mujer julio 7

1 ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 7

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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

SEMANA 7

Proceso administrativo: Etapa dirección


ÍNDICE PROCESO ADMINISTRATIVO: ETAPA DIRECCIÓN ................................................................................ 4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4

1. DIRECCIÓN ................................................................................................................................... 4

1.1. CONCEPTO ........................................................................................................................... 4

1.2. AUTORIDAD ......................................................................................................................... 5

1.3. ESTILOS DE DIRECCIÓN ........................................................................................................ 6

1.3.1. Sistemas de dirección ........................................................................................................ 8

2. LIDERAZGO .................................................................................................................................. 9

3. COMUNICACIÓN ........................................................................................................................ 11

4. MOTIVACIÓN ............................................................................................................................. 14

Teorías de la motivación ........................................................................................................... 15

4.1. Técnica de Motivación ...................................................................................................... 19

COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 23

REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 24


PROCESO ADMINISTRATIVO: ETAPA DIRECCIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Comprender la importancia de la etapa de dirección en el proceso administrativo.

• Inferir cómo el liderazgo se relaciona con una dirección exitosa.

• Comprender el proceso de comunicación como clave para el correcto funcionamiento de la organización.

• Definir el concepto de motivación de equipos, aplicando algunas herramientas básicas.

INTRODUCCIÓN

La tercera etapa del proceso administrativo es la dirección. Las personas son seleccionadas, ingresan a una empresa, son formadas y asignadas a sus respectivos cargos, pero aún queda informarles qué se espera de ellas y cómo deben desempeñar sus cargos, motivarlas e incentivarlas a cumplir con sus objetivos. Es aquí donde se verá la importancia que tiene un buen liderazgo en el éxito de una organización.

También se analizará el concepto de comunicación como una herramienta básica de todo buen líder y se revisarán algunas herramientas básicas para motivar a los equipos de trabajo.

1. DIRECCIÓN

1.1. CONCEPTO

Idalberto Chiavenato (2001, p. 282) señala que:

La dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas, pues incluye

orientación, asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo, en fin todos los procesos


que utilizan los administradores para influir en los subordinados, de modo que se

comporten de acuerdo con las expectativas de la empresa.

Con esta definición se puede extraer que el componente humano de una empresa es un recurso difícil de manejar, funciona bajo diferentes motivaciones y esto genera incertidumbre al administrador en su rol directivo.

La dirección tiene un componente interpersonal que las otras funciones administrativas no poseen, pues el administrador no solo debe guiar, sino también comunicar y motivar.

1.2. AUTORIDAD

El concepto de dirección está muy relacionado con el concepto de autoridad, pues ambos están ligados con la influencia que ejerce una persona (en este caso un líder) sobre otra persona en cuanto a su comportamiento y actitudes, así como también en cuanto a lo que siente y espera.

No se debe confundir autoridad con poder, pues esta viene dada desde la estructura organizacional y es más bien un poder constituido de manera institucional.

La autoridad se puede delegar, mediante políticas y pautas, desde una jefatura hacia un subordinado.

Chiavenato (2001, p.283) señala que la autoridad se “refiere a un poder inherente al papel del cargo. El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa poder institucional”.

Señala además que existen dos tipos de autoridad:

1) De línea: es la típica autoridad entre una jefatura y un subordinado, mediante la cual la persona que está en el cargo superior toma decisiones y luego se las informa a la persona que depende de él. El superior en este caso es responsable por todo el trabajo de su área y es el que responde ante la alta gerencia.

2) Staff: es la que apoya a la autoridad de línea en la toma de decisiones.

Cuando se quiere delegar se deben considerar las siguientes etapas:

1) Definir los resultados que se esperan del puesto de trabajo. 2) Determinar las tareas a realizar que tendrá dicho puesto. 3) Relacionar a la persona que ocupará ese puesto con la responsabilidad por estas tareas.


No siempre se tiene éxito al delegar, a veces la persona escogida no tiene el perfil y se ve sobrepasada por la responsabilidad extra o, por ejemplo, es incapaz de relacionarse con las personas que debe realizar algún proyecto y la jefatura que delegó se ve obligada a participar de reuniones y ocupar su tiempo en apoyarlo.

