mrs fields cookies

5/15/2018 Mrs Fields Cookies - slidepdf.com

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MRS. FIELDS´ COOKIES Este caso fue preparado por Keri Ofstrofski bajo la supervisión del Profesor James I. Cash como base para un análisis de sala de clases más que para ilustrar la eficacia o ineficacia en el manejo de una situación gerencial.

Crear algo nuevo a partir de algo antiguo y conocido, es más bien un arte que una ciencia. Al

difunto Da Vinci contemporáneo, Buckminster Fuller1 se le ha reconocido esta capacidad. Tom

Richman2 escribió, “Parte del genio de Fuller estuvo en su capacidad de transformar una

tecnología, de

algo

que

simplemente

era

nuevo,

en

algo

verdaderamente

útil,

al

crear

una

nueva

forma de lograr ventajas de sus características”. Lo que el diseño geodésico de Fuller hizo por la

plástica, los procesos de gestión administrativa desarrollados por Debbi y Randy Fields para Mrs.

Fields´ Cookies lo han hecho por la tecnología de la información.

Fuller, que una vez sugiriera que emplear una aplicación de una nueva tecnología especialmente

difícil de manejar a un proceso antiguo “sería como colocarle un motor fuera de borda a un

rascacielos”, posiblemente habría aprobado la creación de Fields´. Según Richman “es una forma,

si es que no es la forma, de las organizaciones de negocios que han de venir”.

Le proporciona a la gerencia superior una dimensión de control personal sobre

operaciones dispersas, que de otra forma, sería imposible que lo lograran las

compañías pequeñas. Proyecta la visión del fundador a partes de la compañía, que

desde hace mucho tiempo han superado su capacidad de llegar en persona.

En la estructura (de Fields)…. los computadores no sólo aceleran los procesos

administrativos antiguos. Alteran el proceso. La gestión pasa a ser menos

1 N. del T.: Buckminster Fuller, arquitecto e inventor norteamericano, n. 1895. Arquitectura: desarrolló el domo

geodésico; una forma esférica configurada por triángulos o polígonos que reemplazan a los arcos y constituyen un

esqueleto liviano que distribuye los esfuerzos dentro de la estructura. Los domos o cúpulas pueden ser apoyados por

paredes livianas y son los únicos grandes domos que se pueden montar directamente sobre el terreno como estuctura

completa. Una de sus obras más famosas en Climatron, domo geodésico, en el Jardín Botánico de Missouri, St. Louis,

Mo.: 1960.

2 Tom Richman, “Mrs. Fields´ Secret Ingredient”, Inc. (Octubre 1987): 67‐72.



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administración y más inspiración. La jerarquía de la gerencia de la compañía se siente

casi plana.

Debbi Fields había creado el negocio. Randy había desarrollado un tipo de estructura

corporativa adecuada que calzaba con un sistema de información. En su caso, no le

colocaron un motor fuera de borda a un rascacielos, sino que se lo pusieron a un

bote.

La Compañía En

1988,

Debbi

Sivyer

Fields,

como

presidente

de

Mrs.

Fields´

Inc.

y Mrs.

Fields´

Cookies,

tenía

el

dominio sobre más de 416 puntos de venta Mrs. Field´s, 122 La Petite Boulangerie Stores, 129

unidades Jessica´s Cookies and Famous Chocolate, dos tiendas detallistas de regalos Jenessa´s,

Jenny´s Swingset (una tienda de ropa informal para niños en Park City), un Mrs. Fields’ Dessert

Store (un local en Los Angeles que vendía helados, galletas, tortas y queques), Mrs. Fields Candy

Factory (en Park City), Mrs. Fields’ Cookie College (para entrenamiento de gerentes y sub gerentes

de local), y una planta de procesamiento de nuez macadamia3 en Hawái. Mrs. Fields´ Cookies

operaba 370 locales de galletas en Estados Unidos, 10 en Canadá, 6 en Hong Kong (mediante el

50% de la propiedad de Mrs. Fields´ Far East Ltd., en joint venture con una compañía local, Dairy

Farm Ltd.), 7 en Japón, 6 en el Reino Unido y 17 en Australia. La compañía proporcionaba empleo

a 8.000 personas, con 140 en posiciones de staff en las oficinas corporacionales de Park City.

Mrs. Fields´ Cookies, como muchos de los diseños de Buckminster Fuller, logró la excelencia de

función al enlazar lo que a primera vista pudieran parecer elementos incongruentes. Los clientes

reconocían los Mrs. Fields´ Cookies con su escalonamiento café, rojo y blanco, como los puntos de

venta en que encontraban galletas calientes, frescas, y blandas como las que solía hornear la

abuela. Pocos tenían conciencia que a las 6.00 hora de Utah, un computador en Park City, en lo

alto de las Montañas Uinta, sabría de su compra y toda otra compra que se hiciera en más de 500

locales de Mrs. Fields´ Cookies en veinticinco estados y cinco países en cuatro continentes.

Por supuesto, las galletas fueron lo primero. Debbi Sivyer comenzó horneando galletas cuando

era quinceañera. “Las galletas de chips de chocolate fue un proyecto fácil… algo como para

ocupar el tiempo una tarde lluviosa…. El clan Sivyer siempre disfrutaba al descubrir un plato lleno

3 N. del T.: Fruto parecido a la avellana, de un árbol originario de Australia.



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de galletas de chips de chocolate, que no eran caras de preparar” 4. Debbi perfeccionó su receta

cuando era una adolescente, trabajando primero para el club de béisbol Aukland A (recogiendo

pelotas de foul en la tercera línea base) y posteriormente en una tienda local, por departamentos.

