MOTIVACIN

MOTIVACIN

Qu es la motivacin?Qu nos permite saber el conocer sobre motivacin?Proceso de motivacinTipos de motivacin.Caractersticas de la motivacinTeoras de la motivacinAutorrealizacin Conclusiones

Puntos a tratarSe llama MOTIVACION a la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas metas.Todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, impulsos, etc....es un estado interno que activa o induce a algo

Qu ES LA MOTIVACION?

Como se generan los comportamientos o conductas de un grupo de personas

Como orientar conductas y mejorar el comportamiento de un grupo de personas y alinearlos a ciertos objetivos.

Qu NOS PERMITE SABER EL CONOCER SOBRE MOTIVACION?

Proceso de motivacin

5Procesos de la motivacinConductaTipos de motivacinInferior: Surge de mecanismos, emociones e instintos. Conductas que buscan la satisfaccin de necesidades.

Superior: surge de mecanismos, psquicos racionales, impulsados por la fuerza de voluntad. Conductas que apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo.

Motivacin inferior y superiorIntrnseca: cuando una persona realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie le ofrezca o sin que busque un incentivo externo.

Motivacin intrnsecaEs aquella en donde la persona considera que es su responsabilidad llevar a cabo ciertas acciones o tareas, sin ms recompensa que ayudar a otros, o auto superarse. En este tipo de motivacin las acciones se llevan a cabo porque la persona lo cree su deber, no porque exista un motivante extrnseco o una gratificacin en la accin.

Investigadores.- Cuando a pesar de no tener ninguna recompensa las personas siguen investigando o explorando con el afn de obtener conocimientos.

Herosmo.- Es cuando la motivacin es salvar o proteger la integridad o vida de otros a pesar de la propia integridad. En esta clase destacan policas, mdicos, bomberos, militares y hroes annimos.

Altruismo.- Es donde la persona ayuda o da sin esperar ni reconocimientos ni recompensas. Los mecenas y donadores annimos son ejemplos comunes.

Motivacin intrnseca por obligacin o auto exigenciaExtrnseca: aparece cuando lo que atrae a la persona no es la accin que realiza en si, sino lo que recibir a cambio de la actividad realizada.

