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ESTUDIO DE MOTIVACIN,ACTITUDES Y PRODUCTIVIDADEN EMPLEADOS DEL SECTORMAQUILADOR DEL NOROESTE

DE MXICOProyecto de Disertacin Doctoral

Presentado por

Ernesto Duarte Magaa

Doctorado en Administracinen Negocios Internacionales

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.ii

REVISIONES Y APROBACIONES

COMIT DE DISERTACIN DOCTORAL

Presidente del comit

_______________________________Dr. Isaac Azuz Adeath

Catedrtico e investigador, CETYS Universidad

Miembros del comit

_______________________________Dr. Carlos Rodrguez Rubio

Director de programas internacionales, CETYS Universidad

_______________________________Dr. Marco Antonio Carrillo Maza

Director de Posgrado, sistema CETYS Universidad

Mexicali, B.C. a 28 de Abril de 2006.

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.iii

RESUMEN

El presente estudio compara las relaciones entre la satisfaccin en el

trabajo, las actitudes de los empleados y la productividad, a partir de la medicin

y registro de 707 empleados de 12 empresas del noroeste mexicano y adapta

los modelos tericos de satisfaccin en el trabajo desarrollados en los Estados

Unidos y Europa para construir un modelo regional.

El trabajo de investigacin tiene como base las teoras de satisfaccin

laboral fundadas en necesidades de suficiencia y de crecimiento (Maslow, 1943;

Korthagen, 2005). Las necesidades de crecimiento se estratifican en afiliacin

(Schachter, 1959) y autoridad (Burnham McClelland, 1976; Wie, 2005).

El anlisis estratificado de las teoras de la satisfaccin laboral

comprendidas en este estudio, tambin incluye a la estructura dual del

comportamiento con factores motivacionales e higinicos (Herzberg, 1968;

Noviello, 2000), subdividindose estos ltimos en existentes y relativos

(Alderfers y McClelland, 1976; Borg y Braun, 1996).

Asimismo, se estudian las teoras de satisfaccin basadas en procesos

como la teora de expectativas (Vroom, 1964; St. Charles, 2002) y el modelo de

expectativa de recompensas intrnsecas y extrnsecas (Porter y Lawler, 1968;

McNeese, 1996).

El modelo desarrollado y propuesto incorpora los elementos de

percepcin de equidad interna y externa a la organizacin, y se ha

complementado con la definicin de metas de productividad tanto individuales

como de equipo y la medicin de su desempeo.

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.iv

Se utiliz un cuestionario de campo como instrumento de medicin del

modelo, que se aplic a una muestra de empresas de manufactura

seleccionadas en Baja California, Mxico.

El estudio del autor desarrollado en el Cetys Universidad, presenta el

ndice de satisfaccin en el trabajo como un estimador numrico de la

satisfaccin laboral, que en un solo mtrico concentra la percepcin de

satisfaccin relativa expresada por los empleados estudiados, con respecto de la

importancia otorgada a cada uno de los indicadores de satisfaccin

considerados en el modelo elaborado.

El ndice de satisfaccin en el trabajo, sirvi para reportar en una escala

porcentual, donde el 100% es el resultado deseable y significa empleados

totalmente satisfechos; y el resultado menos deseable es 10% que significa

empleados totalmente insatisfechos.

La sola exhibicin del ndice de satisfaccin en el trabajo, aporta una idea

clara de la percepcin de los empleados en las reas de satisfaccin de las

necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenencia, de estima, de realizacin

y su percepcin de la equidad en el trato y la adecuada definicin de metas

individuales y de equipo.

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.v

DERECHOS DE AUTOR

Los derechos intelectuales de esta investigacin, incluyendo su reporte y

conclusiones, son del CETYS Universidad, institucin auspiciada por el

INSTITUTO EDUCATIVO DEL NOROESTE, Asociacin Civil (IENAC), que no

persigue fines de lucro, y acreditada por la Federacin de Instituciones

Mexicanas Particulares de Educacin Superior (FIMPES).

Queda permitida su reproduccin siempre que se cite la fuente.

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.vi

DEDICATORIA

A mi madre Carmen Magaa Melgoza, de quien aprend el amor por los

animales y las flores, la primer mujer ambientalista que conoc mucho antes de

que el trmino estuviera de moda; a mi padre Salvador Duarte Paz quien desde

que recuerdo hizo comn las horas de lectura como una actividad cotidiana, y la

tolerancia a las ideas diversas como ejemplo de conducta; a mi esposa Susana

Salom Domnguez Martnez de constancia, energa y valores inquebrantables;

a mi hija Tania de ternura infantil y madurez desbordada, quien alimenta mi

cordura y a su hermanita Brisa gestndose en el vientre de su madre a quien ya

esperamos en nuestra pequea familia.

A mi maestra Aurora de sexto de primaria; a mis maestros Olivia Almonte

y Alfonso Jimnez de ingls y matemticas en la secundaria; a mis maestros

Hctor Estrada, Hctor Gardea (QEPD), Myrna Flores, Armando Cervantes,

Octavio Valenzuela y Jorge Beltrn; de fsica, qumica, matemticas,

metodologa de la ciencia, administracin y derecho, del Colegio de Bachilleres;

a Gustavo de Hoyos y Oscar Ham, maestros de derecho y teora de decisiones

del Cetys Universidad, quienes me transmitieron el amor por la enseanza.

A mis amigos que me han aceptado, escuchado, y me han querido, son

todos correspondidos.

A todos de quienes he aprendido fuera de las aulas, las cosas ms

importantes de la vida.

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.vii

RECONOCIMIENTOS

Al Cetys Universidad que en Marzo de 1998, sin ser profesor ni su

empleado, me acept en el grupo de catedrticos formado para prepararse

como la primera generacin de doctores por la propia institucin acadmica.

A los miembros del comit de esta disertacin Dr. Carlos Rodrguez Rubio

y Dr. Marco Antonio Carrillo Maza por su gua y critica constructiva,

especialmente al Dr. Isaac Azuz Adeath, presidente del comit, quien hace

algunos aos sin conocerme, en una pltica de pasillo en las instalaciones del

campus Mexicali del Cetys Universidad, me ofreci su ayuda para desarrollar

esta investigacin.

A la Dra. Mindy West quien condujo un estudio de rotacin laboral en

Mexicali y me gui en las primeras etapas de este trabajo de investigacin.

A los gerentes de recursos humanos de las empresas participantes en la

investigacin, quienes brindaron las facilidades para la aplicacin de las

encuestas a sus empleados.

A los catedrticos de United States International University en San Diego,

Concordia University en Montreal, Erasmus University en Rotterdam y Arizona

State University en Phoenix por compartir desinteresadamente su experiencia en

la investigacin de la administracin de negocios internacionales.

A Rosalo Valdz Ortega y Aldo Romero Moreno directivos de

Ensambladores Electrnicos de Mxico, S.A., quienes fueron siempre flexibles y

permitieron que como su empleado de tiempo completo, atendiera las clases de

este programa de doctorado y apoyaron el proyecto de investigacin.

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.viii

Lista de Tablas Pgina

Tabla 1 Lista de tablas viii

Tabla 2 Lista de figuras ix

Tabla 3 Lista de grficas x

Tabla 4 Distribucin de las maquiladoras y sus empleados en Mxico 7

Tabla 5 Falacias comunes en la administracin de compensaciones 26

Tabla 6A Teoras y modelos de satisfaccin considerados 42

Tabla 6B Teoras y modelos de satisfaccin considerados (continuacin) 43

Tabla 7 Localizacin de empresas participantes en el estudio 55

Tabla 8 Cantidad de empleados por empresa estudiada y tamao de lamuestra de estudio

58

Tabla 9 Medicin de la satisfaccin de las necesidades bsicas 64

Tabla 10 Medicin de la satisfaccin de las necesidades de seguridad 66

Tabla 11 Medicin de la satisfaccin de las necesidades de pertenencia 67

Tabla 12 Medicin de la satisfaccin de las necesidades de estima 69

Tabla 13 Medicin de la satisfaccin de las necesidades de realizacin 70

Tabla 14 Medicin de la satisfaccin de la percepcin de equidad 72

Tabla 15 Medicin de la satisfaccin de la definicin de metas 73

Tabla 16 Preferencia general de la distribucin de las prestaciones 76

Tabla 17 ndice de satisfaccin en el trabajo del Autor 80

Tabla 18 Coeficientes de correlacin entre las necesidades bsicas 82

Tabla 19 Coeficientes de correlacin entre las necesidades de seguridad 83

Tabla 20 Coeficientes de correlacin entre las necesidades de pertenencia 84

Tabla 21 Coeficientes de correlacin entre las necesidades de estima 85

Tabla 22 Coeficientes de correlacin entre las necesidades de realizacin 86

Tabla 23 Coeficientes de correlacin entre la percepcin del adecuadoestablecimiento de metas

87

Tabla 24 Coeficientes de correlacin entre la percepcin de equidad 88

Tabla 25 Coeficientes de correlacin entre los elementos del modelo para losempleados ms productivos

89

Tabla 26 Coeficientes de correlacin entre los elementos del modelo para losempleados menos productivos

90

Tabla 1. Lista de tablas

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.ix

Lista de Figuras Pgina

Figura 1 Escala de necesidades de A. Maslow 12Figura 2 Habilidades y caractersticas de los

empleados que influyen en la motivacin32

Figura 3 La Productividad del Individuo anteSituaciones Laborales (Terrence, 1997)

36

Figura 4 El marco general de la motivacin 37

Figura 5 Modelo de la Teora de ExpectativasVroom (1964)

38

Figura 6 Modelo de la Teora de ExpectativasPorter-Lawler (1968)

40

Figura 7 reas de estudio del modelo de lasactitudes laborales, la motivacin y laproductividad

44

Figura 8 Modelo de la teora de satisfaccin en eltrabajo del Autor, 2006.

