La función de evaluación de programas sociales en Chile, Brasil y Argentina

Nerio Neirotti1. INTRODUCCION

El propósito de este trabajo es brindar un panorama del desarrollo de la función de evaluación de

programas y proyectos sociales en Chile, Brasil y Argentina. En la primera parte se justifica lanecesidad de fortalecer esta función y se desarrolla el concepto de evaluación con el que se aborda la

tarea. En el punto siguiente se hace una exploración sobre los antecedentes y el estado actual de laevaluación en cada uno de estos tres países. Se describe la experiencia del Programa de Evaluación deProyectos Gubernamentales de la Dirección de Presupuestos de Chile, junto con la del Programa de

Monitoreo de Políticas Sociales; se aborda la práctica de la evaluación en el marco del Plan Plurianualde Brasil; y por último, se presenta el caso del Sistema de Información, Evaluación y Monitoreo de

Programas Sociales (SIEMPRO) de Argentina. Finalmente, en la última sección, se esboza un análisiscomparado de los tres casos, con base en cinco parámetros:1) institucionalización de la función evaluación y aproximación a la conformación de un sistema;

2) utilidad y oportunidad de la evaluación como insumo para la toma de decisiones y para mejorar eldesempeño de la gestión;

3) correlación entre la función evaluación y la función presupuestaria;4) desarrollo de capacidades de evaluación en las áreas sociales gubernamentales y de la oferta

evaluativa en el sector privado;

5) propósitos prevalecientes en las evaluaciones (hacer más eficiente el gasto, mejorar la gerencia,brindar orientación a las políticas, desarrollar procesos de responsabilización).

El artículo no ofrece recomendaciones acerca de un modelo adecuado de sistemas y metodologías deevaluación, puesto que esto excedería el propósito de su elaboración. Tampoco es el resultado de un

proceso formal de investigación - ni siquiera de carácter exploratorio - sino que está conformadoapenas por un conjunto de reflexiones que se ha pretendido ordenar luego de leer diversos trabajos y

entablar intercambios de ideas con algunos de los involucrados en la función evaluación de los paísesmencionados. La actividad ha sido motivada, sin embargo, por la inquietud de llevar a cabo una tareade mayor magnitud y profundidad: queda pendiente una investigación sobre el tema - con un abordaje

sistemático de la documentación, entrevistas y visitas de campo - que parta de un previo análisis deldesarrollo de las políticas sociales en estos tres países, del examen de sus procesos de modernización

del Estado y finalmente, de la sistematización tanto de las “teorías y metodologías” sobre evaluación deprogramas sociales como de las experiencias exitosas aplicadas en otros lugares del mundo.1

Además de la bibliografía citada y de referencia, este documento se apoya en las conversaciones que ensu momento tuvo el autor con funcionarios y consultores de cada una de las siguientes instituciones:

Dirección de Presupuestos y Ministerio de Planificación y Cooperación de Chile; Instituto deInvestigaciones Económicas Aplicadas (IPEA) y Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión deBrasil; y Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de Programas Sociales (SIEMPRO) de

Argentina.

1 Un interesante trabajo en este sentido, que ha sido tomado en parte como referencia - aunque su elaboración no se apoya

en el mismo esquema propuesto en este documento y su foco de atención no se concentra en programas sociales - es el de

Ricardo Toledo Silva, “Identificar lições”, Versión preliminar para la discusión, Projeto Fortalecimento da Função

Avaliação na América do Sul, IPEA/BID, 2000.

2

2. EL DESAFIO DE IMPULSAR LA EVALUACION

Chile, Brasil y Argentina han transitado la experiencia de transformar su modelo productivo y seencuentran en proceso de redefinición de sus políticas sociales. En éstas se observa una superposición

del esquema del estado de bienestar con las nuevas formas que pretenden dar impulso a la inversión enrecursos humanos, en capital social, en mecanismos innovadores de redistribución y sobre todo, quebuscan dar respuestas al avance de la desocupación y la precarización laboral, como así también al

incremento y profundización de la pobreza.

Estos países han llevado a cabo, con distintas características y extensión, reformas de sus aparatosestatales, entre las que se incluye la transformación de las áreas sociales, especialmente de salud yeducación. Han desarrollado también, aunque con menor fuerza, intentos de institucionalización de

políticas de reducción de la pobreza, la exclusión y la inequidad social intentando incrementar lasrelaciones entre el Estado y la organizaciones de la sociedad civil. En este marco se llevan a cabo

programas “paradigmáticos”, que apelando a distintas denominaciones – renta mínima, seguro deinclusión, ingreso ciudadano, etc. - tienen funciones ordenadoras y articuladoras de los otros programassociales existentes, o son diseñados con el propósito de reemplazar a los mismos.

Nos encontramos entonces frente a múltiples imperativos: redefinición de las políticas sociales;

rediseño del aparato estatal y de sus funciones; respuestas a dimensiones desconocidas dedesocupación, pobreza y exclusión; desarrollo de nuevas prácticas de articulación entre el Estado y lasorganizaciones de las sociedad civil. Dado que no existen recetas para abordar estas necesidades, el

avance por experimentación parece ser la forma más indicada de avizorar las soluciones. En estesentido, la evaluación, concebida como instrumento de aprendizaje, se agrega como un desafío más –

en este caso, de carácter instrumental – para brindar luz y contribuir a encontrar atajos en medio de unsendero plagado de incertidumbre, y a la vez, para hacer más eficiente el uso de los recursos.

La evaluación es una forma de indagación o investigación de tipo valorativo, es decir, generadora dejuicios de valor en función del patrón normativo de los involucrados en la intervención social. En ese

sentido produce conocimiento con dos propósitos: brindar elementos para la toma de decisiones yponer la información a disposición de la ciudadanía - esto último, a los efectos de darle transparencia ala gestión de gobierno y de promover la participación social -.

Como señala Brown, 2 la evaluación es útil a los encargados de la gestión cotidiana porque permite

centrar la atención en el cumplimiento de los objetivos perseguidos y de la ejecución; sirve a quienestienen responsabilidades en niveles estratégicos, de conducción de política general, en la medida en queproporciona informaciones sobre actividades - pasadas o en curso - que orientan en el diseño y

planificación de políticas; pero también cumple un importante función de responsabilización, en susentido de rendición de cuentas sobre la gestión, facilitando una actitud de los funcionarios más

proclive al debate y al aprendizaje en el proceso de debate público. La evaluación es, esencialmente,aprendizaje que permite detectar y corregir errores al nivel de los programas o proyectos y generar unaactitud cuestionadora sistemática al nivel de las políticas.

De igual modo la concibe Wiesner al afirmar que “...la evaluación de resultados es un ejercicio

heurístico. Es una forma de aprender de la experiencia y de verificar hipótesis sobre la forma comooperan en la práctica los modelos teóricos. Dentro de este contexto es una guía para “completar” los

2 Brown, Deryck R., La evaluación de políticas y programas en la región del Caribe de habla inglesa: problemas

conceptuales y prácticos, Santiago de Chile, CEPAL, 2001.

3

mercados económicos y políticos, donde siempre hay deficiencias, entre ellas, fallas de información yrestricciones de economía política que operan idiosincráticamente, según se trate de uno u otro sector, o

de un país u otro”.3

La evaluación no es una “etapa” separada de la implementación y planificación, sino que constituyeuna función de la gestión integralmente concebida, en la que están presentes, además de laplanificación y la implementación, la organización, la administración presupuestaria, la dirección, el

control, el desarrollo de recursos humanos, etc.4 Todas estas funciones se realimentan mutuamente y,más allá de sus lógicas y tiempos diferentes, están ligadas por una articulación permanente.

Cada vez que se decide hacer una nueva inversión o que se intenta cambiar el rumbo de una política oprograma, es necesario hacer un análisis de prospectiva en relación con las distintas alternativas de

intervención y evaluar la viabilidad, factibilidad y sustentabilidad de la estrategia que se diseñe.Durante la implementación de programas y proyectos es menester hacer el monitoreo, esto es, tomar

conocimiento de la distancia o cercanía entre la ejecución del programa y los patrones de referencia -su propia planificación, el desempeño de otros programas similares o los logros de programas modelos(benchmarking) - . Con mayor profundidad y buscando explicaciones causales, durante la ejecución se

recomienda hacer evaluaciones de proceso – también llamadas diagnósticas o de medio término - . Unavez transcurrido un tiempo en el que se considere que se pueden observar los efectos de una programa

se impone la necesidad de hacer evaluaciones de resultados (productos y efectos) y con mayor tiempo,de impactos. En todos los casos el conocimiento producido arroja luz para la mejora de las demásfunciones de la gestión y brinda elementos para la replanificación.

Según Wiesner, la necesidad de evaluar la intervención estatal en América Latina tiene tres motivos:

En primer lugar, el imperativo de darle mayor racionalidad a los ajustes y correcciones fiscales; ensegundo lugar, la percepción de los gobiernos de que deben pagar un costo político cada vez más altopor la mala gestión de programas públicos; y finalmente, la mayor demanda de participación y

transparencia por parte de la sociedad. También señala que las rigideces presupuestarias constituyen unproblema que atenta contra la mejora de las políticas públicas y aboga por darle al gasto un carácter

más flexible y asociar las evaluaciones a las asignaciones del presupuesto.5

La evaluación no puede ser concebida sin atender el marco institucional en el que se desenvuelven las

políticas, los programas y los proyectos, puesto que allí es donde se inscribe la voluntad de desarrollary aprovechar este aprendizaje, ya sea en los niveles estratégicos de toma de decisión, como en los

niveles tácticos u operativos. Se puede decir, de acuerdo con Mora Quirós, que “no tiene sentidodedicar tiempo y recursos a la evaluación de instituciones públicas cuyo accionar – traducido enprogramas y proyectos - no corresponde ni a las prioridades del desarrollo nacional ni a las demandas

de la sociedad” 6. Dicho autor, en referencia a la responsabilización por resultados, insta a abandonar elmodelo tradicional centrado en la administración de recursos para sustituirlo por el de satisfacción de

los usuarios, y agrega que esto “...supone un modelo de gestión pública flexible y creativo, que otorga alos responsables de los programas mayor libertad para tomar decisiones y administrar los recursos, así

3 Wiesner, Eduardo, Función de evaluación de planes, programas, estrategias y proyectos, Santiago de Chile, CEPAL,

2000.4 Véase SIEMPRO, Gestión Integral de Programas Sociales Orientada a Resultados, Buenos Aires, SIEMPRO / UNESCO

/ FCE, 1999; CEPAL, Gestión de Programas Sociales en América Latina, Santiago de Chile, 1998; y Olga Niremberg et. al,

Evaluar para la transformación, Buenos Aires, Paidós, 2000.5 Wiesner, Eduardo, op. cit.

