materia 3ra prueba d.o (1)

7/17/2019 Materia 3ra Prueba D.O (1)

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22.- FORMULACIN DE CUESTIONARIOS

Doble Propsito del Cuestionario

El cuestionario debe llenar dos propsitos. El primero es que debe traducir losobjetivos de la investigacin en preguntas especficas, cada pregunta debe llevaral interrogado la idea, o el grupo de ideas requerido por el objetivo de lainvestigacin; y para cada pregunta deber recibirse una respuesta susceptible deanlisis, de manera que los resultados satisfagan los objetivos de la investigacin.Cada pregunta deber formularse de manera que la respuesta refleje e!acta ycabalmente la posicin del interrogado.

El segundo propsito del cuestionario, es ayudar al entrevistador a provocarmotivaciones en el interrogado, para que transmita la informacin requerida. Debeayudar a crear las circunstancias propicias para que el interrogado se comuniqueplena y libremente.

"enguaje

En la formulacin de un cuestionario, la primera norma para elegir el lenguaje esque el vocabulario y la sinta!is #construccin de las e!presiones para formarconceptos$ ofre%can la mejor oportunidad para transmitir las ideas, completa ye!actamente, entre el entrevistador y su interlocutor. El lenguaje del cuestionario,debe parecerse muc&o al del entrevistado.

Puntos de 'ista

(gualmente importante es que en el cuestionario se empleen los t)rminos quecontengan los puntos que los entrevistados deban aportar al tema en cuestin. *lrespecto, es esencial que el investigador se sit+e en el mismo sitio en el que seencuentra el entrevistado; ponerse en los %apatos del sujeto para disear laspreguntas en funcin de )ste. Por ejemplo, si se entrevistara a un grupo decocineros, los t)rminos relacionados a la preparacin de alimentos, tendrn unaconnotacin muy diferente, si esas mismas preguntas se &icieran a amas de casa,

aunque se trate de la misma actividad.

-rado de (nformacin

oda pregunta debe estar redactada de modo equivalente al nivel actual deinformacin del entrevistado y de manera que tenga sentido. "a importancia deformular preguntas apropiadas al nivel de informacin que posee el entrevistado yque no lo apenen, no necesariamente nos circunscribe a &acer preguntas que


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todos puedan contestar. "a carencia de respuestas, tambi)n es susceptible deanlisis.

El *specto de la *ceptacin /ocial

Es preciso evitar preguntas al entrevistado que lo &agan enfrentarse a lanecesidad de dar una respuesta socialmente inadmisible. /i esperamos que elentrevistado conteste en forma libre y espontnea, necesitamos ayudarlo a sentirque toda la escala de respuestas posible es admisible, no slo para el entrevistadosino en funcin de los propios estndares del entrevistado respecto de s mismo.

Para la formulacin de un buen cuestionario, es necesario ofrecer un conjunto derespuestas que satisfagan las normas del entrevistado acerca de lo que essocialmente correcto.

Por ejemplo, si despu)s de una eleccin presidencial se desea saber acerca delgrado de abstencionismo, los entrevistados que no votaron seguramente evadirnresponder a esas cuestiones para no evidenciar su desinter)s en ese deber cvico.Esto puede evitarse con preguntas apropiadas0 1/abe usted, que en las +ltimaselecciones la mitad de los votantes acudi a las urnas y la otra mitad no pudo&acerlo; 23sted vot41

Preguntas que no (nsin+en las 5espuestas

Es preciso formular las preguntas de manera que no contengan insinuacionesacerca de las respuestas apropiadas.

Por ejemplo0

Estas preguntas provocara actitudes inducidas.

126u) opina usted del control de rentas4127o va &a decir usted que es partidario del control de rentas41

3na redaccin ms sutil sera0

2Dira usted si es partidario del control de rentas4

3na manera clara de insinuar una respuesta positiva o negativa es usar palabrasemotivamente 1recargadas1, sea favorable o desfavorablemente. Por ejemplo0

12"a carencia de lderes es algo terrible para nuestra empresa4112"a falta de reconocimiento est deteriorando la moral de los trabajadores41


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"a (dea 8nica

"as preguntas deben limitarse a una sola idea o a un solo concepto. Evitando porejemplo estas preguntas0

12"os planes de e!pansin de la empresa afectan a los trabajadores as como losnuevos planes de retiro41

9rden Consecutivo de las Preguntas

"as preguntas deben ordenarse de la manera en que sean ms lgicas para elinterrogado. odo cuestionario bien elaborado, debe facilitar el paso de unapregunta a otra; lo que a menudo &ace que el interrogado se anticipe mentalmentea la pregunta siguiente, porque le parece que lgicamente sigue en el tema.

El encadenamiento de las preguntas puede tambi)n determinarse por lo que sedenomina el 1efecto embudo1. Esto es, &acer primero la pregunta ms general omenos restringida y posteriormente las preguntas ms restrictivas o especficas,de lo general a lo particular.

En ello &ay que considerar que las primeras preguntas provocan las motivacionesiniciales para que el entrevistado participe ms a fondo.

"a :orma de acer las Preguntas

omando en cuenta las respuestas posibles, las preguntas se clasifican en

abiertas y cerradas. "a pregunta abierta es aquella estructurada para que elentrevistado responda como lo crea adecuado y e!tendi)ndose todo lo que desee.En la pregunta cerrada, el entrevistado solo tiene que elegir la respuesta que msse acerque a su opinin.

En t)rminos generales la pregunta cerrada se adapta a los siguientes casos0

. en que dentro de esta gama &ay cuestiones de eleccin que reflejene!actamente la posicin de cada entrevistado.

Por su parte, la respuesta abierta tiene muc&as ventajas derivadas del &ec&o deque se anima al interrogado a responder en la forma que desee. 9tra ventaja es


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que la informacin que responde nos acerca al nivel de conocimientos delinterrogado o al grado de su certe%a.

El intercambio relativamente libre entre el entrevistador y su interlocutor,caracterstica de la pregunta abierta, permite al primero saber si el cuestionado

entiende la pregunta que se le &ace. En cambio en preguntas cerradas, una ve%que se elige la opcin, se da por &ec&o el que el entrevistado entendi lapregunta, lo que no siempre es as.

9tra diferencia entre preguntas abiertas y cerradas, es la facilidad que ofrecen laspreguntas cerradas para ser clasificadas y tabuladas.

7o obstante ambos m)todos pueden combinarse para obtener mejor informacin.

"as Pruebas Preliminares

*unque se sea muy astuto para redactar las preguntas y formular el cuestionario,se necesita un ensayo general para ver su efectividad en la prctica, estoconstituye en s mismo un estudio en miniatura que permite saber si lasrespuestas satisfacen los objetivos del estudio.

(ntroduccin a la Encuesta

Es conveniente seguir este orden0

. Dar a conocer el nombre del patrocinador o de la agencia que reali%a lainvestigacin

?anifestar la ndole annima o confidencial de la encuesta.

Duracin

Los cuestionarios para que os ene e interro!a"o no "e#er$n !enera%ente

"e to%ar %$s "e &' %inutos ( es pre)eri#e a*n %enos tie%po.


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2&.- METODO DE ANALISIS DE CAM+ODE FUER,AS

Este m)todo puede aplicarse a0

E!amen de situaciones de cambio #tanto para poder obtener cambios comopara oponerse a los mismos$

Diagnstico de situaciones@problema

/olucin de problemas socio@t)cnicos

Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales,subsist)micos y sist)micos #en empresas y comunidades$

El m)todo puede ser utili%ado por un individuo trabajado aisladamente, como enun grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo serecomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoblen en dossubetapas0

(. In"ii"ua; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamentesobre la etapa tipo.

((. De Coa#oracin; a continuacin el grupo integra lo que cada uno de suscomponentes produjo individualmente. *qu se discutir, aclarar y siempre quesea posible, se buscar la obtencin del consenso del grupo.

