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MATRIZ PRESUPUESTAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PUNTOS DE
VENTA, CLARO COLOMBIA
AUTOR
MAIRA JULIETH DIAZ PEREZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS
FACULTAD DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
CARRERA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
Bogotá D.C. 2019
MATRIZ PRESUPUESTAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PUNTOS DE
VENTA, CLARO COLOMBIA
AUTOR
MAIRA JULIETH DIAZ PEREZ
Presentado para optar al título de: Profesional en Negocios Internacionales
TUTOR DE PROYECTO
YESID OCHOA
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS
FACULTAD DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
CARRERA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
Bogotá D.C. 2019
RESUMEN
Claro Colombia, es una marca que entró al mercado a reemplazar a Comcel SA y a
Telmex SA, la cual se desempeña en el sector de las telecomunicaciones; es una
multinacional que en Colombia emplea a 8.127 colaboradores directos, los cuales ayudan a
que los procesos en la empresa se den de la mejor manera. En el siguiente proyecto podrá
conocer algunos de los procesos que se manejan para realizar el cambio de imagen de los
puntos de venta Claro, más conocidos como CAVs (Centro de Atención y Ventas) o Tiendas,
además se analizarán los costos y gastos que implica realizar un cambio de imagen o
implementar un punto nuevo.
AGRADECIMIENTOS
Quiero iniciar dándole gracias a Dios por la oportunidad de estudio y fortaleza que me
dio, a mis padres que con su compromiso y esfuerzo dieron lo mejor de sí para apoyarme en
este proceso durante 5 años; a los profesores de cada una de las materias que tomé durante la
carrera que con su alto nivel de experiencia y sabiduría me dieron consejos para poder
ingresar a la vida profesional; también le doy gracias a Claro Colombia por darme la
oportunidad de realizar mis prácticas profesionales en tan reconocida empresa y dentro de
Claro a la Gerencia de Implementación y Mantenimiento de CAVs específicamente a la
Coordinación de Implementación de CAVs encabezada por José Bejarano, un líder
excepcional que apoya y motiva a su grupo en cada momento sin dejar de lado la exigencia;
fue una gran experiencia de la cual se aprenden muchas cosas y valoraré en mi vida personal
y profesional.
Contenido
RESUMEN ............................................................................................................................ 3
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4
1. LA EMPRESA - COMCEL S.A. ..................................................................................... 5
1.1 Aspectos Generales. .......................................................................................................... 5
1.1.1 Misión ........................................................................................................................ 5
1.1.2 Visión ........................................................................................................................ 5
1.1.3 Valores ...................................................................................................................... 5
1.1.4 Ubicación Geográfica. ................................................................................................ 6
1.1.5 Estructura Organizativa ............................................................................................. 7
1.1.6 Unidad o Departamento en el que se desarrolla la práctica. .......................................... 7
1.1.7 Análisis DOFA. .......................................................................................................... 7
2. PLANTEAMIENTO DE PLAN DE MEJORA RESPECTO A LAS PRÁCTICAS
PROFESIONALES ................................................................................................................ 9
2.1 Planteamiento central del informe de prácticas profesionales ............................................. 9
2.1.1 Plaza .......................................................................................................................... 9
2.1.2 Merchandising ......................................................................................................... 10
2.1.2.1 Layout ............................................................................................................... 11
2.1.3 Presupuesto .............................................................................................................. 13
2.1.4 Directrices de la casa matriz en México ..................................................................... 14
2.2 La importancia, limitaciones y alcances de su trabajo de prácticas profesionales. .............. 15
2.3.1 Objetivo general del trabajo de grado: ...................................................................... 17
2.3.2 Objetivos específicos del trabajo de grado: ................................................................ 17
3. CONTENIDO PLAN DE MEJORA .................................................................................. 17
3.1 Propuesta de Mejora. ...................................................................................................... 17
3.2 Conclusiones. El estudiante plantea las diferentes dificultades y oportunidades que encontró
en el desarrollo de su práctica, esto con el fin de hacer una retroalimentación a la empresa
correspondiente. .................................................................................................................. 20
4. SEGUIMIENTO PRACTICA PROFESIONAL ................................................................ 21
4.1 Programación de actividades realizadas en la organización, de acuerdo con sus prácticas
profesionales .................................................................................................................... 21
4.2 Cumplimiento de objetivos trazados por mes (ciclo 1 al ciclo 4 debe presentar, fecha,
actividades desarrolladas, logros y dificultades enfrentadas). ............................................. 22
5. Bibliografía. ..................................................................................................................... 26
6. Anexos. ............................................................................................................................ 28
INTRODUCCIÓN
Claro Colombia, empresa líder en telecomunicaciones que le da la oportunidad a más
de 100 practicantes para ingresar a la compañía, a apoyar en los procesos que debe cubrir
para el buen funcionamiento de esta, generando en ellos un buen perfil profesional para
enfrentar el mundo laboral en empresas tan grandes como lo es Claro Colombia.
El presente trabajo hace referencia al proceso de prácticas
profesionales que tuve en Claro Colombia, desarrolladas en la coordinación de Diseño e
Implementación de CAVs, encargada de realizar cambios de imagen en los puntos de venta,
en las cuales se logró identificar diversas falencias en el área, pero se eligió una en específico
con el fin de buscar una solución efectiva para que la coordinación pueda llevar a cabo un
control más específico de sus presupuesto.
La falencia que se busca atacar tiene con objetivo tener un control más detallado de
los costos y gastos que se tienen al momento de implementar los proyectos, de tal forma que
el presupuesto que la empresa le da a la gerencia anualmente sea distribuido de la mejor
forma posible, así evitar excesos de este y hacer uso de este en elementos que beneficien la
imagen de la empresa.
1. LA EMPRESA - COMCEL S.A.
Comcel S.A., empresa de telecomunicaciones reconocida a nivel mundial por tener
presencia en más de 20 países, esta empresa es conocida como Claro Colombia y actualmente
está realizando la convergencia para unir completamente las razones sociales es de las
empresas anteriormente conocidas como Telmex y Comcel, para quedar con la razón social
Claro Colombia S.A., es la empresa que tiene la mayor cantidad de usuarios en Colombia.
1.1 Aspectos Generales.
1.1.1 Misión
“Lograr que los colombianos tengan acceso a productos y servicios de la más
avanzada tecnología en telecomunicaciones, a precios asequibles, con la finalidad de acercar
cada día más a las personas.” (Claro Colombia, 2018)
1.1.2 Visión
“Claro será reconocida por ser la empresa líder en el mercado de telecomunicaciones
y servicios digitales, obsesionada por sus clientes, ciento por ciento digital y soportada en
nuevas formas de trabajo para responder oportunamente a los cambios del mercado y brindar
siempre experiencias únicas, simples y confiables” (Claro Colombia, 2018)
1.1.3 Valores
Nuestros valores y principios de ética empresarial son las cualidades que nos
distinguen y nos orientan. Los ponemos en práctica a diario como eje fundamental de nuestra
cultura de excelencia, productividad y liderazgo. Estos pilares de nuestra cultura corporativa
son:
1. Honestidad
2. Desarrollo Humano
3. Creatividad Empresarial
4. Respeto y optimismo
5. Productividad
6. Legalidad
7. Austeridad
8. Responsabilidad social
(Claro Colombia, 2018)
1.1.4 Ubicación Geográfica.
Claro, subsidiaria de la América Móvil empresa mexicana líder en servicios de
telecomunicaciones más grande en el mundo excluyendo a China y la India, la cual cuenta
con presencia en 25 países latinoamericanos, Estados Unidos, Europa Central y del Este.
