si usted tiene A y recibe el beneficio B, A y B deben ser identificados, definidos y comunicados de manera clara y concreta. Si para cada eslabn de la cadena la propuesta de valor puede ser cuantificada, la posibilidad de xito podr ser mejorada considerablemente.

Con una comprensin de la cadena de valor y de la propuesta de valor individual para cada actor de la cadena, podemos entonces mirar algunos ejemplos de productos con el fin de ilustrar la aplicacin de estos conceptos. Antes de hacer esto es til definir las categoras en las cuales los pro-ductos encajan, cada una de ellas tiene riesgos asociados que son usualmente riesgos de mercado. Estas categoras son:

Industriales/comerciales De consumo De moda

Pasemos ahora a los ejemplos. El primero es un producto conocido como Loop a Line desarrollado en 1987 y dirigido directamente a los reparadores de lneas telefnicas. Sin

piensa en lo nuevo

30

avanzar en detalles tcnicos, el costo y la eficiencia ganados al equipar un reparador con este producto cubra su valor en diez das de trabajo; esta es una extraordinaria relacin costo/beneficio con una notable propuesta de valor. Este producto encaja en la categora de productos industriales/comerciales que buscan mejorar el desempeo de las personas en el co-mercio o en la industria.

El prximo ejemplo es la Triton saw bench, desarrolla-da por el inventor australiano George Lewin, consistente en una mesa en la que una sierra elctrica u otra herramienta es acoplada para permitir que un carpintero pueda cortar y pulir un madero de manera rpida y segura. La Triton saw bench es un producto industrial/comer-cial, esto es, se encuentra entre

un producto industrial y uno comercial. Puede encajar tambin en la categora de productos de consumo, ya que puede ser adquirido por los ebanistas o por aquellos que tienen el pasatiempo de trabajar la madera.

Debido a que la Triton saw bench encaja en dos cate-goras, su propuesta de valor no est claramente definida como un producto industrial/comercial, de manera que su oportunidad de negocio puede estar sujeta a la espe-culacin.

El prximo producto que vamos a considerar es el Ford Edsel, lanzado en 1958 por la Ford Motor Company en los Estados Unidos. El vehculo estaba destinado a

El fracaso de Edsel resalta algunos de los riesgos de los produc-tos de moda.

piensa en lo nuevo

31

ser la joya de la corona de la Ford y no ha habido en la historia un producto que hubiese tenido tanto marketing, pruebas de consumo y definicin de producto. Todo fue detalladamente investigado, desde el nombre a los colores y estaba enfocado directamente al mercado de moda de consumidores de la media estadounidense.

El Ford Edsel fue uno de los fracasos ms grandes en la historia econmica de los Estados Unidos, las ventas no al-canzaron las metas esperadas y su produccin finaliz; slo qued como un tesoro en el cerrado mundo de los coleccionis-tas, donde es el auto ms vendido. El fracaso del Edsel refleja algunos de los riesgos asociados con los consumidores de productos de moda: quin puede definir el valor generado por un nuevo vehculo? No existe un claro y cuantificable retorno de la propuesta de valor.

Otro producto es la corbata que encaja en la categora de productos de moda. Quin puede hacer una prediccin sobre las ventas de corbatas? Existen millones de diseos y estilos en el mercado, con precios que van desde los ms irrisorios hasta los ms exorbitantes, sin embargo debido a que la corbata es un artculo de moda, la propuesta de valor de un diseo particular es prcticamente imposible de definir.

Considere ahora la lmpara flexible Snakelight de Black & Decker, un producto que estaba enfocado al mercado de consumo industrial. Durante los aos ochenta Black & Decker se encontraba en un estado crtico, por lo que se haba em-peado en la bsqueda de productos que pudieran cambiar el rumbo de la empresa. La lmpara flexible Snakelight una bombilla conectada a una base que se poda acomodar a vo-luntad, fue escogida para levantar una divisin particular

piensa en lo nuevo

32

en el grupo Black & Decker. Una considerable cantidad de tiempo fue utilizado en el desarrollo del producto que des-pus fue lanzado con un xito insuperable, a tal punto que los inventarios se acabaron en todos los Estados Unidos. Cuando los consumidores iban a un almacn a comprar la luz culebra reciban una nota que garantizaba la entrega del producto en los prximos tres meses.

La propuesta de valor de la Snakelight un producto in-dustrial y de consumo es difcil de determinar y cuantificar: quin puede precisar valor a la habilidad de usar una lm-para sin sujetarla? La Snakelight es muy valiosa para aquellos que trabajan como obreros de construccin en las buhardillas o en lugares oscuros de las casas, sin embargo puede tener un valor diferente para una persona que no necesite soste-ner la lmpara con su boca al realizar alguna actividad. La propuesta de valor ac es difcil de determinar.

En una conferencia dictada hace un par de aos atrs, un experto en mercadeo y ejecutivo de Black & Decker estaba hablando sobre la lmpara flexible Snakelight y comentaba sobre el enorme xito que tuvo la empresa en concebir, desarrollar y lanzar el producto y cmo el especialista en mercadeo haba escogido uno ganador. Esto era verdad, pero lo que no se dijo fue que los pronsticos de venta estaban equivocados, Black & Decker haba desestimado la demanda quiz ms de lo que la Ford la haba sobrestimado en el caso del Edsel. Aqu no estoy criticando a los especialistas en mercadeo, ya que esta es una disciplina arduo y ello se hace evidente al demostrar qu tan difcil es establecer pro-nsticos de mercado para los productos que no tienen una propuesta de valor claramente demostrada y cuantificada.

piensa en lo nuevo

33

En relacin con el producto Loop a Line, donde la propuesta de valor est claramente cuantificada en el retorno del dinero en diez das laborales, el pronstico es relativamente simple ya que no es difcil saber cuntos operarios hay en la compaa telefnica y cmo se relacionarn con el producto.

Otro producto es la identificacin luminosa para las ca-sas. Lanzado como un producto de consumo fall al no tener el efecto esperado, sin embargo lo habra podido hacer mejor como un producto industrial, sector en el cual su valor real s era cuanti-ficable. El producto era una pieza de un material electro luminis-cente del tamao de una hoja de papel oficio, el cual se cargaba con la luz del da que luego era irradiada por varias horas durante la noche, de esta forma era posible pegar nmeros de vinilo sobre el panel y colocarlo en el frente de la casa y as, con la silueta, facilitar su identificacin a cualquier hora de la noche.

El concepto es inteligente y usted puede pensar en el beneficio real, pero considere el mercado al que se dirige: los residentes de las casas, y ah existe poco valor. Los propieta-rios o moradores saben exactamente dnde viven y el nmero de su casa, por lo tanto el nico beneficio real que se generaba era para los carteros, taxistas o quiz para una nueva empresa de entregas, pero para la persona que pagaba por esto no haba gran atraccin aparte de la novedad. Si el producto se hubiese enfocado al mercado industrial/comercial, la pro-

Si el producto hubiera sido Industrial/Comercial, su proposicin de valor hubiera sido diferente.

piensa en lo nuevo

34

puesta de valor se hubiera podido definir de forma diferente y los resultados de las ventas habran sido mejores.

Podemos entonces, describir muchos productos con diversas proposiciones de valor que encajan en las amplias categoras industrial/comercial, de consumo o de moda, cada uno de los cuales tiene un perfil de riesgo determinado. En aquellos con perfil de riesgo industrial/comercial, donde la propuesta de valor puede ser cuantificada y demostrada claramente, es mucho ms fcil la venta y ms acertada la realizacin de pronsticos de mercado (Grfico 1).