El m)todo del *nlisis del Campo de :uer%as est constituido por las siguientesetapas0


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=.. 2Cmo &a evolucionado la situacin4

=.B. Causas posibles

=.. Efectos psicolgicos y reacciones emocionales en cuanto aPE5/97*/-53P9//EC95E/95-*7(*C(97E/ afectados,implicados o participantes en la situacin, DE759 F :3E5* DE"/(/E?* #importante 0 inclusive los efectos sobre uno mismo , susreacciones personales$.

=.G 9tros efectos, consecuencias o repercusiones0 de naturale%a nipsicolgica, ni social, esto es, efectos materiales, financieros, econmicos,polticos, ecolgicos, etc.

>. #73E'*$ /(3*C(97 DE/E*D*

>..=. Especifique 1n+cleos y cobertura1 de la nueva situacin

B. 9AHE('9/ (7E5?ED(9/ 9 5E/3"*D9/ P*5C(*"E/

Etapas, primeras apro!imaciones. Puentes a cortomediano pla%o, entre el actual yel deseado #ideal o final$

. D(*-79/(C9 DE" C*?P9 DE :3E5*/ #9 :*C95E/$

.


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.. D3D9/*/0 (ndefinidas, indecisas, neutras, latentes, inestables,confusas

.=. Para cada categora, liste en columna todas las posibles fuer%as ofactores, a+n las menos importantes. 3se el proceso de 1lluvia de ideas1,

esto es, escriba todo lo que le venga a la mente sin rec&a%ar ni evaluar apriori ninguna idea, por ms absurda que pueda parecer

Ejemplos posibles de fuer%as o factores0

a$ Personas, grupos, organi%aciones

b$ *ctitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores,e!pectativas

c$ (ntereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores,

e!pectativasd$ Poderes, recursos movili%ados

e$ Condiciones fsicas, materiales, tecnolgicas, geogrficas

f$ Demandas, presiones, competencias, etc.

G. E'*"3*C(97 DE" C*?P9 DE :3E5*/

G. #ra%onable$, B #grande$, #muy grande$

G.>. 'erificacin0 la suma de los pesos de las :uer%as C975* debe ser?*F95 #o igual$ que la suma de los pesos de las :uer%as P59 #si de&ec&o &ay un problema no resuelto$

J. E/5*E-(*

J.


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J.=.=. *umentar, :ortalecer, Estimular, acer ms Efica%, *poyar0 o Crear,Desarrollar #nuevas fuer%as P59$... Cada :3E5* P59

J.=.>. Aloquear, ?antener (noperante, (nofensiva, o *ctivar como :3E5*P59 ... cada :3E5* D3D9/*;

J.>. 5evise las *CC(97E/ posibles y seale las ms prometedoras#eficaces, decisivas, simples, rpidas, de menor riesgo, de menor costo,etc.$

J.B. aga, en columna, la "(/* DE "*/ *CC(97E/ E/C9-(D*/

J.. *ada a esa lista dos nuevas columnas

J..


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i$ 9A/E5'*C(97E/0 cuidados, detalles especiales #principalmente cuando&ubiera riesgos implcitos$

L. C9759" DE" P"*7 DE *CC(97. Prevea0

L.


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"a agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga unaunidad importante del trabajo total que se va a desempear,

"a capacitacin de los miembros del grupo en &abilidades m+ltiples,

"a delegacin en el grupo de muc&os aspectos de la forma en la cual sedesempea el trabajo, y

"a disponibilidad de una gran cantidad de informacin de retroalimentacina los grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad ycalidad. "a teora sugiere que se mejorarn la efectividad, la eficiencia y elclima organi%acional, esto se &a confirmado con numerosos estudios quese &an llevado a cabo a trav)s de los aos.

El concepto de sistemas sociot)cnicos, se origina como respuesta al problemaque planteaba no solo adaptar la gente a la tecnologa, y la tecnologa a la gente,

sino ir ms all para organi%ar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de talmanera que se pudiera obtener lo mejor del acomplamiento resultante.

Dentro de sus lmites, el concepto sociot)cnico entiende a la empresa como a unconjunto en relacin con su entorno, as como con sus grupos internos de trabajoy con los subsistemas que en ella intervienen. De a&, todo esto derivar en uncambio en el modelo bsico de la organi%acin.

"a idea de 1optimi%acin conjunta1 proviene de la teora de correlacin directiva deEmery /ommer&off #


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que el resto del sistema social. /i este es el caso, se puede tener la dimensin dela cadena partiendo del eslabn clave. El resto se deriva de ello.

"os sistemas sociot)cnicos estn, sin embargo, compuestos de dos sistemasdistintos que, aunque correlativos, son gobernados por leyes diferentes.

5euniendo los &alla%gos obtenidos en un buen n+mero de investigaciones, Emeryofreci una serie de principios sociot)cnicos para el diseo de puestos, los cualesse presentan a continuacin.

"a certe%a de que es posible redisear los empleos en esta forma se basa en laevidencia de que los &ombres requieren que su trabajo les proporcione otrascosas que no estn normalmente especificadas en su contrato #o sea distintas alsueldo, los &orarios, la seguridad, la garanta de contar con el puesto, etc.$. "alista siguiente representa por lo menos algunos de los requisitos psicolgicos

generales que forman parte del contenido de un puesto #de lo que una personadebe reali%ar &ora por &ora y ao por ao$0

. 7ecesidad de tener por lo menos un rea de toma de decisiones que elindividuo pueda llamar suya propia;

B. "a necesidad de un grado mnimo de respaldo social y de reconocimientoen su lugar de trabajo;

. 7ecesidad de poder relacionar lo que &ace y que produce con su vidasocial;

G. "a necesidad de sentir que su puesto lo llevar a alg+n tipo de futuro

deseable #no necesariamente a una promocin$.Estas e!igencias, por verdaderas que sean, son demasiado generales para servircomo principios para redisear un puesto. De a& que necesiten unirse a lascaractersticas objetivas de los puesto industriales. * continuacin se da una seriepreliminar de dic&os principios, no son algo definitivo0

A Nivel individuo


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a) Variedad ptima de tareas dentro del puesto.-

3na variedad demasiado grande puede restar eficiencia a la capacitacin y a laproduccin, as como ser frustrante para el trabajador . Por el contrario, si esdemasiado pequea, puede conducir al fastidio o a la fatiga. El nivel ptimo ser

aquel que permita al operador descansar de un alto nivel de atencin o esfuer%o, ode una actividad con grandes e!igencias &aciendo algo distinto y que, en formaopuesta, le permite ejercitar todas sus capacidades, despu)s de un periodo deactividad rutinaria.

b) Un padrn de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola

tarea, completa en s misma.-

"as tareas deben ser tales que, a+n involucrando diferentes niveles de atencin,grados de esfuer%o o tipos de &abilidad, sean interdependientes. Esto es, el llevar

a cabo una tarea facilita el proseguir con la siguiente o conduce a un mejorresultado final para la tarea de conjunto. /i se da ese patrn, el trabajador puedeayudar a encontrar m)todos de trabajo adecuados a sus necesidades y puederelacionar ms fcilmente su trabajo con el de otros.

c) Longitud ptima del ciclo de trabajo.-

3n ciclo de trabajo demasiado corto significa comen%ar muc&as veces y acabarmuc&as veces. 3n ciclo demasiado largo dificulta tener un buen ritmo de trabajo.

d) lguna referencia para fijar est!ndares de cantidad " de calidad de produccin

" una informacin retroactiva acerca de los resultados.

