manual del administrador de alojamiento

Manual de administrador/a de empresas de alojamiento

5P

Documento para el participante

3

Manual de Administrador/a de empresas de Alojamiento

Documento para el participante

El presente documento se ha diseñado con el fin de orientar a los participantes del Programa Nacional de Capacitación que desarrolla el Ministerio de Turismo. La aplicación de esta herramienta asegu-rará a su usuario el levantamiento de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para poder cubrir los requerimientos descritos en la Norma NTE INEN 2 450:2008 sobre la competencia laboral de Administrador/a de Empresas de Alojamiento.

AUTORIDADES:

- Freddy Ehlers, Ministro de Turismo- Luis Falconí, Viceministro de Turismo- Eugenio Naranjo, Subsecretario de Gestión Turística- Claudia Falconí, Directora de Desarrollo Elaboración y Edición: ADS Services Diseño y diagramación: Oxigenio Equipo técnico: Unidad de capacitación de MINTUR

MINISTERIO DE TURISMOSeptiembre del 2012Quito – Ecuador

Manual de Administrador/a de empresas de AlojamientoDOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE

5

I. Introducción para el Manual de estudio de Administrador/a de Empresas de Alojamiento

II. Objetivo del Programa Nacional de Capacita-ción Turística

III. Requisitos previos del participante

IV. Administrador/a de empresas de alojamien-to: propuesta modular

V. Objetivo general del Manual de aprendizaje: competencia de administrador/a de empre-sas de alojamiento

ConocimientosHabilidadesActitudes

VI. Fundamentos, alcance y contenido de la me-todología formativa

Contenido general

VII. Estructura general del manual

VIII. Desglose de los componentes de la estructu-ra del Manual: administrador/a de empresas de alojamiento

1. Encuadre inicial

Sesión de apertura

2. Módulos de aprendizaje

2.1 Planeación estratégica

2.1.1 Sesión de aprendizaje no.1

Establecer objetivos, metas, estra-tegias y políticas para la gestión y desempeño de la empresa

2.1.2 Sesión de aprendizaje No.2

Definición de necesidades y prioridades para la disposición y optimización de recursos humanos y económicos

2.2 Marketing hotelero


Planeamiento y desarrollo de nue-vos productos y procesos

Proceso de desarrollo de

nuevos productos

Necesidades de inversiónElaboración de cronogramas, plazos y presupuestos


Establecer segmentos de mercadoTipos de segmentación

2.2.3 sesión de aprendizaje No.3

Investigación y análisis de ten-dencias de mercado

Análisis de entornoDefinir objetivos y metas periódicasAnálisis de la participación de la empresaDefinir politica de preciosPromover las ventasConstruir y mantener la imagen de la empresa de alojamientoIdentificar oportunidades de mejoraPasos para el mejoramiento continuo

Indice

9

11

11

11

12

131313

14

14

16

16

16

16

17

17

17

17

19

19

19

19

19

2021

21

22

2222

23

232324252526

272728

Ministerio de Turismo del Ecuador / 2012

6

Determinar el perfil de los clientes


Sistematización y conceptualizaciónDeterminación de datos de los clien-tes para generar estadísticas


Alianzas comercialesCon quiénes podemos hacer alianzas

2.3 Administración financiera


Funciones principales del administrador/a de alojamiento

Alcanzar objetivos esperadosLograr la máxima rentabilidad

Mantener el valor comercial del hotel

Impulsar nuevos negocios

Mantener información sobre nuevas tec-

nologías y todos los aspectos del estable-

cimiento, del objeto del negocio y afines

Representar a la empresa en

eventos y en la comunidad

Establecer y mantener una red de

contactos con asociaciones, sindicatos,

instituciones públicas y privadas

Trabajar en alianza con em-

presas del sector

Participar en las soluciones de

conflictos laborales y judiciales

Elaborar resúmenes e infor-

mes escritos y orales




Cuidados para la elabora-ción de esta herramienta

2.3.5 Sesión de aprendizaje No.5 y 6

Ocupación o rotaciónCubierto promedioReceta estándar


Tarifa promedioNúmero de habitaciones vendidasPorcentaje de ocupación


2.4 Asociatividad y estrategias de creci-miento


Participar en la definición y adminis-tración de contratos y acuerdosAsegurar el cumplimiento de las leyes y legislaciones en todas las esferas

2.5 Mantenimiento y seguridad


Velar por la seguridad y mante-nimiento del establecimiento

MantenimientoDefinir y aplicar procedi-mientos de seguridadEvaluación del riesgoEstablecimiento de los me-dios de protecciónImplementar un programa de conservación ambientalParticipación en actividades re-lacionadas a la comunidad

Hacer conocer políticas ambienta-

les a: proveedores y visitantes

Aplicación de políticas ambientales

en: área administrativa, habitaciones,

restaurante, bodegas y almacenaje,

limpieza, lavandería y jardinería

28

28

28

28

29

2929

30

30

3030303132

32

32

32

33

33

34

35

35

37

38

38

383838

39

393940

40

41

41

41

43

43

43

4344

4444

45

46

46

47


7

Monitorear la condición de uso de muebles, decoración, equipos y utensiliosImplementar procedimientos de prevención de fraude y transgresión contra el establecimiento: huéspe-des, funcionarios y colaboradores

2.6 La calidad en el servicio


Asegurar la satisfacción del clienteCalidadCalidad total. ManualesNiveles de satisfacción de los clientesHerramientas de investigación de satisfacción del clienteEncuestas de nivel de satisfacción del cliente, quejas y sugerenciasMantener contacto perma-nente con el clienteSupervisión y monitoreo de servicios y atenciones dispuestas al huésped

Formato de encuesta de sa-

tisfacción del cliente

2.7 Manejo de equipos de trabajo


Liderar el equipo humano. Incentivar la cooperación, la participación y el compromiso de sus colaboradoresDesarrollar acciones motivadorasBrindar un buen ambiente fí-sico y humano de trabajoDefinir criterios para la administración del equipo humano de trabajoPromover el entrenamiento continuo y for-mación del personal de las diversas áreasEstablecer una política de re-muneración e incentivoEstimular el desarrollo del equi-po humano de trabajo

GlosarioBibliografía

49

49

49

49

49495253

54

54

54

55

55

58

58

58

5858

59

60

60

61

61

6364


8


9

I. INTRODUCCIÓN PARA EL MANUAL DE ESTUDIO DE ADMINISTRADOR/A DE EMPRESAS DE ALOJAMIENTO

Este documento ha sido desarrollado bajo la pertinencia del programa nacional de capacitación que viene

desarrollando el Ministerio de Turismo del Ecuador, con el fin de mejorar los niveles de competitividad

del sector.

Este manual de estudio ha sido orientado como herramienta de capacitación en base a las normas

INEN del sector turismo elaboradas en el año 2007 y actualizadas en el 2008, para lo cual se plantea la

aplicación de metodologías que soporten el desarrollo de las competencias laborales en los diferentes

cargos cubiertos.