Estas experiencias alimentaron su entusiasmo y motivación, y constituyeron la fuente de las

filosofías fundamentales que más tarde introduciría en la gerencia de Mrs. Fields’ Cookies.

A los 19, Debbi se casó con Randy Fields, economista, graduado de la Universidad de Stanford, en

ese entonces de 29 años. Al descubrir que su habilidad tenía demanda por parte de los clientes de

su esposo, quien a menudo le pedía que las horneara para sus visitas, Debbi convenció a Randy

que ella debía ingresar al negocio de las galletas. La pareja obtuvo un préstamo por US$50.000 y

en agosto de 1977, al año de casados, Debbi abrió su primer local, Mrs. Fields´ Chocolate Chippery

en Palo Alto, California. Debbi vendió US$50 en galletas en su primer día en el negocio y US$75 al

día siguiente, ganando de esta forma una apuesta amistosa con Randy en relación al total de

ventas que haría diariamente.

Transcurrió más de un año antes que Debbi abriera un segundo local en un área de alto tráfico

turístico en San Francisco. “Con el primer local, tenía todo lo que quería”, recordó Debbi. “Así

como Randy tenía su quehacer, yo tenía el mío. Cuando la gente en el centro comercial Pier 39 me

visitó y pidió que abriera un local allí, me sentí inmensamente halagada… le di las gracias

profusamente al corredor de leasing y lo descarté… Lo que yo visualizaba como un local, el lo

percibió como un negocio, un negocio que podría crecer. El punto no era ganar dinero, el punto

era hornear

galletas

fantásticas,

y nos

sacrificábamos

por

ese

principio”.

El

deseo

de

crecimiento

y

mayores oportunidades de sus empleados, finalmente convencieron a Debbi para abrir el segundo

local.

Crecimiento Explosivo

Al local de San Francisco siguieron otros, en el norte de California, y en 1980 un punto de ventas

de Honolulu, Hawai. Posteriormente, Mrs. Fields se expandió hacia el este, en Salt Lake City, Utah.

En 1981, la compañía tenía 14 locales. En la búsqueda de otras oportunidades de expansión, los

Fields trataron de atraer gerentes de centros comerciales en la feria exposición de comercio de Las

Vegas, en 1982, logrando una tibia respuesta. Un año más tarde, en la misma exposición de

comercio, Debbi le proporcionó muestras de galletas a los participantes de las convenciones en

una cabina dispuesta como un prototipo de local funcionando, con su horno y batidora. Esto

atrajo la atención de propietarios de centros comerciales, algunos de los cuales no sólo le

4 Varias de las citas de este caso están tomadas de One Smart Cookie, de Debbi Fields, (Nueva York: Simon and Schuster,

1987).



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permitieron el ingreso de Mrs. Fields en sus centros en funcionamiento, sino que le solicitaron que

también abriera locales en sus futuras ubicaciones. El estreno de la compañía de galletas en la

costa este también se produjo en 1983. La invitación de Bloomingdale para que Mrs. Fields abriera

un local en su establecimiento de Nueva York, fue considerado por Debbi y Randy como un hito

importante.

Expansión Internacional

En 1982, Chuck Borash, un vicepresidente de Mrs. Fields, sugirió que el próximo proyecto debía

ser la expansión internacional. El desafío resultó irresistible y después de alguna investigación

preliminar, la compañía formó Mrs. Fields´ International y consideró como objetivos a Japón, Hong

Kong y Australia.

Los Fields buscaron un socio japonés, porque les habían dicho que era un requisito indispensable

para hacer negocios en Japón. Los potenciales socios alertaron a Debbi y Randy que las

galletas debían cambiar para atraer el paladar japonés, específicamente, que las especies y

tamaño físico de las galletas estaba equivocado. Cuando Debbi, Randy y otros ejecutivos

visitaron un socio potencial en Japón, Debbi llevó consigo ingredientes para hacer galletas según

su receta, un secreto comercial de la compañía. “El consenso era universal de que estas galletas

eran totalmente malas para el gusto japonés”, recordó Debbi, “pero en menos de un minuto, no

quedaba una

sola

miga”.

Aunque

esto

fue

el

final

de

la

sociedad,

el

comportamiento

de

estos

ejecutivos convenció a los Fields que podían vender galletas en Japón, y abrieron varios locales sin

un socio.

No obstante, en algunos países fue necesario hacer algunos ajustes. Por ejemplo, se decidió que la

práctica de estimular degustaciones cuando el negocio estaba flojo debía continuar en los locales

internacionales. Sin embargo, el gerente de local en Hong Kong fue incapaz de interesar gente

para que probaran galletas. Cuando Debbi visitó el local y ella misma trató de ofrecer

degustaciones, se encontró con la misma reacción. Notando que en la vitrina del negocio vecino,

las exhibiciones

estaban

organizadas

en

forma

muy

ordenada,

en

contraste

a sus

galletas

de

prueba, que estaban apiladas. Debbi reordenó la bandeja de modo que la gente pudiera sacar una

unidad sin tocar las demás, y los transeúntes comenzaron a probarlas. En conjunto, Mrs. Fields’

International parecía representar una promisoria avenida para la expansión.

Productos y Competencia



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Las galletas de Mrs. Fields venían en 14 variedades. En 1988, a la incursión en los “brownies y

muffins”, le siguió la expansión hacia los caramelos y helados. Todos los productos horneados se

hacían en los locales y se debían vender dentro de un plazo determinado. Por ejemplo, las

galletas que no se vendían dentro de dos horas, se retiraban (y normalmente se donaban a la Cruz

Roja u otra institución de caridad).