6 Mora Quirós, Mario, “Responsabilización por el control de resultados”, en Consejo Científico del CLAD (coordinador),

La Responsabilizacion en la Nueva Gestión Pública Latinoamericana, Buenos Aires, CLAD/BID/EUDEBA, 2000, p.171.

4

como mayor responsabilidad personal por los resultados obtenidos”. Coincide con el planteo expuestoprecedentemente, respecto de la necesidad de crear ambientes propicios en la gestión pública que

garantice la integración dinámica de los procesos de programación, ejecución y evaluación. 7

Señala el autor que no hay una receta a seguir y que existe un conjunto de laboratorios a nivelinternacional con diferentes estilos de transformación de la gestión pública, donde lo que distingue a unpaís de otro es la estrategia y el énfasis puesto en distintos instrumentos. Canadá ha desarrollado

sistemas de evaluación integrados, en el que cada ministerio y agencia cuenta con su propia oficinaespecializada y ha institucionalizado, por esta vía, una cultura de evaluación. Inglaterra, aunque

muestra una práctica menos estructurada que Canadá, ha hecho hincapié en la participación social y enla democratización de la información, poniendo en práctica los Citizens’s Charters, en virtud de loscuales el Estado se compromete ante los ciudadanos a cumplir con niveles determinados de calidad de

los servicios. Estados Unidos ha impulsado la modernización sistemática del proceso presupuestario yde control, y Nueva Zelandia se ha apoyado en la inclusión de incentivos directos a la eficiencia y a la

productividad. Australia ha integrado la evaluación de programas al proceso presupuestario y decontrol, en combinación con el desarrollo de indicadores de desempeño e incentivos para la mejora delos servicios.

En América Latina, aparte de los países que son objeto de análisis en este trabajo, se destacan las

experiencias de Colombia y Costa Rica. En el primer caso, se ha puesto en marcha un sistema deevaluación de resultados de carácter nacional, dando cumplimiento al mandato de la Constitución de1991. El Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública (SINERGIA) se sustenta

en un modelo de gestión pública integral y participativa. En Costa Rica se implantó el SistemaNacional de Evaluación (SINE) bajo la conducción del Ministerio de Planificación Nacional y Política

Económica (MIDEPLAN) que se apoya en Compromisos de Resultados (CDR) entre el Presidente dela República y los responsables de los organismos.8

Se expone a continuación, la naturaleza y el alcance de las experiencias de evaluación de programassociales de Chile, Brasil y Argentina, las cuales son descriptas en sus notas esenciales. En el caso de

Chile y Brasil, los programas sociales son evaluados junto con otros programas públicos, en el marcode sistemas que exceden el ámbito de las políticas sociales. Distinta es la situación de Argentina, dondeel SIEMPRO fue creado con el propósito de aportar específicamente a la mejora de la política social.

3. EL CASO DE CHILE

La descripción de la experiencia chilena se apoya en la práctica de la Dirección Nacional dePresupuesto, del Ministerio de Hacienda, a través del Programa de Evaluación de Programas

Gubernamentales y del Ministerio de Planificación y Cooperación (MIDEPLAN), a través delPrograma de Monitoreo de la Política Social. Es menester destacar, sin embargo, otras acciones

relacionadas con la función evaluación que son llevadas a cabo por distintos organismos públicosnacionales, las cuales denotan un amplio despliegue de iniciativas de modernización del sector público,de implantación de contratos de gestión, de definición de metas ministeriales y de evaluación previa de

proyectos de inversión. Entre éstas se destacan – por su relación más directa con la función evaluación- los Programas de Mejoramiento de la Gestión, puestos en práctica con el propósito de mejorar el

desempeño institucional en relación con las metas de modernización y consecuentemente, de asignar

7 Ibidem, pp. 176-177.

8 Ibidem, pp. 188-217. Para profundizar sobre las experiencias de Colombia y Costa Rica, véase también las respectivas

páginas web: http://www.dnp.gov.co y http://www.mideplan.go.cr

5

incrementos a las remuneraciones del personal. 9 Estos programas desarrollan sistemas de indicadoresde gestión sobre los cuales se apoya la medición del desempeño.

Más recientemente se ha conformado el Sistema de Gestión Estratégica Gubernamental que comprende

un proceso de planificación estratégica. Este último incluye los siguientes instrumentos: lineamientospolíticos y estratégicos, metas ministeriales y sus indicadores, metas regionales y sus indicadores,programas de mejoramiento de la gestión y ley de presupuesto del sector público. En este sistema está

presente la evaluación de desempeño y control de gestión por un lado, y el seguimiento y la evaluacióndel impacto de la acción gubernamental por otro-.10

Evaluación de Proyectos Gubernamentales11

El Programa de Evaluación de Proyectos Gubernamentales tuvo inicio en 1997, cuando se llevó a cabola etapa piloto con la evaluación de 20 proyectos, seguida de una segunda fase que incluyó la

evaluación de 40 proyectos más en 1988. En la Ley de Presupuesto para el año 1997 se incluyó unartículo que establecía que los programas podían ser objeto de evaluación de sus resultados y que lamisma sería tomada como antecedente para futuras asignaciones presupuestarias.

El propósito del Programa es generar información válida y oportuna de los resultados obtenidos por los

programas evaluados, como un insumo para la toma de decisiones en los distintos nivelesinstitucionales, en el marco del proceso de Modernización del Estado y de la Gestión Pública.12 Paracumplir con este propósito, se utiliza una metodología preestablecida y las evaluaciones son efectuadas

por observadores calificados, con apoyo de estudios complementarios cuando resulta necesario. Sebusca que los resultados de las evaluaciones sean independientes, es decir, sin estar afectados por

intereses económicos, corporativos o institucionales, ya sean ajenos al Estado o que provengan delmismo. Estos resultados, además de estar dirigidos a las instancias de decisión estatal, son deconocimiento público, es decir, que están al servicio de la ciudadanía en general y de la transparencia

de la gestión.

La ejecución del Programa está a cargo de la Dirección de Presupuestos, en coordinación con losMinisterios de Hacienda, Economía, Planificación y Cooperación y Secretaría General de laPresidencia. Todos ellos nombran representantes que conforman un Comité Asesor del Programa y un

Comité Técnico, este último dedicado a hacer recomendaciones de tipo operativo y metodológico. A laDirección de Presupuestos le cabe la responsabilidad de la gestión del programa incluyendo el diseño

metodológico y operativo del mismo, la provisión de recursos y la administración de su operación,como así también el envío de informes al Poder Ejecutivo y al Congreso Nacional.

El espectro de programas a evaluar es amplio: abarca a los de fomento productivo y de desarrollo

9 Dirección de Presupuesto, Ministerio de Hacienda de Chile, “Evaluación del desempeño de servicios públicos: Bases que

fundamentan los incentivos institucionales”, en CEPAL, Taller sobre evaluación de la gestión del gasto público.

Compendio de documentos, Santiago de Chile, 1998.10

Ministerio de Planificación y Cooperación, División Social, Departamento de Evaluación Social, “Seguimiento a las

actividades realizadas por el Ministerio de Planificación de Chile en el período 1999-2000”, documento de trabajo

presentado en el Taller del Proyecto Fortalecimiento de la Función Evaluativa para Sudamérica, IPEA / BID, en Brasilia, 19

y 20 de octubre del 2000, mimeo.11

Si bien la denominación del Programa hace referencia a “proyectos gubernamentales”, se debe entender que abarca

programas tanto como proyectos.12

Ministerio de Hacienda de Chile, Dirección de Presupuestos, “Evaluación de programas gubernamentales: La experiencia

de Chile”, documento presentado al Taller sobre Evaluación de la Gestión del Gasto Público en Salud, organizado por

CEPAL, Brasilia, enero de 1999, mimeo.

6

institucional junto a aquéllos de naturaleza social. La selección de los mismos responde a los siguientescriterios: 1) años de operación, 2) importancia estratégica con base en las metas establecidas por cada

ministerio, 3) suficiente información disponible, 4) recursos mínimos del programa, 4) coberturanacional. El procedimiento de selección se inicia con una identificación previa del Comité Técnico, una

preselección por parte del Comité Asesor, la aprobación de la propuesta a cargo del Director dePresupuestos, la ratificación de los ministerios responsables de los programas, la consulta al CongresoNacional y la propuesta definitiva sancionada por el Comité de Ministros para la Modernización de la

Gestión Pública.

La evaluación está a cargo de paneles conformados por tres profesionales externos al sector público,provenientes del ámbito académico, de consultoras, de centros privados de investigación, deorganismos internacionales o también por aquéllos que se presenten individualmente. Los evaluadores

son seleccionados según la experiencia en el tema a evaluar, la función desempeñada en diseño,ejecución y evaluación de programas, el nivel académico, la disponibilidad de tiempo y la

complementariedad de especializaciones entre los miembros del panel. Una contraparte técnica,conformada por los responsables de los programas a evaluar, tiene la responsabilidad de sistematizar yproveer información a los evaluadores.

