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5/21/2018 Modelo de Plan de Tesis - APA

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UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA AMAZONIA

FACULTAD DE EDUCACION INTERCULTURAL Y HUMANIDADES

CARRERA PROFESIONAL DE EDUCACION PRIMARIA BILINGUE

PROYECTO DE TESIS

LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LASINSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVELSECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013

PRESENTADO POR:

Bach. MERCEDES GUILLERMO PIUCA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

EDUCACION PRIMARIA BILINGUE

PUCALLPAPER

2013


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PROYECTO DE TESIS

I. DATOS INFORMATIVOS

1.1. INSTITUCION: Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia

1.2. FACULTAD: Educacin Intercultural y Humanidades

1.3. CARRERA PROFESIONAL: Educacin Primaria Bilinge

1.4. TITULO: Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en las Instituciones

Educativas Pblicas del Nivel Secundario de la UGEL de Concepcin

2013.

1.5. INVESTIGADOR(ES): Bach. Mercedes Guillermo Piuca

1.6. ASESOR:Dulio Oseda Gago Ph.D.

1.7. DURACIN:

Inicio: De Abril del 2013

Fin: A Diciembre del 2014.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Descripcin de la situacin problemtica

En la actualidad los sistemas educativos de todo el mundo se enfrentan al

desafo de utilizar diversas estrategias para potenciar el recurso humano,

denominado hoy gestin del talento humano, para ello existen hoy por hoy las

tecnologas de la informacin y comunicacin para promover en los docentes y

estudiantes las herramientas y conocimientos necesarios que se requieren en elsiglo XXI.

En 1998, el informe Mundial sobre la Educacin de la UNESCO, Los

docentes y la enseanza en un mundo en mutacin,describi el impacto de las

TIC en los mtodos convencionales de enseanza y de aprendizaje, augurando

tambin la transformacin del proceso de enseanza-aprendizaje y la forma en

que docentes y alumnos acceden al conocimiento y la informacin. Como vemos

el avance tecnolgico est influenciando en el docente y alumno el uso de

estrategias y tcnicas de enseanza aprendizaje, el Internet, las clases en red,


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salas de audiovisuales, se estn constituyendo en herramientas que permiten al

docente mejorar su papel como mediador en la construccin de aprendizajes

significativos.

Por lo tanto, cualquier explicacin sobre el fenmeno del liderazgo y

desempeo docente gestin pueden ser cuestionables dependiendo de los

diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad

del lder, el poder y la influencia, habilidades, motivacin, capacitacin del

trabajador, supervisin etc. Son temas que a travs de los aos se han querido

contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida prctica y tambin desde

un enfoque cientfico.

Es as que en el plano internacional, los gobiernos en todo el mundo

estn dedicando ms recursos que nunca en el desarrollo de lderes que

garanticen un buen desempeo docente.

Segn Murfor (2005, p.167) No es una coincidencia en que estos

esfuerzos estn ocurriendo en una situacin donde las instituciones tienen,

cada vez ms, que rendir cuentas pblicamente.

Se podra decir que existe una mezcla de liderazgo y desempeo

docente pretende dotar al profesional del mbito educativo de las herramientas y

estrategias necesarias para poder gestar cambios en la organizacin.

En el plano nacional tambin se observa que el liderazgo en el

desempeo docente es de gran importancia ya que el lder como dirigente de

instituciones gubernamentales o de organizaciones privadas debe satisfacer

necesidades a travs de sus productos o servicios. Los lideres defienden en su

toma de decisiones el porvenir de distintas y muy complejas variables que

incluyen el factor humano, la produccin de bienes de consumo, etc., a nivel

micro y macroeconmico de un contexto social, poltico y econmico del pas.

En el plano local, el problema de la falta de liderazgo y el desempeo

docente improvisado vienen ser el papel de la presente investigacin, problema

que se centra en conocer la relacin de liderazgo imperante del cuerpo directivo

con el desempeo docente en los docentes de las Instituciones Educativas

Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.


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La presente investigacin debe dar respuesta a la siguiente interrogante:

2.2. Formulacin del problema

a. Problema general:

Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL

de Concepcin en el 2013?

b. Problemas especficos:

1. Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo

autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas

Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?


democrtico y el desempeo docente en las Instituciones

Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?


permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas

Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?

2.3. Objetivos de la investigacin:

2.3.1. Objetivo General:

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de

Concepcin en el 2013.

2.3.2. Objetivos especficos:

1. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo autocrtico y

el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la

UGEL de Concepcin en el 2013.

2. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo democrtico y

el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la

UGEL de Concepcin en el 2013.


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3. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo permisivo y el

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL

de Concepcin en el 2013.

2.4. JUSTIFICACIN:

2.4.1. Justificacin legal:

Se considerar a las siguientes:

a) Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin

Bsica Regular.

b) La Ley General de Educacin N 28044.

c) Diseo Curricular Nacional (2009) de la Educacin Bsica Regular.

d) El reglamento de grados y ttulos de la UNIA vigente.

2.4.2. Justificacin pedaggica:

La investigacin ha realizar es para conocer la relacin existente

entre el liderazgo y desempeo docente, que consiste en la planificacin,

organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones acadmicas, y las

relaciones con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte,hacia la calidad y excelencia acadmica y la acreditacin.

En las instituciones educativas, el liderazgo es un factor

determinante en el proceso de la satisfaccin docente, especficamente

en la gestin administrativa que permite contribuir de forma sistemtica

la formacin integral de los estudiantes en los aspectos cognitivas,

afectivas y psicomotor, con resultados adecuados de aprendizajes.

2.4.3. Justificacin cientfica:

Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso terico

prctico de la Investigacin cientfica, es decir la investigacin permitir

al hombre descubrir la verdad y la presente investigacin correlacional,

permite establecer la relacin que existe entre el liderazgo y el

desempeo docente.

Merced al mtodo cientfico la humanidad ha logrado muchosavances, y producto de ello el hombre ha ido solucionando sus problemas

a lo largo del tiempo en todos los campos del saber humano. Hoy en da


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el Liderazgo saludable es un factor de mucha importancia y trascendental

para la gestin educativa y Administrativa, ya que depende de ella el xito

o fracaso; depende en gran medida la educacin del ciudadano del

maana.

III. MARCO TERICO:

3.1. ANTECEDENTES:

3.1.1. A Nivel Internacional:

Vaga y Zavala, (2005) sustent la tesis doctoral: Adaptacin del

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5X corta) De BassyAvolio al contexto organizacional chileno, en la Universidad de Chile

Facultad de Ciencias Sociales. A partir de la presente Investigacin, es

posible concluir en lo siguiente: El cuestionario multifactorial sobre el

liderazgo, MLQ 5X corto adaptado, es posible adaptarlo a contextos

diferentes, el cual presenta un alto ndice de confiabilidad (A=0.97) de

acuerdo con los criterios de corte utilizados en la literatura, lo que indica

la pertenencia del los tems aun mismo dominio muestral en el control de

las fuentes de errores causadas por el muestreo aleatorio de reactivos. Es

decir este instrumento se puede adaptar a otros contextos y servir para

recopilar informacin sobre el liderazgo institucional.

