1

2

Control Estadístico del Proceso y

Seis Sigma

III verano de estadística industrial - 2005

Jorge Domínguez Domínguezjorge@cimat.mx

3

Objetivos:

☺ Ubicar el control estadístico del proceso y seis sigma en la evolución de los esfuerzos para la mejora en procesos industriales.

☺ Indicar de manera breve la metodología de cada uno de estos métodos.

☺ Presentar casos de estudio donde se involucran estos métodos.

CEP-SS-Verano 2005

2

4

Contenido

Q Control estadístico

Q Una valoración estratégica de Seis Sigma

Q Descripción de procesos

CEP-SS-Verano 2005

5

Necesidades del cliente

Frecuencia de no conformes

Valoración de los datos en el tiempo

Valoración de las necesidades del

cliente

La variable de salida una característica de calidad

3

6Causas

comunes

Cambio del sistema

Causa especial

ProcesoTiempo deinyección

Tiempo decalentamiento

Tiempo deretención

Temperaturamolde

proveedores

Tiempo dellenado

presión deinyección

Formulación

Presión deretención

Característica de calidad

¿Cómo lograr el cambio a la mejora?

7

Causa especial

Relación entre un factor y la característica de calidad

Desde un punto de vista estadístico

( )Y Modelo X=

¿Qué sucede en la empresa?

4

8

Programa demejora

Se reduce la característicade calidad, y la varianza mejora

el proceso

Proceso que reduce la frecuencia de no conformes

$$$$$$$

9

Historia de la mejora

CEP-SS-Verano 2005

Necesita direcciónBasada en reglasEjecución

Función cruzadaFunción únicaOperación

Proyecto por proyectoContinua Forma

Fuera líneaEn línea Aplicación

ActivaDefensivaNaturaleza

ConocimientoDatosMedio

VariadaDinámicaInformación

ProyectoProcesoEnfoque

DMAICCartas de ControlMétodo

Eliminación de defectosPrevención de defectosAproximación

Seis SigmaCEP (SPC)Metodología

5

10

Historia de la mejora

CEP-SS-Verano 2005

OrganizacionalProcesalRequisitos

En líneaDe ingeniería Perfeccionamiento

AhorroConfíanGanancias

ApreciaciónSatisfacciónReacción de los clientes

A largo plazoA corto plazoEstructura

Nivel Seis SigmaCapacidadResultados

Con remedioA modoSoluciones

ComprendidosIncluidosProblemas

IncrementaAusenteMejora

OptimizaciónEstabilidadCriterio

Seis SigmaCEP (SPC)Metodología

11

Historia de la mejora

CEP-SS-Verano 2005

19901970Inicio

Contemporánea ModernaProcedencia

GerentesIngenierosLideres

ComunicaciónAnálisisEsencia técnica

Seis SigmaCEP (SPC)Metodología

6

12

¿Qué es Seis Sigma?

• Es una forma inteligente de dirigir un negocio

• Pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.

Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales

• Mejorar la satisfacción del cliente • Reducir el tiempo de ciclo• Reducir los defectos

CEP-SS-Verano 2005

13

Satisfacción del ClienteSa

tisfa

cció

n de

lCl

ient

e

Met

asO

rgan

izac

iona

les Calidad

Entregas

Precio yValor

Defectos

Tiempode Ciclo

Costo

Debemos encontrar lo que es Crítico al Cliente

CEP-SS-Verano 2005

7

14

Indicadores para medir la satisfacción del cliente

Cuantitativos

° Retrasos ° Número de llamadas° Tiempo de espera° Número de visitas° Tiempo de entrega° Número de visitas por cada venta° Grado de cumplimiento del contrato° Tiempo del ciclo trascurrido desdeel pedido hasta la entrega

Cualitativos

° Sabor ° Calidad de vida ° Estética° Cortesía° Diseño ° Amabilidad° Atención ° Confianza ° Confort ° Higiene del producto° Seguridad del producto o servicio

Formas de medir ¿pensemos sobre la forma de medir considerando estos indicadores?

CEP-SS-Verano 2005

15

Características de calidad: VCS en algunos procesos

o Viscosidado Durezao Tensióno Elasticidado Produccióno Coloro Costoo Sabor

o Resistencia al desgarre

o Degradacióno Fatigao Vida de las lámparaso Reacciones químicaso Número de defectoso Tiempo entre fallaso Datos financieros

CEP-SS-Verano 2005

8

16

Beneficios Seis SigmaPara una organización reflejados en el rendimiento del negocio:

Buscar ahorroMejorar productos y serviciosNuevos mercadosIncrementar ventasBeneficio socialGanar preferencia

Reducción de defectos• Bajos• Alta satisfacción del cliente• Cortos tiempos de ciclo • Procesos predecibles

PROVEEDORES ENTRADASPROCESO

EMPRESA

SALIDA DEL

PROCESO

DEFECTOS

REQUERIMIENTOSCRITICOS

DEL CLIENTE

MERCADO

ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOS QUE LLEVAN A LA REDUCCION PERMANENTE DE DEFECTOS

VARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO QUE CAUSA LOS DEFECTOS

sipoc

CEP-SS-Verano 2005

17

¿Qué es Seis Sigma?

Se puede definir como:

• Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto

• Un objetivo para lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño

•Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

CEP-SS-Verano 2005

9

18

Seis Sigma como medida:Se traduce en una meta agresiva

Capacidad del procesoDPMO

(Defectos por 1 millónNivel de Sigma de oportunidades)

2 308,5373 66,807

4 6,2105 2336 3.4

Un proceso 6 sigma alcanza solo 3.4 defectos en 1 millón de operaciones/oportunidades.

CEP-SS-Verano 2005

19

¿El 99.38% es Suficientemente Bueno?

o 99.38% bueno (4 sigma).

- 3100 operaciones quirúrgicas incorrectas por año.

- 12400 recetas médicas prescritas equivocadamente cada año.

n 99.99966% Mejor (6 Sigma)

- 1.7 operaciones quirúrgicas incorrectas por año.

- 6.8 recetas médicas prescritas equivocadamente cada año.

CEP-SS-Verano 2005

10

20

Interpretación de la métrica Seis Sigma

o Filosofía Tradicional:Cualquier cosa fuera de los límites es un desperdicio.

n Filosofía Taguchi:Cualquier cosa fuera del objetivo es un desperdicio.

LIE LSE

Objetivo

LIE LSE

Objetivo

CEP-SS-Verano 2005

21

Interpretación de la métrica Seis Sigma

- El radio de las especificaciones del proceso con respecto de su variación .

LIE LSE

Objetivo

LIE LSE

Objetivo

Índices de medición:Cpk, Ppk, σ, Z, P(y)

P(y)

CEP-SS-Verano 2005

11

22

¿Dónde inicia Seis Sigma?

