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Es una filosofía del liderazgo centrada en el servir como una forma de trascendencia, de vivir y trabajar de cara a los demás, para poner en acción lo que enaltece más a cualquier persona: el espiritu de servicio.

En la Primera parte se ofrece una visión del liderazgo, se explica cómo se forma un líder, se analiza el servir como vocación del líder y lo que significa servir con valores, y finalmente, cómo buscar el éxito y la plenitud a través del servicio personal.

En la Segunda parte se examinan 20 valores del servicio: de cada uno de ellos se describen tres aspectos y cinco comportamientos en forma de cuestionario, para que cada persona conozca cómo vive los valores del servicio.

Contiene 20 valores del servicio

Jorge Yarce

Jorge Yarce

Contiene 20 valores del servicio

LIDERAZGOSERVIRPARA

Liderazgo para servir

ISBN 978-958-98919-2-6© Jorge Yarce Maya© Esta edición: Instituto Latinoamericano de LiderazgoDirección: Calle 73 # 9 - 42 oficina 301 (Bogotá - Colombia)Teléfono: (571) 755 7294E-mail: [email protected]

Diseño de portada:William Brijaldo [email protected]

Diagramación:Leonardo [email protected]

Impresión: Nomos Impresores

Todos los derechos reservados.Prohibida su reproducción parcial o total, por cualquier medio, sin el permiso escrito del autor.

Impreso en Colombia

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Contenido

Introducción 9

Primera parte: liderazgo y servicio1. Qué es el liderazgo 15

Líderes concretos 17¿Nacen o se hacen? 19

2. Cómo se forma un líder 23Características 24

Visión 24Trabajo 25Creatividad 25Comunicación 26

Una comparación 26Motivos trascendentes 28Ser guía y ejemplo 30Tener claro el fin 31

3. Servir: vocación del líder 35Qué significa servir 36

6

Espíritu de servicio 38Cultura del ser y del tener 39Dar y servir 42Servir para trascender 44

4. Servir con valores 47Una definición 47Valores reales y operativos 49Cómo se viven los valores 51

Conocimiento y reflexión 52Interiorización personal 52Proyección o comunicación de los valores 54

Los valores se pueden medir 55Aprendizaje de valores 58Valores para el cambio 60

5. Servir para el éxito 63Éxito y fracaso 64Felicidad y éxito 69Servir para el éxito 72

6. Servir en busca de la plenitud 75Plenitud e intimidad 75Éxito o plenitud: ¿qué buscamos? 77Aprendiendo a ser 79 Buscando la plenitud 80

Segunda parte: valores para servirAlegría 87Amor 91Asertividad 95Calidad 99Comprensión 103

7

Compromiso 107Confianza 111Constancia 115Cordialidad 119Creatividad 123Decisión 127Diligencia 131Disponibilidad 135Fidelidad 139Paciencia 143Proactividad 147Respeto 151Responsabilidad 155Satisfacción 159Sinceridad 163

Bibliografía 167Publicaciones 170

9

Este no es un libro sobre el servicio al cliente, en el sen-tido común y corriente de estos términos. Es, ante todo, un libro sobre cómo servir en la dimensión del liderazgo: cómo sirven los líderes a los demás y al bien común. Obviamente lo que aquí digo es aplicable a quienes se dedican a servir en cualquier actividad, porque el liderazgo del que hablo es una posibilidad presente para todas las personas, no únicamente para una elite empresarial o social. Lo entiendo como servir a los demás ejerciendo una influencia real con la finalidad de alcanzar un bien para todos.

El tema central del libro es el servir como meta que da al liderazgo una trascendencia única, haciendo que el motivo predominante en su ejercicio sea que los demás esperan ser servidos, en el sentido más profundo, ligado a la idea de que servir es una orientación fundamental de la vida humana: “si no se vive para servir, no se sirve para vivir”. En el Dicciona-rio de la Real Academia Española están contenidas diecinueve significaciones de la palabra servir y ninguna de ellas con el sentido que aquí se le da. Tal vez porque es una palabra con cierto eco de servilismo, proveniente quizás de una interpreta-

Introducción

10 Liderazgo para servir

ción errónea de que “estar al servicio de alguien” es tal vez una reminiscencia de la esclavitud o algo por el estilo.

