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Prepárate para ganar

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Como su nombre lo indica, este manual está específicamentediseñado para apoyar a socios y gerentes en la elaboración deuna propuesta competitiva.

Ya sea como miembro del equipo del compromiso o especialistaen propuestas, la característica esencial de tu papel es apoyaral socio principal y otros miembros del equipo que atienden alcliente, a generar el documento de la propuesta, así comomaximizar la calidad y cantidad de sus interacciones con elcliente, es decir, hacer que las cosas sucedan, y ayudar alequipo a ganar.

Esto se logra a través de:• Rigurosa planeación antes que cualquier otra cosa• Flexibilidad incorporada• Clara definición de roles y responsabilidades• Administración efectiva del apoyo de las áreas operativas• Asignación de actividades de relación con el cliente alpersonal clave

• Uso inteligente de las herramientas de apoyo parapropuestas, así como de la Red Global de Propuestas (GlobalProposals Gateway y Global Proposal Network), ubicado enwww.deloitteresources.com/proposals

Herramientas, capacitación y apoyo

Como responsable de una propuesta, seguramente tienesexperiencia práctica previa en elaborar propuestas; sinembargo, puedes no estar familiarizado con este material.

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Puedes encontrar integrantes de la Red Global de Propuestasen cada firma miembro, quienes están disponibles paraayudarte a lo largo del proceso. El área de Clients & Markets oel equipo de propuestas en Mercadotecnia también puedendar capacitación en el Enfoque de Deloitte para Propuestas ybrindarte información acerca de las herramientas disponiblespara apoyar a tu equipo.

Además de este manual, existen diversos materiales de apoyopara ayudarte a tener éxito:• Portal Global de Propuestas – contiene todas lasherramientas a que hace referencia este manual y muchasotras en formatos descargables: plantillas de documentosde propuestas y ejemplos de otros materiales colaterales, unrepositorio de consejos, trucos, materiales de terceros y ligasútiles a otros recursos de Deloitte

• El Enfoque Deloitte para Propuestas (Deloitte Approach toProposals, DPA) – la enciclopedia de conocimientos yexperiencias acumulados sobre propuestas en la redde Deloitte

• El Enfoque Deloitte (The Deloitte Approach, TDA) – DAPforma una parte de la guía más amplia sobre oportunidadesy administración de cuentas que se incluye en el TDA.Contiene materiales, explicaciones y orientación adicional

• Herramientas de apoyo para propuestas disponibles en lasfirmas miembro

Este manual, otros recursos y tu red de colegas te brindanasesoría para que ayudes a tu equipo a ganar. ¡Útilizalos!

Visita el Portal de Propuestas de Deloitte en:

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Las relaciones son clave

Se ganen o pierdan, las propuestas ameritan un arduo trabajoen el que no deben escatimarse esfuerzos. Mientras que elmodelo tradicional de servicios profesionales se basa en que lossocios deleguen el trabajo a una pirámide de gerentes y staff,en el entorno de propuestas esta pirámide ya no es aplicabledebido a que la creación de relaciones no puede delegarse. Portanto, el gerente responsable de la propuesta debe asegurarsede que el equipo permanezca enfocado en las actividades derelación con el cliente durante todo el proceso.

Piensa como comprador, no como vendedor

Tu equipo puede aumentar de manera significativa lasposibilidades de que Deloitte gane si ve la propuesta desdela perspectiva del cliente. Esto significa conocer cómo se sienteel comprador en cada paso del camino y aplicar la prueba“¿Y eso qué?” a todo lo que digamos o escribamos. Con estaprueba, se toman en cuenta todos y cada uno de los aspectosdel equipo, la solución y el propio documento de la propuesta yse cuestiona cómo beneficia al cliente en el contexto de estaoportunidad específica. Si no puedes determinar un beneficiorelevante para el cliente de alguna característica que proponesdiscutir, elimínala de la agenda.

