mÓdulo 1-planificaciÓn y programaciÓn

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTOPLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTOJosé Contreras José Contreras –– [email protected]@yahoo.com, , [email protected]@gmail.com

MÓDULO I

PLANIFICACIÓN Y

PROGRAMACIÓNDIPLOMADO

INGENIERÍA DE

MANTENIMIENTO Y MÓDULO II - COSTOS

MÓDULO III - PROYECTOS

MÓDULO IV - INVENTARIOS

MANTENIMIENTO Y

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE

COSTOS, INVENTARIOS Y

PROYECTOS

1. MANTENIMIENTO REACTIVO VS. MANTENIMIENTO PROACTIVO

3. PLANIFICACIÓN EN MANTENIMIENTO

2. INDICADORES DE GESTIÓN

MÓDULO I


5. MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

7. PROGRAMACIÓ DE ACTIVIDADES

4. LA ORDEN DE TRABAJO

6. DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO

MÓDULO I

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Fase 3:

Análisis de puntos

débiles en equipos

de alto impacto

Fase 4:Diseño de planes

de mantenimiento

Fase 2:

Jerarquización de

los equipos de

acuerdo con la

importancia de su

función

Fase 8:Implantación del

proceso de mejora

Fase 1:

Definición de

objetivos,

estrategias y

responsabilidades

de mantenimiento

Mejora

Eficacia

Ref

eren

cia:

Mo

del

o d

el p

roce

so d

e ge

stió

n d

el m

ante

nim

ien

to

ww

w.c

on

fia

bil

ida

do

pe

raci

on

al.

com

–w

ww

.in

ge

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n.n

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MO

DEL

O D

E L

PR

OC

ESO

DE

GES

TIÓ

N D

EL M

AN

TNIM

IEN

TO

MO

DEL

O D

E L

PR

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DE

GES

TIÓ

N D

EL M

AN

TNIM

IEN

TO

ING

EMA

N

ING

EMA

N


de mantenimiento preventivo y de los

recursos necesarios

Fase 5:Programación del mantenimiento y

optimización en la asignación de

recursos

proceso de mejora continua y

adopción de nuevas tecnologías

Fase 7:Análisis del ciclo de vida y de la

posible renovación de los equipos

Fase 6:Evaluación y control de la ejecución del

mantenimiento

EficienciaEvaluación Ref

eren

cia:

Mo

del

o d

el p

roce

so d

e ge

stió

n d

el m

ante

nim

ien

to

Car

los

Par

ra y

Ad

olf

o C

resp

o 2

01

0.

ww

w.c

on

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bil

ida

do

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on

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com

MO

DEL

O D

E L

PR

OC

ESO

DE

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TIÓ

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EL M

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IEN

TO

MO

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E L

PR

OC

ESO

DE

GES

TIÓ

N D

EL M

AN

TNIM

IEN

TO

ING

EMA

N

ING

EMA

N


de mantenimiento






6. DIMENSIONAMIENTO DE LA


MÓDULO I




recursos necesarios



recursos


mantenimiento 7. PROGRAMACIÓN

DE ACTIVIDADES


PLANTILLA DE MANTENIMIENTO

MÓDULO II - COSTOS


ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

REACTIVO:

El equipo ha fallado y

no funciona o funciona

incorrectamente.

Todos los trabajos son

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

(BASADO EN EL

TIEMPO):

Se interviene la

máquina

MANTENIMIENTO

PREDICTIVO

(BASADO EN

CONDICIÓN):

Estando la máquina en

funcionamiento, a

MANTENIMIENTO

PROACTIVO:

Se identifica y corrige

las causas raíz de las

fallas de la máquina.


Todos los trabajos son

urgentes, tienen

prioridad 1.

periódicamente para

inspeccionar y

reemplazar

componentes,

aún cuando la máquina

esté operando

satisfactoriamente.

través de diversas

tecnologías se evalúa la

condición física y su

evolución, detectando

síntomas que

determinan las

necesidades de

mantenimiento.

Se busca maximizar su

vida útil operativa.

PROACTIVO

PREDICTIVOReparación

antes de la falla

Detección de anomalías

Reparar y mejorar


PREVENTIVO

CORRECTIVO

PREDICTIVO

Reparacióndespués de la falla

antes de la falla

50

60

Prácticas típicas de mantenimiento*

50

40

30

60


[email protected] [email protected]

Reactivo Preventivo Predictivo Proactivo

10

40

0

30

20

*ARMS Reliability. www.globalreliability.com

10

0

30

20

Mantenimientos preventivo, predictivo y proactivo representan el 90 % del esfuerzo del mantenimiento en un sistema proactivo.

50

60

50

40

30

60



Preventivo Predictivo

10

40

0

30

20

ProactivoReactivo

www.spm-ing.com/servicios/capacitacion

10

0

30

20

Típico mapa de procesos de mantenimiento reactivoTípico mapa de procesos de mantenimiento reactivo

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

REGISTROS HISTÓRICOS DEL TRABAJO

INICIO DEL TRABAJO

VERBAL

ASEGURAM. DE LA

CALIDAD

MANTENIM.

PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

EJECUCIÓN DEL

TRABAJO

RECURSOS

FALLAS(< 60 %)

PREVENTIVO(30 %)

PREDICTIVO

DONDE NO EXISTE UN FUERTE MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN, SE PIERDEN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO $


MANTENIM.PREVENTIVO

BASADO EN

CONDICIÓN

RECURSOS

OPERACIONES

EFICIENCIADE LA PLANTA

COMPRAS Y ALMACENAMIENTO

MATERIALESREQUERIDOS

ALMACÉN EINVENTARIOS

PRESUPUESTOANUAL DE

MANTENIMIENTO

PREDICTIVO(10 %)

EMPLEADOS

MATERIALES

CONTRATISTAS

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

INICIO DEL TRABAJO

VERBAL

ASEGURAM. DE LA

CALIDAD

MANTENIM.


EJECUCIÓN DEL

TRABAJO

RECURSOS

AVERÍAS(< 20 %)

PREVENTIVO(40 %)

PREDICTIVO

-Trabajo terminado- Ideas para mejoramiento

INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO


ESTRATEGIADE

MANTENIM.

NUEVOSEQUIPOS

Mapa de procesos del Mapa de procesos del mantenimiento proactivomantenimiento proactivo

MANTENIM.PREVENTIVO

BASADO EN

CONDICIÓN

RECURSOS

OPERACIONES





PRESUPUESTOANUAL DE

MANTENIMIENTO

PREDICTIVO(40 %)

EMPLEADOS

MATERIALES

CONTRATISTAS


-Eventos de bajos costos

-Eventos de altos costos- Fallas

repetitivas

EQUIPOS

ANÁLISISCAUSA RAÍZ



INICIO DEL TRABAJO

VERBAL

ASEGURAM. DE LA

CALIDAD

MANTENIM.


EJECUCIÓN DEL

TRABAJO

RECURSOS

AVERÍAS(< 20 %)

PREVENTIVO(40 %)

ESTRATEGIADE

MANTENIM.

NUEVOS



MANTENIM.PREVENTIVO

BASADO EN

CONDICIÓN

RECURSOS

OPERACIONES





PRESUPUESTOANUAL DE

MANTENIMIENTO

PREDICTIVO(40 %)

EMPLEADOS

MATERIALES

CONTRATISTAS


NUEVOSEQUIPOS




repetitivas

Proceso de eliminación

de defectos para reducir

el mantenimiento reactivo

en MANTENIMIENTO Y

OPERACIONES

INICIO DEL TRABAJO

VERBAL

ASEGURAM. DE LA

CALIDAD

MANTENIM.


EJECUCIÓN DEL

TRABAJO

RECURSOS

AVERÍAS(< 20 %)

PREVENTIVO(40 %)

PREDICTIVO


ESTRATEGIA DE

MANTENIMIENTO SE BASA EN

LA SIMULACIÓN DE FALLAS A

PARTIR DE LOS REGISTROS



ESTRATEGIADE

MANTENIM.

NUEVOSEQUIPOS


MANTENIM.PREVENTIVO

BASADO EN

CONDICIÓN

RECURSOS

OPERACIONES





PRESUPUESTOANUAL DE

MANTENIMIENTO

PREDICTIVO(40 %)

EMPLEADOS

MATERIALES

CONTRATISTAS




repetitivas

HISTÓRICOS DE FALLASEQUIPOS


REACTIVOSin planificación y programación

PROACTIVOCon planificación y

programación

Recibiendo instrucciones 5 % 3 %

Obteniendo herramientas, repuestos y materiales 12 % 5 %

Caminando desde y hasta el sitio de trabajo(Ambos con y sin herramientas, repuestos y materiales)

15 % 10 %

DÍA TÍPICO DE UN TRABAJADOR DE MANTENIMIENTO – REACTIVO VS. PROACTIVO


Retrasos de coordinación 8 % 3 %

Ocioso en el sitio de trabajo 5 % 2 %

Comienza tarde y termina temprano 5 % 1 %

Paradas y descansos autorizados 10 % 10 %

Tiempo personal excesivo (llamadas telefónicas, fumar, sanitarios, tardanza al regresar)

5 % 1 %

Subtotal 65 % 35 %

Trabajo directo realmente realizado (% del día total) 35 % 65 %

Fuente: Don Nyman & Joel Levitt. Maintenance Planning , Scheduling, Coordination. Industrial Press Inc. 20 01

CONCLUSIÓNCONCLUSIÓN

Combatir el Mantenimiento ReactivoCombatir el Mantenimiento Reactivo

Para cambiar el comportamiento de un sistema de Gestión de Activos

Existen dos áreas que se deben activar:


Existen dos áreas que se deben activar:

Proceso de eliminación de defectos:Proceso de eliminación de defectos:Atacar las causas que originan las fallas para prevenir su recurrencia.