Servir es una palabra que hay que rescatar, enriquecien-do su significado, dignificando todo lo que tiene que ver con el servicio. Servir a los demás es un motivo de orgullo para cualquier persona y es la destinación más alta que cabe dar a la vida. En el Evangelio nos encontramos un paradigma claro de este término cuando Jesús dice a sus apóstoles: “he venido a servir, no a ser servido”. Es decir, el rescate del sentido viene de antiguo y de una autoridad moral reconocida.

Por eso, amigo lector, te propongo un objetivo: haz de tu vida un servicio permanente y le darás sentido. No es fácil, ni tarea de un día para otro. Es un largo camino de tenacidad, esfuerzo y paciencia. Si mantienes una actitud positiva, lo al-canzarás. Si conviertes el servir en una columna vertebral de tu conducta, sentirás una profunda gratificación al ver cómo, en lugar de estar pendiente de ti mismo, tu vida se centrará en los demás y, de paso, recogerás los mejores frutos para ti.

Para llegar a esa meta ambiciosa te voy a hablar de diver-sas formas de entender el liderazgo, de modo que te des cuenta de que también es para ti y de cómo puedes hacerlo realidad si escoges el camino del servicio como la vía más importante para llegar a él. Si servir se convierte para ti en el motor central de todos tus esfuerzos, vivirás un liderazgo que, con toda ra-zón, podemos llamar trascendente porque va mucho “más allá y más arriba” de tus metas individuales.

El camino del liderazgo, ¿adónde nos lleva? Es como preguntarse para qué trabajamos o para qué vivimos. Ahora te digo que el servicio, siendo tan relevante, no es el sentido último de lo que haces. Es posible que lo que te mueva sea conseguir el éxito en tu vida, pues nadie quiere fracasar en sus metas y objetivos, sino triunfar, lograr el mayor éxito posible. Pero después de obtener éxito, tienes que pensar si tu vida es

11Introducción

plena o das cabida al vacío interior. Recuerda que el éxito no dura siempre, es temporal y, por mucho éxito que logres, surge una nueva pregunta: ¿para qué todo eso?

La tarea fundamental es buscar más allá del éxito, por-que llega un momento en que él no es suficiente para llenar la vida, o la llena aparentemente, y surge más bien el riesgo del vacío. A algunos les preocupa más el fracaso como contrario a una vida exitosa, pero en realidad hay que pensar que lo más arriesgado es llevar una vida con éxito, y sin embargo, vacía. De ahí que el libro te propone dirigir tu vida a la plenitud. Esto te hará descubrir que la plenitud tiene que ver con el servir y con el liderazgo como elementos fundamentales para dar sen-tido a la búsqueda de la felicidad.

También voy a recordarte por qué los valores son impor-tantes para ser líder y para servir: porque dan sentido a todo lo que hacemos, pues a través de ellos nos perfeccionamos y compartimos con los otros. Sin valores todo da lo mismo: no hay diferencias, no vale la pena esforzarse. En cambio, con va-lores todo cobra un nuevo color. Se trata de valores vividos, practicados libremente, no tenidos como un modelo teórico o distante, como una simple meta intelectual o como una mera aspiración. Todo lo contrario: que se vean, se perciban, se sien-tan y arraiguen en el corazón y en la conducta.

Todo lo que aquí expongo está basado en la experiencia de casi dos décadas del Instituto Latinoamericano de Lideraz-go. También el contacto directo con líderes de diversos países, en empresas y organizaciones, en entidades estatales o centros educativos de diferentes niveles, ha sido muy valioso para mí. Lo más importante, lo que me ha movido a escribir este libro, es consignar en él una síntesis de lo que ha sido mi trabajo con esos líderes en su maduración a lo largo del tiempo y las im-plicaciones que tiene servir en cualquiera de las dimensiones del servicio.