Características comunes de las propuestas

Hemos identificado tres etapas que caracterizan a todaslas propuestas: preparar, ejecutar y ganar. Las tres son igualmenteimportantes: la falta de preparación hace que Deloittetransmita una imagen de caos; una ejecución deficiente esvergonzosa y destruye nuestra marca;y el no ganar, o desaprovechar la relación que formamosa lo largo del proceso de la propuesta, significa que nocapitalizamos el tiempo y dinero que invertimos al intentaralcanzar la oportunidad.

Cada etapa consta de varios pasos. El apéndice de este manual contiene una lista de verificación de cada unode estos pasos y resalta las herramientas de apoyo disponibles en el Portal Global de Propuestas.

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¿Se debe presentar una propuesta?

La forma más sencilla de incrementar el porcentaje de propuestasganadas de las firmas miembro de Deloitte es evitar ir trasoportunidades donde no tenemos una posibilidad realde ganar. El gerente de la propuesta debe plantear al socioprincipal las siguientes cuestiones:• No presentes una propuesta si la compañía solicitanteno es un cliente deseable, si se carece de recursospara ir tras la oportunidad o cumplir el compromiso,o si se considera que el compromiso no será redituable

• Considera cuidadosamente si se debe proseguir cuandono se tienen contactos en la compañía, nunca antesse ha trabajado para la compañía, se desconocía que seemitiría una solicitud para presentar una propuesta (RFP),o no se cuenta con credenciales relevantes

• Asegúrate de que se entiende perfectamente cuál es laoportunidad, evaluarla en el contexto del rol ideal de Deloittecon el cliente, avisar a la red, y consultar ampliamentesi es conveniente hacer la propuesta

• Si aún se tienen dudas, completa la matriz de “Ir/No ir trasla oportunidad” en el Portal Global de Propuestas

• Documenta la decisión del equipo y reconsidérala conformese desarrolle la oportunidad – no temas retirarte en unaetapa más avanzada si resulta evidente que las razonesiniciales de participar eran equivocadas

Selecciona al equipo idóneo de servicio al clientepara cada oportunidad

Utiliza los siguientes criterios para la selección de los miembrosdel equipo, tanto a nivel local como de otras firmas miembro:• Experiencia en roles específicos en oportunidades similaresprevias

• Experiencia relevante que el cliente valorará• Especialidad y perfil apropiados para la oportunidady acorde con sus roles individuales en el equipo

• Buena química personal con otros miembros del equipoy el cliente prospecto

• Relaciones relevantes con partes interesadas del clientey quienes influyen en el cliente

• Costeabilidad en el contexto del aspecto económicodel compromiso

• Disponibilidad durante la propuesta y para el compromiso

Diferencia a Deloitte a través de:

• La diversidad de sus funciones: incluir a personal profesionalde otras líneas de servicio para aumentarla robustez y calidad de nuestra solución

• Su experiencia en la industria: incluir a los especialistasde la industria como parte del equipo del compromisoo en calidad de asesores

Equipo de apoyo de propuestas

Además del equipo de servicio al cliente, puede ser necesarioque asignes a alguno o todos los siguientes individuos,teniendo en cuenta que en muchas situaciones una solapersona puede llenar varios de estos roles (dependiendo delalcance de la oportunidad):• Asesor de la propuesta: dirige la creación y ejecuciónde una estrategia ganadora

• Redactor de la propuesta: trabaja en todas lascomunicaciones escritas

• Asesor de la presentación: conduce los ensayos de losequipos para presentaciones formales y juntas clavecon el cliente

• Diseñador gráfico: asegura la calidad y la uniformidadde la marca a lo largo de la propuesta

• Investigador: aporta información detallada sobre lacompañía, la industria y las partes interesadas

• Equipo secretaria; mecanógrafo o procesamiento de texto:producen materiales coherentes, bien estructurados

• Coach: socio de alta jerarquía con experienciaen propuestas que actúa como mentor del equipo

Si requieres apoyo, ponte en contacto con el responsable depropuestas de tu firma miembro, a través del Portal Globalde Propuestas.