(América Móvil, 2019)
La cobertura a nivel nacional de Claro Colombia es el 99.2% en cuanto a tecnología
móvil se refiere, lo que hace que dicha empresa se al principal ofreciendo este tipo de
comunicación en Colombia, además de eso 850 municipios de Colombia cuentan con la
cobertura 4G lo que en porcentaje representa al 75.6%, también es importante mencionar que
hay zonas de Colombia en la cuales aún no es posible brindarles una buena cobertura, y eso
se puede evidenciar en 1114 municipios que tienen un cobertura de tecnologías 2G y 3G.
(Claro Colombia, 2018)
Actualmente la sede principal administrativa de Claro Colombia en Bogotá está
ubicada en el centro comercial Plaza Claro, ubicado en la dirección Carrera 68 A # 24 B-10
torre 1 donde se encuentra agrupados alrededor de 4000 colaboradores. Claro en Colombia
cuenta con dos tipos de puntos de atención al cliente, uno es el CAV (Centro de atención y
Ventas) los cuales tienen el objetivo de ayudar a los clientes a solucionar inconvenientes que
se les pueden generar en el servicios que ofrece Claro por medio de turnos de espera, además
en estos puntos se generan ventas y activaciones de diversos servicios, los CAV de claro son
puntos que en promedio manejan un área de 680 metros cuadrados; dentro de Claro también
se encuentran las Tiendas, los cuales son puntos que tiene como objetivo principal generar
ventas, en los que no es necesario solicitar un turno y se pueden realizar solicitudes de poca
complejidad, las tiendas son puntos que en promedio manejan un área de 180 metros
cuadrados.
1.1.5 Estructura Organizativa
Claro Colombia es una empresa que tiene alrededor de 4000 empleados tan solo en las
oficinas de Plaza Claro, estos están liderados por el presidente de Claro Colombia Carlos
Hernán Zenteno (ver anexo 1)
Dentro de la empresa se encuentran 10 áreas transversales, estas son direcciones
encargadas de diferentes temas que rodean la compañía, como lo son Finanzas, Mercadeo,
Gestión humana, Jurídica y asuntos societarios y demás, la Dirección Corporativa Jurídica y
Asuntos Societarios liderada por Hilda María Pardo (Directora corporativa Jurídica y Asuntos
societarios de Claro Colombia y representante legal de Comcel S.A. en Colombia) , está
compuesta por diversas gerencias y una de esas es la Gerencia de Implementación y
Mantenimiento de CAVs, liderada por la Gerente Olga Clavijo, dentro de esta se encuentra la
Coordinación de diseño e implementación de CAVs y la Jefatura de Mantenimiento de
CAVs, dicha coordinación está liderada por José Mario Bejarano y dentro de esta
coordinación se encuentran analistas encargados del presupuesto, diseño arquitectónico de los
puntos de ventas, distribución de los elementos necesarios para la implementación de los
puntos de venta y demás. (Ver anexo 2)
1.1.6 Unidad o Departamento en el que se desarrolla la práctica.
Las prácticas las estoy desarrollando en la Gerencia de Implementación y
Mantenimiento de Cavs, dentro de la Coordinación de Diseño e implementación de CAVs,
esta coordinación es la encargada de realizar diferentes tipos de adecuaciones como lo son los
cambios de imagen, implementación de pantallas o video Wall, adecuaciones de obras civiles
en cuanto a la implementación de nuevos proyectos de los puntos de venta directos de Claro
(CAVs o Tiendas); dentro de la implementación de los proyectos se debe tener en cuenta el
layout, diseño o distribución de los puntos de venta, el presupuesto asignado para cada
proyecto, él envió de los elementos administrativos (sillas de consultores, sillas de clientes,
papeleras para el show room, apoyapiés, nevera, microondas, tv, etc.) solicitados
dependiendo el proyectos, además se deben enviar a producción y posteriormente a
instalación la señalización correspondiente para cada uno de los puntos de venta que se
intervengan.
1.1.7 Análisis DOFA.
El DOFA según Hernandez & Palafox (2012) afirman que es “una de las herramientas
fundamentales para la planeación estratégica” (p.194) en la cual se toman los factores
externos (oportunidades y amenazas) e internos (fortalezas y debilidades) para analizar qué es
lo que está afectando a una compañía o como es en este caso a un área en específico de la
empresa Claro Colombia.
Para realizar un buen análisis DOFA Bernal & Sierra (2008) proponen dos matrices
en las cuales evalúan los factores internos (Ver Anexo 3) y factores externos (Ver Anexo 4)
dando un numero de 1 a 4 donde 1 es que el factor no impacta la organización y 4 tienen un
alto impacto a la misma.
Con el análisis realizado de los factores internos y los factores externos, se construye la
matriz DOFA, y con esta se determina la debilidad que se debe intervenir para mejorar los
procesos en la coordinación
COORDINACIÓN DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE CAVS
DEBILIDADES
-Errores en el cálculo del presupuesto para
implementar un punto de venta
-Excesos de presupuestos en los proyectos
ya que no se realiza el análisis financiero
adecuado
-Uso inadecuado de los recursos financieros,
ya que no se tiene la mejor distribución de
estos para cada proyecto
-Falta de confianza en el personal para
gestionar y poder realizar las labores de cada
uno
- gran cantidad de labores para cada uno de
los miembros de la coordinación.
- Falta de integración y comunicación entre
los integrantes de la coordinación.
- Reprocesos por falta de organización o por
la dependencia de otras áreas
OPORTUNIDADES
- Oferta de productos sustitutos, los cuales
pueden disminuir costos y satisfacer de la
misma forma los elementos usados para
implementar un punto de venta
- Ser una coordinación integral en la cual
todos los miembros de esta tengan
conocimiento de los procesos que se llevan a
cabo.
-Crecimiento demográfico lo cual genera la
oportunidad de crecer en puntos de venta.
-Cambio demográficos por parte de las
nuevas generaciones las cuales exigen
cambios para incentivar la autonomía de los
clientes
- Actualizaciones tecnológicas que pueden
beneficiar los procesos de venta y
merchandising de los puntos de venta
FORTALEZAS
-Manejo de la imagen corporativa,
cumpliendo cada uno de los requisitos
-Profesionales capacitados para las tareas
encomendadas.
-Proceso óptimo para la implementación de
CAVs o tiendas en cuanto a tiempo de
aprobación de estos.
-Equipo dirigido por un buen líder, con
capacidad de comprensión y delegación de
funciones
-Capacidad de trabajar bajo presión por
parte de los integrantes de la coordinación.
-Uso de diversas herramientas como SAP y
AutoCAD para los procesos del área
-Capacidad económica para llevar a cabo
cada uno de los proyectos del área
-El objetivo o función de la coordinación
genera rentabilidad a la empresa
-Hay confianza en los miembros del grupo.