12

En la segunda parte del libro se explican 20 valores del servicio que considero indispensables para servir bien. Es po-sible que, a juicio tuyo, no estén todos, pero aun así hay un amplio campo para escoger según las preferencias personales. En cualquier caso, vale la pena entender bien el significado de cada uno de ellos para comprenderlos mejor, interiorizarlos y comunicarlos a los demás. Por eso se detallan por cada va-lor tres aspectos y por cada aspecto cinco comportamientos. A modo de cuestionario de autoevaluación se puede calificar el grado de vivencia que cada uno crea poseer respecto a ellos. Eso te servirá para esforzarte en el aprendizaje permanente para incorporarlos al quehacer de cada día.

Jorge [email protected]

y servicio1Liderazgo

15

1

El origen de las palabras sirve para una primera explica-ción de los temas. En el caso de liderazgo, es claro que se trata de una palabra actual, usada especialmente en el último siglo, sobre todo en la literatura empresarial. Los líderes cambian, también las modalidades de liderazgo. Pero algo está presente siempre del significado proveniente de las raíces de la palabra. Al parecer conecta con la idea de “conducir a otros por el ca-mino”, derivado del término anglosajón antiguo laedare y del indoeuropeo lit o leit (ir adelante o estar al frente).

Por el lado del latín se relaciona con otros términos que no conectan con el vocablo liderazgo: lis (litis), litigio o dispu-ta, para decir que es la persona que ayuda a resolver los pro-blemas o disputas, que tiene un cierto dominio de la situación; también se le asocia la palabra dux (ducis), conductor, jefe, quien hace avanzar. Podríamos relacionar lo anterior con la significación anglosajona de quien orienta o conduce a otros por un camino, al tiempo que resuelve o enseña a resolver los problemas.

Basados en la idea de “conducir a otros por el camino” podría decir que los líderes, al contrario de las flechas indi-

Qué es el liderazgo


cadoras de los caminos —que se quedan ahí fijas sin mover-se—, avanzan, caminan junto a la gente y no se limitan a decir dónde hay que ir. Los líderes acompañan a los demás a bus-car respuestas eficaces a sus interrogantes: influyen, motivan, orientan y conducen a una acción con resultados normalmen-te exitosos para las personas, los grupos y la sociedad entera.

En ese sentido podría afirmar también que los líderes son como las guías o agujas en la vía férrea: de acuerdo con la posición en que se colocan, marcan la dirección que ha de seguir el tren para llegar a la ruta prevista. Los líderes no solo guían, sino que desarrollan una visión de futuro y tratan de anticiparse, actuando con previsión, con respuestas oportunas a los problemas que entrevén.

El futuro no es continuidad del pasado, o sea, la repeti-ción cíclica de lo ya ocurrido. El líder produce muchas veces ruptura con el pasado, busca el cambio, nuevas realidades o, al menos, repiensa las que hay, y trata de encontrar nuevas sali-das, aporta un espíritu de novedad, de exploración y descubri-miento. Lo que Joel Baker llama un cambio de paradigmas o un cambio de las circunstancias que hace que los paradigmas, reglas del juego o normas de referencia, vuelvan a un reco-mienzo total.

El líder, en principio, procura que las personas y los gru-pos sueñen con cosas, al parecer imposibles, pero atractivas para ellos y que, con el esfuerzo de todos, pueden convertirse en realidades. Por eso, los líderes han cambiado la historia de las naciones y cambian todos los días la historia de las familias, de las organizaciones, de los centros educativos, de los grupos sociales, de la política y de la comunidad.

Hablo del liderazgo posible en todos los campos de la actividad humana, aunque tenga repercusiones más conocidas cuando se ejerce a nivel político, por ejemplo, o a nivel empre-sarial. Los grandes personajes históricos, las figuras reconoci-

17Qué es el liderazgo

Perspectivas filosóficas del hombre contemporáneo bajo el concepto de crisis o discernimiento de la persona, la familia, la educación y la sociedad. Se analizan en el libro los problemas más palpitantes sobre cada uno de esos ámbitos.

Obra fruto del Seminario interdisciplinar sobre filosofía de la comunicación, realizado en las Facultades de Ciencias de la Información y de Filosofía durante el período escolar 1984-1985. Recoge los enfoques sobre la comunicación desde diferentes disciplinas.

