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MRS; F,IELDS COOKIES

crear algo nuevo, dado lo antiguo y conocido, .t T arte m6s que una ciencia' Aldesaparecido pa vinci de nuestros aas, guckminster Fuller' se le ha atribuido estahabilidad. ,,parte dei genio de Fuller", escribi6 Tom Richmanl/ "fue su capacidad de

transformar rrna tecnoligir, pttando de lo que era meramente nuevo a lo verdadera$lenteirtil, mediante la creaci6n de una nueva forma de aprovechar sus caracteristicas". Lo

que

i:icieron los diseflos-geoddsicos de Fulrer por er plastico, observo Richman, lo han hechop*" f" tecnologia di informacion los pricesor.de manejo administrativo que Debbi yh*ay Fields deiarroltaron para Mrs' Fields'Cookies'

Fuller, que una vez sugirio que una aplicacion particularrrente inconveniente de

una nueva tecnologia a un antiguo proceso, ,eii. ".omo poner un motor fuera de borda aun rascacielos", muy probablerientt t.utiu aprobado la creacion de Fields, "llrd forma, sino ia forrrra, ,Je las organizaciones comerciales del futuro"' segun Richman'

1.1 Tom Richman, ',Mrs. Fields' secret Ingredient", krc. (octubre de 1987): 67'72'

Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business school por Luis Diego Marin del

rNaAE, Alaju-eta, costa Rica. El traducior es el rmico responsable de la oractitud de latraducci6n. Novierrbre, l99l' Revisado en abril de 1994'

El caso original titulado MRS. I|:IELDS COOKIES, No. 9-189-055, copSright (c).1989 yi*iruao el iS aejulio de 1989 -President and Fellows of Il:rr"ard College--, fue preparado porKeri ostroftky bajo la supervisi6n del Profesor James I. Cash de la Harvard Business School,corno base pur" dir*ri6n en clase y no como ilustracidn del manejo efic'az o ineficaz de lasituacion administrativa'

Translaled in fulI with the permission of Harvard Business school by Luis Diego Marin ofINCAE, Alajuela, costa Rica sole responsibility for the accuracy of the translation rests u'ith thetranslator. November, l99l - Revised on April, i994'

'I.he oigurat case entitled MRs. FIEI-DS C0OKEES. No. 9-189-056. copynght (c) 1989.re'iscd ii July 25, 19gg, by the President and Fellolts of lIan'avd college, 14'as preparcd by KeriOstr+fskr, under the supervision of Professor James I' (lash as a hasic for class discussion rathcr-:han to riiu.siratc, tlither effecrive or Lirr':Tectii'e handlilg ci aur a&lruliu'ailve s:tuation'

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Ledaala ion de control q-g,re&sope,rac-le*Q-es--disps-rs#*sggks"im*s:sgngegiss--s9_Ilsi-q_9r3L"i"mps*gt.delSgl-*e-e.troslda"-Proyecta la visi6n de un fundador hacia partes deuna compafria que hace mucho tiempo han.sobrepasado la capacidad delfundador para atrcanzarlas personalmente.

En Ia estrucrura [de Fields]... la-s cornputadoras no s6lo aceleran losviejos proc.esos administrativos. Tambidn alreran el proceso. Lagerencia... se vuelve menos Se sienteque la jerar

Debbi Fields habia creado el negocio. Randy habia inventando unaestructura corporativa apropiada para unirla a un sistema de informaci6n. EI deellos fue un caso de ponerle un motor fuera de bord4 no a un rascacielos, sino aun bote.

La Comnafiia

En 1988, Debbi Srvyer Fields, como Presidente de Mrs. Fields' Inc. y Mrs.Fields' Cookies, tenia dominio sobre 416 expendios de Mrs. Fields'Cookies, 122expendios de la Petite Boulangeri e, 129 unidades de Jessica's Cookies and FamousChocolatg 2 tiendas detallistas de regalos Jenessa, Jenny's Swingset (una tienda deropa infonnal para nifios en Park City), lvlrs. Fields'Dessert Store (una tienda enLos Angeles que vendia helados, galletas, queques y pasteles) Mrs. Fields'candyFactory (en Park City), Mrs. Fields' Cookie College (para capacitar a los gerentesde tiendas y a los gerentes asistentes) y una planta de procesamiento de nuez demacadamia en Hawaii. Mrs. Fields' Cookies operaba 370 expendios de galletas enlos Estados unidos, l0 en Cana&i, 6 en Hong Kong (mediante una propiedad del5a% de Mrs. Fields' Cookies Far East Ltd., una empresa conjunta con unacompafiia local" Dairy Farm Ltd.),7 en Japoq 6 en el Reino unido y 17 enAr.rstralia. La compaflia empleaba a 8.000 personas, 140 en posiciones de staffenlas oficinas corporativas de Park City.

Mrs. Fields' Cookies, como muchos de los disef,os de Buckminster Fuller,Iogr6 elegancia de funci6n uniendo lo que inicialmente podrian parecer elementosincongruentes. Los clientes conocian a Mrs. Field's Cookies como los expendiosdetallistas de alta calidad de color caf6, rojo y blanco, que ofrecian guurt*calientes, frescas y masticables como las que hacia la abuelita, Pocos estabanconscientes de que para las 6:00 a.m., hora de Utah, una computadora en parkCity, en lo alto de ias Montafras llrntq recibiria noticias de su compra y de todaslas otras compras hechas en m6.s de 500 expendios de lt{rs. Field's Cookies en 25estados, y cinco puses sa cuatro contineiites

Por supuesto, las galletas fueron lo primero. Debbi Srvyer empezo a hcmeargalletas cuando era una adolescente. "Las galletas de hojuelas de chocolate eran unproyecto facil... lo necesario para mantenerlo a uno ocupado en una tarde lluviosa... Elclan Silyer siempre se deleit6 en enconrrar un plato lleno de galletas de hojuelas dechocolate, y no resultaba caro hacerlas"2/. Debbie perfeccion6 su receta mientras eraadolescente, trabajando primero para el club de b6isbol de los A de Oakland (recuperandobolas que caian fuera del cuadro en la linea de tercera base), y posteriormente para unatienda local de departamentos. Estas experiencias fomentaron su entusiasmo e impulso, yfueron una fuente de las filosofias firndamentales que luego aportaria a la gerencia de lvfrs.Fields'Cookies.

