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Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

ESTRÉS ORGANIZACIONAL

La palabra estrés es muy utilizada en la actualidad por los colaboradores refiriéndose a que viven un momen-to de alta tensión y carga de traba-jo. Si bien este síntoma lo sienten las personas de forma individual cuando son muchos más simultáneamentelos que sienten estrés, podemos hablar que la organización sufre de estrés.

mEjOREs PRáCtICAs GERENCIALEs

Un alto nivel de estrés es perjudicial para la organización ya que afecta la productividad y la calidad del trabajo en el mediano plazo. Lamentablemen-te muchos líderes no tienen conciencia de que pueden llevar a la organización bajo estrés una parte del tiempo, pero si eso es permanente se verá reflejado en los resultados del negocio así co-

mo en indicadores de personal enfer-mo, rotación y bajo ambiente laboral.

Es entonces indispensable que la al-ta gerencia y los niveles de supervi-sión evalúen constantemente los ni-veles de estrés en la organización y tomen las medidas preventivas y co-rrectivas para evitar efectos negativos en la ejecución del plan de negocios.

PRáCTICA 2: NExTEL (PERú)

Situación observada:

Para Nextel, su gente es lo más impor-tante, ya que el éxito de sus clientes es el motor de su cultura de servicio. Por este motivo, está enfocada en las personas y busca la manera de reco-nocer sus logros y beneciarlos por los mismos.

Solución implementada:

Uno de los factores que más con-tribuye para mantener altos indi-cadores de clima laboral es el Pro-

Antecedentes:

Nextel es una empresa líder en servi-cios de comunicaciones móviles di-ferenciadas y cuenta con 1 598 co-laboradores en Perú y 14 000 a nivel global. Ofrece herramientas de comu-nicación inalámbrica que integran la Radio Nextel, telefonía e Internet.

Ideas de valor

por: Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador

grama de Reconocimientos, el cual busca incentivar la competitividad premiando conductas valoradas que reejen un alineamiento estratégico con los logros de la compañía, entre éstos, se encuentra el reconocimien-to a las Ideas de Valor que destaca a los colaboradores que brindan ideas de mejora para generar una cultura de cambio y un sentimiento de logro.

Resultados:

Los colaboradores se sienten motiva-dos al sentir que sus logros y esfuerzo

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Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

Nextel es sinónimo de empresa comprometida con su gente, parte de su éxito se debe al contar con un potente programa de reconocimiento. Lo interesante de la práctica es que premia no solo aquella “idea” que genere mayor ahorro sino la que busque la excelencia operativa. Finalmente, sin ser menos importante, el reconocimiento va acompañado de un premio, que suele estar ligado a los gustos de su gente.

Comentarios

PRáCTICA 2: GOOGLEINC (EE UU)

tener innovadores. Los departamentos de Recursos Humanos con un manejo anticuado, necesitan modificarse para soportar el cambio.

Solución implementada:

Google decidió hace un par de años cambiar el manejo de los Recursos Humanos basándose en que un ma-nejo adecuado de las decisiones con las personas es lo más importante e impactante en un negocio. Imple-mentó el término “Análisis de Per-sonas”, tomando decisiones basán-dose en data y análisis tal como lo hacen las demás áreas estratégicas de la organización. Creó algoritmos para retención de personal, estadís-ticas para medir motivantes, compe-tencias de su líder ideal, etc.

Antecedentes:

Google Inc. es una corporación multinacional estadounidense es-pecializada en productos y servicios relacionados con Internet. Ocupa el primer lugar en el listado de las mejores empresas para trabajar de Great Place toWork en EE UU.

Situación observada:

La necesidad de crear un ambiente de innovación para tener un mayor éxi-to en el mercado, obliga a las empre-sas a lograr un manejo excelente de las personas, para poder reclutar y re-

Reinventando la gestión de talento humano

Resultados:

Google tiene una increíble pro-ductividad, cada empleado genera cerca de USD 1 millón de ingresos y USD 200 000 de ganancias por año, y la empresa ha aumentado sus ingresos en más de un 40% en los últimos cuatro años.

Aprendizaje:

Los esfuerzos de Google para la pre-paración constante de sus colabora-dores, la cultura de innovación so-portada en data concreta y análisis de sus comportamientos y la imple-mentación de programas concretos han logrado consolidar una cultura de éxito basada en la transformación de una de las áreas de gestión más importantes.

son reconocidos por la empresa. Esto lleva a un compromiso más alto con el desarrollo del negocio y su constante mejora laboral.

Este es uno de los motivos por el cual, Nextel ocupa el séptimo lugar

de las mejores empresas para traba-jar en Perú.