El proceso preevaluativo incluye, además de la conformación del panel, acciones de capacitación

metodológica - a los efectos de homogeneizar criterios - con los responsables de los programas aevaluar, y tareas de recopilación y sistematización de la información necesaria para llevar a cabo laevaluación. El trabajo del panel tiene una duración de tres meses y finaliza con la presentación de un

informe final que incluye conclusiones y recomendaciones, de acuerdo con los formatos estipulados yla documentación de respaldo. La Dirección de Presupuestos da la aprobación del informe final, de

acuerdo con la recomendación del Comité Asesor. Es de destacar que la institución a cargo delprograma evaluado hace las observaciones que considere pertinentes, tanto a los informes de avancecomo al final, todo lo cual es luego enviado al Poder Ejecutivo y al Congreso Nacional.

Los aspectos básicos a evaluar de cada programa son: 1) identificación de los objetivos explícitos e

implícitos, tanto a nivel de efectos como de productos, 2) análisis de la justificación y supuestos, 3)análisis del cumplimiento de metas de cada programa, 4) conclusiones con base en la eficacia yeficiencia del programa, 6) conclusiones y recomendaciones en relación al diseño y la gestión.

En cuanto a la metodología utilizada, se recurre al ordenamiento y análisis de la información con base

en el marco lógico. Este instrumento brinda estructura al proceso de planificación y puede utilizarse encualquier momento de la gestión de un programa (formulación, implementación o evaluación). Permite“reconstruir” los programas, ordenando sus fines, propósitos, componentes y actividades y, de este

modo, brinda un formato común para llegar a acuerdos precisos para el análisis de distintos actores.Contiene además los indicadores objetivamente verificables para constatar el logro de los programas en

sus distintos niveles y etapas, los medios de verificación y los factores externos que se espera deberánestar presentes para obtener los resultados esperados.13

Un estudio realizado por el Departamento de Evaluación de la Dirección de Presupuestos contiene unasistematización de las recomendaciones hechas por los paneles de expertos que efectuaron evaluaciones

de 86 programas en los años 1997, 1998 y 1999. En el mismo se destaca que la mayor parte de lasmismas están orientadas hacia la formulación de los programas, seguida de la ejecución. Se hace

13

Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Oficina de Evaluación (EVO), Evaluación: Una herramienta de gestión para

mejorar el desempeño de los proyectos, Washington D.C., 1997.

7

referencia especial a las falencias en el diagnóstico y el diseño y, en consecuencia, en la definición delas metas y las estrategias. Este hecho ha alertado a las autoridades gubernamentales acerca de la

necesidad de fortalecer a los programas en las tareas inherentes a la planificación. 14

El Programa de Monitoreo de la Política Social y el Sistema Integrado de Instrumentos de Apoyoa la Gestión Pública Social

El Ministerio de Planificación y Cooperación ha implementado desde 1992 un interesante Programa deMonitoreo de la Política Social15, destinado a implantar a nivel regional, áreas de seguimiento y

monitoreo con base en recursos profesionales que se instalaban físicamente en cada oficina regional yque trabajaban en coordinación con los ejecutores de los programas sociales. Una evaluación externarealizada en 1997 señala, entre otras conclusiones, que parte de los estudios realizados fueron tomados

en cuenta para incorporar mejorías a los programas.

A su vez, un balance de gestión realizado por el programa, sobre sus actividades realizadas entre 1994y 1997, arroja la siguiente información: 1) Existe una generalizada descoordinación entre los actoresque participan en la implementación de los programas. 2) La gestión es deficiente, siendo marcadas las

dificultades en aquellos programas con varios servicios o instancias ejecutoras – entre otros problemas,se señala que sólo un 20% de los programas evaluados han cumplido con los objetivos y productos

definidos en el diseño y que sólo el 19 por ciento de ellos se adecuan a la realidad regional en la cual sehan aplicado. 3) Frecuentemente se desconoce el acceso a los beneficios por parte de los destinatarios yhay desinformación, por parte de la población, sobre los beneficios disponibles y la forma de acceder a

ellos. 4) Sin embargo, mucho programas han sido fructíferos en cuanto a impulsar el desarrollopersonal y la autoestima de los beneficiarios.

Como consecuencia de los resultados anteriormente descriptos, la División Social decidió efectuar uncambio en los objetivos del Departamento de Evaluación Social y del Programa de Monitoreo de la

Política Social, pasando de los estudios sobre programas puntuales a la producción de herramientaspara el diseño, análisis y evaluación de políticas, planes y programas. El balance de gestión del

Programa de Monitoreo de la Política Social dio lugar también a la creación del Sistema Integrado deInstrumentos de Apoyo a la Gestión Pública Social compuesto por los siguientes instrumentos:1) Metodología para la evaluación ex ante de programas sociales. La misma contiene: un conjunto de

criterios estandarizados sobre consistencia, pertinencia, coherencia, eficiencia, eficacia,sustentabilidad y evaluabilidad; pautas de evaluación con base en la operacionalización de los

criterios; guía de requerimientos para la presentación de programas y proyectos; y unacaracterización de la acción evaluativa que se realiza actualmente en el Estado chileno.

2) Sistema de Monitoreo Interno (SMI). Se trata de una metodología para la construcción de sistemas

de monitoreo, que culmina con el diseño perfeccionado del programa y la elaboración deindicadores de la gestión.

3) Sistema Integrado de Seguimiento y Evaluación (SISE). Se trata de un modelo ágil de seguimiento,apoyado en recursos informáticos, que permite ingresar datos sobre planificación y seguimiento yextraer reportes que proporcionan información acerca del estado de avance, la cobertura y el

cumplimiento de las metas del programa.4) Metodología de Evaluación a la Implementación. Permite obtener un panorama de la brecha entre

la planificación e implementación de un programa, a través de un trabajo de campo apoyado endiversas técnicas de recolección de información y de la participación de todos los involucrados

14

Ministerio de Planificación y Cooperación de Chile, División Social, Departamento de Evaluación Social, op.cit.15

Ibidem.

8

(ejecutores, planificadores, evaluadores y beneficiarios).5) Metodología de Análisis de Políticas Públicas (MAPP). Está conformada por un marco conceptual

y operacional para analizar críticamente el diseño de políticas, programas y proyectos y formularrecomendaciones para mejorar la intervención. Se ha elaborado un modelo analítico y una tipología

de políticas. Se opera a través de talleres en los que interviene, junto a los equipos de lasinstituciones asesoradas, un equipo facilitador de la Secretaría Ejecutiva del Comité de MinistrosSocial.

6) Metodología para el establecimiento de línea base a nivel territorial. Tiene por objeto asignar yfocalizar recursos a nivel territorial local. Incluye una caracterización socioeconómica, demográfica

y cultural de la población contenida en el territorio.7) Sistema de Información de Programas Públicos (SIPP). Está conformado por una base de datos, que

opera en una plataforma de Internet, con información sobre programas públicos. Este sistema es

alimentado por los propios programas , que cuentan con equipos técnicos responsables del ingresoy actualización de los datos. Un marco conceptual convencional y dimensiones preestablecidas

permiten unificar la información de los 109 programas que participan del sistema.

4. EL CASO DE BRASIL

La institucionalización de la planificación en el ámbito del sector público brasileño data del año 1964,

cuando se creó el Ministerio de Planificación y, como parte del mismo, el Instituto de InvestigaciónEconómica Aplicada (IPEA)16. La Constitución promulgada en 1988 brinda un importante marco parala modernizacion y articulación de los procesos de planificación y presupuestación a través del Plan

Plurianual (PPA) y establece la subordinación a este plan de todos los demás planes y programasnacionales, regionales y sectoriales, como así también de los respectivos presupuestos.

Un importante antecedente de evaluación es el Sistema de Seguimiento del Programa de AccionesPrioritarias del Gobierno Federal del Nordeste, que se puso en marcha a mediados de la década de

1990. Se trató de un emprendimiento de gran envergadura presupuestaria – con financiamiento externoy de bancos oficiales – orientado hacia los sectores considerados estratégicos para el desarrollo del

Nordeste. El propósito fue contar con una experiencia piloto de sistema de seguimiento y evaluaciónque guiara las evaluaciones de todos los programas regionales de gobierno. Esta experiencia sentó unantecedente en cuanto demostró las potencialidades de la evaluación como instrumento para orientar la

corrección de las acciones de gobierno.

Posteriormente, el Gobierno Federal puso en marcha el Plan Plurianual (PPA) para el período1996/1999, definido como la experiencia más abarcadora para la viabilización de los objetivosestratégicos de modernización del Estado, la reducción de desequilibrios espaciales y sociales y la

inserción competitiva del país.

Conforme a una exigencia de la Constitución de 1988, la ley por la que se aprobó el Plan indicaba quedebía elaborarse un informe de seguimiento del mismo. Sin embargo, el informe del año 1997 - queofrece una visión general de acción del gobierno en cada área - es más descriptivo que analítico,

limitándose a efectuar un relevamiento y ordenamiento de datos para luego confrontar valores de metas

16

La descripción de la experiencia de Brasil ha sido hecha con base en la información que contiene la página web de IPEA

(www.ipea.gov.br) y los siguientes documentos: Pedro Luiz Barros Silva, “A avaliação de programas públicos: uma

estratégia de análise”, Relatorio Parcial, Projeto Fortalecimento da Função Avaliação na América do Sul, IPEA /BID, 2000,

mimeo; Ministerio do Planejamento, Plano Plurianual: Manual de Avaliação, Brasilia, 2000; Gartenkraut, Michal, “Uma

Análise Complementar para o Caso Brasileiro: o PPA 2000-03”, Relatório Preliminar, Projeto Fortalecimento da Função

Avaliação na América do Sul, IPEA / BID, 2000, mimeo.

9

programadas con los de la ejecución.