Cavalcante, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Satisfaccin en

el trabajo de los Directores de las Escuelas secundarias Publicas de la

Regin de Jacobina (Baha Brasil). Facultad de Ciencias de la

Educacin Universidad Autnoma de Barcelona. Sus conclusiones finales

que se relacionan con la investigacin son las siguientes: Asumindolos

como un momento previo y reflexivo, pretendemos que sea tambin

desencadenador de otras reflexiones y de investigaciones que pueden

inclusivamente apuntar a la eficacia de los comentarios de los

fundamentos del liderazgo relacionados a la importancia de la satisfaccin

el trabajo de los Directores de la Escuelas Secundarias Pblicas de la

Regin de Jacobina- Baha- Brasil.


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3.1.2. A Nivel Nacional:

Contreras, (2005) sustent la tesis doctoral: Estilo de Liderazgo de una

Directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar.

Escuela de Graduados de la PontificiaUniversidad Catlica del Per. Sus

conclusiones fueron los siguientes:

- La Directora ejerce un estilo de Liderazgo predominantemente

autoritario, con matices de estilo administrativo cuando se relaciona

con los docentes y de estilo interpersonal cuando se trata de liderazgo

que ejerce con los alumnos.

- Las principales caractersticas del ejercicio de su liderazgo con los

docentes desarrolla la comunicacin privada, publica y escrita como

medio para la coercin presin para ejecucin de tareas y

responsabilidades de docentes en aula y la imposicin de decisiones.

A sume el ejercan de la toma de decisiones como un responsabilidad

formal en las reuniones con los docentes no reconoce intereses o

propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se cicuta un

conflicto, opta por evitarlo o, en algunos casos confrontarlo de manera

directa y airada con los implicados. El nfasis de su gestin se centra

en la supervisin de cumplimientos de las funciones de los docentes.

- Con los alumnos, desarrolla la comunicacin pblica y privada,

orientada a la coercin y mantenimiento de la disciplina. La

comunicacin privada se emplea tambin para realizar consultas

informales, resolver problemas de indisciplina y brinda cierta

confianza que puede revertir en una alta visibilidad de su persona.

Gonzales, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Equipos de

trabajo y su influencia en la gestin eficaz de las empresas del Grupo

Empresarial Unin. Escuela de Pos Grado de la Universidad Nacional

Federico Villareal Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:

- La investigacin se orienta a proponer una metodologa para la

confirmacin de equipos mediante la aplicacin de un programa de

capacitacin y entrenamiento sobre el liderazgo, partiendo de la

premisa de que los equipos de trabajo no nacen sino se hacen y por


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lo tanto no son resultado experimental aplicando el programa a los

trabajadores seleccionados mediante el muestreo estratificado

proporcional en el cual la seleccin de nmero de elementos de cada

estrato, en este caso la empresa.

- Los resultados de sta investigacin muestra que los equipos de

trabajo basados en un programa de capacitacin y entrenamiento del

liderazgo bajo el modelo de aprendizaje inteligente en equipos

desarrollan una influencia significativa en la gestin de las empresas

del Grupo Empresarial Unin con relacin a los aspectos de liderazgo,

desempeo del recurso humano y el clima organizacional.

Alfonso y Rivarola, (2005) sustent la tesis doctoral: Influencia del

Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas. Maestra

en Administracin de Negocios de la Universidad Pontificia Catlica del

Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:

- La cultura organizacional exige la participacin de lideres que

contribuyan a ala construccin de los espacios que puedan privilegiar

las distintas formas que competen a una sana relacin y de las

energas que ele hombre orienta haca todo proceso de mejora

continua. Por otro lado, la competitividad es considerada como la

estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores,

orientada al beneficio del personal que conforman a las

organizaciones y de los clientes.

- La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el

capital intelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de

los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional

y al comportamiento ticosocialtrascendente, podemos realizar la

importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres

conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura que

los lideres de las organizaciones deben buscar, para propiciar el

autentico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio

de la sociedad.

- Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura

organizativa de forma que todas las personas hallen la satisfaccin


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total de sus necesidades personales. Esta tarea, la consideramos

difcil, en vista de la dificultad existente para poder cumplir con las

necesidades y expectativas de todos los integrantes de una

organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura

organizacional.

Aedo, (2008) sustent la tesis doctoral: El estilo de Liderazgo del Director

y el Desempeo Docente en las Instituciones Educativas de la Ciudadela

Pachacutec, Ventanilla, Escuela de Post Grado de la Universidad

Nacional de Educacin, donde lleg a las siguientes conclusiones.

- Con respecto a las interrogantes, se puede afirmar que existe una

correlacin positiva media moderada entre ambas variables. Esto

nos indica que los estilos de liderazgo de los directores han

influido positivamente, pero no moderada en el desempeo de los

docentes.

- Segn los resultados, se ha establecido que el estilo de liderazgo

que predomina en los directores de la ciudadela Pachacutec es el

Laissez Faire y el autoritario.

- El estilo de liderazgo del director tiene influencia significativa, yaque su actuacin incide en todos los procesos de la institucin

educativa; la escuela cuenta con un director eficiente esta

encaminado en lograr la eficacia.

3.1.3. A Nivel local:

Hecho la revisin bibliogrfica, no se encontr ningn antecedente en

la ciudad de Pucallpa.

3.2. Bases tericas:

3.2.1. El liderazgo:

En primer lugar tendramos que conceptualizar el termino lder, desde el

punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) Se podra definir al lder como una

persona con ciertas cualidades de personalidad y carcter, apropiadas para la

situacin general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz


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de guiar un grupo hacia la realizacin de su propsito fortalecindolo como

equipo.

De esta conceptualizacin se puede concluir que el lder es la persona

que tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al alto grado deconocimiento y personalidad, consiguiendo que el equipo de trabajo pueda

alcanzar sus metas.

Segn Melevski (1996, p.30) quien dice el buen lder enfoca esfuerzos en

el desarrollo, promocin y motivacin de recursos humanos promoviendo la fe

en si mismo, la confianza, la autoevaluacin y el autocontrol.

Se puede concluir que el lder es aquel que motiva al aprendizaje y el

entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace posible

que sus seguidores logren las metas y cumplan con la misin de su puesto.

As Delgado, (2005) citado por Cceres, (2007, p.63) afirma que:

Actualmente el lder no se entiende como una atribucin individual o

ambiental. Siendo esto, mas propio de un director o gerente. Sino que, el

liderazgo se conceptualiza como una funcin, una cualidad y una

propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organizacin parageneral su propio crecimiento en funcin de una misin o proyecto

compartido. En definitiva el autor:

- Es una funcin. Por eso se hable ms de liderazgo que de lder.