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Junta inicial del equipo

En la primera reunión del equipo de la propuesta y el de apoyoes importante conocer y ponerse de acuerdo en cuanto a:• Requisitos del RFP• Objetivos, roles y responsabilidades de los miembrosde los equipos de servicio al cliente y de apoyo

• Propuesta prevista por Deloitte y elementos diferenciadores,que pueden cambiar conforme aumente tu conocimiento

• Programa propuesto de juntas con el cliente y tácticaspara aumentar la preferencia por Deloitte.

Para asegurar que obtengas el máximo provecho de la red,aplicar correctamente la marca Deloitte y ayudar a que tusesfuerzos de propuesta sean un trabajo inteligentey no uno pesado, aplica los siguientes principios globalespara propuestas:

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Conoce al cliente y la oportunidad

Es importante identificar las lagunas de conocimientoque puedan reducir las posibilidades de ganar si no se corrigen.De igual forma, es necesario asegurar el máximo beneficioposible de la red de contactos de Deloitte. Asimismo, es crucialestablecer cuáles firmas miembro tienen relaciones con elcliente y pedirles información sobre la cultura del cliente,su industria, así como su posición competitiva dentrodel mercado en el que opera.

Si las relaciones son limitadas, se recomienda obtener ayudade los especialistas de la firma miembro y de los especialistasglobales de la industria. El objetivo debe ser colocar laoportunidad en contexto y empezar a conocer el entornoen el que se tomará la decisión. También debemos conocerlos criterios para la toma de decisiones que se señalanen el RFP, las agendas personales y las interrelaciones dentrodel grupo de partes interesadas que tienen un impactosignificativo sobre la decisión final a medida que el proceso

avanza. Entre más temprano se empiece a planear lo anterior,se estará mejor preparado para influir en las partes interesadasa nuestro favor.

En función del tiempo disponible, se recomienda consultarlas siguientes fuentes para acrecentar el conocimiento:• Miembros principales y auxiliares del equipo de cuentas• Grupos de industria de la firma miembro y globales• Expertos de Deloitte en el “área problema” del cliente• GIRS (Sistema de Información y Comunicación Global),CRM global, y sistemas equivalentes de la firma miembro

• Equipos de cuentas con clientes similares• Cualquier persona en Deloitte que conozca al cliente peroque no es parte del equipo

• Información publicada• Competidores del cliente, analistas de la industria, ex ejecutivosy egresados de Deloitte

• Bases de datos de suscripciones y servicios de investigación,por ejemplo Intellinet

• Informes de analistas y organizaciones de investigaciónde terceros.

Evalúa la posición de Deloitte

Analiza a las personas del cliente que están involucradas en la propuesta. Utiliza alguna herramienta, como el Balance Político (verilustración), para evaluar la posición competitiva que poseemos y decidir las tácticas para cambiar la preferencia de algunas partesinteresadas. Por otro lado, determina cómo involucrar a gente influyente que prefiera a Deloitte al tomar la decisión. Para ésta y otrasherramientas de propuestas, visita el Portal Global de Propuestas.

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Determina cómo encaja estaoportunidad dentro de la agendaglobal del cliente

• ¿Existe un impacto en el valor paralos accionistas?

• ¿Contribuirá este compromisoen alguna de las estrategias clavedel cliente?

• ¿Está relacionado este compromisocon otros proyectos en curso?

• ¿Agregará valor este compromisoen otras áreas del negocio?

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Desarrolla el plan

Independientemente del tiempo disponible, prepara un planapropiado que documente el conocimiento del equipo acerca de:

• La oportunidad y por qué estamos presentando esta propuesta• El historial de Deloitte con el cliente• El calendario de juntas, preparación del documentode la propuesta y presentaciones

• Miembros del equipo, roles y responsabilidades• La propuesta de valor y mensajes de apoyo, lo que llamamosLa Diferencia Deloitte

Considera todos los factores críticos de éxito

• Analiza el RFP y documenta todos los requisitos para tenerun calendario claro, la lista de los entregablesy el contenido requerido

• Identifica preguntas que surjan del RFP, incluyendo lasrestricciones en el procedimiento (“¿Con quién podemosreunirnos?”, “¿Cuáles son los criterios para toma dedecisiones?”) y en las oportunidades (“¿Se cuentacon el presupuesto necesario?”, “¿Dará esto por resultadouna designación o un cambio de asesor?”)