Este informe también señala que se tuvo diversas dificultades para formular indicadores de evaluación,razón por la cual la Secretaría de Inversiones Estratégicas del Ministerio de Planificación diseñó un

nuevo modelo de planificación. Se modificó la antigua clasificación funcional-programática delGobierno Federal, fijando 28 funciones de gobierno desdobladas en múltiples subfunciones.

Se decidió conformar un sistema de información gerencial, con soporte electrónico, en el que figurainformación sobre cada programa (objetivos, indicadores, población objetivo, unidades responsables,

gerentes, metas y valores regionalizados, otras acciones que no se expresen financieramente, gestionesasociadas, cronograma físico-financiero y datos situacionales). En relación con la evaluación, cadaprograma debe brindar información sobre la evolución del indicador seleccionado para el mismo,

cumplimiento de metas, grado de satisfacción de la sociedad en relación con el servicio que se brinda,logros de metas de calidad del servicio y de productividad.

Con el propósito de desarrollar la nueva estrategia de planificación se seleccionaron cincuenta y cuatroprogramas del Plan Plurianual para integrar el Programa Brasil en Acción, los cuales fueron sometidos

a un régimen especial de gerenciamiento y seguimiento, con base en los principios del Plan Director deReforma del Estado de 1995. Entre los programas mencionados había catorce pertenecientes al Area

Social, clasificados en las siguientes categorías: agricultura, vivienda, saneamiento, salud y trabajo. Sise agregan los cinco programas correspondientes a la categoría educación (ubicada en el Area deInformación y Conocimiento), los programas sociales suman diecinueve.

El régimen especial del Programa Brasil en Acción estaba guiado por los siguientes objetivos: 1)

orientar el proceso presupuestario, señalando las prioridades; 2) detectar a tiempo los problemas deimplementación y procurar las medidas correctivas; 3) conformar la base de datos e información paraatraer inversiones y facilitar la conformación de sociedades entre el Gobierno y el sector privado. Con

este nuevo régimen se selló una combinación del proceso de evaluación con el de formulación eimplementación, sentando las bases para superar el problema de la escasa importancia que se había

dado hasta entonces a la función evaluación.

Además, en el año 1998 el Ministerio de Planificación y Presupuesto contrató - por licitación

internacional - con el Banco Nacional de Desarrollo un “Estudio de Ejes Nacionales de Integración yDesarrollo”, que fue adjudicado al Consorcio Brasiliana. El estudio, basado en los principios del

desarrollo sustentable y con un abordaje exclusivamente geoeconómico (se delimitarongeográficamente un conjunto de regiones de planificación, a las que se les llamó “ejes”) , generómuchos de los conceptos que más tarde se incorporaron en el proceso de elaboración del Plan

Plurianual 2000-2003, entre los cuales se destaca, en relación con este trabajo, la importancia que se daa la incorporación del desarrollo social, de la información, del conocimiento y del medio ambiente

como oportunidades de desarrollo.

El Plan Plurianual 2000-2003, también llamado “Avança Brasil”, está compuesto por 388 programas,

entre los cuales 337 son de tipo finalístico, 34 de gestión de políticas públicas, 14 de servicios al Estadoy 3 de apoyo administrativo. El mismo se encuadra en un concepto de planificación de tipo indicativa,

abandonando definitivamente el carácter normativo y centralizado, que se sustentaba en el hecho deque el Estado era el principal ejecutor y proveedor de fondos para impulsar el desarrollo.

Se observan importantes innovaciones conceptuales respecto del plan plurianual anterior, entre lascuales se destacan como las más importantes las siguientes: 1) organización en programas de todas las

10

acciones del Gobierno Federal, con una matriz común de estructuración de los mismos; 2) adopción delconcepto de inversión estratégica; 3) adopción de un modelo moderno de gerenciamiento, basado en

los principios de gestión emprendedora – énfasis en la obtención de resultados - ; 4) designación de ungerente para cada programa, con la responsabilidad de ser agente de cambio; 5) utilización de un

sistema de información gerencial, concebido como nexo esencial entre el programa, su gerente, lasupervisión del PPA y los demás agentes involucrados; 6) evaluación anual de desempeño, deresultados y de satisfacción de la población objetivo; 7) promoción de la descentralización, de la

integración con estados y municipios, y de la conformación de sociedades con el sector privado; 8)capacitación e integración de equipos, fundamentalmente en el caso de programas multisectoriales.

Previo a la elaboración del Plan, se llevaron a cabo los estudios preparatorios, se elaboró un inventariode programas contemplando su integración con el presupuesto, se elaboraron los programas de gestión

y el sistema de información gerencial. En la etapa de elaboración se diseñó una base estratégica (coninsumos provenientes de las Orientaciones Estratégicas de la Presidencia de la República y de las

enseñanzas extraídas del Programa Brasil en Acción, entre otros), se consolidaron los programas yfinalmente se conformó el Plan.

Respecto de la evaluación, esta función comprende un análisis anual de los resultados físicos yfinancieros de cada programa y de los resultados globales del Plan. Se contemplan tres etapas de

evaluación: 1) La que se hace sobre cada programa, que es conducida por los gerentes. 2) Laevaluación que se hace en cada ministerio o secretaría de Estado, a cargo de los responsables deplaneamiento del área, coordinadores de gerencia y gerentes de los programas. La misma se lleva a

cabo teniendo en cuenta las Orientaciones Estratégicas del Presidente de la República y lasOrientaciones Estratégicas Sectoriales, y utilizando el procesamiento automático del Sistema de

Información Gerencial. 3) La evaluación global está a cargo del Ministerio de Planificación,Presupuesto y Gestión, y consiste en un análisis de conjunto de los programas en relación a lasOrientaciones Estratégicas del Plan.

En relación con la primera y la segunda, la evaluación se hace tanto sobre los resultados como sobre el

diseño y la implementación. A su vez se indaga sobre el alcance de los objetivos propuestos en laplanificación, la consecución de las metas, el grado de ejecución física y financiera de los programas yactividades, y el grado de satisfacción de la sociedad en relación con los bienes y servicios ofrecidos

por el programa. En cuanto a la evaluación del Plan Plurianual como un todo, se analiza el desempeñodel conjunto de programas teniendo en cuenta los macroobjetivos.

El texto definitivo del Manual de Evaluación del Plan terminó de elaborarse en diciembre de 2000,luego de que la Secretaría de Planificación e Inversiones Estratégicas llevó a cabo, junto con IPEA, un

curso para orientar a los gerentes de programas y representantes de órganos sectoriales de todos losministerios y secretarías de Estado en las actividades de evaluación de Avanza Brasil. Cerca de 500

participantes presentaron sugerencias de perfeccionamiento que fueron consideradas para laelaboración del texto final.

El Manual comprende todos las directivas, etapas y procedimientos a emplear en el proceso deevaluación, desde la evaluación de cada programa por el respectivo gerente hasta el envío al Congreso

del informe final.

Resulta de interés incorporar en este análisis la experiencia del Programa de Apoyo a la Gestión Social

en Brasil, que se implantó con el objetivos de elevar los niveles de efectividad de los programassociales prioritarios del gobierno federal y que dio lugar a la implementación de un conjunto de

11

proyectos integrados y capaces de retroalimentarse, a saber: Adecuación de Programas SocialesPrioritarios, Fortalecimiento del Sistema de Información, Diseño e Implementación de Estrategias de

Evaluación, Capacitación en Liderazgo y Estrategia, Capacitación de Equipos Federales en Diseño yGestión de Programas Sociales, y Capacitación de Equipos de Gobiernos Estatales (Red Nacional de

Capacitación). En este contexto se evaluó - siguiendo un abordaje de evaluación formativa - unsubconjunto de programas sociales prioritarios del gobierno federal (cinco sobre un total deveinticinco), todos ellos en su fase de implementación, con el objeto de incorporar nuevos patrones en

el desarrollo de la política social brasileña. Los programas seleccionados fueron: Programa de AgentesComunitarios de Salud / Salud de Familia, Programa Carta de Crédito, Programa Pro-Saneamiento,

Programa Nacional de Fortalecimiento de la Agricultura Familiar, Programa de Erradicación delTrabajo Infantil / Niñez Ciudadana. Para completar, se desarrolló un modelo metodológico deevaluación. 17

4. EL CASO DE ARGENTINA

El SIEMPRO (Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de Programas Sociales) fue creado enel año 1995 por resolución 2851/95 de la ex Secretaría de Desarrollo Social. Argentina estaba

claramente rezagada en cuanto a la conformación de los nuevos experimentos de ingeniería social quese estaban desarrollando en América Latina, tales como los fondos de inversión social, por entonces

implantados en varios países y los sistemas de información, planificación y evaluación creados con elobjeto de otorgarle racionalidad y mayor eficiencia, equidad y transparencia a la política social. En estaoportunidad se gestionó un préstamo del Banco Mundial que incluyó, en el marco del Proyecto de

Protección Social, montos asignados a SIEMPRO, otros destinados al financiamiento de FOPAR(Fondo Participativo de Inversión Social) y una partida para programas sociales orientados a resolver

de manera directa problemas de pobreza y exclusión social.

El SIEMPRO fue concebido como un instrumento de fortalecimiento de las áreas sociales, a nivel

nacional y provincial, y de apuntalamiento de la Secretaría de Desarrollo Social –por entonces dereciente creación – que dependía de la Presidencia de la Nación y tenía la responsabilidad de coordinar

el Gabinete Social, como así también de ejecutar, financiar o apoyar técnicamente programas socialesfocalizados.

A partir de diciembre de 1999, SIEMPRO depende de la Secretaría de Tercera Edad y Acción Social, lacual pertenece al Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente (MDSMA), creado por entonces y

el Gabinete Social funciona en el ámbito de la Jefatura de Gabinete de Ministros.