Filosofía de la comunicación(J. Yarce, editor), Universidad de Navarra, Pamplona, 1985

La crisis del hombre actualEdiciones Revista Arco, Bogotá, 1981

das como líderes notorios, no opacan las acciones de liderazgo de quienes no alcanzan esa resonancia aunque ejerzan un lide-razgo efectivo y reconocido por quienes les rodean.

Líderes concretos

Me he preguntado y he preguntado a otros muchas ve-ces: ¿para qué sirven los líderes? Y la respuesta que ha dejado más huella en mí es “para cambiar el mundo”. No como una aspiración general, sino como una tarea o vocación concreta a través de su grupo de acción inmediata. Ahí es donde primero sirven y donde se les llega a atribuir el nombre de líderes.

A unos se les reconoce públicamente, a otros privada-mente, y estos son tan líderes como los otros aunque su in-fluencia no sea notoria para muchos. Por eso los líderes no tienen que ser gente famosa o popular. Fama y popularidad son adjetivos adicionales que pueden ir o no unidos al lideraz-go. Lo que importa es —como afirma Drucker— el logro de los resultados.

Si pienso en líderes concretos, me viene a la mente per-sonajes del pasado o actuales, tan disímiles como Sócrates, Julio César, Napoleón, Einstein, John Kennedy, Juan Pablo II, Steve Jobs, Nelson Mandela y otros, incluso personajes del mundo del deporte, del arte, muy diferentes entre sí. Personas sobresalientes en algún campo, con una influencia real, con una capacidad de mover a otros, de servirles, de hacer que los sigan y que, muchas veces, gozan de un reconocimiento, y por eso decimos que son líderes.

Como mencioné antes, hay líderes anónimos, que son desconocidos por la gran mayoría, y esto no les quita méri-to, ni eso significa que no podamos atribuirles esta condición, aunque no sean personajes tan visibles o históricos. Su lide-razgo es tan real como el de los otros. Se trata de ver en qué


consiste el de unos y otros: ¿qué tienen esas personas que hace que coincidamos en decir que son líderes, así sean muy dife-rentes entre sí?

Pensando en lo que ha sido mi experiencia de trato con líderes, destacaría estas características en su acción:1. Ayudan a que la gente construya sus sueños y los convier-

ta en realidad. No son “soñadores” en el sentido negati-vo del término, irrealistas, sino personas realistas, con la mira puesta en metas altas, en ambiciones y tareas por las cuales vale la pena luchar, pero también en los he-chos concretos.

2. Tienen un poder de motivación muy grande sobre la gen-te: por lo que dicen y, sobre todo, por lo que hacen. Esto implica capacidad de persuasión, saber comunicarse y dar ejemplo.

3. Orientan y ayudan a la acción para el logro de un obje-tivo común: enseñan a trabajar en equipo y a sacar ade-lante los planes lo antes posible, lo mejor posible y con el mayor número de logros.

4. Sirven a todos los que están bajo su influencia, buscan-do primero el bien de los demás, y procuran que todos juntos vayan tras un bien superior a cada uno de ellos, a cuya obtención se subordinan todos sus intereses.

Voy a citar dos ejemplos para entender mejor lo dicho:Nelson Mandela, por ejemplo, acumuló una enorme

fuerza de motivación durante los 27 años que estuvo en la cárcel, y desde ahí pudo mover a la gente en su lucha contra la segregación racial en Suráfrica y servir a los suyos a pesar de estar incomunicado. Juan Pablo II, también durante casi 27 años, ejerció un liderazgo y se ganó el cariño universal por su carisma y por los cambios espirituales que impulsó en la Igle-sia Católica y en el mundo.






Son dos casos claros de líderes contemporáneos de gran significación histórica cuya influencia y capacidad de servicio a otros fue reconocida a nivel mundial. Cada uno de los dos, con su propio estilo de liderazgo, puso a la gente a soñar de verdad en el futuro para alcanzar metas colectivas. No se li-mitaron a señalar caminos, ni solo a persuadir o a motivar: fueron más allá, orientaron a la acción.