Diferentes productos tienen distintas perfiles de riesgo de mercado

BajoIndustriales/Comerciales

Consumo

Alto

Loop a lineLlave inglesa Expand.

Herramientas elctricasCamiones

Triton saw benchSnake light

Vehiculos de traccin en las cuatro ruedas 4 WD

Ropa de ModaMsicaNovelas

Carros deportivos

Grfico 3. Escala de medicin de Riesgos de Mercado

Se pueden representar las categoras en un diagrama bidimensional que llamaremos Escala de medicin de riesgos de mercado. Los productos industriales y comerciales tienen, por su naturaleza, un riesgo de mercado ms bajo que aquellos ubicados en las categoras de moda o consumo. Productos de moda extrema tienen un riesgo de mercado ms alto, por lo tanto cuando se estn desarrollando productos es mucho mejor y ms seguro estar en el lado de los productos indus-triales y comerciales.

Grfico 1.Escala de medicin de Riesgos de Mercado

piensa en lo nuevo

35

Adems de estas tres grandes categoras hay otra di-mensin del producto que puede ser usada para entender el riesgo de mercado, a saber, el grado de novedad. Pensemos en un producto que tiene un bajo grado de novedad (o sea, un producto adaptado, que tambin puede ser llamado un producto innovado), como puede ser la llave inglesa estndar, abierta en un lado y que usan los mecnicos en su trabajo cotidiano. Suponga que estamos en el negocio de fabricar este tipo de llaves, por lo tanto sabemos con precisin cuntas llaves se vendern cada ao, qu tipo de llaves, quin las comprar, etc., y adems tenemos un canal de distribucin establecido.

En un momento determinado decidimos optimizar el desempeo del negocio y lo ms adecuado que podemos hacer para alcanzar esta meta es desarrollar una llave inglesa mejorada. Las personas en ingeniera son puestas a trabajar y pronto salen con una nueva herramienta llamada llave inglesa corrediza. Estamos todava en el mismo negocio de antes, conocemos a los usuarios y al mercado, tenemos los canales de distribucin adecuados, los puntos de venta, la promocin y todos los acompaamientos requeridos para vender llaves inglesas. Una llave inglesa mejorada o adaptada la llave inglesa corrediza puede ser vista entonces, como de baja novedad y bajo riesgo ya que existe un mercado slido para las llaves inglesas.

Ahora considere otro negocio: el de crear nuevos produc-tos de la nada. La fotocopiadora estuvo casi diez aos en la fase de comercializacin porque nadie tena un precedente que ayudara a comprender la idea de la fotocopiadora. No existan canales de ventas para este tipo de productos, ningu-

piensa en lo nuevo

36

na persona tena experiencia en el uso de esta clase de mqui-nas, no haba una comprensin clara de cmo usarlas, etc.; en esos das un mecangrafo que tuviera la necesidad de varias copias simplemente usaba hojas adicionales y papel carbn. En estas condiciones quin querra usar una fotocopiadora? La fotocopiadora que lleg a un alto costo no pareca tener un valor grande y esta fue una de las muchas razones por las cuales se demor en alcanzar un ambiente comercial.

Debido a su extrema novedad la fotocopiadora puede ser llamada una invencin, en otras palabras, un producto sin precedentes; no es una innovacin, un cambio o un mejora-miento. reas de alta novedad son de alto riesgo debido a la falta de precedentes que no permiten saber cmo establecer un mercado.

Riesgo de mercado

Sin PrecedenteAlto

ProductoMejorado

Bajo

Industrial/ComercialBajo

Consumo Alto

No

vedad del Producto

Bajo(Llave inglesaexpandible)

Moderado Fotocopiadora

Moderado(Snake light)

Alto (cubo Rubik)

Si tomamos la Escala de medicin de riesgos de mercado para los productos industriales/comerciales que tienen bajo riesgo de mercado, lo comparamos con el del rea

Grfico 2. Mapa de riesgos de nuevos productos

piensa en lo nuevo

37

de la moda y lo sobreponemos con el grado de novedad, terminamos con el mapa de riesgo de mercado de nuevos producto, revisado como se muestra arriba.

El riesgo de mercado es bajo para los productos indus-triales/comerciales y alto para los de consumo; bajo para los productos con baja novedad y alto para aquellos con alta novedad, como la fotocopiadora. Si se va a trabajar en reas de bajo riesgo es necesario buscar productos indus-triales/comerciales o mejoras o adaptaciones a productos existentes, ya que para ellos los mercados y las aplicaciones estn claramente entendidos.

Si se quiere trabajar en reas de alto riesgo, entonces se debe pensar en productos de consumo y de moda que no tengan precedentes; el cubo de Rubik es un clsico ejemplo. Quin habra podido pronosticar las ventas que el cubo Rubik tuvo con semejante xito y quin habra invertido en el producto en las etapas tempranas? Nadie hubiera podido vislumbrar su xito con estudios de mercado, fue uno de esos productos que dio en el blanco en el momento apropiado.

Si se trabaja en el rea de los productos industriales/comerciales y se mejoran los ya existentes, se termina con algo parecido a la llave inglesa corrediza que ofrece bene-ficios inmediatos a los usuarios. Los canales y los usos ya se conocen, por lo que el riesgo es bajo.

El mapa de riesgo de mercado debe permanecer en la mente siempre que se considere el desarrollo de un nuevo producto.

Aqu hay un ejemplo de cmo se puede usar el perfil de riesgo de mercado. Una nueva tecnologa para cerrar

piensa en lo nuevo

38

las puertas se comenz a comercializar, y consista en un mtodo que poda hacer las cerraduras extremadamente baratas y difciles de abrir. Una de las caractersticas era que la cerradura operaba de manera tan simple que poda usar una llave plstica y no una llave metlica, la cual no se utilizara ms. El inventor vio esto como un tremendo avance para el mercado y su producto.

Una cerradura antirrobo fcil de producir significaba unos beneficios potenciales enormes para los productores, sin embargo los especialistas en mercadeo decidieron que el concepto de llave plstica era demasiado radical para los consumidores. La nocin de alta seguridad no se llevaba bien con una delgada llave de plstico, de manera que la cerradura fue desarrollada inicialmente para funcionar con una llave metlica convencional y mantener de esta manera el producto en el marco mental de los clientes. Una vez que la cerradura se haya comercializado y acep-tado habr oportunidad para lanzar una versin que use la llave plstica.

Se puede observar que las mejoras incrementales son una bsqueda ms sencilla que los cambios radicales, los cuales requieren que los consumidores adopten un nuevo marco mental o una nueva forma de pensar.

El objetivo de los prximos captulos es el de ayudar a entender aquellos asuntos relacionados con la funcin de planear el negocio, particularmente los que tienen que ver con la objetividad en la realizacin del plan de negocios y con el hecho de que la mayor contingencia para cualquier negocio es aquel riesgo de mercado que la prediccin es incapaz de descubrir.

piensa en lo nuevo

39

En general los ingenieros entregan el producto pero los especialistas en mercadeo lo manejan mal. Esto no su-cede porque ellos sean unos incompetentes, sino porque la comercializacin es una tarea complicada. Recuerde la lm-para flexible Snakelight de Black & Decker cuyo potencial fue desestimado por los expertos en mercadeo. O el Edsel, que signific un gran esfuerzo por colocar y mercadear un concepto desarrollado antes de lanzarlo y que adems se concibi para llegar a la media estadounidense como un producto de moda, sin embargo fue un fracaso.