De acuerdo a la Página Web de SIEMPRO18, de la que se extrae parte de la información para este

análisis, el objetivo del Programa es “contribuir a la construcción de una nueva institucionalidadpública en lo social, por medio de la generación de herramientas y conocimientos que permitan al

17

Pedro Luiz Barros Silva y Nilson do Rosário Costa, “A avaliação de programas públicos: reflexões sobre a experiência

brasileira”, Relatório final, Universidade Estadual de Campinas, Núcleo de Estudos de Políticas Públicas, Projeto

Fortalecimento da Função Avaliação na América do Sul, IPEA/BID, 2000, pp. 46-49.18

Véase www.siempro.gov.ar. Otras fuentes de información sobre la que se apoya la descripción de la experiencia de

SIEMPRO son: Hardi, Clarisa, “Sistema de Información, Evaluación y Monitoreo de Programas Sociales -SIEMPRO- de

Argentina”, Proyecto Fortalecimiento de la Función de Evaluación en América Latina, IPEA / BID, 1998, mimeo;

Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente de Argentina, “Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de

Programas Sociales”, 1999; Secretaría de Desarrollo Social de Argentina, “Productos del Siempro”, 1999, versión en CD.

Se incluyen también las Guías de Programas Sociales que SIEMPRO ha editado durante los años 1998, 1999 y 2000 (esta

última, sólo con programas sociales del MDSMA).

12

MDSyMA y a las demás áreas sociales nacionales y provinciales mejorar su capacidad para realizardiagnósticos de los problemas sociales, afianzar una cultura del monitoreo y evaluación de las

políticas, programas y proyectos en este área y, por último, promover la capacitación de sus recursoshumanos”.

En la estructura de SIEMPRO se advierten dos niveles: 1) nivel nacional, conformado por una UnidadEjecutora Central; 2) niveles provinciales, conformados por Unidades Ejecutoras Provinciales (UEPs).

El programa está conducido por un Coordinador que depende del Secretario de Tercera Edad y AcciónSocial y la Unidad Ejecutora Central está compuesta por el Area de Información Social, el Area de

Evaluación y Monitoreo de Programas Sociales, el Area de Provincias y Capacitación (de la cualdependen las UEPs provinciales), el Sistema de Identificación y Registro de Familias BeneficiariasActuales y Potenciales de Programas Sociales (SISFAM), la Unidad de Análisis de Políticas Sociales y

la Unidad Informática. El Programa ha desarrollado, desde su creación, diversas actividades decapacitación, recolección y sistematización de información, de monitoreo y evaluación de programas,

como así también de estudios y análisis de la realidad social.

Entre los productos más importantes que proveen información se encuentran la Encuesta de Desarrollo

Social y Acceso a Programas Sociales (denominada, en su segunda versión, Encuesta de Condicionesde Vida), el Sistema de Identificación y Registro de Familias Beneficiarias Actuales y Potenciales de

Programas Sociales (SISFAM), la Biblioteca de Información Social Interactiva (BISI) y el SistemaIntegrado de Monitoreo de Programas Sociales (SIM).

La Encuesta de Desarrollo Social, efectuada por primera vez en 1997, recogió información sobre unavariada gama de temas que no habían sido abordados en encuestas anteriores. Su procesamiento ha

dado lugar a varias publicaciones de análisis sistemático de información sobre dichas temáticas. Lasegunda encuesta – Encuesta de Condiciones de Vida 2001 – se realiza actualmente en conjunto con elInstituto Nacional de Estadísticas y Censos y brindará información sobre las siguientes áreas temáticas:

vivienda y medio urbano, características de las familias, aspectos sociodemográficos de la población,acceso a los servicios de salud, comportamientos de la población que contribuyen a crear los factores

de riesgo para la salud, salud reproductiva, cobertura educativa y problemas de rendimiento escolar,educación no formal, trabajo e ingresos, trabajo infantil, cuidado de la primera infancia, actividad físicay deportiva, vida cotidiana y trabajo voluntario. Por medio de la misma se busca, también, conocer el

alcance y grado de cobertura de los programas y servicios sociales y el acceso diferencial de lapoblación a los mismos según el nivel de ingresos.

SIEMPRO ha desarrollado el Sistema de Identificación y Registro de Familias Beneficiarias Actuales yPotenciales de Programas Sociales - SISFAM -, cuyo objetivo es registrar a la población que está

recibiendo prestaciones de programas del Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente y a lapoblación que, por sus condiciones de vida, es potencial beneficiaria de programas sociales. El sistema

cuenta con una base de datos conformada por un registro de beneficiarios de programas y unrelevamiento censal de ciertas áreas geográficas (provinciales o municipales). Hasta el momento, 15provincias se han incorporado a SISFAM y está previsto avanzar con las restantes.

En el marco del SISFAM se desarrolló un Indice de Calidad de Vida (ICV) que contempla variables

relacionadas con aspectos demográficos, de ocupación, de vivienda con sus respectivos servicios, saludy capital humano. Además de la definición de las características socioeconómicas de la población, elíndice está constituido por un ordenamiento de la población, con base en un algoritmo de

determinación de puntajes para cada uno de los factores y suma de los mismos.

13

La Biblioteca de Información Social InteractivaI(BISI) ofrece – a través de internet – informaciónsistematizada extraída de la Encuesta de Desarrollo Social, de la Encuesta Permanente de Hogares, del

Censo Nacional de Población y Vivienda, del Programa Nacional de Estadísticas de Salud, delPrograma Nacional de Vigilancia Epidemiológica, de estadísticas internacionales provistas por

organismos internacionales y de indicadores económicos del Ministerio de Economía y del BancoCentral.

El Sistema Integrado de Monitoreo de Programas Sociales (SIM), contiene información sobre laejecución de programas del Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente. No ejerce el monitoreo

de cada programa en particular, a cargo de los responsables de los mismos, sino que desarrolla elmonitoreo del conjunto a un nivel estratégico. Cada programa carga su propia información en elmomento de la planificación y de la ejecución. La información que contiene se refiere básicamente a

los montos presupuestados y ejecutados; prestaciones (bienes y servicios que ofrece el programa,clasificados por categorías y cuantificados) planificadas y realmente brindadas; y cobertura

(beneficiarios categorizados y cuantificados) estimada y realmente alcanzada. La carga de informaciónse efectúa al menos trimestralmente, es acumulativa y anualmente se carga información sobreindicadores de resultado. La desagregación geográfica permite contar con datos a nivel nacional,

provincial y, en algunos casos, también municipal.

El SIM contiene también la información descriptiva de programas sociales nacionales - se incluyentanto los del Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente como los de otros Ministerios - yprovinciales orientados a resolver problemas de pobreza y vulnerabilidad social, integrando datos que

anteriormente se ubicaban en la Base de Programas Sociales. La descripción de los programas, ofrecidapor los equipos de gestión a cargo de los mismos, sirve de base para la confección de la Guía de

Programas Sociales. La misma se editaba anualmente y contenía la totalidad de los programas hasta elaño 1999, y sólo los programas del Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente a partir del año2000.

SIEMPRO cuenta con 18 unidades provinciales, que constituyen bases de apoyo para el desarrollo de

tareas de recolección de información, estudios, evaluaciones y actividades de capacitación.

La capacitación, dirigida a los equipos de las provincias y de los municipios, aborda los siguientes

temas: gestión integral de políticas y programas sociales orientada a resultados, presupuesto público,planificación estratégica, situación social y pobreza, capacidad de gestión y políticas sociales, análisis y

uso de la información social para la toma de decisiones. La misma se desarrolla a través de variasmodalidades:1) Curso Semipresencial de Posgrado de Política y Gerencia Social. Duran alrededor de un año y se

realizan en convenio con las universidades nacionales. Los destinatarios son equipos técnicos ypolíticos seleccionados por las autoridades provinciales.

2) Talleres. Tienen una duración de dos días.3) Asistencia técnica directa a los equipos de las áreas sociales de provincias o municipios.4) Seminarios y conferencias.

El SIEMPRO realizó y financió seis evaluaciones de programas sociales entre 1996 y 1999: dos

evaluaciones consecutivas del Programa Trabajar - empleo de emergencia -, dos de programasalimentarios (PRANI y ASOMA), la evaluación del Programa Social Agropecuario y la del FondoParticipativo de Inversión Social. A principios de 2000 se finalizó el diseño y la construcción de líneas

de base de los programas PAGV y PROAME. También se finalizó una evaluación de servicios socialesdesde la perspectiva de los involucrados en la Provincia de Misiones. Actualmente se encuentran en

14

proceso el diseño y la construcción de la línea de base para la segunda etapa del FOPAR, unaevaluación de la gestión estatal provincial orientada a las organizaciones dela sociedad civil, una

evaluación de programas alimentarios en un grupo de provincias y una evaluación del gasto socialconsolidado de las áreas sociales en un grupo de provincias. Se están realizando también evaluaciones

sobre algunos programas provinciales.

El alcance de la actividad de SIEMPRO no cubre todo el espectro de programas sociales nacionales ni

aún el del conjunto de programas focalizados. Sin embargo, el objetivo de mejorar la calidad de lagestión pública a través del seguimiento y evaluación está contemplado en los programas que

componen el Plan de Modernización del Estado, aunque el desarrollo de los mismos es incipiente ypoco se ha avanzado aún sobre las áreas sociales.

Entre ellos se encuentra el Programa Carta Compromiso con el Ciudadano, conforme al cual, losorganismos que se adhieren definen estándares de calidad de servicios y se comprometen a cumplirlos.