Aprendizaje:

Sus empleados son el activo más im-portante y por lo tanto, su labor es fundamental para el correcto desa-

rrollo de la gestión de Nextel. Por ello buscan estar al tanto de su bienestar profesional y personal, lo que se ree-ja directamente en su desempeño en la rama.

por: Daniela Peñaherrera, Great Place to Work® Institute Ecuador

por: Ivy Castro / Consultora Senior y Jefe de Training Division, Great Place to Work® Institute Perú

PRáCTICA 1: NExTEL PRáCTICA 2: GOOGLEINC

Las organizaciones invierten millones de dólares en contratar personal que no logran retener, capacitaciones que no tienen el seguimiento adecuado, políticas desmotivantes y gastos mal enfocados e innecesarios. El entendimiento de la cultura organizacional por medio del análisis del comportamiento de su gente se vuelve necesario en una época en la que la innovación es esencial para la supervivencia.

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A Las plataformas tecnológicas generan otra forma de comunicación inteligente.

L os desafíos digitales están a la orden del día. Las

empresas lo saben bien, y quienes son exitosas e innovadoras toman decisiones efectivas al respecto. Así lo hizo Nestlé al lanzarse en este océano con información para sus consumidores.

Verónica Ugalde, Jefe de Marke-ting Relacional de la reconoci-da organización, asevera que las redes sociales constituyen una

herramienta que crece acelera-damente al igual que sus benefi-cios. En esa línea, Nestlé ingresó en el área digital en abril del año pasado. “Queremos acercarnos más al consumidor”, asegura.

Por qué invertir tiempos y recur-sos en esta nueva área. La ejecu-tiva hace hincapié en la utilidad de los medios digitales. Ugalde, asevera que las redes sociales son “un medio que nos ayudan a te-

NEstLÉDETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

La organización es la premisa: el área digital de Nestlé mantiene reu-niones periódicas con los responsa-bles de cada marca para determinar estrategia y consumidores objetivo. En estas citas también intervienen la agencia de publicidad, la agencia digital y los responsables de la par-te culinaria y nutrición. Todo este equipo es quien entiende a la marca y es el responsable de presentar una estrategia a mediano plazo (2015).

Adicionalmente se estructura una planificación estricta regida por un cronograma mensual de contenidos.

Nestlé sabe que en redes socia-les es vital el monitoreo constante con la finalidad de tener un me-jor entendimiento del consumidor.

CV: Verónica Ugalde lleva 20 años en Netslé. Su experiencia se forjó en el Departamento de Market-ing y de Servicio al Consumidor. También fue Especialista de CRM y desde hace un año es la respon-sable del área de Marketing Digital.

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ner una relación más estrecha con el consumidor, saber de sus inquietudes y trabajar en ellas”. Además, “desde el escenario di-gital, los consumidores de cada marca están mapeados”.

Y puntualiza los avances de Nest-lé en esta tarea. “El año pasado salimos con nuestras páginas -en Facebook- de Nestea, Maggi y Nestlé Ecuador –nuestra marca corporativa-”.

Visión clara, visión innovadora

Ugalde es enfática: “nuestra vi-sión digital es convertirnos en los líderes de marketing digital en Ecuador y enfocarnos en ser par-te estratégica de las Unidades de Negocio.

El reto está sobre la mesa: có-mo se digitalizan los productos en la mente de los consumidores. La empresa se vale de dos cana-les. Por un lado está el call cen-ter de gastronomía y servicio al consumidor y, por otro, los alia-dos digitales -específicamente Facebook-. Y si arribamos la es-trategia en la práctica. Maggi, por ejemplo, se encarga de dar soluciones culinarias a través de la red social. “El consumidor di-gitalmente conoce y satisface ne-cesidades puntuales”, cuenta la ejecutiva.

Un riesgo salta a la vista: ¿es po-sible que los consumidores vir-tuales consuman mayormente lo digital y no lo físico? Ugalde es certera en decir que no, ya que el consumidor necesita tener una experiencia física con la marca. “Las redes sociales son una alter-nativa para estar en mayor con-

El Fan Page de Nestlé Ecuador cuenta con 146 000 fans y el Fan Page de Maggi con 163 000.

La Plataforma digital de Nestlé permite estar en contacto con los consumidores de esta marca.

tacto con nuestros consumidores y de esta forma fidelizarlos”, co-menta.

Caso exitoso

Nestea ha representado para la empresa una buena práctica en la esfera digital. “Armamos una estrategia con un equipo fuerte”.