Motivacin extrnsecaLa motivacin extrnseca ms comn es el sueldo en el trabajo, pues es la recompensa al esfuerzo aplicado, mientras ms grande sea la recompensa econmica mayor ser el esfuerzo aplicado para obtenerla.Motivacin por Recompensa econmicaEl ascenso, un reconocimiento pblico, un homenaje, los trofeos y premios son una forma de motivacin extrnseca. Es motivacin extrnseca la que los padres y maestros aplican a los nios para hacer la tarea e ir temprano a la escuela, pero en los casos como cuando el nio encuentra cosas positivas o divertidas, la motivacin se vuelve intrnseca.Motivacin por recompensa socialLas recompensas individuales son las que se dan a un solo empleado, estudiante o elemento.Motivacin por recompensa individualSon los que se dan a un grupo o clase si cumple con las misiones pedidas. Como a empleados que cumplan con ciertas metas para la empresa o a los estudiantes que pasan de curso aunque no hayan aprendido por gusto.Motivacin por recompensa colectiva La motivacin negativa es aquella en donde la sociedad, la comunidad, la familia o la persona misma gua o presiona la conducta para evitar cometer acciones que son consideradas negativas. Este tipo de motivacin negativa se da principalmente en las religiones, escuelas, ejrcitos, crceles y dems organizaciones comunitarias donde se aplican castigos o se reprimen bajo amenazas o castigos conductas que se prestan a consecuencias lamentables.Motivacin negativaDirigen la conducta bajo la premisa de evitar el castigo, la humillacin, la represin o el aislamiento. Fomentan el miedo ms que el respeto a la autoridad, al fin comn o el propio bien.Motivacin negativa por amenazaEste puede ser autosugestionado o motivado extrnsecamente, cuando parte de la propia persona, se trata de una motivacin intrnseca negativa, como el miedo a engordar, a envejecer o a fallar y cometer errores, tambin es motivacin intrnseca negativa cuando la persona comete un crimen por considerar que era su deber forzar o detener a otra para algn fin. Cuando el miedo es aplicado por la familia, la escuela o un tercero es motivacin extrnseca.Motivacin negativa por miedoEstos pueden ser fsicos como golpes, pellizcos y otras acciones fsicas, o castigos morales y psicolgicos como el aislamiento forzado, la humillacin pblica o la privacin de bienes y gozos. Este tipo de motivacin negativa es la ms comn en instituciones educativas, pues intenta que por medio de castigos los estudiantes sigan las normas.Motivacin negativa por castigosEs aquella en la que la humillacin se usa para que otra persona o grupo lleve a cabo acciones se trata de motivacin negativa, es el caso que se da en algunas agrupaciones, como por ejemplo en el ejrcito, donde se hacen humillaciones y se dicen insultos al recluta, para que por medio del odio o coraje generado, se motive a s mismo a realizar alguna accin.Motivacin negativa por humillacionesLa motivacin positiva es aquella donde la persona es inducida en un principio a hacer o aprender algo nuevo o que no es muy gratificante. En ella hay una recompensa fsica o psicolgica al finalizar la tarea, para que el individuo la repita hasta encontrar satisfactores en ella o adquiera la costumbre. Es la usada por los padres y los maestros para comenzar a educar, luego los nios encuentran motivos intrnsecos para continuar.Motivacin positivaLa micro motivacin es la que las empresas y organizaciones crean adentro de las mismas para incentivar al personal. La micro motivacin incluye aspectos econmicos, psicolgicos y sociales, adems de otros incentivos que incrementan el esfuerzo que el empleado aplica en el trabajo, adems de apoyar su crecimiento profesional y personal. Parte de estos incentivos son los ascensos, los viajes y otras polticas gratificantes.Micro motivacinLa macro motivacin es similar a la micro motivacin, pero esta la da la sociedad misma, por medio de mensajes a cada miembro, la persona internaliza los mensajes que dicta la sociedad, adquiere un concepto sobre el papel que juega como individuo y como parte de la sociedad, es el tipo de motivacin que hace a la persona conseguir trabajo y valorar su papel en el mismo. Este tipo de motivacin se ve modificado segn la cultura del lugar, pues mientras que unas culturas premian el trabajo, otras tratan de evitarlo, yendo en contra de la poltica de las empresas y del bien individual.Macro motivacinCaractersticas de la motivacinLo importante para la gente que se siente motivada de esta manera esalcanzar su objetivo establecido. Lo que merece la pena es llegar a conseguirlo por el hecho mismo de lograrlo ms que los beneficios que se obtengan por lograrlo.

Es el desarrollo y el crecimiento personal que se da hasta lograrlo lo que resulta atractivo.

DE LOGROEn este caso destaca el componente social, lo que se busca principalmente es la unin al grupo y sentir que se forma parte de algo junto con otras personas. El ambiente agradable y colaborativo tiene ms peso que las otras motivaciones.

DE AFILIACINDE PODER:Lo ms prioritario es lograr tener la capacidad de influir en su entorno, ya sea tanto en el comportamiento de las personas que le rodean o en modificar elementos de su alrededor a voluntad.El placer de un trabajo bien hecho. Un buen resultado es lo que destaca para este tipo de motivacin. El objetivo es lograr la meta pensada de tal forma que el resultado final sea excelente y ponga a prueba las habilidades del individuo perfeccionndolas en lo posible durante el procesoDE COMPETENCIATeoras de la motivacin

Teora de Abraham Maslow Psiclogoestadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de lapsicologa humanista.

Lospsiclogos humanistaspostulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar un nivel de autorrealizacin. Para probar que los seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudi mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas psicolgicos. Esto le proporcion informacin para su teora de que la gente vive experiencia cumbre, momentos sublimes en la vida en los que el individuo est en armona consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el da, mientras que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.Abraham Maslow (Brooklyn,Nueva York,1 de abrilde1908-8 de juniode1970Palo Alto,California)Afirm que las necesidades son el motor del hombre y siguen el siguiente orden: 1. La primera causa o motivo por las que un hombre acta son las exigencias fisiolgicas, es decir, relacionadas con la conservacin de la vida, como comer, dormir, sexo, etc. 2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l.3. El hombre requiere de aceptacin social. La necesidad de integrar una familia y de integrar un grupo de amigos o de trabajo.4. El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de s, es decir, aceptarse a s mismo. xito y prestigio.5. Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin.

Teora de Abraham MaslowTeora de Abraham maslowPirmide de necesidadesLa escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (dficit needsoD-needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin por ltima vez autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needsoB-needs).