Estrategias óptimas de mantenimiento:Estrategias óptimas de mantenimiento:Atacar las fallas más probables con el mantenimiento apropiado,

en el momento correcto y al más bajo costo.


de mantenimiento








MÓDULO I




recursos necesarios



recursos



DE ACTIVIDADES



MÓDULO II - COSTOS


PROPÓSITO:

� Ayudar a predecir la actividad futura.

� Comparar el desempeño actual con un estándar o

norma.

�

INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO


� Identificar tendencias negativas antes de que sean

muy costosas.

� Reflejar éxitos o fracasos de programas

desarrollados recientemente.

Gerentes y Planificadores utilizan los indicadores para justificar cambios en el departamento de mantenimiento o simplemente para alabarse.


� Siempre se debe presentar la información completa y veráz.

� Generalmente se necesita más de un indicador para mostrar

tendencias o interrelaciones entre indicadores.


� A continuación veremos un ejemplo de cómo los indicadores

pueden ser engañosos, dependiendo de cómo son presentados.

� Un gerente de planta solicita al gerente de mantenimiento un reporte sobre la

eficacia de los esfuerzos de mantenimiento para reducir las emergencias.

� El gerente de mantenimiento presenta el siguiente memorandum:

Correspondencia interna

Fecha: 10-04-2012Para: Gerente de PlantaDe: Gerente de Mantenimiento

A continuación le suministro las estadísticas que u sted solicitó en la reunión.

% Emergencias (Horas-Hombre)

Febrero 2012 14 %

Marzo 2012 11 %


Marzo 2012 11 %

Los resultados obtenidos indican que lo estamos hac iendo bien.

El Gerente de Mantenimiento

El gerente de planta está sorprendido con la reducc ión de las emergencias y felicita al gerente

de mantenimiento por los esfuerzos realizados. Sin embargo, está muy preocupado porque el

sobretiempo se ha incrementado considerablemente y s olicita al gerente de mantenimiento

incluir esta información en el informe final.



Nuevamente, le suministro las estadísticas que uste d solicitó en la reunión.

% Emergencias (Horas-Hombre)

% Sobretiempo(Horas-Hombre)


Si tiene alguna solicitud adicional, por favor me lo indica.


Febrero 2012 14 % 13 %

Marzo 2012 11 % 33 %

El gerente de planta continúa satisfecho con la red ucción de las emergencias y preocupado con el

incremento del sobretiempo. Sospecha que ambos indi cadores están estrechamente relacionados

y exige al gerente de mantenimiento más detalles, q uien elabora un nuevo reporte……..



Aquí están las estadísticas revisadas como usted lo solicitó ultimamente.

% Emergencias (Horas-Hombre) % Sobretiempo (Horas-Hom bre)

Febrero 2012HE

HE + HMP% E =

500

500 + 3000= = 14 %

HST + HN

HST% ST =

450 + 3000

450= = 13 %


Personalmente me gustaría explicarle con más detall e.Los resultados no son tan malos como parece.


Marzo 2012HE

HE + HMP% E =

500

500 + 4000= = 11 %

HST + HN

HST% ST =

1450 + 3000

1450= = 33 %

El gerente de planta confirma su sospecha. Las Emer gencias han disminuido ya que se ha

incrementado el Mantenimiento Programado el cual se ha podido ejecutar con Horas de

Sobretiempo y no en Horas Normales.


Trabajos pendientes (Backlog)

Cumplimiento del programa

MantenimientoPreventivo

y Emergencias


y Emergencias

CostosSobretiempoPrecisión de las estimaciones

Indicador: BACKLOG (Trabajos pendientes)

Backlog se define como la carga de trabajo neta, medida en tie mpo del trabajo:

� Planificado pero que no se ha programado.

� Planificado y programado pero que no se ha ejecutado.

� Iniciado pero no se ha completado.


Es un indicador de la capacidad del Departamento de Mantenimiento para mantenerse aldía con los trabajos que se generan continuamente.

Es el tiempo, expresado en semanas, necesario para ejecutar todos los trabajos planificados.

Horas por semana x Nº de trabajadores disponibles

Horas-Hombre necesarias para ejecutar los trabajos pendientesBACKLOG =

TRABAJOS PENDIENTESBACKLOG = Acumulación de trabajo no completado

TIPOS DE BACKLOG

BACKLOG REALIZABLE ,

“listo para ser ejecutado”

Valor recomendado: 2 a 4 semanas.

Todas las herramientas, materiales, planos,


autorizaciones, personas, etc. están disponibles.

Los trabajos pueden ser ejecutados en cualquier

momento.

BACKLOG TOTAL : 4 a 6 semanas.

Incluye al Backlog listo más todas las órdenes

de trabajo abiertas para las cuales falta algo.

Repuestos, presupuesto, autorización o

cualquier otro recurso.

7,00

BACKLOG TOTAL

No habiasuficiente

trabajo

Trabajos de alta prioridad estaban

retrasados Se programó sobretiempo

Entraron contratistas

ANÁLISIS DEL BACKLOG


0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Sem

anas

de

Bac

klog

Indicador: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA

Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento compl etados de acuerdo al programa

Total de Horas-Hombre programadas

Horas-Hombre completadas de trabajos programadosCUMPLIMIENTO = x 100

90

INDICADORES DE PROGRAMACIÓN


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

CUMPLIMIENTO TRABAJO ADICIONAL EMERGENCIAS

Indicador: PRECISIÓN DE LAS ESTIMACIONES

Este indicador refleja cuan lejos o cerca está una estimación del valor real.

Horas reales necesarias para realizar un trabajoPRECISIÓN = x 100

Horas estimadas para realizar un trabajo


Se evalúa la precisión de la estimación de la durac ión de las actividades.

Se analiza las posibles causas de la dispersión de las estimaciones:

� Posible exceso de personal

� Mala estimación de la capacidad de la mano de obra

� Falta de repuestos

� Equipo no detenido a tiempo

� Baja eficiencia

Indicador: MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EMERGENCIAS

MANTENIMIENTO PREVENTIVO = MP

Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento preve ntivo

con respecto al total de trabajos de mantenimiento realizado

Horas-Hombre completadas de trabajos de mantenimien to preventivoMP = x 100

Total de Horas -Hombre completadas de los trabajos de mantenimiento


Total de Horas -Hombre completadas de los trabajos de mantenimiento

EMERGENCIAS = EM

Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento de em ergencia

con respecto al total de trabajos de mantenimiento realizado

Horas-Hombre completadas de trabajos de emergenciaEM = x 100

Total de Horas-Hombre completadas de los trabajos d e mantenimiento

25

30

35

40

45

50%

de

trab

ajo

ejec

utad

oMANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EMERGENCIAS

Mantenimiento PreventivoEmergencias


0

5

10

15

20

25

% d

e tr

abaj

o ej

ecut

ado

Indicador: SOBRETIEMPO

Es el tiempo empleado para ejecutar trabajos de man tenimiento en horario de Sobretiempo

con respecto al tiempo total empleado para ejecutar trabajos de mantenimiento.

Horas-Hombre completadas de trabajos de mantenimien to en sobretiempoST = x 100

Total de Horas-Hombre completadas de los trabajos d e mantenimiento


0

5

10

15

20

25

% d

e tr

abaj

o ej

ecut

ado

SOBRETIEMPO REPRESENTADO POR PROMEDIOS MÓVILES

Promedio móvil de 2 periodos

Promedio móvil de 3 periodos

40

50

60

% D

E T

RA

BA

JO E

JEC

UTA

DO

SOBRETIEMPO Y EMERGENCIAS

Indicador: SOBRETIEMPO


0

10

20

30

% D

E T

RA

BA

JO E

JEC

UTA

DO

Sobretiempo

Emergencias

INFORME DE GESTIÓN SEMANALSEMANA Nº DESDE HASTA

BACKLOG

CONCEPTOCANTIDAD DE ÓRDENES DE

TRABAJO

HORAS ESTIMADAS

HORAS GANADAS

HORAS UTILIZADAS

BACKLOG AL 19-04-2012 1223 13942

SOLICITUDES RECIBIDAS 280 2505ÓRDENES DE TRABAJO TERMINADAS

322 2355 1969 2384

SALDO 1181

ÓRDENES DE TRABAJO EN EJECUCIÓN 43

Horas ejecutadas 156 155Horas faltantes 161Horas faltantes 161

TOTAL TRABAJO TERMINADO 2124BACKLOG AL 26-04-2012 1181 14097

BACKLOG POR TIPO DE ESPECIALIDAD

ESPECIALIDAD CANTIDADCANTIDAD DE ÓRDENES DE

TRABAJO

HORAS ESTIMADAS

SEMANAS DE BACKLOG

ELECTRICISTAS 8 214 1856 5,8INSTRUMENTISTAS 4 92 747 4,7

FONTANEROS 10 275 3205 8,0SOLDADORES 11 245 3344 7,6MECÁNICOS 17 214 2992 4,4

CONTRATISTAS 141 1953TOTAL 1181 14097

BACKLOG PROMEDIO

6,1

BACKLOG POR TIPO DE MANTENIMIENTOCANTIDAD DE ÓRDENES DE

TRABAJO

HORAS ESTIMADAS

EMERGENCIA 2 9MANTENIMIENTO PLANIFICADO 571 8821MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO 247 1147PARADAS DE PLANTA-PROYECTOS 361 4120