El Ministerio de Turismo dentro de su estudio ha visto la necesidad urgente de desarrollar 11 competen-

cias reconocidas como prioritarias por el sector, siendo estas:

1. Administrador/a de restaurantes;

2. Mesero/a polivalente;

3. Cocinero/a polivalente;

4. Seguridad alimentaria para personal operativo;

5. Administrador/a de empresas de alojamiento;

6. Recepcionista polivalente;

7. Camarero/a de pisos;

8. Hospitalidad;

9. Gerente de operadora turística;

10. Agente de ventas;

11. Conductor de Transporte Turístico.

.


10

Iconografía dentro del manual

Cada una de las normas INEN establece los requisitos mínimos de competencia laboral y

sus resultados esperados, así como sus elementos de competencia que se irán señalando

al margen derecho del manual, tales como:

1. Conocimientos

2. Habilidades;

3. Actitudes.

A través del manual existen varios iconos que le apoyarán en el proceso de capacitación, y

que responden a varias aplicaciones:

Este icono señala cuadros de texto que puntualizan frases o conceptos importantes en el

tema que se está trabajando.

Este icono señala cuadros de texto que mencionan ciertas recomendaciones generadas por

el autor a tomar en cuenta sobre el tema que se está tratando.


11

II. OBJETIVO DEL PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN TURÍSTICA

“Implementar un programa de capacitación turística integral a nivel nacional dirigido a los actores involu-

crados en el sector turístico con la finalidad de fortalecer el sector, mejorando las habilidades, destrezas

y conocimientos técnicos del talento humano en la ejecución de actividades, tareas y funciones que

realizan en el día a día”.

“Fortalecer el sector” y “mejorar las habilidades, destrezas y conocimientos” significa que las personas

que trabajen en el sector turístico y que participen en esta capacitación, comprendan que el sello dis-

tintivo del turismo en Ecuador es un turismo que “ama la vida” y por tanto es un “turismo responsable y

consciente”. Esto significa que el respeto a la vida, a la naturaleza, a la dignidad de las personas, son

los pilares del turismo y han de expresarse cotidianamente. Por esta razón la capacitación no puede ser

reducida a contenidos técnicos sobre diferentes temas para lograr mejor desempeño del sector; sino

que este desempeño tiene sentido, sólo si fomenta el respeto, la acción consciente y el amor por la vida.

III. REQUISITOS PREVIOS DEL PARTICIPANTE

Se recomienda que el requisito previo mínimo para cualquiera persona que desee acceder a los procesos

de capacitación de las 11 competencias laborales, sea el encontrarse en el ejercicio de dicha compe-

tencia o bajo las condiciones que el Ministerio de Turismo determine para ese grupo objetivo, en caso

de requerirse.

IV. ADMINISTRADOR/A DE EMPRESAS DE ALOJAMIENTO:

PROPUESTA MODULAR

A continuación se plantea el índice del manual a partir de las sesiones de aprendizaje con el estimado de

horas que se considera debería utilizarse en cada uno de los módulos para poder alcanzar las compe-

tencias requeridas.


12

NOTA: El facilitador podrá adoptar la carga horaria que considere adecuada para sus participantes, a partir de la evaluación diagnóstica.

V. OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE APRENDIZAJE: COMPETENCIA DE ADMINISTRADOR/A DE EMPRESAS DE ALOJAMIENTO

Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias en el participante, para poder des-

empeñar el cargo de Administrador/a de Empresas de Alojamiento de acuerdo a la norma NTE INEN 2

450:2008.

Elementos de competencia esperados a ser desarrollados en las personas que participan a través de la aplicación de este documento

Los siguientes elementos de competencia han sido tomados de la norma NTE INEN 2 450:2008.

COMPETENCIA:

TOTAL HORAS CAPACITACIÓN:

SESIÓN DE APERTURA

MÓDULOS DE APRENDIZAJE A SER ABORDADOS

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

MARKETING HOTELERO

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

ASOCIATIVIDAD Y ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

LA CALIDAD EN EL SERVICIO

MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

EVALUACIÓN

99 horas

4 horas

PROPUESTA DEL PROGRAMA

7 horas

15 horas

45 horas

3 horas

5 horas

5 horas

5 horas

9 HORAS

48 horas

PROPUESTADE LA ORIENTACIÓN DE APRENDIZAJE 1

8 horas

8 horas

8 horas

4 horas

8 horas

8 horas

8 horas

ADMINISTRADOR/A DE EMPRESAS DE ALOJAMIENTO

1 Las orientaciones de aprendizaje son documentos que fueron elaborados por el programa de creación de las normas de competencias laborales para el sector turismo, llevado a cabo por la Cámara de Turismo de Pichincha y la del Guayas con el financiamiento del BID, y que pretenden establecer los parámetros de formación a ser tomados en cuenta para los programas de capación sobre las diferentes normas INEN desarrolladas.


13

CONOCIMIENTOS:

a) Procesos y procedimientos administrativos y contables.

b) Técnicas de definición de precios, productos y servicios.

c) Técnicas de manejo de personal y equipos de trabajo.

d) Procesos de mejora continua.

e) Técnicas de negociación y administración de contratos.

f) Vocabulario técnico del segmento turismo y hospitalidad.

g) Aspectos laborales legales, comerciales, tributarios, fiscales, de salud, de seguridad, sociales

y ambientales, relacionados a la administración hotelera.

h) Técnicas de liderazgo y jefatura.

i) Métodos de evaluación de desempeño de personal.

j) Tipos, estructura y funcionamiento de los establecimientos de alojamiento.

k) Técnicas de Mercadeo.

HABILIDADES:

a) Planificación de corto y largo plazo.

b) Toma de decisiones.

c) Raciocinio numérico aplicado a negocios.

d) Raciocinio lógico verbal para entender y comunicarse de manera clara y articulada, en forma

oral y escrita.

e) Interpretación del lenguaje corporal

ACTITUDES:

Innovador: : Con nuevas ideas, con imaginación, plantea sugerencias, aporta soluciones.

Perseverante: Se ajusta a plazos acordados, completa las tareas, constante para cumplir con la rutina,

le gustan los programas definidos.

Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos que lo necesitan, tolerante,

comprometido.

Detallista: Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio.

Previsor: Planificador, programa con antelación, disfruta fijando objetivos, proyecta tendencias y planea

proyectos.

Orientado al cambio: Goza haciendo nuevas cosas, acepta cambios, busca la variedad.


14

VI. FUNDAMENTOS, ALCANCE Y CONTENIDO DE LA METODOLOGÍA FORMATIVA2

Contenido general

A continuación se presentan los contenidos generales que pueden ser incluidos en las diferentes sesio-

nes de aprendizaje:

1. El asunto del enfoque. Esto significa que las empresas del sector turístico y las personas que

allí laboran y asisten a las capacitaciones, comprendan que de acuerdo con el tipo de relaciones

personales que se establezcan en todas las actividades de la empresa, se estará fomentando el

respeto por la vida y por la dignidad de las personas o, por el contrario, se estará fomentando el

irrespeto y la no valoración de las personas.

Cualquier actividad de mejoramiento en el desempeño en la cual se capaciten las personas que

trabajan en el sector turístico, debe dejar explícito que las formas de desempeño profesional,

ayudan a prevenir que ocurran situaciones de vulneración de derechos, no responsables y no

conscientes (incluida la ESNNA), pues al incorporar espacios de trabajo sanos, respetuosos,

fomentadores de la dignidad se crean condiciones para promover turismo de este tipo y para

detectar con oportunidad situaciones o acontecimientos que no vayan en esta dirección.