"os estndares mnimos generalmente tienen que ser fijados por la gerencia paradeterminar si un trabajador est suficientemente enterado o capacitado, o si essuficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es muc&o ms fcil que lostrabajadores acepten responsabilidades por estndares ms altos si tienen algunalibertad para fijarlos y es ms fcil que aprendan en el puesto que tienen si &ayretroalimentacin. 7o podrn fijar efectivamente su estndares, ni aprender si no&ay una informacin rpida y suficiente acerca de los resultados obtenidos.

e) La inclusin entre los deberes del puesto de algunas tareas au#iliares "

preparatorias .-

El trabajador ni puede aceptar ni aceptar la responsabilidad por asuntos fuera decontrol. En la medida en que los criterios que anteceden sean satisfec&os, la


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inclusin de estas 1tareas fronteri%as1 e!tender el rango de las responsabilidadesdel trabajador y propiciar que se involucre ms en el trabajo.

f) Las tareas incluidas en el puesto deber!n comprender cierto grado de

capacidad, conocimiento o esfuer$os que sean valiosos a los ojos de la

comunidad.-

g) %l trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el

producto final tiene para el consumidor.-

A Nie 3rupa

h) &e deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se deben planear

rotacin de puestos o, por lo menos , pro#imidad fsica cuando entre dos o m!s

grupos ha"a necesaria interdependencia 'sea por ra$ones t(cnicas o

psicolgicas).-

Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener comunicacin y a crearentendimiento mutuo entre los trabajadores cuyas tareas son interdependientes.

*s, se suavi%an las fricciones, las recriminaciones y los 1c&ivos e!piatorios1disminuyen. En su meta ptima, este procedimiento ayudar a crear grupos detrabajo que pongan en prctica estndares de cooperacin y ayuda mutua.

i) &e deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o pro#imidad fsica

cuando las labores individuales conlleven un grado de tensin relativamente alto.-

"a tensin se produce como resultado de cosas aparentemente simples como laactividad fsica, la concentracin, el ruido o el aislamiento, si estos factores seprolongan demasiado. /i se les deja por s solos, los trabajadores seacostumbraran a esas condiciones, pero los efectos de la tensin se empie%an areflejar en frecuentes errores, accidentes, etc. "a comunicacin con los que seencuentran en una condicin semejante tiende a disminuir la tensin.

j) &e deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o pro#imidad fsica,

cuando las labores individuales no efecten una contribucin perceptible a la

utilidad del producto final.-

*) +uando los varios puestos est!n ligados por tareas comunes o por la rotacin

de puestos, deberan como grupo


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=$ ener una visin de referencia que les permita fijar estndares y recibirinformacin de los resultados;

>$ ener alg+n control sobre las 1tareas fronteri%as1.

/obre las unidades laborales ms e!tensas en lo social y en lo temporal0


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t)cnicas ms avan%adas en todas las esferas de accin0 m)todos de produccin,creacin de productos, administracin, organi%acin y desarrollo de personal. /uenfoque fue social y analtico. /ocial en cuanto al desarrollo de la empresa en susaspectos de administracin y de organi%acin, mediante el uso intenso deconsultas cientfico sociales.

Etapas Principales

De


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7iveles de trabajo, valoracin, estudios de salarios y escalafn

Procedimientos de apelacin

Desarrollo de normas y polticas de la compaa y el adiestramiento

administrativo correspondiente

26.- AL3UNOS RESULTADOS DEL DO

"a lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de lasdiferentes intervenciones del D90

. Incre%ento en a interaccin ( a co%unicacin. "a creciente interaccin ycomunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuarcambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, omans sugiere que la


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creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos."os individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una 1visin de t+nel1 ode 1autismo1, seg+n ?urp&y. "a creciente comunicacin contrarresta estatendencia. "a creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propiaspercepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este

mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del D9. "a regla empricaes0 lograr que las personas &ablen e interact+en en nuevas formas constructivas yde ello resultarn cosas positivas.

B. Con)rontacin. El t)rmino se refiere a sacar a la superficie y abordar lasdiferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin deeliminar los obstculos para una interaccin efectiva. "a confrontacin es unproceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn1interponiendo en el camino1, de &acer salir a la superficie esos problemas ytrabajar en ellos de una manera constructiva. ay muc&os obstculos para elcrecimiento y el aprendi%aje; siguen e!istiendo cuando no se observan y see!aminan en forma activa. "a confrontacin es el fundamento de la mayor parte delas intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equiposintergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

. E"ucacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a$elconocimiento y los conceptos, b$ las creencias y actitudes anticuadas, c$ las&abilidades. En el desarrollo organi%acional, la educacin puede estar dirigida&acia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido0

logro de la tarea, relaciones y conducta &umanas y sociales, dinmica de procesosde la organi%acin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde &acemuc&o tiempo, la educacin &a sido una t)cnica de cambio aceptada. "aeducacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, elanlisis del campo de fuer%as, y la planificacin de la vida y carrera.

G. +articipacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el n+mero depersonas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, elestablecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. /e &a demostradoque la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la

satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. "aparticipacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, lasorgani%aciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo #C'$,la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas deConfrontacin de AecN&ard. Es muy probable que la participacin desempee unrol en la mayor parte de las intervenciones del D9.


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J. Responsa#ii"a" creciente. Esto se refiere que aclaran qui)n es responsablede qu), y que vigilan el desempeo relacionado con dic&as responsabilidades.Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore eldesempeo. "as intervenciones del D9 que incrementan la responsabilidad son lat)cnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la -estal del

D9, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracinpor objetivos #*P9$, los equipos autodirigidos, y la participacin.

K. Ener!7a ( opti%is%o crecientes. Esto se refiere a las actividades queproporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones denuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable,de m)rito y alcan%able. "a energa y el optimismo crecientes a menudo son losresultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, lavisin, 1reunir a todo el sistema en la &abitacin1, los programas de calidad de vidaen el trabajo, las conferencias de b+squeda futura, los programas de calidad total,los equipos autodirigidos, etc)tera.

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican losprogramas de D9, se eligen las intervenciones de )ste, y se ponen en prctica yse administran las intervenciones de D9. /e aprende mediante la e!periencia,lecturas, talleres, maestros, y refle!ionando acerca de los )!itos y fracasos.

28.- Cuestiones De#ati#es que Sur!enen e Desarroo Or!ani9aciona

Problemas y Dificultades por 'encer en el Desarrollo 9rgani%acional El uso

e!tendido de los procedimientos t)cnicos del desarrollo organi%acional #D9$ en losorganismos &a &ec&o que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatiblesy problemas que no &an sido resueltos.

Entre ellos se cuentan0

"a necesidad de un estudio de profesionales en esta rama


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"a aplicacin de la capacitacin para la sensibilidad como un factor deintervencin del D9

El empleo de consultores e!ternos e internos

"a insistencia 1e!agerada1 en el cambio ideolgico de las personas

"as limitaciones de la tecnologa del D9 y de los modelos de cambios enlos sistemas jerrquicos.

"a 7ecesidad de Profesionalismo

El profesionalismo generalmente se basa en la e!istencia de elementos talescomo0

3n conjunto de conocimientos y procedimientos t)cnicos especiali%ados;

Personas tituladas y capacitadas para practicarlos;

Estndares de )tica para encau%ar la conducta profesional.

En funcin de estos estndares, apenas se &a empe%ado a establecer la profesindel D9. *ctualmente no e!iste un conjunto sistemtico de conocimientos quepuedan claramente identificarse como teora de amplios alcances en el desarrollode las organi%aciones.

En ocasiones la prctica del D9 &a dejado re%agada a la teora. *dicionalmente,no e!iste un marco unificador en el cual organi%ar o conjuntar conocimientos yprocedimientos t)cnicos.

En segundo lugar, es e!tremadamente difcil identificar y controlar el gran n+merode factores variables interdependientes que se &allan en las organi%aciones, yaque la complejidad y los elementos dinmicos de la vida organi%adora no seprestan a las rigurosas e!igencias del m)todo cientfico. F finalmente, el desarrollode las organi%aciones, por su ndole misma, es un proceso que dura largo tiempo.

"as prcticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especiali%adode conocimientos y procedimientos t)cnicos derivados de la acumulacin deinvestigaciones. * este respecto, el D9 tiene muc&o camino que recorrer. 6ui% elprimer paso debe ser conciliar y conjuntar las teoras y los enfoques e!istentes,para formar un esquema que tenga sentido.


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El prestigio de que go%a el D9, se debe ms a los esfuer%os creadores depersonas de gran talento, que al conocimiento terico que lo respalda.