La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Pirmide de las necesidadesNecesidades fisiolgicasSon necesidadesbsicas para mantener lahomeostasis(referentes a la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

Pirmide de las necesidadesNecesidades de seguridad

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen funcionamiento del cuerpo).Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, automvil, etc.)Necesidad de vivienda (proteccin).

Pirmide de las necesidadesNecesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad, pareja, colegas o familia).Aceptacin social.

Pirmide de las necesidadesNecesidades de reconocimiento

Maslow describi dos tipos de necesidades de estima,una alta y otra baja.

La estimaaltaconcierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.

La estimabajaconcierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

Pirmide de las necesidadesNecesidades de reconocimiento

La merma de estas necesidades se refleja en una bajaautoestimae ideas de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.

La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Pirmide de las necesidadesAutorrealizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.

Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Pirmide de las necesidadesAutorrealizacinPersonas autorrealizadas:

Centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino.Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.Con una percepcin diferente de los significados y los fines. Con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin.Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios.Resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas.Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana.Buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales.Frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales.Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Pirmide de las necesidadesMahmoud A. WahbayLawrence G. Bridwell

Realizaron una revisin extensa de la teora de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna. La felicidad es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, as como tambin la autorrealizacin aun es posible ante carencias materiales, pero no espirituales.Criticas a la teora de maslow

Teora de Douglas McGregor Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan delMITde Administracin y presidente del Antioch College desde1948hasta1954. Ense tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta.

Su libroEl lado Humano de las organizaciones, escrito en1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam laTeora X y Teora Y, respectivamente. Douglas McGregor(Detroit,1906-1964)Son dos teoras contrapuestas de direccin definidas porDouglas McGregoren su obraEl lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960 en laMIT Sloan School of Management. Esta teora ha sido usada en elSistema de administracin de recursos humanos, elcomportamiento organizacional, lacomunicacin organizacionaly el desarrollo organizacional.

En ella se describen dos modelos contrastantes de motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de direccin.Teora X y Teora YPresupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente tambin se considera necesario contar con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que este al pendiente de los subordinados.

En la teora X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si mismos y no como en un todo dentro de la organizacin y normalmente la persona al mando siente que el nico propsito del trabajador es la obtencin de dinero sin comprometerse con la empresa.Teora xSe caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo fsico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores tambin poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se d, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas las normas, reglasLa teora Y est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayora de las personas trabajaran bien y tendrn un buen desempeo. Tambin creen que la satisfaccin que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivacin muy importante. y restricciones de cmo trabajar dejando al trabajador sin libertad.Teora yTrabajan lo menos posible.Carecen de ambicin.Evitan responsabilidades.Prefieren que las manden.Se resisten a los cambios.Son crdulas y estn mal informadas.Hara muy poco por la empresa si no fuera por la direccinConsideran al trabajo natural como el juego.Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan.En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.Tienen imaginacin y creatividad.Sienten motivacin y desean perfeccionarse.Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.Teora xTeora yComparacin de la teora x y la teora yTeora de Frederick Herzberg

Renombradopsiclogoque se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas.

Es especialmente reconocido por su Teora del enriquecimiento laboral y la Teora de los dos factores, tambin conocida como la Teora de la motivacin e higieneFrederick Irving Herzberg(1923-2000)Teora formuladapara explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.

Lasatisfaccinque es principalmente el resultado de losfactores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

Lainsatisfaccines principalmente el resultado de losfactores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Teora de los dos factoresFactores higinicos Condiciones que rodean al hombre en el trabajo.

Factores Motivacionales Tienen que ver con el contenido del cargo del rea. Teora de los dos factoresLogros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

Sueldo y beneficios empresarialesPoltica de la empresa y su organizacinRelaciones con los compaeros de trabajoAmbiente fsicoSupervisinEstatusSeguridad laboralCrecimientoMadurezConsolidacinreas

Factores motivacionales (de satisfaccin) Factores de higiene (de insatisfaccin) Teora de los dos factores

Teora de Vctor Vroom La investigacin del profesor Vroom se ha centrado en cuestiones de motivacin y liderazgo en las organizaciones.