• Selecciona a los miembros del equipo de la propuestay del equipo de apoyo y asigna responsabilidades. Asimismo,identifica a los miembros del equipo y especialistas de otrasfirmas miembro cuando sea apropiado

• Desarrolla un calendario que incluya:- Fechas de las juntas del equipo y con el cliente- Fechas límite para otras oficinas y firmas miembropara proporcionar CVs e información de honorarios

- Calendario de elaboración del documento de la propuesta,incluyendo preparación del borrador, revisión, aprobación,empaque, impresión y entrega. Se recomienda queel calendario sea elaborado en reversa; por ejemplo, debeentregarse el viernes a mediodía, debe imprimirse el juevesen la mañana, cambios finales el miércoles a mediodía, etc.Siempre se debe dar suficiente tiempo para imprimirel documento completo dos veces, por si se detectanerrores en la primera impresión

- Calendario para el diseño gráfico- Sesiones de lluvia de ideas (brainstorming) de lapresentación, apuntes, desarrollo de preguntas ymateriales de apoyo para la presentación

- Calendario de ensayos de la presentación, incluyendoensayo formal frente a un panel

- Preguntas después de la presentación y sesiones de lluviade ideas para los siguientes pasos

• Trabaja con el socio principal para desarrollar los mensajesiniciales que fundamenten La Diferencia Deloitte

¿Por qué Deloitte?

Asegúrate de que la propuesta de valor puede ser comunicadade manera efectiva por el equipo y que:• Está adaptada al cliente y su situación, tomando en cuentalos distintos puntos de vista del cliente

• Es coherente con nuestro posicionamiento históricocon el cliente

• Diferencia a Deloitte de nuestros competidores• Se enfoca en los beneficios medibles para el cliente, másque a las características de nuestro servicio u organización

• Puede probarse mediante resultados anteriores.

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Si se presentan problemas al estructurar una propuestaque marque la diferencia convincentemente, se debe considerarla inclusión de algunos de estos atributos e ideas en la oferta,con ejemplos específicos que los respalden:• Conocimiento superior de la industria: especificar cualidadesrelevantes, publicaciones o conferencias

• Credenciales del equipo: dar ejemplos de clienteso proyectos con referencias

• Oferta de valor agregado de otras áreas funcionales• Procesos o tecnología relevantes de Deloitte cuandose detecte una necesidad

• Capacitación que podemos ofrecer al personal del clienteen asuntos emergentes que tendrán un impacto en su trabajo

• Administración del proyecto o habilidades de coordinaciónconvincentes: explicando cómo hará el trabajo el equipoy dónde lo ha hecho anteriormente

• Un punto de vista fresco: ayudar al cliente a que veala transición como consultoría gratuita y no como una tareaque le quita tiempo

• No hay posiciones de legado que defender: explicar cómoesto ha generado beneficios en otros proyectos

• Programa de clientes de Deloitte relevante: para demostrar laimportancia del cliente y los beneficios del servicio

Comprueba el valor de La Diferencia Deloitte dentrode la firma miembro y la red para obtener retroalimentación.

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bí~é~ ffW bàÉÅìí~êToma la delantera

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No dejes nada al azar

Ya sea que haya una presentación formal o no, se debe estarpreparado para cada interacción como si fuera la únicaoportunidad de presentar: nunca se sabe cuándo el clienteva a cambiar o parar el proceso. Toda interacción con el cliente,incluyendo llamadas telefónicas, correos electrónicos, cartaso visitas a sus instalaciones representan oportunidades vitalespara obtener información del proceso de toma de decisionesreal, los aspectos políticos y las partes interesadas. Tambiéndeben usarse estas interacciones para probar la estructuradel equipo de Deloitte y promover la propuesta de valor,con el objetivo general de acrecentar la preferencia por Deloitte.

