“AÑO DE LA INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA”

DOCENTE:

VILMA MUNIVE ORREGO

INTEGRANTES:

ELVIS CASTRO ALMONACID

FERNANDO CISNEROS MORENO

EMMA OCHOA CONDORI

ANGELA PAREDES LAPA

LUZ GRADOS

CICLO:

2° - A1

HUANCAYO – PERU

2013

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ENFOQUES DE EQUIPOS, REDES, ORGANIZACIONES VIRTUALES Y HIBRIDAS

PRESENTACIÓN

Las complejidades del mundo moderno demandan nuevas formas

inteligentes de organización, con mayores niveles de auto organización y

flexibilidad evolutiva. En este contexto, el objetivo del trabajo, es explicar por qué

una organización en red, virtual, hibrida y en equipo es una forma inteligente de

crecimiento; con capacidad de satisfacer los requerimientos y exigencias

modernas de logro exitoso, tanto para la organización como para sus integrantes.

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ÍNDICE

EQUIPO 4

Enfoque en equipos 4 Como funciona 4 Ventajas y desventajas 5

ORGANIZACIONES VIRTUALES 6

Características 7 Beneficios 8 Actitudes y comportamientos 9 Groupware 9 Los equipos virtuales 10 El teletrabajo 10 La oficina virtual 11

ENFOQUE EN RED 11

Como funciona 11 Ventajas y desventajas 13

ORGANIZACIONES HIBRIDAS 14

Definición de la organización hibrida 14 Foco estratégico del grupo 15 Reparto de poder entre la corporación y las UNs 15 Organización de trabajo 15

BIBLIOGRAFÍA 19

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EQUIPOS

ENFOQUE DE EQUIPO:

Es probable que la tendencia más extendida en la departamentalización haya sido el esfuerzo que hacen las compañías por implementar los conceptos de equipos. La cadena de mando vertical es un poderoso medio de control, pero el transferir todas las decisiones hacia arriba de la jerarquía también toma demasiado tiempo y mantiene la responsabilidad en los niveles jerárquicos más altos. Hoy en día, las empresas tratan de encontrar formas de delegar la autoridad, impulsar la responsabilidad hacia los niveles bajos y crear equipos participativos que comprométanlos deberes de los trabajadores. Este enfoque capacita a las organizaciones para que sean más flexibles y sensibles al ambiente competitivo global.

COMO FUNCIONA:

Existen dos formas en las cuales se puede pensar al usar equipos en las organizaciones. Los equipos inter-funcionales consisten de empleados que provienen de varios departamentos funcionales quienes son responsables de reunirse como equipo y resolver problemas mutuos, los miembros del equipo típicamente reportan todavía a sus departamentos funcionales, pero también reportan al equipo, un miembro de los cuales puede ser el líder. Por ejemplo, “coca cola fountain manufacturing´s Baltimore syrup operation” usaba equipos inter-funcionales para trabajar en las políticas de vacaciones y de compensaciones.

Hallmark usa equipos formados de artistas, escritores, litógrafos, diseñadores y fotógrafos para desarrollar nuevas tarjetas de felicitación y cada equipo está dotado de facultades para tomar decisiones con relación a las tarjetas para un día festivo en particular a una temporada específica. El enfoque de equipo ha reducido a la mitad el tiempo que necesita hallamark para hacer que las nuevas tarjetas se comercialicen. Con equipos inter-funcionales, se logra una coordinación horizontal capaz de complementar una estructura divisional o funcional existente.

El segundo enfoque consiste en usar equipos permanentes, es decir grupos de empleados que se reúnen y se integran de una manera similar a un departamento forma. Cada equipo agrupa a empleados provenientes de todas las áreas funcionales quienes deben centrar la atención en una tarea o proyecto especifico, tal como el suministro de partes y la logística de una planta de automóviles. El énfasis es sobre la comunicación horizontal y sobre compartir la información porque los representantes de todas las funciones coordinan su trabajo y sus habilidades para completar una tarea organizacional especifica. La autoridad es impulsada en forma descendente hacia los niveles más bajo y los empleados de la línea del frente reciben con frecuencia la libertad de tomar decisiones y