45

Figura 9 Modelo detallado de la teora desatisfaccin en el trabajo (2005)

46

Figura 10 Diagrama metodolgico de variables,hiptesis y sus conexiones

52

Figura 11 Diagrama metodolgico de hiptesis y suscoeficientes de correlacin

93

Tabla 2. Lista de figuras

Motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.x

Lista de Grficas Pgina

Grfica 1 Distribucin de las empresas de acuerdo a suactividad

53

Grfica 2 Distribucin de las empresas de acuerdo alpersonal empleado

54

Grfica 3 Localizacin de las empresas participantes 55

Grfica 4 Tamao de la poblacin muestra de lasempresas participantes

57

Grfica 5 Distribucin de la muestra por tipo de puesto 59

Grfica 6 Coeficientes de correlacin entre la importanciaindividual otorgada a las necesidades bsicas, ysu grado de satisfaccin

65

Grfica 7 Coeficientes de correlacin entre la importanciaindividual otorgada a las necesidades deseguridad, y su grado de satisfaccin

67

Grfica 8 Coeficientes de correlacin entre la importanciaindividual otorgada a las necesidades depertenencia, y su grado de satisfaccin

68

Grfica 9 Coeficientes de correlacin entre la importanciaindividual otorgada a las necesidades deestima, y su grado de satisfaccin

70

Grfica 10 Coeficientes de correlacin entre la importanciaindividual otorgada a las necesidades derealizacin, y su grado de satisfaccin

71

Grfica 11 Coeficientes de correlacin entre la importanciaindividual otorgada al trato con equidad, y sugrado de satisfaccin

73

Grfica 12 Coeficientes de correlacin entre la importanciaindividual otorgada al establecimiento de metas,y su grado de satisfaccin

74

Grfica 13 Preferencia general de la distribucin deprestaciones

75

Tabla 3. Lista de grficas

Presidente del comit de Disertacin:Dr. Isaac Azuz Adeath

Catedrtico e investigador, Cetys Universidad campus Ensenada

Miembros del comit:

Dr. Carlos Rodrguez RubioDirector de programas internacionales,

Cetys Universidad

Dr. Marco Antonio Carrillo Maza Director de posgrado del sistema Cetys Universidad

Mexicali, Baja California Mxico.2006.

Estudio de motivacin, actitudes y productividad CETYS Universidad, 2006.2

SECCIONES

Revisiones y aprobaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iiResumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iiiDerechos de autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vDedicatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viReconocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viiLista de tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viiiLista de figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ixLista de grficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x

I. INTRODUCCIN

Definicin del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Propsito del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

II. REVISIN DE LA LITERATURA

Teoras bsicas de la Motivacin en el trabajo . . . . . . . . . . 11Teora de la estructura dual . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Teora de existencia, relacin y crecimiento. . . . . . . . . . . 16Teora de las expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17El trabajador productivo y feliz . . . . . . . . . . . . . . . . 18Habilidades y destrezas en la motivacin. . . . . . . . . . . . 26La motivacin por igualdad . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Ansiedad por alcanzar metas . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Teora de la motivacin al xito . . . . . . . . . . . . . . . . 32

III. MARCO TERICO

Teoras bsicas de la Motivacin en el trabajo. . . . . . . . . . 35Teora de expectativas en la motivacin . . . . . . . . . . . . 37Modelo Porter-Lawler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Teoras y modelos considerados . . . . . . . . . . . . . . . 42Modelo de la satisfaccin del Autor. . . . . . . . . . . . . . . 45Hiptesis de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

IV. METODOLOGA

Alcance del presente estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Empresas participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53La muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56El cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60


Anlisis de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Retencin de registros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

V. RESULTADOS

Datos generales de los empleados estudiados. . . . . . . . . . 63Percepcin de satisfaccin:

Necesidades bsicas o fisiolgicas . . . . . . . . . . . 64Necesidades de seguridad . . . . . . . . . . . . . . 66Necesidades de pertenencia al grupo . . . . . . . . . . 67Necesidades de estima . . . . . . . . . . . . . . . . 69Necesidades de realizacin profesional . . . . . . . . . 70Equidad en el trato . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Definicin de metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Prestaciones:Preferencia general de Prestaciones. . . . . . . . . . . 75

ndice de satisfaccin en el trabajo del Autor . . . . . . . . . . 80

VI. CONCLUSIONES

Anlisis de correlaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Comprobacin del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Justificacin en la administracin . . . . . . . . . . . . . . . 97

VI. REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

VII. ANEXOSAnexo A Ejemplar del cuestionario


SECCIN IINTRODUCCIN

Definicin del Problema

El presente estudio intenta profundizar el conocimiento existente sobre las

relaciones entre productividad, motivacin y satisfaccin en el trabajo.

En Estados Unidos, y Europa se han conducido diversos estudios en el

campo de la productividad, la motivacin y su relacin con la satisfaccin en el

trabajo (Heggestad y colaboradores, 2003).

Los estudios psicolgicos efectuados en las organizaciones han mostrado,

por una parte, evidencia de que la satisfaccin profesional y el desempeo o

productividad no necesariamente son co-dependientes, y por la otra, que la actitud

hacia el trabajo est directamente relacionada con una evaluacin favorable del

desempeo de su propio trabajo (Moorhead y Griffin, 1998).

La retroalimentacin del desempeo de los empleados, ya sea favorable o

negativa, provoca que los empleados hagan ajustes en la actitud haca el trabajo, lo

que origina una percepcin distinta de su desempeo (Tsui et al., 1997; Wang,

2001).

Otros estudios sobre la satisfaccin en el trabajo, han demostrado que la

productividad sobresaliente que es recompensada en forma equitativa, puede

conducir a la satisfaccin y a su vez esta percepcin de satisfaccin genera una

actitud positiva hacia el trabajo que se traduce en mejor productividad, lo que

provoca una espiral de satisfaccin creciente (Porter y Lawler, 1968; McNeese,

1996).


Los primeros estudios publicados indicaban que los Estados Unidos de Norte

Amrica era el pas ms productivo del mundo, pero la productividad en otros

pases industrializados, especialmente Japn y Alemania, ha crecido mucho ms

rpidamente que en los Estados Unidos en los ltimos aos (Moorhead y Griffin,

1998).

Para alcanzar mejores niveles de productividad, se requiere que los

empleados deseen hacer el trabajo (motivacin), deben tener la capacidad para

hacer el trabajo (habilidad), y deben tener los recursos tales como materiales,

mtodos y equipo para hacer el trabajo (Vroom, 1964; St. Charles, 2002).

La ecuacin que define la relacin anterior, puede plantearse como sigue

(Vroom, 1964):

E1. P=M+A+E

Donde:

P = Productividad,

M = Motivacin,

A = Habilidades, y

E = Ambiente de trabajo

En Mxico, se ha realizado un nmero limitado de estudios en el campo de la

satisfaccin en el trabajo y el desempeo de los empleados (West, 2001), con esta

deficiencia, los resultados de estudios realizados en otros pases se han usado para

entender el ambiente laboral en nuestro pas; sin embargo, la naturaleza de

nuestras condiciones culturales y econmicas, aun comparadas con las de otros

pases de Amrica Latina, son significativamente diferentes.


Las inferencias hechas partiendo de estudios en el extranjero deben de

tomarse con las debidas reservas por la limitada representatividad en nuestra

poblacin.

El presente estudio busca obtener un modelo de satisfaccin en el trabajo

generado para las condiciones sociolgicas del trabajador del noroeste mexicano.


Propsito del presente estudio

Este trabajo de investigacin resalta la importancia de una de las principales

funciones directiva que consiste en motivar a los empleados para que ejecuten el

trabajo con altos niveles de desempeo, y crear un sistema de retroalimentacin del

desempeo. Esto significa conseguir que la mano de obra asista a trabajar

regularmente, que lo haga en forma ordenada y productiva y que haga propuestas

para mejorar cada vez ms su propio desempeo.

El estado de Baja California fue seleccionado para esta investigacin debido

al mayor nmero de plantas establecidas con 32.08% del total de pas, teniendo la

segunda posicin en el nmero de empleados totales de la industria Maquiladora de

exportacin en Mxico con el 20.75% como lo muestra la tabla 4 (INEGI, 2005).

ESTADO EMPRESAS % EMPLEOS %

Baja California 897 32.0% 241,593 20.7%Chihuahua 406 14.5% 280,116 24.0%Tamaulipas 342 12.2% 180,605 15.5%Coahuila 221 7.9% 103,282 8.8%Nuevo Len 198 7.1% 65,747 5.6%Sonora 197 7.0% 82,669 7.1%Jalisco 95 3.4% 43,536 3.7%Yucatn 85 3.0% 31,639 2.7%Puebla 71 2.5% 27,939 2.4%Durango 47 1.7% 24,344 2.1%Guanajuato 42 1.5% 11,391 1.0%Aguascalientes 36 1.3% 17,937 1.5%San Luis Potos 27 1.0% 11,404 1.0%Estado de Mxico 25 0.9% 28,31 0.2%Distrito Federal 18 0.6% 677 0.1%Zacatecas 12 0.4% 7,104 0.6%Sinaloa 8 0.3% 4,277 0.4%Otros Estados 79 2.8% 31,267 2.7%

Totales 2,806 100.0% 1168,358 100.0%

Tabla 4Distribucin de empresas Maquiladoras y sus empleos en Mxico

(INEGI, 2005).