- Es estratgica. para toda la organizacin: condiciona ritmos de

trabajo, crea impulsos, orienta las energas de todos hacia metas

determinadas, construye una visin de organizacin.

- Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama

por todas las unidades organizativas: equipo directivo,

coordinadores, jefes de seminario, tutores, etc. Se ejerce colegiada

y colaborativamente.

- Se inserta en la cultura. Es uno ms de los valores que

constituyen la cultura de esa organizacin.

- Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores ycualidades personales, como la exactitud en la percepcin de


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papeles y situaciones, la formacin personal, las expectativas

generales, los valores que se encarnan.

El liderazgo, pues, se presenta hoy, como una funcin de influencia, lo

cual hace posible un proyecto compartido entre todos los integrantes de laorganizacin.

Al decir de Bolman, (1995, p.40) el liderazgo se presenta, como una

funcin de influencia que resulta de la interaccin dinmica de tres variables.

El lder o lderes del grupo con sus caractersticas.

El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el lder.

La situacin o contexto problemtico a superar, dinamizar o mejorar la

situacin crea los lideres

Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del lder con

sus propias caractersticas, de su relacin que tiene con sus seguidores y del

contexto en donde se desenvuelve.

Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde

diversos puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009: 14) segn el Diccionario de

la Lengua Espaola (1986) el liderazgo se define como la direccin, jefatura o

conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de la otra colectividad.

Recogiendo esta conceptualizacin podemos decir que el liderazgo

implica una direccin, en donde se aprecia la habilidad para influir en un grupo y

lograr la realizacin de metas.

En primer lugar vamos a conceptualizar lo que el liderazgo, y lo vamos

hacer desde la ptica de diferentes autores como por ejemplo, Chiavenato,(1996, p.173) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin

dirigida a travs reproceso de comunicacin humana, a la consecucin de un o

diversos objetivos especficos.

Esta influencia interpersonal implica poder y autoridad y que

definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de comportamiento a

las personas. Este control se presenta cuando los intentos de influir tienen xito,

es decir se logran los objetivos trazados. Y la autoridad es el poder legitimo,


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esto es el poder que una persona tiene por el papel que desempea o la

posicin que tiene en una estructura organizacional.

Tambin podemos mencionara a Hersey y Balanchard, citado por

Chiavenato, (2000, p.175) El liderazgo es el proceso de influir sobre unindividuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en

determinada situacin.

Podemos concluir que el lder es la persona que tiene como misin

motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un

grupo. Los lderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan

nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que

saben manejar sus emociones.

Kother, en su obra The leadershipa factor (1998), citado por Pintado,

(2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:

a) Concebir una visin y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad.

b) Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y

comprometido.

c) Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin. Su

autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el

comportamiento de los que gua.

Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una herramienta

efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa. Lgicamente el liderazgo

se convierte en la actividad de influenciar a la gente que se empee voluntaria y

corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. La dinmica que se

genera entre los miembros del grupo hace crecer estimular y activar las

potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general,

posibilitando de esta medida que el liderazgo sea compartido.

Por otro lado, los lderes efectivos, Hellriegel (1999, p.304) consideran

que:

Estos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y dbiles

y tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan

sin cesar retroalimentacin sobre su desempeo. Los lderes efectivos

continuamente realizan un inventario de s mismos, se plantean


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preguntas como Para que soy bueno de verdad? Cules son mis

puntos fuertes?.

Por consiguiente podemos decir que los lderes efectivos son aquellos

que generan entre los miembros del grupo la activacin de las potencialidades,posibilitando que el liderazgo sea compartido.

Tambin Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores

reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el proceso de

persuasin y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una

accin acorde con sus propsitos o compartiendo los propsitos de todos".

Este concepto implica la persuasin ligada a la inspiracin que el lder

debe ejercer para poder obtener el propsito que se desea en el grupo. Solo el

lder podr ejercer esta persuasin siempre que el sea un verdadero modelo a

seguir para sus colaboradores.

Segn Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado aos y esfuerzos para

investigar el comportamiento de los lderes ha escrito que "el liderazgo es una

disciplina, prcticamente condicionada por la cultura y sujeta a los valores,

tradiciones y hbitos de una sociedad determinada. No se trata de un tema

gratuito".

Una explicacin simplificada de esta definicin es que el liderazgo se

maneja con la realidad que a su vez est hecha por la gente que construye las

organizaciones segn sus valores y porque las sociedades estn compuestas

por instituciones y organismos que reflejan los valores dominantes de su cultura.

Los mismos hermanos Boyett (1999, p.46) citan a Bennis, el cual sostiene

que: Se puede ensear el liderazgo, el cual es carcter y juicio, dos cosas quese pueden ensear, as tambin citan a Peter Drucker el cual afirma

determinantemente que: El liderazgo debe ser aprendido y puede ser

aprendido.

Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que el

liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual implica carcter y

juicio para poder influenciar en un grupo de seguidores.

Sternberg, (2003, p.38) de Yale University en su artculo:


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WICS: Amodel of Leadership in Organizations (WICS -acrnimo de

Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabidura, Inteligencia y

Creatividad Sintetizados: Un Modelo de Liderazgo en las organizaciones),

comenta que para ser un lder altamente eficaz, no se necesita ser un

lder nacido, ms bien es que se necesitan tres componentes: sabidura,

inteligencia y creatividad.

Por lo tanto se concluye que el lder que se caracteriza por ser eficaz

necesita de tres componentes que son la sabidura, inteligencia y creatividad.

Slo as ser un verdadero lder. Tambin podemos mencionar Goleman, (2004,

p. 139-140) quienes escriben: Los lderes no nacen, se hacen, agregando que

nadie nace sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los dems o dirigirun equipo, eso es algo que va aprendindose con el paso del tiempo, la

investigacin realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los

grandes lderes van hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su

carrera docente en la medida en que van adquiriendo las competencias que les

forman tan eficaces, y estas son competencias que cualquier persona puede

aprender en cualquier momento, con motivacin y voluntad adecuadas.

3.2.2. Liderazgo y proactividad

La palabra proactividad se ha vuelto comn hoy, en el lenguaje de las

organizaciones, para indicar una cualidad deseable en su personal. Fue

Covey, (1996, p.57) quien popularizo el trmino. All el autor seala la

proactividad como el primer habito de la gente altamente eficaz, es decir la

gente con liderazgo personal. Afirma que hay dos tipos de personas: las

reactivas y las proactivas. Las reactivas son las que rehsan hacerse cargo

de sus vidas y esperan que las cosas sucedan para luego reaccionar ante

ellas. En cambio, las proactivas se hacen responsables de sus vidas y toman

la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.