§ Identificar el problema con el proceso crítico:

- Nuevo modelo del producto.- Tiempo de Ciclo muy largo.- Cantidad excesiva de defectos.- Altos Costos de Uso.- Proceso Inexistente.- Las ventas bajaron en el último año.- Inventarios muy altos.

CEP-SS-Verano 2005

23

Guía para la definición

Plantear elProblema

Definir elEnfoque

IdentificarLas Salidas

Redefinir elProyecto

Determinar losÍndices deMedición

Cuantificar laOportunidad

Calcular elBeneficio

¿ Son clavesSalidas?

¿Cumple conLos CriteriosDe 6-Sigma?

Reconsiderar elProyectoLanzamiento del

Proyecto

SíNo

Sí

No

CEP-SS-Verano 2005

12

24

Estructura Seis Sigma

Compromiso de la gerencia

Plan de Capacitación

Proyectos: Actividades del equipo de trabajo

Sistema de medición

Gentes involucradas:

Estrategia

De

Mejora

Manufactura Seis sigma

DPSS

Seis Sigma Transaccional

Empleados, proveedores, clientes, dueños y sociedad

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Esquema de capacitación

En cualquier programa SS el conocimiento del proceso debe ser encascada a través de la organización y es compartido por todos los

empleados mediante un esquema adecuado de capacitación.

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

White Belt

☺

☺☺☺

☺☺☺☺☺☺☺

☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺

Visión global

Más amplio

Amplio

Mediano

Básico

CintasNivel del curso

CEP-SS-Verano 2005

13

26

Programa y certificación:

Green Belt Black Belt Master Black Belt

• Profesional de tiempo parcial

• Completa entrenamiento básico para Black Belt

• Pasa exitosamente el examen de certificación de Black Belt

• Sirve en equipos de proyectos

• Participa en al menos un equipo de trabajo exitoso con resultados de negocios demostrados

• Profesional de tiempo completo

• Entrenamiento completo de Black Belt

• Pasa exitosamente el examen de certificación de Black Belt

• Completa dos proyectos exitosos con resultados de negocios demostrados

• Defiende los proyecto ante la junta de Master BlackBelts y los líderes de negocios

• Facilita equipos de trabajo

• Entrena miembros de equipo

• Profesional de tiempo completo

• Entrenamiento completo en herramientas estadística avanzada

• Certificación de Black Belts.

• Pasa exitosamente el examen de certificación para Master Black Belt

• Participa como líder del equipo Black Belt o asesor de MBB al menos en cinco proyectos exitosos con resultados de negocios demostrados

• Desarrolla al menos una especialidad técnica. (e.g. DOE, muestreo, regresión avanzada, SPC, etc.)

• Sirve como un entrenador experto y consultor para los Black Belt

• Asesora liderazgo empresarial

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27

Equipos 6-sigma

Ø Propósito:

- Garantizar el conocimiento sobre el proceso.- Distribución del trabajo.- Fácil comunicación.- Lograr que los demás jugadores compren laidea

- Diseminación de la cultura de Seis Sigma.- Identificar los recursos.

CEP-SS-Verano 2005

14

28

Equipos 6-sigma

Ø Los Integrantes:- Experto del proceso: El mago.

- Dueño del Proceso: La cabeza del departamento.- Líder del proceso: Supervisor de las operaciones.- Ejecutor del Proceso: El Operador.- Líder de Proyecto: Green Belt o Black Belt.- Facilitador: Champion de Seis Sigma.- Experto IT/IS: Jefe del Depto. De Sistemas

- Soportes: Cualquiera que contribuya en lasolución del problema.

CEP-SS-Verano 2005

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Validar oportunidad de negocio.

Documentar y analizar procesos.

Definir los requerimientos del cliente.

Construir equipos efectivos de trabajo

Determinar que es lo que se va a medir.

Usar medidas.

Entender la variación.

Determinar el desempeño sigma.

Analizar y estratificar el proceso.

Determinar las causas raiz.

Validar las causas raíz.

Usar creatividad.

Generar ideas de mejora

Evaluar y seleccionar soluciones.

Presentar recomendaciones.

Implementarcambio.

Desarrollar y ejecutar programa piloto.

Planear e implementar soluciones.

Integración de procesos.

Clausura y reconocimiento.

Estrategia del

Descubrimiento

Caracterización

Optimización

Definición

Medición

Análisis

Mejora

Control

Planeación integral para la mejora de procesos

CEP-SS-Verano 2005

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30

Estrategia del

Descubrimiento

Caracterización

Optimización

Definición

Medición

Análisis

Mejora

Control

° Diagrama de afinidad ° Lluvia de ideas

°Investigación al cliente ° Gráficas de Gantt

° Carta de equipo ° Análisis cualitativo de procesos ° Mapeo de procesos ° QFD

° Análisis de competencia °Hojas de verficación

° Gráficas de Control ° Técnicas Gráficas (Histogramas)

° Gage R&R °Indicadores °Muestreo

° Cálculo Sigma °Estratificación °Variación

°Prueba de Hipótesis °Causa y efecto

°Diseño de Experimentos °Pareto

°Regresión °Árbol de fallas °Confiabilidad

°Simulación de proceso °Análisis del Proceso

°Análisis costo beneficio °Diseño Robustos

°Experimentación secuencial °QFD

°Técnicas de Optimización: MSR °Confiabilidad

°Pruebas de confirmación

°FMEA

°Sistema de control de procesos

°Cierre de poryecto y Planeación del Trabajo

Manufactura Seis Sigma

Diseño por Seis Sigma:ConfiabilidadOptimizaciónDiseño robustoTécnicas de SimulaciónSeries de tiempo

CEP-SS-Verano 2005

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¿Quiénes usa 6 sigma?

o Motorolao Texas Instrumentso Asea Brown Boverio General Electrico Mabeo Allied Signalo Seagate Technologyo PPG Industries

n Du-Pontn Bombardiern American Express

n BBA Nonwovensn Navistarn Ceridiann Acerocentron Lear Corporationn Otros

CEP-SS-Verano 2005

16

32

Referencia a la capacitación

• Consultores certificados pero no preparados para dar soluciones oportunas.

• Consultores o Instituciones con limitaciones estadísticas. Situaciones: Datos cualitativos, no normales, restricciones de aleatorización………..

• Cómo negocio avalados por la ASQ.

• Poco énfasis en el desarrollo tecnológico.