2. La clara definición de límites para el respeto del espacio vital de las personas. Si en

la capacitación de los módulos propuestos por el Programa Nacional de Capacitación Turística

(PNCT) se logra llevar el mensaje de que cualquier actividad laboral a realizar ha de fundarse en

la clara definición de estos límites y en no tolerar conductas, comportamientos, formas de hablar,

formas de humor, maneras de relacionarse que violente estos límites; entonces se estará contri-

buyendo a mantener los espacios empresariales sanos, de los cuales ya hemos hablado.

3. La naturalización del irrespeto y la violencia de género intensifica los problemas. Es

necesario que en todos los módulos del PNCT se plantee, de manera explícita, que el sector

turístico tiene que estar libre de comportamientos machistas, pues estos comportamientos tienden

a generar condiciones de irrespeto a las personas y a su dignidad. Un indicador de buena calidad

del sector turístico es la desaparición de comportamientos machistas.

4. El papel de aliados positivos para la generación de un turismo responsable y cons-ciente es la clave de acción. Su papel consiste en comprender muy bien, en qué consiste el

turismo responsable, el turismo consciente y en qué significa mostrar que se ama la vida. Esto, en

lo concreto, significa operar, teniendo como eje el respeto a la vida y a las personas, y por lo tanto,

enviando mensajes formales, no formales e informales claros de “qué es lo que se promociona”

y “qué es lo que se vende”. El incentivo de un concepto de hospitalidad claro, en el cual no se

confunde “servir” con “servilismo” es fundamental. Así, las personas viajeras o turistas podrán vivir

2 Este texto fue construido en base a los fundamentos, alcance y contenido de la metodología formativa explicada en el informe de consultoría desarrollado por Óscar Forero, quien fue contratado por Save the Children, como parte del convenio de coope-ración con el Ministerio de Turismo para la prevención de explotación sexual de niñas, niños y adolescentes en viajes y turismo. El extracto de este texto forma parte de las herramientas de comunicación para la prevención de la explotación sexual de niñas, niños y adolescentes ESNNA.


15

una experiencia de profundo acogimiento, receptividad y hospitalidad, realizada por personas que

no pierden su dignidad intrínseca ni la negocian de ninguna manera. Este mensaje vivencial es mu-

cho más importante que cualquier slogan o publicidad retórica. Los módulos de capacitación han

de incluir reflexiones y prácticas sobre cómo acoger, recibir y ser hospitalarios desde la dignidad

como eje.

5. No aceptación de pautas de comportamientos degradantes. Mostrar con claridad los

daños que no hacerlo puede generar, tanto a nivel de las personas como de las instituciones.

6. El incentivo de prácticas de encuentro es importante. La mejor manera de conseguir un

turismo responsable, consciente y orientado a la vida, es convirtiendo tanto los espacios laborales

internos, como el intercambio con las personas viajeras y turistas, en espacios de encuentro

respetuoso, que reconozcan la dignidad de las personas y que se orientan al enriquecimiento

personal.

7. La responsabilidad social empresarial (RSE) como estrategia de prevención y produc-tividad. Las empresas relacionadas con el sector turístico, así como las personas que trabajan

en ellas, han de comprender con claridad que la RSE es una manera de asegurar la sostenibilidad

productiva de la empresa, del sector y de los ingresos laborales de las personas; al mismo tiempo

que se contribuye a prevenir la ocurrencia de actividades que atenten contra las características

de respeto, de consciencia y de opción por amar la vida que han de identificar el turismo en el

Ecuador. Por lo tanto, en cada módulo es necesario insistir en que la RSE no consiste en acciones

de dádiva o de caridad, sino que son estrategias de ganar – ganar, en las cuáles ganan las pobla-

ciones y los territorios y, al mismo tiempo, ganan las empresas y sus trabajadores.

8. Hacernos cargo del cambio cotidiano es la mejor manera de contribuir. Lo más impor-

tante para hacer realidad que el turismo en Ecuador es responsable, consciente y que ama la

vida, es realizar transformaciones cotidianas que estén guiadas por pautas de comportamiento

de respeto a la vida, reconocimiento de la dignidad intrínseca de la persona y promoción de la

realización personal. El realizar cambios en esta dirección, por pequeños que sean, el evaluar su

eficacia, el realizar ajustes permanentes de estos cambios y el ir ampliando la influencia de estos

cambios, es lo único que asegura mejorar el desempeño del sector, en la dirección de un turismo

responsable, consciente y comprometido en el amor a la vida. Hacernos cargo de esto es lo que

nos convierte en aliados positivos del cambio.

Estos son los elementos fundamentales que están orientados a mejorar el desempeño y las capacidades, al

mismo tiempo que generan espacios y relaciones de protección y respeto de los derechos de las personas (en

especial de niñas, niños y adolescentes y de los grupos de atención prioritaria señalados por la Constitución).


16

VII. ESTRUCTURA GENERAL DEL MANUAL

De acuerdo a los fundamentos metodológicos propuestos, los manuales de cada una de las 11 competencias

laborales presentarán los siguientes componentes:

• Presentación de los participantes y programa. • Establecimiento de la línea base.

• Comprenden los temas generales a ser tratados por cada competencia.

• Actividad de enlace entre sesiones.

• Experiencia concreta / Reflexión y observación

• Sistematización y conceptualización.

• Evaluacion final del programa.

• Evaluación ex post.

ENCUADRE INICIAL

MÓDULO DE APRENDIZAJE

SESIONES DE APRENDIZAJE

EVALUACIÓN

VIII. DESGLOCE DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL MANUAL: ADMINISTRADOR/A DE EMPRESAS DE ALOJAMIENTO

De acuerdo a la Norma NTE INEN 2 450:2008, se establece este curso de 99 horas, basados en los

principios del turismo consciente mencionados en los fundamentos de este documento.

1. ENCUADRE INICIAL

SESIÓN DE APERTURA

1. Presentación de los participantes.

2. Presentación del Programa.

3. Evaluación diagnóstica.


17

2. MÓDULOS DE APRENDIZAJE

MÓDULOS DE APRENDIZAJEA SER ABORDADOS

2.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA

2.2 MARKETING HOTELERO

2.3 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

2.4 ASOCIATIVIDAD Y ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

2.5 MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

2.6 LA CALIDAD EN EL SERVICIO

2.7 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

CARGA HORARIA DE CADA MÓDULO

7 horas

15 horas

45 horas

3 horas

5 horas

5 horas

5 horas

1ª2ª

1ª2ª3ª4ª5ª

1ª2ª3ª4ª5ª6ª7ª8ª

1ª

1ª

1ª

1ª

5 horas2 horas

3 horas2 horas5 horas2 horas3 horas

4 horas6 horas7 horas7 horas6 horas7 horas4 horas3 horas

3 horas

5 horas

5 horas

5 horas

CARGA HORARIAPOR SESIÓN

DE APRENDIZAJE

2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.1.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1

ESTABLECER OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS Y POLÍTI-CAS PARA LA GESTIÓN Y DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

Es importante que el administrador/a diseñe, planifique y establezca los objetivos,

metas, estrategias y políticas para una correcta gestión y desarrollo de la empresa

El establecimiento de ob-jetivos nos ayuda a saber a dónde queremos llegar.