A los 19 afios, Debbi se css6 con el economista y graduado de la StanfordUniversity Randy Fields, que entonces tenia 29 aios. Descubriendo que su.conocimientotenia demanda de parte de los clientes de su esposo, que a menudo pedian que ella hicieragalletas cuando ellos los visitaban, Debbi convenci6 a Randy de que ella debia entrar alnegocio de las galletas. La pareja tom6 un pr6stamo de $50.000, y etr agosto de 1977, unaflo despuds de casarse, Debbi abrio su primera tiendq Mrs. Fields' Chocolate Chippery,en Palo Alto, California. Debbi vendio $50 de galletas en zu primer dia de negocio y $75en su segundo dia, ganando asi una apuesta amistosa entre Debbie y Randy, referente a lasventas totales que lograria cada dia.

M6s de un aflo pas6 antes de que Debbi abriera una segunda tienda en un irea deturismo de mucho tr6fico, en San Francisco. "Con la primera tiend4 tuve lo que queria"recordaba Debbi. "Asi como R.andy tenia sus quehaceres cada dia, yo tambidn tenia losmios. Cuando la gente de la galeria comercial Pier 39 me llam6 y me pidio que abrierauna tienda alli, me senti muy halagada... agradeci profusamente al agente de alquileres,pero no acepti... Lo que yo veia como una tiend4 6l lo percibia como un negocio, unnegocio que podia crecer. EI azunto no era ganar dinero, sino hacer excelentes galletas, ynos sacrificibamos por ese principio". El' deseo de sus empleados de que hubieracrecimiento y mayores oportunidades, finalmente convenci6 a Debbi de abrir una segundatienda.

Crmimiento Exolosivo

La tienda de San Francisco fue seguida por varias otras en el norte de California- ven 1980, por una en Honolult, Hawai. A continuaciorq Mrs. Fields' se extendi6 hacia SaitLake City, UtaL al este. Para 1981, la compa5ia tenia 14 tiendas. Buscando m6soportunidades de expansi64 los Fields trataron de atraer a gerentes de galeriascomerciales a una exhibici6n comercial hecha en Las Vegas en 1982, pero la respuesta dedstos no fue entusiasta. Un aflo despuis, en la misma exhibici6n comercial Debbierepartio muestras de galletas a los asistentes, en un puesto arreglado como prototipo oe

2/ \rarias citas de este caso se tomanSmart_ CoCIkter (Ner,r'Ycrk: Simon andde Debbi FieLds, OneSchuster, 1,98?).

7=

4

trabajo de una tiend4 inclu.r'endo horno y mezcladora' Esto le atrajo la atencion de los

propietarior, "tguro,

de los cuales no ullo permitieron la apert'ra de tiendas de Mrs'

Fields, en *, g.f"i", actuales" sino que le pidieroo. que tanrbi6n abriera expendios engalerias que se ron r * en el frr,nrro- H diUut de la compafria de

galletas en 1a Costa

Este tarnbien o**lJ * iggi, h irwitacicn de Broornngdare para que se abriera unatienda de Mrs. Fierds ea sr rocar comerder de JrTueva

yorL fue considerada un importantehito por Parte de Debbi -v RandY'

Exrsns i6n Itrternacional

. En 19g2, Chuck Borash, Vicepresidente de Mrs. Fields' sugirio que la expansion

htemacionai fuera er siguiente proyecto. El desafio era irresistible, y desp,es de cierta

rnr.estigacion pr"ti*inni la compafria- fonno Mrs' Fields' Intemational y Puso comoobjetiris a Japon, Hong Kong y Australia'

Los Fields buscaron un socio japones, puesto que se les habia dicho que eso era un

prerrequisito para t."", o"gocio en l"pO". iis socioi en perspectiva advirtieron a Debbiy Randy.,que las ,.rr"oJ tendrian que carnbiarse para atraer el paladar japones'especificam"n

",

qr51", especias y 'ef tamano de las galletas no eran los correctos'cuando Debbie, Randy y varios otros ejeortivos visitaron a un socio potencid

en'Jap6r1

Debbi trajo ingredJ;;;t;; n"r", gatletas segrin zu receta, que era un secreto comercialde la compafiia. "Todos concordaban en que estts galletas. eran inapropiadas

para el gusto

J"G;;;;.oraaUa O"bbi, "y sin embargo, en mlnos de un minuto no qued6 ni una

migaja,,. Aunque "S. n t el fin de la

sociedad, las acciones de estos ejecutivosloi,,n"o"i"ron a lts firfOt J. que podian veader galletas en Japon, y abrieron varias tiendassin un,socio

sin embargo, en algunos paises fue necesario hacer ajustes' Po1 ejemnlo' sedecidi6 que la praoi* de-estimular el muestreo cuando el negocio estaba bajo debiacontinuar en las ti"oa.r internacionales. No obstante, el gerente de tienda eu Hong

Kong

no pudo interesar a la gente en el muestreo de galletas. cuando Debbi visit6 la tienda y

trat6 de ofreoer po, ii misma muestras de galletas, encontr6 la misma reacci6n'observando que i", exhibiciones en las ventanas de las tiendas vecinas gst+Torganizadas en forma muy pulcr4 en contraste con sus muestras apiladas' Debbi

reorden6

i.i*0":" ae moao que t. i"nt, pudiera tomar un galeta sin tocar las otras, y las personas*L p"r.trt estuvieron dispuestas a tomar muestras' En general' Mrs' Fields'toternationat parecia ser una ruta prometedora pilra la expansion.

Las galletas de Mrs. Fields'venian en 14 variedades. Una extension inicial hacia la

produ"Jon i" mollet*s y bizcochos de chocolate y nueces en 1988 fue seguida por una

3exPansion hacia dulces y helados. Todos los productos horneados se hacian en ias Eena:sy debian venderse en un tiempo especificado. Las galletas que no se vend.ian en dos jioras.por ejemplo, se descartaban (usualmente se donaban a la cruz Roja loca!:o u- o*institucion de beneficencia).