• SS empresauniversidad

empresas

InvestigaciónDesarrollo tecnológicoExtensión

CEP-SS-Verano 2005

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Proyectos

• Desarrollo de un nuevo producto

• Corrección de un defecto

• Mejora de un material

• Disminución defectos

• Desarrollo de tecnología

• Material de capacitación

Ver proyectos

CEP-SS-Verano 2005

17

34

Proyectos

CEP-SS-Verano 2005

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Contenido

o Ejemplo de un proyecto seis sigmao Inicia y finaliza con el control estadístico de un proceso.o Se crea la necesidad de la etapa de mejora.

Objetivo

o Presentar como se construye un proyecto seis sigma desde la etapa definir hasta la etapa de control.

CEP-SS-Verano 2005

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Preguntas

o ¿Cómo puede la gerencia dejar de invertir mucho tiempo apagando fuegos, tratando de resolver el mismo problema una y otra vez debido a que el sistema no se ha cambiado?

o ¿Cuáles son las acciones que realiza la gerencia para reducir lavariación y mejorar el proceso?

CEP-SS-Verano 2005

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Manufactura de transformadores: grosor de la pintura.

o Información sobre un lote

El valor nominal para el grosor de la pintura en un transformador es 0.500 mm. 500x.1000.

CEP-SS-Verano 2005

19

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Describir el CEP de producción en trasformadores

o El valor nominal el grosor de la pintura en un transformador 0.500

¿Qué podría pasar si el grosor del transformador se desvía de este valor?

Datos: Se cuenta con un reporte de 60 transformadores de un lote de producción. La información indica que se tomaron muestras de tres durante un periodo de producción.

CEP-SS-Verano 2005

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0.472 0.480 0.4750.530 0.467 0.4900.486 0.517 0.4290.498 0.480 0.4300.449 0.467 0.4470.449 0.483 0.3860.481 0.427 0.4820.465 0.495 0.5080.497 0.496 0.4950.461 0.511 0.4810.476 0.525 0.4550.495 0.482 0.4550.435 0.455 0.4190.487 0.499 0.4460.405 0.420 0.4610.459 0.529 0.4220.510 0.462 0.4630.496 0.504 0.4390.482 0.525 0.5520.512 0.505 0.529

DATOS

CEP-SS-Verano 2005

Previo estudio gage R&R

20

40

CEP-SS-Verano 2005

41

CEP-SS-Verano 2005

Nivel Sigma 3 1.5 3(0.28) 1.5 2.34pkNS C= + = + =

21

42

Costos de producción

o El valor nominal el grosor de la pintura en un transformador 0.500

¿Qué podría pasar si el grosor del transformador se desvía de este valor?

nSi un transformador tiene un grosor Y, la “pérdida” por la no calidad es:

2( ) ( 0 . 5 0 0 )P Y k Y= −

CEP-SS-Verano 2005

43

La calidad se mide como la desviación de la característica a su valor M=0.500

P(Y)

2[( - ) ]P k Y M=

Voz del clienteVoz del proceso

CEP-SS-Verano 2005

¿En este caso cómo consideramos el beneficio? $$$$$

22

44

Si Y difiere del valor nominal en más de 0.50 mm.La incomodidad para el usuario es tal que éste exige que se lesustituya el transformador, lo que genera un costo de 2500 pesos.

Cálculos para k , si Y difiere del valor nominal

2

6

2500 (0.450) (0.450 0.500)

1 10

P k

k x

= = −

=

6 2( ) 1 10 ( 0.500)P Y x Y= −

CEP-SS-Verano 2005

45

Costo de no-calidad de un proceso.o La planta fabrica los transformadores con un grosor Y, con

media 0.475 mm. y de 0.031 mm. (Cpk =0.28).

CEP-SS-Verano 2005

23

46

La media de la pérdida, o el valor esperado de la pérdida es

P(Y)

2 2( ( )) [ ( - ) ]P E P y k Mσ µ= = +

2( ( )) ( [( - ) ])E P Y E k MY=

Objetivo: Centrar el proceso

¿Qué ocurre al centrar el proceso?

2 2( ( )) [ 0 ]P E P y k σ= = +

CEP-SS-Verano 2005

47

o La planta fabrica los transformadores con un grosor Y, con media 0.475 mm y d.e. 0.031 mm. (Cpk =0.28).

o Costo medio de no-calidad =

o Si la planta fabrica 5000 transformadores al año

o Costo anual de la no-calidad =

p 5000 x 1586 =7930000 pesos / año.

Costo de no-calidad de un proceso.

6 2 21x10 * [ (0.475-0.500) + 0.031 ] = 1586

CEP-SS-Verano 2005

24

48

¿Es rentable una inversión?mediante una inversión de 100,000 pesos es posible centrar el proceso

o Nuevo costo anual =

p 5000 x 1x106 x [ 0 + 0,0312] = 4,805,000 pesos./ año

o Ahorro anual en no-calidad =

p 7,930,000 - 4,805,000 = 3,125,000 pesos.

o La inversión se recupera en 1 año.

CEP-SS-Verano 2005

49

YMM

Y

2 2( ( )) [ ( - ) ]P E P y k Mσ µ= = +

Idea esquemática del procedimiento para reducir la pérdida

CEP-SS-Verano 2005

25

50

PY)

Y

P(Y)

Y

2 2( ( ) ) [ ( - ) ]P E P Y k Mσ µ= = +

La meta es centrar el proceso y disminuir la varianza

¿Qué ocurre con el valor de P?

CEP-SS-Verano 2005

51

¿Qué procedimiento seguir para centrar el proceso?

¿Qué estrategia seguir para disminuir la varianza?

Proyecto seis sigma

CEP-SS-Verano 2005

26

52

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Proyecto seis sigma para centrar el proceso y disminuir la varianza. Recuerde Fases de un proyecto seis sigma DMAIC.

Estrategia del

Descubrimiento

Caracterización Optimización

Llevar el proceso al valor objetivo. Necesidad del cliente. Variable crítica de calidad es el grosor de la pintura en 0.500. dentro de los límites de especificación

Siguiente acetato y estudio R&R

Estrategia experimental yanálisis

CEP-SS-Verano 2005

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Etapa Definir

En el proceso de pintado de un trasformador se quiere alcanzar una cierta delgadez en el nivel de la capa de pintura. Esto beneficia al resultado final en la línea de producción por varios motivos, entre ellos el ahorro de pintura, y la presentación final del producto.