Sé proactivo con el cliente; por ejemplo, decide con quiény con cuántas personas te gustaría reunirte; asimismo, cuálesinstalaciones del cliente te gustaría visitar.

Plantéate las siguientes preguntas para ayudar a desarrollartu agenda y enviarle con antelación un borrador al cliente,invitándolo a añadir, eliminar o modificar puntos:• ¿Por qué se emitió un RFP?• ¿Cómo se toma la decisión?• ¿Quién toma la decisión?• ¿Podemos reunirnos con quienes toman las decisiones?¿Qué interés personal tienen en el proceso?

• ¿Qué características le gustaría ver al cliente en el equipoprincipal?

• ¿Tiene el cliente expectativas particulares para la entregadel servicio?

• Estamos basando nuestro enfoque en tres temas: X, Y y Z¿Éstos abarcan las necesidades del cliente?

• ¿Qué se debe hacer para ganar?

Usa la herramienta “Preguntas que deben hacerse en las juntascon el cliente” del portal de propuestas para ayudarte adesarrollar tu agenda.

Durante una interacción, se deben enfatizar las fortalezas queson relevantes para la parte interesada con la que te reúnes,como por ejemplo:• Conocimiento de la industria: considera invitar a nuestroslíderes globales

• Conocimiento del cliente• Experiencia respecto del asunto o proyecto• Relaciones con proveedores (por ejemplo, SAP)• Ventajas de la marca: muestra que Deloittees fuerte en el mercado en un área en la que el clientetiene centrada su atención

• Nuestro conocimiento de agendas políticas o personales• Especialistas de otras firmas miembro para demostrar elalcance de nuestra red

En cada junta con el cliente, debes preguntarte si la personacon la que te reúnes es alguien responsable de tomardecisiones.

Cierre de la junta y seguimiento

Concluye cada junta confirmando que la parte interesadaestá de acuerdo en que regreses y le hagas preguntasadicionales. Esto te da oportunidades continuas paracomunicar La Diferencia Deloitte, recabar más informacióny crear relaciones. Otras oportunidades para comunicarlos mensajes del equipo pueden ser:• Juntas para dar información off-line con coaches y asesores• Comunicación informal; por ejemplo, una conversacióndespués de las juntas o por teléfono

• Toda comunicación por escrito, incluyendo correoselectrónicos informales a los contactos del cliente

• Presentaciones formales• Referencias de clientes y credenciales que usas parademostrar atributos clave de la propuesta o equipo

• Participación directa con el cliente de especialistaso miembros de alta jerarquía del equipo directivo

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Siempre que sea posible, usa el lenguaje que el cliente empleaen sus materiales publicados, a menos que provoque conflictocon nuestra marca.

Desarrolla una marca para usarla a lo largo de tusactividades de la propuesta

Dependiendo del tiempo y presupuesto, se puede diseñarmaterial impreso para apoyar, específicamente, la propuestade valor:• Involucra a especialistas en diseño gráfico desde la etapainicial para establecer una identidad visual diferenciada y dealta calidad

• Insiste en una coherencia absoluta en la imagen de todo elmaterial Deloitte

• Establece un estilo editorial simple, lógico y claro para todaslas comunicaciones

• Estructura todas las comunicaciones para que los mensajesque deseas transmitir sean claros para el cliente.

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Adapta el documento de la propuesta

El documento rara vez es decisivo para el trabajo, pero puedehacer que lo pierdas si no está adaptado a la situación del cliente,o provoca un comentario como “A estos tipos nada más no lescae el veinte”.

El documento es el producto más concreto y completode la marca que se elaborará durante el proceso de la propuesta.Lo verá el personal del cliente que nunca te conoceráy se hará referencia al mismo mucho después de que se tomela decisión. Lo podrán ver tus competidores y los clienteslo podrán usar como punto de referencia de la calidaddel servicio que prestes si te designan para el trabajo.

