nosotros los chilenos: un desafío cultural ( pnud 2002 )€¦ · (2002). principles of...
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09/04/2012 Jorge Sánchez Henríquez 1
MBA 2011
GESTIÓN DE COMPENSACIONES
EL PROCESO DE LA COMPENSACIÓN
Jorge Sánchez Henríquez
Evaluar
Ambiente interno
Ambiente puestos procesos personas Objetivos
organización
Ambiente externo
Leyes y regulaciones
Tendencias en compensaciones
Competencia
Se acoge necesidad de compensación
Diagnóstico
Variables que indican necesidad de compensación
Revisión y aprobación de los responsables de RR.HH
Revisión plan de compensación por la gerencia
Autorización para la ejecución
Aprobación
Informe de resultados
indicadores
Monitoreo y supervisión
Aplicación de indicadores
Implementación del programa
Aplicación de encuestas
Verificar resultados
esperados v/s resultados reales
Aplicación de indicadores
¿Se lograron los objetivos?
¿Existe necesidad de mejora?
Aplicación de entrevistas
Determinar ajustes
Informe de resultados
Diagnóstico y
análisis Planificación y
diseño
Evaluación
Implementación
Revisión y
comunicación
Cómo hacerlo, depende de la cultura de la organización
¿Es fácil de administrar? ¿ Es concordante con
objetivos y cultura organizacional?
¿Responde a las expectativas de la organización, los empleados, los accionistas?
Diseñar plan de comunicación
Revisión y aprobación del plan de compensación por
los responsables de RR.HH
Dar a conocer el programa de compensación a los
trabajadores
Evaluar
Necesidad de ser compensado
Reformulación
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MBA 2011
GESTIÓN DE COMPENSACIONES
PARRILLA DE COMPENSACIONES
Jorge Sánchez Henríquez
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Elementos de compensación Énfasis en la etapa del mercado
Puesta en
marcha
Crecimiento Madurez Estabilidad/
Cosecha
Salario base Baja Moderada Alta Alta
Incentivos a corto plazo Baja Moderada Alta Moderada
Incentivos a largo plazo Alto Alto Moderado Bajo
Beneficios de retiro Bajo Moderado Alto Alto
Salud, beneficios sociales Moderado Moderado Alto Alto
Gratificaciones Ninguno Baja Moderada Alta
Fuente: Nadel, The Nadel Consulting Group, Inc, (2002). Principles of compensation: Presented to The Human Resources Association of New York.
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Elementos de
compensación
Énfasis en la etapa del mercado
Puesta en
marcha
Crecimiento Madurez Estabilidad/
Cosecha
Salario base Baja Moderada Alta Alta
Incentivos a corto plazo Baja Moderada Alta Moderada
Incentivos a largo plazo Alto Alto Moderado Bajo
Beneficios de retiro Bajo Moderado Alto Alto
Salud, beneficios sociales Moderado Moderado Alto Alto
Gratificaciones Ninguno Baja Moderada Alta
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Intrínsecas Extrínsecas
Monetarias/financiera No monetarias/no
financiera
Libertad en toma de
decisiones
Incentivos Salas cunas
Reconocimiento Préstamos Ascensos
Estabilidad Bonos Traslados
Estatus, prestigio Comisiones Seguridad laboral
Liderazgo Viajes pagados Vacaciones
Calidad de vida Salario base Ambiente laboral
Crecimiento, desarrollo
personal, capacitación
Salario a nivel de
mercado, acorde al cargo
Capacitación, pasantías al
extranjero.
Contar con un buen equipo
de trabajo
Pagos por licencias Beneficios como, casas,
autos, etc.
Valoración Seguros dentales Ayudas en caso de
siniestros
Retroalimentación o
comunicación
Becas de estudio a hijos, a
trabajadores
Horarios de trabajo
establecidos.
Buenas condiciones laborales Reembolsos de gastos
incurridos
Horarios flexibles (lo
hablado la otra vez)
Equipos de trabajo con
responsabilidades
establecidas
Descuentos en productos
de la empresa
Reservaciones en lugares
de prestigio
Metas organizacionales
claras
Finiquitos Prestación asesorías
legales
Descripción cargo
establecida,
engrandecimiento del cargo
Planes de retiros, retiros
programados
Reservas de
estacionamiento
Consideración de ideas y/o
sugerencias.
Tarjetas de crédito
Membrecía en clubes.
Posibilidades de trabajar
desde la casa, compartir más
con la familia.
Bonos por desempeño,
cumplimiento de metas,
antigüedad.