TOTAL 1181 14097

ANÁLISIS DEL TRABAJO TERMINADOCANTIDAD DE ÓRDENES DE

TRABAJO

HORAS ESTIMADAS

HORAS GANADAS

HORAS UTILIZADAS

EMERGENCIAS 53 332 332 325MANTENIMIENTO PLANIFICADO 199 1789 1592 1821


MANTENIMIENTO PLANIFICADO 199 1789 1592 1821MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO 60 138 120 148MANTENIMIENTO CONTRATADO 10 96 80 90

TOTAL 322 2355 2124 2384DATOS DE LA NÓMINAHORAS DE TIEMPO NORMAL 2130 89%HORAS DE SOBRETIEMPO 254 11%

2384 100%ÍNDICES DE DESEMPEÑO

A) CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN ESTA SEMANA LA SEMANA

PASADAA.1)TOTAL DE HORAS PROGRAMADAS 2355 2245A.2)TOTAL HORAS TRABAJADAS

(GANADAS)2124 1980

A.3) CUMPLIMIENTO (%) 90% 89%B) EMERGENCIAS (%) 14% 18%C) SOBRETIEMPO (%) 11% 14%

Relación entre

costos de mano

de obra y

costos de

materiales

Costos de

mantenimiento

reales vs.

costos

presupuestados

Costos de

mantenimiento

por tipo de

mantenimiento

Costos de

mantenimiento

por unidad de

producción

Costos de

mantenimiento

por tipo de

producto

Costos de

mantenimiento

por tipo de

activos

Indicador: COSTOS


MANTENIMIENTO PREVENTIVO

45%

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

31%

PARADAS DE PLANTA

22%

EMERGENCIAS2%METAS DE MANTENIMIENTO


de mantenimiento








MÓDULO I




recursos necesarios



recursos



DE ACTIVIDADES



MÓDULO II - COSTOS


SÍNTOMAS DE UNA PLANIFICACIÓN INEFICAZ

Los retrasos son la norma.

Se pierde mucho tiempo por falta de preparación ade cuada.

Desconocimiento del trabajo requerido.

La obtención de permisos.



La obtención de permisos.

Identificación y obtención de materiales, herramien tas, planos

y habilidades requeridas para la ejecución de los t rabajos.

Entrega de los materiales en el sitio de trabajo.

Espera por los repuestos requeridos que están en ro tura de stock.

Típico trabajo planificado sobre la marcha

Desorganización en la planificación de las activida des.

Presentes muchos obstáculos.

Actividad de planificación Actividad de trabajo

PLANIFICACIÓN PROFESIONAL VS. PLANIFICACIÓN SOBRE L A MARCHA



Frecuentes interrupciones del trabajo.

Duración total del trabajo excesiva

Trabajo planificado profesionalmente

Organización en la planificación de las actividades .

Pocas interrupciones.

Duración total mínima

2 Equipos sin planificador 2 Equipos con planificador

Supervisores 2 Supervisores 2

Planificador 0 Planificador 1

JUSTIFICACIÓN DE LA CONTRATACIÓN DEL PLANIFICADORJUSTIFICACIÓN DE LA CONTRATACIÓN DEL PLANIFICADOR



Trabajadores en ambos equipos 20 Trabajadores en ambos equipos 19

Porcentaje de trabajo directo 35 Porcentaje de trabajo directo 65

Equivalente de trabajadores a tiempo completo

7 Equivalente de trabajadores a tiempo completo

12,4

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN 77 %MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN 77 %

¿Cómo encaja la planificación dentro de las buenas prácticas del mantenimiento?

Los planificadores deben estar al mismo nivel que los superv isores.

Ninguno debe ser superior o subordinado del otro .

LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO DENTRO

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Ninguno debe ser superior o subordinado del otro .

Ambos deben reportar a un Gerente de mantenimiento común.

El Gerente de mantenimiento debe reportar a un Director.

El planificador y el supervisor forman la asociació n más

importante dentro del departamento de mantenimien to.



No tiene tiempo para enfocarse a la

preparación de trabajos futuros….

Si lo hace, no podrá:

Identificar los recursos necesarios

Mano de obra

El supervisor debe concentrarse en:

La presión del trabajo diario

Liderazgo

Dirección

GERENTE DE MANTENIMIENTO

SUPERVISORESDE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓNDE MANTENIMIENTO

¿Por qué el supervisor no debe ser el responsable d e la planificación?

Mano de obra

Equipos

Herramientas

Matriales y repuestos

Métodos correctos

Consecuencia:

Equipo inapropiado

Métodos deficientes

Retrasos

Trabajos no terminados

Clientes insatisfechos

Dirección

Instrucción

Mano de obra

Calidad

Retroalimentación

Orden y limpieza

GERENTE GENERAL

OPERACIONES MANTENIMIENTO

COMUNICACIÓN ENTRE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

RELACIÓN INDIRECTA



GERENTE DE OPERACIONES

SUPERVISORES DE

OPERACIONES

SUPERVISORESDE

MANTENIMIENTO


DE MANTENIMIENTO

EQUIPO DE MANTENIMIENTO

GERENTE GENERAL

OPERACIONES MANTENIMIENTO

COMUNICACIÓN ENTRE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

RELACIÓN DIRECTA



GERENTE DE OPERACIONES

SUPERVISORES DE

OPERACIONES

SUPERVISORESDE

MANTENIMIENTO


DE MANTENIMIENTO

EQUIPO DE MANTENIMIENTO

Ingenieros de mantenimiento:

Técnicas de ingeniería para

PlanificadoresProgramadores:

Planificar y programar el

trabajo

Responsabilidades de las distintas funciones en mantenimiento


Gerencia del mantenimiento

SupervisorJefe de grupo:

Supervisión de la ejecución del

trabajo

ingeniería para eliminar fallas

repetitivas

RANGO DE CONTROL - PROPORCIÓN RECOMENDADA

Supervisor1 : 10

Ingeniero de mantenimiento

1 : 40

PlanificadorProgramador

1 : 20


La proporción indicada es sólo una guía.

Algunos factores determinantes son :

Tipo de organización Nivel de planificación y progra mación requerido

Métodos de estimación utilizados Complejidad de los activos

Estructura organizacional Grado de apoyo a las actividades de soporte

GERENTE DE PLANTA


ASISTENTE AL

GERENTE DE PRODUCCIÓN

COORDINADOR DE ASISTENTE AL

LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO DENTRO

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


INGENIERO DE MANTENIMIENTO

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO Y

CONFIABILIDAD

PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR

ASISTENTE AL GERENTE DE

MANTENIMIENTO

CONTRATISTAS

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO Y PREDICTIVO

TÉCNICOS Y AYUDANTES

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

PLANIFICADO (BACKLOG)


SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO DE

EMERGENCIAS


COORDINADOR DE MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO

OPERARIOS DE MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO

ASISTENTE AL GERENTE DE

PRODUCCIÓN

Para el mayor

aprovechamiento de sus

recursos

(realizar más trabajo con la

menor cantidad de recursos)

Para minimizar el

caos y la ineficiencia

resultante de la

descoordinación con


OBJETIVOS DE LA

PLANIFICACIÓN Y

PROGRAMACIÓN

DEL

MANTENIMIENTO

el departamento de

producción, cambios

en las prioridades,

trabajos de

emergencia y las

interrupciones

imprevistas

Para promover la

reducción del

mantenimiento

reactivo

Principio Nº 1: Departamentos

separados

Principio Nº 2:Enfocarse en el trabajo futuro

Principio Nº 3: Sistema de

información (archivos) en todos

los niveles.

Principios de la PlanificaciónPrincipios de la PlanificaciónPrincipios de la PlanificaciónPrincipios de la Planificación

PlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificación


Principio Nº 4: Estimaciones basadas en la

experiencia del planificador

Principio Nº 5: Reconocer las

habilidades de los técnicos especialistas

Principio Nº 6: Medición del

desempeño con muestreo del trabajo

Principios de la PlanificaciónPrincipios de la PlanificaciónPrincipios de la PlanificaciónPrincipios de la Planificación

PlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificación PlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificación PlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificación

¿Cómo?

¿Quién?

¿Cuánto?


Esencia de la

Planificación¿Qué? ¿Cuándo?