CEP-SS-Verano 2005

27

54

DefinirCEP-SS-Verano 2005

Gentes: Saúl Calvo, ChampionPedro Durán, ventas

Alcance del proyecto, restricciones, Supuestos: Crecer el número de ingenieros en el staff.No hay dinero para comprar nuevo equipo

Meta: Alcanzar el grosor de pintura deseado

Problema/Oportunidad definida

Miembros del equipo:Julián López, BBRosa Ríos, ManufacturaLilia Flores, Enlace

Líder del proyecto: Irma Valdez

Caso de negocio: Representa no perder un cliente clave. Generará ganancias de un millón de pesos por semestre

Título: Grosor de pintura en el transformador

DMAIC Carta de proyecto

55

CEP-SS-Verano 2005 Plan preliminar

Fecha actualFecha límite

20 de julioCierre de proyecto

15 de julioControlar

23 de junioMejorar

26 de mayoAnalizar

29 de abrilMedir

15 de abrilDefinir

7 de abril Fecha de inicio

28

56

CEP-SS-Verano 2005

transformación Relación entre variables de entraday salida

V C E V C S

Proveedores

Entrega de Pintura con los requisitosestablecidos

Entrada

PistolasMezclaTemperaturaFlujoPintura

Proceso

Método de pintado

Salida

Grosor de pintura

Clientes

Cumplir con laespecificación

SIPOC

57

Diagrama de flujo del proceso de mapeo

FormaciónDel Equipo

Definir elenfoque

Bosquejo deMacro-mapa

¿MacroMapa?

Hacer Diagramade Flujo

IdentificarPasos con VA / SVA

Sí

No

Encontrar elFactor Oculto

Observar y Verificar

Construir el MapaDetallado del Proceso

Identificar Entradasy Salidas

Identificar lasEspecificaciones

Hacer Lista de Capacidades del

Proceso

Revisar y Actualizar

CEP-SS-Verano 2005Comentarios adicionales

29

58

Medir

La empresa asignan varios trasformadores al grupo de ingenieros. En las reuniones de trabajo decidieron realizar un plan experimental.

Realizaron la actividad experimental (esta se describe más adelante). Antes de evaluar los resultados el equipo de trabajo tenía que afinar la estrategia de medición.

Seleccionaron dos transformadores y plantearon una táctica para asegurar su habilidad de medición. Esta es como sigue:

•Marcan 10 puntos en un trasformador y escogen a dos operadores para medir el grosor de pintura.

•Ambos operador miden los diez puntos en cada transformador.

CEP-SS-Verano 2005

59

Medir:

Efectuar el estudioGage y R&R

CEP-SS-Verano 2005

491210B 507210A

49429B 59529A

50728B 50728A

50827B 50527A

49026B 50526A

50925B 50825A

50624B 50524A

50723B 50423A

49422B 49222A

50721B 50521A

507110B 508110A

48919B 49519A

50618B 50718A

50617B 50617A

50416B 50616A

50715B 50815A

50614B 50714A

50513B 50613A

49212B 49312A

50711B 50611A

MePruePaOpMePruePaOp

30

60

Etapa Analizar

Cuatro factores se consideran importantes en el efecto de la respuesta, éstos se aplican en un experimento operando con los niveles que se señalan en la tabla.

Se desea alcanzar un valor objetivo de 0.5 unidades para la delgadez.

Factor 1 2A: Sustancia Q. 10 20B: Presión del fluido 15 30C: Temperatura 68 78D: Tipo de Pintura 1 2

Nivel

CEP-SS-Verano 2005

61

El diseño:CD BD AD

I A B C D=ABC AB AC BC1 -1 -1 -1 -1 1 1 11 1 -1 -1 1 -1 -1 11 -1 1 -1 1 -1 1 -11 1 1 -1 -1 1 -1 -11 -1 -1 1 1 1 -1 -11 1 -1 1 -1 -1 1 -11 -1 1 1 -1 -1 -1 11 1 1 1 1 1 1 1

Etapa AnalizarCEP-SS-Verano 2005

31

62

Trat A B C D Y1 Y2 Y3 Y4 Media S1 -1 -1 -1 -1 0.642 0.476 0.470 0.556 0.536 0.0812 1 -1 -1 1 0.496 0.509 0.513 0.495 0.503 0.0093 -1 1 -1 1 0.547 0.508 0.529 0.531 0.529 0.0164 1 1 -1 -1 0.564 0.632 0.507 0.757 0.615 0.1085 -1 -1 1 1 0.649 0.623 0.626 0.604 0.626 0.0186 1 -1 1 -1 0.549 0.457 0.624 0.366 0.499 0.1127 -1 1 1 -1 0.842 0.910 0.657 0.953 0.841 0.1318 1 1 1 1 0.910 0.898 0.913 0.875 0.899 0.017

Los resultados

Necesitamos:

1. Estimar el efecto de cada factor y de algunas interacciones 2. Vea el diagrama de Pareto y el papel de probabilidad normal para concluir.3. Verifique sus observaciones del punto anterior con el andeva.4. Obtenga el modelo estadístico.

CEP-SS-Verano 2005

63

MODELO

S=0.0615-0.0465D

¿En qué valor del factor D, la desviación estándar es menor?

¿Cuál es el valor de la desviación estándar en ese punto?

S=0.015

¿Cuáles son los valores de los factores B y C si se desea un valor objetivo de 0.5 de grosor?

ˆ 0.631 0.09 0.085 0.064

Si 1

0.5 0.631 0.09 0.085( 1) 0.064 ( 1)

Se tiene 1.77 (Codificado)

y B C BC

C

B B

B

= + + +

= −

= + + − + −

= −

CEP-SS-Verano 2005

32

64

B: Presión del fluido

C: Temperatura

Región real

Región real

Transformación de la región experimental real Líneas azules. Región codificada líneas rojas.

N1 N2

N1

N2 (1,1)

B(codificado)

x2

Ideas operativas

B=-1.77

B=-1.77,C=-1

65

La solución

Condiciones experimentalesA: Sustancia Química =10B: Presión del fluido = 9C: Temperatura = 68D: Tipo de Pintura = 2

Pruebas de confirmación:Grosor de la pintura en promedio 0.500, Desviación estándar 0.015

Etapa Mejorar

CEP-SS-Verano 2005

Los valores de ocho pruebas son: 0.496, 0.498, 0,04.74, 0.515, 0.512, 0.5, 0.503, 0.496 con media 0.499 y s=0.0125.Mediante una prueba de hipótesis estadísticas se si mejoro el proceso. Sol. (0.489,0.509).

33

66

Impacto económico de la solución

2 2

6 2 2

ˆ ˆ ˆ ˆ( ( )) [ ( - ) ]ˆ 1 10 [(0.015) (0.5 0.5) ] 225P E P y kP

Mσ µ= = += × × + − =

6 2 21x10 * [ (0.475-0.500) + 0.031 ] = 1586 Caso inicial

Caso de mejora

1586x5000=7 930,000

225x5000= 1 125,000

¡¡Lo que representa un ahorro de mejora

7 930 000- 1 125 000=6 805 000!!