Mrs. Fields’ Cookies era parte de la industria de alimentos ligeros dulces, que incluye al segmento

de alimentos ligeros envasados (tales como, Fito Lay´s Grandma´s Cookies; Nabisco´s Fig Newtons,

Vanilla Wafers, Chips Ahoy y Oreos; y Keeblers´s Soft Batch). Los competidores por dólares en

alimentos livianos por impulso incluían a David´s Cookies de Nueva York, Original Great American

Chocolate Chip Cookie Company de Atlanta y a Original Cookie Co. de Nestlé.

Los locales de especialidad que vendían chocolates, helados, roscas de canela y croissants

constituían otro segmento de la industria de alimentos livianos dulces. Los centros comerciales

representaban la fuente más grande de negocio espontáneo y casi el 80% de los puntos de venta

de Mrs. Fields estaban en este tipo de establecimientos. La competencia por las ubicaciones más

favorables en los centros comerciales, que normalmente estaban cerca de las tiendas de modas,

en vez de áreas junto a otros locales de alimentos, era feroz. Un observador de la industria ha

destacado “Los clientes, están demasiado ocupados comiendo a la tarifa ´comida principal ́como

para pensar seriamente en… ítems comestibles de especialidad. Incluso si después deciden

comerlos como postre, no tienen la paciencia para hacer cola nuevamente”5. Como la mayoría de

los centros

comerciales

tenían

pocas

ubicaciones

de

este

tipo,

las

inmobiliarias

eran

selectivas

respectos a los locales que permitían fuera del “sector alimentos”. Un director de leasing de

Nueva York dijo, “Sólo podemos aceptar operaciones con algún tipo de historial de producción

comprobado”6.

Filosofía Gerencial El segundo local de Mrs. Fields representó una avalancha de nuevos problemas para Debbi, que

reconoció que

no

podría

estar

en

dos

partes

al

mismo

tiempo,

aunque

históricamente

se

había

resistido a delegar autoridad.

“La teoría de la administración argumenta que es un error no delegar autoridad a

quienes trabajan para uno. Bien, estoy equivocada, pero en mi propia defensa, puedo

decir que mi error proviene de preocuparme demasiado. Si eso es un pecado, estoy

5 Chain Store Age Executive, septiembre 1986, p. 66.

6 Ibidk, p. 62



‐ 6 ‐

segura es uno pequeño. Eventualmente fui forzada, a gritos y patadas a delegar

autoridad, debido a que era la única forma que el negocio podía crecer”.

Debbi Fields no tenía un entrenamiento formal en una escuela de negocios. Atribuía su éxito al

aprendizaje haciendo, e impartió sus estándares a sus empleados a través de su ejemplo. Toda

vez que era posible, visitaba sus locales y vendía galletas en el mostrador. En una visita a un local

a comienzos de 1988, ella y un empleado de procesamiento de datos sin experiencia en ventas al

detalle, generaron US$600 en ventas adicionales.

Debbi creía en la necesidad de pasarlo bien. Comentó, “Combinamos el trabajo intenso con la

extravagancia que mantiene a todos tranquilos y relajados en medio de la tensión”. También creía

en el

trato

a sus

empleados,

como

si

fueran

clientes.

“Para

todas

las

cosas

que

decimos

sean

efectivas, la gente en los locales tiene que creer en lo que están haciendo… Si podemos venderles

calidad y cuidado, se la venderán a los clientes… Si logramos que comprendan lo importantes que

son ‐de hecho y no sólo con palabras‐ ellos también harán que los clientes se sientan

importantes”.

El diseño de los locales se controló cuidadosamente. Cada local se diseñó para que se viera lo más

acogedor y atractivo posible, con los productos a la vista de modo que los clientes pudieran ver

exactamente lo que había disponible. La mayoría de los locales tenían los hornos directamente

detrás del

mostrador,

de

modo

que

el

aroma

del

horneo

de

las

galletas

llenara

el

local.

Cada

uno

de los elementos del local estaba diseñado para traspasar un sentimiento a los clientes de

“sentirse bien”.

Los Fields se habían opuesto consistentemente a otorgar en franquicia sus locales. El concepto

estaba contra sus ideales, como lo dijera Debbi.

Este negocio ‐como todo negocio‐ funciona en formas que le son propias y Mrs.

Fields no

fue

creado

específicamente

para

generar

utilidades.

No

me

puedo

imaginar

a una persona que compra una franquicia que lo haga por alguna otra razón. Y una

vez que el motivo de utilidades llega a una posición dominante, todo iría cuesta abajo.

Es un producto para hacer sentirse bien. Tiene que venderse de esa misma forma.

Las franquicias normalmente controlan los estándares especificando acciones y cuantifican

detalles a cumplir por parte de sus poseedores. Como Debbi consideraba que cada punto de

venta de galletas era una extensión de su local en Palo Alto, donde se reflejaba su filosofía



‐ 7 ‐

personal de dejar contento al cliente, consideraba que otorgar franquicias era una pérdida de

control sobre el producto final y la pérdida del contacto con el cliente.

Incluso en los locales de propiedad parcial como los de Hong Kong, Debbi y Randy jugaban un

papel importante. Por ejemplo, Mrs. Fields proporcionaba el producto y el conocimiento técnico

para los locales de Hong Kong, en los cuales, Dairy Farms Ltd. proporcionaba el bien raíz y la

gerencia en el lugar.