El rea de menor riesgo es aquella que se dedique a me-jorar productos para el mercado industrial/comercial. Los prrafos que siguen mostrarn los contextos en los cuales se involucra el pensamiento creativo, el cual proporciona las herramientas para crear un producto nuevo o mejorar los ya existentes. Ese es el fondo del asunto.

piensa en lo nuevo

40

Construyendo la Matriz de Innovacin

En uno de los episodios de televisin de la serie Los Simpsons, Homero decidi ser un inventor y hacer una for-tuna desarrollando un producto que se vendera en todo el mundo. Renunci a su trabajo en la planta nuclear de Springfield y organiz una oficina en el stano de su casa en donde instal una mesa, una silla y un cuaderno para tomar notas. Escribi la palabra inventos en la parte superior del cuaderno y se qued ah, mirndola, mientras se golpeaba la

cabeza con el lpiz al tiempo que murmuraba: inventos, inventos, inventos.

Hizo aquello durante una se-mana completa, al final de la cual las hojas del cuaderno seguan totalmente en blanco y lo nico que obtuvo fue una inflamacin en un lado de su cabeza por los continuos golpes con el lpiz. Por

supuesto esto no iba a funcionar para Homero ya que no posea la estructura mental adecuada que le permitiera tener claro el concepto de cmo desarrollar una idea. Sencillamente no saba cmo empezar.

El 10% de las mejores empresas cambian el 80% de sus productos cada cinco aos.

piensa en lo nuevo

41

Se necesita entonces tener muy clara la concepcin de cmo desarrollar nuevas ideas. Un buen comienzo es trabajar con la palabra innovacin la palabra de moda en el siglo XXI, percibida en el mundo de hoy como el camino hacia delante. De hecho, estudios demuestran que el 10% de las compaas en el mundo cambian el 80% de sus productos cada cinco aos. Si se quiere estar en la cima, es necesario reemplazar frecuentemente los productos actuales por unos nuevos o mejorados.

Qu significa la palabra innovar? Hay muchas de-finiciones y no pocos libros gastan ros de tinta tratando de describirla sin hacer mucho por mostrar cmo llegar a ella. Una de tantas es comercializacin, en otras pa-labras, la invencin es la chispa que enciende la idea y la innovacin es el proceso de transformarla en un producto comercial. Un acadmico sugiri que la innovacin es una autntica novedad con la capacidad latente de cambiar relaciones previas.

Sin embargo, este tipo de definiciones tiende a enredar el debate alrededor de la innovacin y el pensamiento creativo. Si se quiere saber qu significa la palabra inno-var no hay que buscar ms all de la definicin que se encuentra en el diccionario: innovar significa cambiar o adaptar; es todo lo que tenemos que saber. En nuestro caso la definicin que mejor se aplica es cambio que agrega valor, y la simplicidad de esto es la clave de la creacin de productos.

Por supuesto tener un producto en el mercado lo hace todo ms fcil gracias a que existen unos canales de dis-tribucin, una comprensin del mercado, unos perfiles

piensa en lo nuevo

42

de consumo y una base de datos de los usuarios. Una vez que se tiene todo eso, la innovacin es una meta fcil de alcanzar.

Considere una compaa con un producto en el mercado que tiene establecidos un canal de distribucin, unos con-sumidores y una buena demanda. En este caso estimemos cuatro aspectos que se deben tener en cuenta para mejorar el negocio:

Cambiar el producto. Agregar accesorios. Agregar productos complementarios Mejorar el canal de distribucin.

Estos cuatro elementos son las semillas para la innova-cin de un producto. Si se est tratando de crear un mtodo que pueda ser usado para mejorar las oportunidades de ne-gocio, se deber establecer el nmero de matrices basadas en las semillas arriba mencionadas y una serie de catalizadores. Los catalizadores son disparadores del pensamiento que sern usados para estimularlo y ayudar a crear el cambio.

Cambiar el productoRetrocedamos en la historia e imaginemos que estamos

en el negocio de fabricar instrumentos para escribir a partir de plumas de ganso. Sabemos muy bien cuntos se estn vendiendo, conocemos bien a los usuarios, tenemos unos canales de distribucin adecuados, estamos al corriente de los mrgenes de rentabilidad y, en fin, de todo lo dems acerca de este negocio.

Ahora bien, pensemos en una innovacin para mejorar el producto, lo cual significa modificar la pluma de ganso

piensa en lo nuevo

43

para agregarle valor. Pronto nos daremos cuenta de que hay algunas cosas que no funcionan bien y que pueden ser me-joradas, verbigracia, la necesidad frecuente de introducir la punta en la tinta, su rpido deterioro, as como la exigencia de afilarla constantemente. Ms adelante se ver cmo los catalizadores o disparadores del pensamiento pueden ser usados para mejorar un proceso de cam-bio, pero por ahora consideremos los problemas de la pluma de ganso de nuestro ejemplo.

Sin el conocimiento de los pro-blemas de la pluma de ganso y este es uno de los verdaderos dis-paradores del desarrollo de todos los nuevos productos: identificar problemas, no se podra pensar en cmo resolverlos. En nuestro caso es claro que la primera persona a la que se le ocurri poner una punta re-dondeada y dura en la pluma tuvo una gran oportunidad de negocio y de ah se parte para desarrollar la punta metlica. Y es un negocio que ser bastante simple ya que el problema se ha comprendido muy bien y se lanzar una pluma de ganso mejorada que los consumidores comprarn.

El otro problema de nuestro ejemplo es que la pluma de ganso agota muy pronto la tinta. Igual que el problema anterior, la primera persona que ide colocar un pequeo contenedor de tinta y alimentarlo con la punta metlica habr desarrollado un mejor producto, que se podra lla-mar una pluma fuente. Una vez ms, gracias a que estamos hace tiempo en el negocio y entendemos todo sobre l,

Uno de los impulsadores del desarrollo de nuevos productos es la identificacin de problemas.

piensa en lo nuevo

44

es una estrategia de bajo riesgo moverse hacia una pluma de fuente. En este caso el camino de desarrollo es claro y despejado, debido a que lo que se ha hecho es resolver los problemas de las plumas de ganso llevando a cabo transformaciones que agregan valor. Esto es innovacin en su forma clsica.

Agregar accesoriosHay muchas compaas para las cuales los accesorios

son el negocio principal. Volvamos sobre la Triton saw bench, mencionada anteriormente. La mesa se ha vendido bien, sin embargo el negocio bsico de la compaa es ahora la venta de accesorios relegando la venta de la mesa a un segundo plano, a tal punto que el gerente de mercadeo de Triton Ma-nufacturing Company revel que existe una base de accesorios por desarrollar durante los prximos diez aos.

Algunos aos atrs haba un negocio de venta de equi-pos para tuberas subterrneas y localizacin de cables cuyo mercado principal estaba constituido por la industria de las telecomunicaciones, concretamente la lnea de tuberas subterrneas y operarios localizadores de cables, quiz una para cada operario o camin. Aqu hay una gran oportuni-dad de mejorar el producto mediante la venta de accesorios: bolsas para cargarlos, sondas de profundidad, audfonos y otros artculos que mejoran el producto principal. Para esa compaa la venta de accesorios pronto sobrepas las del

La Triton tiene un archivo de diez aos de ideas de accesorios a ser desarrolladas.

piensa en lo nuevo

45

producto que los origin. Por un tiempo la compaa cambi su enfoque hacia el desarrollo de productos que podan ser directamente vendidos a las personas que tenan el producto original.