El 3so de la Capacitacin para la /ensibilidad en el Desarrollo 9rgani%acional

3na de las cuestiones debatibles que ms controversia &an suscitado en el campode accin, gira entorno del uso de la capacitacin de la sensibilidad, o sea los-rupos@, en la educacin administrativa. *lgunos piensan que es incompatiblecon el mundo de los negocios. 9tros opinan que puede provocar grave daopsicolgico. /e piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vidaprivada, que despierta numerosas cuestiones de )tica en la administracin. El usode la capacitacin de laboratorio en el desarrollo de las organi%aciones e!ige,tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse queel aprendi%aje sea aplicable a la organi%acin y facilitar su aplicacin al medioambiente del trabajo. En este conte!to, e!isten diferencias importantes que es

preciso sealar entre la capacitacin de laboratorio y su uso para el desarrolloorgani%acional. Estas se refieren bsicamente a los siguientes tres aspectos0

Los +articipantes

"a participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los -rupos@. *l respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente voluntaria cuandose trata de la utili%acin de los -rupos@ en las organi%aciones. El grado en que losea repercute en las e!pectativas y en la conducta.

Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios sondesconocidos, lo que los &ace ms francos y directos, porque ellos tienen menosque perder que los participantes en las organi%aciones. E 3rupo ay variasdiferencias importantes a este respecto. 6ui% la ms trascendental provenga deque los -rupos@ no &an sido generalmente preparados #previamente$ y susmiembros no &an tenido e!periencia anterior o antecedentes en calidad de grupo."os factores variables, tales como el medio ideolgico, los principios, las normas,la estructuracin y los procedimientos, &an sido implantados en el grupo durantelas sesiones de capacitacin. En cambio, en el desarrollo organi%acional la metaconsiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. "osgrupos de las organi%aciones son ms permanentes; sus miembros tienen uninter)s muc&o mayor, tanto en el pasado como en el futuro y estn mejordispuestos a resolver cuestiones debatibles.

En contraparte, la capacitacin de laboratorio, de por s, comprende a grupospequeos y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el senode esos grupos. /in embargo, en el desarrollo organi%acional, la capacitacin de


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laboratorio se refiere a sistemas muc&o ms grandes y complejos y su inter)sradica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en losgrupos.

La Actuacin

"a capacitacin de laboratorio se encau%a a cambiar la conducta individual; suenfoque es &acia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del conceptode uno mismo y de los dems. En cambio, en el desarrollo organi%acional, lacapacitacin para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema;el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como losprocedimientos de grupos. "o ms importante es que los -rupos@ sonprimordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendi%aje seenfocan apropiadamente a la conducta &umana. Esto no sucede en el desarrolloorgani%acional, en el que se recalca principalmente la conjuncin de los sistemasadministrativos y &umanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si seusa la capacitacin para la sensibilidad en el desarrollo organi%acional, las cualespueden resumirse en0

"a capacitacin para la sensibilidad slo puede ser una parte de laestrategia global del D9. ay pocas probabilidades de que los -rupos@por s y en s inciten a cambiar la organi%acin sin que &aya una actuacinanterior y posterior al laboratorio.

"os objetivos del adiestramiento deben aclararse y e!plicarse a todos los

interesados; y &asta donde sea posible, &an de ser compatibles con lase!pectativas de los participantes.

En el m)todo y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideracinel ambiente ideolgico, los principios y las normas e!istentes. "asactuaciones deben enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupoen el medio ambiente de trabajo.

Es preciso dedicar muc&o tiempo y dinamismo, al problema de transmitir aotros lo aprendido. El aprendi%aje debe ser aplicable y transmisible alorganismo.

El enfoque de las operaciones de capacitacin debe ser &acia la conjuncino integracin de los sistemas administrativos y personales.

/er indispensable que todos los interesados dediquen ms tiempo alasunto. El cambio que tenga trascendencia en la organi%acin requieregeneralmente slo unos das de capacitacin para la sensibilidad.


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:inalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores delaboratorio &abrn de ampliar su base de conocimientos y aptitudes paraque abarque tambi)n las teoras y las prcticas de la organi%acin.

Empleo de Consultores E!ternos e (nternos

"a utili%acin de consultores ya sea internos o e!ternos, es otro punto debatible.3n n+mero creciente de empresas est creando sus propios consultores internos.Esto acent+a la pregunta02Cundo y cmo usar a cada uno de manera efica%4.

"as ventajas de usar un consultor e!terno, se resumen en que se tratageneralmente de un 1e!perto1. /e espera que ofre%ca un enfoque nuevo y fresco aproblemas que tienen muc&o tiempo, as como que posea la objetividad necesariapara &acer valer su e!periencia y conocimientos en favor de la empresa.

Por otra parte, las desventajas que se sealan son0 requiere tiempo y esfuer%opara llegar a entender cmo funciona el organismo; deber tambi)n pasar alg+ntiempo acoplndose al sistema de la organi%acin. /us relaciones con laorgani%acin son temporales o espordicas, lo que &ace que el consultor slodesempee un papel limitado en las operaciones de D9.

* su ve%, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamientode la organi%acin. 7o obstante, el consultor interno tiene menor margen demaniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros dela empresa no lo consideran un e!perto. "a alta direccin tiene la tendencia de

delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo laparticipacin real de los altos niveles en los proyectos de D9, con la consecuentep)rdida de inter)s, que lleva muc&as veces al abandono de los proyectos.

incapi) E!agerado en los Cambios (deolgicos Personales

En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideolgicos o culturales, y nose e!ploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organi%aciones,tales como reestructuras, implantacin de la administracin por objetivos, y otrast)cnicas administrativas. "o importante es reconocer que e!isten varias formas de

reali%ar el D9, y que es preciso reali%ar esfuer%os mayores para conjuntarestrategias que tengan mayor impacto.

"imitaciones en las Estructuras Herrquicas

"os sistemas jerrquicos rgidos aunados a ambientes de colaboracin yconfian%a, favorecen el D9.


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En este conte!to, la e!periencia demuestra que el D9 &a tenido muc&o menos)!ito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que predominan conflictos ydesconfian%a. Por el contrario, tienen ms )!ito en sistemas jerrquicos dondeimpera la colaboracin y la confian%a.

/in embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas ms abiertos, dealta participacin de trabajadores en la toma de decisiones, donde la autoridadesta en manos de muc&as personas, y coe!isten diversas fuer%as o influenciasque pugnan entre si.

2:.- LA EM+RESA ;I;IENTE *

raduccin libre de0

*ngelica ejeda -arca 88

En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales son recientes.an e!istido por aos. "o que representa una pequea parte en el curso de lacivili%acin &umana, producto de la abundancia material, &an alcan%ado un gran

)!ito. an mantenido a la poblacin del mundo con los bienes y servicios que &an&ec&o posible la civili%acin.

/i pudi)ramos ver realmente a las corporaciones comerciales, veramos que estasse encuentran sobrevaluadas. /e encuentran en una escena de evolucin, debidoa que desarrollan y e!plotan +nicamente una pequea fraccin de su potencial.Considerando el elevado grado de mortalidad en las mismas en , llegaron a


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compaas las que fueron compradas o quebraron prematuramente, o seasociaron con otras empresas. Como sabemos muc&as de estas muertes fueronprematuras, por que &emos estudiado la longevidad de importantes corporaciones.

/umitomo, de Hapn, tiene sus orgenes en una tienda de cobre fundada por

5iemon /oga en


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la sobrevivencia de las empresas a largo pla%o, investigando a las empresas msviejas que ella misma.

/&ell tena empresas ubicadas en 7orte *m)rica, Europa yHapn. Estas empresas tenan entre aos.

*l parecer las corporaciones son una especiecon una e!pectativa de vida m!imade aos apro!imadamente, pero biolgicamente &ablando,la especie &umana tiene un m!imo de esperan%a de vida de


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II. Casi toda su vida &a dependido de corredores #mensajeros$, jinetes y barcosanteriormente, en lugar de tel)fonos, aeroplanos y redes electrnicas para mandarmensajes. El portafolios de negocio de /tora &a sido muy cambiante, del cobre ala e!plotacin forestal, de fundicin de acero a hidropo9er y eventualmente seencuentra produciendo papel, pulpa y productos qumicos. /u produccin y

tecnologa &a cambiado a trav)s del tiempo, de vapor a combustin interna, aelectricidad, y a microchips. F /tora contin+a adaptndose al mundo del cambiocontinuo.