Para que esto no ocurra existe una serie de reglas que sirven para apoyar el proceso de delegación:

• Delimitar muy bien las tareas que se espera que realice la persona y señalar claramente cuáles son los resultados que se esperan.

• Definir un proceso de selección formal, validando evaluaciones de desempeño, entrevistas con otras áreas.

• No cerrar nunca las líneas de comunicación, explicar claramente a quien se delegue que siempre que tenga alguna duda podrá solicitar apoyo.

• Establecer controles, una buena medida es ir trabajando con entregas periódicas e informes semanales o mensuales, según sea necesario, no esperar hasta último momento para validar si se está haciendo el trabajo y si se está haciendo bien.

• Una vez acabado el proyecto o tarea, dar feedback tanto positivo como negativo, en caso que se haya realizado un buen trabajo, felicitar como corresponde.

1.3. ESTILOS DE DIRECCIÓN

Tal como existen personas en el mundo, existen estilos de dirección, cada uno diferente al otro, enfocándose también en distintos aspectos a la hora de guiar a un equipo hacia el logro de los objetivos.

Los estilos dependerán, en muchos casos, de la percepción que tenga el administrador respecto al comportamiento que tienen las personas dentro de la organización. Por ejemplo, Douglas McGregor (1960) distingue dos nociones totalmente opuestas:

Teorías X e Y sobre la naturaleza humana y su comportamiento en la empresa

Teoría X Teoría Y

Todas las personas son flojas e indolentes. A las personas les gusta trabajar y se esfuerzan en sus puestos de trabajo.

A las personas no les gusta trabajar y rehúyen El trabajo no requiere esfuerzos innecesarios,


de él. es tan natural como comer y dormir.

Para sentirse más seguras, las personas no quieren asumir responsabilidades.

A las personas les encantan los desafíos y las nuevas responsabilidades.

Las personas requieren supervisión constante, deben ser controladas y dirigidas.

Las personas actúan con voluntad propia y poseen automotivación.

Las personas son crédulas y no tienen iniciativa para realizar algo.

Las personas son competentes y cuentan con creatividad.

Como se puede observar la teoría X trasmite que se debe tener un estilo de dirección más bien fiscalizador, basándose en controles de horarios, rutinas establecidas y sin cambio, sin dejar nada al azar, pues se considera que el ser humano a la primera oportunidad rehuirá la responsabilidad, y como se dice: “sacará la vuelta”.

Señala también que si no existiese el estímulo que produce el salario, la persona no trabajaría, no existe acá el concepto de “desarrollo profesional”. Se establece el salario como un castigo o como un premio dependiendo del caso, siendo el estímulo válido y motivador en la teoría X.

En cambio la teoría Y tiene un concepto diferente del ser humano, como un ente que se motiva ante la idea del desarrollo profesional y que busca que se creen oportunidades para crecer dentro de la organización.

Según señala la teoría Y la teoría X solo ha logrado superespecializar a las personas, obligándolas a quedarse en un solo cargo, sin oportunidades de ningún tipo, sin aprovechar sus capacidades y competencias, lo que finalmente genera desmotivación y escaso compromiso con la institución.

En resumen, con la teoría X, las personas se acostumbraron a ser controladas y manipuladas sin encontrar en el trabajo satisfacción alguna más que la de recibir el salario.

La teoría Y propone nuevas medidas, más enfocadas en el ser humano como persona y no solo como un recurso de la empresa, entre ellas:

• Pasar de la superespecialización a cargos con funciones más integrales que les permitan a los colaboradores tener una visión global de la empresa, para en un futuro poder desempeñarse en otra área sin problemas.

• Más delegación de responsabilidades y autoridad, como una forma de que las personas vayan asumiendo nuevos desafíos, pudiendo concretar sus deseos de autorrealización.


• Se permite que los colaboradores participen de la toma de decisiones que afectarán directa o indirectamente su trabajo.

• Se incorpora en los procesos de evaluación de desempeño, una autoevaluación del colaborador, así no es solo la jefatura la que evalúa, sino que el colaborador el que plantea su aporte y contribución al logro de los objetivos de la empresa.

1.3.1. SISTEMAS DE DIRECCIÓN

No existe un sistema único de dirección, dependerá del entorno externo e interno que tenga la empresa, así como de los objetivos que se hayan planteado.