En el sector de la computacin hay muchos accesorios y la lista siempre est creciendo. Los accesorios toman la forma de hardware o software y mucho del hardware est unido al desarrollo del software. Basta con ver los juegos disponibles para computadores y los accesorios de interfaces especializadas. No solamente los accesorios representan una oportunidad, hay tambin un subconjunto de ellos que se pueden llamar desechables.

Los fabricantes de impresoras venden sus mquinas prcticamente a precio de costo. El verdadero negocio est en la venta de accesorios o artculos desechables, como lo es el cartucho de tinta.

La compaa Kodak ha sido pionera en reconocer el valor de los desechables. Cuando la cmara fotogrfica Box Brownie fue introducida a principios del siglo XX, fue merca-deada con el fin de que tuvieran acceso a ella un sinnmero de personas, sin embargo el verdadero negocio de la Kodak era la venta de pelculas fotogrficas.

En el negocio de la pesca deportiva hay un continuo pero limitado mercado para las caas de pescar, sin embargo es ilimitado para la venta de anzuelos, cuerdas de nylon, flo-tadores y toda la parafernalia propia de esta actividad.

Igual sucede con productos como las linternas que funcionan con bateras. Se puede comprar cualquier marca producida por una compaa determinada, generalmente a bajo costo, pero junto con la venta de las linternas se crea

piensa en lo nuevo

46

un mercado permanente y ms rentable para su batera. Una mquina de afeitar puede ser comprada por un bajo precio, pero anexo a ella existe un mercado continuo para los repuestos, que pueden llegar a ser costosos.

Para todo producto siempre habr un accesorio que se le puede agregar en beneficio del negocio, pero ms que eso, los accesorios y desechables en muchos casos ofrecen una gran oportunidad para llegar a los mercados con precisin. Si usted es hbil y mantiene un registro de compradores, la base de datos se convertir en un importante activo para llegar al mercado de lo que se ha dado en llamar consu-midores cautivos.

Agregar productos complementariosMientras que un accesorio es algo aadido en el elemento

original, un producto complementario es algo que existe por derecho propio.

Si estamos, por ejemplo, en el negocio de vender sierras para cortar madera, algunos productos complementarios tiles pueden derivarse, verbigracia, cajas de corte, lpices,

lubricantes o herramientas de afilado. Todos estos artculos com-plementan el producto original.

Es usual en las tiendas de za-patos ver productos complemen-tarios como betunes, cordones y calzapis. Sin embargo, una tienda de Melbourne ha tomado la delantera al vender un producto complementario como son los

Con la adicin de productos complementarios se puede tener ventaja del acceso a los consumidores.

piensa en lo nuevo

47

calcetines. Ellos han entendido que cuando entramos a una tienda de calzado, nuestra mente est en modo pies, por lo tanto dispuesta a comprar calcetines.

Al tener productos que complementan uno ya existente, se tiene la ventaja de acceder ms fcil al consumidor; ms importante an, se conquista su mentalidad y se le pueden presentar los productos complementarios de una manera menos opresiva.

Uno de los ejemplos ms divertidos se origina cuando un paciente visita al dentista durante varias sesiones para que le realice un tratamiento que le cuesta muchos dlares. Una vez lo ha finalizado, al momento de pagar la cuenta se le ofrece una crema dental y un cepillo de dientes a un costo extra. Como su mente est en modo dientes, esta situacin se convierte en una magnfica oportunidad para aumentar las ventas. La gente de MacDonalds es especialista en incrementar las ventas cuando los pensamientos de sus clientes estn en modo comida.

Mejorar el canal de distri-bucin

Si se est vendiendo un pro-ducto a travs de un canal de distribucin ya establecido, la oportunidad de suministrar otros productos por medio de ese mismo canal est igualmente disponible.

Uno de los muchos errores en el desarrollo de nuevos productos es no tomar ventaja de los canales existentes. Mu-

Una falla en el desarrollo de un nuevo producto es un fracaso en tomar ventaja de los canales existentes.

piensa en lo nuevo

48

chas compaas tienen desarrollado un producto y un canal para sus ventas, ahora, imagine a los ingenieros de alguna de esas compaas en sus mesas de diseo tratando de crear nuevos productos para ser distribuidos por nuevos canales, pronto se dar cuenta de que es ms beneficioso y ms sencillo tratar de encontrar productos que puedan ser adicionados al canal ya existente que tomar un riesgo tcnico o de mercado desarrollando nuevos canales.

Las newsagencies1 son un ejemplo de primera. Original-mente se establecieron para vender peridicos y revistas, ahora ofrecen diversos productos tales como lapiceros, tarjetas, dulces, bebidas y billetes de lotera. Estas agencias han tomado ventaja del canal ya existente. Y tambin sus proveedores, quienes no solo se abastecen de papel sino que han mejorado el canal adicionndole artculos como reglas, lapiceros, marcadores, rtulos y otros que complementan su producto principal.

El mejoramiento del canal es una de las grandes opor-tunidades que a veces no se tiene en cuenta en negocios ya establecidos.

Estas son las cuatro semillas de la innovacin de produc-to, cuatro factores que se deben tener en cuenta una vez hay un producto en el mercado. El objetivo de este ejercicio es desarrollar una Matriz de Pensamiento que ayude a planificar acertadamente estrategias dirigidas a cmo actuar con nues-tros productos con miras a la innovacin.

1. Las newagencies (trmino intraducible al castellano) son establecimientos de menos de 500 m muy comunes en Australia que si bien se establecieron inicialmente con el objeto de vender y distribuir peridicos y revistas, tienen ahora un amplio surtido de productos centrado en artculos de papelera y similares (N. del T.).

piensa en lo nuevo

49

Adicionalmente a las cuatro semillas hay doce ele-mentos a los que llamaremos catalizadores que nos van a estimular el pensamiento en el desarrollo de productos y en la innovacin.

Mirada al futuro. Yo deseo. Repreguntarse. Nueva funcin. Nueva tecnologa. SLEEDELEHM, que es si lo est encontrando difcil

entonces lo est haciendo mal. Nuevo material. Nuevo diseo. Seguimiento. Reversin. Transferencia. Reduccin.

Cuando estos catalizadores son aplicados a las semillas como herramientas de pensamiento, proveen una rica oportu-nidad para el libre pensamiento en el desarrollo de ideas. Las cuatro semillas en el eje vertical y los doce catalizadores en el horizontal crean la Matriz de Pensamiento como se ilustra en el Grfico 3.