26u) tiene en com+n las empresas e!itosas4. En las =J empresas estudiadassobrevivientes, se encontraron cuatro factores de personalidad que puedene!plicar su longevidad.

a$ Financia%iento consera"or. "as compaas no arriesgan su capitalgratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua, conocenla utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo com+n, lo que permitiraprovec&ar oportunidades cuando sus competidores no pueden. 7o tienen queconvencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos, el fondo com+n lespermite controlar su crecimiento y evolucin.

b$ Sensi#ii"a" "e %un"o que os ro"ea. 3na ve% formadas sus fortunas en elconocimiento de las innovaciones tecnolgicas y el acceso a recursos naturalescon los que se cuenten; las empresas vivientes estn e!puestas a adaptarse acambios del medio ambiente como por ejemplo guerras, depresiones, cambios

tecnolgicos, inestabilidad poltica; deben buscar siempre mantener sus antenasfuera, para estar actuali%ados de todo lo que pasa en el medio ambiente. Debenser listas para adaptarse y aprender.

c$ Conciencia "e su i"enti"a". 7o importa que tan diferentes son las empresas,sus empleados deben de sentirse parte de un todo. "ord Cole, presidente de3nilever en


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completamente sin relacin con los negocios e!istentes, y que el acto de inicio deun negocio #nuevo$ no necesita for%osamente un control central. O. 5. -racedesde el principio enfrent un e!perimento autnomo; la compaa fue fundada en


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Esto indica que algunas empresas estn dispuestas a barrer sus fondos parasobrevivir; para ellas sus activos @ y ganancias@ son como el o!geno; necesariospara vivir, pero no es el propsito de su vida. Estas compaas saban que losactivos son solamente el medio para ganarse la vida. 3na empresa camina deacuerdo diferentes modelos de adaptacin de las personas para salvar plantas y

equipos que consideran la esencia de su principio. /i una sola compaa estuvieraen el negocio de renta de autos &oy, por ejemplo, se vera as misma como sie!istiera para rentar autos. "a flotilla de la empresa sera considerada como suactivo ms importante, y su propsito sera obtener ganancias para susaccionistas, si esta empresa se viera en problemas lo primero de lo que sedes&ara sera de su personal.

/oltar la direccin y el control

/i las empresas de larga vida saludables sobreviven a trav)s de generaciones

requieren de buena voluntad para cambiar el portafolios de negocios, losdirectores deben &acer caso de las opiniones y prcticas de e!periencias de otraspersonas, la organi%acin debe darle a las personas el espacio para desarrollarideas. Deben tener libertad por parte del control, la direccin y del castigo porfracasar.

En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la prctica de tomarriesgos con personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. al ve% la mejormanera de ilustrar esto es a trav)s de una metfora de las rosas.

/i eres un jardinero, cada primavera debers decidir como vas a cultivar tus rosas0tienes la opcin de elegir entre rosas fuertes o rosas largas. Cultivar fuertes,significa que tienes que seleccionar tres de las plantas con los tallos ms fuertes,las cortars dejando +nicamente tres o cuatro retoos en crecimiento. Esto &aceque la planta encamine todos sus recursos en un relativamente pequeo n+merode brotes en crecimiento. 2Por qu) podar las rosas as4. Porque, de esta maneraobtendrs las rosas ms grandes del vecindario en junio.

Fo elegira cultivar por lo largo ya que por fuer%a es muy riesgoso. Donde yo vivolo peor puede pasarles a mis rosas; vivo en una colina, donde las noc&es son&eladas en abril y mayo, adems son comunes los ciervos que vagan librementeen la colina y adoran comer retoos de rosas. /i decidiera cultivar rosas fuertesprobablemente no tendr) rosas, entonces cultivo por lo largo, dejo o J tallos encada planta y en cada uno dejo o J retoos en crecimiento. como resultado laplanta puede repartir sus recursos en muc&os retoos. 7unca voy a tener lasrosas ms grandes del vecindario, pero yo tendr) rosas cada junio.


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F llega a pasar, que cuando cultivas por lo largo por muc&os aos te llevassorpresas. En = o > aos algunos tallos &an crecido ms fuertes y &an empe%adoa producir brotes, mismos que debers refor%ar #alentar$. una poltica tolerante decultivo gradualmente renueva el portafolio de rosas.

Esta metfora ayuda a resolver uno de los dilemas modernos de la direccin0como diversificar sin enfrentarse al desastre. 3na poltica de tolerancia permite ala rosa y al medio ambiente comprometerse el uno con el otro continuamente sinponer en peligro la capacidad de la rosa para crecer.

9rgani%ar para aprender

ay momentos en los que el *no9-ho9de la empresa, las lneas de negocio, y lasrelaciones de trabajo estn en armona con el mundo que los rodea. "assituaciones del negocios son familiares, la empresa esta bien organi%ada y los

empleados estn enterados y preparados. Durante este tiempo los directores nonecesitan desarrollar ni implementar nuevas ideas, su trabajo es asignar recursospara promover el crecimiento y desarrollo, canali%ando capital y gente a las partesde las organi%aciones mejor posicionadas para beneficiarse del actual estado deoportunidades. Estas partes de la organi%acin se convierten entonces engrandes, con mejor estabilidad y mayor poder.

Pero cuando la compaa est bien organi%ada por s misma, las circunstanciasdel medio ambiente pueden variar. 7uevas tecnologas se presentan en escena,cambios en el mercado, gustos de los consumidores, etc. y la empresa debe

entrar en una nueva fase de vida. Para mantenerse en sintona con el medioambiente, tiene que estar dispuesto para alterar su organi%acin #cmo y dndeproduce$. F una ve% que se &a adaptado al nuevo ambiente, no falta muc&otiempo para que la organi%acin que se sola ser tenga que evolucionar. Esta es laesencia de aprender.

2Cmo una organi%acin @ tan distinta a un individuo@ aprende4 "os pjaros nospueden ayudar a contestar esta pregunta. Consideremos el trabajo de *llanOilson, fallecido profesor de bioqumica y biologa molecular en la 3niversidad deCalifornia en AerNeley.

De acuerdo con la &iptesis de Oilson, gran n+mero de especies puedeperfeccionar su &abilidad de e!plotar las oportunidades de su medio ambiente.res condiciones son necesarias0


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El desarrollo de programas directivos son una e!celente oportunidad paraagruparse. /&ell, por ejemplo, gasta cerca de =,B. dlares por empleado cadaao en entrenamiento que ayude a los empleados a avan%ar en sus campos,moverse en nuevos esfuer%os y desarrollar nuevas &abilidades. *+n ms, lamayora del entrenamiento es para la colaboracin. Es muy importante para los

equipos dispersar a las personas para recibir entrenamiento intensivo en intervalosirregulares. al e!periencia ayuda a divulgar el conocimiento a trav)s de laorgani%acin y unir a personas de diferentes culturas, profesiones y disciplinasacad)micas. El entrenamiento es intensivo, el curso contempla casi siemprerelaciones subsecuentes; 17o fue tanto lo que aprend en las sesiones, como loque yo adquir de mis colegas durante los recesos, eso fue importante1.

:ormar a la comunidad &umana

"os directores deben decidir como posicionar el elemento &umano en sus

empresas, elegir en producir rique%a para un crculo interno de directores einversionistas, o desarrollar una organi%acin que sea una comunidad. "a eleccinque &agan juega un papel determinante para que la empresa sobreviva a susfundadores.