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acciones por su propia cuenta. Los miembros del equipo pueden compartir o rotar el liderazgo. Con un enfoque de equipos, la totalidad de la organización está formada de equipos que coordinan su trabajo directamente con los clientes para lograr las metas de la organización. Imagination ltd. La firma de diseño más grande de gran Bretaña, se basa totalmente en trabajo de equipo. Imagination conjunta un equipo diverso al inicio de cada nuevo proyecto que emprende, ya sé que fabrique el alumbrado de los barcos cruceros de Disney o que rediseñe los paquetes de los teléfonos celulares de Ericsson. De este modo, el equipo trabaja estrechamente con el cliente a lo largo de todo el proyecto. “el trabajo en equipo es una forma más difícil de hacer un trabajo”, dice Ralph ardill director de mercado técnica y de planeación estratégica. “pero cuando funciona, el resultado es una experiencia impecable”. Imagination Ltd. Ha sabido arreglárselas para hacer que el trabajo en equipo funcione siempre mediante la formación de una cultura que da apoyo, como se describe en el cuadro de texto de enfoque en la coca-cola

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

El diseño de relaciones de equipos frecuentemente ayuda a superar las desventajas de un enfoque funcional descendente para la organización. Con equipos inter-funcionales, la organización es capaz de retener algunas ventajas de una estructura funcional, tal como las economías de escala y una capacitación a fondo, a la vez que se obtienen los beneficios de las relaciones en equipo. El concepto de equipo derriba las barreras a través de los departamentos. Los miembros de los equipos conocen sus problemas entre si y asumen compromisos en lugar de perseguir ciegamente sus propias metas. El concepto de equipos también permite a la organización adaptarse más rápidamente a los requerimientos de los clientes y a los cambios ambientales a acelera la toma de decisiones porque estas no necesitan subir hasta la parte superior de la jerarquía para ser aprobadas. Otra gran ventaja es el mejoramiento de la moral. Los empleados se entusiasman por su participación en proyectos más grandes en lugar de participar en tareas netamente departamentales. Los trabajos se ven enriquecidos. La creación de equipos también capacita para que la responsabilidad y la autoridad se impulsen hacia abajo la jerarquía, con lo que disminuye el número de administradores para las actividades de supervisión.

Pero el enfoque de equipo también tiene desventajas, los empleados pueden estar entusiasmados por la participación en grupo, pero también pueden experimentar conflictos y lealtades duales. Un equipo inter-funcional puede hacer peticiones a sus miembros diferentes de las de sus administradores departamentales y los miembros que participan en más de un equipo deben resolver estos conflictos. Se dedica una gran cantidad de tiempo a las reuniones, lo que incrementa el tiempo de coordinación. A menos de que la organización realmente necesite equipos para coordinar proyectos complejos y para adaptarse al medio ambiente, la eficiencia en la producción disminuirá con el uso de los

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mismos. Finalmente, el enfoque de equipo puede ocasionar una excesiva descentralización. Los administradores departamentales son quienes tradicionalmente han tomado las decisiones, podrán sentirse desplazados cuando un equipo trabaja por su cuenta. Los miembros del equipo generalmente no ven el panorama general de la cooperación y pueden tomar decisiones que sean buenas para su grupo pero malas para la organización. La alta administración puede ayudar a mantener el equipo en forma alineada con las metas corporativas.

Las ventajas y desventajas de la estructura de equipo se resumen en el cuadro.

VENTAJAS DESVENTAJASAlgunas ventajas de la estructura funcional. Lealtades duales y conflictos.Reducción de las barreras entre departamentos, incremento del compromiso.

El tiempo y los recursos que se utilizan en las reuniones.

Una menor cantidad de tiempo de respuesta, decisiones más rápidas.

Una descentralización no planeada.

Un mejor nivel de moral y de entusiasmo como resultado de la participación de los empleadosUna reducción en los gastos indirectos de administración.

El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Es una determinada manera de organizar el trabajo para lograr ciertos objetivos de desempeño, y que se materializa en un conjunto de personas comprometidas con esos objetivos, con un claro enfoque de trabajo, siendo mutua y solidariamente responsables por el cumplimiento de dichos objetivos, en aras de brindar una respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los clientes.