Esta Matriz de Pensamiento ser discutida en detalle para mostrar qu tan efectiva y fcil de usar puede ser. Antes de hacerlo se tiene que adicionar un componente en la base de la matriz: Cambio consecuente. Si se hace algo a un producto l cam-bia de alguna manera, lo que causa un efecto de onda ondas como en una laguna, en este caso en la laguna de productos y se debe tomar posicin para sacar ventaja de estas ondas.

piensa en lo nuevo

50

Redu

c-ci

nTr

ansf

e-re

ncia

Reve

r-si

nSe

gui-

mie

nto

Nuev

o Di

seo

Nuev

o M

ater

ial

SLEE

DE-

LEHM

Nuev

a Te

cnol

o-gi

a

Nuev

a Fu

nci

nRe

Pre-

gunt

arse

Yo d

eseo

M

irada

al

futu

ro

Cam

bio

Acce

sorio

s (a

dita

-m

ento

s)

Prod

ucto

s Co

mpl

e-m

enta

rios

(van

con

)

Mej

oram

ient

o de

l Ca

nal (

mis

mo

punt

o de

ven

ta)

Cata

lizad

ores

Semi

llas

Gr

fico

3. S

emill

as y

cat

aliz

ador

es s

on o

rgan

izad

os e

n la

Mat

riz

de

Pens

amie

nto

(Thi

nkin

g M

atri

x)

piensa en lo nuevo

51

Por ejemplo, cuando los computadores fueron lanzados una de las ondas en la laguna fue la gran necesidad de pa-pel. Cuando la televisin fue introducida, una de las ondas en la laguna fue la industria de servicios que se cre.

Entender las consecuencias es como tener el peridico de maana y tener acceso a los precios de maana. El cam-bio consecuente permite pensar hoy en las consecuencias futuras sobre el mercado, a la luz de un cambio que usted hace hoy en el producto.

As que adicionando un estmulo final a la Matriz de Pen-samiento (Matrix Thinking), como es el Cambio consecuente, se llega a la Matriz de Innovacin La Salle (La Salle Innovation Matrix) como se ilustra a continuacin. Grfico 4.

piensa en lo nuevo

52

Redu

c-ci

nTr

ansf

e-re

ncia

Reve

r-si

nSe

gui-

mie

nto

Nuev

o Di

seo

Nuev

o M

ater

ial

SLEE

DE-

LEHM

Nuev

a Te

cnol

o-gi

a

Nuev

a Fu

nci

nRe

pre-

gunt

arse

Yo d

eseo

M

irad

a al

futu

ro

Cam

bio

Acce

sorio

s (a

dita

-m

ento

s)

Prod

ucto

s Co

mpl

e-m

enta

rios

(van

con

)

Mej

oram

ient

o de

l Ca

nal (

mis

mo

punt

o de

ven

ta)

Cata

lizad

ores

Semi

llas

Cam

bio

Cons

ecue

nte

Gr

fico

4. M

atri

z d

e In

nova

cin

La

Salle

(La

Salle

Inno

vati

on M

atri

x)

piensa en lo nuevo

53

Explorando las Intersecciones de la Matriz

Dado que ahora se tiene una herramienta para pensar en productos, miremos ejemplos de cmo usar la matriz para crear fcilmente oportunidades para nuevos productos.

Primero se explorar la semilla Cambio estimulada con los catalizadores: Mirada al Futuro, Yo Deseo y Repreguntarse, directamente hacia Reduccin. Una vez se haya entendido ese proceso estar sorprendido por la estimulacin creativa que provee.

piensa en lo nuevo

54

piensa en lo nuevo

55

Cambio y Mirada al Futuro

Cataliz

adores

Semilla

s

Cambio

Mirada al futuro

Ha mirado alguna vez una fotografa de sus abuelos o tata-rabuelos sentados en un cuarto, al tiempo que observa con burla los artculos antiguos que apa-recen en la imagen? Es posible que preste atencin a una lmpara de queroseno, o se fije en algn artefacto para mantener la mantequilla o la leche fras, o quiz una silla mecedora o una gran bocina en la parte superior del gramfono.

Ahora tome una foto de usted sentado en su cuarto y luego, en la imaginacin, trasldese cincuenta aos en el futuro e imagine la respuesta de sus nietos al mirar esta fotografa: cmo se reiran de lo que ven! Mire a su alrededor y piense cuntos objetos que hoy nos parecen novedosos provoca-rn burla en el futuro.

Este es un simple ejercicio y produce resultados asombrosos. Contemple una bombilla: no ha cambiado mucho en un siglo, es

Transprtese cincuenta aos en el futuro e imagine de qu se podra rer hoy.

piensa en lo nuevo

56

algo ridculo realmente: un delgado filamento que se pone incandescente cuando se pasa la corriente elctrica a travs de l. Y en efecto, la bombilla alumbra pero su luz produce sombras, tiene una corta vida, es costosa de operar y mucha de su energa se pierde en forma de calor.

Considere cmo sern las cosas dentro de cincuenta aos: los bombillos no existirn, el techo podr ser de un panel completo de material luminoso de colores variables que llena la habitacin con una suave luz que no produce sombras; las paredes pueden ser tratadas de la misma forma. Este ejercicio de mirada al futuro es simple.

Mire ahora la cantidad de llaves que usted carga. Es rid-culo que todava est llevando quiz una docena de llaves: una para el auto, otra para un casillero, varias para la casa (entrada principal y entrada trasera), etc. Las llaves no han cambiado mucho con el tiempo, se trata de un simple patrn metlico que es insertado en un dispositivo mecnico que gira y a su vez encaja o desencaja un cerrojo en un orificio.

Las llaves deberan dar paso a las cerraduras elctricas o a alguna otra forma simple que realice todas las funciones que se necesitan, quiz tarjetas inteligentes. Las llaves sern cosa del pasado si miramos al futuro.

Otro ejemplo son los altavoces en estreo en su habita-cin. Funcionan con el principio de un magneto conectado a un cono de papel o plstico, el cual se mueve hacia delante o hacia atrs empujando el aire de manera sincronizada con la corriente elctrica que le llega. Los altavoces no han cambiado mucho desde los aos ochenta y sus problemas son numerosos, por ejemplo, muchas veces el sonido se con-centra en un lado y su calidad se pierde. En los terminales

piensa en lo nuevo

57

areos se obtiene una buena recepcin a medida que se ca-mina, pero poca cuando se est entre ellos. Definitivamente el concepto es obsoleto.

Quiz exista una oportunidad para un altavoz lineal, algo as como una manguera de jardn y el sonido viaja a travs de ella suministrando una distribucin uniforme en toda su longitud. O un altavoz plano de unos cuantos mi-lmetros de espesor, como una pintura que se pueda colgar en la pared. Las posibilidaddes son enormes.

El ejercicio de mirar al futuro puede traer estas cosas a la vida de forma simple. Observe los productos que usted conoce hoy en el mercado y considere cmo sern dentro de cincuenta o cien aos, posiblemente no existirn y quiz su negocio tampoco. Ahora es el momento de pensar en cmo posicionar nuestros productos para tomar ventaja de las oportunidades resultantes.

Mirando la interseccin de Mirada al Futuro y Cambio, recordemos que no se trata de inventar un nuevo produc-to sino de cambiar uno ya existente por otro que sea ms apropiado para un futuro. La innovacin es cambiar un producto que se conoce por algo mejor, con modificaciones que agreguen valor.

piensa en lo nuevo

58

Existe un lugar para la lluvia de ideas, pero una forma ms acertada de pensar sobre un producto es enfocarse en lo que desea que haga y no en lo que actualmente no est haciendo.

No hay un producto sobre el cual no se pueda decir Yo deseo que... Tome el ejemplo de un borrador de lpiz: Yo deseo no ensuciarme las manos, o que el borrador no se pierda...