18

Objetivos

Los objetivos son los resultados o metas que nuestra empresa pretende alcanzar.

El establecimiento de objetivos es de vital importancia dentro del éxito de la empresa, ya que éstos definen

el camino a seguir y se establecen como un motivador para todos los colaboradores de la organización.

Características de los objetivos

Los objetivos deben ser claros y alcanzables pero es de suma importancia ciertas características para su

correcto establecimiento las cuales son:

Ser medibles:

Los objetivos deben ser medibles, es decir, deben ser cuantificables en un límite de tiempo. Por

ejemplo, si la necesidad de la empresa está en la reducción de costos, nuestro objetivo será: Bajar

los costos en un 10% en el próximo mes.

Ser alcanzables:

El objetivo debe ser alcanzable, poder ser realizable dentro de las posibilidades de la empresa,

tomando en cuenta toda la capacidad y los recursos con los que contamos como recursos fi-

nancieros, de infraestructura, humanos de sistematización, etc. Sin que el establecimiento de los

mismos afecte o complique el normal desenvolvimiento de nuestra empresa.

Tipos de objetivos

Los objetivos se pueden clasificar por el alcance de los mismos de la siguiente manera:

Objetivos generales

Se los establece genéricamente como una frase que abarque un concepto general

como por ejemplo ser una empresa hotelera líder en el mercado corporativo.

Dentro de estos objetivos generales podemos establecer la visión de la empresa.

Objetivos específicos

Estos son objetivos puntuales y necesarios para alcanzar los objetivos generales, deberán ser

estar establecidos con su cantidad y tiempo de ejecución como:

“Aumentar el porcentaje de ocupación trimestral en un 2%”

*Estos objetivos específicos se los conoce como metas”.

De acuerdo al tiempo de ejecución de los objetivos estos se podrían clasificar de la siguiente manera:

Un objetivo debe ser medible (tiempo) y verificable (cuantificar su cumplimiento).


19

Corto plazo u objetivos de operación

Son objetivos que se establecen a nivel operacional. Y están dirigidos a cambios inmediatos que

no superaría más de un año su aplicación.

Mediano plazo u objetivos tácticos

Estos se establecen a nivel de departamentos o áreas y se determinan en base a los objetivos

estratégicos, tienen una duración de entre 1 y 3 años, y se compone de una serie de objetivos

operacionales.

Largo plazo o estratégicos

Estos objetivos se establecerán a nivel de la empresa, y se constituyen como la guía o camino

para la empresa dentro de su planificación estratégica. Este tipo de objetivos tienen una duración

de entre 3 y 5 años y están compuestos por una serie de objetivos tácticos.


DEFINICIÓN DE NECESIDADES Y PRIORIDADES PARA LA DISPOSICIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ECONÓMICOS:

El administrador/a deberá planificar las prioridades que le permitan cubrir las necesidades empresarial a

nivel comercial, operativo o financieras y la optimización de recursos, por medio del análisis de resultados,

proyecciones y resultados alcanzados, objetivos y metas planteadas (temas que serán tratados dentro de

los módulos de Establecer estrategias y acciones de mercadeo (marketing) y Analizar y evaluar resultados

para proponer acciones.

2.2 MARKETING HOTELERO


PLANEAMIENTO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y PROCESOS

El administrador/a debe generar constantemente nuevos productos que garanticen crecimiento del ne-

gocio e incremento de ventas. Generando además una serie de procesos para un correcto desempeño

de la empresas.


20

Proceso de desarrollo de nuevos productos

El desarrollo de nuevos productos está basado en el siguiente proceso:

Generación de ideasEn este proceso se debe tomar en cuenta cual será el mercado y el tipo de producto y/o servicio

que vamos a generar.

Para la generación de ideas debemos considerar las siguientes fuentes de información:

Fuentes internas: Conformadas por los trabajadores de la parte operativa y mandos

medios quienes están en continua interacción con el cliente.

Clientes: Es necesario observarlo, estudiarlo y por último consultarlo.

Competencia: No se habla solo de

una competencia interna sino también

regional, nacional y hasta el ámbito

internacional, con el fin de analizar

cuáles son las tendencias de los mer-

cados internos y externos.

Selección de ideas

En esta parte del proceso se depuran las ideas estableciendo las opciones buenas y eliminando

las malas, es recomendable mantener un registro de ideas con el fin de que las ideas que no

hayan sido definidas como buenas, queden asentadas en actas de trabajo, las cuales en algún

momento podrían formar parte de la creación de un plan de contingencia.

Desarrollo y evaluación de conceptos

Las ideas planteadas se concretan en conceptos, y se las prueba con los clientes meta, se las

puede establecer como una consulta de producto y/o se puede generar grupos de riesgo.

Desarrollo de la estrategia

En este proceso se establecerán tres pasos claves:

• Describirelmercadometa,posicionamientodelproductoenelmercado,el

nivel de ventas.

• Especificaelcostoplaneadodelproductoysudistribución.

• Estableceunplandeventasalargoplazo,elrendimientoylacombinaciónde

estrategias.


21

NECESIDADES DE INVERSIÓNEl administrador/a debe establecer, proyectar y transmitir las necesidades de inversión por medio del

establecimiento de cronogramas y plazos de presupuestos.

ELABORACIÓN DE CRONOGRAMAS, PLAZOS Y PRESUPUESTOS

Para la elaboración de un cronograma de plazos y presupuestos debemos tomar en cuenta los siguientes

parámetros:

• Determinacióndelobjetivoprincipalalserejecutado(objetivogeneral).

• Establecimientosdetareasaserejecutadasparaalcanzarnuestroobjetivogeneral(Objetivoses-

pecíficos).

• Establecimientodeacciones(Objetivosacortoplazoespecíficosodeoperación).

• Determinaciónderesponsabilidad(RecursosHumanos).

• Recursosrequeridos(físicosy/oeconómicos).

• Resultadosesperados.

• Planteotiemposestimadosparalaejecucióndeacciones).

A continuación detallaremos un ejemplo de un cronograma básico:

Objetivoespecífico

Responsable

Administrador / Asistente

administrativo

Asistenteadministrativo

Asistenteadministrativo

Administrador / Asistente

administrativo

Administrador / Colaboradores en

general

Acciones

Elaboración del listado de

invitados


invitados

Entrega de tarjetas de invitación

Traslado de invitados

Desarrollo del Fam Trip

Requerimientos

Computador

Tarjetas de invitación impresas

Contratación de empresas de

Courier

Contratación y transporte

Insumos para el desarrollo de actividades y

alimentación de visitantes

Total

$ 0,00

$30,OO

$75,OO

$120,00

$400,00

Resultadoesperado

Listado de invitados para realización de

invitaciones

Tarjetas de invitación impresas, listas para su envío

Documentos de respaldo de la

recepción emitido por la empresa proveedora del

servicio


Cumplimiento del cronograma del

Fam Trip estalbecido

ObjetivoGeneral

Cronograma y presupuessto para promoción de paquetes para fines de semana

MONTO TOTALDE INVERSIÓN $625,00

Prom

oció

n de

paq

uete

par

a fin

de

sem

ana

Conv

ocat

oria

Fam

Trip

Ejec

ució

n de

l Fam

Trip


22

Acciones


invitados


invitados

Entrega de tarjetas de invitación


Desarrollo del Fam Trip

ObjetivoGeneral

Cronograma y presupuestopara promoción de paquetes

Tiempo de Ejecución

Prom

oció

n de

paq

uete

par

a fin

de

sem

ana

L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4


ESTABLECER SEGMENTOS DE MERCADO

Para establecer un segmento de mercado debemos dividir el universo de mercado

de un bien o servicio en varios grupos más pequeño de manera homogénea.