Los equipos superan el desempeño individual o el de los grupos organizacionales mayores, en particular, cuando el desempeño exige múltiples habilidades, criterios y experiencias. La mayoría de las personas reconocen la capacidad de los equipos; la mayoría tiene el sentido común para hacerlos funcionar. No obstante, gran parte de ellos pasan por alto las oportunidades que brindan.

ORGANIZACIONES VIRTUALES

Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan está determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es más barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es más barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su tamaño.

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Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacían que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compañías eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economías de escala en la manufactura, mercadeo, distribución y administración. En esta situación era lógico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.

La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos.

Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay una diferencia crucial entre, ahora gracias a las redes electrónicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros; antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.

Esto le puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya está aquí y llego para quedarse. Durante los años 1920 y 1940 la industria del cine era controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores, directores, escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematográficos eran el modelo de la gran organización industrial. Pero para los años 1950 este modelo se empezó a desintegrar y el poder el cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidían en que proyecto trabajar, la duración del proyecto y su remuneración. En la actualidad productores independientes inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos temporalmente. Una vez el proyecto se finaliza la organización desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grandes y permanentes a organizaciones pequeñas y temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerárquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales.

CARACTERÍSTICAS:7

Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.

Agrupan actividades de acuerdo a sus "corecompetences". Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "corecompetences" a la

cadena de valor. Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red.

Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.

Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "corecompetences".

BENEFICIOS:

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento o "corecompetence". Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores perjudicados.

Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios económicos obtendrán serán aquellas que puedan crear marcas, las demás actividades como manufactura, control de calidad y distribución será delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. MyyarMoragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirtió los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures de información. En la actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los clientes en USA, servicio al clientes realizado por técnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logística la realiza una empresa subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la promoción y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronicgroups at work, OrganizationalScience, 1995).

El proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar información lo cual requería de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicación electrónica permiten tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se

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pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.

ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO:

Esta nueva estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relaciones humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y más rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía está determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarios ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales. La confianza es esencial para lograr un trabajo cooperativo. También son necesarios un espíritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia.

Otros temas que se deben abordar por las Organizaciones Virtuales son: identificar las "corecompetences" actuales de las empresas deseadas, proveer de la infraestructura tecnológica que permita la colaboración y comunicación de equipos geográficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneración basado en desempeño acorde a la era de la información.

El concepto de Organización Virtual está estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuación exploraremos cada uno de ellos:

GROUPWARE: Se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´haraDevereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara, convencional y basada en Internet. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico, los expertos citan que es la manera más eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo más fácil posteriormente la comunicación electrónica. Por lo tanto se le considera parte del groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el teléfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas telefónicas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto costo de las llamadas hace del teléfono un medio de comunicación obsoleto. Sin embargo la experiencia señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho más

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caros. El groupware basado en Internet es: el correo electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y la tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrónico es el canal de comunicación virtual más usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el único medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad de mandar archivos attachments. Para asegurar una buena comunicación a través del email es necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email, una idea por email, El software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones más estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El Internet ha hecho posible que más personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.

LOS EQUIPOS VIRTUALES : Son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Según el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte América entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina.

EL TELETRABAJO : Es la actividad profesional desarrollada por personas – tele-trabajadores-, que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional, un dominio nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrabajo son. Autonomía, ser uno "su propio jefe",  los tele-trabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental.

Por otro lado están las desventajas:

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el tele-trabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal

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que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

LA OFICINA VIRTUAL:

Es esencialmente el "outsourcing" de los servicios de secretariales. Esto incluye usualmente recepción de mensajes, contestar el teléfono, preparar correo pero también puede incluir otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser mercadeados bajo infinidad de nombres, últimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los más de moda. La ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte América se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminución de ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador.

ENFOQUE DE RED:

El enfoque más reciente para la departamentalización amplia la idea de la coordinación y de la colaboración horizontal más allá de las fronteras de la organización. El enfoque de red significa que la empresa subcontrata con compañías independientes muchas de sus principales funciones y coordina sus actividades desde una pequeña oficina cooperativa.