Dale al cliente lo que quiere leer, no sólo lo que túquieres decir

• No te apresures a redactar el borrador si el equipo necesitareunirse con el cliente para desarrollar la propuesta

• Reconsidera tu plan del proyecto y el RFP para checarlos requisitos del cliente en cuanto a contenido, extensión,etc. Si estos son muchos, genera una lista de verificaciónde cumplimiento de la RFP para que puedas marcar los puntosconforme se cubran. Puedes usar la lista como un apéndicecon referencias a páginas para que el cliente pueda ver dóndese cumple cada requisito

• Reúne al equipo para hacer una sesión de lluvia de ideasdel contenido del documento, reflexionando sobre lo quehemos aprendido durante las juntas de campo, enfocándonosa los beneficios para el cliente, y no en las característicasde nuestra solución

• Esboza un esqueleto de la estructura del documento,incluyendo encabezados de capítulos y secciones de altoimpacto. Determina cómo se va a comunicar La DiferenciaDeloitte en el resumen ejecutivo y a lo largo del documento.Dale peso al material conforme a los criterios de evaluaciónestablecidos y reflexiones derivadas de la interaccióncon quienes toman las decisiones

• Determina qué miembros del equipo redactarán cada sección,considerando que el redactor de la propuesta u otro miembrodel equipo tendrá el control editorial general para queel documento terminado tenga una “voz” coherenteen todo su contenido

• Procura tener un primer borrador tan completocomo sea posible

• Utiliza marcadores para el material que no se vaya a utilizarinmediatamente, con el fin de ahorrarle tiempo a los revisores

• Define el calendario para material que se enviará al editor,así como una cédula de revisiones y borradores posteriores.Asigna un tiempo adecuado para el formateo y las gráficas

• Asegúrate de que sólo se use una versión master y acuerdaquién es su “propietario” en cada etapa de su creación

• Analiza el documento con el cliente, si es apropiado• Desarrolla un empaque atractivo y una carta de envío.Procura que el socio principal entregue el documento enpropia mano, si ello dará otra oportunidad de interaccióncon el cliente. Asegúrate de planear tanto el empaque comola entrega con suficiente anticipación

Para obtener ejemplos e ideas sobre propuestas de clasemundial, visita el Portal Global de Propuestas. Para másinformación acerca de estructura de documentos, temasy empaque, visita el Brand Space en Deloitte Resources.

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Aprovecha al máximo la oportunidad para impresionar

Empieza a trabajar en la presentación tan pronto comose hayan probado con el cliente tanto la propuesta de valorcomo los mensajes clave, y se tenga la seguridad de que fueronbien recibidos. Determina tres cosas que quieres que el clienterecuerde una vez terminada la presentación y refuérzalasa través de los guiones de la presentación y materiales de apoyo.

Involucra a socios de otros países clave o con responsabilidadesde liderazgo global, si el cliente considera que esto es valioso.

Comete los errores en la oficina, no frente al cliente

• Determina qué personas, por parte del cliente, serán tuaudiencia

• Decide quién debe representar a Deloitte. La mejor prácticaes tener el mismo número de personas que el cliente (máso menos uno, sin que sean menos de tres y no más de seis)

• Determina la agenda, en caso de que el cliente no laestablezca

• Acuerda cuáles participantes hablarán en cada puntode la agenda y por cuánto tiempo. La mejor práctica espreparar material que ocupará un tercio del tiempo asignado,dejando el resto para preguntas y respuestas – que tambiéndebieron ser preparadas con anticipación

• Intenta que la junta termine con un ahorro de cinco minutosy vigila el tiempo para no excederlo

• Crea un calendario para que los guiones se prepareny circulen a los otros miembros del equipo. Esto asegurala coherencia de los mensajes y evita la duplicidad

• Acuerda cómo se manejarán las preguntas. Por lo generalel socio principal capta todas las preguntas generales y luegolas turna a otros miembros del equipo, según considereapropiado. La excepción son las preguntas dirigidasa un individuo en particular, las que deberán ser manejadaspor esa persona