El objetivo principal de la segmentación de mercado es conocer completamente a

los consumidores.

Tipos de Segmentación

Geográfica Este tipo de segmentación se la realiza tomando en cuenta su

ubicación. Posee características fáciles de medir y de fácil acce-

sibilidad.

Demográfica Es una de las más utilizadas, resulta fácil de medir y está direc-

tamente relacionada con la demanda. Las características prin-

cipales de este segmento son: la edad, el género, el ingreso y la

escolaridad.

PsicográficaEstá se basa en examinar características relacionadas con la

manera de pensar, sentimientos y conductas de una persona o

Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecua-damente su mercado e identificar sus característi-cas más importantes.


23

un grupo de personas. Tomando en cuenta diferencia de personalidad, característica del estilo de

vida y valores.


INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE TENDENCIAS DE MERCADO

Es importante que nos mantengamos constantemente buscando nuevas oportuni-

dades de negocio para nuestra empresa, para esto debemos mantenernos al día

con las diferentes tendencias globales de mercado para realizar un análisis compa-

rativo con la realidad local.

Las diferentes y fluctuantes tendencias globales se pueden definir como el paráme-

tro que establece el comportamiento y las características de un entorno, dentro de

un periodo de tiempo.

La globalización y la velocidad de transmisión de información, ha generado una

sociedad en la que el conocimiento, desarrollo de tecnologías, descubrimientos evolucionan constante y

velozmente, en relación a épocas anteriores. Las empresas se encuentran en la necesidad de acoplarse

a estos cambios y no mantenerse relegados de ellos. Por esto las empresas están utilizando diferentes

fuentes de información que les permite un flujo de información directo y en tiempo real de casi todas las

actividades relacionadas a nuestro giro de negocio.

Para esto es importante que generemos un adecuado análisis de entorno:

Análisis de entorno

Para definir adecuadamente el entorno en que nos desarrollamos debemos analizar una serie de paráme-

tros que de manera directa o indirecta, influyen en la gestión de nuestra empresa:

Ambiente Económico

Este parámetro está relacionado directamente con la macroeco-

nomía (Economía Mundial) y la economía interna (Economía na-

cional País).

La macroeconomía depende de la fluctuación y estabilidad en

aspectos como la dolarización y el petróleo.

Mientras que una economía interna se puede considerar ines-

table ante la presencia de corrupción, especulación, lavado de

dinero, entre otros.

Ambiente Político

Para buscar oportunidades de negocio es necesario explorar las tendencias de mercado globales y compararlas con la reali-dad local.


24

Está plenamente ligado al acontecer político de un país o región y puede tornarse inestable por

factores como falta de gobernabilidad, inseguridad legal, inestabilidad de los puestos políticos,

falta de continuidad en las políticas de estado, etc.

Ambiente social

Esta establecido por la sociedad o personas y se lo puede establecer a la medición de factores

sociales como pueden ser desempleo, índices de pobreza, porcentaje de niveles de consumo

interno, Imagen de inseguridad y delincuencia a nivel internacional, bajo nivel de competencias

laborales, falta nivel de profesionalismo, etc.

Ambiental y Geográfico

Está relacionado a temas de Tendencia mundial por el rescate

del planeta. En relación a temas como establecimientos de po-

líticas conservacionistas (Manual de Buenas Prácticas ambien-

tales), tendencias más consientes en el mercado receptivo, cre-

cimiento de conciencia en el mercado local, y la generación de

alternativas de turismo especializado como ecoturismo, turismo

de aventura, turismo de haciendas, agroturismo, científico. Etc.

Gremial

En este caso se toma en cuenta factores relacionados al gremio hotelero y a su desarrollo a nivel

local, regional o nacional. Los principales problemas relacionados a este factor son las administra-

ciones empíricas, falta de adaptación a los cambios, falta de necesidad de agremiarse, existencia

de más oferta que demanda, guerra de precios, etc.

DEFINIR OBJETIVOS Y METAS PERIÓDICAS

Los objetivos y la forma que debemos encontrar para alcanzarlos, se constituyen en el fundamento del

plan de mercado. Los objetivos no deben establecerse arbitrariamente, deben estar basados en una

serie de estrategias y planes de los diversos componentes de la función de mercadeo.

Los objetivos deben ser específicos e influir una meta mensurable, a un costo específico con fecha de ter-

minación precisa (Tal como se habló en el temario de CRONOGRAMA DE PLAZOS Y PRESUPUESTOS).

Son dos razones fundamentales que justifican el uso de objetivos medibles:

• Sinoseestableceunamedida,nuncasesabríasilosobjetivosfueronalcanzados.

• Seconstituyeenunbancodedatosparalapreparacióndefuturosplanesdemercadeo.


25

ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA

La razón de ser de toda empresa es conseguir un espacio en el mercado. Para

de esta manera captar el mayor número posible de clientes para sus productos o

servicios.

La importancia de una empresa dentro de un sector en el mercado al que está

dirigido se puede establecer mediante la medición del espacio que ocupa dentro de

ese mercado. Calculando el porcentaje de ventas de la empresa y las ventas totales

del sector del mercado considerado.

Si, por ejemplo, en un sector del mercado se vendieran 100.000 camas en un año y de esa cantidad

25.000 corresponden a nuestra empresa, nuestra cuota en el mercado vendría a ser del 25%.

Es muy importante llegar a alcanzar un alto nivel de participación de un mercado, pero resulta aún más

importante, el poder conservarlo, por eso debemos generar diferentes acciones que aseguren el em-

poderamiento del producto y que nos permitan mantener e incrementar constantemente esa cuota de

mercado.

El Ministerio de Turismo ha generado un Barómetro para el Turismo, siendo esta una herramienta

de elevado criterio técnico que aporta a solventar la necesidad de información, permitiendo planificar el

desarrollo de la actividad turística en los territorios, e igualmente, permite medir el comportamiento a nivel

de los desplazamientos de turismo interno y las llegadas de turistas internacionales.

DEFINIR POLÍTICA DE PRECIOS

Los precios mantienen diferentes momentos, ya que se establecerán en relación a las diferentes etapas

por las que atraviesa un producto o servicio.

Productos o servicios de arranque

Si tenemos un producto o servicio que está arrancando podemos establecer 3 tipos de precios:

Precio competitivo

Este se lo plantea entregando un producto o servicio igual y al mismo precio que nuestra compe-

tencia.