COMO FUNCIONA:

La organización se puede visualizar como un eje central rodeado por una red de especialistas externos, como se ilustra en el cuadro.

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Compañía de Diseño (Canadá)

Compañía de cuentas por cobrar (EEUU

Compañía de Transportes (Corea)

Compañía de Distribución (Europa)

Compañía Manufacturada (Asia)

Núcleo de la compañía (concentrador)

En lugar de estar bajo el techo de una misma casa, los servicios como contabilidad, diseño, manufactura y distribución son subordinados con organizaciones externas que están conectadas electrónicamente con la oficina central. Los sistemas de cómputo en red y el internet capacitan a las organizaciones para intercambiar datos e información de una manera tan rápida y tan uniforme que una red general de proveedores, ensambladores y distribuidores parece y opera como una compañía compacta.

La idea en la que se apoyan las redes es que una compañía pueda concentrarse mejor en lo que hace y contratar externamente otras actividades con otras compañías que tengan una habilidad distintiva en esas áreas específicas. Esto capacita a una empresa para hacer “más con menos” por ejemplo R&D laboratorios desarrolla vitaminas especializadas y complementos de minerales para pacientes con diálisis, pero los productos son producidos y empacados por compañías farmacéuticas subcontratadas y son almacenadas y distribuidos por 200 mayoristas. Cuando R&D tiene un nuevo producto que parece prometedor, puede acelerar sensiblemente la producción al hacer solo unas cuantas llamadas telefónicas a los socios de la red. Fundaron una compañía de computadoras que opero desde 1995 hasta el 2002 con el uso del enfoque de red.

Con una estructura en red, es difícil responder la pregunta: ¿Dónde está la organización? En términos tradicionales, por ejemplos, una empresa podría contratar servicios costosos tales como capacitación, transporte, asesorías legales y servicios de ingeniería, de tal modo que estas funciones ya no seas parte de la organización. Considere una pieza de un equipo para hockey sobre el hielo la cual fue diseñada en Escandinavia, organización japonesa de ventas, estas piezas son integradas en forma contractual y se coordinan electrónicamente, al crear así una nueva forma de organización. De manera muy similar a los bloques de edificación, las partes de la red se pueden añadir entre si o pueden esperar para satisfacer las necesidades cambiantes. La habilidad para arreglar los recursos le proporciona a la organización en red una mayor flexibilidad y una rápida respuesta. Sin embargo, las relaciones con los subcontratistas son el elemento que mantiene unida a la organización y por lo tanto estos vínculos no se forma a la ligera.

Un enfoque similar para la formación de redes es el que se denomina enfoque modular, en el cual una compañía manufacturada usa proveedores externos para proporcionar partes enteras de un producto, las cuales posteriormente son ensambladas en un producto final por un puñado de trabajadores. Las compañías de computadoras tales como dell y Gateway compran piezas de computadoras prefabricadas y manejan solo el ensamblado final, las plantas de automóviles, incluidos General Motors, Ford, Volkswagen son líderes en el uso del enfoque modular. El enfoque modular delega a varios proveedores externos la responsabilidad de la ingeniería y de la producción de secciones enteras de un automóvil, tal como el chasis o los interiores, los proveedores diseñan un modulo, al hacer algunas de las partes ellos mismos y subcontratar otras. Estos módulos se entregan directamente a la línea de ensamble, donde un puñado de empleados de de GM los integran en un vehículo terminado.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:12