En este sentido Rensis Likert (1965), en su libro Teorías de la gestión, postuló cuatro estilos de dirección y administración:

Características de los cuatro sistemas de dirección y administración según R. Likert

Variables principales

Tipos de sistemas

Autoritario- coercitivo

Autoritario-benevolente

Consultivo Participativo

Proceso decisorio

Totalmente centralizado en la cúpula.

Centralizado en la cúpula, pero permite alguna delegación de asuntos rutinarios.

Consulta a los niveles inferiores y permite la participación y delegación.

Totalmente delegado y descentralizado. El nivel institucional define las políticas y controla los resultados.

Sistema de comunicación

Bastante precario. Solo se presenta comunicación vertical descendente para llevar y dar órdenes.

Relativamente precario; prevalece la comunicación descendente sobre la ascendente.

Facilita el flujo en sentido vertical (descendente y ascendente) y de manera horizontal (entre pares).

Sistemas de comunicación eficientes son fundamentales para el éxito de la empresa.

Relaciones interpersonales

Provocan desconfianza. La organización informal está prohibida y se considera perjudicial. Los cargos y las tareas

Son toleradas con condescendencia. La organización informal incipiente se considera una amenaza para la empresa.

Cierta confianza en las personas y en sus relaciones. La empresa trata de facilitar el desarrollo de una organización

Trabajo en equipo. La formación de grupos se torna importante. Se generan confianzas.


aíslan a las personas.

informal saludable.

Sistemas de recompensa

Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los reglamentos internos. Las recompensas no son muy frecuentes.

Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias, existe menos arbitrariedad. Las recompensas sociales no son muy frecuentes.

Énfasis en las recompensas materiales (salariales). Recompensas sociales ocasionales. Los castigos o sanciones no son frecuentes.

Énfasis en las recompensas sociales. Recompensas materiales y salariales frecuentes. Las sanciones se presentan rara vez y, cuando ocurre, son definidas por los grupos.

2. LIDERAZGO

Una de las funciones más importantes del rol del administrador actual es la de ejercer un liderazgo efectivo a través de la motivación por incentivos.

El liderazgo es indispensable en todo el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control, sin embargo donde su función se hace más relevante es en la etapa de dirección.

Según Chiavenato (2001, p.314), el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana”.

La definición de liderazgo abarca dos dimensiones:

1) La capacidad de motivar para lograr que realicen lo que debe hacerse.

2) La percepción de los seguidores del líder, que ven en la solicitud de hacer algo un instrumento para cumplir sus propios objetivos tanto personales como profesionales.

Se puede estudiar el liderazgo basándose en los estilos que puede ejercer una jefatura Ronald Lippit y Ralph K. White (1960):

a) Liderazgo autoritario: es un líder que trabaja bajo una modalidad impositiva, generando en el equipo de trabajo cierta tensión y frustración, se comprobó además que si el líder no estaba presente, las actividades no se desarrollaban, lo que confirma una cierta dependencia y se manifestaban una serie de sentimientos reprimidos, llegándose en algunos casos a la indisciplina y ciertos rasgos agresivos.


b) Liderazgo liberal: este es el caso contrario, el líder se comporta de manera que todos hagan lo que quieran, se trabaja de forma constante, pero los resultados que se obtuvieron fueron deficientes, la producción fue mediocre, al no definirse objetivos claros se pierden los esfuerzos en tareas que no llevan a nada, se genera, además, un clima tenso, porque todos creen tener la razón, presentándose un claro y fuerte individualismo.

c) Liderazgo democrático: el líder presenta competencias como ser consultivo y orientador. Los equipos que se forman se establecen bajo relaciones de simpatía, respeto y trabajo en grupo. Las comunicaciones que se generan son francas y cordiales. Se definen claramente las líneas de poder y responsabilidad y se logra un compromiso personal de parte de cada miembro, además de una sinergia de grupo y un clima de satisfacción.

Tres estilos de liderazgo

Autocrático Democrático Liberal

El líder establece las directrices sin la participación del grupo.

Las directrices se debaten y deciden en el grupo, estimulado y ayudado por el líder.

Existe completa libertad en las decisiones grupales o individuales; la participación del líder es mínima.