La productividad en el trabajo no solo depende de un factor, sino de las

habilidades de los individuos y del ambiente de trabajo presente en la empresa, as

como de la motivacin para desempear el trabajo.

Algunas de las cosas que pueden hacer las organizaciones para mejorar los

ndices de calidad y de productividad, ya sea de sus productos o de sus servicios

depende de la gente que trabaja en las mismas. La habilidad de motivar a los

empleados para conseguir la mejora en la calidad y la productividad, radica en el

entendimiento del comportamiento humano ante una relacin laboral (Moorhead y

Griffin, 1998).

Este proyecto de investigacin examina tericamente la posible adaptacin y

aplicacin de las teoras de satisfaccin en el trabajo basadas en Necesidades y

basadas en Procesos y su relacin con la productividad en empresas maquiladoras

de exportacin en la frontera norte de Mxico, creando, aplicando y validando un

modelo de carcter regional.

El modelo de investigacin del presente estudio, integra a la Teora de

Jerarqua de necesidades (Maslow, 1943; Korthagen, 2005), elementos de modelo

de Expectativas de ProductividadCompensacin (Porter y Lawler, 1968;

McNeese, 1996), agregando los factores de percepcin de la equidad interna

(Adams, 1963; Rakarom, 2001) y el establecimiento de metas de productividad

(Matsui et al., 1987; Matsui et al., 2003).


Para ayudar en la comprensin de la motivacin relacionada con el desempeo

de los empleados, los objetivos generales de este estudio fueron:

1. Determinar en qu medida las teoras de motivacin Basadas en

Necesidades y Basadas en el Proceso de la Motivacin pueden ser

aplicadas en el estudio de la satisfaccin en el trabajo en la industria

Mexicana de Exportacin de la frontera Norte de Mxico.

2. Determinar la relacin entre la motivacin y la productividad en el

mismo contexto.

3. Construir un modelo terico, aplicarlo y validarlo con los instrumentos

de medicin adecuados, en el contexto de la industria maquiladora de

exportacin de la regin noroeste de Mxico.

4. Sugerir herramientas para ser implementadas y probar su impacto en el

cambio de las actitudes hacia el trabajo e inducir el comportamiento

deseado en los individuos y los equipos de bajo desempeo, esto en

organizaciones que cumplen con el perfil del modelo de estudio

planteado.

5. Hacer recomendaciones en el proceso de seleccin y contratacin de

personal en las empresas, basadas en la actitud y los patrones de

conducta de los solicitantes durante sus entrevistas.

6. Sugerir la ruta a seguir en nuevas investigaciones sobre el desempeo

de los trabajadores en Mxico y otros pases con economas en

transicin y que tengan condiciones laborales similares.


Definiciones bsicas

Para los fines del presente estudio, se considera:

Actitud: Disposicin estable de nimo que se manifiesta exteriormente hacia

ciertas ideas, situaciones o personas (Moorhead y Griffin, 1998).

Comportamiento: Conjunto de reacciones de un organismo que acta en

respuesta a un estmulo procedente de su medio interno o del medio

externo y observables objetivamente (Larousse, 2005).

Desempeo: Proporcin del trabajo realizado en comparacin con estndares

predeterminados (Moorhead y Griffin, 1998).

Esfuerzo: Empleo enrgico de las fuerzas fsicas o intelectuales para lograr algn

fin (Larousse, 2005).

Maquiladora: Empresa que realiza para otra, trabajos o procesos industriales

que requieren trabajo manual o unitario / Industria maquiladora de

exportacin (Larousse, 2005).

Motivacin: Conjunto de fuerzas que conducen a las personas a comportarse de

cierta manera (Moorhead y Griffin, 1998).

Necesidad: Condicin que provoca un estado de insatisfaccin (Moorhead y

Griffin, 1998).

Productividad: Proporcin de la cantidad de trabajo hecho con calidad en

determinado tiempo y condiciones (American Production and Inventory

Control Society, 1995).

Recompensa: Salario, prestaciones, beneficios y reconocimientos que se reciben

por la realizacin de un trabajo (Moorhead y Griffin, 1998).

Satisfaccin: Gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo

(Moorhead y Griffin, 1998).


SECCIN II

REVISIN DE LA LITERATURA

Teoras bsicas de la Motivacin en el Trabajo

La literatura relacionada con la motivacin y la satisfaccin laboral es

extensa, se han hecho investigaciones de campo y teoras sobre el particular

(Moorhead y Griffin 1998).

Existen artculos especializados y libros con enfoques tericos y prcticos

sobre la motivacin laboral, la actitud hacia el trabajo y el desempeo medido en

trminos de productividad (Tsuie et al., 1997; Wang, 2001).

La presente revisin se centra en los artculos que cubren el marco terico -

conceptual de la motivacin, y su interrelacin con la productividad en las

organizaciones.

La teora considerada en este estudio, comprende el proceso de motivacin

en el que los trabajadores experimentan la deficiencia en la satisfaccin de una

necesidad, y de cmo buscan maneras de satisfacerla, dando lugar a la eleccin de

un comportamiento especfico que va dirigido a una meta.

Una vez ejercido un comportamiento en particular, el empleado recibe de la

empresa las recompensas o las sanciones a su conducta, y cuando estas son las

recompensas esperadas, se satisface la necesidad original; de lo contrario, cuando

son recompensas distintas a las esperadas o sanciones, las necesidades originales

permanecen. Es entonces cuando se generan nuevos patrones de conducta para

esperar de la empresa, las nueva aceptacin o rechazo al nuevo comportamiento.


El psiclogo Abraham Maslow en 1940 descubri, mientras trabajaba con

monos, que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si se est

hambriento o sediento, se tender a calmar la sed antes que comer. Despus de

todo, se puede pasarla sin comer unos cuantos das, pero solo se podr estar un

par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la

misma forma, aunque el individuo se encuentre muy, muy sediento, pero de pronto

algo le impide respirar, la necesidad de respirar se vuelve ms urgente de atender.

Maslow (1943), recogi esta idea y cre una jerarqua de necesidades, en la

que adems de considerar las necesidades evidentes como: agua, comida, vestido

y habitacin, el autor ampli 5 grandes bloques: las necesidades fisiolgicas,

necesidades de seguridad, necesidad de pertenencia, necesidad de estima y la

necesidad de autorrealizacin; en este orden como lo muestra la figura 1.

Figura 1. Escala de Necesidades de Abraham Maslow(Psychological Review, 1943).

Las necesidades fisiolgicas incluyen las necesidades que las personas

tienen de oxgeno, agua, alimentacin, descanso, vestido, vivienda, etc. Las

investigacin de Maslow apoyaba la idea, de que eran necesidades individuales y

Necesidad deautorrealizacinNecesidades

de estimaNecesiades

de pertenencia

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas


que, por ejemplo, la falta de estos satisfactores conducira a buscar especficamente

aquellas situaciones que en el pasado le provean de confort.

Las necesidades de seguridad se presentan cuando las necesidades

fisiolgicas se mantienen saciadas, entonces los individuos empezarn a

preocuparse en encontrar condiciones que le provean seguridad, proteccin y

estabilidad.

En este nivel, Maslow agrup a: la necesidad de una habitacin segura,

estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin, asistencia mdica cuando sea

requerida, seguro de vida, etc.

Las necesidades de pertenencia se presentan cuando las necesidades

fisiolgicas y de seguridad se satisfacen. En esta fase se experimentan

necesidades de amistad, de pareja, y relaciones afectivas en general, incluyendo la

sensacin general de equipo.

Maslow (1943), describi dos versiones de necesidades de estima, una baja

y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus,

reconocimiento, gloria, atencin, reputacin y dignidad. La alta comprende las

necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como:

confianza, competencia, logros, dominio del trabajo, independencia y libertad.

El ltimo nivel es distinto, Maslow ha utilizado una gran variedad de trminos

para referirse al mismo: motivacin de crecimiento (opuesto al dficit motivacional),

necesidades de ser (o B-needs, opuesto al D-needs), y autorrealizacin (Korthagen,

2005).

Estas constituyen necesidades que no comprenden balance, una vez

logradas, continan hacindo sentir su presencia, tienden a ser an ms

insaciables a medida que se alimentan. Comprenden aquellos deseos continuos de


desarrollar los potenciales, a ser todo lo que pueda ser. Es una cuestin de estar

mejor preparados, actualizados, ms completos; de estar autorrealizados.

Teora de la estructura dual o bifactorial

Herzberg (1968), encontr que los empleados identifican diferentes tipos de

condiciones de bienestar o de insatisfaccin. Aunque un sentimiento de realizacin

produca sentimientos favorables, la carencia de logro fue raramente citada como

causa de insatisfaccin en el trabajo. Algunos otros factores, tales como polticas de

la compaa, fueron citados como una causa de malestar.