La principal ventaja de la estructura en red parece ser la competitividad a escala global. Las organizaciones en red incluso las de tamaño pequeño, pueden ser verdaderamente globales. Una organización en red puede obtener recursos en todo el mundo para lograr la mejor calidad y precio y puede vender sus productos y servicios en todo el mundo. Una segunda ventaja es la flexibilidad proviene de la habilidad para contratar cualquiera servicios que sean necesarios, tales como el diseño de la ingeniería o el mantenimiento y para hacer cambios tan solo unos meses más tarde sin restricciones resultantes del hecho de ser el propietarios de la planta, del equipo o de las instalaciones. La organización se puede redefinir continuamente a sí misma para ajustarse a las nuevas oportunidades de productos y de mercados. En el caso de aquellos empleados que sean parte permanente de la organización, el desafío proviene de una mayor variedad en el trabajo y de una mayor satisfacción en el empleo al trabajar dentro de una estructura más ligera. Finalmente, esta estructura es tal vez la más ligera de todas las formas de organización por que se requiere de poca supervisión. Los equipos grandes de asesores y de administradores ya no son necesarios. Una organización en red puede tener solo dos o tres niveles de jerarquía en comparación con las 10 o más que existen en las organizaciones tradicionales. Estas ventajas de una estructura en red, junto con sus desventajas se resumen en el siguiente cuadro.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Competitividad global.Ningún control directo sobre las

actividades del puesto.Flexibilidad, desafío de la fuerza de

trabajo.Posibilidad de perder la parte

organizacional.Reducción en los gastos indirectos de

administración.Debilitamiento en la lealtad de los

empleados.

Una de las principales desventajas es la falta de un control sobre las actividades reales de los trabajos. Los administradores no tienes todas las operaciones bajo un mismo techo, por lo que se deben basar en contratos, coordinación, negociaciones y vínculos electrónicos para mantener las cosas juntas. Un problema de igual importancia es la posibilidad de perder una parte de la organización. Si un sub contratista deja de cumplir son su responsabilidad, si llega a salir del negocio o si una planta se incendia, la organización central puede quedar bien fuera de los negocios. La incertidumbre es más alta porque los servicios necesarios no están bajo un mismo techo y bajo el control directo de la administración. Finalmente, es este tipo de organización, la lealtad del empleado se puede debilitar. Los empleados pueden sentir la posibilidad de ser remplazados por servicio contratados. Existen menos probabilidades de que se desarrolle una cultura corporativa unificada y la rotación tiende a ser más alta debido al hecho de que el compromiso emocional entre la organización y el empleado es débil. Con productos y mercados de que cambian constantemente, la organización.

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ORGANIZACIONES HÍBRIDAS

Las corporaciones o grupos empresariales multinegocios se han organizado históricamente de forma centralizada o descentralizada. Muchas veces oscilando como un péndulo entre uno y otro modelo, tratando de encontrar una fórmula perfecta, que les alejase ahora de los problemas de un modelo, y pasado un tiempo, del otro.

La solución es encontrar un modelo híbrido.

Los grupos centralizados consiguen economías de escala, pero pierden flexibilidad y cercanía al cliente, con lo que no se adaptan a las necesidades cambiantes de los mismos.

Los descentralizados caen, por el contrario, en la duplicación de recursos y en la infrautilización de capacidades por un lado, y por otro en la no homogeneización de sus procesos y políticas. Ello genera agravios comparativos, y hace difícil la agregación de datos, entre otros problemas. El resultado puede ser el contrario de lo que se espera: confusión y más coste.

Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una filosofía equilibrada entre la centralización y la descentralización, creando organizaciones híbridas, tomando lo mejor de ambos enfoques. La estructura híbrida descentraliza las decisiones en las Unidades de Negocio (UN), y centraliza las funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las UNs actúan como empresas más pequeñas y ágiles en relación con el negocio y los clientes, pero permiten a la corporación maximizar las economías de escala que se deriven del tamaño global del grupo. Y también homogeneizar políticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no, pero manteniendo una filosofía corporativa común y compartida.

¿Cuáles son las características de las corporaciones híbridas? ¿Cuál es el rol del staff corporativo?

Muestra 5 casos de corporaciones:

SECTOR EMPLEADOS RATIO CORPORATIVOS / TOTALESEquipo eléctrico 200.000.00 1:6Metal 60.000.00 3:2Telecomunicaciones

300.000.00 3:4

Farmacia 84.000.00 1:4Equipo eléctrico 102.000.00 4:3

DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN HÍBRIDA Para definirla hay que analizar varios factores.