Estrategia Financiera

Aunque los Fields siempre se las habían arreglado para encontrar un financiamiento bancario

cuando lo necesitaban, cada experiencia había resultado más desagradable que la anterior. En

consecuencia, cuando la expansión los presionó por capital adicional, Debbi y Randy decidieron

convertirse en sociedad anónima, pagarle a los bancos y usar el resto del dinero para financiar el

crecimiento. Su oferta inicial, hecha en la Bolsa de Londres en 1986 no tuvo mucho éxito. Los

compradores institucionales británicos no conocían la compañía (sólo había un local en Londres), y

dudaban que se pudiera sustentar un crecimiento sin franquicias. Las acciones se estabilizaron y

comenzaron a subir lentamente. En 1987, Randy anunció que el futuro crecimiento se financiaría

con flujo de caja y deuda y no mediante nuevas ofertas al público.

La contabilidad era directa. Los gastos incurridos en un local se cargaban al local. Por otra parte,

no se cargaban gastos corporativos a los locales. “Cuando usted lo hace”, explicó Randy, “pierde

el seguimiento de lo que se está haciendo a nivel corporativo”. Cada local operaba como un

centro de utilidades, con un ingreso promedio por local de US$250.000 anuales.

En 1987, Mrs. Fields Inc.7 tenía utilidades después de impuestos por US$17,6 millones sobre

ingresos por US$113,9 millones, un incremento del 34% respecto a los ingresos de 1986 y un 9,3%

de aumento

en

las

utilidades

(ver

Cuadro

1).

En

1988,

un

castigo

por

US$19,9

millones

sobre

ingresos por US$133,1 millones por cierre de locales y plantas dejó a Mrs. Fields una pérdida

después de impuestos por US$18,5 millones.

7 Inc. = S.A.



‐ 8 ‐

Organización

Los Fields creían que “mientras menos jerarquía, es mejor… que con jerarquía; mientras más

grande es una organización, más gerentes pasan a administrar gente y menos a los procesos de

negocio clave”. De modo que los empleados tenían títulos y responsabilidades de cargo, pero no

había un organigrama oficial. Las comunicaciones entre personas se efectuaban según fuera

necesario, sin consideración de su título o posición.

Staff. El staff de ventas en terreno incluía empleados de local, gerentes de local, gerentes de

distritos y gerentes regionales. A fines de 1987, 105 gerentes de ventas de distrito (DSM)

dependían de 17 directores de operaciones regionales (RDO), que a su vez dependían de 4

directores regionales

superiores.

Una directora regional describió su trabajo y la filosofía gerencial de la compañía:

Dirijo a seis gerentes de distrito, cada uno de los cuales administra seis locales. Por

mi parte yo también administro un local, de modo que sé lo que necesitan saber mis

gerentes de distrito. Para hacerlo, imprimo casi 300 páginas de informes diarios. Mis

gerentes de distrito reciben aproximadamente 50 páginas al día. Diariamente trabajo

con mi contralor en Park City para analizar toda diferencia contable en mis locales.

Mis gerentes de local, en promedio tienen 20 a 25 años de edad y tienen uno o dos

años de educación universitaria. Creo que estamos distribuidos 50/50 entre hombres

y mujeres. La rotación de gerentes de local es aproximadamente 100% al año,

aunque muchos trabajan en ese cargo durante 12 a 14 meses. Cuando se retiran,

normalmente regresan a la universidad. Sin embargo, pienso que nuestra rotación

está por sobre el promedio en este tipo de negocio.

Mis gerentes de local son recompensados en dos formas. Primero, reciben un sueldo

que es

competitivo

respecto

al

de

otros

gerentes

de

locales

de

alimentos

en

esta

área. Segundo, pueden optar a bonos mensuales si satisfacen sus pronósticos de

ventas. Reciben 1,25% de las ventas y si exceden su cuota, reciben un 10% sobre

todos los ingresos obtenidos por sobre la meta. La compañía no limita el monto del

bono; de hecho, creo que un gerente de local obtiene un 90% adicional sobre su

sueldo.



‐ 9 ‐

Las cuotas, que determinaban el monto del bono que podía lograr un gerente de local, eran

establecidas por el gerente de ventas de distrito. Estaban basadas en las tendencias de un año a

otro. El DSM consideraba cada local por separado, revisando tendencias pasadas, la madurez del

mercado logrado por el local y las proyecciones futuras respecto al crecimiento que podría lograr.

El DSM pronosticaba entonces lo mucho o poco que podrían incrementarse las ventas adicionales

en ese local y establecía la cuota. Estas se establecían en volúmenes.

La política de “ascensos desde adentro” de Mrs. Fields reflejaba el alto valor que la compañía le

asignaba a la lealtad. El premio por la lealtad se abarcaba incluso a los proveedores. En 1987,

Mrs. Fields adquirió aproximadamente US$6,6 millones en chocolate al mismo proveedor que tuvo

desde su primer día de negocios, cuando un vendedor de esa compañía tratara a Debbi como si

ella hubiera sido su único cliente.

El aspecto financiero del negocio de los locales era manejado en la oficina central. Las decisiones

de comercialización locales las tomaban los gerentes regionales y de distrito. En 1987 el número

promedio de locales bajo la supervisión de un DSM disminuyó de 5,3 a 4,2.

Corporación. En la oficina central corporativa, la responsabilidad por la administración de los

locales recaía en los contralores de local, que dependían de Debbi a través de un vicepresidente

de operaciones. Los contralores, cada uno de los cuales administraba entre 35 y 75 locales,

revisaban diariamente

los

informes

de

computador

que

resumían

el

conjunto

de

las

ventas

y por

tipo de producto para cada local, observaban las condiciones inusuales, problemas y tendencias, al

igual que los ingresos menores y mayores, y contactaban a los gerentes en terreno por

explicaciones. Dentro de las 24 horas de la inspección de los contralores, Debbi revisaba los

mismos informes a nivel agregado.