AMENAZAS
- Errores en las compras administrativas por
falta de comunicación con el proveedor y o
equivocación por pare del área de compras
- Aumento de la inflación o tasas de cambio
lo cual genera aumentos en los costos de los
elementos utilizados en la implementación
de un proyecto y por consiguiente un exceso
del presupuesto
-Normas constitucionales o legales que
retrasan los proyectos
-Condiciones climáticas y/o sociales que
dificultad el desplazamiento de los
arquitectos o la entrega a tiempo de los
elementos administrativos
-Exigencias del cliente, lo cual genera
cambios en los diseños de los proyectos
2. PLANTEAMIENTO DE PLAN DE MEJORA RESPECTO A LAS PRÁCTICAS
PROFESIONALES
2.1 Planteamiento central del informe de prácticas profesionales
2.1.1 Plaza
La Gerencia de implementación y mantenimiento de CAVs está encargada de la
imagen de los puntos de venta directos de Claro, buscando que estos estén en perfectas
condiciones en todo momento; en términos de mercadeo, los puntos de venta los encontramos
en el marketing mix, lo cual “se define como el conjunto de herramientas que utiliza una
empresa para conseguir sus objetivos de marketing” (Mesa, 2012, p.4), dentro del marketing
mix o la mezcla de mercadeo está el producto, precio, promoción o comunicación y la plaza o
la distribución, este último es lo que se considera el punto de venta, el cual es definido por
Mesa (2012) como “la disponibilidad del producto para que el cliente lo encuentre en un
momento y lugar deseado. Incluye el servicio prestado por los canales de distribución y
logística en la gestión de pedidos, transporte, almacenamiento y manejo de inventarios” (p.5).
Claro actualmente cuenta con 116 puntos de venta directos en todo el país los cuales
se dividen en CAV y en Tiendas, cada uno de ellos tiene una función en específico, en cuanto
a los CAV “se atienden ventas personalizadas y transacciones de servicio” (Claro Colombia,
2018) este tipo de punto de venta se enfoca en dar solución a diferentes dificultades que los
clientes pueden tener con el servicio que se les está prestando, y en cuanto a las tiendas “están
especializadas en las ventas personalizadas y en los procesos de servicio por medio de
autogestión, es decir no hay turnos de servicio” (Claro Colombia, 2018), estas se enfocan en
las ventas de los servicios que ofrece la empresa y de equipos; teniendo en cuenta el tipo de
distribución en puntos de venta que maneja claro directamente se puede considerar que es una
distribución selectiva la cual “se basa en la idea de seleccionar en cada zona unos pocos
intermediarios para que distribuyan el producto (…) no se pretende alcanzar una distribución
total” (Céspedes, 2014, p.332), esto debido a que Claro maneja puntos directos en zonas
específicas de Colombia y tiene muy en cuenta la distancia que hay entre cada uno de los
puntos de venta; en cuanto a los agentes comerciales o distribuidores autorizados de Claro,
los cuales no son puntos directos de Claro, si se puede considerar que tienen una distribución
intensiva la cual “tiene por objeto colocar el producto en el mayor número posible de
establecimientos” (Céspedes, 2014, p.333), ya que este tipo de puntos de venta son los que se
encuentran en los lugares lejanos de Colombia y así ayudan a la empresa a ofrecerle el mejor
servicios a las personas de la zona, estos puntos también se pueden encontrar en ciudades
principales como Bogotá, pero tienen casi la misma función de una Tienda.
2.1.2 Merchandising
El cuidado del punto de venta (CAV o Tiendas) involucra el merchandising el cual es
definido como “todas las actividades, acciones, estrategias y tácticas encaminadas a seducir al
consumidor en el punto de venta, al momento de decidir la compra, y que puede extenderse
también fuera de este” (Martínez, 2018, p.1), en merchandising cumple un papel importante
dentro la gerencia, debido a que se busca que los puntos de venta estén en todo momento en
las mejores condiciones para el cliente; cumpliendo con las directrices del manejo de la
imagen de los CAV y Tiendas de Claro Colombia .
Dentro de los componentes del merchandising es importante realizar una
diferenciación entre sus componentes, teniendo de base los dos tipos de merchandising; el
primero es el merchandising visual el cual tiene la función de:
“exhibir correctamente los productos determinando su lugar de ubicación en el lineal,
con el fin de optimizar la circulación de la clientela dentro del establecimiento y para
que, de esta forma, la compra resulte lo más cómoda y atractiva para el cliente” (Bort,
2004, p.23)
relacionando el merchandising visual con Claro, una de las formas en las que se puede
evidenciar es en las distribución o ubicación de las mesas de experiencia (Ver anexo 5) ,
debido a que en los puntos de venta ubicados en estratos altos, generalmente se encuentra la
mesa de Apple a la entrada y en los puntos de venta ubicados en estratos bajos se encuentran
las marcas económicas en la entrada; además de eso en los puntos de venta directos de claro
se encuentran las cajas de pago al fondo de todo el establecimiento para que las personas
realicen el recorrido por todo el punto de venta.
El otro tipo de merchandising es el de gestión el cual “consiste en rentabilizar el punto
de venta determinando el tamaño óptimo del lineal, el desglose en las diversas familias, el
número de referencias, marcas y caras de expositoras del producto que resulten adecuados
para cada categoría de producto” (Bort, 2004, p.24), este tipo de merchandising en claro se
evidencia en la distribución de las mesas que maneja Claro dentro de un punto de venta, ya
que generalmente divide las mesas por marcas de tal forma que cada una de ellas tenga la
posibilidad de exhibir los equipos que consideren correcto, además de eso manejan las mesas
de tecnología (Ver anexo 6) en las cuales se exhiben computadores, tv y consolas de video
juegos.
2.1.2.1 Layout
En los puntos de venta Claro se tiene en cuenta la distribución de cada uno de sus
componentes tanto en el exterior como en el interior de los mismo, ya que tienen “una
importante influencia psicológica en el comportamiento del consumidor, apelando
directamente en sentimientos, emociones, actitudes y creencias” (Palomares, 2011, p.99),
gracias a la distribución que se planee en los puntos de venta se puede generar una mejor
experiencia y flujo dentro del mismo.
Dentro de los componentes del mechandising se encuentra la distribución de la
fachada la cual le permite a la marca a proyectar “la verdadera identidad y personalidad del
comercio, contribuyendo de este modo a trasmitir su imagen corporativa” Palomares, 2011,
p.100), la arquitectura exterior de los puntos de venta de claro cumplen con la teoría como
indica Palomares (2011) donde se tienen en cuenta identidad con el color rojo que caracteriza
la marca Claro, con un aviso del dicho color el cual muestra la marca en el centro del mismo
en color blanco; además de la identidad se encuentra la entrada, la cual en claro generalmente
son amplias de entre 4.5 metros y 6 metros de ancho, permitiendo un fácil acceso a los
puntos, las entrada de los puntos de venta de claro se componen por puertas de vidrio o
pórtico (reja metálica de ascenso y descenso automático con bordes rojos), lo anterior
depende de si los puntos de venta se encuentran ubicados a la calle o centro comercial, ya que
cuando un punto se encuentra a la calle se usan puertas en vidrio y una puerta metálica para
mayor seguridad y cuando un punto de venta se encuentra en centro comercial se usar
pórtico; el ultimo componente de la arquitectura exterior de un punto de venta es el
escaparate el cual en Claro se componen por pantallas o video walls que proyectan publicidad
o información de la empresa, además de estas en las fachadas de los puntos de venta se
encuentran los servicios que ofrece Claro de IOT “internet of the things”.