CEP-SS-Verano 2005

67

Etapa Controlar

CEP-SS-Verano 2005

34

68

CEP-SS-Verano 2005

3 1.5 3(0.28) 1.5 2.34pkNS C= + = + =3 1.5 3(1.00) 1.5 4.5pkNS C= + = + =

Anterior

Proyecto

69

Cierre de proyecto

o Mejora alcanzada.

CEP-SS-Verano 2005

35

70

Proyectos

CEP-SS-Verano 2005

71

Ahorrar costos en el proceso de teñido en pieles: curtiduría

o Objetivos

o Determinar la cantidad de los productos en la formulación, para obtener una mejor respuesta y ahorro en el costo.

o Identificar los productos (factores) que modifican las respuestas.

o Antecedentes

CEP-SS-Verano 2005

36

72

¿Existe la posibilidad de ahorrar costos mediante una sencilla estrategia experimental?

o Situación:

o Para la formulación del teñido de piel se utilizan por mes 7500 unidades, con un costo 72 dólares por unidad.

o El costo total es de 7500x72=540000

Se plantea realizar un experimento utilizando el esquema de un diseño robusto.

Caracterización del proceso

El proceso. Las diferentes etapas que se siguen hasta alcanzar el teñido de una piel

Objetivo. Obtener un ahorro mediante cambiando la combinación de los químicos que dan lugar a la fórmula, tal que no se afecten otras características de calidad.

CEP-SS-Verano 2005

73

Gentes: Armando Ontiveros, ChampionJavier Montes, ventas

Alcance del proyecto, restricciones, Supuestos: Crecer el número de ingenieros en el staff.

Meta: Nueva fórmula sin afectar otras características de calidad

Problema/Oportunidad definida

Miembros del equipo:José Luis Beltrán, BBMario Goméz, ManufacturaAlberto Torres, Enlace

Líder del proyecto: Claudia Rios

Caso de negocio: Representa una ahorro sustancial al dinero invertido en la compra de químicos.

Título: Una nueva formulación

DMAIC Carta de proyecto

37

74

Mapeo del proceso

75

MATRIZ CAUSA- EFECTO

Varias

MÉTODOS MANO DE OBRA

MÁQUINAS MATERIALES

- Alimentación de Pielesa- Golpe en la zona Frontal

- Manejo de Materiales - Programa de Producción

- Capacitación- Categoría del Operador

- Habilidades- Experiencia

- Educación

-Pistolas- Altura de Cierre

- Barra- Tiempo de Formado

- Presión Hidráulica- Dispositivos

- Bomba Hidráulica- Válvula Hidráulica

- Velocidad de abastecimiento- Tipo de pintura

- Elongación de la piel- Espesor de la piel

- Contenido de la fórmula- Calidad de la piel

- Utilidad de la piel- Pruebas Envejecimiento

38

76

Variables de Respuesta: Y1: Propiedad física 1, Y2: Propiedad física 2,

Y3: Propiedad química 1, costo.

Factores de Control: Factores de ruidoA: Sustancia 1 Z1: Sustancia de fijaciónB: Sustancia 2 Z2: % de humedad medio ambienteC: Sustancia 3D: Sustancia 4E: Sustancia 5F: Sustancia 6

Tanto los factores de control como los de ruido tienen dos valores.

Estrategia experimental:

Opción 1. Plantear un diseño en un doble arreglo ortogonal. Opción 2. Llevar a cabo el experimento con esquema de un factorial completo.

Factores y respuestas del proceso

CEP-SS-Verano 2005

77

6 3: 2 IIIx −

2: 2z

11 41

18 48

.... ... .. ... .

...

y y

y y

A B C D E F

PQ

8 tratamientos

4 tratamientosFactores de ruido

Factores de control

Diseño robusto: doble arreglo ortogonal

CEP-SS-Verano 2005

39

78

Resultados del experimento

66.04.757.7101111118

72.84.788.3101-1-111-17

76.94.88810-11-11-116

74.64.708.36-1-111-1-15

49.44.8094.3-1 -11-1114

57.84.767.79.3-11-1-11-13

64.44.787.3101-1-1-1-112

48.54.687.74111-1-1-11

FEDCBA

CostoY3Y2Y111-1-1Q

1-11-1P

CEP-SS-Verano 2005

Variables de Respuesta: Y1, Y2, Y3, costo.

9<Y1(9.5) Máximo7<Y2(7.5) Máximo4.5<Y3(4.7) Máximo Y4(55)<60 Mínimo

79

CEP-SS-Verano 2005

• Estimar los efectos de los factores para cada respuesta e indique si resultan estadísticamente significativos.

• Construir el modelo de regresión para cada respuesta.

• En que condiciones experimentales se obtienen los mejores resultados para cada respuesta.

Necesitamos

Función de deseabilidad

40

80

ˆ ( ) ˆ

ˆ ( ) ˆ

ˆ ˆ0 o

s

i iLIEiLIE i i

i iLIEt

i iLSEi i i iLSE

i iLSE

i iLIE i iLSE

Y x YY Y M

M Y

Y x Yd M Y Y

M Y

Y Y Y Y

− ≤ < −

−= ≤ <

− < >

Mi

1/1 2( ... ) n

nD d d d=

ˆ ( )iY x

81

CEP-SS-Verano 2005 Etapa de mejorar

41

82

CEP-SS-Verano 2005

A = 0.55477B = 1.00000C = -0.66234D = -0.19028E = 0.39069F = 0.91309

Predicted Responses

Y1 = 9.5000, Y3 = 4.7655, Y4 = 56.2679, Y2 = 7.6492,

Desirability = 1.00000

83

Análisis que genera el MINITAB

CEP-SS-Verano 2005

42

84

Etapa Mejorar. Análisis: Costo

Costo resultado del experimento = 7500x47=352,500

Costo actual = 540,000. Genera un ahorro 187,500

¿El ahorro que representa este resultado afecta a las otras variables?

CEP-SS-Verano 2005

85Análisis considerando las cuatro respuestas

¿Cómo se interpreta esta gráfica?

Con este valor de 55, genera un ahorro 112500

CEP-SS-Verano 2005

43

86

Observaciones

o Los factores C y D son sumamente importantes en el costo e importantes en Y1.

o Los factores A,D y F son importantes en el Y3.

o ¿Dónde disminuye el costo? En c1 y d2.

o ¿Puede aun disminuir el costo sin afectar la formulación y las otras respuestas de calidad?

CEP-SS-Verano 2005

87

Modificando ligeramente los factores, las tres respuestas de calidad aun se cumplen. ¡Y el ahorro es ahora de 225000!

CEP-SS-Verano 2005

44

88

¿ Y ahora que sigue?

Ver cartas de control

1. Poner el proceso con los valores de x arrojados por el experimento.

2. Hacer pruebas confirmatorias para validar los resultados.

3. Adaptar el proceso a los nuevos cambios.

Esto dio lugar a un proyecto exitoso

CEP-SS-Verano 2005

89

¿Qué se puede concluir?