Herzberg (1968), concluy que la ausencia de algunas condiciones,

ocasionaba desagrado a los empleados, mientras que la presencia de esas mismas

condiciones no motivaba a los empleados en la misma proporcin.

Muchos de estos factores han sido tradicionalmente percibidos por los

administradores como motivadores, pero Herzberg (1968), los clasific como

insatisfacciones (Noviello, 2000).

Estas potenciales insatisfacciones son conocidas como factores de higiene o

factores de mantenimiento en el trabajo, porque su presencia es necesaria para un

razonable nivel de satisfaccin en los empleados, su ausencia causa malestar, pero

su aumento continuo, no necesariamente provoca un incremento en la motivacin.

Las 8 factores higinicos (mantenimiento) considerados por Herzberg (1968)

son:

1. polticas de la compaa y administracin,

2. supervisin tcnica,

3. relaciones interpersonales con los subordinados,

4. salarios,


5. seguridad,

6. vida personal

7. condiciones de trabajo y

8. estatus.

Otro grupo de condiciones de trabajo opera primariamente para construir

fuentes de motivacin y alta satisfaccin en el trabajo. Su ausencia sin embargo,

raramente promueve insatisfacciones o desagrados, estas condiciones son

conocidas como factores motivacionales, motivadores o satisfactores.

Los estudios de Herzberg (1968), revelaron seis factores motivacionales:

1. logro,

2. reconocimiento,

3. progreso o avance,

4. el trabajo en s mismo

5. posibilidad de crecimiento y

6. responsabilidad.

El trabajo contiene muchas veces tambin recompensas intrnsecas y

recompensas extrnsecas.

Los motivadores intrnsecos son recompensas internas que ocurren en el

momento en el que se desempea el trabajo, estn presentes en motivadores

directos al trabajo producto del trabajo en s mismo. Los motivadores intrnsecos

hacen que un empleado se automotive (Noviello, 2000).

Por el contrario, los motivadores extrnsecos son recompensas externas que

ocurren despus o fuera del trabajo, no proveen la satisfaccin directa en el


momento en que se trabaja. Salarios, planes de retiro, prestaciones mdicas y

vacaciones son ejemplos de motivadores extrnsecos.

De acuerdo a Herzberg (1968), los trabajadores que centran su atencin en

el mantenimiento de factores extrnsecos, obtendrn resultados insuficientes en su

satisfaccin laboral; mientras que quienes prestan atencin a los factores

intrnsecos o factores inherentes al trabajo, obtendrn superiores resultados

motivacionales.

Los conceptos de la teora dual o bifocal de Herzberg (1968), estn incluidos

en el modelo de la satisfaccin en el trabajo que est representado en la figura 8 de

la seccin del marco terico de este estudio.

Teora de existencia, relacin y crecimiento

Clayton Alderfer en 1969 hizo una revisin de la teora de las necesidades de

Maslow (1943) , y propuso la teora ERG como resultante de la agrupacin de las

necesidades humanas en las tres categoras siguientes (Borg y Braun, 1996):

Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por

Maslow como fisiolgicas y de seguridad.

Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la

interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social

y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por

Maslow (1943).

Crecimiento: (Growth en ingls) Representado por el deseo de

crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno

de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.


La teora ERG adems de presentar una forma distinta de agrupar las

necesidades consideradas por Maslow, se distingue de la teora de este ltimo en

los siguientes aspectos:

La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde

debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a

Maslow (1943), quien considera que las personas permanecen en un determinado

nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el

individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una

necesidad de orden inferior (frustracin-regresin), de tal manera que pueden

operar al mismo tiempo varias necesidades.

Por lo tanto, Alderfer (1969) rechaza la rigidez en la secuencia establecida

por Maslow (1943) en la que la satisfaccin de necesidades de orden superior solo

se produce cuando se han satisfecho las de orden inferior.

La teora ERG es ms adaptable a variables como la escolaridad o el

desarrollo cultural que pueden actuar, estimulando el desarrollo de necesidades de

orden superior, por lo que este concepto bsico fue tomado como base para

desarrollar la escala del instrumento de medicin de la satisfaccin del presente

estudio.

Teora de las expectativas

Otra teora de motivacin llamada de las expectativas, sugiere que un

detonador de la motivacin es la estimacin de la probabilidad para conseguir el

satisfactor especfico que el propio empleado busca. Este modelo bsico en el

campo de la motivacin es el resultado de los trabajos de investigacin de Vroom,

1964 y St. Charles, 2002.


Esta teora de expectativas sobre un esfuerzo-compensacin, fue

complementada por Porter y Lawler en la misma dcada de los sesentas.

El modelo propone que la satisfaccin en el trabajo est determinada por la

percepcin que tienen los empleados de la equidad en las recompensas intrnsecas

y extrnsecas sobre su desempeo. Por esta razn, lo que proponen es que ms

que ser la satisfaccin en el trabajo lo que conduce a la productividad, es la

productividad lo que conduce a trabajar satisfactoriamente si las condiciones

adecuadas estn presentes (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996).

Este modelo es la base estructural del modelo regional de satisfaccin en el

trabajo propuesto en el presente estudio.

El trabajador productivo y feliz

Las primeras investigaciones para tener trabajadores satisfechos, implicaron

la necesidad de investigar la relacin entre satisfaccin en el trabajo y la

productividad (Staw, 1986; Ledford, 1999).

La nocin que se tena originalmente consideraba nicamente dos

panoramas posibles: uno en la administracin en el que los trabajadores estuvieran

contentos y fueran productivos y el otro en el que estuvieran insatisfechos y fueran

improductivos (Herzberg, 1968; Noviello, 2000). Sin embargo, los resultados de las

investigaciones nunca han apoyado una relacin tan clara entre la satisfaccin y la

productividad individuales.

Staw (1986), demostr como vlido el argumento de que la satisfaccin en el

trabajo y la productividad se relacionan con dos decisiones individuales

enteramente distintas, una la de participar y la otra de producir.


El estudio de psicologa en las empresas de Ledford (1999), infiere que la

satisfaccin laboral (profesional) y la productividad (desempeo) no son

interdependientes (covaran) necesariamente, si consideran que la actitud hacia el

trabajo es algo absolutamente sujeto a cambio dependiendo de la percepcin que el

trabajador tiene de las condiciones y situaciones en su trabajo; as mismo hace

ajustes positivos o negativos en sus a actitud dependiendo de los cambios que se

hagan en su ambiente de trabajo (Tsui et al., 1997; Wang, 2001).

Esta es la razn por la quel la satisfaccin profesional se ha convertido en el

blanco para un cambio profundo en las organizaciones.

Los factores internos y externos que los empleados toman en cuenta para la

satisfaccin laboral han sido estudiados por los investigadores en el campo de la

sicologa aplicada a la satisfaccin en el trabajo (Ledford, 1999). Se ha encontrado

un conflicto permanente entre un segmento simpatizante con la importancia que el

adecuado diseo de los puestos y otra vertiente de investigadores simpatizantes

con la importancia de la cultura laboral.

Esto ha definido dos corrientes de estudio relacionadas con las actitudes en

el trabajo: la primera, hace nfasis en el papel cognoscitivo y la evaluacin subjetiva

que los trabajadores hacen de sus empleos; la segunda centra su teora en que las

actitudes hacia el trabajo dependen de las situaciones presentes, enfatizando que

las alteraciones en el contexto del trabajo influyen la percepcin de satisfaccin

(Tsui et al., 1997; Wang, 2001).

Benjamin Schneider en 1990 encontr que la satisfaccin profesional est

generalmente interrelacionada con la satisfaccin en la vida y la salud mental

(Gilson et al., 2005).


Staw y Ross (1985), analizaron datos de una investigacin conducida por el

Centro de Estudios Econmicos de Ohio, para seleccionar las medidas de

estabilidad de las actitudes hacia el trabajo en un cierto plazo en diferentes

circunstancias en el trabajo. Este examen nacional revel que la satisfaccin

profesional era casi constante en el perodo estudiado, incluso cuando la gente

cambi de empleo (Staw y Ross, 1985). Este descubrimiento es importante, debido

a que contradice directamente las premisas que prevalecan en los estudios de

investigacin sobre la actitud hacia el trabajo. Segn el mismo estudio, esta

consistencia de actitud, es vlida tambin a travs de cambios ocupacionales,

cuando la gente cambi tanto sus empleos como sus puestos (Ford, 2001).

La mayora de las teoras que prevalecen sobre la productividad en el

trabajo, se refieren a la motivacin individual y dicen poco sobre las capacidades de

los individuos, de las habilidades requeridas para ejecutar las tareas, la

predisposicin para trabajar bajo presin o la capacidad de actividad general de las

personas (Peters y OConnor, 1984).

Existen datos concretos que refutan la premisa de que si los empleados

desean desempearse mejor, su productividad naturalmente mejorar. Algunos

estudios muestran que las capacidades mentales y fsicas pueden predecir

confiablemente la productividad en el trabajo, y es probable que otros elementos

como las caractersticas de la personalidad sean eventualmente asociadas a la

productividad en ciertos roles laborales (Dunnette y colaboradores, 1978).

Guzzo y sus colaboradores en 1996 hicieron un anlisis de los proyectos e

iniciativas empresariales diseadas para mejorar la productividad, encontrando que

los cambios ms eficaces en las organizaciones estudiadas fueron los cambios

mltiples tanto en el trato como en los estmulos (Guzzo, 1996).