Muchos aos atrs, el profesor Julios Sumner Millar cont una historia durante una de sus conferencias en Australia. Estuvo hablando sobre un grupo de nios de primaria a los que se les pidi que concibieran un veh-culo todoterreno. Uno de ellos dibuj un camin con una especie de tubo en el frente que iba quitando las cosas duras de la tierra y un tubo atrs que las iba succionando cuando pasaba sobre ellas.

Un nio muy listo! se podra pensar, pero el infante concibi el principio contenido en el sistema de traccin de Caterpillar. Una retroexcavadora o un tanque de la Armada tiene una superficie metlica en el frente de sus

Cataliz

adores

Semilla

s

Cambio

Yo deseo

Cambio y Yo Deseo

piensa en lo nuevo

59

ruedas que empuja a medida que se mueve y vuelve y descansa otra vez.

Otro ejemplo de Yo Deseo es el de un grupo de perso-nas a las que se les pidi pensar en un radio porttil que nunca necesitara bateras. Una de sus aplicaciones sera en regiones remotas, especialmente del tercer mundo, en donde la gente no tiene acceso a bateras desechables o no las puede pagar.

El catalizador Yo Deseo fue una manera de generar una solucin que a primera vista puede ser una idea ridcula pero que funcion. Consista en un simple radio transis-tor con una manivela que acciona un resorte ligado a un pequeo generador elctrico para alimentar una batera recargable. Ms de una hora de energa se puede obtener al darle vueltas a la manivela.

Este es un ejemplo tpico de lo que puede conseguirse con la tcnica del Yo Deseo. El objetivo es pedirle a un grupo de personas que consideren un producto determinado y que empiecen a escribir ideas acerca de l. En principio estas ideas pueden parecer ridculas, por lo tanto es importante no hacer comentarios o criticar los conceptos que se estn ge-nerando, simplemente antelos para su consideracin posterior y ver si pueden ser empleados en la transformacin del producto o en algo nuevo.

El nio concibi el principio que es la razn fundamental del tractor tipo oruga.

piensa en lo nuevo

60

piensa en lo nuevo

61

Esta es una herramienta ex-tremadamente valiosa que se debe usar con una clara com-prensin acerca de su utilidad, debido a que es difcil hacerse a una nueva idea sobre aquello que usted ha considerado siempre de una nica y misma forma. Esto significa deconstruir la funcin, la oportunidad y el producto, es decir, todo lo que tiene que ver con el artculo y sus procesos.

Existen muchos ejemplos tiles sobre Repreguntarse. Un ejemplo involucra una compaa que provea y mantena avisos luminosos publicitarios para exteriores y displays. Esta compaa tena alrededor de 17.000 avisos luminosos por todo el pas que desafor-tunadamente presentaban un problema consistente en que muchas bombillas estallaban y reducan la intensidad de la luminosidad llevando a los pau-tantes a aumentar sus costos de publicidad.

Tener un equipo de reparacin por todo el pas era un ejercicio costoso.

Cataliz

adores

Semilla

s

Cambio

Repre-guntarse

Cambio y Repreguntarse

piensa en lo nuevo

62

Para sobrellevar este problema la compaa empleaba un equipo que viajaba por todo el pas e inspeccionaba las seales da y noche remplazando las bombillas daadas. Era una operacin bastante costosa lo cual llev a la compaa a preguntarse si sera factible instalar un sensor de falla en las bombillas, de manera que se pudieran monitorear desde la oficina y enviar a alguien a reparar la falla inmediatamente se requiriera.

Tcnicamente no era un asunto complicado pero s una solucin costosa. A la compaa se le pidi utilizar la tcnica de Repreguntarse para indagar cul era la mejor forma de solucionar este problema y se lleg a la conclusin de que en vez de pensar en sensores remotos para ver qu bombilla haba fallado, se poda hacer un adecuado mantenimiento a las luces en lugar de instalar costosos aparatos.

Fue una solucin doblemente efectiva: Primero, modifi-car los plafones para que se pudieran colocar dos bombillas por cada plafn, de tal forma que si uno fallaba, automtica-mente funcionaba el otro; y segundo, hacer que las bombillas funcionaran a ms bajo voltaje para as doblar su duracin. El costo de mantenimiento se redujo notablemente ya que los operarios revisaban y reemplazaban las bombillas daadas cada tres meses y no todos los das como hacan antes.

Al aplicar este catalizador Repreguntarse de manera adecuada se gener una solucin mucho ms efectiva en trminos de costos.

Otro ejemplo de Repreguntarse ocurri en una planta de produccin de componentes electrnicos donde varios grupos de personas los instalaban en tarjetas de circuitos a medida que estas pasaban por una banda transportadora.

piensa en lo nuevo

63

El problema era que ocasionalmente un operador colocaba un componente electrnico en la posicin errada y originaba rechazo cuando era sometido a un control.

Para solucionar este problema y reducir la incidencia de tarjetas defectuosas, una persona a la que se llam el identi-ficador se ubic al final de la lnea de produccin. Su trabajo era identificar comparando con una muestra cada tarjeta que sala de la lnea para ver si estaba correcta. Tal funcin era difcil y tediosa, ya que deba tomar una fotografa mental de la tarjeta correcta y rpidamente cotejarla con la otra para ver si haba diferencias. Cabe anotar que una tarjeta de circuito tpica tena casi 500 componentes.

A pesar de todo muchas tarjetas defectuosas continua-ban su proceso por lo cual la pregunta que subyaca se hizo evidente: existe otra forma de comparar los circuitos sin la tediosa tarea de la identificacin manual? La solucin fue simple: Se instalaron dos cmaras de televisin, una sobre el circuito correcto y la otra sobre los circuitos que venan por la banda transportadora. Las imgenes de las cmaras eran superpuestas dos o tres veces por segundo lo que permita que los componentes mal instalados se mostraran claramen-te. Esta tcnica funcionaba muy bien para la revisin, pero todava no solucionaba el problema de los componentes mal instalados.

Alguien se hizo una pregunta mejor: Cmo se puede hacer una instalacin correcta? Esta era una cuestin mu-cho ms importante y se inici la bsqueda de una mejor tcnica para instalar los componentes electrnicos. No tom mucho tiempo encontrar una nueva tecnologa para la lnea de produccin disponible y consista en un apuntador lser

piensa en lo nuevo

64

debajo del circuito que se poda programar para que alumbrara en secuencia las posiciones correctas de los componentes, al tiempo que un pequeo contenedor con el componente adecuado se le entregaba al operador. Haba muy poca posibilidad de que algo fuera instalado en el lugar equivocado.

Un nmero significativo de estas tablas de ayuda fue-ron colocadas en la fbrica y el problema del ensamblaje incorrecto virtualmente desapareci.

Hay muchos otros ejemplos donde Repreguntarse pue-de ser usado para incentivar oportunidades de producto, incluso para algo tan simple como sacarle punta a un lpiz. Piense en los problemas que de manera continua se generan alrededor de un tajalpiz: se pierden a menudo, el tajalpiz pierde filo o hay problemas para eliminar los sobrantes del lpiz.

En este contexto se puede hacer la siguiente pregunta: Cmo hacer un tajalpiz mejor? Si se detiene a pensar el problema y se repregunta, un interrogante mejor puede surgir: Cmo evitar la tarea de sacarle punta a un lpiz? Con esto en mente no tomar mucho tiempo concebir un producto llamado lpiz portaminas.2

Es importante de todas formas tener en cuenta otro aspecto: el proceso de repreguntarse elimina una pregunta que ya se hizo?