Mrs. Fields' Cookies era parte de la industria de bocadillos dulces, que inclura elsegmento de bocadillos empacados (e.g., Grandma's Cookies de frito-iay, iig N.rrno"r.Vanilla Wafers, Chips Ahoy y Oreos de Nabisco, y Soft Batch de Keeblerj.' gntre los quecompetian por las ventas de bocadillos comprados por impulso estaban bavid,s Cookiesde New Yorh original Great American-Chocolate Chip Cookie Company Je euanta y,Original.Cookie Co. de la Compafiia Nestle

Las tiendas de especialidades que vendian chocolates, heladoq pap de canela ycroissants constituian otro segmento de la industria de bocadillos dultes. Las galeriascomerciales representaban la mayor fuente de negocio espontineo para las tiendas deespecialidades, y cerca del 80% de las tiendas de Mrs. Fieldi' estaban in

"o, gAerias. La

competencia por los locales m6s favorablel en las galerias, que estaban tipicarn-ente junto agrandes tiendas de ropa mis bien que en 6reas donde habia otros expendios de alimentos,era muy fuerte. "Los clientes", sefral6 un observador de la industria, "est6n demasiadoocupados comprando todos los alimentos tradicionales para las "comidas prin"ipa"r,,parapensar seriamente en... cualquier producto comestible especial. Incluso si deci-Jl despu6scornprarlos como postre, no tendr6n Ia paciencia para hicer fila una rrez mesd ;;:;;que la mayoria de Ias galerias comerciales tinian pocos locales de ese tipo, loscbnstructores eran selectivos respecto a las tiendu, qr. permitian fuera del ,,6rea dealimentos". Un director de arrendamientos de New York-dijo: "56lo podemos aceptaroperaciones que tengan cierto tipo de r6cord demostrado de pioducc i6n,4l.

Filosofia Gerencial

La segunda tienda de Mrs. Fields'plante6 una multitud de nuevos problemas paraDebbig que reconocia que no podia estar simultineamente en dos trg.rur, v que sinembargo, tradicionalmente se habia resistido a delegar autoridad.

La teoria de administracion dice que es incorrecto no delegarautoridad a los- que trabajan para uno. esti bier,, estoy equivoraar" pJroen mi defensa debo decir que mi error proviene de interesarme mucho. Sieso es pecado, sin duda no es grave. Finalmente me vi obligada, aregafradientes, a delegar autoridad porque esa era Ia tnica forma #q* r,empresa podia crecer.

*/ Ch+j-n -qEore Ase Execu*,:r:S?,ibiC., p. 6?.qai i ari-*^ ,j^ I.:.EL:uji.i-,-e Qe ..r986, p. f5.

5Debbie Fields no tenia capacitaci6n formal en una escuela de negocios. Atribuia su

exito al aprendizaje en la prictica, y transmitia sus estindares a sus empleados mediante el

"i"r"pi;. 'Siempre q.r" podia visitaba sus tiendas y vendia Sflletas tras el mostrador. En

"", "irir" a rna'tienda a principios de 1988, ella y un empleado de procesamiento de datos

que no tenia experiencia en ventas al detalle generaron $600 adicionales en ventas.

Debbie creia en la diversion. "Combinamos el trabajo duro con la diversi6nespont6ne4 y eso maatiene a todos libres y relajadog en medio de la tension", observ6.EIia tanrbien creia en tratar a los eu,rpleados como si fueran clientes, "Pese a todo lo quea"riror para ser eficientes, la gente de tas tiendas debe creer en lo que est6 haciendo.'. Sipoa.*ot conyencerlos respecto a !a caliriad y a la aienciog ellos a su vez convencerin aios clientes... Si les hacem-os enrender lo importantes que son, con hechos y no s6lo conpalabras, ellos tambidn hardn que los clientes se sientan importantes'"

Los diseflos de las tiendas estaban estrictamente controlados. Cada tienda estabahecha para parecer tan accesible y atractiva oomo firera posible, y los productos seexhibian de modo que los clientes pudieran ver exactarnente lo que habia. La mayoria delas tiendas tenian srrs hornos directamente detris del mostrador, de modo que el aroma delas galleras que se estaban horneando llenara la tienda. Cada elemento de la tienda estabadiselnado para impartii a los clientes la sensaci6n de "sentirse bien".

-:Los Fields consistentemente habian rehusado conceder franquicias de sus tiendas.

La nocion iba contra sus ideales, como lo expres6 Debbi:

"Este negocio -y todo negocio- funciona en su forma particular, y

Mrs. Fields' Cookies no se cre6 especificamente para obtener utilidades.No puedo imaginar a un beneficiariode franquicia iomprando la franquiciapor alguna otra raz6n. Una vez que el motivo de las utilidades alcance unaposici6n dominantg empezariamos a desmejopr. Este es un producto parasentirse bien. Se debe vender de una forma que haga a la gente sentirsebien."

Tipicamente, Ias franquicias controlaban los est6nda-res, especificando acciones ycgantificando detalles para que los adjudicatarios de las franquicias los siguieran. Debidoa que Debbi consideraba cada tienda como una extension de su tienda original de PaIoAlto, donde cada venta reflejaba su propia filosofia personal de hacer sentir feliz al cliente,ella veia la concesi6n de franquicias como una pdSdida de control sobre el producto final yuna p6rdida de contacto con el cliente.

Incluso en las tiendas de propiedad parcial tales como las de Hong Kong, Debbi yRandy desempefraban un importante papel Por ejemplo, Mrs. Fields' proporcionabaproductos y conocimiento tdcnico a las tiendas de Hong Kong, y Dairy Farms Ltd.proporcionaba los inmuebles y la administraciou en el lugar'

Estrateeia de Finahciamiento

.