En 1973 comenz su famoso trabajo sobre el liderazgo con la publicacin de direccin y de decisin, escrito con Phillip Yetton. Las ideas en ese libro han estimulado mas de un centenar de estudios de investigacin de especialistas y pueden encontrarse en prcticamente todos los libros de texto sobre la gestin y el liderazgo publicados en los ltimos dos decenios.Vctor VroomSe basa en 3 relacionesEsfuerzo-Desempeo: Cuanto me tengo que esforzar para lograrlo ?Desempeo - Recompensa: Por cuanto esfuerzo tendr la recompensa ?Recompensa- Metas Personales: Me interesa la recompensa ?

Ayuda a entender como algunos trabajadores calculan cual es el mnimo esfuerzo que necesitan hacer.

Teora de las expectativasTeora de las expectativasACBA Nexo entre esfuerzo y desempeoC AtractivoB Nexo entre desempeo y recompensaTeora de Clayton Alderfer

E: provisin de los elementos y materiales bsicos para la subsistencia (fisiolgicos y seguridadR: el deseo de mantener vnculos personales importantes (sociales y reconocimiento)C: el anhelo interior de desarrollo personal (autorrealizacin)

Modelo erg de la motivacinModelo erg de la motivacinNecesidades de crecimientoNecesidades de relacinNecesidades de existenciaLa energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse desde las necesidades ms concretas a las menos concretas: satisfaccin - proyeccin. Pero tambin puede darse un fenmeno de frustracin regresin, donde el individuo retoma con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta.

Modelo erg de la motivacinTeora de Edwin Locke

Psiclogo estadounidense y un pionero en la teora de la fijacin de objetivos.El ajuste de la meta teora fue desarrollada por Locke en 1968, con el fin de explicar las acciones humanas en situaciones de trabajo especficas. El supuesto bsico de la teora es que los objetivos e intenciones son cognitivos e intencional, y que sirven como mediadores de las acciones humanas. Los dos hallazgos ms importantes de esta teora son que el establecimiento de metas especficas genera mayores niveles de rendimiento que el establecimiento de objetivos generales y que las metas que son difciles de alcanzar son linealmente y positivamente relacionados con el rendimiento. Cuanto ms dura sea la meta, ms de una persona trabajar para llegar a l.Edwin A. Locke(nacido el 05 de enero 1938)Teora de la fijacin de metas1. Al especificar una meta, uno debe dirigir el enfoque hacia esa meta y no prestar atencin a las actividades que no se relacionan a ella.

2. El establecimiento de una meta es un acto de conducta estimuladora. De acuerdo a Locke, "las metas altas conducen a un esfuerzo mayor que las metas menos pretenciosas".

3. Las metas tienen un efecto positivo sobre la persistencia. Sin embargo, existe una relacin inversa entre el tiempo y la intensidad

. 4. Las metas, de manera inconsciente, dirigen a la persona hacia el descubrimiento de mejores maneras de lograr cosas, ya sean clculos o actos fsicos.Teora de la fijacin de metasMetaObjetivaEspecificaRetroalimentadaCierto grado de dificultadPara que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:

Teora de la fijacin de metas

Se esfuerza por alcanzarTeora de Stacy Adams

Intenta explicar la satisfaccin relacional en trminos de percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de recursos dentro de las relaciones interpersonales. El modelo de Adams se basa en este concepto de la comparacin, y de ese punto parte hacia nuevas dimensiones en el entendimiento global de la motivacin de los empleados. Adams afirm que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los resultados de los dems Los trabajadores estn interesados en elementos adicionales a la satisfaccin de sus necesidades; tambin quieren que el sistema de retribucin sea justo.Teora de la equidad laboral

Teora de la equidad laboralAportaciones personalesResultados personalesEsfuerzo en el trabajoNivel de estudiosAntigedadDesempeoDificultad del trabajoOtras aportaciones

Remuneracin y prestaciones realesRetribuciones socialesRetribuciones psicolgicasAportaciones personalesResultados personalesTeora de la equidad laboralTeora de Robert Zajonc

Es la tendencia que tienen las personas a ejecutar mejortareas simples(o tareas calificadas o las que han convertido en autnomas) cuando son observadas por otros que cuando se encuentran solas (efecto de la audiencia), o cuando compiten con otros (efecto del coactor).