La Carta Compromiso se está aplicando sobre varios programas pero entre ellos no hay ninguno quepertenezca al algún sector social. 19

En el marco del régimen de Acuerdos Programa previstos en la Ley N° 25.152, se ha creadorecientemente – y por lo tanto, aún no ha sido aplicado - el Sistema de Administración de Unidades

Ejecutoras de Programa, las cuales tendrán la responsabilidad de establecer: a) un programapresupuestario específico, b) un compromiso de resultados de gestión inicial correspondiente y c) unsistema de evaluación de resultados. Cada programa deberá además elaborar sus indicadores objetivos

de desempeño, los cuales integrarán el Sistema de Evaluación de Resultados. En el decreto de creacióndel Sistema se señala que los gerentes de programa serán responsables de la eficiencia, eficacia y

economía en la administración de recursos, como así también del logro de metas presupuestarias y dellogro de resultados fijados en los compromisos de gestión. 20

5. ANÁLISIS COMPARADO

Luego de haber descripto la práctica de la evaluación de programas sociales en Chile, Brasil yArgentina se intenta hacer en este punto un análisis comparado con base en cinco parámetros:1) institucionalización de la función evaluación y aproximación a la conformación de un sistema;

2) utilidad y oportunidad de la evaluación como insumo para la toma de decisiones y para mejorar eldesempeño de la gestión;

3) correlación entre la función de evaluación y la función presupuestaria;4) desarrollo de capacidades de evaluación en las áreas sociales gubernamentales y de la oferta

evaluativa en el sector privado;

5) propósitos prevalecientes en las evaluaciones (hacer más eficiente el gasto, mejorar la gerencia,brindar orientación a las políticas, desarrollar procesos de responsabilización).

Institucionalización de la función evaluación y aproximación a la conformación de un sistema

Valadez y Bamberger señalan, al abordar los asuntos organizacionales y gerenciales de la evaluaciónde programas, que los sistemas de evaluación pueden ser clasificados según el nivel de integración

vertical y la variedad de actividades de evaluación que llevan a cabo. En el nivel más bajo ubican laevaluación de programas/proyectos que se efectúa aisladamente, la cual es generalmente requerida por

19

Véase www.cristal.gov.ar20

Poder Ejecutivo Nacional, “Decreto 992/2001”, en Boletín Oficial, N° 29.705, 1ª. Sección, 7 de agosto de 2001, pp. 2-4.

15

la agencia financiadora. Luego sitúan las evaluaciones que se realizan tanto a nivel de programas comodel organismo a cargo del sector (ministerio o secretaría), las cuales tienen cierto tipo de

estandarización y cuyos resultados son sintentizados en algún nivel. Seguidamente, colocan lasevaluaciones a cargo de agencias, generalmente ubicadas en ministerios de planificación, finanzas o

algún otro a cargo de la evaluación. Estas agencias tienen la responsabilidad de confeccionar formatosestandarizados, de elevar síntesis de evaluación a la máxima autoridad y de hacer recomendacionespara solucionar problemas de gestión. En el cuarto nivel se encuentran los sistemas de tipo federal, en

países con estas características.21

En los tres casos se observa la constitución de un “sistema” tal como lo describen Valadez yBamberger, aunque con diferencias de matices. Tanto Chile como Brasil cuentan con una ley que dafuerza legal y genera obligaciones a los programas, pero no es este el caso de Argentina.

El de Brasil aparece como el sistema más comprehensivo, que incluye a la totalidad de programas

organizados en el Plan Plurianual, con tres niveles de evaluación (el de programa, a cargo del gerente;el de sector, a cargo del ministro o secretario; y el nivel general de todo el plan, a cargo del Ministeriode Planificación, Presupuesto y Gestión). Este Ministerio tiene, a su vez, un rol claro de autoridad

institucional en materia de evaluación.

Sin embargo, cabe destacar la opinión de Gartenkraut 22, quien señala que sobresale la carencia deintegración de las acciones, puesto que los resultados obtenidos hasta ahora por el PPA son aúninsuficientes – probablemente esto se debe, en gran medida, a la rigidez propia del sector público, que

hace que los cambios en los modelos de planificación y gestión sean lentos por acarrear estilosculturales de difícil modificación -. En la elaboración de los programas, a cargo de los ministerios, no

se tuvo suficientemente en cuenta el concepto de agrupación de inversiones y de maximización desinergia, desarrollado en el Estudio de los Ejes. A su vez, pocos programas son verdaderamenteintersectoriales. Sugiere que se debe proceder a integrar acciones mediante la práctica de

gerenciamiento conjunto de grupos de programas, escogidos con base en una metodología análoga a lautilizada en el Estudio de los Ejes.

En relación con la evaluación, el autor considera que se han presentado problemas de implementaciónque son, en realidad, perfectamente salvables. Pero considera más difícil encontrar una solución a nivel

del PPA, puesto que en el proceso de evaluación participan diversos órganos de la administración, conatribuciones no siempre bien delimitadas. Sugiere concentrar la evaluación estratégica en pocos

órganos, dándole prioridad a aquéllos que ya cuentan con las atribuciones de evaluación.

En el caso de Chile, el Programa de Evaluación de Programas Gubernamentales de la Dirección de

Presupuestos no trabaja con la totalidad de programas sino que hace una selección cada año en funciónde criterios que ya fueron señalados en el punto 2. En este sentido es menos comprehensivo que el

sistema de Brasil y tampoco ofrece evaluaciones a nivel agregado, ni por sector ni sobre la totalidad delos programas. Aún cuando se haya conformado el Sistema Integrado de Instrumentos de Apoyo a laGestión Pública Social, queda la duda sobre los problemas que puede acarrear la superposición de

autoridades en materia de evaluación, puesto que cumplen funciones en torno a ella el Ministerio deHacienda, la Secretaría General de la Presidencia y MIDEPLAN.

21

Valadez, Joseph y Bamberger, Michael, Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing

Countries,Washington, D.C., World Bank, 1994.22

Gartenkraut, Michal, op.cit.

16

Finalmente, el Programa SIEMPRO, de Argentina no hace evaluaciones por sector ni han sido éstasorganizadas con algún criterio de prioridad, sino que más bien se han llevado a cabo según la demanda

de los programas o de los organismos financiadores23. Las evaluaciones sectoriales que estánactualmente en proceso (una evaluación de programas alimentarios en un grupo de provincias y una

evaluación del gasto social consolidado de las áreas sociales en otro grupo de provincias) aportarándatos útiles para la toma de decisiones pero no permiten afirmar que se esté en camino hacia laconformación de un sistema evaluativo.

En cuanto al Sistema Integrado de Monitoreo, éste sólo recoge información de los programas del

Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente – para lo cual no cuenta con la fuerza legal de unaresolución ministerial – quedando afuera la mayoría de programas orientados a resolver problemas depobreza y vulnerabilidad social. El despliegue de unidades provinciales de SIEMPRO en dieciocho

provincias sienta las bases para el desarrollo de un sistema de carácter federal, aunque la instalación delSIM en dichas unidades recién está en sus comienzos.

Para finalizar, en Argentina no hay autoridad en materia de evaluación de programas y se observansuperposiciones entre las funciones que desempeña SIEMPRO, Jefatura de Gabinete y el mismo

Ministerio de Economía y Hacienda.

Utilidad y oportunidad de la evaluación como insumo para la toma de decisiones y para mejorarel desempeño de la gestión

El Banco Mundial estimaba ya en 1994, que alrededor de 100 países en desarrollo llevaban a caboalguna actividad regular de monitoreo y evaluación de programas sociales, las cuales se daban desde el

nivel de monitoreo básico de proyectos hasta la conformación de sistemas generales de evaluación anivel nacional. Al analizar estos casos, observaba la reiteración de ciertos problemas de tipo político,gerencial y metodológicos, entre otros.

Los problemas de tipo político se detectaban en muchos de los sistemas generales, en función de la

influencia que estos podían tener sobre las decisiones de manejo presupuestario. Por lo tanto, eranvisualizados como amenaza para su futuro por parte de ciertos programas o bien como un poderosorecurso que convenía ser controlado, y eran trasladados de un ministerio a otro o sus recursos eran

reducidos.

Los problemas gerenciales estaban asociados a las dificultades para identificar los usuarios principalesde la información, para definir los tipos de información que podían requerir los potenciales usuarios ypara comparar la importancia y establecer prioridades entre los estudios solicitados. Por ende, quienes

demandaban las evaluaciones frecuentemente se quejaban de que las mismas no eran útiles, no llegabana tiempo o eran incomprensibles.

Los problemas metodológicos tenían que ver con una crítica generalizada a los métodos cuasi-experimentales, considerados poco útiles desde el punto de vista operativo y muy costosos. Este

cuestionamiento fue dando lugar al uso de metodologías más flexibles, de menor escala, de enfoquescombinados (cuanti-cualitativos) y menos costosos.24

23

Véase Nerio Neirotti, “Reflexiones sobre la práctica de la evaluación de programas sociales en Argentina (1995 – 1999)”,

ponencia presentada en el V Congreso Internacional sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, CLAD,

Santo Domingo, 2000.24

Valadez, Joseph y Bamberger, Michael, op. cit.

17

El informe anterior nos ilustra sobre el hecho de que no basta con instalar los sistemas de evaluación,

sino que también es menester garantizar su utilidad. Para que el “conocimiento” producido genereinsumos que permitan corregir la gestión, es necesario que éste sea pertinente, es decir, adecuado a los

problemas que se intenta resolver y que llegue a tiempo, conforme a los ritmos de toma de decisiones.

En esta parte del análisis, se puede observar que el Programa de Evaluación de Chile ofrece

información a tiempo pero sobre un reducido número de programas elegidos. A su vez, los criterios deselección de los mismos no establecen que estos deban ser necesariamente representativos del resto o

servir de referencia al conjunto de programas de cada sector. Por otra parte, MIDEPLAN observa que,de las evaluaciones efectuadas por los paneles de expertos entre 1997 y 1999 surge un número altonúmero de recomendaciones que son poco potentes y muy genéricas25. No obstante, la “evaluación de

la evaluación” realizada ha impulsado un proceso de reformulación de la metodología.