Tiempos de recreación,
reuniones en ambientes
confortables
Participación en la toma de
decisiones
Seguros de salud Calidad de equipos de
trabajo
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La
compensación
justa incluye
Formas de
medir la
justicia
Factores que afectan/
determinan un
salario justo
Otros aspectos a considerar
Tipos de
remuneración:
Fija y variable
Comparación:
Con otras
personas:
Trabajadores
de la misma
empresa
y con
Trabajadores
de empresas
similares
Factores asociados a:
Trabajo realizado:
Como calidad y la
cantidad y naturaleza
de éste.
Trabajador:
Necesidades del
trabajador y su
familia.
Empresa:
Situación y
capacidades de la
empresa.
Normas legales:
Salario vigente en la
industria y el sector,
las leyes de salarios
mínimos.
No debe existir, que se
discrimine a unas personas y se
beneficie a otras por motivos de
favoritismo o clasismo
Los criterios de decisión se
aplican consistentemente a
todos los empleados.
Al punto de vista de los
empleados se les da una
apropiada consideración.
A los empleados se les
proporciona oportuna
retroalimentación respecto de
las decisiones.
A los empleados se les
proporciona adecuada
explicación respecto de qué
decisión se ha tomado
Tipos de
compensación
Tangible:
Salarios y
beneficios.
Intangible:
Oportunidades
de aprendizaje,
crecimiento y
desarrollo
Sistemas para Asignar Compensaciones
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• Sistema de compensación basado en rendimiento
• Sistema de compensación basado en habilidades
• Sistema de compensación basado en las competencias
• Sistema de compensación basado en el mérito
• Sistema de compensación basado en el puesto de trabajo
• Sistema de compensación basado en la antigüedad
• Sistemas de compensación para equipos de trabajo
SISTEMAS PARA ASIGNAR COMPENSACIÓN
Remuneración por rendimiento
Fijación de incentivos
Sistema de compensación basado en habilidades
Remuneración en función de los trabajos que puede realizar o los conocimientos que posee.
A mayor tiempo en la organización, mayores habilidades, mayor compensación.
Sistema de compensación basado en el mérito
El mérito, es una variable que se puede conocer principalmente por la evaluación de desempeño que se efectúa al personal,
Técnica subjetiva, se centra en las características que presenta la persona.
Sistema de compensación basado en el puesto de trabajo
Agrupación de las características del puesto a las cuales se le asigna un valor económico.
Los valores máximos y mínimos se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores
Sistema de compensación basado en la antigüedad
Tiempo que un empleado ha permanecido en la empresa, la división, el departamento o el puesto.
Se suelen establecer periodos de tiempo fijados según la complejidad que tengan las tareas asignadas.
REVISTA C&A UBA
ARTÍCULO: AUDITORIA AL DESEMPEÑO EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS
• Resumen: Las organizaciones desean alcanzar un alto nivel de competitividad de las empresas y una de las herramientas a utilizar para alcanzar el nivel deseado, es la aplicación de la evaluación del desempeño. En este trabajo se expone el tema de la evaluación del desempeño, pero el objetivo principal es presentar los resultados de este proceso de auditoría, ejecutados en diferentes organizaciones y un análisis de los problemas encontrados.
• Abstract
Organizations want to achieve a high level of business competitiveness and one of the tools to used to achieve the desired level, is the application of performance evaluation. In this research is exposed the issue of evaluation performance, but the main objective is to present the findings of this audit process, executed in different organizations and an analysis of the encountered issues.
PALABRAS CLAVES
EVALUACION DE DESEMPEÑO-PERFORMANCE EVALUATION-AUDITORIA-AUDIT- AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS-HUMAN RESOURCE AUDIT- ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION-INTERVIEW FEEDBACK-DESEMPEÑO-PERFORMANCE-AUDITORIA DEL DESEMPEÑO-PERFORMANCE AUDIT
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Compensación habitual v/s Compensación por competencias
Compensación habitual Compensación por competencias
Centrada en el mercado laboral
(paradigma del puesto)
Adaptada a organizaciones
jerárquicas.
Rigidez derivada de la estructura.
Retribución por estatus,
permanencia y resultados.
Aumentos salariales por cambio
de puesto.
Sujeta a objetivos.
Masa salarial en aumento
vegetativo.
Evaluación de la actuación
individual por superiores.
centrada en la competencia
personal de los propios empleados.
Adaptada a organizaciones planas
y cambiantes.
Flexibilidad acorde a las
disponibilidades.
Retribución por merito y
desempeño.
Aumentos salariales
personalizados.
Sujeta a objetivos y conductas
(contribuciones)
Masa salarial establecida según la
rentabilidad de la empresa.
Posibilidad de sistemas de
evaluación participativos.