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1) Foco estratégico del grupo

Las organizaciones centralizadas aprovechan sinergias pero pierden de vista al cliente, y hacen difusa la responsabilidad sobre la cuenta de resultados. Las descentralizadas desaprovechan las economías de escala. Las híbridas equilibran la atención al cliente y la obtención de sinergias y economías de escala. Y lo hacen respetando la responsabilidad de cada UN sobre su cuenta de resultados.

2) Reparto de poder entre la Corporación y las UNs

En las corporaciones centralizadas, el poder reside en la alta dirección del grupo, que toma decisiones que afectan a todas las UNs, interviniendo en todos los procesos. En definitiva, la corporación es la única responsable de la única cuenta de resultados que importa: la del Grupo.

En las descentralizadas, el poder se comparte entre las UNs y la Corporación. Las UNs son totalmente responsables de su cuenta de resultados, que importan tanto o más que la del grupo. La cuenta de resultados del grupo se entiende como consecuencia de la consolidación de las de las UNs. Los problemas surgen cuando:

- no hay consistencia entre las UNs - compiten entre ellas por los recursos - se solapan en recursos - se canibalizan entre ellas en productos y mercados

En las organizaciones híbridas, la autoridad está equilibrada entre las UNs y la Corporación, en aras de un equilibrio entre el foco al cliente y el negocio por un lado, y la obtención de economías de escala y sinergias, por otro. Habitualmente, las UNs se centran en los procesos de negocio, y la Corporación en los procesos de soporte.

En las Corporaciones Híbridas, las UNs deciden sobre productos y comercialización, y la Corporación inspira y propone las decisiones estratégicas (donde sin duda juega un papel destacado el consejero delegado del grupo).

En las Corporaciones Híbridas es esencial la existencia de un Comité de Dirección del Grupo, en el que estén los directores generales de las UNs y los DG Corporativos, bajo la presidencia del consejero delegado o presidente ejecutivo del Grupo.

3) Organización del trabajo

Los grupos centralizados se organizan sobre la base de direcciones funcionales, como si fueran una única empresa. Los empleados “pertenecen” a una función.

Si están descentralizados, se organizan sobre la base de productos y/o mercados. Los empleados “pertenecen” a una Unidad de Negocio.

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Si son híbridos, dejan que el cliente defina cómo quieren que estén organizados. En cualquier caso, los empleados, aunque pertenezcan a una UN, están a disposición de la corporación. Se hace un cierto énfasis en el desarrollo de un conjunto de competencias comunes (core competencies) a lo largo y lo ancho del grupo. A los directivos se les forme en esas competencias core, como elemento fundamental de cohesión y homogeneización, y sobre esa base se les forma en ámbitos específicos, funcionales o de negocio.

La evolución del papel del staff corporativo: En los grupos centralizados están para nutrir a la alta dirección de la corporación, a menudo olvidando a las UNs, y desde luego lejos del cliente. No es raro que los staff de las UNs recreen en parte el staff corporativo.

Para paliar ese alejamiento, y bajar los recursos a las UNs, el staff corporativo se reduce o elimina, y pasa a las UNs. Con el tiempo, el staff de la UNs crece y se multiplica, sin coordinación, solapándose e siendo infrautilizadas. La organización híbrida nace para poner orden en ese caos. Reparte el staff entre una parte en las UNs, pero orientada a los procesos de negocio y al cliente, y otra en Unidades de Servicios Compartidos al nivel corporativo, actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro que son clientes suyos las UNs tanto como la Corporación.

A una organización híbrida se puede llegar desde una centralizada o desde una descentralizada.

En las cinco corporaciones estudiadas se dan ambos casos. Y lo que está claro es que cada grupo organiza su staff corporativo a su modo. Más grande o más pequeño, con más insourcing o más outsourcing.

El papel de la Alta Dirección del Grupo. Los CEO o Consejeros Delegados de los grupos híbridos analizados en el artículo se ven a sí mismos y a su equipo corporativo más como líderes estratégicos que como gestores de las operaciones. Y para ello creen esencial el diálogo y la comunicación entre todos los directores generales, tanto corporativos como de UNs.

En todas ellas el CEO tiene un consejo ejecutivo o comité de dirección donde regularmente se intercambia información, se discuten temas estratégicos, y se aportan ideas de mejora globales y se evalúan las mejores prácticas. En dichas sesiones se evitan los temas operativos o específicos de una sola UN.