• Programa por lo menos tres ensayos, convocando a un coachpara los presentadores menos fuertes para llevarlos a un nivelque sea uniforme con el de los otros miembros del equipo.Incluye un ensayo frente a un panel de presentaciónconformado por socios y presentadores experimentados

Deberá instruirse a este panel sobre las personalidades yprioridades de la audiencia real para que evalúen al equipodesde el punto de vista del cliente

• Asigna tiempo durante los ensayos para practicar las preguntasy respuestas. Lee en su totalidad el documento de la propuestay los apuntes para identificar preguntas difíciles que puedanprovocar

• Practica la entrada y salida del salón, los saludos de manoy los pequeños comentarios iniciales para que el equipoproyecte confianza y esté tranquilo desde el momentoque empiece la junta

• Lleva a cabo uno o dos ensayos de cinco minutos parapracticar y reforzar el mensaje clave de cada secciónde la presentación

• Trasládense juntos para crear espíritu de equipo y asegurarsede que se llegue como equipo, al lugar correctoy a tiempo.

Enfócate en tu comportamiento y actitud durantela presentación

• Transmite confianza, pero no arrogancia, y procurainteractuar con el cliente, no te concentres en solamentedar una conferencia

• Dirígete por su nombre a los miembros del equipo del clientedurante la presentación y responde a ellos sus preguntas,en lugar de contestar en un estilo “genérico” o impersonal

• Asegúrate de que tu presentación demuestre entusiasmo,conocimiento y compromiso

• Ten en cuenta tu turno, en caso de presentar junto con otrasfirmas: si estás en primer lugar, la audiencia estará frescay tendrás la oportunidad de establecer sus expectativassobre los competidores. A medida que más firmas hagansus presentaciones, el panel del cliente se cansará y se le harámuy difícil diferenciar, así que se debe mostrar energíay originalidad para mantener su interés

• Asume riesgos si consideras que no tienes nada que perder.Si el cliente ya favorece a otra firma, la presentación es tuúltima posibilidad de sacudir su confianza en esta decisión

• Cualquiera que sea tu enfoque y contenido, insiste siempreen la adjudicación del trabajo, pues no existe mejor formade demostrar nuestro interés

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Adjudicarnos la victoria

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Antes de la decisión

Es preciso establecer desde el principio los contactos permitidoscon las partes interesadas del cliente en el periodo comprendidoentre la presentación y la forma de decisión.Si el acceso está limitado, considera ser un poco flexiblefrente las reglas cuando no creas que ello compromete tusposibilidades de ganar o cuando no tengas nada que perder.

Se recomienda que el socio principal mande una notade agradecimiento al panel de evaluación, junto con cualquiermaterial prometido durante la presentación.

El equipo debe realizar una sesión de lluvia de ideas acercade las maneras de demostrar La Diferencia Deloitte mientrasse toma la decisión. Deben considerar algunas de estas ideas:• Invitar al cliente a próximos eventos relevantes. Estos puedenno estar relacionados con la oportunidad actual y son unabuena forma de demostrar la relación y valor de la marcaque transmite Deloitte

• Enviar materiales relevantes desarrollados por los líderesde Deloitte u otras investigaciones publicadas duranteel periodo en que se toma la decisión

• Generar materiales específicos acerca de la oportunidadu otros puntos estratégicos que el cliente esté considerandopara demostrar proactividad y valor

• Ofrecer facilitar una sesión de lluvia de ideas en torno a algunode los problemas que preocupan al cliente, trayendo especialistasde Deloitte que no hayan sido convocados antes

• Invitar al cliente a sesiones de capacitación internaque le sean relevantes

Si se ha realizado un buen trabajo durante la propuestao se han cultivado relaciones existentes, es posible que tengamosuno o más defensores de Deloitte entre el personal del cliente.Es necesario mantener el contacto con estas personas paraestablecer si se puede hacer algo para influir en la decisióna favor de Deloitte, o si existe algún material que les sea útilpara respaldar su defensa de Deloitte.