Aunque los Fields siempre ry Ias habian arreglado para obtener financiamien:cbancario cuando Io necesitabarq cada experiencia #i. sido m6s desagradable que Iaanterior' Por consiguiente, cuando la expansion tos coiperi6 a buscar capital adicional.Debbi y Randv decidieron hacer pribrica g.or-nn*i p.; a ros bancor r rrjiiu,T'."#del dinero para financiar el crecimiento. su gferta #.i"1" hecha en Ia Bolsa de Londres en1986' no tuvo mucho exito. Los compradores institucionares ingleses no conocian la.compafria (s6lo habia una tienda en Londres) y dudaban de que eI cru"iJento pudierasostenerse sin franquicias. Las acciones ,i

"rt"uilirrron, y'tu"go;;;;;", a subirIentamente. En 1987 Randy anunci6 que er crecimiento ruturt ,. ;;;;fi; por flujo decajay deuda y no por m6s ofertas priblicas.La contabilidad era directa. Los gastos en que se incurria en una tienda secargaban a esa tienda. por el contrario, no ,. asienlban lastos corporativos a Ias tiendas.

"cuando se hace eso", e4prico nan{v, "se piJrde ar"riou ro que est6 haciendo Iacorporaci6n"' cada tienda funcionab. .orno un ..rr* de utilidades, con ingresospromedio por tienda de $250,000 al afro.

En 1987, Ivrrs' Fields'Inc. tuvo utilidades despues de impuestos de $I7.6 millones,sobre ingresos de $1I3.9 millones: un aumento ae zi%respecto al ingreso de 19g6, y de9'3%o respecto al ingreso neto de ese mismo aio (ver e""-" rl. En lggg, una cancelacionen libros de $I9'9 millones sobre ingresos ar $r:sGllones por "#;;; prantas ytiendas, dejaron aMrs. Fields'con uniperdiou a*puJr ar}pu"rtos de $rg.5 mllones.

Orqanizaci6n

:T""1t1*,,"i,f ::-;::,: Tyj:,T:ui4 mejor.. que con ra jerarquia.::H:",Tf:"1':X^,::sT*.,"q*a'*"aJiiablol#;".H;:".fi ffiI#'}tii'##,J,I'H::T-,,f*f:'::i:Jiy'9;6"d,il;"ffi"*',:;ffi;[il jj::}il:l*:::#:'?I*:Y*:-1',::l"i"rrd-1"-r"1i.il;##:'#,oi:'?;::::,T:".i6n entre ta gente se produci" ;.g,1, l,i.;;nL'rh importax el titulo olaposrcron.s!d' El staff de ventas de campo incluia los dependientes.de Ias tiendas, Ia gerencia delas tiendas y los gerent-* r"q,oo"tes y distritares.' para fi"ril ;; ffi:r# !"."rt", d.ventas distritales (GrD) estaban Ia autoridad de l7 air."to*. regionares de operaciones(DRo) que a su vez estaban sujetos a cuatro directores..giona", senior.como *'#,

directora regionai describio su trabajo f ia filosofia gerenciar de la compafria

yo dirijo a seis gerentes de diErrito, cada uno de los cuares tienebajo su aurcridad seis riendas ra_trhien u,i*rustro per.scrnarmenre una

tienda, de modo que s6 lo que necesitan saber nnis gerestes cie distrito'Para hacer

"oo, i*p'i*o unas 300 paginas de reportes al dia Ms gereates

de distrito h;; unas s0 pigrnas'por dia. Dianamente trabajo coa cicontralor A" prrf, City p*u iiscutir cualquier diferencia contable ea cnistiendas.

Msgerentesdetiendatienenenpromedioentre20y23aflos,yuno o oos ahos de educaci6n superior. creo que estamos divididos enpartes iguates etrtre varone, y *ri"t"t. La rotaci6n de los gerentes detienda es m6s o menos de 100% al afio, aunque muchos estin en esetrabajo entre 12 y 14 meses' Cuando se marchan' usualmente regresan a

. sus estudios .rp"Aottt' Sin embargo, Yo creo- que- nqestra. rotaci6n depersonalestiporencimadelpromedioparaestetipodenegocio

Misgerentesdetiendasecompensanendosformas.Primero,reciben un lahrio que es competitivo con otros gerentes de tiendasdetallistas de alimentos de esta 6rea. Segundo, son elegibles Para unai.,"r"i"ion m"nsuat si hacen realidad sus pron6sticor 9: y:rT. Reciben ,el l.Z1:% a" iut ventas y si exceden su cuota, reciben el l0o/o de todos losingresos,por'encima de la meta. La compafiia no limita el monto de labolnifi"".i6r,, de hecho, creo que un gerente de tienda hrvo un ingresoadicional igual al 90o/o de su salario'

Las cuotas, que determinaban el molto de la bonificaci6n que un gerente de tienda

podia recibir, eran istablecidas por el gerente de .ventas de distrito' Se basaban entendencias anuares. El gerente de venias de distrito consideraba separadamente cadatienda, observando tas ten'aencias pasadas, la madurez de mercado al que servia

la tienda'

Vi", n *r"s proyecciones de la forma en que podria 9t-"""1la tienda' Luego pronosticaba

el m6ximo o el minimo de ventas adicionies que podrian hacerse en esa tienda y fijaba lacuota. Las ventas se fijaban por volumen'

La politica de Mrs. Fields'ds llpromover desde dentro'! reflejaba el alto valor quela compuiia daba a la lealtad. La recompensa a la lealtad se extendia incluso'a losprou."ior.s. En r9g7, Mrs. Fierds'compr6 aproximadamente $6.6 millones en chocolatei *ir*o. proveedor que habia usado

"n .t p.i*"t dia de zu negocio, cuando un vendedor

a" i. .o.pafria habia iratado a Debbi como si ella fuera su rinica cliente'

El.lado financiero del negocio de las tiendas se manejaba er las ofioinas centrales.Las decisiones de mercadeo local eran tomadas por los gerentes regionales y de distrito.El ,ir*oo pro*.aio ae tiendas bajo la supervision de un gerente de ventas de distritodisminuy6 de 5.3 a 4-2 en 1987-

Corporuci6n. En las oficinas cenirales de la corporaci6n. la iesponsa-bilida.d por Iaariministracion de G uendas t.ocaba a 10s contralcres de tiendas" que estaban bajo iaautoridad de Debhi mediante un vicepresidente de operaciones. Los contralores. cacia

uno

ude los cuales manejaba entre 35 y 75 tiendas, revisaban los reportes diarios de ccn::u:oque resumian las ventas,. tanto en forma global como por tipo de producto para cs.33tienda, monitoreaban las condiciones, problemas y tendencias inusuales, asi cc1;1ocualquier deficit o super6vit de efectivo, y se ponian en contacto con los gerentes Cecampo para pedirles explicaciones. En el tirmino de 24 horas despues de la revision ci:los contralores de tiend4 Debbi veia los mismos reportes a nivel agregado.