Dentro de los componentes del escaparte se encuentra el color, este aspecto es un
factor importante en los puntos de venta para generar atracción ya que “los colores provocan
diferentes reacciones y sensaciones que ejercen una importante influencia sobre el ánimo y
los sentimientos de los consumidores” (Palomares, 2011, p.111), el uso y combinación de los
colores generan comunicación visual, brinda mensajes y motivan los estados de ánimo de las
personas, actualmente Claro maneja el color rojo en su marca, color que demuestra la pasión
o amor, además de eso el color rojo es un color impactante para un punto de venta ya que por
su intensidad puede llegar a incentivar un estado de ánimo, así fue como en una investigación
cualitativa por medio de entrevistas, la empresa decidió cambiar el color de los tapetes, los
cuales antes de la entrevista eran de Color rojo y después de la misma se tomó la decisión de
implementarlo de color gris oscuro, lo anterior debido a que las personas cuando llegaban a
un punto de venta Claro a realizar algún reclamo y se encontraban con un tapete de color
rojo, este aumentaba su estado de ánimo de una forma negativa, a diferencia de encontrar un
tapete de color gris que al ser un color más frio ayuda a bajar la tensión que traiga el cliente.
El layout de distribución interna o arquitectura del interior de un punto de venta tiene
como objetivo “organizar estratégicamente la superficie de ventas de manera lógica, cómoda
y ordenada, proporcionando una buena actitud hacia la compra y una experiencia positiva”
(Palomares, 2011, p.136), esta distribución se evidencia en los puntos de venta Claro por
medio de la directriz que se tiene por parte de América Móvil en México, ya que se busca que
las personas realicen un recorrido por el punto de venta implementando las cajas de pago al
fondo del mismo, además de eso se ubican las mesas de experiencia o tecnología donde se
exhiben los productos que vende Claro de forma lineal, siguiendo una misma disposición
central de parrilla la cual “consiste en la colocación de las góndolas y los muebles expositores
en paralelo con respecto al flujo de clientes” (Palomares, 2011, p159) , en la distribución
interna se encuentra zonas calientes y zonas frías; las zonas calientes se localizan “en el
primer cuadrante de la superficie de ventas, partiendo desde el punto de acceso(…) dentro del
flujo de circulación , (…) la zona teóricamente más concurrida y transitada de la superficie de
ventas” (Palomares, 2011, p145) aplicándolo a los puntos de venta de Claro se puede decir
que la zona caliente de un punto de venta se localiza desde la entrada y la zona del show
room en la cual se distribuyen las mesas de exhibición de productos; en cuanto a las zonas
frías se considera que es “la zona teóricamente menos concurrida y menos transitada de la
superficie de ventas” (Palomares, 2011, p147) , en los puntos de venta de Claro las zonas
frías se considera que son las barras de atención al cliente y la zona de cajas. (Ver anexo 7)
2.1.3 Presupuesto
El presupuesto es definida por Burbano (2005) como “la estimación programada , de
manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado” (p.9); lo cual en claro se realiza a inicios de cada año,
este es calculado con los metros cuadrados de cada punto de venta, teniendo en cuenta esto se
hacen los cálculos de lo que se necesita para área y así mismo se planea la distribución que
tendrá el punto de venta en cuanto a mobiliario, cajas, barras y demás elementos
administrativos necesarios para un proyectos, el anterior cálculo descrito se realiza para cada
uno de los proyectos a implementar, los cuales son establecidos desde el año anterior.
A la coordinación se le asigna un presupuesto anual, el cual debe distribuir en la
implementación de todos los proyectos del año, convirtiéndolo en un presupuesto a corto
plazo, ya que la ejecución de este se debe cumplir en el año asignado, este presupuesto es
privado ya que es asignado por una empresa de ese sector como lo es América Móvil
(Burbano, 2005)
Los preparación del presupuesto cuenta con 5 etapas, estas tiene como objetivo
ejecutar de la mejor forma el presupuesto, desde que es asignado hasta los resultados que se
obtienen luego de la ejecución del mismo; la primera etapa es la pre iniciación en la cual se
analiza el periodo anterior y se aprenden de los errores cometidos en la ejecución anterior; la
segunda etapa es la elaboración del presupuesto en la cual se distribuye el mismo en cada
proyecto que se planea efectuar; la tercera etapa es la ejecución la cual se evidencia en el
momento en que se termina la implementación de un proyecto y es necesario pagar a los
proveedores por el trabajo realizado; la cuarta etapa es el control del presupuesto, etapa en la
cual la coordinación de diseño e implementación de CAVs tiene dificultades debido a que en
la mayoría de veces se gasta más dinero del que se tenía planeado en una implementación y la
última etapa es la evaluación etapa en la que se presenta un informe de cierre de año
mostrando la ejecución de todo el presupuesto y los resultados obtenidos con este. (Burbano,
2005)
Claro maneja dos tipos de presupuestos, el principal es el CAPEX, conocido como el
presupuesto que se usa para comprar activos, los cuales le traerán rentabilidad a la compañía
o mejoraran algún procesos para eso mismo; en la coordinación se compra por capex la obra
civil, mobiliario, sillas, entre otros y el otro tipo de presupuesto es el OPEX con el cual se
compran elementos de mantenimiento o para operar, en la coordinación se compran canecas,
probadores de billetes, contadores de billetes, entre otros elementos por este tipo de
presupuesto. (Villota, 2014)
La coordinación de diseño e implementación de CAVs tiene dificultades al momento
de distribuir de una forma más adecuada sus recursos económicos, debido a que en los
proyectos que maneja se generan sobre costos, lo cual dificulta en mayor medida la
distribución exacta de los recursos económicos, además de eso durante el año se presentan
variaciones que desencadenan en la destinación del presupuesto para otro tipo de proyectos o
para la implementación de CAVs que generan costos adicionales o los que generalmente se
tienen presupuestados.
Además de lo anterior se busca mejorar la comunicación y facilitar la dentro de la
coordinación para hacer más efectivo el uso y manejo del presupuesto, en cuanto a los
cambios que los proyectos presenten por solicitud de un superior, dificultades en la obra y
demás.