MIS.8 El objetivo de estar en condiciones de dirigir cada local esencialmente como Debbi dirigiera

al local original en Palo Alto, orientó la implementación de la tecnología de información en Mrs.

Fields´. La meta estratégica del área MIS, según Randy Fields, era “colocar un máximo de toma de

decisiones e inteligencia

al

PC

al

nivel

del

local

de

ventas

como

sea

necesario,

para

liberar

al

gerente para que haga cosas que sólo personas pueden hacer”. Randy creía que “era degradante

que las personas hicieran cosas que pudieran hacer las máquinas”. Los gerentes de local, según él

consideraba, tenían mejores cosas que hacer que el papeleo ‐como vender galletas.

8 Management Information System



‐ 10 ‐

El Director de MIS, Paul Quinn, dependía directamente de Randy Fields y era responsable por la

implementación de su visión. La organización de 11 personas que Quinn era responsable del

desarrollo, apoyo y operaciones de los computadores personales, sistemas financieros y de ventas,

por la administración del equipo de telecomunicaciones de la firma, una central telefónica privada

Rolm (PBX) y un sistema de correo de voz. La organización de MIS se indica en el Cuadro 2.

En relación al desarrollo de sistemas en Mrs. Fields, Quinn explicó:

Cualquiera puede acercarse a mí, o a cualquiera de mi personal y pedir cualquier

cosa. Hacemos un análisis costo/beneficio ad‐hoc y justificamos un sistema bajo uno

de tres criterios:

• Potencialidad de recuperar la inversión (¿reducirá costos y/o ahorrará dinero?)

• Potencialidad de impulsar las ventas (¿generará nuevas ventas?)

• Importancia estratégica (¿dejará a la compañía en una posición de tomar ventaja

en alguna cosa, que de otra forma no pudiera hacerlo, tal como un sistema de

entrevistas?).

“Estratégico” en nuestra industria significa promover ventas y controlar costos de

mano de obra y alimentos. Si usted puede hacerlo, tendrá éxito. Estoy en una

posición envidiable como Director de MIS aquí, debido a que esta compañía cuenta

con más información que la que la gente puede manejar. Cuando alguien quiere un

nuevo

informe,

normalmente

ya

he

recopilado

la

información;

es

sólo

un

asunto

de

masaje y formateo.

Randy creía que manteniendo un staff pequeño hacía que los empleados resolvieran problemas de

negocio, en vez de estar administrando niveles de personas. Creía que esto hacía que los cargos

siguieran siendo interesantes, y más aún, que grupos de personas más pequeños tomaban

decisiones mejores y más rápidas. Randy consideraba que para evitar grupos grandes, una

compañía tenía que limitar su crecimiento de negocios o apoyar a su gente.

Randy visualizó los sistemas de información como una forma de acomodar el crecimiento sin

expandir el staff. Permanentemente estimulaba a la gente que trabajaba con la tecnología para

que pensaran en nuevas aplicaciones creativas. Decía, “Suponga que no pudiera tener a nadie que

trabajando para usted, bajo esas condiciones ¿qué debería hacer su computador por usted? No se

limite a lo que usted piensa que el computador puede hacer”. Un empleado de contabilidad, que

rutinariamente pagaba facturas que se recibían regular y consistentemente, había preguntado si

se podría automatizar su repetitiva actividad. La iniciativa de este empleado dio origen al

desarrollo de un sistema experto, que fue diseñado no sólo para automatizar los elementos de la



‐ 11 ‐

rutina de la actividad, sino aprender cómo responder a excepciones indicándole al gerente que

ingresara datos cada vez que encontraba una excepción. A medida que el sistema aprendía, las

excepciones se convertían en rutina y el sistema estuvo en condiciones de responderlas

automáticamente, sin mayor intervención de ingreso de datos del gerente.

Operaciones en un Local de Galletas

Los locales de galletas de Mrs. Fields normalmente estaban divididos en dos áreas (ver Cuadro 3).

Los hornos quedaban frente al área de venta al detalle, con frente a una isla de espacio mostrador,

que se usaba para llenar y vaciar las bandejas con galletas. La amplitud del diseño y el aroma de las

galletas calientes,

recién

salidas

del

horno,

expuestas

directamente

a la

vista,

bajo

una

vitrina

cubierta por una placa de acrílico transparente hacían que el local fuera atractivo para el ingreso

de clientes. La sala de atrás tenía las batidoras, el espacio de trabajo, una pequeña área de

oficinas con un computador personal y espacio suficiente para los ingredientes. Esto era Mrs.

Fields´ Cookies a nivel del amistoso y atractivo punto de ventas al detalle, ubicados en áreas

comerciales de alta densidad alrededor del mundo.

Pero había otro nivel en Mrs. Field´s; el nivel del sofisticado sistema de información administrativo

que seguía

el

desempeño

financiero

de

cada

punto

de

ventas

de

propiedad

de

la

compañía

y proporcionaba una completa programación de las actividades dentro de los locales, incluyendo

apoyo de comercialización, proyecciones de ventas horarias e incluso entrevistas a candidatos a

potenciales empleados.

Cada computador personal de local tenía acceso a un elaborado sistema de administración de

local, diseñado por Randy y la organización MIS (ver Anexo A). Las aplicaciones dirigidas mediante

menú incluían: planificación diaria, relojes de control de tiempo, contabilidad e inventario del

local, programación de entrevistas, pruebas de habilidades y correo electrónico (ver Anexo B).

Una aplicación

marcaba

el

número

de

teléfono

del

computador

de

la

oficina

central,

depositaba

las transacciones diarias y retiraba la correspondencia electrónica para los empleados del local.