El líder toma las medidas necesarias y determina las técnicas para la ejecución de las tareas: estas se realizan una por una, a medida que se hacen necesarias y de modo imprevisible para el grupo.

El grupo esboza las medidas y las técnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario; este sugiere alternativas para que el grupo escoja. En los debates surgen nuevas perspectivas.

La participación del líder en el debate es limitada, presenta materiales variados al grupo y aclara que puede suministrar información, si la necesitan.

El líder determina tanto la tarea que cada uno debe ejecutar, como el compañero de trabajo.

La división de las tareas queda a cargo del grupo y cada miembro tiene libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

Tanto la división de las tareas como la elección de los compañeros están totalmente a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.

El líder es dominante y “personal” en los elogios y en las críticas al trabajo de cada miembro.

El líder trata de ser un miembro normal del grupo. El líder es “objetivo” y se limita a los “hechos” en sus críticas y elogios.

El líder no intenta evaluar ni regular el curso de los acontecimientos; solo cuando se le pregunta comenta sobre las actividades de los miembros.


Fuente: Chiavenato (2001).

Según Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008, p.533), un líder es “el individuo al que el grupo ha otorgado el papel de dirigir y coordinar las actividades de este”. Señalan, además, que para ser un líder se deben cumplir con las siguientes características:

1) Capacidad para poder usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

2) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y variadas situaciones.

3) Capacidad para inspirar.

4) Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

5) Ser un buen comunicador.

6) Tener una personalidad fuerte.

7) Ser creíble y generar confianza.

8) Trasmitir mensajes claros y simples

Fuente: Koontz y Weihrich (2008)

3. COMUNICACIÓN

Para la función de dirección el proceso de comunicación es indispensable, ya que constituye el intercambio que se hace de ideas y pensamientos entre la alta dirección y los colaboradores, facilitando la confianza y la comprensión, potenciando las buenas relaciones.

Proceso de comunicación

Para contar con un proceso de comunicación se necesitan los siguientes elementos:

• Un emisor o fuente: que es el que emite en mensaje, el que desarrolla o crea un idea que quiere transmitir.

• Un mensaje: es lo que se quiere transmitir, es la idea o concepto que el emisor organiza bajo una serie de símbolos, señales o códigos (encriptación).


• Transmisor: es el medio mediante el cual se emite el mensaje, puede ser por ejemplo la radio, la televisión, prensa escrita, etc. Todo transmisor es un codificador de mensajes.

• Canal: es el espacio intermedio que existe entre el emisor y el receptor.

• Receptor: equipo o proceso que recibe el mensaje que viene desde el canal, este decodifica el mensaje y lo pone a disposición del destinatario. Todo receptor es un decodificador de mensajes.

• Destinatario: es el que recibe el mensaje, puede ser una persona o un proceso.

• Ruido: son las interferencias que se pueden presentar durante el proceso de comunicación.

Fuente: Material elaborado para este curso.

Propósito de la comunicación

Como ya se ha señalado la comunicación cumple un rol sumamente importante en la actividad gerencial. Es necesario por parte de la organización ser capaz de comunicar a sus colaboradores qué debe hacerse, cómo se debe hacer, además, de informar cómo va la organización y cómo lo están haciendo (feedback con respecto a su desempeño).

Según Keith Davis y John Newstrom, (2000) la comunicación como actividad gerencial tiene dos propósitos principales:

1) Proporcionar la información y comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir con sus tareas determinadas.

2) Proporcionar las actitudes necesarias que permitan promover la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

En resumen, por un lado se tiene una función más bien informativa y, por otro, una función más bien motivadora.

Emisor o fuente Mensaje Transmisor Canal Receptor Destinatario

Ruido


Entrada Salida

Mensaje tal como se

envía

Mensaje tal como se recibe

Barreras en la comunicación

Frente a un proceso de comunicación, se debe tener presente que pueden existir barreras que surgen entre el emisor y el destinatario del mensaje.

Generalmente, están asociadas a evitar que el mensaje sea recibido de manera clara y nítida, la señal puede presentar, en muchos casos, pérdida del mensaje, sufrir ruidos, incluso cambios en el mensaje mismo, lo que provoca que el mensaje emitido y el mensaje final sean completamente diferentes, generándose interpretaciones diferentes.