Cuadro N 01: Personas

REACTIVAS PROACTIVASDependen de la circunstancias y de sus sentimientos. Si sonfavorables o agradables hacen las cosas, de lo contrario seinhiben.

Su conducta no es resultado de las circunstancia o de sussentimientos, sino de decisiones basadas en valorespersonales.

Con frecuencia se ven afectadas por el clima estacional. Si

hace buen tiempo, se sienten bien y con nimos paraefectuar sus labores, pero cuando hace mal tiempo, sesienten mal y desganadas para la realizar sus actividades.

No estn condicionadas por el tiempo que hace, ya que

ellas llevan su propio clima. Hacen lo que tienen quehacer, porque se han comprometido con ello. Estnautomotivadas.

Tambin es dependiente del clima social . Slo se siente No dependen del clima social, favorable o adverso, sino de


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motivada si la trata bien, Cuando la tratan mal, pierdeinters en sus actividades. De esta forma, permite que losdems tengan control sobre sus vidas.

sus valores y decisiones. Sabe que mas dao puedecausarle no lo que ocurre, sino su respuesta ante lo queocurre. Es consciente que la conducta de los demspuede afectarle slo si l lo permite.

Fuente: Covey, 1996.

Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el campo

educativo, podemos decir que el lder proactivo se caracteriza por tener

iniciativa, es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel que no se conforma

con criticar y reclamar, da alternativas de solucin, es emprendedor, se atreve,

contribuye, hace algo diferente que va en beneficio de todo el grupo.

3.2.3. Liderazgo y empowerment

Segn Stoner, (2009, p.109) Empowermentquiere decir potenciacin o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio

trabajo.

Se puede concluir que el empowerment es una herramienta estratgica

que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear equipos abiertos,

donde se permita a los subordinados a aprender, crecer, desarrollarse, contribuir

y alcanzar la excelencia.

Desde el punto de vista Pineda, (2007, p.103) existe una premisa que

dice: la gente hace lo que usted espera que hagan. Lo cual es un arma de

doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har

nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente

responda con el cumplimiento de los objetivos metas esperadas. Los tres

elementos para integrar a la gente son:

a) Las Relaciones, Las cuales deben ser afectivas y slidas.

b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles,

pero promovidos por los lideres y agentes de cambio.

En este sentido se entiende que el lder debe plantear sus metas a

alcanzar desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene que

entablar buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso que lepermita transcender frente a sus seguidores.


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3.2.4. Liderazgo y la inteligencia emocional

Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con la

conceptualizacin de inteligencia emocional ya que ambos trminos estn muy

relacionado ambos es as que Goleman, citado por Stoner, (2009, p.158) lainteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro propios

sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar nuestras

emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

De esta conceptualizacin podemos concluir que la inteligencia emocional

es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre, manejar nuestros

sentimientos para que sean mas adecuados, ordenar nuestras emociones al

servicio de un objetivo, tambin conlleva manejar las emociones de los dems,

poniendo en practica las habilidades sociales.

Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009, p.

159) dice:

Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos se

encuentran en un coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las emociones,

por tanto es una habilidad fundamental del lder poder observar, identificar

y posibilitar estados emotivos para poder alcanzar las metas en un

compaa, de manera que, la utilizacin de la Inteligencia Emocional

tienen importantes beneficios para aquellas organizaciones que quieren

aprovechar el mximo potencial de las personas, y generando un mejor

clima en la organizacin.

Desde la propuesta de Goleman, en su libro La inteligencia emocional,

sta es parte de una visin ms amplia de la inteligencia que las desarrolladas

hasta ahora, siendo las principales capacidades de la inteligencia emocional las

siguientes:

Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en un

momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.

Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la

circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo, la

ansiedad y la melancola excesiva.


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La propia motivacin. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es

esencial para prestar atencin, para la auto motivacin y el dominio, y para

la creatividad.

Reconocer emociones en los dems. Es la empata, basada en la auto

conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles seales sociales

que indican los que otros necesitan o quieren.

Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone

habilidad comunicarse con los dems, persuadir e influir. Las personas

que se destacan en estas habilidades, son las personas que poseen,

carisma y son seguidos por sus colaboradores.

En sntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la inteligencia

emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la competencia para

usarla inteligentemente, logrando as el logro de las metas en las

organizaciones.

3.2.5. Liderazgo del equipo

El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo ya que

cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos, habilidades yfortalezas que harn posible lograr la meta trazada, desde este punto de vista

tomamos Stoner, (2009, p.172) dice: No hay duda de que el lder del equipo

carga con la responsabilidad final de su xito. La cuestin es as en el ejercicio

de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para

producir resultados positivos. Los lderes interpretan de distintas maneras el

mandato que reciben:

Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.

Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, ser ms

productivo.

Algunos interpretan su papel en el sentido jerrquico de tramitar el flujo de

mensajes y ordenes que vienen de arriaba.

Podemos deducir que el lder tendr que evaluar y poner en prctica

dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo

aplicara. Pero sobre todo el lder tiene que asumir la responsabilidad de crear


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una visin, es decir, adoptar una visin como suya y compartir la responsabilidad

con equipo para alcanzarla

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados

y estudiados en los ltimos 50 aos. Ya que pretende explicar mejor la influenciaque el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de subordinados, muchos

autores desarrollaron varias teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron mas o

menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera

perceptible la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden

clasificarse en tres grandes grupos.

a) Teora de rasgos de personalidad

b) Teora sobre estilo de liderazgo

c) Teora situacional del liderazgo

3.2.6. Teora sobre los estilos de liderazgo.

Para Chiavenato, (1996, p.178) Son las teoras que estudian en

trminos de estilos de comportamiento de lder en relacin a sus subordinados;

esto es, maneras como el lder orienta su conducta.

De esta definicin podras concluir que el enfoque de estilos de liderazgo

se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el

liderazgo.

Lewin y Lippitt (1939) citado por Stonner (2009, p.422) efectuaron un

estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en nios

de diez aos orientados hacia la ejecucin de tareas. De lo cual se diferencian

tres estilos de liderazgo, autoritario, democrtico y permisivo (laissez- faire).

Cuadro N 02: Estilos de liderazgo

Autoritario Democrtico Permisivo

El lder fija las directrices, sinparticipar del grupo.

Las directrices son debatidas ydecididas por el grupoestimulado y apoyado por ellder.

Libertad completa para lasdecisiones grupales, conparticipacin mnima dellder.

El lder determina una a unalas acciones y las tcnicaspara la ejecucin de las

tareas en la mediada que sehacen necesarias de modoimprevisible para el grupo.

El propio grupo esboza lasacciones tcnicas paraalcanzar el objetivo, y solicita

consejo tcnico al lder cuandoes necesario.Este propone dos o msalternativas para que el grupo

La participacin del lder enel debate es limitada, slopresenta algunos materiales

al grupo, aclarando quepodr suministrar informacinsi la solicitan.