Satw (1986), agrupa los sistemas de cambio en las organizaciones en tres

reas bsicas:

1.- Sistema orientado al Individuo: Basado en la administracin

tradicional defendida por los psiclogos, enfatiza las caractersticas de

organizaciones occidentales, por ejemplo: compensaciones extrnsecas al

desempeo (pago de nmina), determinacin de metas realistas y retadoras,

evaluaciones de desempeo oportunas, promoviendo la productividad y el

desarrollo de habilidades individuales, desarrollando el nivel de habilidades

necesaria en el personal, aumentando las responsabilidades y fomentando la

diversidad en el trabajo.

2.- Sistema Orientado a grupos: La satisfaccin y la

productividad se derivan de la participacin del grupo, algunas tcnicas para

incrementar la participacin del grupo son: organizacin del trabajo

manteniendo la integracin del grupo; permitir que los grupos sean

suficientemente autnomos para seleccionar, entrenar y recompensar a los

miembros; distribuir los recursos en los grupos en lugar de los individuos; y

estimular la competencia entre grupos internos.

La meta es hacer la participacin del grupo lo suficientemente

importante, para que los grupos sean capaces de controlar la satisfaccin y

desarrollar la productividad, puede ser difcil para algunas personas; sin

embargo, su participacin les permite alcanzar el reconocimiento del grupo.

3.- Sistema orientado a la empresa: Se basa en la teora "Z" de Ouchi

(1983), sobre el comportamiento individual, y en las recomendaciones de

Lawler (1968). Para tener sistemas altamente eficientes, la meta es arreglar

las condiciones de trabajo de modo que los individuos alcancen la


satisfaccin de contribuir al bienestar de la organizacin, as si el individuo

est identificado con la organizacin, el desempeo de la organizacin

estara recompensando intrnsecamente al individuo tambin. Algunas

caractersticas de este sistema son:

socializacin para fomentar la identificacin con la firma rotacin de puestos de trabajo dentro de la misma compaa programas de entrenamiento de largo plazo en reasespecficas

empleo a largo plazo para ganar la lealtad de los empleados operaciones descentralizadas con pocos departamentos pocas distinciones jerrquicas entre los empleados educacin y comunicacin de la informacin disponible recompensar el desempeo individual con el logro de metasmediante el reparto de utilidades, acciones y bonos de productividad.

La medicin de la satisfaccin laboral es un tema complejo en el que

an existe desacuerdo sobre la manera ms apropiada de definir y medir la

satisfaccin laboral o profesional.

Se ha comprobado que la satisfaccin laboral puede ser mejorada

centrndose ms en acciones que incidan en las actitudes de los empleados, ms

que en los componentes cognoscitivo y afectivo determinados por las escalas

convencionales (Locke et al., 1976; Knight y Durham, 2001). Esto se traduce en

involucrar a los empleados en los asuntos generales del trabajo, en lugar de

preguntarles directamente su percepcin cognoscitiva o afectiva del ambiente de

trabajo.


Smith y colaboradores en 1969, desarrollaron el ndice de descripcin de

puestos (JDI), que fue utilizado posteriormente por Locke (1976), para proporcionar

a los encuestados un marco de referencia sobre los aspectos evaluados que

requieren de menos auto conocimiento, comparado con los instrumentos que piden

al encuestado estimar directamente su grado de satisfaccin, tal es el caso del

cuestionario de satisfaccin de Minnesota (MSQ) desarrollado por Weiss, Dawis,

Inglaterra y Lofquist en 1976.

La medicin de la satisfaccin en el trabajo por actitudes (tendencias)

demostr consistencia interna en las mediciones y buena estabilidad, hacindolo un

instrumento confiable para aplicarse en poblaciones diversas (Hartman et al. 1986),

lo que fue corroborado con estudios en los Estados Unidos, Europa y Australia

(Orpen, 1997).

Las organizaciones buscan implementar sistemas de compensaciones en las

que se incluyan premios a las actividades vitales o que agregen valor a la

organizacin y deliberadamente omiten premiar las actividades triviales; sin

embargo, existen numerosos ejemplos de sistemas de recompensa que premian lo

que la organizacin est intentando desalentar, mientras que el comportamiento

deseado no se est recompensando (Kerr, 1975). El sistema correcto que aliente el

comportamiento considerado como necesario, necesita ser definido con base en los

objetivos que persigue la organizacin. En el artculo "En la locura de recompensar

A mientras que se espera que ocurra B", es revisado por Kerr, (1995) y ofrece

algunos ejemplos de sistemas de recompensa con criterios desviados del objetivo

general.


Por ejemplo el sistema de compensaciones errneo, se da en las

universidades, en las cuales la sociedad espera que los profesores no descuiden

sus responsabilidades de enseanza pero las universidades grandes y prestigiosas

recompensan casi nicamente la investigacin y las publicaciones.

Se utilizan clichs tal como "La buena investigacin y la buena enseanza

van juntas" a pesar de que, los profesores a menudo deben seleccionar sus

actividades y decidir entre la enseanza y actividades orientadas a la investigacin;

sin embargo, las recompensas para la enseanza de calidad se limitan

generalmente a diplomas y reconocimientos para el profesor, la penalizacin para

quienes no cubren su programa de enseanza tampoco es comn. Mientras que las

recompensas por la investigacin y las publicaciones, son comnmente otorgadas.

Adems, los curriculum que exhiben experiencia de publicaciones generalmente

son aceptados con ms facilidad en otras universidades con respecto a los que

exhiben nicamente credenciales de enseanza.

Otro ejemplo de recompensar errneamente es descrito por Peter M. Blau et

al. (1962), en el que los estudiantes persiguen una meta inadecuada. Se presume

que la funcin principal de una universidad est centrada en que los profesores

transmitan el conocimiento a los estudiantes, despus las calificaciones se definen

midiendo el xito alcanzado en la transferencia del conocimiento. Sin embargo,

ocurre lo contrario, la calificacin se han convertido en la parte fundamental para

toda clase de propsitos tales como contrataciones y becas escolares. En este

proceso el conocimiento o la carencia del mismo ha perdido importancia; de hecho,

los ardides para aprobar una materia como pueden ser, archivos ocultos, y el plagio

en los planteles educativos se da como respuesta a un sistema que premia las

calificaciones ms que el conocimiento.


En un sistema incorrecto de compensaciones; por ejemplo, los empleados

excepcionales reciben un bono del 5%, los trabajadores promedio reciben el 4% y

los trabajadores que cometen cualquier acto de indisciplina reciben slo el 3%. Esta

diferencia pequea entre el 5% que se consigue trabajando duro y el 3% sin hacer

ms de lo mnimo, hace a los empleados indiferentes para tomar acciones que

mejoren su desempeo individual.

Para agravar la situacin, la prerrogativa del bono se pierde si se acumulan 3

o ms ausencias en un semestre. La seal dada a los empleados es que la

asistencia est recompensada y no el desempeo. Las recompensas inadecuadas y

la ausencia de metas claras en el sistema estudiado, hicieron que las faltas se

contaran como eventos, y no como "das ausentes" por lo que una ausencia de

varios das se consideraba como una falta, de tal manera que los empleados

preferan tomar ms de un da, alentados por este sistema de compensaciones.

Kerr (1995), muestra ejemplos diversos de sistemas que recompensan el

comportamiento "A" aunque la organizacin aparentemente espera estimular el

comportamiento "B" y propone cuatro factores que hacen que estos sistemas

incorrectos sean tan frecuentes:

1. Fascinacin por criterios "objetivos" que persiguen estndares

cuantificables para medir y recompensar el desempeo.

2. Sobrecalificar los comportamientos visibles cuando muchas destrezas y

comportamientos deseables son difciles de observar.

3. Falsedad en actuar de la manera esperada cuando es observada, a pesar

de no ser la forma habitual de desempearse.

4. nfasis en compensaciones del comportamiento que no estn

directamente relacionados con la productividad.


Para una organizacin los sistemas formales y positivos de compensaciones

son obligatorios si se tiene la necesidad de mejorar el desempeo individual y la

productividad (Blau et al, 1962; Blau et al., 2005).

La tabla 4 muestra las equivocaciones ms comunes en los sistemas de

administracin de estmulos y compensaciones a los trabajadores.

Se pretende motivar: Comnmente se termina estimulando:

El trabajo de equipo El esfuerzo individual y los mejores

miembros del equipo

Organizaciones esbeltas, reestructuracin,

organizaciones planas

Agregando presupuesto, creando nuevas

actividades, supervisando grupos grandes

Compromiso con la calidad Enviando a tiempo

Innovaciones, descubrimientos,

Iniciativas de reduccin de costos

Coincidir con los superiores, seguir

mtodos conocidos

Involucramiento de los empleados,

delegacin de autoridad

Control estricto sobre los recursos y las

operaciones

Tabla 5Falacias comunes en la administracin de compensaciones (Kerr, 1995).


Habilidades y destrezas en la motivacin.

Un enfoque de Motivacin Centrado en la persona

Tericamente, la motivacin se ha estudiado como una variable

independiente (Vroom, 1964), como una variable dependiente (Maslow, 1943),

como una variable moderadora (Terrence, 1997), como un conjunto de procesos

(Porter y Lawler, 1968), una caracterstica de la persona (Dunnette y colaboradores,

1978) y como una influencia circunstancial (Schneider, 1990).