Barreras en la comunicación a) Que el destinatario cuente con

ideas preconcebidas sobre alguna temática.

b) Rechazo de información contraria. c) Significados personalizados. d) Motivación, otros intereses. e) Falta de credibilidad en la fuente. f) Habilidad de comunicación. g) Clima organizacional existente en la

empresa. h) Complejidad de los canales.

Fuente: Chiavenato (2001).

Para que un proceso de comunicación sea exitoso se debe contar con que el mensaje entregado y el mensaje recibido sea el mismo. Si se transmitió que se debía comprar un auto y el destinatario piensa que se debe comprar una moto, la comunicación ha sido ineficaz, pues no existe comprensión.

Algunas de las medidas que se pueden aplicar para mejorar los procesos de comunicación interna son los siguientes:

a) Realizar seguimiento: una vez transmitido el mensaje no confiar en que fue recibido y entendido tal como se planteó en un principio. Muchas veces por los diferentes tipos de trabajos que se realizan dentro de una misma organización, el entender un mensaje puede variar de acuerdo al destinatario que lo reciba, para evitar esto lo mejor es hacer un seguimiento y validar con el destinatario si comprendió el mensaje con su significado pretendido.

b) Uso de la retroalimentación: es la respuesta que da el destinatario al emisor, sobre el mensaje recibido. En la comunicación verbal esta retroalimentación es inmediata y no deja lugar a dudas. Sin embargo, en la comunicación, por ejemplo, a través de un correo o memo corporativo, el validar si efectivamente el mensaje enviado se entendió es más difícil, por lo


que en estos casos quizás sería prudente realizar reuniones con todo el equipo, para que las dudas sean aclaradas de manera conjunta.

c) Empatía: en este caso se habla de que se debe estar más orientado al destinatario que al emisor, es decir uno como emisor “se debe poner en los zapatos” del destinatario, con la finalidad de prever la forma más probable de cómo este decodificará el mensaje que se le envió. Por ejemplo, un gerente de finanzas entrega un mensaje al jefe de recursos humanos en un vocabulario muy técnico, hablando de ratios financieros y depreciaciones, lo que puede ocasionar que efectivamente el jefe de RR. HH. no entienda el mensaje, pues no maneja los conceptos operativos. En este ejemplo, lo que falta es empatía por parte del gerente de finanzas en cuanto a hablar “el mismo idioma”, en este caso, puede decir lo mismo, pero en un vocabulario más transversal, “simplificando el mensaje”.

4. MOTIVACIÓN

Chiavenato (2001, p. 303) señala que la motivación como puede describirse como:

Un impulso a la acción y puede ser provocado por un impulso que lleva a la persona a

actuar de cierta manera, es decir, da origen a un comportamiento específico. Este

estímulo puede provenir de factores externos como el ambiente o factores internos como

los procesos mentales.

Se puede definir la motivación como aquello que impulsa a un individuo a realizar, mediante acciones, el logro de alguno de los objetivos que se propuso, ya sean estos personales o relacionados con un grupo al que él pertenezca.

En la motivación existen tres antecedentes que son claves para explicar el comportamiento de las personas:

1) La motivación puede venir por causales internas o externas a la persona.

2) Siempre el accionar de una persona está basado en algún objetivo que se pretende lograr (no es aleatorio, no es “porque sí”).

3) El comportamiento de una persona siempre estará asociado hacia un objetivo de carácter personal.

Estos son los antecedentes con los que deben trabajar los administradores a la hora de motivar a sus equipos.


Relajación

Frustración Necesidad

Insatisfecha

Necesidad

Satisfecha Tensión

Necesidad

Estimulo o incentivo

Equilibrio Interno

Proceso de motivación desde el punto de vista del colaborador


Por ejemplo:

• Equilibrio interno: empleado trabaja como analista de finanzas. • Estímulo o incentivo: llega una persona a su mismo cargo, pero con una renta un 20% superior. • Necesidad: aumento de renta proporcional por mismo cargo. • Tensión: sentimientos de angustia e injusticia por no recibir la misma renta. • Conducta o acción: petición aumento de renta a jefatura directa. • Necesidad satisfecha: aumento de renta se concreta, relajación, se vuelve al estado de

equilibro interno. • Necesidad insatisfecha: aumento de renta no se concreta, frustración, se comienza a ver

alternativas como un buscar un nuevo trabajo o pedir cambio de área.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen teorías orientadas a dos campos de investigación:

A. TEORÍAS DE CONTENIDOS: ¿qué causas producen la motivación? B. TEORÍAS DE PROCESOS: ¿cómo se produce la motivación?

A. TEORÍAS DE CONTENIDOS

1) Teoría de Maslow (1954):


Necesidades

primarias

Necesidades

Secundarias

Conocida también como la teoría de las necesidades de Abraham Maslow, señala que la persona tiene una serie de necesidades que se encuentran jerarquizadas de acuerdo a su importancia.