La Dirección de Presupuestos se ha planteado varios “desafíos” a mediano plazo relacionados con laslimitaciones actuales del Programa.26 El primero de ellos es avanzar hacia la definición y constituciónde un sistema de evaluación integrado de programas públicos que coordine las acciones dispersas, que

dé coherencia a las distintas metodologías de evaluación y análisis utilizadas y que contenga un sistemade información estándar, con datos actualizados sobre cada uno de los programas. Otro desafío es el de

evaluar las políticas públicas a nivel global y sectorial, de analizar la coherencia entre los programas ylas políticas en las que estos se inscriben y, además, establecer metodologías de evaluación transversalde programas para analizar efectos e impactos conjuntos – ya sea porque benefician a una misma

población-objetivo, porque intervienen en una misma área geográfica o porque están orientados almismo sector o política -. Para lograrlo – se aclara – sería necesario coordinar las acciones de la

Secretaría General de la Presidencia, el Ministerio de Planificación y Cooperación, el Ministerio deHacienda y el Ministerio de Economía. Por último, se señala que sería necesario contar con un sistemade difusión de los resultados de manera ordenada, clara y oportuna.

El sistema de Brasil, pese a cubrir un espectro tan amplio de programas, no parece brindar información

que llegue a tiempo, puesto que los resultados de la evaluación – hecha luego de un año de gestión – noson conocidos antes del envío de la nueva Ley de Presupuestos al Congreso, menos aún al momento deelaborarse el nuevo presupuesto para el año entrante. Acerca de su pertinencia se podrá saber en el

futuro, puesto que la metodología unificada que se ha establecido en el Manual de Evaluación seaplicará por primera vez este año.

Las evaluaciones efectuadas por SIEMPRO han provisto insumos para la modificación de losprogramas, y en el caso de la construcción de instrumentos como las líneas de base, éstas se han

incorporado a los sistemas internos de evaluación. En cuanto al SIM, provee informes anuales yreportes sobre la ejecución de programas del Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente en las

provincias. Como en el caso de Chile, y de manera más acentuada, la información resulta útil para ungrupo muy reducido de programas. Aquéllos que no están bajo la órbita del MDSMA proveeninformación sobre la ejecución directamente a Jefatura de Gabinete de Ministros, la cual a su vez

cuenta con su propia base de datos.

Resulta ilustrativo además, analizar el peso relativo del gasto del Ministerio de Desarrollo Social yMedio Ambiente en la masa presupuestaria de la administración pública nacional. Si observamos la

25

Ministerio de Planificación y Cooperación de Chile, División Social, Departamento de Evaluación Social, op.cit., p. 16.26

Ministerio de Hacienda de Chile, Dirección de Presupuestos, op.cit, p. 26.

18

distribución por jurisdicción, a este Ministerio le corresponde – en gasto con finalidad social – sólo un3,88%. En lo que respecta al gasto social en programas focalizados (que representa un 15% del gasto

público social), el Ministerio recibe un 25,7% y el resto se distribuye entre el Ministerio deInfraestructura y Vivienda (22,5%) y Ministerio de Trabajo (18,5%). Con base en este panorama, se

observa claramente el alcance limitado que SIEMPRO tiene en la evaluación y monitoreo de programassociales en general y de programas sociales focalizados en particular. 27

Correlación entre la función evaluación y la función presupuestaria

Wiesner plantea que la institucionalización normativa de la evaluación se puede dar en cualquierentidad de gobierno (ministerio de planificación, hacienda, jefatura de gabinete, ministerioespecializado en la temática, etc.) siempre y cuando exista la firme decisión política de hacerla

funcionar. Sin embargo, sea como fuere, recomienda que la función esté atada a la toma de decisionespresupuestarias.28

Tanto en Chile como en Brasil la relación evaluación / presupuesto está explícitamente señalada porley, y en el último caso, por mandato constitucional. Sin embargo, no resulta claro en ninguno de los

dos países con qué criterios operativos se toman las decisiones ni tampoco – y en consecuencia - cuáles el margen de obligatoriedad o permisividad con que los responsables de la toma de decisiones en la

asignación presupuestaria tienen en cuenta los resultados de las evaluaciones y sus recomendaciones.En conclusión: El fundamento legal impulsa el proceso de correlación entre ambas funciones, pero queno brinda garantías de que éste se dé automática e inmediatamente, quedando todavía un largo camino

para contar con un sistema articulado como el de Canadá o Estados Unidos, o más cerca nuestro, el deCosta Rica o Colombia.

Esta ligazón está totalmente ausente en la experiencia argentina por no ser SIEMPRO un sistema dealcance global del conjunto de programas sociales y por no tener sus recomendaciones carácter

obligatorio para los responsables de la asignación presupuestaria. El Ministerio de Desarrollo Social yMedio Ambiente tiene incluso serias limitaciones para efectuar reasignaciones en su propio

presupuesto, dado que el grueso del mismo se destina al financiamiento de pensiones no contributivas yde la cobertura de salud de los pensionados. El carácter rígido de este sector del gasto no admitemargen para modificaciones que pudieran surgir de recomendaciones producidas por el ejercicio de la

evaluación, dado que se apoya en regímenes de fuerte peso institucional.29

Sin embargo, el régimen de Acuerdos Programa y la reciente creación del Sistema de Administraciónde Unidades Ejecutoras de Programa abre un camino para la coordinación entre la Secretaría para laModernización del Estado de Jefatura de Gabinete de Ministros – a cargo del mismo – y el SIEMPRO.

Aunque la experiencia recién comienza y la incorporación de programas al Sistema es voluntaria, sufuncionamiento ha sido propuesto como el medio para avanzar paulatinamente hacia una gestión con

planificación y evaluación de resultados.

27

SIEMPRO, “Análisis del gasto social de la Administración Pública Nacional”, Informes de Políticas y Programas

Sociales N° 1, septiembre de 2000.28

Wiesner, Eduardo, op. cit.29

Ibidem.

19

Desarrollo de capacidades de evaluación en las áreas sociales gubernamentales y de la ofertaevaluativa en el sector privado

La función evaluación se fortalece en la medida que se instalan capacidades gerenciales y

metodológicas para su desarrollo, y en tanto se desarrolla una cultura proclive a la misma. Lacapacitación, la experimentación y junto con éstas, la generación de mayor conciencia sobre lanecesidad y utilidad de la evaluación constituyen el camino ineludible para la conformación de

sistemas “útiles”.

A su vez, la evaluación no puede desarrollarse en el sector público en la medida en que no cuente conel interés en la ciudadanía y de las organizaciones de la sociedad civil. El desarrollo de las capacidadesy la cultura evaluativa en la sociedad resulta útil para ampliar los espacios de ciudadanía y de

participación en las decisiones de carácter público.

Pero también es menester generar, a partir de la demanda estatal, una oferta de servicios de evaluaciónde alta calidad en el sector privado. En este sentido, Wiesner vuelve sobre el tema presupuestario alafirmar que “si los resultados de las evaluaciones no lograr afectar los procesos de asignación

presupuestaria, será muy difícil desarrollar la demanda real de evaluación. Esta no tendría credibilidad.Y será entonces también difícil que la oferta de evaluaciones tenga adecuada capacidad técnica y

flexibilidad para responder eficientemente” 30.

Al comparar la experiencia de los países en relación con este parámetro, es clara la profusa actividad de

capacitación desarrollada en los tres casos. Chile implementa un variado menú de capacitación a travésde su Sistema Integrado de Instrumentos de Apoyo a la Gestión Pública Social, reforzado a su vez al

conocerse los resultados de las evaluaciones que denotaron debilidad de los programas en el diseño ylos diagnósticos. SIEMPRO lleva a cabo un proceso de capacitación con temática y modalidadesdiversas a la vez que ha adquirido mayor fuerza en el desarrollo de sus sistemas de información. La

diferencia radica en que el énfasis de MIDEPLAN en la capacitación está puesto sobre las estructurascentrales, mientras que SIEMPRO actúa fundamentalmente sobre las provincias, con escasos aportes

hacia organismos nacionales. El Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión de Brasil, por suparte, desarrolló una amplia ronda de consultas y capacitación para encarar el proceso evaluativo conunidad de criterios.

En cuanto al desarrollo de la oferta evaluativa en el sector privado, la experiencia que más se destaca es

la de Chile, con la organización de paneles y la convocatoria de evaluadores por concurso, lo cualgenera naturalmente un proceso de movilización y competitividad en torno a este quehacer profesionalque estimula una producción de creciente calidad.

Propósitos prevalecientes en las evaluaciones

Al analizar los propósitos prevalecientes, tales como hacer más eficiente el gasto, mejorar la gerencia,brindar orientación a las políticas o desarrollar procesos de responsabilización, se busca analizar la nota

distintiva en el estilo de transformación de la gestión pública, es decir, en la estrategia o el énfasispuesto en los distintos instrumentos, al decir de Mora Quirós.31 Cada uno de estos propósitos está

concebido, en este análisis, como incluido en el siguiente, dándole a la escala una complejidad ydensidad creciente. De este modo, el propósito de “hacer más eficiente el gasto” aparece como el más

30

Ibidem, p. 15.31

Mora Quirós, Mario, op. cit.

20

simple y el del de “desarrolar procesos de responsabilización” como el más ambicioso.

Desde esta perspectiva de análisis, se observa que SIEMPRO surge con una consigna que incluye todoslos aspectos mencionados, aunque en sus inicios se acentúa la preocupación por racionalizar el gasto y

desarrollar las herramientas de focalización en los programas contra la pobreza y la vulnerabilidadsocial. La práctica de la evaluación provee pocos insumos para la mejora gerencial aunque lacapacitación brindada a provincias responde a un diagnóstico implícito que habla de la debilidad de

capacidades a este nivel. A nivel de orientación de políticas los aportes nacen de la sistematización dela información social pero no de los resultados de evaluaciones.