Sistema de Informaci6n Cierencial. El objetivo de poder manejar cada tiendaesencialmente como Debbie manej6la tienda original de Palo Alto, gui6 la implementaci6nde la tecnologia de informaci6n en Mrs. Fields'. La meta estrat6gica del rirea de Sistemasde Informaci6n Gerencial (SIG) segun Randy Fields, era "poner en la pC de nivel detienda tanta informacion y toma de decisiones como fuera necesario, para liberar algerente a fin de que hiciera las cosas que s6lo Ia gente puede hacer". Randy'creia que era"humillante parala gente hacer lo que pueden hacer las m6quinas". Los gerentes de tienda--pensaba 6l-- tenian mejores cosas que hacer que el papeleo, tales como Vender galletas.

EI director de SIG Paul Quinn, estaba bajo Ia autoridad directa de Randy Fields yera responsable de implementar su visi6n. I-a organizaci6n de auinr\ de once personas,era responsable del desarrollo, apoyo y operaciones de las computddoras personales delas tiendas y de los sistemas financiero y de ventas, asi como dil manejo del equipo detelecomunicaciones de Ia empres4 un Tablero Conmutador de Abonado (pBX) Rolm y unsistema de correo vocal. El organigrama del sIG se muestra en el Anexo 2.

con respecto al desarrollo de sistemas en Mrs. Fields', euinn explico:

Cualquiera puede venir donde mi o cualquiera de mis zubalternos ypedir cualquier cosa. Hacemos un an6lisis ad hoc de costo/beneficio yjustificamos un sistema con base en uno de tres criterios:

' Beneficio potencial (;reduciri costos y/o ahorrar6 dinero?).. Impulso a ventas (Tgenerurinuevas ventas?).

' knportancia estrat6gica (6pondri a Ia compariia en condiciones deaprovechar aigo que de otro modo no podria aprovechar, como elsistema de entrevistas?)

"Estratigico" en nuestra. industria significa algo quepromueve las ventas y controla los costos de mano-de-obra yalimentos. si uno puede hacer eso tiene exito. Estoy en unaposicion envidiable como director de SIG aqui, porque estacompafria tiene m6s informacion de la que Ia gente puedi utilizarccmc base para acfuar. cuandc alg;ien quiere uil nue\.,o i-eporte,usuaintente )'c ye he reunido Ia inJtrrmaci6n. r' s*lc es asunto demanipularla ]' formatearla

'ln

Randy creia que mantener un reducido numero de staffmantenia a los empleadosocupados en-resolveiprobtemas empresariales en vez de administrar estratos de personal.El consideraba que esto hacia que los trabajos siempre fueran interesantes y que losgrupos mis pequlnos de personas tomen decisiones mas rapido y en mejor forma' Randypensaba que para evitar los g andes grupos, una compariia tenia que limitar el crecimientoempresarial o influenciar a su gente.

Randy veia los sistemas de informacion como una forma de dar lugar alcrecimiento sin aume$tax et staff. Estimulaba constantemente a las personas quetrabajaban con Ia tecnologia a que inventaran nuevas aplicaciones creativas. "Supongaque usted no pudiera tener a nadie que trabajara para usted", de9ia. .,aQu? debe entoncesh"or la computadora por usted? No se limite por lo que usted piensa que la computadorapuede hacer'i. Un empleado de cuentas por pagar, qrre rutinariamente pagabafacturas queeran regulares y consistentes, se habia preguntado si esta actMdad repetitiva podriaautomatizarse. La iniciativa de este empleado dio origen aI desarrollo de un sistemaexperto, que estaba disefiado no s6lo para automatizar los elementos rutinarios de la,"ii'rridud,.sino'tambien para aprender a c6mo responder a excepciones,,,pidiendo algerente informaci6n cada vez que se encontraba una excepci6n. Cuando el sistemaIprendio, las excepciones se hicieron rutinarias, y el sistema pudo responderautomiticamente a ellas, sin mis informaci6n de parte del gerente.

Expendios oara la Venta de Galletas

Los expendios de galletas de Mrs. Fields' se dividian tipicamente en dos ireas (verAnexo 3).. Los hornos estaban frente al area de venta al detale y al frente de ellos habiaun espagio de mostrador, que se utilizaba para cxrgar y descargar las bandejas de galletas.Los clientes eraq atraidos a la tienda por la accesibilidad del disefro, y por el aroma de lasgalletas calientes recidn salidas de los hornos, que se mostraban bajo la cubierta de lucita.La trastienda contenia las mezcladoras, un 6rea de trabajo, una pequefra oficina con unacomputadora personal, y suficiente espacio de almacenamiento para los ingredientes. Esto."" tufrs. Fields', al nivel de los amistosos y atractivos expendios detdlistas ubicados enireas de compra de alta densidad en todo el nnrndo-

Pero habia otro nivel de Mrs.' Fields', el nivel del sofisticado sistema deffirmacion gerencial que seguia la pista al comportamiento financiero de cada expendiode la compafiia y proporcionaba una arrplia programaci6n de actividades en las tiendas,incluyendo appyo a mercadeo, ,proyecciones de ventas por hor4 e incluso entrevistas acandidatos a futuros emPleados.