Precio de introducción

Para este caso presentamos un producto o servicio con la misma calidad que la competencia pero

con un precio más bajo. Es recomendable que este precio no sea establecido permanentemente,

sino únicamente por una temporada., como una estrategia que nos permita darnos a conocer en

el mercado, demostrar nuestros servicios para luego elevarlos al precio real del mismo.

La cuota de participación en el mercado indica qué parte de las ventas totales de un sector del mercado corres-ponde a una empresa.


26

Precio de descreme

Este precio se lo determina en un nivel mayor al de la competencia, incrementando también la

calidad del producto, dirigiéndonos a un segmento con mayor poder adquisitivo.

Producto o servicio nuevo en el mercado

Para establecer el precio en este caso debemos aplicar diferentes promociones para mantener vigente y

generar una expectativa sobre el producto o servicio y ganar un espacio en la cuota de mercado.

Producto o servicio en etapa de madurez

Cuando un producto o servicio ya es conocido y tiene tradición en el mercado es importante mantener

los precios y justificar un alza en el precio con renovaciones del mismo.

Producto o servicio en etapa de deterioro

En este caso no es recomendable bajar los precios, lo indicado es promocionar

el producto o servicio, ya que la baja en el precio del servicio o producto podría

interpretarse como pérdida de calidad.

Existen muchas maneras de competir en un mercado, y sin duda, la más fácil y

lamentablemente más utilizada, es bajar los precios. Esta política de competencia

no es sana y significa un suicidio lento para el producto o servicio. Si se bajan los

precios lo más seguro es que la competencia haga lo mismo y de ahí no parará has-

ta que comiencen a quebrar los proyectos. En esa guerra no existen beneficiados.

Si después de bajar los precios decidimos volver a incrementarlos tendríamos que realizar un doble

esfuerzo para convencer a los clientes de que la calidad de sus servicios vale el incremento realizado.

La estrategia ideal es manejar la competencia en base al producto y adecuadas estrategias comerciales.

PROMOVER LAS VENTAS

El comportamiento del mercado es quien

determinará las estrategias de promoción y

venta más efectivas.

Las estrategias mantienen diferencias entre

un mercado y otro. Por ejemplo, el merca-

do estadounidense utiliza el Internet como

herramienta principal para sus adquisicio-

nes, en el caso del mercado latinoamerica-

no que recién está incursionando dentro de

este tipo de adquisiciones.

La competencia en base a precios puede llegar a canibalizar al mercado. A diferencia de una com-petencia basada en la calidad que enriquece al mercado.


27

A fin de promover las ventas, el administrador/a podrá utilizar diferentes herramientas de promoción. Se

consideran herramientas de promoción y venta a diferentes elementos que ayudan en la venta o promo-

ción de un establecimiento como podrían ser, Papelería corporativa, Papelería promocional, etc.

Las herramientas promocionales base son indispensables en todo establecimiento como Manual de mar-

ca (Logo, Slogan, Políticas de aplicación de la marca en diferentes elementos), Papelería corporativa. Etc.

Herramientas promocionales alternativas diseñadas en base a las exigencias del mercado como papele-

ría promocional (Hojas y sobres con la marca, Hojas volantes, Folleto o catálogo), Página web, elementos

promocionales (roll up, banners, Ropa promocional, stands entre otros.

CONSTRUIR Y MANTENER LA IMAGEN DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO

La imagen de una empresa es el conjunto de ideas que el público relaciona con una

determinada marca. Es la percepción que el cliente genera de esa empresa.

Esta se va creando en base al tiempo, trayectoria y factores como la calidad de pro-

ductos y servicios, atención al cliente, rapidez, eficiencia, solvencia económica, etc.

El objetivo de la Imagen es posicionarse en la conciencia del público, mantener o

aumentar las ventas, prestigio y valor comercial de la empresa.

Esta imagen se la genera en base a la utilización que diferentes campañas publicitarias que promocionan

el producto o servicio usando diferentes medios de comunicación como, redes sociales, páginas web,

prensa, televisión, etc.

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORA

Las oportunidades de mejora son acciones que persiguen el aumento de la probabilidad de incrementar

de la satisfacción, tanto de los clientes como de otras partes interesadas.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado, las orga-

nizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda

mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones

crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

El objetivo de la Imagen de la empresa es posicio-nar su recordación en la conciencia del público


2828

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Selección deoportunidades

Cuantificación ySubdivisión

Análisis decausas raíces

Nivel dedesempeñorequerido

Definición yprogramaciónde soluciones

Implementacióny evaluación de

soluciones

Acciones degarantía

Ciclo deMejoramiento

DETERMINAR EL PERFIL DE LOS CLIENTES

El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los prota-

gonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios.

Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta.

Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas

las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a precio

competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.

Para conocer claramente el perfil de nuestros clientes debemos realizar una adecuada segmentación de

mercado que nos arroje esos resultados en base a las estadísticas determinadas por los mismos.


SISTEMATIZACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN

DETERMINACIÓN DE DATOS DE LOS CLIENTES PARA GENERAR ESTADÍSTICAS

Una base de datos de clientes es un registro organizado de datos acerca de los visitantes o clientes que

han llegado a nuestro establecimiento y es de suma importancia como una herramienta de marketing,

para la generación de prospectos o mantenimiento de relaciones con los clientes.


2929

Una base de datos nos permite obtener estadísticas faciliten la toma de decisiones efectivas a la hora de

generar presupuestos, organizar promociones, etc.

Nos facilita además la información a través de los años,

para poder desarrollar sistemas continuos de evaluación,

permitiéndonos analizar datos y llegar a conclusiones

concretas (basado en datos reales no en suposiciones).

Además el uso de la estadística en el mercadeo es ven-

tajoso, ya que incrementa la rentabilidad, reduce gastos,

mejora eficiencia operativa, mejora satisfacción del cliente

y ayuda a establecer un perfil competitivo

La industria hotelera es una de las más apropiadas para desarrollar estrategias a partir de las estadísticas

que arrojan las bases de datos. Gracias a estas herramientas es posible obtener un mejor conocimiento

del cliente y aumentar su fidelidad.

Un hotelero, por su parte, no sólo sabe cuándo llegan y se marchan sus clientes, cuáles son sus datos

de contacto y cómo son sus preferencias de alojamiento. Sabe mucho más que eso, si tiene los ojos

abiertos. Sabe si les gustan las almohadas de plumón, si son vegetarianos, etc.

Una base de datos de clientes, convenientemente segmentada, es el medio más apropiado para esta-

blecer una política de comunicaciones personalizas con los clientes y para lanzar promociones segmen-

tadas por perfiles de interés.


ALIANZAS COMERCIALES

Una alianza comercial es la unión entre dos o más empresas para desarrollar alguna

de las distintas modalidades de cooperación en los negocios, considerando un

horizonte de tiempo de largo plazo.

Es recomendable establecer alianzas comerciales solo cuando se puedan cumplir

las siguientes condiciones:

• Queelacuerdolleveaunamayoreficienciadegestión,operaciónocomercializaciónreflejadaen

costos.Queestosacuerdospuedanlograrseymantenerseporeltiempoacordado.

• Las alianzas estratégicas son posible de implementar en cualquier tipo o tamaño de empresa,

uniéndose ya sea para comercializar productos, servicios o incluso capitales.