El día para el gerente del local comenzaba en la trastienda, frente al computador personal.

Después de ingresar las características del día de trabajo, tales como, día de la semana, día de

colegio o festivo, condiciones de tiempo, etc., el gerente daba respuesta a una serie de

interrogantes que hacían que el sistema tuviera acceso a un modelo matemático específico para



‐ 12 ‐

computar el programa del día. A continuación el gerente recibía la recomendación de galletas que

tenía que hornear por hora y cual era la proyección de las ventas horarias. El gerente ingresaba

los tipos de galletas a producir ese día y el sistema le contestaba el número de lotes a mezclar y

cuando mezclarlos. Por ejemplo, la siguiente información de mezcla:

Cuando mezclar Lapso de tiempo Nº de lotes a mezclar

8 a.m. 10 a.m. – 3 p.m. 31

1 p.m. 3 p.m. – 6 p.m. 7

Le indicaría al gerente:

“A las 8 a.m. mezcle 31 lotes de galletas. Usar la masa entre 10 a.m. y 3 p.m. A esa hora ya la

masa no estará de acuerdo a nuestros estándares y por lo tanto descarte todo remanente de ella.

A la 1 p.m. mezcle 7 lotes de masa para ser usadas de 3 p.m. a 6 p.m.

Como durante el día se ingresaban periódicamente las ventas de un local, ya fuera manualmente

por el gerente o mediante una caja registradora automática, el sistema podía revisar sus

proyecciones y presentar recomendaciones. Por ejemplo, si el número de clientes estaba bajo, el

sistema podría sugerir ofrecer algunas degustaciones. Si, por otra parte, el número de clientes era

aceptable, pero

las

ventas

promedio

estaban

bajas,

el

sistema

podría

recomendar

una

venta

más

sugerente. Los gerentes de local podían hacer caso o dejar de lado estas recomendaciones.

De la información de ventas e inventario almacenada en el computador, el sistema de información

calculada proyecciones y preparaba las órdenes para suministros, las que generaba

posteriormente (después de haber sido verificadas por el gerente del local). Una sola base de

datos corporativa efectuaba el seguimiento de las ventas en cada local y producía informes que se

revisaban diariamente. De esta forma, la oficina central sabía de inmediato si un local estaba

logrando o no sus objetivos y estaba en condiciones de reaccionar rápidamente. El Cuadro 4

presenta un diagrama esquemático del sistema de información completo.

Según Debbi, el sistema de información había sido diseñado explícitamente para reflejar la

perspectiva del gerente, para estimular el tipo de relación simbiótica descrita anteriormente.

“Pedirle a los gerentes de local que ganan sueldos de US$20.000 A us$25.000 al año que cumplan

una cuota anual de medio millón de dólares”, explicó, “es como pedirles que vuelen a la luna.

Realmente no pueden relacionarse con esas grandes cifras. Pero si usted las descompone en



‐ 13 ‐

US$50 a US$60 por hora, las cuotas se convierten en metas fáciles. Incluso si una meta horaria se

pierde por US$ 5 o US$6, nuestros empleados consideran que la pueden recuperar fácilmente a la

hora siguiente”.

La forma más rápida para los gerentes para comunicarse era a través del correo electrónico, pero

además llamaban diariamente a su casilla telefónica en Park City para obtener sus mensajes en

audio. Debbi, que desde el comienzo había prometido responder la correspondencia dirigida a ella

dentro de 48 horas, por correo electrónico y por voz, enviaba mensajes a través de esta red varias

veces a la semana. De esta forma, el gerente no sólo simplemente leería memos del presidente,

sino que menudo escucharía personalmente su voz.

El sistema de información cooperaba a Debbi en el mantenimiento de un grado de compromiso

personal con cada gerente de local. Según Richman, “incluso, cuando no está ahí, ella está

presente, en los estándares incorporados a los programas, en las metas horarias, en las

degustaciones, en la venta con sugerencias y en el teléfono. La tecnología ha apoyado9 la

capacidad de Debbi en la proyección de su influencia sobre más locales que los que jamás habría

podido llegar si no contara con ella”10.

El

sistema

de

información

también

le

permitía

al

gerente

tomar

decisiones

de

contratación.

Después de efectuar las entrevistas iniciales, el gerente ingresaba al computador información de la

solicitud manuscrita, que se comparaba con la información de postulantes anteriores que habían

sido contratados. De esta forma, el sistema le ayudaba al gerente para estrechar el rango de

postulantes que fueran “del tipo de gente de Mrs. Fields´”, gente que tuviera atributos que la

compañía valorizaba como importantes, tales como: honestidad, valores, puntualidad,

disponibilidad, educación, experiencia, capacidad de venta, conocimiento y actitud ‐y que por lo

tanto, encajarían dentro de la cultura organizacional. A los postulantes promisorios se les llamaba

nuevamente para una entrevista conducida en forma interactiva con el computador. Las

respuestas del postulante se comparaban con las de empleados activos y se convertían en parte

de la

base

de

datos

de

personal.

El

gerente

podía

descartar

la

recomendación

final

de

contratación del sistema, concurriendo al departamento de personal. El gerente, podía hacer eso,

o ir a cualquier otra parte dentro de Mrs. Fields´ electrónicamente.

9 N. del T.: “Leveraged”, en el original.

10 “Mrs. Fields Secret Ingredient”, p. 67.