La computadora personal de catia tienda accesaba un sofisticado sisiema deadministracion de tiendas, diseffado por Randv y la organizacion de SIG (ver Apendice A)Las apticaciones controladas por menir incluian planificacion dei dia, relojes marcadarores,

_.

contabilidad e inventario de Ia tienda, programacion de entrevistas, pruebas de iesrrezas ;.,correo electronico (ver Apendice B). Una aplicaci6n se ponia en contacto cc:l iacomputadora de las oficinas centrales, depositaba las transacciones del ciia. :' re.ogr3cualquier comunicaci6n para los empleados de la tienda.

EI dia de un gerente de tienda empezaba en la trastiend4 ante la cornputaCcrapersonal. Despu6s de introducir las caractedsticas del dia de trabajo, tales como dia de lasemana, dia de trabajo o feriado, condiciones del tiempo, etc., el gerente respondia unaserie de preguntas que hacian que el sistema accesara un modelo matemitico especificopara computar el programa del dia. Posteriormente, aJ gerente se le aconsejaba cu6ntasgailetas hornear por hora, y cuiles eran las ventas proyectadas por hora. El gerenteintroduciria entonces los tipos de galletas que se harian ese dia, y el sistem,a responderiacon el ntmero de tandas que habia que rnezclar y cuiindo mezclarlas. Por ejemplo, lasiguiente informacion sobre mezclas :

Nrimero de Tan-das a MezclarCu6ndo mezclar

8 a.m.I p.m.

Cantidad de Tiempo

l0a.m.- 3p.m.3p.m.- 6p.m.

317

le diria al gerente: "A las 8 a.m., mezcle 31 tandas de galletas. Use la masa de I0 a.m. a 3p,m. A partir de esa hora, Ia masa ya no se ajusta a nuestros estindares, asi que desechecualquier masa restante.

.A la I p.m., mezcle 7 tandas de masa para usarlas de 3 p.m. a6 p.m".

Conforme las ventas de la tienda eran introducidas periodicamente a Io largo deldia, ya fuera manualmente por el gerente o mediante una caja registradora automatizad4el sistema revisaba sus proyecciones y ofrecia recomendicionis. Por ejemplo, si Iacantidad de clientes era bajq el sistema podria sugerir hacer cierto grado de muestreo. Sipor otra parte, la cantidad de clientes era aceptahle pero las ventas pro:nedio eran bajas.el sistema podria recomendar que se hicieran ventas mis sugestivas. Los gerenteJ a"tienda podian seguir o desechar estas sugerencias.

A partir de la informaci6n de ventas e inventario almacenada en Ia computrdor4 ,lsistema de informaci6n calcrrlaba proyecciones, y preparaba y (despu6s de ser chequeadopor el gerente de tienda) generaba ordenes de abastecimiento, Una sola base de datos

-corporativa seguia la pista a las ventas de cada tienda y producia reportes que se revisabandiariamente. De este modo, las oficinas centrales se enteraban inmediatamente cuandouna tienda no estaba cumpliendo con sus objetivos y podian responder en forma rapida.El Anexo 4 muestra un diagrama esquem6tico del sistema de informacion global.

E] ,i::i.-ttr .ji ;,:jr:, ilti,,':;-,r': 'r"i.'i3 .,,j,,, txt:iicitg.iftenle ljrsefr;:i;l ;,ara ::iieia; ll-.:::.:.-'--'..,

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-4

segfn Debbi. "Pedir a los gerentes de tienda que devengan salarios de $20.000 a S35.0CCal ino, cumplir con una cuota anual de medio mill6n de d6lares" explic6 ella,

"es como pedirles que welen a la luna. Realmente no pueden relacionarsecon esos grandes nimeros. Pero si uno lo desglosa a $50 6 $60 por hor4las cuotas se convierten en metas ficiles. lncluso si una cuota por hora nose alcanza por $5 6 $6, nuestros empleados sienten que pueden ficilmentecompensarla en la siguiente hora.

La forma mis eficiente para que los gerentes se comunicaran era mediante colreoelectr6nico, pero tambidn haciao llarnadas diuias a su buz6n telefonico en Park City, pararecibir mensajes audibles. Debbi, que desde el principio habia prometido responder en elt6rmino de 48 horas al correo electr6nico y audible dirigido a ell4 enviaba mensajes atravis de esta red varias veces por. semana. Por lo tanto, el gerente no se limitaba a leermemos de la presidenta, sino que con frecuencia escuchaba personalmente su voz.

El sistema de informaci6n ayudaba a Debbi a mantener cierto grado de contactopersonal con cada gerente de tienda. "Incluso cuando ella no est6 alli, este a[i" escribioRichmarU "en los estindares incorporados al programa de horarios, en las metas por hora,en el muestreo y la venta sugestiva y en el tel6fono. La tecnologia ha 'apalancado' lacapacidad de Debbi para proyectar su influencia en mis tiendas de las que jam6s hubierapoaido alcaru:ar efectivanrente sin ella"S/.

El sistema de informaci6n tambi6n, ayrdaba al gerente a tomar decisiones respectoa contratacion de empleados. Despues de realizar las entrevistas iniciales, el gerenteintroducia la informaci6n, de las ofertas de trabajo manuscritas al computador, que lacomparaba con Ia informacion almacenada sobre solicitantes previos que habian sidocontratados. De este modo, el sistema ayrdaba al gerente a reducir el campo de lossolicitante.s que eran 'el tipo de gente de Mrs. Fields"', personas que poseian atributos quela compariia valoraba altarnente, --.8., honradez, valores, puntualidad, disponibilidad,educaci6rq experiencia, arte de vender, conocimiento y actitud-- y por lo tanto, que seadaptarian a la cultura corporativa. I-os solicitantes de trabajo que resultabanprometedores eran llamados nuevamente para rthn [fievista" que se hacia interactuandocon la computadora. Las respuestas de ellos se comparaban con las de los empleadosexistentes y se convertian en parte de la base de datos de personal. El gerente podia ponerde lado la recomendaci6n final del sistema respecto a contrataci6rq yendo al departamentode personal. El gerente podia hacer esto o ir electr6nicamente a cualquier otro lugarderrtro de Mrs. Fields'paf,a ese proposito.

s/ "Mrs . Fie1ds t Secret Ingiredient" . p. 67 .