Fuente: Rábago, E.(2010). Gestión por competencias: un enfoque para mejorar el
rendimiento personal y empresarial, España: NETBIBLO, p.78
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Época Años 80 Años 90 2000 adelante
Relación con la
fuerza de trabajo
Antigua Nueva Mejor
Ambiente de
negocio
Número de puestos
equitativamente
balanceados
Reingeniería,
reestructuración,
más personas que
puestos
Inversión en personas, más
puestos que personas
Plan de la empresa Negocios, como se
acostumbra; foco
en la calidad
Desvinculaciones,
reducción de costos
Crecimiento de la
rentabilidad, la velocidad
Cultura Paternalismo, valor
a la lealtad,
personas tratadas
como cosas
Las personas
aceptan
responsabilidad
Sociedad/compromiso entre
empresa y personas (ganar –
ganar), más celebración y
diversión
Confianza de las
personas
Satisfactoria Baja Construyéndola
Compartir
información
Poca información,
comunicación de
arriba hacia abajo
Información
respecto de lo que
las personas deben
hacer, alguna
información, dos
vías de
comunicación
Comunicaciones más
abiertas; extensivas,
continua información sobre
los resultados de la empresa
y qué tienen que hacer las
personas para crecer y
agregar valor
Sueldo base Rango salariales
basados en el
cargo, más énfasis,
foco en equidad
interna, derecho,
crecimiento
constante
Rangos salariales
basados en el cargo,
sueldo base
enfocado en el
mercado y
desempeño de la
persona, algún pago
por habilidades y
competencias
Integración del mercado,
habilidades y competencias
y persistentes desempeño en
el tiempo
Herramienta
empleada
Sistema único de
evaluación de
cargos + datos de
pago de mercado
limitados
Sistemas de
evaluación estándar
detallados y
amplios datos de
pago de mercado
Varias aproximaciones
(Habilidades/Competencias,
estrecho enfoque en datos
de pago de mercado, banda
ancha (broad banding), etc.
Pago variable
(efectivo y
acciones)
Poco o no ofrecido,
no siempre ligado
al desempeño
Más, recompensa al
desempeño, pago
variable en efectivo,
potencial pago a
riesgo, algún uso de
opción de acciones
(especialmente a
nivel ejecutivo)
Aún más, recompensa al
desempeño, pago variable
en efectivo atado al logro de
resultados (se manifiesta en
mayor número de niveles de
la compañía). Mayor
utilización de opción de
acciones
Beneficios Abundantes Beneficios
flexibles, se ofrecen
opciones,
restricción de costos
Planes con opciones de
compra, beneficios de
trabajo/vida balanceada
Empleabilidad Seguridad del Inseguridad, empleo Elección por ambas partes
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Estilo de
dirección
Características del sistema de recompensas y castigos
Énfasis de las recompensas Tipos de recompensas
Sistema 1:
coercitivo
Énfasis en los castigos y las medidas
disciplinarias. Se deben obedecer las
normas, reglas y procedimientos
Otorgadas con poca frecuencia y son
salariales y materiales
Sistema 2:
Benévolo
Énfasis en los castigos y en obedecer
las medidas disciplinarias, pero es
menos arbitrario.
Son más frecuentes y son salariales y
materiales, además existen escasas
recompensas simbólicas o sociales
Sistema 3:
Consultivo
Énfasis en recompensas materiales,
pocas recompensas simbólicas,
también puede haber castigos
esporádicamente.
Incentivos salariales, oportunidades de
ascenso y desarrollo, prestigio y estatus.
Sistema 4:
Participativo
Énfasis en recompensas simbólicas y
sociales.
Frecuentes recompensas salariales y
materiales, además se otorgan muchas
recompensas simbólicas y sociales.
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Exigencias Naturaleza
Objetivos
Legales Voluntarios Monetarios No monetarios Planes asistenciales Planes recreativos Planes supletorios
Prima anual Bonificaciones Prima anual Servicio de restaurante Asistencia médico
hospitalaria
Asociación
recreativa o club
Restaurante en lugar
de trabajo
Vacaciones Seguro de vida colectivo Vacaciones Asistencia médico-
hospitalaria y odontológica
Asistencia
odontológica
Colonia vacacional Transporte
subsidiario al
personal
Pensión Restaurante Pensión Servicio social y consejería Asistencia financiera Tiempo libre,
deportivo y cultural
Estacionamiento
privado
Seguro de accidentes
de trabajo
Transporte Complementación de
la pensión
Club o asociación recreativa Subsidio de
medicamentos
Promociones y
excursiones
programadas
Distribución de café
Auxilio por
enfermedad
Préstamos Bonificaciones Seguro de vida colectivo Asistencia educativa Música ambiental Bar y cafetería
Subsidio familiar Asistencia médico-
hospitalaria diferenciada
mediante convenio
Planes de préstamos Conducción o transporte de
la casa a la empresa y
viceversa
Asistencia jurídica Etc.
