módulo 1. la planificación

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Compilado por Octavio Alvarado

MÓDULO I. PLANEACIÓN

1.1. Concepto

Según Koontz & Weithrich (2013), “la planeación es la selección de misiones y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre diversas alternativas (p. 85)

1.2. Aspectos Generales

1.2.1. Tipos de Planes

Los planes se pueden clasificar en: (Koontz, et. Al, 2013)

Misiones o propósitos Objetivos o metas Estrategias Políticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos

1.2.1.1. Misión o propósitos

“La Misión no es más que la razón de ser o esencia del Negocio. Como se dijo anteriormente, la Misión tiene dos componentes: la Misión de Enfoque o de Procesos, que determina la razón de ser en términos del enfoque que se le quiere dar a la organización y la Misión de Valor, que determina cuál es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepción positiva de la organización, asociada al paquete de valor” (Betancourt, 2006).

a) La misión del enfoque

La Misión de Enfoque involucra conocer la Razón de Ser, en términos de Qué, a Quién y Para Qué (2006):

Qué: Está compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que más agrega valor, y por el objeto sobre el cual actúa el verbo. A ese objeto se le denomina: recurso estratégico de la misión. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones está formado por la expresión: “Desarrollar la misión”, en la cual Desarrollar es el verbo y la misión es el objeto, es decir, lo que se desarrolla.

Quién: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la acción efectuada en el Qué. Para qué: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso en cuestión. Se refiere a

los aspectos del paquete de valor generado por la totalidad de la organización involucrada.

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b) La misión de valor

La Misión de Valor, involucra conocer la Esencia del Cómo, en términos de Medios, Roles, Atributos y Valores. La Misión de Valor establece además los elementos emocionales de la Misión, tales como Dinamismo, Reto, Identificación y Satisfacción lograda (Betancourt, 2006):

El medio: se refiere a los mecanismos y recursos necesarios para lograr la Misión. El rol: para lograr la Misión, los miembros de la organización deben asumir uno o más roles. Atributos: Describen las características cuantitativas requeridas para lograr el producto final

de la Misión. Existen dos tipos de atributos: 1) Atributos del verbo, son aquellos que califican cómo ejecutar los procesos para lograr la

Misión (por ejemplo, “efectivamente”), 2) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto cuando el mismo es

transformado por el verbo (ejemplo: “de manera clara y precisa”), 3) atributos del medio: Son los que califican al medio utilizado para realizar la Misión de

Valor (ejemplo: profunda, calificando de esta manera la discusión)

1.2.1.2. Objetivos o metas

Los objetivos o metas son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que más frecuente se menciona es el beneficio, las empresas también obtienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. (Quintero, 2009).

1.2.1.3. Estrategias

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis (Escalona & Batista, 2011).

1.2.1.4. Políticas

Las políticas también son planes, puesto que son declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones; a menudo no son sino inferencias extraídas de las acciones de los administradores. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia en lugar de política) la práctica de ascender a los propios empleados de la empresa; entonces, esta práctica se interpreta como la política y los subordinados la acatan esmeradamente (Koontz & Weithrich, 2013, p.87).

Según Koontz & Weithrich (2013), las políticas definen el ámbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a un objetivo. Resuelven disputas antes de que se vuelvan

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problemas, con lo que hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente, y unifican a otros planes, para que los administradores puedan delegar autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados.

Hay muchos tipos de políticas. Entre algunos ejemplos están las política de contratar tan solo ingenieros egresados de la universidad, promover sugerencias de los empleados para la cooperación, ocupar las vacantes con los propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamente a normas elevadas de ética de los negocios, fijar precios competitivos e insisir en los precios fijos en lugar de precios cotizados al costo con un margen de ganancia (p. 87).