Sin embargo,tareas complejas(o tareas no calificadas) a menudo son ejecutadas a un nivel inferior en estas situaciones. Este efecto ha sido demostrado en una variedad de especies. En los humanos, es ms perceptible en los que se ocupan ms por las opiniones de otros, y cuando el individuo es visto por alguien que no conoce, o que no puede ver bien.Teora de la Facilitacin socialTeora de la Facilitacin socialTeora de Latan y Darley

El hecho de que haya varios sujetos en una situacin en la que se requiere la conducta de ayuda difumina la motivacin para llevar a cabo dicha conducta.

Destaca el hecho de que la motivacin para la conducta de ayuda implica dos procesos complementarios e interrelacionados: por una parte, un sujeto debe ser capaz de sentir empata por/con quien necesita ayuda por otra parte, un sujeto debe ser capaz de actuar basndose en esa empata.

Variables a tener en cuenta responsabilidad atribuida a la persona atendida (a mayor responsabilidad sobre la situacin, por estar embriagado, etc., menos probable que reciba ayuda), la edad de la persona necesitada de ayuda, nmero de personas que se encuentran presentes.

Difusin de responsabilidad

Teora de SolomonAschLas respuestas de otros, aunque equivocadas, pueden modificar la conducta de un sujeto aunque est convencido de que su propia alternativa es la correcta.La modificacin de la respuesta de un sujeto se orienta en el sentido de las respuestas de la mayora.

El cambio en la respuesta puede producirse como consecuencia de uno de los tres siguientes factores:

Teora de la Conformidada)Distorsin perceptiva: algunos sujetos perciben como incorrecta la respuesta de la mayora, por tanto para ajustarse a la respuesta de los dems distorsionan su propia percepcin.

b)Distorsin de juicio: los sujetos son conscientes de que el juicio que realizan es diferente del que efecta el grupo, si se ajustan al grupo es porque asumen que el juicio del grupo es el correcto.

c)Distorsin de accin: los sujetos no necesariamente asumen que la respuesta del grupo es correcta, no existe distorsin de juicio ni de percepcin, pero no quieren dar una respuesta distinta.

Teora de la ConformidadAsch comprueba que la presencia de otros produce un estado motivacional en el sujeto que impulsa a ste a la conformidad con la respuesta del grupo.

El estado motivacional tiene su origen en la presin que ejerce el grupo sobre el sujeto; se produce cuando hay por lo menos dos personas presentes adems del sujeto.

Teora de la ConformidadTeora de Milgram y Zimbardo

Ellos acentan que la obediencia puede ser considerada una forma de conformidad, en tanto que el sujeto que debe obedecer piensa que la mayora lleva a cabo la conducta que a l le exigen basndose en sus experimentos que fueron:

Experimento de Milgram: El fin de la prueba era medir la disposicin de un participante para obedecer las rdenes de unaautoridadaun cuando stas pudieran entrar en conflicto con suconcienciapersonal.

Elexperimento de Zimbardo: el experimento de la crcel de Stanford es un conocido estudiopsicolgicoacerca de la influencia de un ambiente extremo, la vida en prisin, en las conductas desarrolladas por el hombre, dependiente de los roles sociales que desarrollaban (cautivo, guardia).Teora de la ObedienciaEl experimento requiere tres personas: El experimentador (el investigador de la universidad), el "maestro" (el voluntario que ley el anuncio en el peridico) y el "alumno" (un cmplice del experimentador que se hace pasar por participante en el experimento). El experimentador le explica al participante que tiene que hacer de maestro, y tiene que castigar con descargas elctricas al alumno cada vez que falle una pregunta.

Se comienza dando tanto al "maestro" como al "alumno" una descarga real de 45voltioscon el fin de que el "maestro" compruebe el dolor del castigo y la sensacin desagradable que recibir su "alumno". Seguidamente el investigador, sentado en el mismo mdulo en el que se encuentra el "maestro", proporciona al "maestro" una lista con pares de palabras que ha de ensear al "alumno". El "maestro" comienza leyendo la lista a ste y tras finalizar le leer nicamente la primera mitad de los pares de palabras dando al "alumno" cuatro posibles respuestas para cada una de ellas. ste indicar cul de estas palabras corresponde con su par leda presionando un botn (del 1 al 4 en funcin de cul cree que es la correcta). Si la respuesta es errnea, el "alumno" recibir del "maestro" una primera descarga de 15 voltios que ir aumentando en intensidad hasta los 30 niveles de descarga existentes, es decir, 450 voltios. Si es correcta, se pasar a la palabra siguiente.