Necesidad de realizar el trabajo

Orden de trabajo, solicitud de trabajo u otro documento que describe el trabajo a realizar con su alcance bien definido.

Justificación Definir prioridad. Aprobar recursos.

CRITERIOS PARA PLANIFICAR UN TRABAJO


Desglosar el trabajo

Habilidades requeridas. Estimación de tiempos.Materiales y repuestos necesarios.Herramientas y equipos especiales.Especificaciones, planos, diagramas.

Permisos legales y de seguridad

Identificar, notificary coordinar paradas, cortes,

desvíos, respaldos

Preparación y coordinación de

reinicio de operaciones

�Orden de trabajo.

�Descripción detallada de los procedimientos.

�Documentación técnica.

�Secuencia de todas las actividades .

La maleta de un trabajo planificado:


�Secuencia de todas las actividades .

�Tiempo para ejecutar cada actividad.

�Personas (Habilidades y especialidades).

�Contratistas.

�Lista de materiales indicando si el material está e n stock, se debe

comprar, se debe fabricar interna o externamente.

�Permisos, autorizaciones (internos, legales).

�Condiciones de trabajo (Paradas).

LA BIBLIOTECA TÉCNICA DE MANTENIMIENTO

Historial

Manuales

Lista de partes

Planos y diagramas

EQUIPOS

INFORMACIÓN GENERAL


MOBILIARIO

Acceso a internet

Mesas y sillas

Archivos

Estantes para libros y catálogos

Acceso al sistema (CMMS-GMAO)

Libros de ingeniería

Catálogos de vendedores

Planos de planta

Determine que se requiere para planificar el trabajo

Comience el proceso de planeación ¿Qué debe hacerse antes de iniciar

este trabajo?

¿Quién debe hacer este trabajo?¿Cuántas personas se requiere?

¿Cuáles repuestos, piezasy materiales se necesita?

¿Cuál es el próximo paso para completar este trabajo?

Planificar el siguiente trabajo

No


y materiales se necesita?

¿Qué equipos y herramientasson necesarios para ejecutar

este trabajo?

¿Qué permisos son requeridospara efectuar este trabajo?

¿Cuánto tiempo es necesariopara culminar este trabajo?

¿Este trabajo está suficientemente definido y documentado?

¿Se ha terminado de planificar

el trabajo?

No

Si

Planificación de la ubicación

Comprensión delos requerimientos

del trabajo

1Planificador 2Planificador

Identificación de los pasos y habilidades

requeridas

3Planificador

Identificarrepuestos

y materiales


Preparación de la documentación técnica

y actualización dela orden de trabajo

6Planificador

Equipos especiales,permisos y requeri-

mientos de seguridad

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Preparación de lospaquetes de

trabajo


Preparación de los requerimientos de la

orden de trabajo

9Mecánico-Elect.

Programación de los paquetes

de trabajo

Reporte de la ejecución de la

orden de trabajo

10Mecánico-Elect. 11Supervisor

Guardar el historial de la orden de trabajo en los archivos del equipo

12Planificador

Revisión del reporte de ejecución de

la orden de trabajo

LISTA DE CHEQUEO PARA LOS PLANIFICADORES DEL MANTENIMIENTO SI NO

¿Está repetida esta orden de trabajo? o ¿Afectará a otra s órdenes de trabajo?

¿Es correcto el código o número del equipo?

¿Está claramente identificada la ubicación del trabajo?

¿La descripción del trabajo es correcta y profesional?

¿Es correcto el código de la orden de trabajo?

¿Existe alguna orden de trabajo estándar?

¿Están incluidos todos los materiales necesarios para est a orden de trabajo?

¿Están claramente ubicados todos los materiales?


¿Existe algún kit especial y la orden de trabajo lo ind ica?

¿Están cubiertos todos los aspectos de seguridad?

¿Están incluidos los materiales de seguridad en la list a de materiales?

¿Son requeridos permisos de seguridad?

¿Se requiere alguna documentación, norma o regulación p ara este trabajo?

¿Están cubiertos todos los aspectos de ambientales?

¿Se requiere de asistencia técnica o de ingeniería?

¿Están incluidos todos las especialidades y habilidades r equeridas en la orden de trabajo?

¿Hay algún otro trabajo que esté en conflicto con este?

¿Habrá algún trabajo retrasado o pendiente que tenga relac ión o que deba ejecutarse conjuntamentecon este trabajo?

¿Claridad en las

instrucciones?

¿Estimaciones

± 15 %?

¿Problemas por falta de

coordinación?

FEEDBACK DE LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN


¿Ejecución del trabajo según

especificaciones?

¿Problemasinusuales?

¿Viajes después de iniciado el trabajo? ¿Problemas con

permisos o autorizaciones?

¿Retrasos para tener acceso al

equipo?


de mantenimiento








MÓDULO I




recursos necesarios



recursos



DE ACTIVIDADES



MÓDULO II - COSTOS


EL SISTEMA DE ORDEN DE TRABAJO

�Proporciona un sistema formal para solicitar los servicios de mantenimiento.

�Proporciona un proceso de autorización que verifica la necesidad y los beneficios del servicio requerido.

�Proporciona el medio para priorizar y programar los trabajos de mantenimiento.


mantenimiento.

�Sirve de punto de partida cuando se planifica un trabajo de mantenimiento.

�Ayuda en la recolección de información relacionada con los recursos utilizados y sus costos.

�Permite el seguimiento del trabajo desde el inicio hasta el final.

�Proporciona un documento escrito, coherente y formal, para la persona que ejecuta el trabajo.

ASISTENTE DEL GERENTE DE

MANTENIMIENTO

PLANIFICADOR

TRABAJO TERMINADO

TRABAJO TERMINADO

ASIGNADO AL EQUIPO DE TRABAJO

TRABAJO

MANTENIM. ?OPERAC. ?

EMERGENCIACOORDINADOR DE MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO

OPERARIO ASIGNADO

CERRAR LA

PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN

SI

NO

MANTENIMIENTO

OPERACIONES

DIAGRAMA GENERAL

DEL FLUJO DE TRABAJO


TERMINADO

OPERARIO

GENERADO POR EL CMMS

ASISTENTE DEL GERENTE DE

MANTENIMIENTO

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

CONTRATISTAS

CENTRO DE TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO

TRABAJO TERMINADO –

TRABAJO NOTERMINADO

ENTRADAAL CMMS

CERRAR LA ORDEN DE TRABAJO

SOLICITUD - ORIGEN DE LA ORDEN DE TRABAJO

SOLICITUDY APROBACIÓN

CODIFICACIÓN

Planificador

CIERRE Y

AUTORIZACIÓN

Gerente

APERTURA

PLANIFICACIÓN(Formal e informal)

Planificador

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO


CIERRE Y ARCHIVADO

(Formal e informal)

PROG. SEMANAL(Formal e informal)

PROG. DIARIA

Planificador

Programador

Programador-Superv.

EJECUCIÓN

Equipo de mantenim.

RETROALIMENTACIÓN Y ANÁLISIS

Superv. y Operac.

RETORNO DEL EQUIPO A SERVICIO

Planificador

Técnicos y Supervisor

MANTENIMIENTO C.A. ORDEN DE TRABAJO Nº

FECHA DE SOLICITUD

SOLICITANTE APROBACIÓN PRIORIDADFECHA

REQUERIDAREQUERIMIENTO

DE PARADADISPONIBILIDAD

FECHA HORA TURNO

EQUIPO Nº NOMBRE DEL EQUIPO UBICACIÓN CENTRO DE COSTOSCLASE DE

MANTENIMIENTO

TRABAJO REQUERIDO - DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:

PLANIFICADOR SUPERVISORTIEMPO

ESTIMADO (HORAS)

ARTES Y/O ESPECIALIDADES

TRABAJO A REALIZAR RESUMEN DE COSTOS

CONCEPTO MONTO

LA ÓRDEN DE TRABAJO

Categorías de información

Solicitud y

autorización

EQUIPOS ESPECIALES

HERRAMIENTAS

REPUESTOS

MATERIALES

PLANOS Y DOCUMENTOS

PERMISOS

REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD

REQUERIMIENTOS DE CONTRATISTAS

OBSERVACIONES Y COMENTARIOSTIEMPO REAL

(HORAS)

FECHA DE CIERRE

Planificación y

programación

Ejecución y cierre

Orden de compra

OC Nº 0154 OT Nº 5015

Descripción Cant Cost

Rodamient. 2 30

Conexión de la Orden de Trabajo con otros documentos Conexión de la Orden de Trabajo con otros documentos

Lista de

repuestos

Datos del

equipoInventarios en almacén

Nómina de trabajadores

Datos completos de Datos completos de la orden de trabajola orden de trabajo

Trab.Nº

NombreSalario

$/hr

205 Pedro J. 30,00

135 José B. 20,00

302 Carlos M. 25,00

Cód. Descripción Costo

01546 Tapa 18

25468 Chaveta 12

45872 Perno 5

32599 Tuerca 4

Salidas de almacénFecha: OT Nº 5015

Cód. Descripción Cant.