Salario por maternidad Complementación de la
pensión
Complementación de
salarios en las
ausencias prolongadas
por causa de
enfermedad
Horario móvil de entrada y
salida del personal de la
oficina
Servicio social y
asesoría
Horas extras Etc. Reembolsos o
subsidios de
medicamentos
Etc. Cooperativa de
consumo
Recargo por trabajo
nocturno
Etc. Seguro de vida
colectivo subsidiario
Etc. Complementación de
la pensión
Remuneración por
tiempo no trabajado
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Factores que determinan la calidad de vida del trabajo
Orden Denominación del factor Variables determinantes
1ª Competencia gerencial Apoyo socio-emocional
Orientación técnica
Igualdad de trato
Administrar con el ejemplo
2ª Identificación con la
empresa
Identificación con la tarea
Identificación con la empresa
Imagen de la empresa
3ª Preocupación por brindar
apoyos a los trabajadores
Apoyos a los trabajadores
Apoyos a la familia
4ª Oportunidades efectivas
para participar
Creatividad
Expresión personal
Repercusión de las ideas presentadas
5ª Visión humanista de la
empresa
Educación/ concientización
Orientación hacia las personas
Responsabilidad con la comunidad
6ª Equidad salarial Salarios con equidad interna
Salarios con equidad externa
Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano
de las organizaciones. (8ª Ed.). Colombia: McGraw-Hill, p.352.
Ser competitivo a nivel externo: en concordancia al posicionamiento definido frente a los competidores en el mercado laboral.
• Equidad externa
• Ariza et al. (2004) “se refiere a la comparación de la compensación ofrecida por nuestra organización con la que ofertan los principales competidores” (p.134)
• Dessler, Varela y Enríquez (2004) respecto a la equidad externa señala que “la comparación del pago
con el de otras empresas debe resultar favorable, pues si no fuera así sería difícil para un empresario atraer y retener a trabajadores calificados”(p.165).
• Según Mondy y Noe (2005) “la equidad externa existe cuando los empleados de una empresa reciben un
salario equiparable al de los trabajadores que desempeñan puestos similares en otras empresas” (p.285). • Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy (2001, p.322) señalan que “se refiere a lo que se considera que es una
remuneración justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo” • Pereda y berrocal (2001) “en el aspecto que, habitualmente, se denomina equidad externa y que se
refiere a la posición que se desea que ocupen, los salarios de la organización, en relación a la escala de los que pagan las empresas del sector” (p. 235).
La equidad interna: diferencias basadas en responsabilidad y rendimiento (cultura del mérito).
• “Mide el grado de equilibrio entre el nivel de puesto y retribución.” (Elorduy, 1993, p. 155) • Ariza et al. (2004) “por equidad interna hacemos referencia a la distribución o reparto de la
compensación en el seno de la propia empresa, a las diferencias y posiciones relativas entre los diferentes niveles, categorías y personas” (p.134)
• “Existe cuando los empleados reciben un salario de acuerdo con la importancia relativa de
sus puestos dentro de la misma organización” (Mondy y Noe, 2005, p.285). • “Con la equidad interna, se pretende que el empleado perciba que su salario es justo en
relación a lo que cobran otros compañeros de trabajo” (Delgado, Gómez, Romero, y Vázquez, 2006, p.286).
• Importancia relativa de los cargos. • Diferenciar en cuanto a habilidades, capacidades y otras características individuales del
empleado. • Esta en relación con los demás empleados de la empresa.
Otros tipos de equidad
• Equidad individual • “cuando dos personas ocupando el mismo puesto, pero con diferentes resultados en la evaluación de
desempeño, no perciban lo mismo en concepto de compensación” (Sastre y Aguilar, 2003, p.287). • Según Mondy y Noe (2005) “la equidad de los empleados existe cuando las personas que desempeñan
puestos similares para la misma empresa reciben un pago relacionado con factores relacionados con los empleados, como el nivel de desempeño o la antigüedad” (p.286).
• Equidad grupal
• Para Mondy y Noe (2005) “la equidad de equipos es la equidad que se logra cuando los equipos reciben
un pago con base en la productividad de su grupo (p. 286). • Por su parte, Byars y Rue (1997) señalan otro tipo de equidad, desde el punto de vista de la empresa
mencionando que “en la equidad de la empresa se examina como se distribuyen los beneficios dentro de la organización” (p. 345).