Se ha utilizado para explicar una diversidad de fenmenos laborales en las

organizaciones, que van desde atribuirle el xito de las empresas a explicar las

diferentes productividades de los empleados que hacen el mismo (eggestad et al.,

2003).

Heggestad y sus colaboradores (2003), hicieron una narrativa cronolgica del

campo de la motivacin, explicando cmo las primeras investigaciones psicolgicas

definieron la motivacin como una caracterstica de la personalidad.

Por ejemplo, el centro de investigaciones de mercadotecnia establecido en el

Instituto Carnegie de Nueva York en 1916, especficamente intent producir

instrumentos que midieran el carcter y el temperamento relacionados con el

desempeo en las ventas.

El problema fundamental era identificar las principales caractersticas

motivacionales y proporcionar un reporte de esas diferencias individuales en esas

caractersticas.

En contraste, ms recientes concepciones de la motivacin circunstancial,

enfatizan los efectos de las condiciones del trabajo en el comportamiento y

desempeo de los empleados. As la motivacin no es algo intrnseco en los


individuos (Weiss y Adler, 1994), sino algo que "experimentan" como consecuencia

de percepciones individuales de las situaciones laborales.

Esta concepcin situacional hizo que durante dcadas las actividades

encaminadas a la motivacin, tales como incentivos y otras prestaciones,

aumentaran la percepcin de motivacin de la fuerza laboral. El progreso en las

investigaciones de motivacin precis que el dominio de la motivacin no slo

abarca las influencias situacionales, sino tambin las caractersticas de la persona

(Weiss y Adler, 1994), este nuevo concepto requiere mayor integracin de

esfuerzos en la motivacin individual que conduzcan hacia la satisfaccin en el

trabajo.

La Motivacin por Igualdad

La teora de la equidad, o teora de la motivacin por igualdad de Adams

(1963), retomada por Rakarom (2001), establece que la motivacin est basada en

la percepcin de los empleados de que su trabajo es recompensado

equitativamente, en comparacin con la evaluacin hecha del trabajo de los dems.

Los empleados experimentan insatisfaccin cuando perciben que no estn

recibiendo un trato equitativo, de tal manera que expresarn su inconformidad y

solicitarn el trato que consideran cambiar favorablemente la evaluacin de su

desempeo.

La teora de Adams (1963), establece que la inequidad negativa ocurre

cuando un empleado percibe que ha recibido relativamente menos que otros en

relacin a los resultados del trabajo o est subvaluado. La inequidad positiva se

presenta cuando los empleados han recibido relativamente mejores evaluaciones

de su trabajo que otros con los mismos mritos (sobrevaluado).


En resumen, la teora de la equidad establece que los empleados quienes se

sienten inadecuadamente recompensados por su trabajo, ya sea subvaluados o

sobrevaluados, experimentan la insatisfaccin laboral y actuarn para encontrar

cambios hacia el trato con equidad.

Ansiedad por alcanzar metas.

La preferencia por perseguir metas se ha catalogado como una cualidad de

cada individuo que depende de sus percepciones del xito (Helmreich, 1986), las

diferencias individuales representan la forma de percibir, de perseguir, y de alcanzar

las recompensas o los incentivos ofrecidos.

Helmreich y colaboradores (1986), estudiaron y definieron un modelo

multidimensional que describe la percepcin de logros. El modelo se divide en dos

partes: tendencias por alcanzar el dominio de tareas especficas y tendencias para

lograr la excelencia competitiva y productividad relativa con respecto de otros

(Coleman, 2005).

Murray en 1943 desarroll la herramienta comnmente usada para medir

diferencias individuales: La Prueba Temtica de Percepcin (TAT) en la cual se

muestran a las personas estudiadas una serie de escenas y se les pide desarrollar

una historia para cada una. Algunos otros cuestionarios del tipo de opcin mltiple

que miden las necesidades individuales de xito, fueron desarrollados en el

entendido de que podran ser ms vlidos, confiables, ms fciles de aplicar y de

administrar (Helmreich, 1986; Coleman, 2005).

En el contexto de la motivacin, los psiclogos organizacionales han definido

la ansiedad como el miedo a fallar, y comprende distintos aspectos. McCleland y

Atkinson (1976), propusieron que en la ansiedad hay ms que un simple deseo de


tener xito, la asociaron a la predisposicin de evitar situaciones de competicin o

metas que crean la posibilidad de fallar (Wie, 2005).

TEORIA DE LA MOTIVACION AL EXITO

David C. McClelland y colaboradores, estudiaron tres necesidades en

particular que motivan la conducta humana: poder, afiliacin y logro (McClelland et

al. 1976). En su planteamiento establecen que cada persona tiene las tres

necesidades, pero que la gente difera del grado en el que la distribucin de esas

necesidades motivaban una conducta (Wie, 2005).

Necesidades de poder: Los empleados que presentan la necesidad de

poder buscan satisfacciones que derivan de la habilidad de

controlar a otros. Los logros actuales o metas, son menos

importantes de lo que en verdad significan. La satisfaccin deriva

de llegar a una posicin de influencia o control. Organizaciones

tales como las militares y gubernamentales que incitan al poder

ejercen una fuerte atraccin para la gente que tiene una alta

necesidad del poder.

Necesidad de afiliacin: Se buscan satisfacciones que derivan de

actividades sociales e interpersonales. Los empleados tienen una

necesidad de fuertes lazos interpersonales, de "sentirse cerca"

psicolgicamente de la gente. Si tuvieran que decidir si trabajar en

una tarea con aquellos que son tcnicamente competentes o de

trabajar con su crculo de amigos, los empleados con una alta

necesidad de afiliacin preferirn trabajar con los amigos.


Necesidad de logro: Los empleados obtienen satisfacciones derivadas

de la bsqueda de metas. Tener xito en una tarea es importante

para el altamente realizador. En la mayora de las sociedades, la

consecucin de metas repercute en recompensas financieras. Los

empleados altamente realizados, no estn motivados por el dinero

per se ; prefieren la inmediata retroalimentacin a su desempeo, y

generalmente emprenden tareas de moderada dificultad ms que

aquellas que son bastante fciles o muy difciles.

Heggestady colaboradores (2003), compararon las mediciones de diferencias

individuales sobre el miedo a no alcanzar el xito (fallar) y en el estudio encontraron

que todas las escalas tomadas de cuestionarios para medir caractersticas

individuales mltiples, incluan elementos que iban ms all de medir simplemente

la ansiedad o el miedo a no tener xito.

En las medidas generales de ansiedad, sin embargo, ninguna escala inclua

elementos que determinaran ansiedad en situaciones de prueba o tensin

(Heggestad y colaboradores, 2003), y solamente algunas escalas incluyeron

elementos que indicaran la evasin de situaciones amenazantes de no tener xito

(miedo de fallar).

El informe de la tesis de Heggestead et al. (2003), sugiere que existen

controversias para los investigadores de la motivacin laboral en el sentido de una

medicin adecuada de las preferencias y diferencias individuales en este campo. En

la complejidad de la medicin contribuyen primero, la amplia diversidad en los

factores que inciden en la percepcin de ansiedad en los empleados, seguida de la

ansiedad o incomodidad que implica el miedo a fallar los compromisos o retos;


siendo tal vez lo ms significativo la falta de mediciones dirigidas a las diferencias

individuales en el miedo a fallar.

El marco taxonmico de la figura 2 (Heggestad y colaboradores, 2003),

representa los rasgos y las habilidades motivacionalmente encontradas relevantes

en su estudio, en el que las lneas discontinuas indican influencias.

Figura 2Habilidades y caractersticas de los empleados que influyen en la motivacin

(Heggestad y colaboradores, 2003).

Los efectos al establecer metas y de retroalimentar el desempeo en grupos.

Matsui y colaboradores en 1987, publicaron dos estudios sobre los efectos

de establecer metas y retroalimentar el desempeo de grupos.

El primer estudio predijo que los empleados se desempearan mejor si la

meta ltima era el desempeo del grupo, comparado con su desempeo si el

objetivo final era el desempeo individual. En este sistema realmente se establecen

XITO ANSIEDAD

TAREA / MEDIO

Control de lamotivacin

Control de lasemociones

-+Dominio Excelencia

Competitiva

Ansdiedadgeneral Prueba de Miedo a

ansiedad fallar


dos metas; una meta individual y una meta del grupo, teniendo sta ltima en un

nivel ms alto. Los estudios clsicos que los autores revisaron, establecen que las

metas de grupo desarrollan la motivacin en los miembros del grupo, y hacen ms

fcilmente asimilables las metas individuales.

Al establecer metas individuales, los empleados desarrollaron un sentido de

responsabilidad compartida que los motivara para ejercer esfuerzos adicionales en

su productividad de modo que su desempeo no causara la falla del grupo.

La investigacin realizada por Erez y de Zidon (1984), mostr que incluso el

establecimiento de metas inalcanzables tiene efectos positivos en la productividad si

las metas son aceptadas desde el principio.

La hiptesis de que el establecimiento de metas inalcanzables tiene efectos

positivos en la productividad (Erez y de Zidon, 1984), fue confirmada usando la

productividad como la variable dependiente, y las metas individuales as como la

aceptacin de las propias metas como variables independientes. Usaron anlisis de

regresin y demostraron una correlacin significativa para las metas individuales y

la aceptacin de las propias metas.

El segundo estudio publicado por Matsui et al. (1987), establece que la

retroalimentacin en el desempeo de los grupos aumenta su productividad.