"os directores que quieren construir una organi%acin que sobreviva muc&asgeneraciones ponen ms atencin al desarrollo de los empleados sobre todas lasdems consideraciones. Ellos dan prioridad a preguntas como0 2De que manerapodemos organi%arnos para continuar de generacin en generacin4

En las organi%aciones en las que los beneficios se acumulan slo en algunaspersonas, todos los dems son ajenos, no son miembros reales. De acuerdo a loque subraya su contrato con la empresa, estos e!traos negocian su tiempo ye!periencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia de la conductaorgani%acional, este tipo de contrato no inspira a las personas para dar todo o parasentirse leales a las empresas o a sus directores.

"os reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrneventualmente de la empresa. "as sucesiones en estas empresas son difciles ycostosas. "as continuidad de la empresa por ms generaciones no estasegurada.

Para mi, una compaa cuyo propsito es producir ganancias para pocas personases como un c&arco de agua de lluvia @ una coleccin de gotas de lluvia@ que seunen en una cavidad. "as gotas se quedan en el fondo, cuando llueve, ms gotasse agregan al c&arco, se llena y se derrama mojando la tierra alrededor de )l, perolas gotas originales quedan en la mitad.


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El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad. "os c&arcos de agua nopueden sobrevivir al calor, cuando el sol sale y la temperatura sube, el c&arcocomien%a a evaporarse. *+n las gotas en el centro estn en peligro de evaporarse."a empresa que se propone sobrevivir es ms como un ro. * diferencia delc&arco, la rivera es permanente dentro de un paisaje. Con la lluvia se crea oleaje,

&ace sol y se reduce, pero toma largas y severas sequas para que un rodesapare%ca. Desde el punto de vista de las gotas de lluvia, el ro es un pocoturbulento, ninguna gota permanece en el centro por muc&o tiempo. De unmomento a otro el agua en parte del ro cambia.

7uevas gotas de agua superan a las viejas, y todas contin+an integrndose. El rodura muc&as veces ms que las gotas individuales que lo comprenden. El ro esuna comunidad que se autoperpet+a, sus propias edificaciones garanti%an lacontinuidad y el movimiento del agua dentro de su rivera. 3na empresa segobierna inicialmente por la continuidad y el movimiento de su personal, puedeemular la longevidad y la fuer%a del ro.

"a empresa viviente es una empresa ro. En cada organi%acin los directoresconsideran la optimi%acin del capital no ms que un cumplimiento necesario parala optimi%acin del personal. Para construir una empresa que sea rentable y vivapor muc&o tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad."os procesos son un mbito para definir membresas, establecer valorescomunes, reclutar gente, desarrollar a los empleados, valuar el potencialindividual, alentar para reali%ar un contrato &umano y establecer polticas para

salidas amables de la empresa.

/obre todo, en la empresa viviente, los miembros saben 1quienes, somosnosotros1, y estn conscientes que tienen valores comunes. Ellos saben larespuesta a la pregunta definitiva acerca de la identidad de la corporacin. 2Porqu) valemos4 Como sea, no se puede vivir con los valores de la organi%acin, queno puedan o no deban ser de sus miembros. El sentimiento de pertenencia debe

jalar parejo &asta los miembros ms diversos de la empresa. En la empresaviviente, la esencia de los contratos enfati%a en la confian%a mutua. "os individuoscomprenden que, a cambio de su esfuer%o y compromiso, la empresa puede

ayudarlos a desarrollar su potencial.

El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa ro. /i eldinero es insuficiente, las personas se sentirn insatisfec&as, agregar dinero sobreel umbral de suficiencia de pago no motivar a la gente para dar ms a laorgani%acin. *ntes de dar ms, la gente necesita saber que la comunidad estinteresada en ellos como individuos y ellos mismos necesitan estar interesados en


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el destino de la empresa. *mbos la entidad y el individuo, necesitan preocuparsems uno acerca del otro.

Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa conel entendimiento correcto. *quellos reclutados son evaluados ms con base a su

identificacin con los valores y principios de la empresa, como tambi)n en sucapacidad para llenar los requisitos t)cnicos del trabajo. "a gente es contratada enuna empresa viviente con el entendimiento que estn a& para desarrollar supotencial. Esto no significa tener un contrato de por vida. /i las personas nopueden con el peso o no comparten los valores de la comunidad, debencambiarse. F cuando alcancen cierta edad ser tiempo de marc&arse. El lder enuna empresa viviente es lo contrario de esa representacin en la vieja caricaturade


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especialmente porque su )!ito a&ora depende ms de la movilidad de suinteligencia de empresa y de que tan dispuesta estn para ello. "os altos nivelesde tolerancia inciden en la empresa viviente para crear ms espacio para lainnovacin y el aprendi%aje. "a creacin de este espacio es vital para la rique%aintelectual.

En empresas con activos de bajo precio como las firmas legales y de contabilidad,las de tarjetas de cr)dito, y las compaas de servicios, su )!ito depende de lacalidad de su comunidad interna. Pero a+n las viejas clases de compaas deactivos ricos, tales como las petroleras y manufactureras de automviles,necesitan muc&o ms conocimiento centrado en sus productos y servicios, a&orams que &ace = aos.

"a empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir ms, de reducir labrec&a entre el promedio y la m!ima e!pectativa de vida de las corporaciones.Pero, 2Por qu) nos importa eso4 Porque la muerte de las empresas no e!iste sincostos, tanto empleados, proveedores, contratistas, comunidades e inversionistas,todos sienten la gran p)rdida.

T*rie de -eus&e "iving Companyarvard Ausiness 5evieQ?ar%o@abril de


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>. Dennis OarrenDesarrollo 9rgani%acional (Aogot Colombia:ondo Educativo (nteramericano

B. *rc&illas Da :aria ?allo :ernandoDesarrollo 9rgani%acional. Enfoque (ntegral?)!ico, D.:.Editorial "imusa

. -luecN OilliamPlaneacin y Desarrollo de la 9rgani%acin

?)!ico, D.:.Editorial )cnica, /.*.

6. E"%un" R. 3ra(Larr( R. S%et9er Mana!e%ent. T@e Co%petitie E"!eMaBe Mac%ianInternationa E"itions+$!s. 628-6&'

2:'44 "es"e ac$para prue#a &


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Maneo e)ectio "e ca%#io

/e &abla de un manejo efectivo del cambio cuando0

ay movimiento #simple percepcin que las cosas no estn iguales$ ay e!pectativas en funcin de la obtencin de resultados 7o &ay costos indebidos a nivel organi%acional 7o &ay costos indebidos a nivel individual #mal clima laboral$

+ro#e%as "e ca%#io

*nsiedad de los individuos por moverse de un estado cierto a otro incierto

El problema del poder #esto se refiere a la dimensin poltica de la empresa,aqu nos encontramos con grupos, camarillas, etc.$Camarillas0 grupo de personas que no se saben qui)nes son, a las que &ayque llevar, las cuales se oponen al cambio y lo boicotean.

El problema del control organi%acional, esto se relaciona con limitar la

variabilidad del comportamiento individual

Maneo "e a "i%ensin po7tica

Poltica UPoder

?uc&a atencin con la estructura informal y obtener una masa crtica deapoyo

acer participar a la gente #cuando la gente forma parte de algo, luego no

se puede negar ya q son parte del cambio$ Desarrollar un sistema de recompensas /eparar@*islar #Desvincular a las personas@cambio de puesto$

E +o"erEs la capacidad de influir independiente de la anuencia # aprobacin$ de loobediente #poder puro$ dentro de las fuentes principales del poder nosvamos a encontrar con0

"a posicin "as caractersticas personales


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Dentro de los resultados de la influencia de este poder nos vamos a encontrar0

Cambiar la conducta Cambiar la actitud #esta contiene el cambio conductual$

Tipos "e po"er

"a coercin #ejercer poder por la fuer%a$ "a cone!in #a una fuente de poder$ "a coaptacin #&acer algo a cambio de un favor$ "a recompensa #por recibir algo a cambio$ "a legal #est dentro de la organi%acin seg+n el organigrama$

"a informacin #gente que maneja muc&a informacin$ El persuasivo #por medio del lenguaje$ E!perto #poder de la e!periencia@pericia$ "a referencia #esto es poder del modelo@alguien a quien imitar, involucra

afecto$

Interenciones Or!ani9acionaes

(ntervencinU inmiscuirse en un sistema social con el objetivo de ayudar.