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19

escoja. Las tareas logran asnuevas perspectivas, a travsde los debates.

El lder determina cul es latarea que cada uno debeefectuar y quien n es su

compaero.

La divisin de las tareas quedaa criterio del propio grupo ycada miembro tiene la libertad

de escoger a sus compaerosde trabajo.

La divisin de tareas queda acargo del grupo. Absolutafaltad de participacin del

lder.

El lder es dominante. Hacelos elogios y las criticas altrabajo de cada miembro demanera personal

El lder busca ser un miembro.Mas de grupo, en espritu, sinencargase mucho de lastareas. Es objetivo y se limita alos hechos en sus crticas yelogios.

El lder no hace ningnintento de evaluar o deregular el curso de losacontecimientos. Slo hacecomentarios sobre lasactividades de los miembroscuando se le pregunta.

Fuente:Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975: 658) Vol 2.

3.2.7. El desempeo docente

Para Chiavenato, (2000, p.359) el desempeo docente es el

comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados; este

constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.

En este sentido el desempeo docente es de suma importancia para las

organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formacin integral de ser

humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se

abre la posibilidad de aumentar la productividad de las organizaciones.

Segn Benavides (2002, p.72), al definir desempeo lo relaciona con

competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus

competencias mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son

comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para

cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente,

expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos

de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de

conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias son:

competencias genricas, competencias docentes y competencias bsicas.

Se puede concluir que el desempeo docente con el conjunto de

comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que hacen

que este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando as los

objetivos de la organizacin.

Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene una

serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las


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20

capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactan

con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos

que afectan los resultados.

De esta conceptualizacin se deduce que el desempeo docente soncaractersticas individuales que el trabador posee para y que definitivamente

afecta en los resultados de la organizacin.

Segn Stoner, (1994, p.510), quien afirma el desempeo docente es la

manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para

alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con

anterioridad.

Sobre la base de esta definicin se plantea que el Desempeo Docente

esta referido a la ejecucin de las funciones por parte de los empleados de una

organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas

propuestas.

Al respecto, Chiavenato, (2000, p.367), expone que el:

Desempeo de las personas se evala mediante factores previamente

definidos y valorados, los cuales se presentan a continuacin: Factoresactitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,

habilidad de seguridad, discrecin, presentacin personal, inters,

creatividad, capacidad de realizacin y Factores operativos: conocimiento

del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.

Este autor en su conceptualizacin de desempeo labora mide diferentes

factores como el actitudinal y el operativo que hace que las personas

contribuyan en el logro de los objetivos.

3.2.8. Evaluacin del desempeo docente

Coens, citado por Vega, (2007, p.20) La evaluacin de desempeo es un

proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es

el grado en que cumple los requisitos de su trabajo.

La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad

productiva de los trabajadores para as evaluar su contribucin en la

productividad de las organizaciones.


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21

3.2.9. Evaluacin de desempeo y redimiendo docente

Desde la ptica de Chiavenato, (2002, p.198) Es un proceso que mide el

desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el grado en quecumple los requisitos de su trabajo .

Se puede concluir que la evaluacin de desempeo docente posee

indicadores que sealan que tan eficientemente y eficazmente cumple sus

funciones un trabajador.

Werther, (2000) citado por Vega, (2007, p.43) La evaluacin del

desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del

empleado.

Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluacin del

desempeo mide especficamente el trabajo integral del trabajador.

3.2.10. Fines de la evaluacin del desempeo

Chiavenato, (2002, p.364)Algunos de los principales objetivos vinculados

a este subsistema de la gestin del desempeo son:

Adecuacin del individuo al cargo

Capacitacin

Promocin

Incentivos salariales por un buen desempeo

Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados

Autoperfecionamiento del empleado

Informaciones bsicas para las investigaciones de recursos humanos;

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados

Estimulo a mayor productividad

Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa

Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de

determinar su plena planeacin.


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22

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la

empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente

dependiendo de la forma de administracin.

Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias, cancelaciones,traslados.

De esta conceptualizacin dada por Chiavenato podemos deducir que

existen diferentes objetivos que persigue la evaluacin de desempeo, pero

entre las ms importantes estn: capacitacin, promocin.

Chiavenato, (1998, p.98) La evaluacin del desempeo va estrictamente

vinculada a los incentivos y motivaciones personales, las correcciones de los

problemas confrontados y la accin gerencial.

En lnea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el proceso de

evaluacin del desempeo, constituye el paso en el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar los

procedimientos de reclutacin, seleccin y orientacin, Incluso las decisiones

sobre promociones internas, compensaciones etc.

3.2.11.Beneficios de la evaluacin del desempeoAl respecto Chiavenato, (2005, p.365) dice: cuando un programa de

evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,

proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En lneas generales los

principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organizacin y la

comunidad.

a. Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,

con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo,

contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de

desempeo de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprenda la mecnica de

evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese

sistema puedan conocer cul es su desempeo.


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23

b. Beneficios para el subordinado

Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y

de desempeo que ms valora la empresa es sus empleados.

Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo

y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para mejorar su

desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc) y las que el

propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin, mayor

esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

c. Beneficios para la organizacin

o Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribucin de cada empleado.

o Pueden identificar los empleados que necesitan actualizacin o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar

a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o

transferirlos.

o Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,

ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de ascensos,

sino de progreso y de desarrollo persona), estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

De esta conceptualizacin se entiende que en toda organizacin

es favorable la evaluacin del desempeo, ya que con ella se puede tenerconocimiento de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Una vez

conocidas estas se pueden superar, por consiguiente es beneficio para

todos los agentes que forman parte de la organizacin.

3.3. Definicin de trminos bsicos utilizados

o Desempeo docente. Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda

de los objetivos fijados por una organizacin. Bajo el concepto de

desempeo se puede reconocer las capacidades, cualidades que un


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24

trabajador cuenta para realizar una determinada tarea, lo cual se ve reflejado

en la productividad que genera en la organizacin. (Drovetta, 1992).

o Evaluacin de desempeo. La evaluacin de desempeo es una

apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de lasactividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de

su potencial de desarrollo. En el fondo, la evaluacin de desempeo

constituye un poderoso medio para resolver problemas a nivel docente y

mejorar la calidad del trabajo en las organizaciones.(Chiavenato, 2005).

o Lder. Lder es aquella persona que tiene la habilidad para crear confianza,

influenciar y motivar a la gente para lograr metas en comn. Se

compromete totalmente en todo proyecto que inicia, es transparente,

reconoce sus fortalezas y debilidades y se interesa por los dems,

buscando siempre el xito del grupo. (Stonner, 2009).

o Liderazgo. Es una capacidad innata o adquirible, de convocar a un

colectivo para cambiar el estado de las cosas. Es tambin un proceso,

mediante el cual, bajo la tutela y gua de un lder, se inspira, motiva y

ensea a un grupo de personas o seguidores, a lograr una visin de futuro

que transforme una determinada realidad, a superar las dificultades y

adaptarse a los cambios. (Drucker, 1993).

o Motivacin. Es la fuerza que tiene cada trabajador en realizar su trabajo da

a da, con el pleno objetivo de una satisfaccin personal y profesional, ya

que el trabajador acta por conviccin, en lo que de su agrado. (Stonner,

2009).