Diversificaci6n

En abril de 1987 Mrs. Fields'Holdings Inc. adquiri6 de PepsiCo una cadena de 119tiendas de sandwiches y pasteleria fiiancesa, La Petite Boulanglrie (LpB). En ei messiguiente a la adquisiciorq Randy redujo el staff administrativo d-e t. rrUriOi"ria de 53 a 3personas' explicando: "Absorbimos muchas de las funciones de costos generales ennuestra organizaci6n ocistente, incluyendo contabilidad, finanzas, personal, recursoshumanos, capacitacion y desarrollo. Dejamos a dos personas en operaciones y a una eninvestigacion y desarrollo".

Esta no era la primera adquisici6n de Mrs. Fields'. La compafli"ln"Or" adquiridootra cadena detallista de galletas, la Famous Chocolate Chip Cornpany, en 19g4. Elprecursor del actual sistema de SIG de Mrs. Fields'habia sido d-iseaado p*u in orporar Iastiendas de galletas de esa cadena a lvIrs. Fields'. Sin embargo, la adquisici6n de LpB fuediferente, principalmente debido al tamafr_o de la compuai.,- qu".R*ay:estimaba queagregaria $45 millones en ingresos en 1987: Las tiendas de Lp-B hornealan (a partii'demasa congelada) y senrian "croissants", panes y otros productos horneados, asi comosopils calientes y sandwiches. Segun Randy, "era una ixtensi6n logica del aspecto depasteleria de Mrs. Fields'Cookies". \

El enfoque de la estrategia de "tienda ampliada" que tenia la compafria, era Mrs-Fields'Bakeries. Randy explic6: "Estos son expodios a'e aestinq qu"-i-bio- liaeascompletas de gallaas y productos de pasteleria'. La Petite Boulangerir p*porrion6 elinmueble y Mrs. Fields'el elemento de 'sentirse bien', para estos cafes de alto nivel.,Estono era simplemente una expansi6rl era un nuevo concepto para Mrs. Fields,. Debbiparticip5 en el diseffo de las nuevas tiendas combinadas, y planeaba hacer que los gerentessenior existentes trabajaran en ellas por un mes o dos, adn'de que se famili'arizaran con suoperaci6n.

Randy se sentia emocionado por el metodo de tienda combinada. Este presentabauna oportunidad para crear un nicho en un mercado altamente fraccionaJo, y J *.no a.Ia operaci6n constituia una barrera de inversi6n para Ia competencia. EI nombre de Mrs.Fields'estaba demogr{ficamente bien estabtecido, y Randy creia que ,. r*o.Ju cualquiercosa a la que se le pusiera ese nombre. Ademris, * r".i"rrt" an6lisis de *"rc"ao habiasugerido que el enonne crecimiento en Ia popularidad de los productos de pasteleria decalidad --impulsado demogrificamente-- no se veria significativamentr

.rr.i"ao por lasfluctuaciones de Ia economia.

Randy queria.pagar la futura expansi6n con Ias utilidades, y estaba convencido de:.:: l]*-,Inryores utilidades generadas por las tiendas combinadas, le permitirian abrirnllA\ttc tr-nd^ntl vt r gaJ

i

Como se veri a partir de los resultados financieros, nuestraestrategia requeria una racionalizacion amplia de nuestra cartera de bienesraices, incluyendo consolidaci6n y cierre de una serie de tiendas que nocomplementaban el concepto de pasteleri4 o que tenian un bajo,endimiento. Esto requeria una reducci6n del valor en libros de los bienesraices de $19.9 rnillones, que consideramos un gasto de investigacion ydesarrollo ,relacionado con la apertura de nuestras nuevas tiendascombinadas. Ese Progama ya se ha completado, y el costo se ha provistototalmente para las cuentas de 1988. Esto nos ha permitido establecer unabase m6s amplia y solida, con un potencial mucho mayor para generaruriiidades firturas.

La direccion corporativa era clara. "Randy explico:

nuestra estrategia de pasteleris es a iargo plazo, Y S basa en ntlestraexperiencia operativa y en una amplia investigacion de mercado y deconsumidor. Sin embargo, tomari cierto tiempo que la compafria alcancetodo su potencial, debido a los significativos gastos inherentes al programade pastelerias, y al tamafro del mercado que queremos dominar.

Estos cambios atrajeron la atenci6n de la prensa financiera, que sugirio que Mrs.Fields' enfrentaba los dilemas gerenciales caracteristicos de una empresa en creoimiento.Su expansior\ tanto a nivel nacional como en el exterior, habia precipitado cambios en laestrucflra financiera y organizacional. La cornpafria estaha en un estado de carnbiocontinuo. Estaba tratando de diversificaf,sg algrrnos decian que tardiamente, en tiendascombinadas. Anteriormente habia empezado a vender su sistema patentado deinformaci6n. Finalmentg lo que Randy consideraba ingresos rdcord fueron reportados porla prensa como pirdidas r6cord en 1988 (ver Anexo l).

Crecihiento Futuro

;Qu6 debia hacer una compafria de galletas? Apenas un arlo ariltes, expiicando loque 6l queria decir con "tener una vision consistente", Randy Fields habia expresado:

que el podia haber desorito el sistema actual desde 1978, cuando empezo acrearlo. Pero el no quiere decir las mrlquinas o Ia forma en que estfnconectadas. El SIG en esta compafria, dice 61, "siempre habia tenido queseniir a dos amos. Primero, el control. Et ripido crecimiento sin control esigual aI desastre. Necesit6bamos mantener un mejor control sobre nuestrastiendas. Segundo, la informaci6n ope conduce al control tambi6n conducea una mejor toma de ciecisiones. En el grado en que la inforrnacion se dd a

6/

:5

las tiendas y al nivel de gerencia de campo, -las decisiones que se romen

ser6n mejores, y se tomar6n con mis facilidad5/.

atlabia perdido lv{rs. Fields' el control? Hacia s6lo un afio, el director de SIGhabia sefralado que 6l tenia mis informaci6n de la que la gente podia utilizar como basepara actuar. ipra todavia tan abtmdante el sisteura de informaci6n? Los Fields habiandado lugar a Ia orpansi6n pasada modificando su sistema de informaci6n. 6Era eso Io quese necesitaba ahora? Se preguntaba Randy Fieldsi mientras recorria deliberadamente lasoficinas corporativag un piso por debajo de la galeria comercial de lvlain Street en parkCity.

rbid., p. 72.