Experimento de MilgramEl "maestro" cree que est dando descargas al "alumno" cuando en realidad todo es una simulacin. El "alumno" ha sido previamente aleccionado por el investigador para que vaya simulando los efectos de las sucesivas descargas. As, a medida que el nivel de descarga aumenta, el "alumno" comienza a golpear en el vidrio que lo separa del "maestro" y se queja de su condicin de enfermo del corazn, luego aullar de dolor, pedir el fin del experimento, y finalmente, al alcanzarse los 270 voltios, gritar de agona. Lo que el participante escucha es en realidad una grabacin de gemidos y gritos de dolor. Si el nivel de supuesto dolor alcanza los 300 voltios, el "alumno" dejar de responder a las preguntas y se producirnestertoresprevios al coma.

Experimento de MilgramPor lo general, cuando los "maestros" alcanzaban los 75 voltios, se ponan nerviosos ante las quejas de dolor de sus "alumnos" y deseaban parar el experimento, pero la frrea autoridad del investigador les haca continuar. Al llegar a los 135 voltios, muchos de los "maestros" se detenan y se preguntaban el propsito del experimento. Cierto nmero continuaba asegurando que ellos no se hacan responsables de las posibles consecuencias. Algunos participantes incluso comenzaban a rer nerviosos al or los gritos de dolor provenientes de su "alumno".Si el "maestro" expresaba al investigador su deseo de no continuar, ste le indicaba imperativamente y segn el grado:Contine, por favor.El experimento requiere que usted contine.Es absolutamente esencial que usted contine.Usted no tiene opcin alguna.Debecontinuar.

Experimento de MilgramSi despus de esta ltima frase el "maestro" se negaba a continuar, se paraba el experimento. Si no, se detena despus de que hubiera administrado el mximo de 450 voltios tres veces seguidas.

El desconcierto fue grande cuando se comprob que el 65% de los sujetos que participaron como "maestros" en el experimento administraron el voltaje lmite de 450 a sus "alumnos", aunque a muchos el hacerlo les colocase en una situacin absolutamente incmoda. Ningn participante par en el nivel de 300 voltios, lmite en el que el alumno dejaba de dar seales de vida.Experimento de MilgramEl experimento plante preguntas sobre laticadelmtodo cientficoen s mismo debido a la tensin emocional extrema sufrida por los participantes (aunque se podra decir que dicha tensin fue provocada por sus propias y libres acciones). La mayora de los cientficos modernos consideraran el experimento hoyinmoral, aunque dio lugar a valiosos estudios sobre la psicologa humana.En defensa de Milgram hay que sealar que el 84% de participantes dijeron posteriormente que estaban "contentos" o "muy contentos" de haber participado en el estudio y un 15% les era indiferente (respondieron un 92% de todos los participantes). Muchos le expresaron su gratitud ms adelante y Milgram recibi en varias ocasiones ofrecimientos y peticiones de ayuda de los antiguos participantes.

Experimento de MilgramSe reclutaron voluntarios que desempearan los roles de guardias y prisioneros en una prisin ficticia. Sin embargo, el experimento se les fue pronto de las manos y se cancel en la primera semana.

Buscaba una explicacin a los conflictos en su sistema de prisiones y en el delCuerpo de Marines de los Estados Unidos. Zimbardo y su equipo intentaron probar lahiptesisde que losguardias de prisionesy losconvictosseautoseleccionaban, a partir de una cierta disposicin que explicara los abusos cometidos frecuentemente en las crceles.Experimento de ZimbardoEl da anterior al experimento, los guardias asistieron a una breve reunin de orientacin, pero no se les proporcionaron otras reglas explcitas aparte de la prohibicin de ejercer la violencia fsica. Se les dijo que era su responsabilidad dirigir la prisin, lo que podan hacer de la forma que creyesen ms conveniente.

Podis producir en los prisioneros que sientan aburrimiento, miedo hasta cierto punto, podis crear una nocin de arbitrariedad y de que su vida est totalmente controlada por nosotros, por el sistema, vosotros, yo, y de que no tendrn privacidad... Vamos a despojarlos de su individualidad de varias formas. En general, todo esto conduce a un sentimiento de impotencia. Es decir, en esta situacin tendremos todo el poder y ellos no tendrn ninguno.vdeoThe Stanford Prison Study, citado en Haslam & Reicher, 2003Experimento de ZimbardoA los participantes que haban sido seleccionados para desempear el papel de prisioneros se les dijo simplemente que esperasen en sus casas a que se los visitase el da que empezase el experimento. Sin previo aviso fueron imputados porroboa mano armada y arrestados por policas reales del departamento dePalo Alto, que cooperaron en esta parte del experimento.