3.4. Hiptesis:

3.4.1. Hiptesis general:

Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo y el

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de



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25

3.4.2. Hiptesis especficas:

1. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo

autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas



democrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas



permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas


3.5. Variables:

3.5.1. Definicin operacional de variables

Variable 1: El Liderazgo directivo. El liderazgo directivo es la

capacidad de influir, guiar a un grupo de personas en la direccin de

fines comunes en la Institucin Educativa. (Stonner 2009).

Variables 2: El Desempeo docente. La evaluacin del desempeo

laboral del docente es un proceso sistemtico de obtencin de datos

vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto

educativo que produce en los alumnos. (Drovetta, 1992).


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3.5.2. Definicin operacional de variables

Fuente: Elaboracin propia.

VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALAINSTRU-MENTO

V1: El

LiderazgoDirectivo(Stonner2009).

El liderazgo es lacapacidad de influir,

guiar a un grupo depersonas en ladireccin de fines

comunes a laInstitucin Educativa.

1.Autocrtico

1.1Informacin a los trabajadores de los requerimientos desus labores.

1,2,3 Escala demedicin:Ordinal

Escalavalorativa:

5. Siempre4. Casisiempre3. A veces2. Casi nunca1. Nunca C

uestionariode

encuesta

1.2El establecimiento de normas de desempeo laboral. 4,5,61.3La asignacin a los empleados de tareas particulares. 71.4La programacin del trabajo de los docentes. 8,9,101.5El aliento del uso de procedimientos uniformes. 11,12,13

2. Democrtico

2.1La exhibicin de muestras de aprecio. 14,15,162.2Cuidado al exigir labores a los empleados que puedanhacerlo.

17,18,19

2.3La disposicin de ayudar a los trabajadores. 20,21,222.4La adopcin de una actitud amigable y accesible. 23,24,25,26

3. Permisivo

3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones. 27, 283.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo. 29,303.3. No hay compromiso de trabajo en funcin de la

Institucin Educativa.31

V2: ElDesempeo

Docente(Drovetta,

1992)

La evaluacin deldesempeo laboraldel docente es un

procesosistemtico de

obtencin de datos

vlidos y fiables,con el objetivo de

comprobar yvalorar el efectoeducativo queproduce en los

alumnos.

1.Responsabilidad enel desempeolaboral.

1.1Obligaciones del docente 1,2,3 Escala demedicin:Ordinal

Escalavalorativa:

5. Siempre4. Casisiempre3. A veces2. Casi nunca1. Nunca

Cuestionario

deencuesta

1.2Programacin Curricular del aula. 4,5,6,

2.Capacidadespedaggicas

2.1Metodologa del docente 7,8,9,10,11,12,13

2.2Materiales didcticos del docente 14,15,163.Emocionalidad 3.1 Actitud del docente 17,18,19

4.Relacionesinterpersonales.

4.1. Comportamiento del docente. 20,21,22

5.Resultados de sulabor.

5.1 Evaluacin del docente al alumno. 23,24,25,26


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IV. METODOLOGA

4.1. Tipo y nivel de investigacin:

El estudio realizado corresponde al tipo de investigacin bsica lo cual es

sustentado por Snchez, y Reyes (1996, p.54) al decir que la investigacin

bsica se caracteriza por llevarse a cabo en los laboratorios; y que contribuye

a la ampliacin del conocimiento cientfico, creando nuevas teoras o

modificando las ya existentes..

El nivel de investigacin es la correlacional. Segn Oseda (2008, p.142)

Tiene como finalidad establecer el grado de relacin o asociacin no causal

existente entre dos o ms variables. Se caracterizan porque primero se miden

las variables y luego, mediante pruebas de hiptesis correlacionales y la

aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin.

4.2. Mtodo de la investigacin:

Asimismo el mtodo empleado en la investigacin ser el Descriptivo, as

tenemos a Snchez y Reyes, (1996, p.33) quienes dicen que el mtodo

descriptivo consiste en describir analizar e interpretar sistemticamente un

conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se dan en el

presente.

Por lo tanto, podemos inferir que en la investigacin se realiz bajo el

mtodo descriptivo porque permiti conocer las caractersticas de los estilos de

liderazgo y desempeo docente del personal de las Instituciones Educativas


4.3. Diseo de investigacin:

El diseo que se utilizar para el presente trabajo de investigacin

corresponde al diseo descriptivo correlacional, que segn Snchez y Reyes,

(1996, p.79) consideran que este diseo se orienta a la determinacin del

grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma

muestra de sujetos y cuyo esquema es el que sigue:

El esquema es el siguiente:


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28

Donde:

M = Muestra.O1= Observacin de la variable 1.O2= Observacin de la variable 2.r = Correlacin entre las variables de estudio.

4.4. Poblacin y Muestra:

a) La Poblacin:

Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de

individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una

ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria

o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.

En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada

por 638 sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de lasInstituciones Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013. Ver

la tabla siguiente:

Tabla N 01: Poblacin de estudio

CARGOS/ JERARQUIAN

POBLACIONPORCENTAJE

Personal Directivo 42 6.58

Personal Docente 542 84.95PersonalAdministrativo 54 8.46

Total 638 100.00

Fuente:CAP 2013 UGEL de Concepcin.

b) Muestra:

El mismo Oseda, (2008, p.121) menciona que:

La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto

de esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de


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29

aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las

principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el

investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a

la poblacin.

Como la poblacin es relativamente grande, se trabajar con un

muestreo aleatorio y estratificado, es decir estar conformado por 240

sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de las Instituciones

Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013, que se muestra

en la tabla N 01.

Tabla N 02: Poblacin de estudio

Fuente:CAP 2013 UGEL de Concepcin.

4.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:

En primer lugar, se tendr en cuenta el diseo y elaboracin del

marco terico, donde se considerar las fichas bibliogrficas, de resumen,

de prrafo; que nos servirn para estructurar el marco terico referencial y

conceptual de la presente investigacin.


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30

Segn Surez, (1998, p.45) sostiene que el fichaje consiste en

registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados

fichas, las cuales debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor

parte de la informacin que se recopila en una investigacin.