Con quiénes podemos hacer alianzas?

Las Alianzas Estratégicas son instrumentos que pueden ponerse en práctica con todas las personas

naturales o jurídicas con quienes nos relacionamos, de allí que lo importante es establecer prioridades y

La alianza podría definirse como un pacto de caballe-ros, en donde a pesar de no existir ningún vínculo legal, se la debe respetar como si lo existiera.


3030

evaluar con quienes resulta más conveniente y hasta imprescindible su establecimiento. Los candidatos

más obvios son:

• Proveedores

• Trabajadoresdelapropiaempresa

• Clientes

• Clientespotenciales

• Competidores

• InstitucionespúblicasoprivadasONG´s,entidadesculturales,deportivas,religiosas,financie-

ras, etc.)

• Agenciasinternacionalesdedesarrollo.

2.3 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA


FUNCIONES PRINCIPALES DEL ADMINISTRADOR/A DE ALOJAMIENTO

ALCANZAR OBJETIVOS ESPERADOS

LOGRAR LA MÁXIMA RENTABILIDAD

El principal objetivo de una empresa es obtener una alta rentabilidad, para esto el

administrador/a debe realizar acciones y tomar decisiones que permitan la optimiza-

ción de los recursos, y que ayuden a alcanzar la máxima rentabilidad en su gestión.

El administrador/a debe mantener como actividad principal la promoción y comer-

cialización de los productos y servicios ofertados por el establecimiento, ejecutando

acciones para cumplir con este objetivo como son:

Generación de ofertas

Debemos iniciar por conocer y entender plenamente el mercado, establecer las necesidades y

requerimientos de nuestros futuros clientes. A partir de eso podemos generar promociones u

ofertas que estén plenamente dirigidas a solventar sus necesidades.

Utilización adecuada de página web

Sin importar el tamaño de la empresa, es importante el mantener una página web del estableci-

miento. La página web a más de constituirse como una herramienta de promoción, nos brinda

El administrador/a debe mantener como actividad principal la promoción y comercialización de los pro-ductos y servicios ofertados por el establecimiento


3131

información importante para la generación de nuevos productos y como un medio más de comer-

cialización y venta de nuestros productos y servicios.

Utilización de herramientas e marketing virtual a bajo costo

La evolución de la tecnología y los avances de la comunicación, han dado un giro importante hacia

nuevas alternativas de promoción, a bajo costo, la utilización de herramientas virtuales de fácil

acceso y de alto conocimiento global como facebook y twitter. Han abierto una ventana comercial

que si es usada y aprovechada adecuadamente podrían traernos grandes beneficios comerciales,

aumento de ventas y optimización de recursos con una mínima inversión.

Generación de eventos promocionales con mínima inversión

Es posible que con la organización de pequeños

eventos promocionales, podamos aumentar nues-

tros niveles de ventas, sin la necesidad de incurrir

en grandes inversiones, mediante la optimización

de los recursos destinados a la promoción de la

empresa. Uno de los mejores métodos a mencio-

nar son los viajes de prensa o presstrip. Estos se

llevan a cabo mediante la generación de invitacio-

nes a diferentes medios de comunicación e infor-

mativos como noticieros, canales o programas de

televisión,periódicos,revistas,etc.Queenbase

a la experiencia vivida por sus reporteros, o repre-

sentantes generen una serie de artículos o reportajes, sin costo y con altos niveles de captación.

Este tipo de actividades si se realizan adecuadamente nos podría entregar un mayor beneficios

de reconocimiento que si realizamos una versión directa en comerciales o anuncios publicitarios.

MANTENER EL VALOR COMERCIAL DEL HOTEL

El valor comercial del hotel se basa principalmente en la calidad de los resultados generados dentro de

la gestión administrativa, financiera, operacional y comercial de la empresa. Obteniendo como resultado

mayores rendimientos, así como el fortalecimiento y empoderamiento de nuestra marca en el mercado.

El valor comercial del hotel nos es de suma utilidad en casos como transacciones

de compraventa, evaluación de la gestión de la administración, en el análisis e in-

terpretación de la situación financiera del negocio y cuando se analiza el esfuerzo al

emprender un negocio.

Éste valor comercial debe ser mantenido fielmente por el administrador/a, aseguran-

do su crecimiento. Para esto se debe procurar llevar a cabo una administración que

contemple el correcto manejo y mejora de procesos, recursos humanos, financie-

ros, infraestructura, y demás parámetros que se constituyan como un aporte para la

mejora continua de la empresa.

En la valoración comercial de un hotel se toman en cuenta aspectos como el nom-bre, historia, experiencia y reconocimiento que nuestro establecimiento ha logrado con el paso del tiempo.


32


32

IMPULSAR NUEVOS NEGOCIOS

Dentro de su gestión, el administrador/a debe tener la

capacidad de impulsar, todo tipo de iniciativas de nego-

cios, que puedan constituirse como un complemento

para los productos o servicios entregados por nuestro

establecimiento. Generando además la optimización de

los recursos, físicos, monetarios, humanos, optimizando

y garantizando además el uso de instalaciones, infraes-

tructura y personal, para el beneficio de la empresa.

Podemos tomar por ejemplo la generación de un bazar de venta de artesanías, o la implementación de

un centro de negocios; así como la apertura de ciertos servicios exclusivos para clientes al público en

general como podría ser el caso de gimnasios, lavandería, panadería, etc.

MANTENER INFORMACIÓN SOBRE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y TODOS LOS ASPECTOS DEL ESTABLECIMIENTO, DEL OBJETO DEL NEGOCIO Y AFINES

Para mantener una gestión de administración eficaz, el administrador/a debe mantenerse periódicamente

informado sobre temas relativos a nuevas tecnologías y/o herramientas tanto en el nivel informático, de

sistematización u operacionales que optimicen y faciliten la óptima gestión del establecimiento.

Además debe mantenerse informado sobre todos los cambios y/o evoluciones sufridas en aspectos

relativos al giro del negocio y que puedan convertirse en herramientas de información para la toma de

decisiones que aporten al desarrollo del establecimiento.

REPRESENTAR A LA EMPRESA EN EVENTOS Y EN LA COMUNIDAD

Es importante que los establecimientos mantengan una buena relación a nivel comunitario, es por esto

que el administrador/a debe estar siempre dispuesto a representar a la empresa en todo evento en el que

la empresa pueda ser involucrada directa o indirectamente, sea este público o privado. Manteniendo la

compostura y salvaguardando los intereses de la empresa.

ESTABLECER Y MANTENER UNA RED DE CONTACTOS CON ASOCIACIONES, SINDICA-TOS, INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

Es importante que además de mantener nuestra cartera de clientes ha-

bitual, se mantenga la posibilidad de generar negociaciones o alianzas

con diferentes instituciones, con o sin fines de lucro, públicas, privadas,

instituciones, asociaciones o sindicatos, El administrador/a deberá para

esto mantener información actualizada sobre todos los contactos que

permitan mantener un acercamiento o involucramiento con las diferentes

entidades de ser requerido por la empresa.


33

TRABAJAR EN ALIANZA CON EMPRESAS DEL SECTOR

El mantener una buena relación con empresas afines a nuestro sector puede fortalecer enormemente

nuestra gestión, Una buena forma de conseguirlo es la generación de alianzas.