Los prisioneros pasaron un procedimiento completo de detencin por la polica, incluyendo la toma dehuellas dactilares, que se les tomara una fotografa para ser fichados y se les leyeran susderechos Miranda. Tras este proceso fueron trasladados a la prisin ficticia, donde fueron inspeccionados desnudos, despiojados y se les dieron sus nuevas identidades.

Experimento de ZimbardoEl experimento se descontrol rpidamente. Los prisioneros sufrieron y aceptaron un tratamientosdicoy humillante a manos de los guardias, y al final muchos mostraban graves trastornos emocionales.

Tras un primer da relativamente anodino, el segundo da se desat un motn. Los guardias se prestaron como voluntarios para hacer horas extras y disolver la revuelta, atacando a los prisioneros con extintores sin la supervisin directa del equipo investigador. A partir de ese momento, los guardias trataron de dividir a los prisioneros y enfrentarlos situndolos en bloques de celdas buenos y malos, para hacerles creer que haba informantes entre ellos. Esta treta fue muy efectiva, pues no se volvieron a producir rebeliones a gran escala. De acuerdo con los consejeros de Zimbardo, esta tctica haba sido empleada con xito tambin en prisiones reales estadounidenses.

Experimento de ZimbardoSe abandonaron rpidamente la higiene y la hospitalidad. El derecho de ir al lavabo pas a ser un privilegio que poda, como frecuentemente ocurra, ser denegado. Se oblig a algunos prisioneros a limpiar retretes con sus manos desnudas. Se retiraron los colchones de las celdas de los malos y tambin se forz a los prisioneros a dormir desnudos en el suelo de hormign. La comida tambin era negada frecuentemente como medida de castigo. Tambin se los oblig a ir desnudos como humillacin.

Los prisioneros empezaron a mostrar desrdenes emocionales agudos.

Uno de los prisioneros de reemplazo, el prisionero nmero 416, qued horrorizado por el tratamiento de los guardias y emprendi unahuelga de hambre.Experimento de ZimbardoZimbardo decidi terminar el experimento prematuramente cuandoChristina Maslach, una estudiante de posgrado no familiarizada con el experimento, objet que la prisin mostraba unas psimas condiciones, tras ser introducida para realizar entrevistas. Zimbardo se percat de que, de las ms de cincuenta personas externas al experimento que haban visto la prisin, ella fue la nica que cuestion su moralidad. Tras apenas seis das, ocho antes de lo previsto, el experimento fue cancelado.

Se ha dicho que el resultado del experimento demuestra la impresionabilidad y la obediencia de la gente cuando se le proporciona unaideologalegitimadora y el apoyo institucional. Tambin ha sido empleado para ilustrar lateora de la disonancia cognitivay el poder de laautoridad.Experimento de ZimbardoComparacin entre la teora de la obediencia y la de conformidadConformidadObedienciaTipo de influenciaImplcitaExplicitaFuentePresin de grupoUn sujetoEstatus sujeto influyenteParecidoSuperiorComparacin entre la teora de la obediencia y la de conformidadConclusionesHemos llegado a la conclusin que la motivacin nos permite a nosotros como persona reaccionar con diversos tipos de comportamiento ante distintos estmulos (ya sea positivos y negativos).

Tambin tenemos la motivacin en la vida diaria, en lo social, el amor, en el xito, familia, profesionalmente, etc.

En la teora de Douglas McGregor la teora X nos hace mencin de que las personas conformistas no desean sobresalir ni en lo laboral, ni personal, ni acadmica, sin embargo, en la teora Y, son las personas que son lderes, siempre estn dando lo mejor de s para llegar al xito.

conclusiones4.En cierto modo la motivacin tiene que ser tomada en forma positiva para poder salir adelante por nuestro bien propio y para ser cada da mejor.

conclusionesGraciasIntegrantes del grupoDel Rio Castro, Jenniffer VictoriaGarca Bazn, Juan CarlosGonzales Vsquez, Giovanni Junior