Sus ideas, su cercanía a la gente, su dedicación a servir, su visión y su poder de comunicación les permitieron grandes logros. No invocaron la violencia como medio porque com-prometieron a todo el mundo en la búsqueda pacífica de las metas, aunque para alcanzar sus metas, sobre todo en el caso de Mandela, era inevitable la confrontación directa con el po-der establecido. Lo mismo que hizo Mahatma Gandhi para conseguir la libertad de la India, quien pese a predicar la no violencia, cayó víctima de ella.

¿Nacen o se hacen?

Una pregunta que surge casi siempre en el contacto con los líderes de muchos países y con personas interesadas en el tema es esta: ¿los líderes nacen como líderes o se hacen líderes? Es interesante pensar no solo en el tipo de liderazgo que encar-nan, sino preguntarnos si nacen con una vocación de liderazgo y de servicio, o si lo adquirieron a lo largo de su vida.

Pienso que la mayoría de los líderes se han hecho poco a poco; tal vez a partir de unas determinadas cualidades y va-lores, recibieron una formación que los preparó para asumir en determinado momento el liderazgo. No se propusieron for-malmente ser líderes. La situación y las oportunidades se fue-ron presentando y en determinado momento el potencial que tenían se desencadenó. Y en ellos el servicio a los demás marcó profundamente su liderazgo.


Un liderazgo innato o heredado, en forma de un don es-pecial que se ha recibido genéticamente, podría darse en algún caso excepcional, por una especie de inclinación al liderazgo surgida del contacto con otros líderes, miembros de la familia, en cuyo ambiente vital muchas cosas pueden influir en alguien para despertar el liderazgo desde muy temprano. Se suele citar el caso de la familia Ghandi en la India.

Miguel Ángel, ante un trozo de mármol de Carrara, exclamaba: “¡ahí está! (la obra de arte): solo hay que quitarle lo que sobra”. Lo que él intuía implicaba luego una larga pa-ciencia, un arduo trabajo del artista para dar forma a aquella idea. Eso ocurre con la persona que aspira al liderazgo o a la que se le ofrecen en determinado momento oportunidades de ejercerlo. Si tiene unas capacidades humanas, cuenta con una buena base que ayuda a reforzar aspectos de su personalidad, que le facilitan actuar como líder.

Es importante destacar que el potencial de liderazgo está presente en muchas personas, de las cuales no todas lo desarrollan efectivamente. Pero tampoco se trata de reunir un listado de características cuya posesión indique que la persona que las tiene, de por sí es ya un líder. Con o sin carisma de lide-razgo, se trata de personas que asumen determinadas respon-sabilidades frente a un grupo del cual se convierten en su líder.

No es un privilegio que alguien les concede o una espe-cie de predestinación: es sobre todo responder frente a una si-tuación y unos retos determinados. Ese liderazgo implica mo-vilizar los recursos para encontrar solución a los problemas, y muchas otras cosas: se hace, se edifica, crece y se fortalece. Podríamos decir que se convierte en un estilo de vida, y espe-cialmente en una vocación de servicio para transformar a un grupo o a una sociedad con base en la búsqueda de la excelen-cia personal, en el afán de mejorar y de orientar las acciones de acuerdo con valores éticos para conseguir un bien común.






Una buena definición de los líderes es la que ofrece Ar-nold Toynbee (1981): “los líderes son personalidades creado-ras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del me-dio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría”.

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Es una filosofía del liderazgo centrada en el servir como una forma de trascendencia, de vivir y trabajar de cara a los demás, para poner en acción lo que enaltece más a cualquier persona: el espiritu de servicio.

En la Primera parte se ofrece una visión del liderazgo, se explica cómo se forma un líder, se analiza el servir como vocación del líder y lo que significa servir con valores, y finalmente, cómo buscar el éxito y la plenitud a través del servicio personal.

En la Segunda parte se examinan 20 valores del servicio: de cada uno de ellos se describen tres aspectos y cinco comportamientos en forma de cuestionario, para que cada persona conozca cómo vive los valores del servicio.

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