CEP-SS-Verano 2005

45

90

Preguntas:

•¿Describa las principales características que debe contener su etapa DEFINIR?

•¿En que momento se debe pasar a la etapa MEDIR?

CEP-SS-Verano 2005

91

Hoja de verificación etapa DEFINIR:Si se responde si a cada un de los siguientes puntos, uno puede iniciar con el proyecto y pasar a la etapa medir.

Para nuestro proyecto tenemos:

1. Confirmado que nuestro proyecto es viable como una prioridad de mejora y esta avalado por el equipo de calidad.

2. Dada una breve caso de negocio explicando el impacto potencial de nuestro proyecto en los clientes y ganancias y la relación en la estrategia de negocio

3. Compuesto y acordado de dos a tres frases la descripción del problema que enfocaremos sólo como síntoma (no causas o soluciones).

4. Preparada la meta definiendo los resultado que buscaremos en nuestro proyecto, con un objetivo medible.

5. Preparada otros elementos clave de un Team Charter (DMAIC), incl uyendo una lista de restricciones y supuestos, una revisión de los participantes y los roles, un plan preliminar y horario. Un (si se requiere) alcance del proceso.

6. Revisado nuestro proyecto con nuestro jefe para su confirmación y apoyo.7. Identificado el cliente primario y los requerimientos clave del proceso que se mejorará

y creado un diagrama sipoc de las áreas que concierne.8. Preparado un mapa detallado del proceso en las áreas donde esperamos enfocar

nuestra medida inicial.

CEP-SS-Verano 2005

Si No

Si No

Si NoSi No

Si No

Si NoSi NoSi No

46

92

Preguntas:

•¿Describa las principales características que debe contener su etapa MEDIR?

•¿En que momento se debe pasar a la etapa ANALIZAR?

CEP-SS-Verano 2005

93

CEP-SS-Verano 2005

Hoja de verificación etapa MEDIR:Si se responde si a cada un de los siguientes puntos, uno puede continuar con el proyecto y pasar a la etapa ANALIZAR.

Para nuestro proyecto tenemos:

1. Examinado nuestro proceso e identificado el potencial de cuellosde botella, interrupciones, redundancias que pueden contribuir al problema que estamos tratando.

2. Dirigido a un valor y a un análisis del ciclo de tiempo, localizando áreas donde el tiempo y los recursos son dedicadas a tareas que no son criticas para el cliente.

3. Analizado datos sobre el proceso y su desempeño para ayudar a la estratificación del problema, comprendiendo las razones para la variación en el proceso e identificando posibles causas raíz.

4. Evaluado si nuestro proyecto debería de enfocarse a un proceso de diseño o rediseño, opuesto a un proceso de mejora, y confirmar nuestra decisión con el responsable del proyecto.

5. Garantizado que entendemos las claves de operación del proceso así podemos iniciar la creación de un nuevo proceso para hacer la organización más eficiente y efectiva.

6. Desarrollado las hipótesis de causa raíz para explicar el problema que estamos resolviendo.

Si No

Si No

Si NoSi No

Si No

Si NoSi NoSi No

Si NoSi No

Para procesos de diseño y rediseño

Para mejora de procesos

47

94

CEP-SS-Verano 2005

Hoja de verificación etapa MEDIR:Si se responde si a cada un de los siguientes puntos, uno puede continuar con el proyecto y pasar a la etapa ANALIZAR.

Para nuestro proyecto tenemos:

7. Investigado y verificado nuestras causas raíz, para estar seguros que hemos descubierto una o más “poco vitales” causas raíz que produce nuestro problema

Si No

95

Preguntas:

•¿Describa las principales características que debe contener su etapa ANALIZAR?

•¿En que momento se debe pasar a la etapa ANALIZAR?

CEP-SS-Verano 2005

48

96

CEP-SS-Verano 2005

Hoja de verificación etapa ANALIZAR:Si se responde si a cada un de los siguientes puntos, uno puede seguir con el proyecto y pasar a la etapa MEJORAR.

Para nuestro proyecto tenemos:

1. Determinado que deseamos aprender sobre nuestro problema y proceso, y a que parte del proceso podemos ir para obtener la respuesta.

2. Identificados los tipos de medidas que deseamos hacer y tenemos un balance entre efectividad / eficiencia y entra/proceso/salida.

3. Desarrollada clara, sin ambigüedad las definiciones operacionales de las cosas o atributos que deseamos medir

4. Probada nuestra definición operacional para asegurar su interpretación clara y consistente.

5. Hecho una clara, y razonable selección de datos nuevos y sacado provecho de los datos existentes en la organización.

6. Clara la estratificación de los factores que necesitamos identificar para facilitar el análisis de nuestros datos.

7. Desarrollado y probado las formas o las hojas de verificación para coleccionar los datos.

8. Identificado un apropiado tamaño de muestra, numero de subgruposy frecuencias de muestreo para asegurar la representación de los procesos estamos midiendo .

9. Preparado y probado nuestro sistema de medición, incluyendo el entrenamiento de personas que medirán y asegurado la estabilidad de los datos.

10. Utilizado los datos para preparar el proceso básico del desempeño de medidas, incluyendo la proporción de defectuosos y el yield.

Si No

Si No

Si NoSi No

Si No

Si NoSi NoSi No

Si NoSi No

97

Preguntas:

•¿Describa las principales características que debe contener su etapa MEJORAR?

•¿En que momento se debe pasar a la etapa MEJORAR?

CEP-SS-Verano 2005

49

98

CEP-SS-Verano 2005

Hoja de verificación etapa MEJORAR:Si se responde si a cada un de los siguientes puntos, uno puede seguir con el proyecto y pasar a la etapa CONTROLAR.

Para nuestro proyecto tenemos:

1. Creado una lista de ideas innovadoras para posible soluciones.2. Usadas las técnicas de reducción y selección más allá del desarrollo y de las posibles

soluciones de calidad.3. Creada un reconocimiento de solución para al menos dos posibles propuestas de

mejora.4. Hecho una selección final de nuestra solución con base a un criterio de éxito.5. Verificado nuestra solución con el responsable y recibido el visto bueno para seguir

adelante. 6. Desarrollado un plan piloto y de prueba para la solución, incluyendo una estrategia

piloto, plan de acción, valoración de los resultados, horarios, …7. Evaluado los resultados piloto y confirmado que se puede obtener los resultados

definidos en nuestra meta. 8. Identificados e implementado refinamientos a la soluciones basadas en del plan piloto. 9. Creado y colocado en un lugar un plan para extender la solución10. Considerado problemas posibles y consecuencias imprevistas de lasolución y

desarrollado acciones preventivas y de contingencia.