‐ 14 ‐

Diversificación

En abril de 1987, Mrs. Fields´ Holding Inc. adquirió de PepsiCo La Petite Boulangerie (I.PB), una

cadena de panaderías/sándwiches francesa de 119 locales. Al mes siguiente de la adquisición,

Randy redujo el staff administrativo de la subsidiaria de 53 a tres, explicando: “Hemos absorbido

muchas de las funciones generales con nuestra organización existente, incluyendo contabilidad,

finanzas, personal, recursos humanos, entrenamiento y desarrollo. Dejamos a dos personas en

operaciones y una en I&D”.

Esta no era la primera adquisición de Mrs. Fields´. En 1984, la compañía había adquirido otra

cadena de venta de galletas al detalle; la Famous Chocolate Chip Company. Las predicciones del

sistema MIS vigente de Mrs. Fields´ había sido diseñado para incorporar esa cadena de locales de

galletas en el portafolio de Mrs. Fields´. Pero la adquisición de I.PB era distinta, principalmente

debido al tamaño de la compañía, que Randy estimaba agregaría US$45 millones en ingresos en

1987. Los locales I.PB horneaban (usando masa congelada) y servían croissants, panes y otros

productos horneados, como también sopas calientes y sándwiches. Según Randy “era una

ampliación lógica del aspecto panadería de Mrs. Fields´ Cookies”.

El foco

de

la

estrategia

del

“local

ampliado”

era

Panaderías

de

Mrs.

Fields.

“Estos”,

explicó

Randy,

“son puntos de venta de destino que combinan líneas completas de productos de galletas y de

panadería”. La Petite Boulangerie proporcionó los bienes raíces y Mrs. Fields´, el elemento

“sentirse bien”, para estos cafés con acomodaciones para sentarse, a escala aumentada. Esta no

era una simple expansión; se trataba de un nuevo concepto para Mrs. Fields´. Debbi estaba

concentrada en el diseño de la nueva combinación de locales y planeaba que los gerentes más

antiguos trabajaran en ellos por uno o dos meses para que se familiarizaran con la operación.

Randy estaba entusiasmado con el enfoque de local combinado. Representaba una oportunidad

de horadar

un

nicho

en

un

mercado

altamente

fragmentado,

y el

tamaño

de

la

operación

constituía una barrera de inversión para la competencia. El nombre Mrs. Fields´ estaba

demográficamente bien establecido y Randy consideraba que venderían lo que pusieran en ellos.

Además, un análisis reciente del mercado había sugerido que el inmenso crecimiento de la

popularidad motivada demográficamente por los productos horneados de calidad no se vería

significativamente afectada por las fluctuaciones de la economía.



‐ 15 ‐

Randy deseaba pagar la futura expansión con utilidades y estaba convencido que las mayores

utilidades generadas por los locales combinados le permitirían abrir más locales nuevos.

Como verá

en

los

estados

financieros,

nuestra

estrategia

requería

de

una

amplia

racionalización en nuestro portafolio de bienes raíces, incluyendo la consolidación y

cierre de un número de locales que no complementaban el concepto de local de

panadería o tenían un bajo rendimiento. Esto requirió un castigo al valor de los

bienes raíces por US$19,9 millones, que consideramos gasto en I&D relacionada

con la apertura de nuestros nuevos locales combinados. Este programa ya se

completó, con su costo cubierto completamente para el ejercicio de 1988. Esto nos

ha permitido establecer una base más sólida y amplia con un potencial fortalecido

para generar futuras utilidades.

La orientación corporativa estaba clara. “Nuestra estrategia de panadería”, explicó

Randy, “es de largo plazo, y está basada en nuestra experiencia operacional y amplia

investigación de mercado y del consumidor. Pero a la compañía le tomará algún

tiempo lograr todo su potencial debido a los importantes gastos inherentes al

programa de locales de panadería y el gran tamaño del mercado que pretendemos

dominar”.

Estos cambios captaron la atención de la prensa financiera, que sugirió que Mrs. Fields enfrentaba

dilemas característicos

de

los

negocios

en

crecimiento.

Su

expansión

tanto

dentro

del

país,

como

en el extranjero, había precipitado cambios en la estructura organizacional y financiera. La

compañía estaba en un estado de cambio continuo. Algunos argumentaban que estaba tratando

de diversificarse tardíamente hacia locales combinados. Anteriormente había comenzado a

vender el sistema de información de su propiedad. Finalmente, lo que Randy consideraba como

un récord de ingresos, en 1988 la prensa especializada lo informó como un récord en pérdidas (ver

Cuadro 1).

Crecimiento Futuro

¿Qué debía hacer una compañía de galletas? Hacía sólo un año, explicando lo que quería decir

con “tener una visión consistente”, Randy Fields había comentado:

que lo que él podría haber descrito como una vuelta hacia atrás a 1978, cuando

recién comenzó a crear el sistema que existe hoy. Pero él no se refería a las máquinas

o como éstas están conectadas. El MIS de esta compañía, dice, “siempre ha tenido

que servir a dos amos. Primero, control. El crecimiento rápido sin control es igual a

desastre. Necesitábamos mejor control sobre nuestros locales. Y segundo, la



‐ 16 ‐

información que lleva al control, también conduce a una mejor toma de decisiones.

En la medida que la información se provee al nivel de los gerentes de local y en

terreno, las decisiones que se toman son mejores y más rápidas”.

¿Se había perdido el control en Mrs. Fields’? Hacía un año que el director de MIS había

comentado que tenía más información disponible que la que la gente podía manejar. ¿Continuaba

siendo el sistema de información un cuerno de la abundancia? Los Fields habían acomodado la

expansión pasada modificando su sistema de información. ¿Era eso lo que se necesitaba ahora?

Randy Fields meditaba a medida que caminaba decididamente a través de la oficina central

corporativa, un piso más abajo del centro comercial de Main Street, en Park City.