El resultado del estudio de Matsui y colaboradores (1997), indic que la

adecuada retroalimentacin del desempeo individual y de grupo en las tareas

realizadas, mejora notablemente el establecimiento de nuevas metas ms

ambiciosas.

Si la retroalimentacin no incluye informacin sobre el desempeo individual,

los empleados con productividades debajo de la meta no mejorarn su desempeo

aun cuando la productividad del grupo si alcanza las metas. Por otra parte, si la


retroalimentacin no incluye informacin del desempeo del grupo, los empleados

de equipos con productividades debajo de la meta, no mejorarn su desempeo

aun cuando estn alcanzando sus metas individuales.

En contraste, si la retroalimentacin incluye informacin del desempeo

individual y del grupo, se desarrolla un progreso de esfuerzos crecientes para

mejorar la productividad aun cuando se alcanzan las metas de grupo, dando por

resultado la utilizacin mxima de los recursos humanos.

El corolario del artculo de Matsui et al. (2003), cita el estudio Goal Setting

for Individuals, Groups and Organizations de Locke y Latham (1984), en que se

analiz el efecto de la adecuada retroalimentacin del desempeo individual y de

grupo en las tareas realizadas, para establecer metas cada vez ms ambiciosas y

concluy que el desempeo debe de ser medido y comunicado para mejorar la

productividad en los individuos y en los equipos.


SECCIN IIIMARCO TERICO

Teoras bsicas de la Motivacin en el Trabajo

Estrategias de motivacin adecuadas al contexto de cada organizacin.

Terrence (1997), representa un modelo de motivacin vis--vis sus causas y

consecuencias, segn se muestra en la figura 3 en la que la persona ajusta sus

capacidades, conocimiento, disposicin, metas, valores, y estados de nimo a la

situacin particular de la organizacin. Mientras que el contexto cambia

dependiendo de las tareas a realizar, los compaeros de trabajo, el ambiente de la

organizacin y su cultura.

La investigadora indica en su estudio que estas dos categoras de factores

(capacidades y medio ambiente) pueden influenciarse una a otra y en conjunto

ejercen influencia en los procesos de motivacin, afectando la direccin y la

intensidad del comportamiento, y el compromiso de seguir actuando de esa manera

particular.

La motivacin, conjuntamente con la capacidad, el conocimiento del trabajo,

las dificultades que se enfrenten y las condiciones laborales, conducen a un cierto

tipo de comportamiento, si este adecuado comportamiento se mantiene en el tiempo

se traducir en productividad.


Figura 3La Productividad del Individuo ante Situaciones Laborales (Terrence, 1997)

Una de las funciones directivas ms importantes es motivar a los empleados

para que acten de acuerdo a los intereses de la organizacin (Kidwell y Bennett,

1993). La Motivacin puede ser entendida como el conjunto de fuerzas que hace a

la gente elegir un comportamiento sobre otro comportamiento alternativo (Kidwell y

Bennett, 1993).

El marco de motivacin bsico presentado por Steers y Porter (1991), que

se muestra en la figura 4, presenta como punto de partida lo que el individuo

requiere o desea, acciona una bsqueda de maneras de satisfacerlo, contina con

la seleccin de opciones de comportamientos dirigidos a objetivos o metas

APORTACIONES INDIVIDUALES

Habilidad, conocimientodel trabajo, actitudes,preferencias, estadosde nimo, creencias yvalores

SITUACIN LABORAL

Habilidad, conocimientodel trabajo, actitudes,preferencias, estadosde nimo, creencias yvalores

Surgi-miento

PROCESOS MOTIVACIONALES Enfoque: Direccin, lo quehacemosIntensidad: Esfuerzo,

cunto lointentamos

Calidad: Estrategia, lamanera en que lohacemos

Duracin: Perseverancia,cuanto tiempo nosmantenemos P

RO

DU

CTI

VID

AD

CONDUCTAS MOTIVADAS

Atencinydireccin

Intensidady perse-verancia

HABILIDADES

Limitantes y detonadores


especficas, seguido por la ejecucin del comportamiento elegido por las personas

buscando satisfacer la necesidad, tal comportamiento se manifiesta como el

desempeo intrnseco del empleado. Posteriormente el empleado experimenta las

sanciones o las recompensas resultantes de su desempeo y finalmente la persona

determina el grado en el que el resultado alcanzado satisface la necesidad original.

Figura 4El Marco de la Motivacin (Steers y Poter, 1991)

Teora de expectativas en la motivacin

Un modelo ms completo para entender la motivacin y sus resultados, es la

teora de expectativas en la motivacin, el concepto bsico fue desarrollado por

Edward Toldman y Kurt Lewin (Purposive Behavior in Animals , 1932) y adaptado al

ambiente laboral por Vroom (1964), para de igual forma determinar cmo los

individuos eligen entre comportamientos alternativos en el lugar de trabajo (St.

Charles, 2002). La figura 5 presenta dicho modelo.

ExperimentarNecesidadesinsatisfechas

Bsqueda deformas deSatisfacer lasNecesidades

Experimentarsanciones orecompensas

Reevaluacinde lasatisfaccin denecesidades

Eleccin de uncomportamientocon objetivos

Cambiar alcomportamientoelegido(Desempeo)


La teora de expectativas en la motivacin establece que la motivacin se

basa en la probabilidad percibida de recibir las recompensas deseadas y en qu

medida el individuo estima necesarias esas recompensas.

El modelo de la teora de expectativas en la motivacin se compone de dos

pasos: expectativa de que el esfuerzo se traducir en desempeo, que es la

percepcin del empleado de que su buena actitud y esfuerzos conducirn a un

mejor rendimiento; y expectativa de que el desempeo se traducir en mejores

resultados, que establece la percepcin de los empleados de que su desempeo los

conducir a los resultados deseados, ya sean recompensas o sanciones.

Figura 5. Modelo de la Teora de Expectativas (Vroom, 1964).

La teora de Vroom (1964), seala que la motivacin de las personas para

hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo

(ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus

esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la meta (St. Charles,

2002).

Expectativa delesfuerzo aldesempeo

Expectativa deldesempeo aresultados

Valorde losresultados

Ambiente

Desempeo

Habilidades

Esfuerzo

Resultado

Resultado

Resultado


En el modelo de 1964, Victor Vroom precisa que la motivacin es un

producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades

que ve de alcanzarla. La teora de Vroom (1964), se expresa de la siguiente

manera:

Motivacin = Valor x Expectativa

en donde:

Motivacin es la voluntad de una persona por realizar una tarea,

Valor es la preferencia de un individuo por un resultado y

Expectativa es la probabilidad de que una accin produzca el resultado

deseado.

Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se

presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no alcanzar la

meta, el resultado de cualquiera de estos casos sera una falta de motivacin. En el

mismo sentido, una persona no tendra motivacin para alcanzar una meta si la

expectativa fuera cero o negativa.

La fuerza ejercida para hacer algo depender tanto del valor como de la

expectativa. Adems, un motivo para realizar una accin podra estar determinado

por un deseo para lograr algo ms.


Figura 6. Modelo de la Teora de Expectativas Porter-Lawler (1968)

La teora de Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III (1968), sostiene que la

satisfaccin laboral es el resultado que se obtiene de la productividad, y no es la

satisfaccin laboral lo que ocasiona una mejor productividad.

Diferentes niveles de desempeo desembocan en diferentes retribuciones,

estas retribuciones producen a su vez diferentes niveles de satisfaccin laboral. As,

dependiendo de su desempeo, el empleado recibir diferentes retribuciones a su

esfuerzo, por lo que tendr diferentes grados de satisfaccin laboral (McNeese,

1996).

El esquema mostrado en la figura 6, presenta la visin integral del modelo, el

cual se basa en las caractersticas personales y organizacionales para explicar la

motivacin. Cuando el buen desempeo es acompaado de incentivos y

recompensas equitativas, conducir a una mayor satisfaccin.

Percepcindel rol

Conocimientoy destrezas

Percepcin deincentivosequitativos

Desempeo

RecompensasIntrinsecas

Esfuerzos Satisfaccin

Percepcin deesfuerzo-recompensa

Valor de larecompensa

RecompensasExtrinsecas


Porter y Lawler (1964), elaboraron un modelo de motivacin, basado en gran

medida en la teora de las expectativas de Vroom (1964), y aplicaron este modelo

principalmente a los gerentes. Como indica este modelo, la cantidad de esfuerzo (la

fortaleza de la motivacin y la energa ejercida) depende del valor de una

recompensa, sumado a la cantidad de energa que una persona considera que se

requiere para lograrlo y la probabilidad de recibir dicha recompensa.

El esfuerzo y la probabilidad percibida de obtener una recompensa, estn a

su vez influidos por el historial del desempeo real. Cuando las personas saben que

pueden realizar un trabajo, o si lo han hecho, tendrn una mayor estimacin del

esfuerzo requerido y conocern mejor las probabilidades de las recompensas.

El desempeo real en un empleo (la realizacin de tareas o el cumplimiento

de metas) est determinado principalmente por el esfuerzo aplicado. Sin embargo,

tambin influye la habilidad del individuo (conocimientos y destreza) para hacer el

trabajo y su percepcin de lo que es la tarea requerida (la medida en que entiende

las metas, actividades requeridas y otros elementos de un trabajo). El desempeo,

a su vez, conduce a obtener recompensas intrnsecas (como una sensacin de

logro o autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (condiciones de trabajo y

estatus). Estas recompensas, matizadas por lo que el individuo considera como

equitativo, producen satisfaccin. Sin embargo, el desempeo influye tambin en

las recompensas consideradas como equitativas. Lo que el individuo considera

como una recompensa justa por el esfuerzo necesariamente afectar a la

satisfaccin obtenida (McNeese, 1996).