01546 Tapa 2

Orden de compra

Orden de trabajo

Hoja de tiempos

302 Carlos M. 25,00

Trabajador: Carlos M. Trab. Nº 302

Día OT Nº Descripción hr

Lun. 5225 Camb. Rodam. 3

Mar. 5015 Repar. Bomba 8

Mie. 5420 Calibración 2Hoja de tiempos

Trabajador: José B. Trab. Nº 135

Día OT Nº Descripción hr

Lun. 5225 Camb Rodam. 3

Mar. 5015 Repar. Bomba 8

Mie. 5420 Calibración 2

OC Nº 0132 OT Nº 5015

Descripción Cant Cost

Sello 4 10

Anillo 2 15

45872 Perno 8

OT Nº:5015 Equipo: 20BH256

Trabajo requerido:La bomba no suministra suficiente presión al sistema

Observaciones:Se debe desmontar la bomba, reparar , cambiar acoples y tapas.

Ejecución de Trabajo

Permisosy

liberaciones

Sistema de

Contabilidad

Sistema de

Inventarios

Programación Diaria

Hojade

Tiempos

Sistemade

Nómina

Salidas de

almacén

Conexiones con la Conexiones con la Orden de TrabajoOrden de Trabajoa través del SIGM a través del SIGM

Requisiciónde

Trabajos

Requisición de

Compras

Orden deCompra

Sistemade

Compras

Contratación de

Servicios

Hojade

Planificación

Descripción de

actividades

Programacióndel

Mantenimiento

Orden de Trabajo


de mantenimiento








MÓDULO I




recursos necesarios



recursos



DE ACTIVIDADES



MÓDULO II - COSTOS


ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

Se utiliza para planificar y controlar la utilizació n de la mano

de obra y el tiempo requerido para ejecutar un trab ajo.

Las principales razones para estimar los tiempos son :

�Programación diaria y semanal.


�Programación de proyectos (PERT-CPM, GANTT)

� El tiempo estimado nunca debe utilizarse para evalua r la productividad

de los trabajadores.

� Se debe realizar la comparación entre los tiempos rea les y los

estimados, sólo para mejorar las estimaciones.

� La productividad es un asunto de la supervisión

Sistema de tiempos predeterminados

Determinación de los

Técnicas de medición del trabajo

Medición directa

Medición indirecta

Estudio de tiemposCronometrar al trabajador.Agregar tolerancias.Establecer estándar.

Muestreo del trabajoDeterminar el tiempo productivo de los trabajadores de

EstimaciónProceso de emplear la experiencia pasada para predecir eventos


Determinación de los tiempos de movimientos fundamentales.Métodos de Medición de Tiempos (MTM).

Establecer estándar. trabajadores de mantenimiento.

para predecir eventos futuros.

Datos estándar

Estimación comparativa

Estándares de trabajo

METODOLOGÍAS PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

Estimaciones analíticas

Estudios predeterminados

de tiempos

Estudios de tiempos


Estándares publicados para el

sector construcción

Estimaciones brutas, gruesas

Promedios históricos

�Bibliotecas detrabajos

�Comparaciones

A mayor precisión,

mayores costos

ESTIMACIÓN ANALÍTICA DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO

Siempre existen

elementos

impredecibles.

Esos elementos no

constituyen todo el

trabajo.

Normalmente

representan una

Se basa en los siguientes principios:

Para personas que tienen amplia experiencia práctic a en

trabajos de mantenimiento es fácil visualizar y est ablecer el

tiempo requerido para tareas sencillas y de corta d uración.

Trabajos largos y complejos no pueden ser estimados como

un todo.


representan una

pequeña porción

del total.

El propósito de la

estimación analítica

es desarrollar rapida

y razonablemente

estimaciones de

tiempo precisa y

consistentes.

La estimación de esos trabajos es más fácil y más p recisa

cuando el trabajo es desglosado en pasos separados, se hace

la estimación para cada uno de esos pasos y luego s e obtiene

la estimación del trabajo completo.

No se justifica lograr una precisión milimétrica, y a que en

mantenimiento no se puede prever todas las variable s.

Se recomienda una precisión de ± 15 %

SECUENCIA TÍPICA DE TODO TRABAJO DE MANTENIMIENTO

FUENTE ACTIVIDAD

P

Preparación para recibir todas las instrucciones de trabajo.Recibir instrucciones de trabajo del supervisor.Recoger heramientas personales. Retirar piezas del almacén.Reunir herramientas y equipos especiales.

T Traslado hasta el sitio de trabajo.

P Escuchar los síntomas de parte de la gente de produ cción.

P Hacer diagnóstico preliminar y visualizar la solució n del problema antes de apagar la máquina.

P Parada y bloqueo. Este procedimiento se hace con la secuencia y bloqueos adecuados, conjuntamente con el supervisor de la linea , técnico de la sala de control, operador.

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTOPLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

Pconjuntamente con el supervisor de la linea , técnico de la sala de control, operador.

B Desmontaje parcial o total para llegar hasta el áre a del problema.

P Determinación de la magnitud total del problema.

P Identificación de los repuestos necesarios, buscarl os en el almacén o iniciar el proceso de compra.

B Montaje de repuestos. Ensamblaje del equipo.

P Verificar la culminacón satisfactoria del trabajo. P rueba operacional. Limpieza del sitio de trabajo. Guardar herramientas.

T Regreso al taller.

P Informe del trabajo realizado. Devolver materiales n o utilizados, herramientas y equipo especiales.

T : TIEMPOS DE TRASLADOS P : PREVISIONES DIVERSAS B : BIBLIOTECA DE TRABAJOS

T - TABLA DE TIEMPOS DE VIAJE(Basada en la distribución de planta y distancias)

Estimación del tiempo de traslados (T):

�En cada jornada, mantenimiento debe hacer muchos vi ajes y por tanto, muchos traslados.

�Se recomienda elaborar una tabla de tiempos de viaj es, en vez de una tabla de distanciasexactas entre distinto puntos de la planta.

�Se asignan tiempos en función de la complejidad de los trabajos.

�Los trabajos no planificados consumen más tiempo qu e los estimados en la tabla.


Velocidad de marcha promedio: 75 m/min (125 cm/seg)

Desde la oficina hasta

Tiempo de viaje de ida y vuelta

(min)

Tiempo asignado (min)

Simple Promedio Complejo

Área A 30 30 60 90

Área B 24 24 48 72

Área C 18 18 36 54

Área D 12 12 24 36

Área E 6 6 12 18

Estimación de Previsiones diversas (P):

�Todos las actividadas marcadas con “P” se incluyen e n una tabla de

previsiones diversas.

�Son situaciones que se presentan regularmente y es de gran ayuda para


�Son situaciones que se presentan regularmente y es de gran ayuda para

los planificadores disponer de una tabla de tiempos para este tipo de

actividades parciales dentro de una orden de trabaj o de mantenimiento.

�Cada empresa en particular debe desarrollar sus pro pias estimaciones.

�La tabla a continuación es solo ilustrativa.

TABLA DE PREVISIONES DIVERSAS – PREPARACIÓN Y EJECUC IÓN DEL TRABAJO

P Simple Promedio Complejo

Preparación para recibir todas las instrucciones

de trabajo.

Recibir instrucciones de trabajo del supervisor.

Comentarios

sobre la OT

Más lista de

chequeo o

verificación

Explicación

detallada

Recoger heramientas personales. Cinturón Caja personal

Herramientas y


Reunir herramientas y equipos especiales. Cinturón Caja personal

equipos especiales

Cumplimiento de procedimientos de seguridadNormal Bloqueo

Aislamiento de

área, ropa especial.

Revisión del plan de trabajo, planos, manuales No Plan de trabajo Manuales, planos

Obtención de repuestos y materiales.No

Disponibles en el

armario

Requisición al

almacén

TIEMPO PERMITIDO (MINUTOS) 10 20 30

TABLA DE PREVISIONES DIVERSAS - TERMINACIÓN DEL TRABA JO

P Simple Promedio Complejo

Verificar la culminacón satisfactoria del

trabajo. Prueba operacional.

Limpieza del sitio de trabajo.


Limpieza del sitio de trabajo.

Guardar herramientas y equipo

especiales.

Informe del trabajo realizado.

TIEMPO ESTIMADO (MINUTOS) 20 40 60

B - BIBLIOTECA DE TRABAJO

NOMBRE DEL EQUIPO VENTILADOR K 006 EQUIPO Nº K 006-14- 20

SECUENCIA DE ACTIVIDADESESPECIALIDAD

MECÁNICO ELECTRICISTA SOLDADOR AYUDANTE

Nº DESCRIPCIÓN EQUIPOTIEMPO (HORAS)

EQUIPOTIEMPO (HORAS)



10Desenergizar y bloquearfusibles

1 0,5

20Abrir la ventana delimpulsor del ventilador

1 0,8 1 0,8

30 Lavado del rodete 2 1,5


40Verificar el rodete: fisuras, deformacionen álabes, etc.

2 1

50Solicitar permiso de trabajo en caliente

1 0,3 10,3

60Balanceo dinámico en el sitio.

1 2 1 0,5

70Soldadura de los pesos finales seleccionados en el balanceo.