El problema del ensamblaje incorrec-to en los tableros de circuitos electrnicos virtualmente desapareci.

2 Proppelling pencil en el original (N. del T.).

piensa en lo nuevo

65

Considere un herrero haciendo herraduras a principios del siglo XXI (XX en el libro original). l decidi Repregun-tarse sobre el mtodo de fabricar herraduras y contrat un equipo de consultores con la idea de construir una mquina de produccin automtica. En otras palabras trata de inno-var el proceso de fabricacin de herraduras para reducir los costos de produccin.

Pero al mismo tiempo el herrero podr repreguntarse sobre la verdadera necesidad de las herraduras, ya que si mira hacia la carretera ver los nuevos modelos T que Henry Ford ha empezado a producir y que harn obsoleta la elaboracin de herraduras.

Entonces, no solo se debe cuestionar si existe una mejor forma de hacer lo que se est haciendo, sino tambin si hay necesidad de lo que estamos haciendo. Detenerse y repre-guntarse todo el tiempo es el asunto. Sin embargo, debido a que esto requiere darle la vuelta a nuestra forma de pensar, no es una tarea simple y lo ideal sera que la realizaran per-sonas no comprometidas con el negocio o con el problema particular.

piensa en lo nuevo

66

La Nueva Funcin se refiere a cualquier funcin que pueda ser adicionada al producto cuyo re-sultado se traduzca en una mejora de su uso y en la oportunidad que el negocio representa. En otras pa-

labras, adicionar una nueva funcin que cambie el producto de tal manera que le agregue valor.

Tiempo atrs alguien lleg donde un consultor con el diseo de un seguro para bicicletas, compacto y funcional; sin duda significaba una nueva idea. El problema era que el mercado estaba saturado y este producto se poda ver como uno ms. Se le sugiri entonces que adicionara una funcin al seguro de manera que se viera ms atractivo a los usuarios.

Uno de los problemas con los seguros para bicicletas es que cuando no estn en uso deben ser guardados; otros emplean cadenas y otros aditamentos que rayan la bicicleta, hacen ruido o son peso muerto. Se le propuso al disea-dor que agregara una luz al artculo para que se pudiera guardar en el manubrio y servir al mismo tiempo como farola delantera; o en la parte posterior con un lente rojo de seguridad. Estas eran unas simples adaptaciones al seguro de la bicicleta pero sin duda alguna aadan considerable

Cambio y Nueva Funcin

Cataliz

adores

Semilla

s

Cambio

Nueva Funcin

piensa en lo nuevo

67

valor y diferenciaba el producto de sus rivales.

Otro ejemplo de Nueva Fun-cin involucrado en algo simple son los iniciadores de fuego, esos cubos impregnados con material combustible para ayu-dar a encender una fogata o un fogn de lea. Uno de sus inconvenientes es que una cerilla u otra clase de fuente de llama es necesaria para iniciar la combustin.

En realidad un iniciador de fuego no es cbico, ya que tiene alrededor de cuatro centmetros de largo y un centmetro de ancho; sin embargo el creador sali con una maravillosa innovacin: una cerilla al final del producto y una superficie de contacto a un lado del contenedor. Esto es un inicia fuegos y un encendedor en un solo pro-ducto. Un cambio pequeo que adicion enorme valor y diferenciacin sobre los productos competidores en el mercado.

Hay un sinnmero de ejemplos de cmo una nueva funcin mejora un producto o negocio. Una compaa fabrica textiles geoestables, grandes tapetes de malla que son colocados sobre reas determinadas de tierra en los sitios de construccin de carreteras con el fin de sostener el material en su lugar hasta que las plantas y el csped crezcan. La forma usual de usar textiles geoestables es acostarlos en el rea escogida y esparcir semillas de csped regndolas con la cantidad de agua necesaria hasta que su crecimiento estabilice la tierra.

Una simple adapta-cin al seguro de bicicleta aada considerable valor y separaba el producto de los rivales.

piensa en lo nuevo

68

Se le hizo saber a la compaa que para adicionar valor al producto deba agregrsele una nueva funcin. Dado que los textiles geoestables son hechos de material biodegradable, la sugerencia hecha fue que las semillas de csped podan ser implantadas o adheridas en el material, lo cual genera una enorme ventaja y hace de la estabilizacin del terreno una tarea fcil para los constructores de carreteras. Incluso en el evento de un aguacero fuerte, las semillas no se perderan porque estaban adheridas al material.

Actualmente la mayora de los celulares incluyen una agenda digital, un minicomputador y algunos pueden ser grabadoras de voz, as que una pieza ms de la parafernalia se elimina del kit de los hombres de negocios. Si hay dos telfonos idnticos pero uno ofrece la grabacin de voz a un pequeo costo adicional, tendr una gran ventaja en ventas.

No es difcil adicionar una nueva funcin a cualquier producto. Los ganchos de la cortina del bao, por ejemplo, pueden ser rediseados para incluir un gancho adicional con el fin de colgar algunas prendas, una innovacin simple pero que aade valor. Los ganchos para fijar la ropa a las cuerdas mientras se seca no han tenido mucha transformacin lti-mamente, no obstante una nueva innovacin podra ser dise-ar ganchos que cambien de color cuando la ropa est seca; complementar un despertador con un aparejo que encienda la cafetera justo antes de despertarse sera una innovacin interesante. Estas son nuevas funciones para productos ya existentes que les adicionan valor y mejoran considerable-mente su oportunidad en un mercado competitivo.

No importa en qu negocio se est, la Nueva Funcin representa una invaluable oportunidad para la innovacin del producto.

piensa en lo nuevo

69

Si bien la Nueva Funcin con-sidera elementos que pueden ser integrados a un producto para innovarlo y agregarle valor, la Nueva tecnologa es una manera diferente de pensar. Es mirar un producto junto con sus problemas asociados y preguntarse qu tipo de tecnologa puede solucionar esos problemas.

La gente compra productos para resolver un problema particular, as que cualquier cosa que se haga para eliminar un problema va a aadir valor.

Trasladmonos al ao de 1965 e imaginemos a alguien en el negocio de las sartenes de cocina. Esta persona ha fa-bricado sartenes por aos y ha reconocido que los consumi-dores se frustran, especialmente cuando cocinan pequeas cosas como los huevos, que se pegan a la sartn y se desbaratan cuando son removidos. Al otro lado del mundo una prueba espacial es llevada a cabo empleando toda clase de nueva tecnologa, una de ellas es el Tefln.

Cambio y Nueva Tecnologa

Cataliz

adores

Semilla

s

Cambio

Nueva Tecnologia

Una aproximacin podra ser el dirigirse al departamento de materiales en una Universidad.

piensa en lo nuevo

70

Ahora, si estamos en el negocio de las sartenes, nos quedamos sentados simplemente esperando a que el vendedor de tefln venga y toque a nuestra puerta aos despus de que la prueba haya sido lanzada? O recono-cemos que el problema es que los alimentos se pegan a la sartn y salimos al mercado a buscar una solucin?

Esta es una oportunidad para nueva tecnologa. Una manera de abordar el problema puede ser la de ir al De-partamento de Ciencia de Materiales de la universidad o centro de investigacin, exponer el problema y solicitar si es posible que se encuentre una solucin. O quiz ya exista una y los investigadores no saben cmo o dnde aplicarla.