1.2.1.5. Procedimientos

Los procedimientos son más limitados que las políticas, constituyen guías específicas de actuación. Señalan los pasos que hay que dar en actividades tales como la contratación de personal, adquisición de la maquinaria, devolución de mercancías, realización de inventarios y arqueos de caja, etc. El objetivo de los procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados a que el trabajo se efectué con eficacia (Quintero, 2009).

1.2.1.6. Reglas

Las reglas son más estrictas, incluso que los procedimientos. Señalan lo que se puede y no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos (2009).

1.2.1.7. Programas

Según Koontz & Weithrich (2013), los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo una línea de acción determinada; ordinariamente están apoyadas por los presupuestos.

Los programas pueden ser tan grandes como el programa formulado de una aerolínea de acción para adquirir una flota de aviones con un valor de 400 millones de dólares o un programa a cinco años para mejorar la posición y calidad de sus miles de supervisores. O puede ser tan pequeño como un programa formulado por un supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compañía de maquinaria agrícola (p. 88-89)

1.2.1.8. Presupuestos

Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de tesorería; los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios y los presupuestos de ventas prevén las ventas futuras (Quintero, 2009).

1.3. Proceso de Planeación

Según Koontz & Weithrich (2013), las etapas de la planeación son:

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1- Estar atento a las oportunidades, aunque no es parte del proceso de la planeación, es importante que los objetivos sean ajustados con las oportunidades encontradas en el entorno.

2- Establecer objetivos, el paso siguiente es formular los objetivos de toda la empresa y enseguida de cada unidad, tanto de largo como de corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican las conclusiones de lo que debe hacerse, en cuáles campos debe poner énfasis principalmente y lo que hay que conseguir con el conjunto de las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3- Desarrollo de premisas, las premisas son suposiciones acerca del ambiente en el cual se deberá llevar a cabo un plan. Es importante que todos los administradores ocupados en la plenación estén de acuerdo con las premisas. De hecho, el principio fundamental de las premisas de la planeación es el siguiente: cuando más completos sean la comprensión y el consenso de apoyarse en premisas de planeación congruentes por parte de los individuos a cargo de la actividad, más coordinada será la planeación de la empresa.

4- Determinación de cursos alternativos, el problema más común es no encontrar alternativas, sino reducir su número de tal modo que se puedan analizar las más prometodoras.

5- Evaluar cursos alternativos: después de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluarlas en el contexto de las premisas y las metas. Una alternativa puede parecer la más rentable pero quizá requiere un desembolso de efectivo cuantioso y una recuperación lenta; otra puede parecer menos rentable pero se corren menos riesgos; es posible que la tercera cumpla mejor los objetivos a largo plazo de la compañía.

6- Seleccionar una línea de acción: en este momento de adopta un plan: es el momento verdadero de la toma de decisiones.

7- Formular planes derivados: los planes derivados deben apoyarse en el plan básico.8- Cuantificar los planes en términos de presupuestos: los presupuestos generales de una

empresa representan el total de la suma de ingresos y egresos, con la utilidad o excendente resultante, así como los presupuestos, generalmente de gastos y de inversiones de capital, los cuales se vinculan del presupuesto general (p. 90-92)

1.4. Importancia de la Planeación

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás funciones (organización, coordinación y control). Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).

Pero además de servir como base para las demás funciones administrativas, la planeación es importante debido a las siguientes razones:

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reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del entorno y señalar cómo

se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre que presenta el futuro y

minimiza el riesgo de que dichos cambios afecten negativamente a la empresa.

genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo que se va a hacer para

poder alcanzarlos, evita la improvisación y, por el contrario, permite una mejor coordinación de

las tareas y actividades, y un mejor uso de los recursos.

genera compromiso y motivación: al ser un proceso que involucra a todos los miembros de la

empresa y requerir la participación de varios de estos en su elaboración, genera compromiso e

identificación con los objetivos, y con ello, motivación en su consecución.

Se suele pensar que la planeación es algo que solo le compete a las grandes empresas; sin embargo, lo cierto es que esta es fundamental para el éxito de toda empresa sin importar su tamaño, especialmente en esta época de cambios en donde prácticamente es una obligación anticiparse al futuro.