Fuente: http://www.bing.com/images/search?q=teoria+de+maslow&FORM=HDRSC2#view=detail&id=8CC3039B141

C62ED0D0268D128B3291841D7B5CD&selectedIndex=7

• Necesidades primarias: o también básicas, aquí se encuentran las fisiológicas como alimentación, seguridad y sociales.

• Necesidades secundarias: están asociadas a la autorrealización y la estima.

Jerarquía de Maslow asociada al aspecto laboral

http://www.bing.com/images/search?q=teoria+de+maslow&FORM=HDRSC2#view=detail&id=8CC3039B141C62ED0D0268D128B3291841D7B5CD&selectedIndex=7

http://www.bing.com/images/search?q=teoria+de+maslow&FORM=HDRSC2#view=detail&id=8CC3039B141C62ED0D0268D128B3291841D7B5CD&selectedIndex=7


Condicionante 2

Condicionante 3

Condicionante 1

Condicionante 4

Las necesidades se hacen más evidentes cuando menos cubiertas se encuentran.

Solo cuando están cubiertas las necesidades inferiores comienzan a manifestarse las superiores.

Cuando una persona renuncia a la satisfacción de las necesidades superiores se preocupa más por satisfacer las

necesidades inferiores.

Cuando un individuo tiene cubiertas las necesidades de niveles inferiores busca con fuerza satisfacer las

necesidades superiores que le siguen.

Estas necesidades están sujetas a una serie de condicionantes:

2) Teoría de McClelland (1989):

David McClelland señala que las necesidades vienen determinadas desde la infancia y son influidas por el medio social y cultural en el que una persona se desenvuelve.

Explica que existen cuatro tipos de motivaciones o impulsos:

Éxito profesional; satisfacción laboral

Ascensos; responsabilidades en el

cargo

Participación en equipos de trabajo

Empleo estable; seguridad

Sueldo


• Motivación de poder: necesidad de controlar los medios e influir en las personas. • Motivación de logro: obtener los mejores resultados, se buscan responsabilidades. • Motivación de afiliación: ser y sentirse parte de un grupo determinado. • Motivación de competencia: orientarse a trabajos de alta calidad.

B. TEORÍAS DE PROCESOS

1) Teoría de la finalidad de Locke (1968):

Locke y Lathan (1985) señalan que el objetivo de alcanzar una meta es una fuente elemental de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y dirigen los actos de las personas y las incentivan a tener un mejor rendimiento.

Las metas pueden tener varias funciones:

• Centran la atención y la acción, permitiendo que la persona esté más atenta a la tarea encomendada.

• Dirigen los esfuerzos y energías.

• Aumentan la constancia y la perseverancia en pos de un objetivo a lograr.

• Ayudan a desarrollar estrategias.

Para lograr que la determinación de metas realmente sea útil, deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr, si no producen todo lo contrario, desmotivación. Además, existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo sus logros, según lo que explica Becker (1978).

2) Teoría de las expectativas de Vroom

Esta teoría desarrollada por Víctor Vroom (1964) sostiene que las personas como seres que piensan, tienen esperanzas, creencias y expectativas con respecto a lo que vendrá en el futuro para ellos. Señalando, además, que la conducta que adopte una persona, estará basada en resultado de un conjunto de elecciones que esta persona tome de acuerdo a esas creencias y expectativas.