‐ 17 ‐

Cuadro 1

Mrs. Fields’ Cookies

Información Financiera

(miles de dólares)



‐ 18 ‐

Cuadro 2


Organización MIS



‐ 19 ‐

Cuadro 3


Planta de un Local Típico de Mrs. Fields’



‐ 20 ‐

Cuadro 4


Diagrama de los Sistemas de Información



‐ 21 ‐

Anexo A

Mrs. Field´s Cookies

Sistema de Información ‐ Hardware

La configuración estándar para el computador personal en Mrs. Fields´ era un Tandy 1000 (S.O.

MS‐DOS con una CPU basada en un procesador 8086) con un drive para disco floppy, un disco duro

de 20 megabyte y un modem interno de 1200 bps para comunicaciones con el centro de dato en

Utah. Se eligieron los computadores Tandy debido a un acuerdo de servicio favorable. Mrs Fields’

mantenía un

contrato

de

24

horas

diarias

de

servicio

con

Tandy,

pero

la

mayoría

de

los

gerentes

normalmente contactaban al Radio Shack más cercano, si tenían problemas.

El software era de responsabilidad del gerente de Micro Sistemas en Park City. El centro de datos

en Park City utilizaba tres sistemas IBM 38, cada uno equipado con seis discos duros 9335. Habían

sido elegidos por sus fortalezas en bases de datos. Los sistemas 38 eran dedicados, uno a sistemas

de ventas, otro a sistemas financieros y el tercero a desarrollo de aplicaciones.

Al tener todos los datos importantes de la organización residiendo en una sola base de datos, la

planificación de desastre tenía una importancia crítica. La compañía había sufrido varias fallas de

sistema y tenía un plan de desastre sencillo: si fallaba uno de los Sistemas 38, uno de los restantes

lo respaldaría

en

las

funciones

críticas.

Los

PCs

de

local

que

no

hubieran

enviado

su

trabajo

diario

mantendrían almacenada la información localmente y la transmitirían posteriormente. Si los

datos se habían transmitido, pero los respaldos nocturnos a las cintas magnéticas no se habían

ejecutado, se perdía la información. Tales problemas no se habían presentado, aunque se había

sufrido fallas de disco recuperables.



‐ 22 ‐

Anexo B

Mrs. Field´s Cookies

Sistemas de Información ‐ Aplicaciones

La idea de Randy Fields de tener “una visión de lo que usted quiere lograr con la tecnología” se

reflejaba en las aplicaciones que había desarrollado. A continuación se describen las aplicaciones

utilizadas con mayor frecuencia.

Correo de Formularios, la aplicación de correo electrónico operada mediante menú, se usaba

principalmente para mensajes breves entre gerentes y staff. Los gerentes decidían cuando se

transmitía la correspondencia a la oficina central, de inmediato, o cuando se enviaba la

documentación diaria.

Planificador Diario, era la primera aplicación que utilizaba el gerente de local todas las mañanas.

Entregaba un programa para el día basado en la meta mínima de ventas diarias (en dólares), el día

de la semana y tipo de día (festivo, de colegio, etc.). Este programa se actualizaba cada vez que se

ingresaban los datos que ventas horarias al sistema. (El ingreso manual de datos por el gerente, se

iba a eliminar mediante cajas registradoras a pedido diseñadas para introducir automáticamente

las ventas horarias al computador personal).

Programador de Mano de Obra, era un sistema experto que, dados los requerimientos para un día

específico, programaba al personal para hacer funcionar el local.

Pruebas de Habilidades, era un conjunto de pruebas de elección múltiple basadas en computador,

que cualquier empleado podía rendir para ser considerado en aumentos de sueldo y ascensos. El

sistema indicaba cuantas preguntas se habían contestado correctamente y proporcionaba

sesiones de estudio programadas (tutorial) para las preguntas contestadas incorrectamente. Los

puntajes se enviaban a la base de datos de personal, junto con el resto de la información que se

despachaba a la oficina central corporativa.

Entrevista, ayudaba a los gerentes en la toma de decisiones de contratación. Los gerentes

ingresaban información de las solicitudes completadas por los candidatos al programa, el sistema

hacía recomendaciones, basado en la demografía histórica de la gente que se había entrevistado

anteriormente y trabajada en Mrs. Fields´. Los empleados potenciales eran llamados nuevamente

al local para una entrevista interactiva con el programa, que hacía una recomendación final de

contratación.



‐ 23 ‐

Reloj Control de Tiempo, era una aplicación planificada que permitía a los empleados marcar su

llegada y salida a través de los computadores Tandy. La tarjeta de tiempo automática mantenida

por el sistema facilitaría el proceso de nómina de sueldos.

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐



‐ 24 ‐

Análisis Caso Mrs. Fields’ Cookies

1. Formule estrategias a partir de un CMI.

2. a) ¿Cuáles son las decisiones principales involucradas en el proceso de fabricación y

venta de galletas?

b) ¿Cuál(es) de ellas son apoyadas por TI?

3. a) ¿Qué sistemas tácticos y estratégicos tiene Mrs. Fields’ Cookies?

b) ¿Cuál(es) de ellos son apoyados con TI?

4. Considera que:

a) ¿Se perdió el control en Mrs. Fields’ Cookies? ¿Por qué?

b) Hacía un año que el director de MIS había comentado que tenía más información

disponible que la que la gente podía manejar. ¿Continuaba siendo el sistema de

información un “cuerno de la abundancia”? Justifique.

c) Los Fields habían acomodado la expansión pasada modificando su sistema de

información. ¿Era eso lo que se necesitaba ahora?

d) ¿Qué sugerencias le efectuaría a Randy Fields?

mrs fields cookies

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