En esta etapa, la decisión depende principalmente de riesgo,precio y política. Asegúrate de que el equipo se ha dadoun margen de maniobra y puede tomar ventaja de cualquiersuceso de carácter político.

Después de la decisión

Cuando el cliente haya tomado su decisión debemos reconocerla,se haya ganado o perdido. Esta es una oportunidad importantepara tener juntas con el cliente y obtener información. Si se haganado debes revisar el RFP, tu propuesta y los materialesde la presentación, “extrayendo” información acerca de lasexpectativas del cliente, ya sean articuladas por parte delcliente o prometidas por parte de Deloitte. Es esencialque el equipo satisfaga estas expectativas con el propósitode despegar con el pie derecho.

Asegúrate de que la decisión del cliente se comunique a la redy se actualicen los sistemas CRM. Asimismo, ayuda al socioprincipal a agradecer a toda la gente de Deloitte que estuvoinvolucrada, incluyendo miembros del equipo de apoyo y staff.

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Pide retroalimentación

Muchos clientes esperan que tanto ganadores como perdedorespidan retroalimentación sobre su desempeño. De no hacerlo,corremos el riesgo de que se nos perciba como arroganteso faltos de compromiso, nada de lo cual ayudará a fomentaruna relación en curso.

Obtén información del cliente

Utiliza las herramientas para obtener información del PortalGlobal de Propuestas para estar preparados y llevar a cabouna junta de preguntas para obtener información. Consideraquién debe conducir la sesión de preguntas; si lo hace el socioprincipal, se puede maximizar la oportunidad de ganarproyectos alternativos o adicionales. Sin embargo, el clientepuede estar menos deseoso – particularmente si el desempeñodel socio principal contribuyó a la decisión de no designara Deloitte. Por esta razón a veces es mejor que la sesiónde preguntas la conduzca alguien que el cliente percibacomo independiente. Esta persona podría ser un miembrodel equipo de apoyo, un socio senior o un consultorindependiente.

Enfoca las sesiones de preguntas al cliente a lo siguiente [losconceptos entre corchetes son específicos de propuestas queno tuvieron éxito]:• ¿Por qué se nos invitó a presentar una propuesta?• ¿Qué hicimos bien?• ¿Comprendimos y abordamos los asuntos clave?• ¿Qué impresión causó nuestro equipo? [¿Qué impresióncausó el ganador?]

• ¿Cómo se recibió el documento de la propuesta?• ¿Cómo se compara el documento con otros que recibieron?• ¿Qué pensó el equipo de evaluación de nuestra presentacióny de los presentadores?

• ¿Qué fue lo que hizo sobresalir a la presentación ganadora?• ¿Qué mejoras le gustaría al cliente que hiciéramos a nuestroenfoque?

• ¿Qué hizo la diferencia al tomar la decisión final?• [Con base en nuestro desempeño, ¿consideraría a Deloittepara otro trabajo?]

Obtén información interna

También se debe tener una sesión de preguntas para queel equipo discuta lo que salió bien y qué errores deben evitarseen el futuro. El output de esta junta debe compartirse tanampliamente como sea posible; comparte las técnicas y materialganadores con el equipo del Programa Global de Propuestas.

Considera tus esfuerzos desde las siguientesperspectivas:

• ¿Cómo se desempeñó nuestra gente?• ¿Hicimos que el proceso trabajara a nuestro favoro permitimos que obstaculizara nuestros esfuerzos?

• ¿Mantuvimos al cliente en mente en todo lo que hicimos?• ¿Cómo calificaríamos nuestro desempeño en general,independientemente del resultado?

Planea la relación en curso

Una vez obtenida esta retroamilentación sobre el desempeñodel equipo y acordada cualquier corrección necesaria, debemosutilizar el Enfoque Deloitte para enmarcar nuestra estrategia encurso para la cuenta con el cliente.

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