Nestea hasta la fecha cuen-ta con 475 000 fans. Adicional-mente obtuvo el reconocimiento

“Socially Devoted”, que mide el compromiso de las marcas con el servicio al cliente en redes socia-les. Nestea de Nestlé alcanzó una calificación del 68,8% de res-puesta a las inquietudes presen-tadas por sus fans.

Adicionalmente Nestea se esfuer-za por crear fuertes vínculos con el consumidor ofreciendo dife-rentes puntos de contacto para siempre ofrecer una respuesta rá-pida y oportuna.

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Desde 2003, la entidad vive cambios en su cultura laboral, con resultados satisfactorios.

T res años halagadores de buen clima laboral. Esa es la

conclusión a la que han llegado directivos y colaboradores de BGR. En 2012, esos resultados colocaron a la institución en el puesto número uno entre las Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador.

En esta entidad bancaria, el estilo de liderazgo de puertas abiertas, la comunicación con la gente,

la retroalimentación oportuna, la inversión en desarrollo profe-sional y personal son auténticos atributos que fortalecen los va-lores que se viven todos los días.

“La gestión del talento humano no es responsabilidad de una so-la área, es un compromiso adqui-rido con excelencia por el equi-po gerencial que día a día trabaja por el bienestar de sus colabora-dores”, explica Selene Coral, Ge-

BGRVALORES MARCAN LA DIFERENCIA

BGR es una institución bancaria que vela por el desarrollo de sus co-laboradores, lo cual está plasmado en su Misión Corporativa: “Apor-tamos bienestar a nuestros cola-boradores, soluciones financieras, calidad a nuestros clientes y valor a nuestros accionistas y al país”.

Para cumplir con esta premisa, BGR ha conceptualizado tres pilares fun-damentales dentro de su estrategia corporativa: indicadores financie-ros, calidad de servicio y clima labo-ral. Para ello, cuentan con el apoyo del equipo gerencial que velará por el cumplimiento de estos pilares.

Valores institucionales: Orienta-ción al Logro; Orientación al Cliente, Orientación a las Personas y Orien-tación al Servicio.

Visión: “Ser el mejor banco media-no del país”.

CV: Selene Coral lidera el área de Desarrollo Humano desde 2010, ha tenido la oportunidad de trabajar en distintas áreas en entidades fi-nancieras durante los últimos 15 años. Para esta profesional la co-municación es fundamental en toda relación humana, de ahí que disfrute de su cargo actual en BGR.

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rente del Departamento de Desa-rrollo Humano y Organizacional. “Un empleado motivado da lo mejor de sí, lo que se refleja en su productividad y en los resulta-dos globales de una compañía”.

El clima laboral apoya la salud emocional de los colaboradores y genera compromiso sostenible y de largo plazo, opina. “Las ini-ciativas y programas organiza-cionales que se desarrollan for-talecen día a día ese compromiso de los colaboradores”.

La comunicación, su principal eslabón

Entre las prácticas puestas en marcha en los últimos años, es-tá el programa de 2013 ‘BGR Te Escucha!!!’, un espacio en el que los empleados tienen la apertu-ra para exponer abiertamente sus preocupaciones, inquietudes y propuestas de mejora. La retroa-limentación que se genera al in-terior de los equipos de trabajo, constituye un eje fundamental. “La gente tiene la posibilidad de expresarse libremente”, reitera. “Está comprobado que una con-versación abierta y sincera forta-lece las relaciones y genera con-fianza”, afirma.

Desarrollo profesional, otro atributo

La responsabilidad social de BGR empieza casa adentro. Ese com-promiso se evidencia mediante los planes de desarrollo, diseña-dos para sus colaboradores, con el objetivo de fortalecer sus com-petencias y conocimientos. El compromiso y lealtad son la res-puesta de los empleados a estas iniciativas.

La entidad bancaria cuenta con 440 colaboradores alrededor de todas las agencias del país.

BGR trabaja en un plan para formar a sus empleados en cargos de mandos altos y gerenciales.

“No es sencillo para la gente se-pararse de la organización, nues-tros colaboradores saben que no solo el aspecto económico es im-portante, sino el clima laboral y su impacto en su desarrollo y consecución de objetivos”.

El Banco se preocupa por enten-der las razones por las cuales la persona decide desvincularse y por asesorarla transparentemen-te en su decisión y nuevo reto”, comenta. Al momento, el 71% de

los colaboradores se encuentra en algún plan de capacitación.

Sus proyecciones

BGR está trabajando en un pro-yecto que le permitirá garantizar el trabajo de personas con el per-fil adecuado en la posición ade-cuada. Al mismo tiempo la orga-nización estará en capacidad de identificar a los colaboradores que generan un mayor aporte en sus áreas, puesto de trabajo y en la propia organización.