75

APENDICE A

MRS. HELDS COOKIES

Sistemas de Informaci6n de Mrc, Fields'-Eardware

La configuraci6n est6ndar de computadorErs personales de Mrs. Fields' era unaTandy 1000'(un sistema MS-DOS con unidad central de procesamiento con base 8086)con un drive para diskette, un disco duro de 20 megabytes y un modem interno de 1200bps, usado para comunicacion con el centro de datos de Utah. Las computadoras Tandyse escogieron debido a un favorable oonvenio de servicios. Mrs. Fields'tenia con Tandyun contrato de servicio durante las 24 horas, pero la mayoria de los gerentes simplementese comunicaban con la Radio Shack mis cercana si tenian problemas.

El softrvare era responsabilidad del gerente de micro- sistemas en Park City. Elcentro de datos de Park City utilizaba tres Sistemas 38 de IBIvI, cada uno equipado conseis discos duros 9335. Escogidos por sus fortalezas de base de datos, los Sistemas 38estaban dedicados, uno a sistemas de ventas, otro a sistemas financieros y otro adesarrollo de aplicaciones.

Puesto que todoS los datos de la corporaci6n que eran significativos estaban enuna'bise de datos, el planeamiento para desastres era de imponancia decisiva. Lacompariia habia e4perimentado varias fallas del sistema, y tenia un plan sencillo paradesastres: si uno de los Sistemas 38 failaba" uno de los dos restantes lo respaldarla paralas funciones criticas. Las PCs de las tiendas que no habian transmitido su informacionsobre trabajo diario, la almacenarian localmente y la transmitirian despu6s. Si lbs datos yahabian sido transmitidos, pero las cintas de respaldo nocturno no se habian corrido, lainformaci6n se perderia. Esos problemas no habian ocurrido, aunque si se habianpresentado fallas de discos recuperables.

APENDICE B

]\.fRS. FIELDS' COOKMS

Sistemas de Informaci6n de Mns. Fierds'-Aoricaciones

La nocion de Randy Fields de tener "una visi6n de lo que uno quiere lograr con larecnoiogia", se reflejaba en las aplicaciones que dl habia desarrollado. A continuaci6n sedescriben las aplicaciones m6s frecuentemente usadas:

Correo de Formularios . La aplicaci6n de correo electr6nico controlada pormenu, se usaba principalmente para mensajes breves entre gerentes y staf. Los gerentesdecidian cu6lrdo se transmitia el correo a las oficinas centrales, si inmediatamente o alenviar su papeleo cotidiano.

Planificador del Dia. Esta era la primera aplicaci6n que un gerente de tiendausaba cada mafrana. Producia un plan para el dia basado en el objetivo de ventas mfnimas(en d6lares), el dia de la semana y el iipo,de dia (feriadq de trabajo, etc). Este ph seactuelizaba cada vez que se introducia al sistema informaci6n de ventas por Uoo. (bintroducci6n manual por parte del gerente se eliminaria con las registradtras disefradaspara introducir automiticamente la informaci6n de ventas por hora a la computadorapersonal.)

:

Programador de Trabaiadores. Este era un sistema experto, que, dadas lasnecesidades de un dia especifico, hacia un programa para el personal.pari manejar unatienda.

Pruebas de destreza. Este era un conjunto de pruebas de escogencia multiplebasadas en computador4 el que cualquier empleado podia someterse p*" r.r consideradopara aumentos de salario y ascensos. EI sistema indicaba cuintas preguntas se respondiancorrectamente, y brindaba sesiones de tutoria para las preguntas que se respondian enforma incorrecta. Los puntajes se enviaban a la base de datos de personal, cuando setransmitia la otra informacion a las oficinas corporativas

Entrevistas. Esto ayudaba a los gerentes de tienda a tomar decisiones decontratacion. Los gerentes introducian al progftrma Ia informaci6n de las ofertas deservicio llenadas por los candidatos, y el programa hacia recomendaciones con base en lademografia historica de la gente. que previamente habia sido entrev'istada y habiatratra-iado pa;-a I&s. Fields'. L.os empleados en persper:tir,a eran llamados de nuer.o a la

i3

tiendaparaunaentrwi$airaeracth'aconelProgram4quetraciarroarecomendaciogfinalpara contratacion.

Reloi Iwarcedor. Era ura-.1ilicaci6'n planeada que permitiria a los empleados

marcar e[ tiempo dffintrada y t lid" medianie las computadora: TPdI' La tarjetaautorn6tica de n arcar **r"rriai por el sisteina facilitaria el proceso de planilla'

ESTADO DE OPERACIONES

ANEXO 1

MRS. FIETDS COOKIES

f nformaci6n Finaneiera( us$000 )

1 988 1986 :3:I 987IngresosCosto de bienes vendidosCostos generales y adrninistrativosy de ventasDepreciaci5n y amortizaci,5nP6rdidas por tiendas cerra

ni

Al{uo 2URS. FIBLDS COOKIES

OETGANIZACION DE STG

Gerente deAplicaciones/Programas-Ventas

r"=poo""bIe detoda }a infor-maci6n de ventas

Gerentede

t{icro-Sistemas

responsablede los siste-Das a nivel detiendas (PCs ysoftware )

1 progranador

Gerentede

Operaciones

responsable de:- monitorear

diari-amentelas cargas detrabajo deISistena 38

- movimieatos ycamblos delsistena Rolm

- aduinistrar elsisrtcla de co-rrreo telef6uico

- establccer yrelnra- PCscorlrcrativas

3 operadores

responsablede todas lasaplicacionest-inancieras

programadoresr -L-t *+

3 progra.madores

PauI QuinnDireetor de SIG

I Gerente deI Aplicaciones/I Programas-I

-.i ! lnancrero