. ?odificar estructuras, por ej. Cuando el organigrama no refleja las tareasque deben ser efectuadas.

B. Establecer proyectos y sistemas temporales para la administracin delcambio durante la transicin.

. Desarrollar actividades educativas para generar conocimiento t)cnico y&abilidades para el cambio.

Lu!ar "e Interencin


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>. /istemas afectados #lugares donde &ayan problemas$B. /istemas nuevos, sin &istoria, sin mayor costo en el abandono de las

formas de actuar vigencias.. /ubsistemas cuya ayuda se necesitar en la instrumentacin de las

intervenciones.

'2'62'4

Interenciones iniciaes

. Interencin cru9a"ason intervenciones que puedesn involucrar apersonal de distinto departamento

2. +ro(ecto piotoque es una pequea intervencin, que general mente seutili%a para asegurarse que se &an tomado todas las consideracionesnecesarias para la intervencin definitiva.

>. Eperi%ent que es una mini intervencin para probar ciertas medidasqu) la empresa considera que pueden generan alg+n nivel de resultadodeseado.

/. Reunin !enera "e con)rontacin que se utili%a para que los integrantesde un grupo puedan sacar a relucir sus diferencias.


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4. Interencin e"ucatiaque puede adoptarcualquier de las formas decapacitacin con el fin de preparar a los colaboradores para los cambiosque la empresa quiere implementar.

6. Creacin "e estructuras te%poraes "e a"%inistracinGque se utili%an

durante los periodos de transicin

Interenciones c$sicas en "esarroo

or!ani9aciona

. Interenciones en !rupos @u%anosEstn dirigidas fundamentalmente al personal de las organi%aciones asicomo a sus procesos de interaccin tales como comunicacin, solucin deproblemas, lidera%go y dinmica de grupo.Como su nombre los indica se enfocan en aspectos &umanos de laorgani%acin.

2. Interenciones tecno estructuraesEstn orientadas &acia la tecnologa y estructura de las organi%acionespara ligarlas con las intervenciones en procesos &umanos."a tecnologa organi%acional incluye m)todos y flujos de trabajo, mientrasque las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. Estegrupo de &erramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales por que se enfocan como su nombre lo indica en le aspecto


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t)cnico y estructural de las organi%aciones, en que se incluyen actividadesrelacionadas con el diseo de las organi%aciones, la calidad de vida y eldiseo del trabajo.

&. Interenciones en a a"%inistracin "e recurso @u%anos

/e enfocan principalmente en las relaciones con el personal tales como lossistemas de recompensas y planeacin de carrera. Para ello se utili%anmecanismos para integrarlas a las organi%aciones, tradicional mente estnligadas mas con recursos &umanos que con el campo del desarrolloorgani%acional.

/. Interenciones estratH!icasEstas intervenciones estn dirigidas &acia la estrategia general de laorgani%acin, es decir la forma en que ocupa sus recursos para obtener unaventaja competitiva adema se pretende que con estas intervenciones las

organi%aciones &agan suyo en plena face de re congelamiento los procesodel desarrollo organi%acional

5ecuerda0 intervenir es penetrar en un sistema de relaciones ya en marc&a parasituarse entre dos o ms personas, grupos u objetivos con el fin de ayudarles.

Esta definicin encierra una importante suposicin implcita que de &acersee!plicita0 e siste%a eiste in"epen"iente%ente "e quien o interen!an

Eeccin "e as interenciones

/e pueden plantear tres preguntas.


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/eg+n la tesis de 59-E5 *55(/97 no se "e#e interenir con %aspro)un"i"a" "e a necesaria (a sea a nie in"ii"uaG !rupa uor!ani9acionaJ

INTERVENCIONES EN PROCESOS

HUMANOS. 3rupos T

/u nombre proviene de trainN que significa entrenamiento, fue una de lasprimeras intervenciones que se utili%aron en empresas pioneras comoE//9 F 37(97 C*A(DE.

En el D.9 moderno los consultores aplican con cuidado este tipo deintervencin pero &an disminuido su frecuencia de aplicacin, es una

&erramienta +til para detectar por que el comportamiento de un individuoafecta a los miembros de la organi%acin ya sea de manera positiva onegativa, tambi)n se le conoce con el nombre de entrenamiento enlaboratorios, grupos de sensibili%acin, grupos de encuentro y otros, es unm)todo para cambiar la conducta por medio de intervenciones grupales noestructuradas. *si los miembros se re+nen en un ambiente libre y abierto enel que anali%an su personalidad y sus procesos de interaccin, dirigidos sindemasiado control con un especialista en ciencias de la conducta

'/'62'4El grupo debe orientarse &acia el proceso lo que significa que los miembrosaprenden observando y participando, en ve% de limitarse a recibir rdenes einstrucciones. Para que esto sea posible el profesional debe generar las


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condiciones para que se e!presen con libertad sus creencias, sus ideas yactitudes y no aceptar la funcin de lder que por el contrario debe rec&a%arseabiertamente.

"os objetivos de los grupos son proporcionar a los trabajadores una

conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayorsensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de losprocesos del grupo.

"os resultado especficos que se logran incluyen una mayor capacidad deempata, el perfeccionamiento de las t)cnicas para escuc&ar, mayor apertura ytolerancia a las diferencias individuales y el mejoramiento de las &abilidadespara la solucin de conflictos.

/i las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un grupo eficiente puede lograr una percepcin ms realistas de ellas mismas, mayorco&esin del grupo y reduccin de los conflictos interpersonales los cualesafectan el equilibro del sistema organi%acional.

?s a+n se puede llegar a obtener una integracin ms satisfactoria entre elindividuo y la organi%acin. Por otra parte se recomienda que estos grupos noincluyan ms de


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Consultora de Procesos

7inguna organi%acin opera a la perfeccion, muc&as veces los administradorespiensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que

puede mejorarse ni cmo &acerlo. Por ello la finalidad de la consultora de procesoconsiste en en que un asesor e!terno #consultor$ayude a su cliente por lo generalun administrador, a percibir , &a entender y tomar medidas con respecto a ciertos&ec&os de un proceso que se debe enfrentar.

Entre esos &ec&os se encuentran el flujo de trabajo las relaciones informales entrelos miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.

"a consultora de proceso se parece en cierta forma a los grupos VW pues suponeque la eficiencia organi%acional se puede mejorar si se resuelven los problemas

interpersonales. 9tro punto en com+n entre ambas t)cnicas es la importancia queconcede a la participacin personal, sin embargo la consultora de procesos estms orientada &acia la produccin que &acia la capacitacin en sensibilidad.

Durante la consultora de procesos los accesores tienen la obligacin que elcliente logre percatarse de los que sucede alrededor dentro de )l y en suinteraccin con los dems. Como se puede apreciar no resuelven los problemasde la empresa, si no que orientan y por ultimo recomienda un proceso para que elcliente resuelva sus problemas.

El accesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esteadquiere pericia para anali%ar los procesos que se desarrollan en el ceno de suunidad de trabajo, pericia a la cual puede recurrir cuando el asesor se &ayamarc&ado


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*dems cuando se logra que el cliente participe de manera activa en eldiagnstico y deteccin de otras alternativas, se considera mejor el proceso y lasmediad correctivas con los cual la resistencia ser menor cuando se aplique elplan escogido.

ambi)n es importante sealar que la consultora de procesos no e!ige que elconsultor sea un e!perto en la solucin del problema particular que se descubre, laimportancia del , consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relacinde ayuda

/i el problema especfico requiere de conocimientos t)cnicos que superan lacapacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un e!perto y

luego indicar como aprovec&ar al m!imo este recurso.

AREAS DE ACTIVIAD EN LAS QUE SE

RECURRE A LA CONSULTORIA DE

PROCESOS

E!isten diferentes tipos de procesos entre los mas importantes tenemos lossiguientes0

a$ Comunicacin.b$ :usiones y papeles de los miembros del grupo.c$ /olucin de problemas y toma de decisiones.