3) Teoría de la equidad de Adams

John Stacey Adams (1965) señala que las personas siempre están comparando su recompensa (lo que reciben por el trabajo que hacen) con lo que reciben los demás; luego determinan si son justas, es decir si consideran que existe equidad entre lo que se recibe y reciben las otras personas, reaccionando en caso de que se considere que existe alguna injusticia. Explica que si se siente que se está recibiendo lo mismo que los demás existe satisfacción y motivación para seguir desarrollando el trabajo, en caso contrario se produce desmotivación o un exceso de esfuerzo por obtener lo mismo que los demás, lo que a la larga también genera frustración.

4.1. TÉCNICA DE MOTIVACIÓN

Modelo de los cuatro impulsores de motivación

Paul Lawrence y Nithin Nohri (2002), profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrollaron una tesis según la cual el desempeño laboral está escrito por la naturaleza humana.

Valencia El nivel de deseo que tiene

una persona de alcanzar una meta

Expectativa El grado de convicción de que el esfuerzo realizado

producirá el resultado esperado

Medios Es la estimación que se

posee sobre la obtención de una recompensa

Tres factores

que determinan

la motivación


Según señalan, las personas están constituidas por cuatro instintos fundamentales, derivados de la evolución histórica, que han influido y condicionado no solo el quehacer diario, sino también el aspecto laboral.

Los cuatro instintos son:

1) Adquirir: todos los seres humanos buscan adquirir cosas: autos, casas, ropa, etc.

2) Comprensión y desafíos: todas las personas esperan ser comprendidas y necesitan sentirse desafiadas.

3) Conexión: todos los seres humanos quieren tener relaciones significativamente positivas.

4) Defender: todas las personas necesitan algo en que creer y defender esta idea.

¿Y cómo influye cada uno de estos impulsos en la motivación laboral de los colaboradores?

Adquirir

Sistema de recompensas

Reconocimientos

Gratificaciones

Comprender y desafiar

Diseño de carrera

Entrenamiento

Meta

Conexión

Cultura

Trabajo en equipo

Eventos sociales

Defender

Reputación

Concentración en

competencias

Trasparencia


Impactar el querer adquirir a través de:

Comprender y desafiar a través de:

Mejorar la conexión a través de:


Construir la voluntad de defender a través de:


COMENTARIO FINAL

La función de dirección es la encargada de conducir y orientar al personal mediante la dinamización de todas las actividades y tareas de la organización. Como se revisó, es una función orientada más que nada al desempeño de las personas y de cómo a través de ciertas herramientas y competencias como el liderazgo o la comunicación se puede influir en este.

El quedarse con solo un sistema de dirección no es posible en los tiempos que se viven, es indispensable, tal como con las otras funciones, ir adaptándose de acuerdo a los requerimientos que tenga la empresa, siempre teniendo en consideración que el recurso humano es uno de los factores diferenciadores en el éxito de las organizaciones actuales.


REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2001). Administración, teoría, proceso y práctica. 3ª edición. Bogotá: Editorial

McGraw-Hill.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial. 11ª

edición. México: Editorial Pearson.

Terry, G. R. (1988). Principios de la administración. 4ª edición. México: Editorial CECSA.

Davis, Keith; Newstrom, J. (2000). El Comportamiento Humano en el trabajo. 10ª edición México,

McGraw-Hill.

Likert, R. (1965). Un nuevo método de gestión y dirección. 1ª edición Bilbao, España: Ed. Deusto.

Maslow A. (1987). Motivación y Personalidad. 3ª edición. Madrid, España: Editorial Díaz de Santos.

McClelland. D. (1989) Estudio de la motivación humana. 2ª edición. España: Narcea Ediciones.

Locke, E. A. y Latham, G. P. (1985);”The application of goal setting to sports”. Journal of Sport

Psychology, N° 7 p. 205-222.

Becker, L. J. (1978) “Joint effect of feedback and goal setting on performance” A field study of

residential energy conservation”. Journal of Applied Psychology, N° 63, p.428-433

Vroom, V. (1964)"Trabajo y Motivación". Primera Edición. Nueva York: John Wiley and Sons.

John Stacey Adams referido por Sánchez Gómez R. (2014) Gestión y psicología en empresas y

organizaciones. 1ª edición. Madrid, España: ESIC Editorial.


Lawrence P. & Nohri N. (2002). How human nature shapes our choice. 1ª edición, San Francisco,

E.E.U.U.: Josey Bass.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2014). Proceso administrativo: Etapa dirección. Fundamentos de la Administración. Semana

7.

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