Segn Ary, (1993, p.123) las fichas deben cumplir una serie de

requisitos formales que tienen como objetivo, facilitar su utilizacin

posterior.

Asimismo se utilizar la encuesta. Segn el mismo Surez, (1998,

p.54) la encuesta es una tcnica destinada a obtener datos de varias

personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.

Segn Sierra, (1995, p.245) el instrumento cuestionario de encuesta

es un conjunto de preguntas, preparados cuidadamente sobre los hechos y

aspectos que interesan en una investigacin sociolgica para su

contestacin por la poblacin o su muestra a que se extiende el estudio

emprendido.

4.6. Tratamiento estadstico:

Para la elaboracin y procesamiento de datos se utilizarn los

modelos tabulares numricos y grficos, adems el uso de los softwares

aplicativos como el SPSS v.21 y el Ms-Excel v. 2013; donde se considerar.

Las Medidas de Tendencia Central (la media aritmtica, la mediana y la

moda), de Dispersin (La varianza y la desviacin estndar y el

coeficiente de variabilidad). Las de forma: la Asimetra y la Kurtosis.

Los estadgrafos de la Estadstica Inferencial como la prueba r de

Pearson y la Prueba t para investigaciones correlacionales.


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31

V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1. Presupuesto:

ACTIVIDADBIENES Y

SERVICIOS

UNIDAD

MEDIDA

CANTIDAD UNITARIO TOTAL

Validacin de losinstrumentos

Papel bond millar 1 150.00 150.00Fotocopias millar 1/2 50.00 50.00

Impresiones pgina 50 1.00 50.00Plumones gruesos caja 1 29.00 20.00

Papelgrafo ciento 1/2 0.25 12.50Cinta maskingt unidad 1 3.00 3.00

Goma frasco 1 2.50 2.50Servicios

Alimentacin pensin 4 10.00 40.00Movilidad pasaje 8 20.00 160.00

SUB TOTAL 488.00

Encuesta

Papel bulki millar 1 28.00 28.00Papel bond millar 1 150.00 150.00Impresiones Pgina 500 1.00 500.00

Engrampador unidad 10 10.00 100.00Lapiceros caja 1 25.00 25.00

Fotocopias millar 1/2 50.00 150.00Servicios

Alimentacin pensin 10 110.00 1000.00Movilidad pasaje 10 30.00 300.00

SUBTOTAL 2253.00

Otros

Servicio deInternet

hora 30 5.00 150.00

Asesora enprocesamiento de

datos

2000.00

Refrigerio Pensin 10 100.00 1000.00Imprevistos 500.00

SUBTOTAL 3650.00TOTAL GENERAL 6391.00

5.2. Cronograma:

ACTIVIDAD 2012 2013S O N D E F M A M J J A

1. Determinar y plantear el problema X X2. Elaboracin y aprobacin y aprobacin del Plan X X3. Recoleccin de informacin de fuentes bibliogrficas X X X X4. Elaboracin del Instrumento X5. Aplicacin del Instrumento X X6. Procesamiento de datos estadsticos X X X7. Interpretacin hermenutica de los datos procesados X

8.Presentacin y sustentacin del trabajo deinvestigacin X


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32

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Liderazgo (MLQ forma 5X corta) de Bassy Avolio al contexto

organizacional chileno, en la Universidad de Chile Facultad de Ciencias

Sociales. Tesis de maestra.

Villamayor, E. (1998)Administracin de Recursos Humanos. Colombia: Mc Graw

Hill.

Werther, B. ( 2000 ) Administracin de personal y recursos. Colombia: Mc Graw

Hill.


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ANEXOS


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ANEXO N 01:

MATRIZ DE CONSISTENCIA

LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DELNIVEL SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013

PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS VARIABLE METODOLOGA

Problema General:Cul es la relacin que existe entreel liderazgo directivo y eldesempeo docente en lasInstituciones Educativas Pblicas dela UGEL de Concepcin en el 2013?

Problemas especficos:

1. Cul es la relacin que existeentre el liderazgo directivoautocrtico y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el

2013?2. Cul es la relacin que existeentre el liderazgo directivodemocrtico y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el2013?

3. Cul es la relacin que existeentre el liderazgo directivo

Objetivo General:Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el2013.

Objetivos especficos:

1. Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo autocrtico y eldesempeo docente en

las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin enel 2013.

2. Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo democrtico y eldesempeo docente enlas InstitucionesEducativas Pblicas de la

Hiptesis general:Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo y el desempeo docenteen las Instituciones EducativasPblicas de la UGEL deConcepcin en el 2013.

Hiptesis especficas:

1. Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo autocrtico y eldesempeo docente en las

Instituciones EducativasPblicas de la UGEL deConcepcin en el 2013.

2. Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo democrtico y eldesempeo docente en lasInstituciones EducativasPblicas de la UGEL de

Variable 1El Liderazgodirectivo

Dimensiones

Autocrtico. Democrtico. Permisivo.

Variable 2

Desempeo

docenteDimensiones

Responsabilidad en eldesempeo desus funcioneslaborales.

Capacidadespedaggicas.

Tipo de investigacin:Bsica.

Nivel deinvestigacin:Correlacional.

Mtodo

MG: Mtodo cientfico.

ME: Descriptivo,estadstico y elhipottico deductivo.

Diseo deinvestigacin:Descriptivo -Correlacional


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permisivo y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el2013?

UGEL de Concepcin enel 2013.

3. Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo permisivo y eldesempeo docente enlas InstitucionesEducativas Pblicas de la

UGEL de Concepcin enel 2013.


3. Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo permisivo y eldesempeo docente en lasInstituciones EducativasPblicas de la UGEL de


Emocionalidad. Relaciones

interpersonalescon lacomunidadeducativa.

Resultados desu labor

educativa.Poblacin.Conformado por 638sujetos entre elpersonal directivo,docente y administrativode las InstitucionesEducativas Pblicas dela UGEL de Concepcinen el 2013.

Muestra: MuestraProbabilstica yestratificada,conformada por 240sujetos.


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ANEXO N 02: DEFINICION OPERACIONAL DE VARIABLES

VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA INSTRU-MENTO

V1: ELLIDERAZGODIRECTIVO

El liderazgo es lacapacidad de influir,guiar a un grupo de

personas en ladireccin de fines

comunes a laInstitucinEducativa.