Si NoSi No

Si NoSi No

Si No

Si NoSi No

Si NoSi NoSi No

99

Preguntas:

•¿Describa las principales características que debe contener su etapa CONTROLAR?

•¿En que momento se debe pasar a la etapa CONTROLAR?

CEP-SS-Verano 2005

50

100

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Hoja de verificación etapa CONTROLARSi se responde si a cada un de los siguientes puntos, se ha completado todos los puntos clave en el proyecto DMAIC y se prepara la celebración y el mantenimiento de la mejora.

Para nuestro proyecto tenemos:

1. Compilado los resultados confirmando que muestra mejora/diseño se ha alcanzado, obteniendo las metas definidas en nuestro team charter DMAIC.

2. Seleccionadas las medidas para monitorear el desempeño del proceso y continuando la efectividad de nuestra solución/diseño.

3. Determinada las cartas/gráficas clave para el seguimiento del proceso.4. Preparada toda la documentación esencial del procesos revisado incluyendo los

procedimientos clave y mapas del proceso. 5. Identificando el dueño del proceso quién tomará la responsabilidad de nuestras

soluciones/ diseño y para el manejo continuo de las operaciones.6. Desarrollado (con el dueño del proceso) carta de administración del proceso

especificando requisitos, medidas y respuesta a problemas en el proceso7. Actualizando la documentación y las fechas para el equipo de trabajo, destacando las

claves de aprendizaje. 8. Remitiendo a la dirección otros problemas/oportunidades que no consideramos. 9. Celebrado el trabajo realizado y el esfuerzo exitoso del nuestro equipo.

Si No

Si NoSi NoSi No

Si No

Si No

Si NoSi NoSi No

101

Proyecto seis sigma, estudio de caso*.

o La empresa

La organizadora internacional de papel (OIP) ofrece una gama completa de almacén, organización, y servicio de archivo de papel. Para cumplir con estas tareas la empresa OIP compra dispositivos metálicos aseguradores de papel (DMA-clips): engrapadoras, perforadores de tres agujeros, carpetas, encuadernadores de tres anillos, y una gama de productos relacionados con encuadernado c on el fin de servir a sus clientes en la necesidades del manejo de papel. Los empleados o los clientes internos de OIP usan DMA para organizar pilas de papel pendiente de colocación en carpetas o los encuadernan.

El departamento de compras de OIP ha notado un incremento en las demandas de los empleados del departamento de archivado de papel (DAP) sobre las roturas de DMA-clips y de la falla para mantener unidos los papeles. Esto crea una necesidad de los clientes para que se unan los papeles. El departamento de compras desearía mejorar el proceso de compras en DMA-clips para eliminar las demandas de los empleados de DAP.

CEP-SS-Verano 2005

Estudio reportado por Rasis, D Gitlow H. S. and Popovich E.Quality Enginnerin 15(1), 127-145 (2002-03).

51

102

Origen del proyecto seis sigma en DMA.

La misión de la empresa OIP es: poner la información correcta en el lugar correcto. Para acompañar esta misión la empresa tiene establecido los objetivos e indicadores del negocio, los cuales resultan en potenciales proyectos Seis Sigma. Ver Tabla 1 siguiente diapositiva.

Los costos mensuales de producción de la empresa se demuestran en cartas de rangos móviles. Figura 1, diapositiva 196.

CEP-SS-Verano 2005

103

Proyecto de capacitación para empleados

# de reclamos de DAP/mes carta c

Eliminar reclamos de DAP# de demandas/mescarta C

Eliminar reclamos de empleados

Proyecto de calidad para los dispositivos metálicos aseguradores de papel DMA.

Costos de producción en DAP/mes. Figuras en diapositiva

Minimizar costos de producción en DAPProducción costos/mes carta de I

y MR

Minimizar costos de producción

Proyectos de promoción clientes ya existentes

Promedio del # de servicios usados por DAPDE del # de servicios usado por DAP (cartas x barra y rangos)

Incrementar el # de servicios utilizado por cada cliente en DAP

Promedio de # de servicios utilizados por cliente carta x barra

DE de servicios utilizados por el cliente carta de rangos

Incremento del número de servicios OIP

Proyectos de promoción nuevos clientes

# ordenes en DAP/mes carta C

Incrementar el # de ordenes en DAP

Ordenes mensualesCarta C

Incremento del número de ordenes

Proyectos Potenciales Seis Sigma

Indicadores de ÁreaObjetivos de ÁreaIndicadores del negocioObjetivos del negocio

Director del departamento de archivo de papelDirector general

Tabla 1

CEP-SS-Verano 2005

52

104

Cartas de control para una respuesta individual para la media y de rangos móviles para la variación.

Promedio de costo mensual de 1107X103

Una desviación estándar de 116X103

CEP-SS-Verano 2005

105

Histograma de costos.

¿qué le pueden sugerir estos costos mensuales de producción?

Los integrantes del equipo descubren que la gerencia considera que los costos de producción son muy altos dada el volumen de trabajo que es pr ocesado por el departamento.

CEP-SS-Verano 2005

53

106

4.95

9

9

0

0

Proyecto de calidad dispositivos MétalicosMAD

2.551.351.15Peso promedio del potencial de los proyectos 6s

9000.15

Eliminar reclamos de empleados

3000.40

Minimizar costos de producción

0310.10

Incremento del número de servicios OIP

0330.35Incremento del número de ordenes

Proyecto de capacitación para empleados

Proyectos de promoción clientes ya existentes

Proyectos de promoción nuevos clientes

PesosObjetivos del negocio

Proyectos Potenciales Seis Sigma

0 ninguna, 1 débil, 3 moderada y 9 fuerte relación,

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107

Fase Definir

Ø Tres componentes: • Preparar el caso del negocio con una carta proyecto• Relación entre proveedores-entradas-proceso-salidas-cliente pepsc

(sipoc)• Analizar la voz del cliente

Ø Preparar el caso de negocio con una carta proyecto

La carta de equipo tiene los siguientes elementos:

ü El asunto de negocio

ü Problema/Descripción de la oportunidad y de metas

ü Alcance del proyecto, restricciones , y suposiciones

ü Directriz del equipo

üMiembros del equipo

ü Plan preliminar del proyecto

ü Identificar el grupo de personas importante

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Gentes: Saúl Calvo, ChampionPedro Durán, ventas

Alcance del proyecto, restricciones, Supuestos: Crecer el número de ingenieros en el staff.No hay dinero para comprar nuevo equipo

Meta:Problema/Oportunidad definida

Miembros del equipo:Julián López, BBRosa Ríos, ManufacturaLilia Flores, Enlace

Líder del proyecto: Irma Valdez

Caso de negocio: Representa un ganar un cliente clave. Generará ganancias de un millón de pesos por semestre

Título:

DMAIC Carta de proyecto

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Preguntas sobre el proyecto

Q ¿Cuál es el nombre del proceso?Q ¿Cuál es el objetivo del proceso?Q ¿Cuál es el caso de negocio para el proyecto?