1.5. Objetivos

En toda organización los objetivos que se planteen deben ser verificables. ¿Qué es un objetivo verificable? “Un objetivo verificable es aquel que al final del periodo, se puede determinar si se ha logrado o no” (Koontz & Weithrich, 2013, p. 92)

En la organización, los objetivos varían de acuerdo al nivel jerárquico.

Según (Julca, s. f. ), Los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos:

1. El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados clave.

2. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos.

3. El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como los de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo, aparecen al final de

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la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo.

Figura 3.1

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Fuente: (Julca, s. f. )

1.5.1. ¿Cómo establecer objetivos?

Según López (2011), las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero ¿cómo definirlas de la mejor manera?, la siguiente una fórmula sencilla, consistente en siete pasos que seguramente ayudará a resolver esa inquietud:

Paso 1. Identificación del objetivo(s):

Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificación de objetivos que generalmente son descuidados: deben ser específicos y mensurables, deben establecerse positivamente (2011).

El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se está tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto específico de ganancias que se generarán; no resulta suficiente decir que se aumentará la participación en el mercado, hay que establecer en qué proporción aumentará la participación en el mercado y cuáles serán los segmentos que se verán afectados...

Además, los objetivos deberán establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dólares en el tercer trimestre permitirá el crecimiento del precio de nuestra acción en un 5%", así se enfatiza en el logro de los objetivos.

Paso 2. Identificación de los beneficios y los beneficiarios

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reducción de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las metas siempre habrán beneficios y siempre habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficiarán sino a la organización en su conjunto (2011).

Paso 3. Fijación de límites de tiempo

Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (máximo 120 días) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duración la base podría ser semanal o quincenal (López, 2011).

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Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de producción, su duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultará menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.

Paso 4. Identificación de los principales obstáculos

Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos (2011).

"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución" Stanley Arnold

Paso 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido

Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos (2011).

Paso 6. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar

Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea (López, 2011)

Paso 7. Desarrollo del plan de acción

Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones (López, 2011).

La planeación apropiada evita una ejecución deficiente.

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1.5.2. Administración por Objetivos

1.5.2.1. Concepto

Según Koontz & Weithrich (2013), la administración por objetivos (APO) es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas clave de manera sistemática y que está dirigido de manera consciente hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales (p. 97)

1.5.2.2. Orígenes de la APO

Según Lopez (2001), la administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles (Lopez, 2001).

1.5.2.3. Características de la APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o

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decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa (2001)

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas (2001).

En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros” (Lopez, 2001).

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados (2001).

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Bibliografía

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2. Escalona, R., & Batista, C. (2011). ESTRATEGIAS PARA UN MERCADO EMISOR DE UN DESTINO TURÍSTICO: APLICACIÓN PARA EL MERCADO EMISOR REINO UNIDO EN EL DESTINO HOLGUÍN. Recuperado el 23 de Julio de 2014, de http://www.eumed.net/libros-gratis/2011a/926/Formular%20las%20estrategias%20en%20correspondencia%20con%20los%20objetivos%20estrategicos.htm

3. Julca, E. (s. f. ). Planeación. Recuperado el 24 de Julio de 2014, de http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion/planeacion.shtml#objet

4. Koontz, H., & Weithrich, H. (2013). Elementos de Administración, un enfoque internacional y de innovación. México: McGrawHill Education.

5. Lopez, C. (03 de 2001). La administración por objetivos. Recuperado el 24 de Julio de 2012, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/adminobjetivos.htm

6. López, C. (11 de 2011). Siete pasos para el establecimiento de metas y objetivos corporativos. Recuperado el 24 de Julio de 2014, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/28/objetivos.htm

7. Quintero, J. (Octubre de 2009). La Planificación. Recuperado el Octubre de Julio de 2014, de http://www.eumed.net/ce/2009b/jcqp2.htm

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