2.1.4 Directrices de la casa matriz en México
Comcel S.A. es una empresa multinacional las cuales “son definidas como firmas que
operan con inversión extranjera directa IED controlando y administrando actividades de valor
agregado en otros países y que a menudo tienen que adaptar sus estrategias, productos y
servicios al mercado local”(Peng, 2010, p.5) , al ser una subsidiaria de América Móvil es una
empresa que debe regirse de los planteamientos que le sean enviados desde su casa matriz en
México y eso lo podemos evidenciar en los layout de sus puntos de venta, los cuales deben
tener la siguiente distribución: los puntos de venta deben tener un barra en L ingresando en la
parte izquierda del local, se continua con el área de las cajas en la esquina izquierda del punto
, junto a las cajas y más cerca de la salida del establecimiento se debe ubicar la zona de
ventas , en la esquina derecha más cercana a la salida del lugar se ubicara el puesto del
coordinador y en la zona más cercana de la puerta se debe ubicar una zona de accesorios; en
cuanto a la distribución de las mesas se deben ubicar de una forma lineal que genere una
continuidad y en el centro de las mesas se debe ubicar la zona de espera , así como se puede
observar en la siguiente imagen. (América Móvil, 2016) (Ver Anexo 8)
Dentro de las directrices de América Móvil se encuentra la propuesta de empezar a
implementar putos de venta llamados Claro Lab, los cuales tendrán como objetivo ser puntos
de venta que mejoren la experiencia del cliente, creando un ambiente más interactivo para el
mismo, dando la posibilidad de realizar pruebas a los diferentes equipos que se ofrecen, este
tipo de puntos son pensados para los millennials a los cuales les atrae en gran medida la
tecnología, para llegar a desarrollar este tipo de punto de venta será necesarios realizar un
cambio en diseño y mobiliario de los mismo; además de eso se tiene como objetivo hacer
una clasificación de los puntos de venta en los cuales se puedan segmentar como puntos
ubicados en zonas comerciales o residenciales, para así mismo realizar una implementación
más selectiva; esta directriz fue propuesta por Claro Brasil. (Achieving Great Results, 2016)
(Ver Anexo 9)
2.2 La importancia, limitaciones y alcances de su trabajo de prácticas profesionales.
Para un manejo adecuado del presupuesto, se debe tener en cuenta la distribución del
mismo, teniendo en cuenta los costos y gastos recurrentes que se presentan en la empresa o
proyectos de esta, otro factor a tener en cuenta al momento de hacer uso de un presupuesto
previamente asignado es la asignación periódica del presupuesto para de esa forma tener un
mejor control y saber en qué se está usando adecuadamente y en que se está gastando de más
(González, 2009).
Al momento de usar adecuadamente el presupuesto, se debe tener en cuenta que está
mal visto no usar la totalidad de este y de igual manera está mal visto solicitar presupuesto de
más cuando este se agota, teniendo en cuenta lo anterior se debe controlar el presupuesto lo
mejor posible ya que es uno de los factores más importantes que tiene una empresa
(Portafolio, 2006). Lo anterior genera un mejor flujo financiero para el área de la empresa,
generando mayor confianza y control de este.
En cuanto a las limitaciones que se pueden presentar al momento de controlar el
presupuesto en el área, son los imprevistos que se pueden presentar al implementar un
proyecto, ya que en este tipo de casos es necesario destinar mayor cantidad de dinero al
mismo sin tener en cuenta que más adelante pueda llegar hacer falta para otro proyecto o
elemento que sea necesario, otro tipo de limitación que se puede presentar es el desarrollo de
otro tipo de proyecto que no estaba contemplado en la distribución del presupuesto o la
implementación de un proyecto nuevo, lo cual es mucho más costosa. Dando le una solución
o mejor control a la problemática que actualmente está presentando la coordinación con el
presupuesto, se puede destinar de una mejor forma los recursos para el desarrollo de un
proyecto, además de eso se pueden tener en cuenta los imprevistos sin descuidar las demás
implementaciones.
Para poder llevar a cabo el proyecto prácticas, es necesario que los arquitectos, que
son las personas que ejecutan la implementación o cambios de imagen de los puntos de venta,
compartan las liquidaciones en Excel de cada uno de los proyectos, este archivo es manejado
únicamente por ellos y por los proveedores, dado a esto se presenta la limitación de compartir
el archivo, ya que los arquitectos continuamente están adelantando proyectos o en visitas que
dificultan la obtención de los archivos.
La matriz que se busca implementar mejorará el control del presupuesto, mejorando
así los procesos de dirección, debido a que se podrá “medir si los propósitos, planes y
programas se cumplen y buscar correctivos en las variaciones” (Burbano, 2005, p.16), con la
matriz que se busca implementar se mejorara el control del gasto de presupuesto, de tal forma
que los montos destinados para cada proyecto se ejecuten en su totalidad y no sea necesario
adicionar presupuesto para ningún proyecto; además del control del presupuesto se busca
mejorar la planeación del mismo, dicho término “consiste en seleccionar misiones y
objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos” (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2012, p.108); será necesario realizar la planeación del presupuesto para cada
proyecto para así mismo poder controlarlo.
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general del trabajo de grado:
Optimizar el proceso de distribución presupuestal para los nuevos proyectos (CAV o tiendas)
a implementar, de manera que reduzca la incertidumbre y los tiempos en la fase de
planeación.
2.3.2 Objetivos específicos del trabajo de grado:
1. Construir una base de datos con los materiales utilizados en implementaciones previas de
centros de atención y ventas.
2. Determinar los estándares genéricos en cuanto a metraje, cantidades y peso comúnmente
usados para el cálculo de los materiales necesarios para la implementación de un nuevo
centro de atención y ventas
3. Desarrollar una matriz presupuestal incluyendo la base de datos de los materiales y los
estándares genéricos de forma que se pueda calcular el presupuesto para la implementación
de nuevo proyecto.
4. Reducir los tiempos en los cuales se pronostica la inversión que se debe realizar en una
implementación, generando agilidad y celeridad en los procesos
3. CONTENIDO PLAN DE MEJORA
3.1 Propuesta de Mejora.
Se busca tener un mayor control y distribución del presupuesto de la coordinación de
diseño e implementación de CAVs, lo anterior se realizará por medio de una matriz en Excel,
en la cual se ingresará medidas o cantidades y automáticamente emitirá el valor del costo del
proyecto en cuanto a la implementación de una nueva fachada, cambio de mobiliario de
servicio al cliente, compra de elementos administrativos y demás; con la matriz se facilitarán
en mayor medida la destinación del presupuesto para cada proyecto que lleve a cabo la
coordinación.
Para poder llevar a cabo la matriz o calculadora es necesario alimentar una base de
datos compuesta por secciones en las cuales se indiquen las unidades de medida, el material
necesario sea para mobiliario, fachada obra civil o demás; luego de tener esa base de datos se
implementará una tabla de dinámica en la cual se pueda seleccionar de una forma más fácil y
dinámica el ítem necesario; luego de eso por medio de macros se establecen las fórmulas que
debe realizar al momento de hacer el cálculo de cualquier elemento.
Debido a la ética del manejo de información de Claro, no es posible extraer la matriz
realizada por tal motivo adjunto pantallazos de la matriz.