Uno de los impedimentos para que la gente compre timbres para la puerta es la dificultad de su instalacin, que radica principalmente en el cableado que tiene que ir desde fuera de la vivienda hasta la posicin donde el timbre ser ubicado. La nueva tecnologa en este caso sim-plemente es una seal de radio que elimina la necesidad del cableado. Otra forma de adicionar valor sera la de un pequeo panel solar para cargar las bateras de manera que el timbre sea autosuficiente.

Una manera de buscar Nueva Tecnologa es la de inves-tigar dnde se est desarrollando y cules aplicaciones se han encontrado.

Uno de los paradigmas en el campo de la microelectr-nica de la ingeniera mecnica es la nanotecnologa, que permite desarrollar mquinas que son algo ms pequeas que un tomo y pueden realizar movimientos fsicos.

Quiz haya oportunidades para usar este tipo de tec-

piensa en lo nuevo

71

nologa en su producto y mejorar su desempeo, hacindolo considerablemente econmico y ms confiable.

Piense en la cerradura de las ventanas. Durante siglos han consistido en pestillos metlicos que son movidos hacia una posicin particular para asegurar las ventanas contra intrusos. La tecnologa ahora est enfocndose en cerraduras que emplean solenoides electromagnticos que a una seal accionan un pestillo que bloquea la ventana.

Esta es ciertamente una forma sofisticada de cerrar una ventana pero es costosa, ya que para mover el cerrojo se re-quiere una considerable cantidad de energa y precisin con el fin de alinear el pestillo con el dispositivo solenoide.

Quiz una mejor forma podra ser usar un imn perma-nente. Los imanes son extremadamente baratos y fuertes, su sola aplicacin a la ventana podra hacerla ms difcil de abrir que lo que el ladrn espera y se puede considerar que la ventana queda totalmente cerrada.

En la iluminacin exterior se ven a menudo lmparas incandescentes con los cables que les proporcionan energa. Las nuevas tecnologas han desarrollado dispositivos con sistemas fotoelctricos de energa con alta capacidad de almacenamiento, tales como bateras y condensadores,que hacen del cableado de baja intensidad cosa del pasado.

Si se est en el negocio del alumbrado se debe explorar ese nuevo horizonte, pero no solo con base en tecnologas que ya estn disponibles, sino definiendo el tipo de tecno-loga que se necesita. Vaya a los centros de investigacin e indague por una tecnologa en particular.

Tal vez la tecnologa que necesita es iluminacin de bajo consumo de corriente o una fuente de iluminacin en fro, o

piensa en lo nuevo

72

quiz, mejores celdas o alguna otra cosa que genere energa. No basta con esperar a que el vendedor o el representante de los fabricantes de condensadores o sistemas de generacin de energa toquen a su puerta.

El objetivo en la interseccin de Cambio y Nueva Tecnolo-ga en la matriz, es encontrar la tecnologa que se requiere para mejorar el producto y luego, en una bsqueda activa de esa tecnologa, hacer del producto el nmero uno del mercado.

piensa en lo nuevo

73

piensa en lo nuevo

74

Este es probablemente uno de los ms valiosos conceptos en este libro: Si Lo Est Encontrando Difcil Entonces Lo Est Hacien-do Mal (SLEEDELEHM). El solo hecho de entender y adoptar

este concepto le permitir hacer grandes avances en su aproximacin al cambio, en la solucin de problemas y en la identificacin de oportunidades.

Vamos a dedicarle bastante espacio a este concepto ya que es una valiosa fuente de oportunidades, no solo para los nuevos productos sino para muchas de las formas como conducimos nuestra vida.

Es necesario entender que, como seres humanos, somos esencialmente iguales. Estamos conformados por brazos, piernas, ojos, boca, torso, etc. Y las nicas diferencias estn en nuestro soft-ware, que es lo que tenemos en la cabeza. Cambie el software y cam-biar la manera de percibir las cosas y Si Lo Est Encontrando

Cambio y SLEEDELEHM

Cambiando el software se puede cambiar la forma en que vemos las cosas.

Cataliz

adores

Semilla

s

Cambio

Sleedelehm

piensa en lo nuevo

75

Difcil Entonces Lo Est Haciendo Mal (SLEEDELEHM), le ayudar a entender ese cambio.

La diferencia entre lo que se puede llamar una persona comn y un inventor (o sea, una persona que concibe opor-tunidades), es simple: mientras que una persona corriente al golpearse un dedo contra una silla la maldice y luego se retira enfurecido, el de mente inventiva se golpea el dedo, igual lanza una maldicin, pero se detiene, da una ojeada, observa el problema y trata de resolverlo.

El secreto de la oportunidad est en identificar y resolver problemas. Identificar un problema es solucionarlo. Como se coment atrs, una vez que un problema es solucionado es importante entender la propuesta de valor representada en la solucin para determinar si realmente encarna una oportunidad.

Regresando a la pluma de ganso, si se est en ese negocio observamos el problema de estar afilando constantemente la punta porque sta se aplana o se tiene que sumergir varias veces en tinta porque se seca. Claramente estos son proble-mas y los problemas pueden llevar a oportunidades. Fue este anlisis lo que llev a la punta metlica y luego al lapicero de fuente. Innovacin estimulada por problemas.

Otro ejemplo es el interruptor de luces. Este se encuentra colocado en la pared, justo al lado de la puerta y cualquier familia con nios chicos sabe que uno de los problemas con los interruptores es que los pequeos, que a menudo tienen las manos sucias, sienten por los interruptores una curiosi-dad natural y rpidamente la pared alrededor se ensucia. De hecho, es dicha suciedad la que hace pintar de nuevo toda la habitacin. No sera fabuloso solucionar este problema?

piensa en lo nuevo

76

Pues una solucin est a la mano: un interruptor que no se tenga que tocar, solamente se coloca la mano cerca al interruptor para accionarlo. La propuesta de valor aqu es bastante alta, ya que el continuo uso del interruptor no implica que en un futuro se tenga que repintar el cuarto.

Se debe estar atento y atrapar este catalizador: Si Lo Est Encontrando Difcil Entonces Lo Est Haciendo Mal (SLEEDELEHM). La mejor fuente de oportunidades es aplicar este catalizador a cosas o procedimientos difciles o complicados de hacer. O tambin escuche su cuerpo: si usted se queja sobre algo, entonces la oportunidad se presenta por s misma. Eche un vistazo a cosas que lo molestan o son difciles de hacer y pregntese si otros tienen la misma dificultad. Si es as, la oportunidad est a la mano.

Otra fuente de oportunidades es la llave tradicional. Ya se discuti el absurdo de cargar muchas llaves en un mis-mo llavero y cmo se pueden encontrar mejores formas de obtener acceso a una puerta, como sera una clave numrica o algn sistema de reconocimiento fcil.

Incluso si se sigue usando la llave habitual uno de los problemas con la cerradura externa es encontrar el orificio de la cerradura e insertar la llave, lo cual se hace ms difcil en la oscuridad. Una solucin es la de incorporar una luz a la llave lo que hara ms fcil el procedimiento de abrir la puerta. La batera de este dispositivo debe ser muy duradera, as sea que se use durante unos segundos.

Otra forma de hacer esto sera emplear Nueva Tecno-loga, posiblemente la usada en los relojes que se cargan con el movimiento de la mano, el cual opera un pequeo generador que produce la suficiente energa para cargar la

piensa en lo nuevo

77

batera. Podra ser posible incorporar un dispositivo como este en la cabeza de