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d$ *utoridad y lidera%go.e$ Competencia y comparacin entre grupos,

COMUNICACIN

3no de los procesos clsicos que se presentan a diario en cualquier empresa es elde la comunicacin el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. "aine!istencia de este proceso genera problemas cada ve% ms graves que debilitanen forma irremediable a la organi%acin.

6 "e unior

A COMUNICACIN

"os estudios del rea &an descubierto una &erramienta valiosa 6ue el consultorpuede utili%ar para detectar con mayor claridad los procesos de comunicacinentre el personal de la empresa y esto se llama ventana de jo&ari,

Esta &erramienta ayuda a establecer mejor comunicacin interpersonal, anali%alas diferentes reas de comunicacin y permite apreciar opiniones de otraspersonas a cerca de uno mismo, por lo cual constituye un importante medio deretroalimentacin. Esta &erramienta comprende cuatro grandes reas de anlisis

(Conocdo !or " #

AREA A$IERTA(CONOCIDO POR OTROS#

(desconocdo !or "#

AREA CIE%A(CONOCIDO POR OTROS#

Conocdo !or " #

AREA OCULTA

(DESCONOCIDO POR OTROS#

(desconocdo !or "#

AREA DESCONOCIDA

DESCONOCIDO POR OTROS


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D AUTORIDAD 5 LIDERA,3O

/eg+n -eorge erry, autoridad es el derec&o oficial y legal de ordenar accin porotros y &acerla cumplir. "a autoridad se ejerce tomando decisiones y verificandoque se cumplan.

E COM+ETENCIAS 5 COO+ERACION ENTRE 3RU+OS

Cuando un grupo trabaja junto durante un periodo de tiempo determinadodesarrolla normas o estndares de comportamiento acerca de lo que es bueno omalo, permitido o pro&ibido, correcto o incorrecto. Debera ser una norma e!plicitaentre los miembros del grupo que se sientan libres para e!presar sus ideas ypensamientos, pero por lo general una de sus normas tpicas implica el 79contradecir el punto de vista del lder del grupo. El consultor de procesos puedeayudar al grupo a entender y articular sus propias normas y asi como a determinarsi estas son +tiles o entorpecen su desarrollo

INTER;ENCIONES TECNO ESTRUCTURALES. Dentro de las intervenciones tecno estructurales tenemos la de diseo

estructural que implica el estudio de las diferentes opciones de conformacinestructural que pueden tener las organi%aciones, el diseo estructuralcontempla dos aspectos bsicos que enfrenta la organi%acin0


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=@ "a necesidad de coordinar las diferentes tareas de especiali%acin dentrodel sistema organi%acional total, dentro de las diferentes opciones dediseo estructural que pueden tener las organi%aciones tenemos0

Departamental0 la que a su ve% puede reali%arse por funciones,

procesos, regiones geogrficas, productos, clientes ?atricial0 estructura que adopta una forma de matri% #organigrama$ Por proyectos 3nidades estrat)gicas de negocio0 identificar y ordenar las unidades

estrat)gicas de negocio

&UEVES ')*+ CASO EN CLASES

LI$RO HAPHTON DE ADMINISTRACION

,-)*+),

%adors de

SOLUCION DEL CASO

2. Otra interencin ten!o estructura "i)erenciacin K inte!racin.

Este te%a ta%#iHn se conoce como teora de contingencia de laQrence y lorcs&quienes fueron los primeros abogados de la contingencia, ya que no especificanun modo mejor para diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.5ecuerden que el semestres anteriores vimos que una de las caractersticas delos modelos sist)micos de la organi%acin es asumir que no e!isten recetas +nicaspara administrar.

/in embargo &ace &incapi) en determinadas dimensiones de la organi%acin enparticular en la estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otrasdimensiones pero estas dos son las ms importantes.


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/ostienen que e!iste una relacin causa efecto entre el grado de acoplamiento dela estructura interna de la organi%acin con las e!igencias ambientales y eldesempeo de la organi%acin, es decir como alcan%a sus metas y objetivos.

Por lo anterior es importante comprender el empleo de su teora de contingenciaen el diagnstico de la empresa. Para esto se debe tener presente que losconceptos primordiales de esta teora son la diferenciacin e integracin.

*mbos representan la paradoja de cualquier diseo de organi%acin, ya que elempleo#o uso$ &a de quedar dividido, coordinado integrado a un mismo tiempo.

Entonces seg+n la estructura de laQrent y lorcs& y para fines de diagnstico sedebe e!aminar las dimensiones organi%acionales que el cliente ju%gue pertinente,estas son0

. De%an"as a%#ientaes Estas se refieren a los aspectos que giran en el entorno tales comofactores polticos econmicos y sociales # que son los que marcan la pautade la estrategia que se debe adoptar$

=. Di)erenciacin esto se refiere a que cada departame nto debe tener claramentedeterminada su funcin o tinciones, las cuales no pueden duplicarse nisobre ponerse.

>. Inte!racinEsto se refiere a que las actividades o funciones de cada departamentodeben estar enfocadas &acia un fin com+n.

B. Maneo "e con)ictos/e refiere a las polticas que se utili%aran para manejar los problemas entredepartamentos.Esta dimensin es muy importante para organi%aciones con un alto gradode diferenciacin e integracin, ya que cuando individuos con punto de vistadiferentes tratan de uniformar esfuer%os inevitablemente surge el conflicto.

. Contrato e%pea"o-a"%inistracinEsta dimension esta relaciona da con las e!pectativa que el individuo tienerespecto a la organi%acin. En este sentido esta quinta dimensin ambientalse relaciona con el contrato psicolgico, este es, "a proyeccin que el

trabajador espera que la organi%acin le ofre%ca independiente mente delos aspecto remuneraciones #niveles superiores de la escala de masloQ.

Las 8S "e Mcinse(

es un modelo que une los J factores bsicos para cualquier estructura

organi%ativa. /uele emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier tipo


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de estrategia en la organi%acin estara alineado con dic&os factores. En caso

negativo sera necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.

El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de ?cRinsey, om

Petersy 5obert Oaterman, autores de En Ausca de la E!celencia, aunque

algunos e!tienden la paternidad del concepto a 5ic&ard Pascaley*nt&ony*t&osen El *rte de la *dministracin Haponesa. *mbos libros se publicaron a

principios de los K.

Elementos que Componen las J@/XeditarY

"as J/ de ?cRinsey est compuesta por J esferas interconectadas entre s, cuyo

elemento central son los valorescompartidos. Cada una de las esferas refleja un

elemento bsico en cualquier organi%acin.


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G. SILLS#&abilidades$0 /e refiere a las &abilidades y capacidades

requeridas por los miembros de la organi%acin. Es lo que ?ic&ael Porter

llama Competencias Centrales. ambi)n puede referirse al NnoQ@&oQ.

J. SARED ;ALUES#valores compartidos$0 "os valores compartidos son el

cora%n de la empresa. "o que une a sus miembros y alinea a todos ellosen la misma direccin.

E!iste una clara interaccin entre /F"E y /*5ED '*"3E/. 7ormalmente se

asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o 'alores Corporativos, y al

segundo el concepto de ?isin. *mbos conceptos, a menudo estn influidos por la

idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente

se van forjando con el tiempo. *mbos atributos reflejan a la ve% la )tica y est)tica

de la empresa.

Apicaciones +r$cticas "e as 8-S

/eg+n indican algunos e!pertos, el modelo es una gua para el cambio

organi%acional que parte de tres premisas muy importantes0

"a e!istencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y

correcto desarrollo de una organi%acin0

/oft sNillso 1&abilidades emocionales10 /&ared 'alues, /Nills, /tyle, /taff.

ard sNillso 1&abilidades racionales10 /trategy, /tructure, /ystems.

7o es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. "o ms importante

es la combinacin que se logra entre ellos para optimi%ar los resultados.

"a forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una

estructura piramidal, determina que a priorininguno de los factores es ms

relevante para mejorar la eficacia organi%acional.
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materia 3ra prueba d.o (1)

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