1. Autocrtico

1.1. Informacin a los trabajadores de losrequerimientos de sus labores.

1,2,3 Escala demedicin:Ordinal

Escalavalorativa:

1. Siempre2. Casi siempre3. A veces

4. Casi nunca5. Nunca

Cuestionariodeencuesta

1.2. El establecimiento de normas de desempeolaboral.

4,5,6

1.3. La asignacin a los empleados de tareasparticulares.

7

1.4. La programacin del trabajo de los docentes. 8,9,101.5. El aliento del uso de procedimientos uniformes. 11,12,13

2. Democrtico

2.1. La exhibicin de muestras de aprecio. 14,15,162.2. Cuidado al exigir labores a los empleados que

puedan hacerlo.17,18,19

2.3. La disposicin de ayudar a los trabajadores. 20,21,222.4. La adopcin de una actitud amigable y

accesible.23,24,25,26

3. Permisivo

3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones. 27, 283.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo. 29,303.3. No hay compromiso de trabajo en funcin de la

Institucin Educativa.31

V2:DESEMPEO

DOCENTE

La evaluacindel desempeo

laboral deldocente es un

procesosistemtico deobtencin de

datos vlidos y

1. Responsabilidaden el desempeolaboral.

1.1. Obligaciones del docente 1,2,3 Escala demedicin:Ordinal

Escalavalorativa:

1. SiempreCuestionariode

encuesta

1.2. Programacin Curricular del aula. 4,5,6,

2. Capacidadespedaggicas

2.1. Metodologa del docente 7,8,9,10,11,12,13

2.2. Uso de los materiales didcticos del docente 14,15,163. Emocionalidad 3.1.Actitud del docente 17,18,19

4. Relacionesinterpersonales.

4.1. Comportamiento del docente. 20,21,22


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fiables, con elobjetivo de

comprobar yvalorar el efectoeducativo queproduce en los

alumnos.

5. Resultados de sulabor

5.1 Evaluacin del docente al alumno. 23,24,25,26 2. Casi siempre3. A veces

4. Casi nunca5. Nunca


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CUESTIONARIO DE ENCUESTA

INSTRUCCIONES: Estimado docente a continuacin se le presenta una serie de tems referentes alliderazgo y al desempeo docente dentro de la Institucin Educativa, los mismos que deber respondercon sinceridad, considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando con un aspa(x) aquella proposicin que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.

1=Siempre 2=Casi siempre 3=A veces 4=Casi nunca 5=Nunca

PARTE I: EL LIDERAZGO DIRECTIVO

N TEMS 1 2 3 4 5

01 Explica a los docentes cmo deben realizar su labor, sabiendo que son profesionales.

02 Explica a los trabajadores de la Institucin insistentemente, la parte que les correspondedesempear en el rea.03 Realmente explica a los docentes sus actitudes y conductas en forma permanente.04 Establece claramente de manera rigurosa las reglas que los docentes deben seguir

estrictamente.05 Reiteradamente pide a los docentes cumplir el Reglamento Interno y disposiciones

educativas.06 Cuando el docente demuestra ineficiencia, se le sanciona estrictamente como seala la

norma.07 Asigna a los docentes y trabajadores otras reas particulares aparte de su labor normal.08 El directivo desautoriza la programacin desarrollada por el docente en pblico.

09 Organiza y prepara actividades en detalle sin previa consulta a los docentes.10 Cuestiona arbitrariamente la labor del docente, generando temor en l.11 Hace saber a los docentes lo que espera de ellos en su trabajo en cada trimestre, sin

considerar la opinin de ellos.12 Constantemente ordena el uso de procedimientos ya conocidos en la realizacin de las

actividades.13 Ordena el uso de procedimientos laborales, generando dependencia en el grupo.14 Muestra una actitud agradable en las labores que desarrollan los docentes a pesar de las

resistencias.15 Respeta las opiniones de los docentes y las considera en el trabajo a pesar de estar en

desacuerdo.16 Se muestra consciente y considerado con los docentes aunque no caiga bien a algunos deellos.

17 Delega responsabilidades y el equipo realiza su trabajo an en su ausencia.18 Consulta a los docentes las acciones, decisiones y propuestas sobre las labores.19 El directivo da autonoma al trabajo de los docentes.20 Ayuda a los docentes que tienen dificultades laborales para el cumplimiento de los

objetivos.21 Presta mucha atencin a los problemas de su equipo de trabajo.22 Fomenta la reflexin y participacin en la colaboracin entre docentes.23 En algunas circunstancias mantiene igual el trato entre los docentes.

24 En todo lugar se muestra accesible y amigable con todos los docentes de la Institucin, sinprejuicio alguno.

25 Busca alternativas y sugerencias por mantener y conservar las relaciones humanas.

Fecha:

Cdigo:


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26 Mantiene un ambiente amigable en la escuela aunque existan diferencias marcadas enalgunos de los docentes.

27 Generalmente no se sienten involucrados con el grupo.28 Trabajan de manera emprica y no planificada.29 Toleran cualquier comportamiento del grupo.

30 Fomentan el trabajo individualizadomecanizado.31 Se sienten comprometidos con la visin y misin de la Institucin Educativa.

PARTE II: DESEMPEO DOCENTE

N TEMS 1 2 3 4 5

01 Asiste normalmente a clases.02 Las faltas o tardanzas las justifica oportunamente.03 Asiste normalmente a reuniones de trabajo o de coordinacin.04 Participa en la elaboracin del Programa Curricular Anual.05 Entrega oportunamente las Unidades de Aprendizaje (mensualmente).

06 Entrega oportunamente el Diseo de Sesiones de Aprendizaje (diariamente).07 Posee dominio de los contenidos que imparte.08 Conoce el tratamiento de las caractersticas psicolgicas individuales de los alumnos.09 Aplica mtodos y tcnicas adecuados al tema de enseanza.10 Las explicaciones se hacen de forma ordenada y con claridad.11 Motiva a sus alumnos para que participen crtica y activamente en el desarrollo de las

clases.12 La comunicacin docente-alumno es fluida y espontnea, creando un clima de confianza.13 Incita a la reflexin en las implicaciones y aplicaciones prcticas de lo tratado en clase.14 Utiliza suficiente material didctico en las sesiones de aprendizaje.15 Utiliza con frecuencia lminas, textos, apuntes, etc. relacionados con el rea.16 Fomenta el uso de recursos (bibliogrficos y otros) adicionales a los utilizados en clases.17 Est contento consigo mismo y con la labor docente que realiza.18 Mantiene una autoestima adecuada durante su trabajo en la Institucin Educativa.19 Es honesto para con el cumplimiento de las reglas y/o normas de la Institucin Educativa.20 Es respetuoso, justo, accesible y est dispuesto a ayudar a los alumnos.

21 Asume una actitud proactiva con sus alumnos y colegas.22 Es flexible para aceptar la diversidad de opinin y sentimientos de los alumnos y colegas.

23 Los criterios y procedimientos de evaluacin que utiliza son claros.24 Evala de manera constante y asume todas las capacidades y competencias de los

estudiantes.25 Los exmenes estn elaborados para verificar fundamentalmente el grado de aprendizaje

de los alumnos.26 La evaluacin les permite efectuar la toma de decisiones para mejorar el aprendizaje de

los alumnos.

Muchas gracias por su colaboracin

modelo de plan de tesis - apa

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