1 3 1 1

80Tapar la ventana del impulsor y verificar el ajuste de los pernos

1 0,5 1 0,5

TOLERANCIAS

Los tiempos asignados anteriormente no contemplan provisiones para actividades

inherentes a los trabajos de mantenimiento, tales como:

Relacionadas con el personal

�Pausas autorizadas


�Higiene personal

�Fatiga

Relacionadas con el trabajo

�Retrasos inevitables (esperas de personas, equipos)

�Balance de equipos de trabajo (coordinación)

“Cuando los trabajos son planificados, los retrasos son minimizados”

TABLA DE TOLERANCIAS

NIVEL DE FATIGA ASOCIADO (%)

NATURALEZA DE LA TOLERANCIA LEVE MEDIO ALTO RANGO

Tiempo personal (pausas, higiene) 5 5 5 5

Fatiga 5 7 10 5-10


Retrasos inevitables 5 5 5 5

Sub total 15 17 20 15-20

Balance del equipo-Multi personas 0-3 0-3 0-3 0-3

Balance del equipo-Multi especialidades 0-2 0-2 0-2 0-2

Total 15-20 17-22 20-25 15-25

ESTIMACION COMPARATIVA - INSERCIÓN (SLOTTING)

Se fundamenta en la comparación del trabajo a estim ar con una serie de

trabajos de referencia.

Son representativos de una gama de trabajos que son similares en cuanto a:

�Requerimientos de trabajo

�Tipos de herramientas utilizadas


�Tipos de herramientas utilizadas

�Especialidades

�Ambientes de trabajo

¿El trabajo es más grande que este

trabajo de referencia?

Suba 2 escalones

Baje 2 escalones

Ahora cual Ahora cual

SINO

EL PROCESO DE INSERCIÓN (SLOTTING)


Ahora cual es más

pequeño

Ahora cual es más grande

Baje 2 escalones y repita el proceso

Suba 2 escalones y repita el proceso

El nuevo trabajo

Trabajo de referencia El nuevo

trabajo

Trabajo de referencia

Ubique su trabajo entre dos referencias

Utilice la mejor comparación

Menos horas de trabajo

Rangos de tiempos

A 0,00

B 0,20

C 0,40

D 0,70

E 1,20

F 2,00

G 3,00

H 4,00

I 5,00

CA

TEG

OR

ÍA

TIEM

PO

PR

OM

EDIO

0,00

0,25

0,15

0,50

1,50

0,90

3,50

2,50

4,50

EL PROCESO DE INSERCIÓN

(SLOTTING)

Menos horas de trabajo

Más horas de trabajo

Seleccione aquí

I 5,00

J 6,00

K 7,30

R 22,00

S 26,00

T 30,00

6,50

5,50

8,00

24,00

28,00

32,00

HOJA DE DATOS Y REFERENCIAS PARA TRABAJO CORRECTIVO ELÉCTRICO

ÁREA DE TRABAJOS: REPARACIÓN ELÉCTRICA GENERAL RANGO: 0 – 60 minutos

GRUPO D: 0 – 20 minutos Tiempo estándar: 15 minutos

D06 Reparar y ajustar limit switch con fallas en elevadores de ca rga para camiones

D09 Reparar falla en válvula solenoide, unidad transversal

D12 Verificar y reparar fallas en el motor y circuitos de máquina empapeladora

Los trabajos de referencia forman “grupos de trabajo s” o “áreas de trabajos”

Aplicación de la estimación comparativa o proceso d e inserción


D12 Verificar y reparar fallas en el motor y circuitos de máquina empapeladora

D15 Reparar circuitos de válvula hidráulica en unidad intercam biadora

D18 Verificar y reparar defectos en válvulas hidráulicas en cel das de carga

GRUPO E: 21 – 40 minutos Tiempo estándar: 30 minutos

E25 Verificar y reparar defectos de lámparas, interruptores y f usibles en la mesa de inspección

E35 Reparar y restablecer los interruptores de compuerta en el e levador principal

GRUPO F: 41 – 60 minutos Tiempo estándar: 50 minutos

F45 Reparar fallas en interruptor flotante

F50 Reemplazar resistencia eléctrica defectuosa

F55 Verificar y reparar fallas en uñas y elevadores

TABLA PARA INSERCIONES

GRUPO: CÓDIGO: 01 - 04

Trabajos tipo: ECódigo: 984

Trabajos tipo: FCódigo: 985

Trabajos tipo: GCódigo: 986

Trabajos tipo: HCódigo: 987

2,50 h 3,50 h 4,50 h 5,50 h

2,00 h 3,00 h 4,00 h 5,00 h 6,00 h

Reparación de puerta de seguridad

Reparación de la unidad de medición

Reparación del rodillo de presión superior

Reemplazo de la cadena

Reparación de válvula- Reparaciones menores al Reemplazo del lubricador Reemplazo de la bomba


Reparación de válvula-hasta 4“

Reparaciones menores al pulper

Reemplazo del lubricador Reemplazo de la bomba

Reparación de grúa (1-5 Ton)

Reemplazo de la válvula PIV

Reparación del ventilador Reemplazo del alimentador principal

Reparación del elevador de servicio

Reemplazo del soporte de herramienta de corte

Reemplazo del direccionador

Reparación de la bomba Instalación del rodillo Dandy

Reparaciones menores del bobinador

Reparaciones menores a los cilindros

Reparación de balanzas Reparación del acumulador

PLANIFICACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO - HOJA PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

Planificador

Equipo Código

Descripción del trabajo

Grupo de trabajo CódigoCaracterísticas Leve Medio Alto Distancia de traslados metros

Tiempo personal Tiempo de traslados minutosFatiga

Previsiones diversasSimple Promedio Complejo

Retrasos inevitables

Nº de personas en el Equipo

Especialidades

Balance del equipo Multi personas

Balance del equipo Multi especialidadesSi No Si No

Detalle de las estimaciones del trabajo directoPaso Nº Actividad Especialidad Nº personas Tiempo estimadoPaso Nº Actividad Especialidad Nº personas Tiempo estimado

Tiempo total de trabajo directoTiempo normal x Factor de tolerancia = Tiempo estimado

Método de estimación Tiempo total de trabajo directoPreparación del trabajo

Tiempo de viajeTiempo total normalFactor de tolerancia

Tiempo estimadoNº de personas

Total horas-hombre estimadas


de mantenimiento








MÓDULO I




recursos necesarios



recursos



DE ACTIVIDADES



MÓDULO II - COSTOS


El personal necesario para

preservar un activo depende de:

Tamaño

Valor de reposición

Nivel de utilización

Sin esta inversión, el activo

inevitablemente se deteriorará.

¿Cuántas personas son realmente necesarias

para el departamento de mantenimiento?

Puede haber muchas opiniones,

pero la única respuesta valida

depende de la definición y

medición de la carga de

trabajo requerida.DIMENSIONAMIENTO DE LA


Los procesos existentes para

la dotación de personal para

la función de mantenimiento

en general son inadecuados

e indefendibles.

Típicamente, el mantenimiento

hace poco para justificar el personal

actual y mucho menos para la

dotación de personal necesario.

PLANTILLA DE

MANTENIMIENTO

Más producción

Organización

más grande

Más recursospara mantenimiento

Pero al hacer el presupuesto

DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO


Más equipos

Pero al hacer el presupuesto

Reducciones arbitrarias

¿Dirección? ¿Finanzas? ¿Mantenimiento?

¿Culpables?

Se debe desarrollar un sistema que permita planific ar

y medir correctamente el trabajo, para cuantificar :

� Los requerimientos de mano de obra

� Tendencias de los trabajos pendientes

¿Mantenimiento? DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO


� Incremento de la mano de obra requerida

� Incremento de las paradas

� Incremento de contratistas

� Incremento de los reclamos

Desafortunadamente muchos de estos registros se que dan como indicadores que

revelan que los problemas existen después que el da ño está hecho.

Algunas veces una falla catastrófica es el principa l incador de una plantilla insuficiente.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO E INSPECCIONES DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

� Programa básico y recomendado por la aplicación de estrategias MCC.

Ejemplo de cálculo de la plantilla de mantenimiento de una empresa


� Programa básico y recomendado por la aplicación de estrategias MCC.

� Sólo razones de ingeniería podrían cuestionar el programa.

� Recursos aplicados a la detección de fallas inminentes y que deben ser

� corregidas de forma planificada y no en condiciones de emerg encia.

� En el ejemplo son 15 posiciones indiscutibles e imprescindi bles.

TRABAJOS PENDIENTES – BACKLOG LISTO

Se refiere a la velocidad que llegan las solicitude s de nuevos trabajos planificados

Revise en su sistema de gestión de mantenimiento la cantidad de trabajo aprobado y

completado, si hay diferencia utilice la cantidad de trabaj o aprobado para justificar la

necesidad de incrementar la plantilla, de lo contrario uste d estará planificando trabajo

diferido por falta de recursos.


Divida la cantidad total de horas de trabajo planificado ent re

la cantidad de horas disponibles de mantenimiento al año.