Imagen 1 (Matriz Presupuestal, 2019)
ITEM DE
OBRA ITEMS NECESARIOS PARA CADA
ASPECTO PRINCIPAL DE LA OBRA VA
LO
R
UN
ITA
RIO
VALORES
UNITARIOS
Imagen 2 (Matriz Presupuestal, 2019)
Imagen 3 (Matriz Presupuestal, 2019)
NE
CE
SID
AD
PO
R U
NID
AD
VA
LO
R T
OT
AL
VALOR TOTAL DE
TODOS LOS
ASPECTOS
PROYECTOS
TABLA DINAMICA ALIMENTADA POR LA
BASE DE DATOS DE TODOS LOS
PROYECTOS DEL AÑO
3.3 Conclusiones. El estudiante plantea las diferentes dificultades y oportunidades que
encontró en el desarrollo de su práctica, esto con el fin de hacer una retroalimentación a
la empresa correspondiente.
Para la realización de la matriz presupuestal fue necesario que los arquitectos me
compartieran las liquidaciones en Excel de los proyectos que habían implementado hasta ese
momento, para que ese proceso se pudiera llevar a cabo pasado 3 meses, debido a que la
cantidad de funciones que tiene cada uno de ellos no les permite desarrollar una actividad
fuera de sus funciones comunes o el tiempo no les alcanza, pero pese a las dificultades que se
generaron en el desarrollo de la matriz, se lograron resultados que beneficiaran al área
reduciendo los tiempos en los cuales se realizaba la estimación de los presupuestos para cada
proyecto y optimizando ese proceso dentro del área, ya que anteriormente este procedimiento
se realizaba de forma manual calculando la cantidad de puestos de atención al cliente, puesto
de coordinador, cajas y demás, que se implementarían en cada punto, este proceso se
realizaba en 3 días y no se calculaban cifras exactas, lo cual generaba excesos de presupuesto.
Gracias a la matriz realizada se pueden obtener cifras a invertir más precisas debido a
que se calculan por los metros cuadrados que tenga el punto de venta, además de eso se
redujo el tiempo del pronóstico de presupuesto en 2 días, lo que quiere decir que con ayuda
de la matriz solo será necesario de 1 día para pronosticar dichas cifras, ayudando a la
coordinación en la optimización de los procesos (Ver Anexo 10)
Durante el proceso de las practicas realizadas en Claro Colombia, específicamente en
la coordinación de diseño e implementación de CAVs, comprendí la complejidad y
coordinación que tiene la logística y todo lo que la rodea, así mismo conocí los diferentes
procesos por los cuales debe pasar un proceso dentro de una compañía para que este pueda
llevarse a cabo y ser ejecutado efectivamente dentro de la misma; considero que dentro de la
coordinación se encuentra procesos que dependen de las labores que cada uno de los
integrantes de la coordinación, generando retrasos en los procesos y funciones que tienen
cada uno de los integrantes de la coordinación, para mejorar los anteriores aspectos considero
que se debe mejorar la comunicación entre los mismo y aplicar fechas de entrega para cada
aspecto que sea necesario para la gestión de un proyecto.
Poder realizar las prácticas en esta empresa me ayudo a mejorar características de mi
personalidad como la seguridad al momento de expresarme para dar un estatus de alguna
función que tenga a mi cargo o para comunicarme con otra persona de manera efectiva sin
tener una sensación de nervios en el cuerpo. Esta empresa le da la capacidad sus practicantes
de ser autónomos en sus procesos, luego de recibir la inducción y explicación de las
funciones, el practicante puede comunicarse con la persona que necesite para cumplir sus
funciones de la mejor manera, además de eso deben asegurarse de forma autónoma que sus
funciones se cumplan sin necesidad de tener a un compañero o jefe al lado ayudándole o
insistiéndole por las mismas.
4. SEGUIMIENTO PRÁCTICA PROFESIONAL
4.1 Programación de actividades realizadas en la organización, de acuerdo con sus
prácticas profesionales
Dentro de la coordinación de diseño e implementación de CAVs tuve la posibilidad de
manejar diversos procesos logísticos y del manejo de imagen de los puntos de venta de Claro,
en esta parte comentare algunas de las más importantes como fue la gestión para la producción
y posterior instalación de señales en los puntos de venta intervenidos, durante los 6 meses tuve
la oportunidad de participar en la implementación de 33 proyectos en diferentes ciudades de
Colombia, el objetivo de esa función era, basándome en los planos arquitectónicos y en la
ubicación de cada elemento dentro del punto ubicara las señales de accesorios, ruta de
evacuación, atención al cliente, área de espera, cajas, salida de emergencia, atención
preferencial y demás señales que se pueden ver en un punto de venta Claro, esa ubicación la
debía realizar sobre el mismo plano, luego ello debía llenar una cotización con todas la señales
que considerará necesarias y enviarlo al proveedor el cual iniciaría la producción de señales y
las instalaría en la fecha que yo le indicará.
Otra de las funciones que desempeñe en la coordinación fue la recolección de la
información necesaria para realizar la compra de los elementos administrativos y su posterior
distribución a los proyectos en intervención, eso lo realice basándome en los planos
arquitectónicos, con los cuales calculaba la cantidad de sillas, canecas , cofres, hornos, neveras
y demás elementos que se necesitaran en un punto de venta, luego de realizar el conteo se
verificaba con el coordinador del punto para saber que tenían y así mismo disminuir las
cantidades necesarias para comprar, después de eso se escalaba con el área de mantenimiento
de CAVs para saber cuáles de los elementos que tenía en lista se tenía existencia en las bodegas
y con las cantidades finales se generaba una solicitud de pedida para el área de compras, los
cuales asignaban proveedor, luego de eso me comunicaba con el proveedor para darle los datos
necesarios para realizar la entrega de los mismo elementos.
Teniendo en cuenta los elementos que había en bodega y eran necesarios para la
implementación de unos proyectos, debía coordinar el traslado diligenciando formatos y con
apoyo del área de mantenimiento realizar el movimiento de los elementos a los puntos que
fuesen necesarios y en el momento preciso. Además de las anteriores funciones, gestione los
planos de ruta de evacuación para cada uno de los puntos de venta que se intervinieron durante
mi periodo de prácticas y unos planos de emergencia que había dejado pendientes el anterior
practicante.
4.2 Cumplimiento de objetivos trazados por mes (ciclo 1 al ciclo 4 debe presentar, fecha,
actividades desarrolladas, logros y dificultades enfrentadas).