Ø¿Por qué hacer del clip un proyecto?Ø¿Por qué hacer del clip un proyecto ahora?Ø¿Qué objetivos del negocio son apoyados por la calidad del clip?Ø¿Cuáles son las consecuencias de no hacer el proyecto?Ø¿Qué proyectos tienen mayor o igual prioridad?

Q ¿Cuál es el planteamiento del problema?Q ¿Cuál es la meta (deseada) para este proyecto?Q ¿Cuál es el alcance del proyecto?

Ø¿Cuáles son las límites del proceso?Ø¿Qué, si algo, esta fuera del proceso?Ø¿Qué fuentes están disponibles para el proceso?Ø¿Quién aprueba el gasto?

Q ¿Cuáles son los beneficios del proyecto?Q ¿Cuáles son las actividades y responsabilidades para los integrantes del equipo de trabajo?

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55

110

Plan preliminar en fechas

Fecha actualFecha límite

Cierre de proyecto

Controlar

Mejorar

Analizar

Medir

Definir

Fecha de inicio

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Trabajadores de

De OIP

Gerentes de OIP

Clientes

Durabilidad

Color

Funcionabilidad

Diagrama de flujo del departamento de compras

Tamaño

Rugosidad

Vendedor

Papelera del centro

Office Depot

Office Max

Salidas (Ys)Proceso (Xs)Entradas (Xs)Proveedores

PIPSC

Diagrama de flujo

¿Qué emoción le viene a la mente cuando piensa en DMA?

¿Qué necesidades y deseos tiene cuando piensa en DMA? ¿Qué reclamos o problemas le gustaría plantearle a DMA?

Preguntas

Voz del cliente

CEP-SS-Verano 2005

56

112

Objetivos del proyecto

☺ Disminuir (dirección) a 0.62% (meta) el porcentaje de MDA que no puede resistir cuatro o más dobleces sin romperse (medición) adquiridos por el departamento de compras (proceso). Va por 4 sigmas

☺ Disminuir (dirección) a 0.62% el porcentaje de cajas de MDA con más de cinco clips rotos (medición) adquiridos por el departamento de compras (proceso). Va por 4 sigmas

CEP-SS-Verano 2005

113

Diagrama de flujo del departamento de compras

FormaciónDel Equipo

Compras recibeLa orden del

almacén

¿El vendedor tiene clips enexistencia?

Hacer la orden al vendedor

Jefe de comprasllama al vendedor

Sí

No

Se almacena el producto recibido nuevos

inventarios.

Dpto de papeleríaretira el material de

inventario

FIN

Se recibe el pedido

Comentarios adicionales

Dpto de papeleríausa el producto

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57

114

Definición de los objetivos del proyecto

1. Disminuir (dirección) el porcentaje de DMA sin afectar (medida) lo comprado por el departamento de compras (proceso) en 0.6% para el primero de enero del año 2005 (fecha límite) ir a 4 sigmas.

2. Disminuir (dirección) el porcentajes de cajas de DMA sin afectar lo comprado por el departamento de compras (proceso) a 0.62% (meta) para el primero de enero del año 2005. Ir a 4 sigmas

Fase Medir

La fase de medir tiene tres fases• Definir operacionalmente los CTQ (criticas para la calidad)• Estudio del Gauge R&R de cada CTQ• Desarrollar un estudio básico para cada CTQ

CEP-SS-Verano 2005

115

Etapa de medir

Definición operacional del los CPC (CTQ)

Se define la durabilidad y funcionalidad

Durabilidad

Criterio: contar el número de dobleces hasta la ruptura

Decisión:Si el número de dobleces es ≥4, MAD es conformeSi el n úmero de dobleces es <4, MAD es defectuoso.

CEP-SS-Verano 2005

58

116

Etapa de medir

Definición operacional del los CPC

Se define la durabilidad y funcionalidad

Funcionalidad

Criterio para la caja de MADcontar el número de clips rotos

Decisión:Si el número de MAD rotos es ≤5 MAD, entonces la caja de MAD es conformeSi el n úmero de dobleces es >5, entonces la caja de MAD es defectuosa.

CEP-SS-Verano 2005

117

Estudio gage R&R para cada CPC

o La medición para la durabilidad requiere de una prueba destructiva, así que en esta ocasión no se realizó el gage R&R.

o La medición para la funcionalidad se siguió el siguiente plan:

n Cajas del estante (compradas durante la semana)n El gage R&R requirió de dos inspectores, para una muestra de 10

cajas y dos mediciones. n Se seleccionan la 10 cajasn El estudio se repite como el gerente lo considere necesario.

CEP-SS-Verano 2005

59

118

Bibliografía

Pyzdek T. 2003. The Six Sigma Handbook, AQC. http://qualityoress.asq.org/

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119

Función de deseabilidad

60

120

Pre-control

o Es un esquema para monitorear la calidad similar a una carta de control

o La meta del Pre-control es la prevención de unidades no conformes

o Recurrir al Pre-control de debe a:n Su fácil implementaciónn No requiere supuestosn Se reportan éxitos en su aplicación

121

LEI LES

Criterio de clasificación Pre-Control

Criterio de clasificación Pre-Control

Todas las unidades son clasificadas en tres grupos: verde, amarillo y rojo.

Los colores corresponden a productos de calidadBueno, Cuestionable, y Pobre

61

122

El objetivo del PC es:

Detectar cuando la proporción de unidades no conformes es grande

PC ClásicoPC en dos estadosPC modificado

123

Criterios de decisión:

PC clásico:

Dos muestras consecutivas partes A y B

• Si la parte A está en la zona verde continua la operación

• Si la parte A esta en la zona amarilla se mide B, Si B está en verde continua la operación, de otra manera se para el proceso.

•Si la parte A es roja se para y se ajusta el proceso

En 1 y 3 no es necesario medir B.

62

124

Muchas gracias por su atención

125

63

126

ˆ ( ) ˆ

ˆ ( ) ˆ

ˆ ˆ0 o

s

i iLIEiLIE i i

i iLIEt

i iLSEi i i iLSE

i iLSE

i iLIE i iLSE

Y x YY Y M

M Y

Y x Yd M Y Y

M Y

Y Y Y Y

− ≤ < −

−= ≤ <

− < >

127varianza (respuesta)

dese

abili

dad

0 1 2 3 4 50

0.2

0.4

0.6

0.8

1