Brasil ha puesto su acento en la mejora de la gerencia (a nivel de programas) y en la consistencia entrela implementacion de los programas y el cumplimiento de orientaciones estratégicas establecidas a

nivel general de gobierno y a nivel sectorial (lo cual se acerca al propósito de brindar orientación a laspolíticas). El carácter público de la información producida a través de las evaluaciones abrirá,

aparentemente, el camino para el desarrollo de procesos de responsabilización.

Chile también ha apostado fundamentalmente a la mejora de la gestión, y así lo demuestran tanto los

estudios y las recomendaciones realizadas por los paneles como los resultados del Programa deMonitoreo de Políticas Sociales - la decisión de la División Social de ubicar el énfasis de la acción en

la producción de herramientas para el diseño, análisis y evaluación, denota la postergación de losintentos de hacer aportes a nivel de políticas -.

El Programa de la Dirección de Presupuestos plantea que las evaluaciones tienen dos destinos – elCongreso y la ciudadanía – y, aunque no existe un mecanismo establecido para viabilizar la llegada de

los resultados a la sociedad, este hecho marca el rumbo hacia el desarrollo de procesos deresponsabilización.

Conclusiones

Brasil ha puesto marcha el Plan plurianual, como instrumento general de orientación de políticas y deorganización del presupuesto. La planificación depende, en última instancia, del Ministerio dePlanificación, Presupuesto y Gestión y en este marco, la evaluación está más “instalada” como práctica

institucional, con una autoridad responsable, con un marco legal de nivel constitucional y un sistemacuya tecnología está en proceso de desarrollo. Esta realidad ofrece una sólida base para darle a la

evaluación utilidad y un uso efectivo, para desarrollar capacidades públicas y privadas, para ligar laevaluación con la asignación presupuestaria y para avanzar en el desarrollo de procesos deresponsabilización.

La Dirección de Presupuestos de Chile cuenta con un sistema de evaluación, también ligada al

presupuesto y que tiene fuerza legal, aunque se extiende sobre un grupo pequeño de programas.MIDEPLAN ha tomado a su cargo la reflexión sobre la evaluación y la tarea de articular las distintaspracticas dispersas, que no alcanzan a conformar un sistema con las caracaterísticas del brasileño, pero

que cuentan con experiencia y están en proceso de articulación.

Argentina instaló el SIEMPRO en el año 1995 con el propósito de ampliar su influencia sobre todas lasáreas sociales, pero el mismo nunca pudo trascender efectivamente la Secretaría de Desarrollo Socialen la que se organizó, hoy Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente. La conformación de una

autoridad social - todavía difusa – ha sido anunciada como desafío por el Gobierno Nacional, junto conla articulación y reorganización de la diversidad de la oferta programática. Este hecho, junto con la

21

constitución del Sistema de Unidades Ejecutoras de Programas y la experiencia acumulada porSIEMPRO, permite advertir el desarrollo de la función evaluación a una escala mayor de la conocida

hasta ahora.

BIBLIOGRAFÍA

Ballart, Xavier, ¿Cómo evaluar programas y servicios públicos? Madrid, MAP, 1992.

Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Oficina de Evaluación (EVO), Evaluación: Unaherramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, Washington D.C., 1997.

Barros Silva, Pedro Luiz, “A avaliação de programas públicos: uma estratégia de análise”, Relatorioparcial, Projeto Fortalecimento da Função Avaliação na América do Sul, IPEA/BID, 2000.

Barros Silva, Pedro Luiz y Rosário Costa, Nilson do, “A avaliação de programas públicos: reflexões

sobre a experiência brasileira”, Relatório final, Universidade Estadual de Campinas, Núcleo deEstudos de Políticas Públicas, Projeto Fortalecimento da Função Avaliação na América do Sul,

IPEA/BID, 2000.Brown, Deryck R., La evaluación de políticas y programas en la región del Caribe de habla inglesa:

problemas conceptuales y prácticos, Santiago de Chile, CEPAL, 2001.

CEPAL, Gestión de Programas Sociales en América Latina,, Santiago de Chile, 1998.CEPAL, Taller sobre evaluación de la gestión del gasto público. Compendio de documentos, Santiago

de Chile, 1998.Consejo Científico del CLAD (coordinador), La Responsabilizacion en la Nueva Gestión Pública

Latinoamericana, Buenos Aires, CLAD/BID/EUDEBA, 2000.

Fernández Ballesteros, Rocío (ed.), Evaluación de Programas. Una guía práctica en ámbitos sociales,educativos y de salud, Madrid, Síntesis, 1996.

Garnier, Leonardo, Función de coordinación de planes y políticas, Santiago de Chile, CEPAL, 2000.Gartenkraut, Michal, “Uma Análise Complementar para o Caso Brasileiro: o PPA 2000-03”, Relatório

Preliminar, Projeto Fortalecimento da Função Avaliação na América do Sul, IPEA / BID, 2000.

Hardi, Clarisa, “Sistema de Información, Evaluación y Monitoreo de Programas Sociales -SIEMPRO-de Argentina”, Proyecto Fortalecimiento de la Función de Evaluación en América Latina, IPEA /

BID, 1998, mimeo.Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente de Argentina, “Sistema de Información, Monitoreo

y Evaluación de Programas Sociales”, 1999

Ministerio de Hacienda de Chile, Dirección de Presupuestos, Calidad de servicio y atención al usuarioen el sector público, Santiago de Chile, Dolmen, 1997.

Ministerio de Hacienda de Chile, Dirección de Presupuestos, “Evaluación de programasgubernamentales: La experiencia de Chile”, documento presentado al Taller sobre Evaluación dela Gestión del Gasto Público en Salud, organizado por CEPAL en Brasilia, 1999, mimeo.

Ministerio de Hacienda de Chile, Dirección de Presupuestos, Programa de Evaluación de ProyectosGubernamentales, “Informe de síntesis general”, presentado al Comité Interministerial de

Modernización de la Gestión Pública, 1997.Ministério do Planejamento do Brasil, Plano Plurianual: Manual de Avaliação, Brasilia, 2000.Ministerio de Planificación y Cooperación (MIDEPLAN) de Chile, División Social, Departamento de

Evaluación Social, “Seguimiento a las actividades realizadas por el Ministerio de Planificación deChile en el período 1999-2000”, documento presentado en el taller del Proyecto Fortalecimiento

de la Función Evaluativa para Sudamérica en Brasilia, 2000, mimeo.Ministerio de Planificación y Política Económica (MIDEPLAN) de Costa Rica, Area de Evaluación y

Seguimiento, “Sistema Nacional de Evaluación (SINE)”, 1997.

Neirotti, Nerio, “Reflexiones sobre la práctica de la evaluación de programas sociales en Argentina(1995 – 1999)”, ponencia presentada en el V Congreso Iternacional sobre Reforma del Estado y

22

de la Administración Pública, CLAD, Santo Domingo, 2000.Niremberg, Olga, Ruiz, Violeta y Brawerman, Josette, Evaluar para la transformación, Buenos Aires,

Paidós, 2000.Poder Ejecutivo Nacional, Argentina, “Decreto 992/2001”, publicado en Boletín Oficial N° 29.705, 1ª.

Sección, 7 de agosto de 2001, pp. 2-4.Sanín Angel, Héctor, Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública, Santiago de

Chile, CEPAL, 1999

Secretaría de Desarrollo Social de Argentina, “Productos del Siempro”, 1999, versión en CD.SIEMPRO, “Análisis del gasto social de la Administración Pública Nacional”, Informes de Políticas y

Programas Sociales N° 1, 2000.SIEMPRO, Gestión Integral de Programas Sociales Orientada a Resultados, Buenos Aires, SIEMPRO

/ UNESCO / FCE, 1999.

SIEMPRO, “Guías de Programas Sociales”, 1998, 1999 y 2000.Subirats, Joan, “Los instrumentos de las políticas, el debate público y el proceso de evaluación”, en

Gestión y Política Pública, vol IV, N° 1, 1995.Toledo Silva, Ricardo, “Identificar lições”, Versión preliminar para la discusión, Projeto

Fortalecimento da Função Avaliação na América do Sul, IPEA/BID, 2000.

Valadez, Joseph y Bamberger, Michael, Monitoring and Evaluating Social Programs in DevelopingCountries,Washington, D.C., World Bank, 1994.

Wiesner, Eduardo, Función de evaluación de planes, programas, estrategias y proyectos, Santiago deChile, CEPAL, 2000.

Páginas web consultadas:

• http://www.cristal.gov.ar

• http://www.dnp.gov.co

• http://www.ipea.gov.br

• http://www.mideplan.cl

• http://www.mideplan.go.cr

• http://www.siempro.gov.ar

RESEÑA BIOGRAFICA

Nerio NeirottiAráoz 2938, 5° Piso, Dpto. A

1425, Ciudad de Buenos AiresRepública Argentina

Tel.: 54 11 4803 0362e-mail: nneirotti@elsitio.netnneirotti@hotmail.com

• Director de la Carrera de Especialización en Planificación y Evaluación de Programas Sociales,

Departamento de Planificación y Políticas Públicas, Universidad Nacional de Lanús, Argentina.• Consultor de la Secretaría de Tercera Edad y Acción Social, Ministerio de Desarrollo Social y

Medio Ambiente, Argentina.

• Ex Responsable de Evaluación y Monitoreo de SIEMPRO (Sistema de Información, Evaluación

y Monitoreo de Programas Sociales), Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente,

23

Argentina.

• Ex Subsecretario de Control de la Gestión Pública, Gobierno de la Provincia de Mendoza,

Argentina.• Ex Director Ejecutivo del Programa de Modernización del Estado, Gobierno de la Provincia de

Mendoza, Argentina.

• Master of Public Affairs, Lindon B. Johnson School of Public Affairs, University of Texas.

• Diploma en Evaluación de Políticas y Proyectos Sociales, ILPES / CEPAL.• Licenciado en Sociología, Universidad Nacional de Cuyo, Argentina.