Ejemplo:

Mano de obra necesaria para cumplir con el trabajo planifica do en un año = 90.000

horas-hombre

Tiempo disponible por cada trabajador = 40 h/sem x 45 sem/año = 1800 horas

Nº de posiciones requeridas = 90.000/1800 = 50 posiciones

RESPUESTA URGENTE

Es la carga de trabajo originada por la actitud rea ctiva de las fuerzas de mantenimiento

�Revise en su sistema de gestión de mantenimiento y determine

los trabajos de emergencia y urgentes (prioridades 1 y 2).

�Divida la cantidad total anual de horas-hombre requ eridas para este tipo de trabajos

entre la cantidad de horas disponibles por persona de mantenimiento al año.

� Ejemplo:


Mano de obra necesaria para cumplir

con el trabajo de emergencia en un año = 72.000 horas-hombre

Tiempo disponible por trabajador = 1800 horas

Nº de posiciones requerids = 72.000/1800 = 40 posiciones

�En el ejemplo se asume que debido a una gestión proactiva este requerimiento va disminuyendo

progresivamente hasta tener una necesidad de 10 posiciones solamente hacia final de año.

�Este el tipo de rendimiento esperado (eliminación de 30 posi ciones reactivas) luego

de una inversión de 15 posiciones proactivas.

Revise todos los trabajos con más de tres meses de haberlos so licitado.

MANTENIMIENTO DIFERIDO

Se refiere a los trabajos solicitados, no rechazados y aún no aprobados


Divida el Nº total de horas requeridas de trabajo entre el Nº d e horas disponibles

por trabajador en un periodo determinado (seis meses es un ti empo razonable

para superar todo el mantenimiento diferido).

El ejemplo asume 40 posiciones para alcanzar este objetivo e n un plazo de 6

meses.

PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Son los trabajos relacionados con:

Paradas de Planta

Soporte a la Producción

Proyectos de inversión

En el ejemplo se supone un requerimiento de 35 posiciones para alcanzar este objetivo .


En el ejemplo se supone un requerimiento de 35 posiciones para alcanzar este objetivo .

DEMANDA INVISIBLE

Se considera así porque es muy dificil de pronosticar

Condiciones climáticas

Proyectos de construcción

Demanda social, visitas

Servicios personales

Requerimientos de mantenimiento

diferido40 posiciones

Requerimientos de mantenimiento

diferido40 posiciones

Proyectos de mantenimiento

Proyectos de mantenimiento35 posiciones


No hay mantenimiento

diferido No hay mantenimiento

diferido

Am

bien

te r

eact

ivo

Per

sona

l ext

erno

No se requiere Personal externo

Am

bien

te p

roac

tivo

175

140

105110

120

130

165

175

La dotación de personal de mantenimiento depende de la carga de trabajo


PROACTIVOREACTIVO

Mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenimiento predictivo = 15 posiciones

Respuesta Urgente10 posiciones

Respuesta Urgente40 posiciones Respuesta Urgente

30 posiciones Respuesta Urgente20 posiciones

BACKLOGTrabajos pendientes = 50 posiciones


40 posiciones mantenimiento35 posiciones

Per

sona

l req

uerid

o –

Am

bien

te r

eact

ivo

Per

sona

l int

erno

1er trimestre 2do trimestre 3er trimestre 4 to trimestre

Per

sona

l req

uerid

o –

Am

bien

te p

roac

tivo

Per

sona

l int

erno

65

15

0

15

0

65

75

85

95

PMR = PLANTILLA DE MANTENIMIENTO REQUERIDA

CRI = COSTO DE REPOSICIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

RMI = PORCENTAJE DE COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LA I NFRAESTRUCTURA

Es la proporción del valor dela infraestructura activo que se destina a gastos de mantenimiento.

Para la gran mayoría de los equipos, este valor puede v ariar entre un 3 % a 15 % por año.

CRE = COSTO TOTAL DE REPOSICIÓN DE LOS EQUIPOS

RME = PORCENTAJE DE COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

(CRI x RMI) + (CRE x RME) x FNM x PMO

TDM x CUHMODPMR =

*PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTOPLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

Es la proporción del valor de los equipos que se desti na a gastos de mantenimiento.

Este valor puede variar entre un 0,5 % a 2 % por año.

FNM = FACTOR DE “NO MANTENIMIENTO”

Es la relación entre los gastos totales del departa mento de mantenimiento

y los gastos directamente relacionados con la prese rvación de los equipos.

PMO = PORCENTAJE DE MANO DE OBRA DIRECTA

Es el porcentaje del costo total de mano de obra di recta con

respecto al costo total del departamento de manteni miento

TDM = TIEMPO DISPONIBLE PARA MANTENIMIENTO AL AÑO

CUHMOD = COSTO UNITARIO POR HORA DE LA MANO DE OBR A DIRECTA DE MANTENIMIENTO

* Fuente: DON NYMAN, JOEL LEVY. Maintenance Planning, Scheduling, Coordination. Industrial Press. 2001.

Ejemplo: (CRI x RMI) + (CRE x RME) x FNM x PMO

TDM x CUHMODPMR =

CRI = 50.000.000 $

RMI = 2 %

CRE = 160.000.000 $

RME = 7 %


FNM = 1,25

PMO = 50 %

TDM = 52 x 40 = 2.080 horas

CUHMOD = 20 $/h

(50.000.000 x 0,02) + (160.000.000 x 0,07) x 1,25 x 0,5

2.080 x 20PMR =

PMR = 183 posiciones


de mantenimiento








MÓDULO I




recursos necesarios



recursos



DE ACTIVIDADES



MÓDULO II - COSTOS


PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Asignación de los trabajos planificados en un perí odo definido de tiempo,

con el objeto de optimizar los recursos de acuerdo a sus limitaciones.

“La experiencia demuestra que se logra la máxima eficiencia cuando el personal

de mantenimiento conoce previamente las tareas que debe ejecutar”


No se puede llevar a cabo una programación efectiva sin una planificación previa.

Si los trabajos no son planificados, la programació n se convierte en una simple

lista de trabajos.

Se debe desarrollar un sistema de prioridades para determinar cuales son los

trabajos más importantes.

Principio Nº 1: Programar a partir

de planes elaborados con el mayor nivel de detalle posible.

Principio Nº 2:Los horarios y las prioridades son

muy importantes.

Principio Nº 3: Programar a partir de la disponibilidad de las habilidades y especialidades de

mayor calificación.

Principios de la ProgramaciónPrincipios de la ProgramaciónPrincipios de la ProgramaciónPrincipios de la Programación

ProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramación ProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramación ProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramación


Principio Nº 4: Programar trabajos para todas las horas

disponibles de la semana

Principio Nº 5: El supervisor debe

revisar el día anterior, la programación del

día siguiente.

Principio Nº 6: Medición

del desempeño en función del

cumplimiento de la programación.

Principios de la ProgramaciónPrincipios de la ProgramaciónPrincipios de la ProgramaciónPrincipios de la Programación

ProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramaciónProgramación

PRIORIZACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Es el proceso utilizado para determinar la importan cia relativa de los

trabajos tomando en cuenta las necesidades de las i nstalaciones y

equipos en el corto y largo plazo.


equipos en el corto y largo plazo.

Una forma de aproximarse a una definición correcta de prioridad es

respondiendo la siguiente pregunta:

¿Cuál es el trabajo de más alta prioridad en su emp resa?

¿Cuál es el trabajo de más alta prioridad en su emp resa?

De acuerdo al solicitante:

La más alta prioridad la tiene el trabajo más urgen te de su

área particular sin considerar las prioridades de o tras áreas.

De acuerdo al supervisor de mantenimiento:

La mayor prioridad la tiene cualquier emergencia qu e


se presente o el trabajo número 1 de la programació n.

De acuerdo al gerente de operaciones:

El trabajo de mayor prioridad la tiene el trabajo q ue es

necesario en cualquier área que evite parar la prod ucción.

De acuerdo al gerente de planta:

La más alta prioridad la tiene aquellos trabajos qu e elimine

el riesgo para la seguridad o el medio ambiente.

Clasificación

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

Prefabricación

Correctivo

Programación

Trabajo planificado

Trabajo de emergencia

TIPOS DE

PRIORIDAD


Fecha de terminación requerida

Disponibilidad de recursos

Cumplimiento de un plan de trabajo

Mantenimiento generalPRIORIDAD

De acuerdo a:

GUÍA PARA LA DEFINICIÓN DE LA PRIORIDAD DE LA ORDEN DE TRABAJO

PRIORIDAD EJEMPLO DE FALLA O INCIDENTETIEMPO MÁXIMO

DE ESPERA

1Riesgo inmediato de la seguridad

Riesgo inmediato de daño ambiental

Riesgo inmediato de pérdida de calidad

Parada de equipo crítico

Inmediatamente

Se debe suspender otro

trabajo que se esté

ejecutando

2

Equipo crítico está operando a velocidad reducida

Equipo crítico está operando de forma manual

2 Riesgo de seguridad manejable

Actividad de mantenimiento preventivo

Inspecciones obligatorias

1 día – 1 semana

3Operación crítica ejecutada por equipo de repuesto

Fallas que requieren ser reparadas

Equipo de repuesto fuera de servicio

Fugas

1 semana – 1 mes

4Trabajo de mejora – Gastos

Trabajos de mejora - Inversión> 1 mes

ESTATUS DE LA ORDEN DE TRABAJO

CÓDIGO DESCRIPCIÓN

P Esperando para ser planificado

I En ingeniería

A Esperando aprobación

F Pendiente por financiamiento

D Diferido

M Esperando materiales


PA Requiere planificación adicional

PP Requiere parada de planta programada

PFS Requiere parada de fin de semana

IE Requiere inactividad del equipo

LP Listo para ser programado

EE En ejecución

T Terminado

PCOT Pendiente cierre de la orden de trabajo

COT Cerrada la orden de trabajo

PR Pendiente por revisión

DESARROLLO DE PROGRAMAS DE TRABAJO

Balance entre los recursos y la carga de trabajo.