Para ilustrar el marco terico que es objeto de este trabajo de investigacin,

las tablas 6A y 6B enmarcan las teoras y modelos de satisfaccin en el trabajo

comprendidas en el anlisis propuesto y consideradas en el modelo terico que

aqu se propone.

Teora/Modelo Autor - ao Caractersticas1 Teora de jerarquas Maslow, 1943.

Korthagen, 2005.Distingue entre las necesidades de subsistencia o

bsicas y necesidades de crecimiento

2 Teora de la motivacinal xito

McClelland, 1976.Wie, 2005.

Establece tres necesidades que motivan la conductahumana: de poder, de afiliacin y de logro

3 Estudio sobre la actitudlaboral y la

productividad

Tsui et al., 1997.Wang, 2001.

Establece que la satisfaccin laboral y la productividadno son interdependientes, es la actitud lo que hace la

diferencia4 Teora de la motivacin

por igualdadAdams, 1963.

Rakarom, 2001.Establece que los empleados experimentan

insatisfaccin cuando perciben que no estn recibiendoun trato equitativo

5 Teora del esfuerzo-compensacin

Vroom, 1964.St. Charles, 2002.

Establece la relacin esfuerzo-compensacin como lamotivacin de los empleados de que su desempeo

ser recompensado

6 Estructura dual obifocal

Herzberg 1968.Noviello, 2000.

Identifica factores higinicos y factores motivacionalesde la satisfaccin

7 Teora de lasexpectativas

Porter-Lawler,1968.

McNeese, 1996.

Agrega a la teora del esfuerzo-compensacin, lanocin de que ms que la satisfaccin conduce a la

productividad, la relacin es inversa

8 Teora ERG Alderfer, 1969.Borg y Braun,

1996.

Agrupa las necesidades en tres categoras: existencia,relacin y crecimiento

9 La naturaleza y causasde la satisfaccin

laboral

Locke et al., 1976.Knight y Durham,

2001.

Estudios de satisfaccin laboral anterior yposteriormente a la implementacin de sistemas de

mejoramiento del ambiente de trabajo

10 Motivaciones yactitudes para alcanzar

logros

Helmreich, 1986.Coleman, 2005.

Establecieron un modelo que distingue dos tendencia:una para lograr los objetivos individuales y otra para

sobresalir del grupo

Tabla 6A.Teoras y modelos de satisfaccin considerados


Teora/Modelo Autor - ao Caractersticas

11 Estudio depredisposicin en las

actitudes hacia eltrabajo

Staw y Ross, 1985.Ford, 2001.

Establecieron el sistema de medicin de las actitudesen el trabajo

12 La paradoja de laproductividad

Guzzo et al., 1996.

Anlisis del efecto de las iniciativas empresariales paramejorar la productividad

13 En la bsqueda deltrabajador productivo y

feliz

Satw, 1986.Ledford, 1999.

Agrupa los sistemas del desarrollo organizacional entres reas, sistemas orientados: al individuo, a grupos,

a la empresa

14 Estudio sobre losefectos de establecer

metas en grupos

Matsui et al., 1987.Matsui et al. 2003.

Predice que el desempeo es mejor cuando seestablecen metas de grupo, en comparacin cuando seestablecen metas individuales. Establece tambin que

tan solo con reatroalimentar el desempeo seincrementa la productividad

15 Psicologa de lainteraccin para el

comportamiento en lasorganizaciones

Schneider, 1990.Gilson, Palmer ySchneider, 2005.

Plantea que para la satisfaccin laboral debe existir unsano equilibrio con la salud y la vida familiar

16 Marco de la motivacinbsico

Steers y Poter,1991.

Steers, Mowday yShapiro, 2004.

Presenta como el punto departida del procesomotivacional es lo que el individuo en particular desea

17 Cuestionario de lasatisfaccin de

Minnesota (MSQ)

Weiss et al., 1976Adler, 1994.

Instrumento desarrollado y probado que pide alencuestado directamente estimar su grado de

satisfaccin18 Estudios sobre la

incidencia de lossistemas de

compensaciones sobrelas actitudes

Blau et al. 1962Kerr, 1995.

Blau et al. 2005.

Sistema de recompensar lo que se intenta alentar ysancionar las actitudes que se desean desterrar

19 Estudio sobre lashabilidades y

caractersticas paralograr la satisfaccin

Heggestead ycolaboradores,

1997.

Presentan un marco taxonmico con las caractersticasy habilidades de los empleados que son relevantes

para la motivacin

20 Investigacin sobre lasconsecuencias de la

motivacin

Terrence, 1997. Modelo de motivacin que analiza sus causas y susconsecuencias

Tabla 6B.Teoras y modelos de satisfaccin considerados (continuacin).


Figura 7.reas de estudio del modelo de

las actitudes laborales, la motivacin y la productividad(2005)

Porter-Lawler

Vroom

Staw y Ross

Blau et al

Expectativas

Sistema de medicin y mejora de actitudes

Kerr

Steer y Poter Weiss et al

Heggestead y colaboradores

Adams

Schneider

Equidad Tsui et al., 1997

Iniciativas para mejorar la productividadSatw

Guzzo et alTerrence

Locke et al

Helmreich et al.

Matsui et al

Establecimiento de metas

Maslow

Necesidades bsicas

Alderfer

Poder, Afiliacin y Logros

McClelland

Herzberg

Necesidades de crecimiento

reas de estudio delmodelo de las actitudes en

el trabajo, motivacin yproductividad Cetys 2005.


Modelo general de satisfaccin propuesto en esta investigacin

El modelo de motivacin de propuesto en este estudio, es ms completo que

otras teoras de la motivacin, como la de Vroom (1963), y la de Porter-Lawler

(1968 y 1983), debido a que es un sistema de motivacin que considera en su

alcance, que la motivacin no es un simple asunto de causa y efecto, sino tambin,

que se deben de evaluar las estructuras de recompensas debido a que mediante

una planeacin cuidadosa, la administracin por objetivos y una definicin clara de

deberes y responsabilidades en una estructura adecuada de las organizaciones, es

posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin. La

figura 8 presenta el esquema global de la propuesta.

Figura 8.Modelo de la teora de satisfaccin en el trabajo del Autor (2006).

Definicinde Metas

Medio

Conocimientos y destrezas

Productividad

Satisfaccin denecesidades

bsicas

Esfuerzo

Satisfaccin denecesidades de

Crecimiento

Percepcin deEsfuerzo-recompensa

ValorEquidad

Satisfaccin


El modelo de motivacin aqu descrito, reconoce la importancia de diversas

necesidades y motivaciones individuales como la percepcin de equidad en el trato,

las recompensas equitativas y el adecuado establecimiento de metas tanto

individuales como de equipo. Por lo que evita algunas de las caractersticas

simplistas de los sistemas de Maslow (1943) y Herzberg (1968) que consideran

nicamente las necesidades bsicas y de crecimiento descritas en esta seccin.

Adems, la teora en la que se basa el modelo, es completamente

consistente con el sistema de administracin por objetivos (Druker, 1954;

Benavente, 2005), ya que permite a los empleados y administradores, identificar

objetivos comunes, definir las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de

resultados esperados y emplear esos objetivos como guas para la operacin de la

empresa.

Figura 9.Modelo detallado de la teora de satisfaccin en el trabajo

(Propuesta del autor, 2006)

PERCEPCIN Bsicas de Seguridad Pertenencia

Definicin deMetasindividuales yde equipo

Medioambientelaboral

Conocimientos,aptitudesy destrezas

Percepcin deIncentivosEquitativos

ProductividadActitud hacia eltrabajo

Satisfaccin

PERCEPCIN Estima Auto-realizacin

Percepcin deque el esfuerzo se recompensa

Valor de larecompensa

Necesidades

bsicasN

ecesidaddes deC

recimiento


La figura 9 muestra el modelo de satisfaccin en el trabajo del presente

estudio, con los elementos de sus bloques elaborados, donde las necesidades

bsicas y de crecimiento han sido desplegadas.

El modelo incorpora la teora de equidad de Stancy Adams (1963), que

afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo

con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier

injusticia. Considera que los empleados experimentan insatisfaccin cuando

perciben que no estn recibiendo un trato equitativo, de tal manera que expresarn

su inconformidad y solicitarn el trato que consideran cambiar favorablemente la

evaluacin de su desempeo (Rakarom, 2001).

Adicionalmente se incorpora la definicin de objetivos y metas tanto

individuales como de equipo, como un elemento clave de la administracin por

objetivos para mejorar la productividad (Druker, 1954), es una tcnica de direccin

de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el

principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en

qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Los empleados de una

organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de

cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como

guas para la operacin de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de

desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior

debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de

conformidad con las mismas para lograr la satisfaccin laboral (Benavente, 2005).


Hiptesis de la Investigacin

La presente disertacin estudia los siguientes dilemas de investigacin, que son

resueltos en la seccin final de este reporte:

H1: El cumplimiento de las necesidades bsicas o fisiolgicas (e.g. salario) est

relacionado dire

moti vaci on

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