CICLO 1: 1 DE JULIO A 30 DE AGOSTO
ACTIVIDAD DSESCRIPCION LOGROS DIFICULTADES ENFRENTADAS
Control del tiempo libre de cada uno de los integrantes de la
gerencia
Controlar las visitas los puntos de venta,
incapacidades y permisos de cada uno de los
integrantes, previamente le comunicaba a la
gerente los permisos de cada persona y motivos
de estos
Colaboración de cada uno de ellos, indicándome
cada vez que solicitaban un permiso o debían
realizar una salida
Al inicio las personas salían y no indicaban los procesos que iban a llevar a cabo
generando molestias en la gerente, pero luego de
insistir cada uno de ellos me indicaba previamente sus
permisos
Gestión y control del ingreso del personal
a los puntos de venta
Tramitar con el área de seguridad de Claro los permisos para que el
personal que llevaría a cabo las obras en los
puntos de venta pudiese ingresar a los mismos
Tramitar de más de 540 permisos de ingreso a las
obras, además comprender la
información que solicitaba cada uno de los
coordinadores de seguridad por zona
(oriente, occidente, costa y Bogotá)
Identificación de la información que cada
coordinador de zona solicita, debido a que cada uno solicita especificar una información diferente
Solicitud de los planos de ruta de
evacuación, posterior
producción e instalación de los
mismo
Con ayuda de los planos arquitectónicos de cada
punto a intervenir, se debe solicitar a Plan de emergencia, la ruta de evacuación más segura plasmada en los planos, luego de eso se deben
enviar al proveedor para que los imprima en las
medidas y material adecuado y así mismo
que sean enviados a los puntos que correspondan
La producción de más de 33 planos de ruta de
emergencia, debido a que mande a producción los
planos de los 33 proyectos intervenidos en mi periodo de prácticas y
10 planos más que le quedaron pendientes al
practicante anterior
Demoras en el establecimiento de la ruta de evacuación por parte de Plan
de emergencia
Legalización de viajes
legalización de los viáticos de los arquitectos en sus visitas a los puntos
de venta que se están interviniendo, eso se
debe realizar en el portal de viajes de SAP
Legalización de los viajes realizados por el área de
mantenimiento y de implementación de CAVs, realizando el proceso en el portal de viajes de SAP
y radicándolos en facturación
Demoras en la entrega de los recibos para montar las
legalizaciones en el portal de viajes de SAP
CICLO 2: 1 AL 30 DE SEPTIEMBRE
ACTIVIDAD DSESCRIPCION LOGROS DIFICULTADES ENFRENTADAS
Gestión y contabilización de
los elementos administrativos para
cada proyecto
Para cada proyecto es necesario contar la cantidad de sillas
anastasia, sillas para consultores altas y bajas,
papeleras blancas, estantería, folderamas, hornos, neveras, cofres de seguridad y demás
elementos
Contabilización exacta para escalarlo a compras
y realizar compras exactas
Cambio en los proyectos, por aumento de puestos, lo cual
no fue indicado por el arquitecto en su momento
Generación de base de datos para la
implementación de etiquetas
inteligentes
Se creó una base de datos, la cual contiene la
información de la cantidad de productos de
tecnología tienen exhibidos en todos los
puntos de venta Claro en el país, para realizar la
compra de las etiquetas inteligentes
Generación de la base de datos para saber la
cantidad de etiquetas a comprar para los 116
puntos de venta directos de Claro
En algunos de los puntos de venta los coordinadores
daban mal la información o no respondían los correos o
llamadas
Gestión para la ubicación y posterior
producción de señalización
(Merchandising)
se realiza la ubicación de las señales necesarias en los planos digitales, luego
de eso se diligencia la cotización con las señales solicitadas, esa cotización se le envía al proveedor,
el cual inicia la producción de estas y luego en coordinación
con el arquitecto, proveedor y yo se define la fecha de instalación de las señales en los puntos
de venta
Buena comunicación y comprensión para la
instalación de señales
Las personas encargadas de hacer la instalación muchas
veces omiten los planos y no instalan las señales
adecuadamente
CICLO 3: 1 AL 31 DE OCTUBRE
ACTIVIDAD DSESCRIPCION LOGROS DIFICULTADES ENFRENTADAS
Coordinación con los proveedores
para las entregas de los elementos
administrativos
Se envía a los proveedores la orden de compra generada por el área de compras, la cual indica los elementos que deben suministrar, en el mismo correo se envía el punto de venta en el que
deben entregar los elementos, con dirección,
persona y numero de contacto
Entregas efectivas por parte de los proveedores
Demoras por dificultades en los trayectos que se deben recorrer para entregar los
elementos
Gestión de traslados
Luego de la verificación con los inventarios de
elementos administrativos, se debe gestionar con el área de
mantenimiento los traslados de los
elementos necesarios, se debe realizar la solicitud
por correo y se debe diligenciar el formato de traslado de activos, este proceso se debe realizar con 8 días de antelación
Traslado exitoso de elementos para 8
proyectos implementados
Dificultades logísticas para la entrega de unos elementos, lo cual perjudico el proceso
de la obra
Verificación de la entrega de los
elementos administrativos y la
instalación de la señalización
Cuando el proveedor entrega los elementos
debe enviar la remisión de la entrega, con eso se
llama a verificar la entrega en buen estado,
después de eso se solicita la generación del formato
de cumplimiento con el cual el proveedor puede radicar su factura, para
que Claro desembolse el pago
Generación de formatos de cumplimento en SAP,
para los elementos administrativos
entregados en 20 proyectos implementados
Los proveedores no envían rápidamente las remisiones
CICLO 4: 1 AL 30 DE NOVIEMBRE
ACTIVIDAD DSESCRIPCION LOGROS DIFICULTADES ENFRENTADAS
Implementación de mesas de
experiencia y de tecnología
Apoyo en la implementación de las
mesas de tecnología y de experiencia en los
proyectos implementados por la
coordinación
Entrega de mesas en 10 proyectos
Se presentaron dificultades con el cumplimiento de la
entrega de mesas por parte del proveedor
Implementación de alarmas de
seguridad en las mesas y estibas
se coordinó con el proveedor de alarmas la
instalación de las alarmas en cada uno de los
proyectos implementados en el año, seleccionando,
dependiendo el tipo de celular exhibido un tipo de alarma, además se
suministraron las alarmas para las estibas en la que
se exhiben TV
Instalación de alarmas en 33 proyectos
implementados
Falta de cooperación por parte del personal que
instala las alarmas, ya que son personas que no ayudan
a buscar soluciones, a dificultades presentadas en
el momento
Creación del manual de elementos
administrativos y de instalación de señalización
Manual en el cual se establecen las
especificaciones técnicas de cada uno de los
elementos administrativos para los proyectos, lo cual facilita
las compras de estos; además de eso se crea un manual en el que se dan
las directrices para la instalación de las señales
en los puntos de venta
Facilidad y efectividad en la compra de elementos administrativos y mejora
en la instalación de señales
Dificultad para obtener las fotos de cada elemento y de
las señales correctamente instaladas
Es importante resaltar que cada una de esta funciones se cumplió para los 33 proyectos implementados durante mi proceso de prácticas; algunos de los proyectos fueron; Tienda Cali estación, Tienda Buenaventura, Tienda Malla Plaza Buenavista Barranquilla, Tienda Arkadia Medellín, Tienda Apartadó (Tiendas Nuevas); Cav
Buenaventura, Cav Medellín Premium, Cav Florencia, Cav Álamos, Cav Yopal, Cav Niza, Cav Dorada, Cav Cartago, Cav Barranquilla centro, Cav Ipiales, Cav Tumaco, Cav Toberín, Tienda Pasto único, Tienda Pereira arboleda, Cav Cali único, Cav Bucaramanga Cabecera, Tienda Fusagasugá, Tienda Cordialidad, Tienda Mall
Plaza Santa Marta, entre otras
5. Bibliografía.
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Merchandising Teoría, Practica y estrategia (págs. 17-165). Madrid: Esic
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2014i/Clase05-PlanificaciondelCapitalyPresupuesto.pdf