Sin este balance, el mantenimiento diferido crece

progresivamente.


Los equipos no estarán en condiciones apropiadas

para su funcionamiento.

No pueden ser aprovechados los beneficios del

mantenimiento preventivo y predictivo.

Los programas de trabajo permiten:

�Hacer realistas las expectativas de liberar trabajo s pendientes (Backlog).

�Tener en cuenta los compromisos con las actividades indirectas.

�Definir las horas necesarias para las paradas y eme rgencias.

�Definir las horas necesarias para el mantenimiento preventivo y predictivo.

�


�Determinar las horas de trabajo que se asignarán a cada equipo.

�Asegurarse de que se cumplirá con las fechas de ter minación requeridas.

�Asegurarse de que los trabajos de baja prioridad ta mbién tendrán un

espacio en la programación.

�Reconocer la capacidad para manejar proyectos y por lo tanto determinar

cuando es necesario contratar.

PROGRAMA DE TRABAJO DESDE HASTA

GRUPO DE TRABAJO Nº DE PERSONAS

OBSERVACIONES RECURSOS DISPONIBLES HORASHoras-Hombre disponibles por semana 800Sobretiempo programado por semana 96Horas-Hombre contratadas por semana 0

TOTAL HORAS-HOMBRE DISPONIBLES POR SEMANA 896COMPROMISOS (PROMEDIOS SEMANALES)

Vacaciones 120Ausencias 24Adiestramiento 56Reuniones 40Asignaciones especiales 40Préstamos a otras áreas 40Otros 10

Total Horas-Hombre utilizadas indirectamente por se mana 330

TOTAL HORAS-HOMBRE DE TRABAJO DIRECTO DISPONIBLES P OR SEMANA 566

COMPROMISOS DIFERENTES DE LOS TRABAJOS PENDIENTES ( BACKLOG)

Emergencias 60

Mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenim iento predictivo 120

Otros 40Subtotal 220

RECURSOS (HH) DISPONIBLES PARA LIBERACIÓN DE TRABAJ OS PENDIENTES (BACKLOG) 346

DATOS DE BACKLOG ACTUAL SEMANAS DE BACKLOG ACTUAL META

HH DE BACKLOG LISTO PARA SER EJECUTADO 3200 LISTO 9,25 2 - 4

TOTAL HH DE BACKLOG 4800 TOTAL 13,87 4 - 6

ALCANCE DE LA PROGRAMACIÓN

� Reunir en el momento preciso los seis elementos cla ves para el éxito de un trabajo de

mantenimiento:

�Mano de obra

�Herramientas

�Materiales y repuestos

�Autorizaciones, permisología legal

� Información, planos de referencia, Datos de ingenie ría

�Custodia del equipo


�Custodia del equipo

� Comprobar la disponibilidad y el cumplimiento de lo s requisitos de todos los recursos.

� Preparación de la programación semanal que satisfag a las expectativas del trabajo planificado con

los recursos disponibles.

� Asignación de tareas específicas a personas especí ficas.

� Asegurarse que los supervisores responsables reciba n y entiendan los planes de trabajo

programados

Procedimientos a ejecutar para una efectiva program ación

• Lista de trabajos, ordenados por prioridad, a ser ejecutados durante una semana.CARGA DE TRABAJO

• Secuencia de ejecución de tareas representadas en un calendario semanal

CALENDARIO DE EJECUCIÓN

• Personas comprometidas para la ejecución de los trabajos programados

ASIGNACIÓN DE PERSONAS


• Personas comprometidas para la ejecución de los trabajos programados


NºORDEN DE TRABAJO

NºDESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

ESPECIALIDADES REQUERIDAS

Nº DE PERSONAS

DURACIÓNHORAS

HOMBREGRUPO

ASIGNADO

1 01-04-010 Mantenimiento diario de la línea 2 M1 1 2 2 A

2

3

4 01-04-004 Sustitución de los limit switch de la línea 1 E1-E2 2 1 2 B

5 01-04-004 Sustitución de los limit switch de la línea 2 E1-E2 2 1 2 B

6

7 01-04-005 Reemplazo de tubería en motovibradores M2-S1 2 20 40 A

8

9

CARGA DE TRABAJO


9

10 01-04-015Reparación del compresor de refrigeración del secador Nº1

M1-M3 2 4 8 A

11

12 01-04-008Inspección termográfica de los tableros 1 y 2

E1-E2 2 6 12 A

13

14

15 01-04-001Limpieza, ajustes y calibración de los dispositivos intermedios

E1-M3 2 8 16 A-B

16

17

18

19

TOTAL HH PROGRAMADAS 300

TOLERANCIA 10 % 30

TOTAL HH PROGRAMADAS 330

CALENDARIO DE EJECUCIÓN

ORDEN DE TRABAJO

Nº

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

ESP. Nº P DUR. HH GR. VIERNES ST SÁBADO ST JUEVES ST

1 01-04-010 Mant. diario línea 2 M1 1 2 2 A

2

3

4 01-04-004 Sust. L.S. línea 1 E1-E2 2 3 2 B

5 01-04-004 Sust. L.S. línea 2 E1-E2 2 3 2 B

6

7 01-04-005 Reemp. tub. motov. M2-S1 2 20 40 A

8


9

10 01-04-015 Rep. Cmp. Sec. Nº1 M1-M3 2 4 8 A

11

12 01-04-008 Insp. Term. tab.1y2 E1-E2 2 6 12 A

13

14

15 01-04-001 Limp, Aj. Cal. D.I. E1-M3 2 8 16 A

16

17

18

19

20TOTAL HH

PROGRAMADAS300

TOLERANCIA 10 % 30

TOTAL HH PROGRAMADAS

330


GRUPO SUPERVISOR DESPLIEGUE SEMANAL DE LA MANO DE OBRA

NOMBRE ESPECIALIDAD INIC. VIERNES SÁBADO DOMINGO LUNES MAR TES MIERCOLES JUEVES

Juan Araujo M1 JA

José Castro M2 JC

Pedro Benitez M3 PB

Carlos Prada E1 CP

015

015

010 010 010010

001

005

010


Carlos Prada E1 CP P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P

Juan Rengifo E1 JR

Luis Martínez E2 LM

José Fernández E2 JF R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R

Lucas Ramírez I1 LR V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

Tomás Juárez S1 TJ

Antonio Ruiz A1 AR C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

001

P = PROYECTO

R = REPOSO

V = VACACIONES

C = CURSO

005

008

008

004

004

PROGRAMACIÓN DIARIA

ÁREA GRUPO A DÍA VIERNES FECHA 27/01/2012

ORDEN DE TRABAJO Nº DESCRIPCIÓN

Juan

Ara

ujo

José

Cas

tro

Ped

ro B

eníte

z

Car

los

Pra

da

Juan

Ren

gifo

Luis

Mar

tínez

José

Fer

nánd

ez

Luca

s R

amír

ez

Tom

ás J

uáre

z

Ant

onio

Rui

z

Duración estimada original (horas)

Tiempo ejecutado previam. (horas)

Tiempo ejecutado

hoy (horas)

01-04-010 Mantenimiento diario línea 3 2 2 0 2

01-04-005Reemplazo de tubería en

8 8 20 8 8



01-04-005Reemplazo de tubería en

motovibradores8 8 20 8 8

01-04-015Reparación del compresor del

secador Nº 14 4 4 0 4

01-04-008Inspección termográfica de

tableros 1 y 26 6 6 0 6

E-01-04-003EMERGENCIA-Cambio de

sellos de la bomba 44

E-01-04-004EMERGENCIA-Cambio de la

válvula de flujo 2

TIEMPO NORMAL 8 8 6 6 6 8

SOBRETIEMPO 2 0 0 0 0 0

PROGRAMACIÓN DIARIA POR PERSONA

ÁREA GRUPO A DÍA VIERNES FECHA 27/01/2012

MAÑANA ALM TARDE SOBRETIEMPO

TRABAJADOR ESPECIALIDAD 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-1 1-2 2- 3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 TOTAL

Juan Araujo M1 10

José Castro M2 8

Pedro Benítez M3 6



Carlos Prada E1

Juan Rengifo E1 6

Luis Martínez E2 6

José Fernández E2

Lucas Ramírez I1

Tomás Juárez S1 8

Antonio Ruiz A138

mÓdulo 1-planificaciÓn y programaciÓn

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