A todo ello añaden unos fuertes valores corporativos, comunicados a todo el personal del grupo. Las maneras de formalizarlos y comunicarlos varían.

La responsabilidad primaria del CEO es asignar adecuadamente el capital que dejan en sus manos los accionistas, actuando como un banco, con un equilibrio

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entre rentabilidad y riesgo, y respetando unos mínimos. Y decidir sobre los recursos humanos, en términos tanto cuantitativos (dimensión global de la plantilla) como cualitativos (nivel de los altos directivos). Y aplicar un credo filosófico de mayor o menor apalancamiento (tanto financiero como humanos: más o menos outsourcing), y de mayor o menor integración vertical de procesos.

En ese contexto, los CEO marcan los objetivos financieros y el “marco” operativo de las UNs. Y a éstas se les da libertad, dentro de esos parámetros generales, para que tomen sus propias decisiones, tratando de preservar el espíritu empresarial en las UNs.

Los DG de las UNs deben cumplir los objetivos financieros de rentabilidad sobre el capital empleado (ROCE?: return on capital employed). Pero los directivos también son evaluados por el grado de soporte y promoción de los valores corporativos.

Compromiso con la rapidez y flexibilidad respecto al cliente: Las empresas analizadas lo refuerzan con las siguientes medidas:

1) eliminar la burocracia, reducir los niveles directivos y simplificar los procesos 2) mejorar los sistemas de información y generalizar el acceso a la información 3) utilizar equipos pequeños e informales para resolver problemas transversales a todo el grupo, o desarrollar proyectos u oportunidades.

El papel del staff corporativo tiene tres roles:

1) Ayudar a crear capacidades estratégicas al grupo y a las UNs 2) Promover el aprovechamiento de sinergias y economías de escala 3) En definitiva, asegurarse que el valor del grupo es mayor que la suma separada de las UNs

La filosofía que los grupos analizados tratan de seguir es la siguiente:

- Reducir al máximo las tareas de control o supervisión. Dar autonomía a las UNs en todo lo posible. - Asegurarse que no se realizan tareas que o aporten valor - No hacer centralizadamente lo que pueda hacerse mejor descentralizadamente - Externalizar todo lo que esté justificado

La idea es que las UNs tengan su propio staff para hacer aquello que les corresponda, y que lo hagan bien, y no deban reportar en exceso y ser controlados por la corporación. Todo ello ahorra costes y permite a la UN centrarse en el cliente. El staff corporativo de los grupos analizados actúa como centro de experiencia para las políticas y estrategias de grupo que afectan a todas las UNs.

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Las UNs son las que implantan las políticas y concretan las estrategias con medidas operativas. El staff corporativo liga los esfuerzos de las UNs para enfocarlos a la consecución de la estrategia de grupo.

En todos los grupos, el personal directivo suele rotar del staff corporativo a las UNs y viceversa. La experiencia en el staff corporativo permite dotar de una visión de conjunto, desarrollar un networking intragrupal muy útil, e interiorizar los valores corporativos.

El proceso a la organización híbrida: Un grupo puede evolucionar hacia una organización híbrida desde un modelo centralizado o desde uno descentralizado.

El centralizado lo hará porque quiere va a sacrificar integración y economías de escala, si cabe, en aras de dar mayor autonomía a las UNs y conseguir un mayor acercamiento al cliente. El descentralizado irá en sentido totalmente contrario.

Cada CEO ha de decidir dónde se quiere quedar en ese camino, que es un continuum, y que hay que adaptar a la filosofía de cada grupo. Qué papel quiere darle al staff corporativo, y qué modelo de organización híbrida, en suma, quiere adoptar. Para ello conviene tratar de buscar un consenso entre la alta dirección, aunque eso no siempre es posible.

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BIBLIOGRAFÍA

Richard L. Daft, Dorothy Marcic, Introducción a la administración

Daniel Scandizzo, la empresa “hibridas” rentable

Lic. Aleida Gómez Mujica, Lic. Heriberto Acosta Rodríguez el trabajo en

equipos y grupos.

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