6. Anexos.
(Anexo 1, Claro Colombia 2018)
(Anexo 2, Elaboración propia, 2019)
ANALISIS INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
CONDICIONES DEL ENTORNO FORTALEZAS Y
GRADO DE IMPACTO
DEBILIDAD Y GRADO DE IMPACTO
1. RECURSOS Y CAPACIDADES DIRECTIVOS
Liderazgo administrativo 3
Conocimiento del entorno por parte de los directivos 4
capacidad de respuesta de la organización los retos del entorno 2
Relaciones de la organización con el entorno 2
Efectividad en él toma de decisiones 3
Grado de uso de las TIC 4
Creatividad e innovación administrativa 2
Interés por la investigación y desarrollo 3
Imagen corporativa en el entorno 4
Responsabilidad social de la organización 3
Existencia de sistemas integrados de control administrativo 3
Formulación e implementación de planes estratégicos 3
Capacitación frecuente del personal de la organización 4
Evaluación del desempeño del área 3
2. RECURSOS Y CAPACIDADES DE MARKETING O DE MERCADEO
Grado de participación de la empresa en el mercado 3
Administración de relaciones con los clientes 2
Conocimiento por parte del área de marketing de lo que ocurre en el entorno 2
Conocimiento por parte del área de marketing de la competencia local, nacional y mundial 3
Conocimiento por parte del área de marketing de las ventajas competitivas de la competencia 3
Referenciación competitiva 3
Capacidad creativa e innovadora en aspectos relacionados con el marketing por parte de dicha área 3
Existencia y aplicación de planes estratégicos de marketing 2
Percepción del mix de marketing por parte de los clientes 3
Adecuación de los canales de distribución 4
Portafolio de bienes o servicios 3
Posicionamiento de marca 4
Capacitación frecuente de las personas del área 4
Capacidad de respuesta de marketing a las exigencias del entorno 2
Capacidad de respuesta de marketing a las exigencias de los clientes 2
Grado de uso de las TIC por parte del área 3
Relaciones del área con la competencia
Relaciones del área con las demás áreas o dependencias 2
Indicadores de gestión para el área 3
Evaluación del desempeño del área 3
3. RECURSOS Y CAPACIDADES FINANCIERAS
Rentabilidad de la organización 3
Rentabilidad del patrimonio 3
Capacidad de endeudamiento 4
Liquidez financiera 3
Rotación de cartera 3
Existencia de índices financieros 3
Análisis financieros adecuados 3
Uso adecuado de recursos financieros por parte del área 4
Relación del área con el entorno externo 4
Capacidad de respuesta del área para responder a las exigencias del entorno 3
Relaciones del área con las otras áreas de la organización 3
Grado de uso de las TIC por parte del área para facilitar su actividad y la de la organización en aspectos relacionados con recursos financieros 3
Capacitación personal del área 4
Indicadores de desempeño de la respectiva área 4
Evaluación de desempeño del área 3
4. RECURSOS Y CAPACIDADES DE POTENCIAL HUMANO
Grado de calificación de personal de la empresa 4
Experiencia del personal en las actividades que desempeña en la organización 3
Grado de motivación del personal con su trabajo 2
Nivel de ausentismo del personal 2
Satisfacción con la remuneración recibida 2
Grado de accidentalidad 1
Nivel de rotación del personal 2
Flexibilidad laboral 3 Programas de capacitación para el personal 4
Grado de confianza con los trabajadores 3
Conocimiento del entorno por parte del área 3
Capacidad de respuesta del área para las necesidades de la organización 3
Capacidad de respuesta del área a los cambios del entorno 3
Uso de las TIC por parte del área para desarrollar en forma efectiva sus actividades 4
Relaciones del área con el entorno 3
Indicadores de gestión del área 3
Evaluación del desempeño del área 3
5. RECURSOS Y CAPACIDADES TECNICAS O DE PRODUCCION
Grado de capacitación del personal del área 4
Grado de creatividad e innovación del área 2
Grado de tecnificación del área 3
Calidad en los procesos productivos 3
calidad de los bienes o servicios 3
Grado de flexibilidad en la producción 3
Conocimiento del entorno por parte del personal del área
3
Capacidad de respuesta del área ante los cambios del entorno
4
Relación del área con las demás áreas de la organización 3
Sectores industriales 2
Patentes registradas 1
(Anexo 3, Matriz de factores internos, 2019)
ANALISIS EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
CONDICIONES DEL ENTORNO OPORTUNIDADES
Y GRADO DE IMPACTO
AMENAZAS Y GRADO DE IMPACTO
1. AMBIENTE GENERAL
ECONOMICAS
Crecimiento del PIB 3 Tasa de interés 4
Inflación 4
Tasa de cambio 4
Ingreso per cápita 4
Inversión nacional 1 Inversión Extranjera 4
SOCIOCULTURALES
Desempleo 3
Seguridad Nacional 3 Capacidad Adquisitiva 4 Nivel Educativo 4 Hábitos culturales 3 Hábitos de consumo 4 Actitudes de la comunidad frente a la organización 1 DEMOGRAFICAS
Crecimiento demográfico 3 Distribución demográfica 2 Cambios demográficos 2 POLITICAS Y LEGALES
Estabilidad política 2
política de gobierno 2
Normas constitucionales 3
Leyes y decretos 3
TENDENCIAS MUNDIALES
Creciente globalización 4 Flexibilización de las actividades económicas 3 Actividad económica basada en el conocimiento 2 Rápido crecimiento en la economía de servicio 3 Flexibilización social 3
Individualización y autonomía 2 Tendencias tecnológicas 4 Tendencias medioambientales 2 TECNOLOGICAS
Grado de actualización tecnológica 4 Grado de autenticación de los procesos en el sector 4 uso de las tics 4 MEDIOAMBIENTALES
Ubicación geográfica 3
Topografía 1
Condiciones climáticas 2
2. AMBIENTE SECTORIAL O INDUSTRIAL
COMPETENCIA
intensidad de la competencia 2
Rivalidad entre competidores 1
Amenaza de competidores potenciales 1
Amenaza de productos sustitutos 3 Intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de la misma industria 3 PROVEEDORES
Cantidad de proveedores 4 Poder de negociación de estos 2
Productores de bienes sustitutos o complementarios 2 CLIENTES
Poder de negociación 2
Cantidad de clientes 1
Exigencias y expectativas de los clientes 3
CONDICIONES ESPECIFICAS DEL SECTOR
Barrera de entrada al sector 2
Barrera de salida al sector 1
Reglamentación del sector 4
Preferencias o subsidios 1
Alianzas sectoriales 2
Apoyos gremiales 1
Presencia de cadenas productivas 2 AMBIENTE COMPETITIVO
Conocimiento de la competencia 3
cooperación de otras compañías de la competencia 1
(Anexo 4, Matriz de factores externos, 2019)
(Anexo 5, Mesa de experiencia Claro, 2019)
(Anexo 6, Mesa de Tecnología Claro, 2019)
(Anexo 7, Manual de imagen de PDV Claro, 2019)
(Anexo 8, América Móvil, 2016 – Distribución de los puntos de venta, 2016)
(Anexo 9, Propuesta de Claro Lab, 2016)
(Anexo 10, Elaboración propia 2019)
3
1
TIEMPOS EN DIAS
SIN LA MATRIZ CON LA MATRIZ