Una alianza se define como una relación comercial no legal entre personas o empresas jurídicamente

constituidas o no, que persiguen objetivos similares o afines a su giro de negocio, y que en base a esta

puedan obtener beneficios para ambas partes.

Una alianza nos abre la posibilidad de generar una serie de beneficios económicos, operacionales o de

ampliación de nuestros servicios sin la necesidad de afectar nuestro flujo financiero.

Podemos generar alianzas por ejemplo con proveedores de servicios como floristerías, empresas de fo-

tografíaparaeventos,discomóvil,menaje,etc.Quienespodríanparticipardentrodebanquetesoeventos

organizados por nuestra empresa.

Este tipo de alianzas podría generar los siguientes beneficios:

• Para las empresas aliadas: La promoción de sus servicios dentro de la oferta de servicios de

nuestra empresa. Aumentando sus ventas.

• Para nuestra empresa: Precios y valores agregados especiales para nuestros clientes, entre

otros.

PARTICIPAR EN LAS SOLUCIONES DE CONFLICTOS LABORALES Y JUDICIALES

Todas las empresas buscan constantemente el mantener un clima de paz laboral total con sus colabo-

radores.

En el caso de existir algún tipo de conflictos, habrá que acudir a procedimientos que permitan solucionar

esas diferencias.

Para alcanzar la paz laboral será necesario que los procedimientos de solución de conflictos sean eficaces.

Conciliación y mediación

La conciliación es un procedimiento muy básico en el que se limita a poner en contacto a las

partes en conflicto a fin de generar un dialogo que permita llegar a una solución beneficiosa para

ambas partes.

La mediación se constituye como un procedimiento más intenso en donde se pueden realizar

propuestas de solución. Y en donde las dos partes tienen la posibilidad de aceptarlas o no.


34

Vía judicial o decisión judicial

Este procedimiento es el menos recomendado ya que puede requerir de mucho tiempo y recursos.

Todo el proceso se regirá por las leyes y el código de trabajo emitido por el Ministerio

de Trabajo. Para esto debemos mantener todos los respaldos legales necesarios

para sustentar las acciones que nos permitan llevar adecuadamente el caso.

El administrador/a deberá en cualquiera de los casos participar activamente en todo

el proceso representando la empresa y procurando salvaguardar sus intereses en

toda instancia.

ELABORAR RESÚMENES E INFORMES ESCRITOS Y ORALES

El administrador/a debe elaborar diferentes resúmenes e informes escritos u orales relativos a toda la

gestión del establecimiento, a fin de que los directivos o propietarios tengan una idea clara y real del

estado de su empresa.

Existen varios tipos de informes en las diferentes áreas de gestión de un establecimiento de alojamiento

dentro de los principales podemos nombrar:

Habitaciones

Porcentaje de ocupación de habitaciones, tarifa promedio, etc.

Alimentos & Bebidas

Ingreso promedio por plato, porcentaje de ocupación de restaurante, ingreso promedio de bebi-

das, etc.

Financieros

Reporte de ventas, reporte de cuentas por pagar, reporte de cuentas por cobrar, estado de flujo

de efectivo, balances.

Para mantener una adecuada comunicación y transmisión de información hacia los directivos y/o propie-

tarios de la empresa, es importante que el administrador/a sepa expresarse eficazmente demostrando su

experiencia y conocimientos en base a la utilización de un lenguaje técnico y profesional con un tono muy

espontáneo. El administrador/a debe saber utilizar una comunicación efectiva que le permita transmitir

toda la información necesaria requerida en cualquier momento o circunstancia.

Para esto es importante mantener un sistema de comunicación efectiva.

Es importante que los procesos legales sean tra-bajados con profesionales de esta rama, ya que de lo contrario se podría perder aun con factores a favor.


35

Comunicación efectiva

Se determina como la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar informa-

ción, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente

el proceso comunicativo y a su vez poder transmitirlo manteniendo el mensaje principal por medio

de un sistema de comunicación escrita, interpersonal u oral persuasiva.


El Balance General es un informe contable donde se ordenan las cuentas de activos, pasivos y patrimonio

para poder así determinar la situación financiera en un momento determinado.

ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

En otras palabras presenta la situación de la empresa respecto a su relación con terceros, con los pro-

pietarios.

ACTIVOS (SON RECURSOS PROPIOS)

PASIVOS (DEUDAS)

PATRIMONIO (CAPITAL DE LA EMPRESA)

El Balance General es un informe contable donde se ordenan las cuentas de activos, pa-

sivos y patrimonio para poder así determinar la situación financiera en un momento deter-

minado.

En otras palabras presenta la situación de la empresa respecto a su relación con terceros,

con los propietarios.


Las transacciones que registran las ventas se denominan Ingresos estos pueden ser ingresos operacio-

nales es decir por ventas de productos o servicios que son del giro normal del negocio; o pueden ser

ingresos no operacionales, es decir ingresos por ventas de productos o servicios que no son habituales

en relación al giro del negocio.


36

Ejemplo de Ingresos

Ventas productos tarifa 0%

Venta productos tarifa 12%

Arriendo de una oficina propiedad de la empresa

Intereses ganado en cuenta bancaria

Reembolso de gastos como intermediario

Ajustes contables aumentando ingresos

Nombre de la cuenta contable

Ingreso operacional

Ingreso operacional

Ingreso operacional

Ingreso no operacional



Las transacciones que registran las compras se denominan Gastos y/o Costos, los costos son las com-

pras directas necesarias para elaborar el producto que se vende; los gastos son las compras necesarias

para la operación del negocio.

Ejemplo de Gastos y Costos

sueldos y salarios

Beneficios sociales

Suministros de oficina

Publicidad

Seguros

Agua, luz y teléfono

Limpieza y aseo

Intereses bancarios

Plástico para elaboración de productos

Empaque para plásticos del producto

Etiquetas para empaques de producto

Arriendo de la oficina

Depredación de Activos Fijos

Materia prima de producto

Nombre de la cuenta contable

Gasto de personal

Gasto de personal

Gastos administrativos

Gasto de venta


Gastos generales


Gastos varios

Costos

Costos

Costos



Costos

Las cuentas de ingresos, costos y gastos componen el Estado de Resultados

El estado de resultado nos dice si ganamos o perdimos o ninguna de las dos opciones su estructura

sería:

INGRESOS – COSTOS – GASTOS = GANANCIA O PÉRDIDA

En el ejemplo siguiente de un balance mes a mes analice y dé argumentos de porque cada mes se vende

y se gasta lo mismo, ¿porque no hay incremento de ventas?


37

El Estado de Resultados nos puede dar la información para el análisis del Administrador/a de empresas de

alojamiento.


El flujo de caja es una herramienta indispensable en todo negocio porque mantenemos una idea clara del

manejo que hemos realizado con el dinero.

El flujo de caja nos permite:

• En tiempo pasado: Para saber cuánto dinero se ha recibido y en qué se ha gastado,

• En tiempo presente: Permite saber cuánto dinero tenemos

• En futuro: Es una herramienta muy valiosa para proyectar tanto ingresos, como egresos que se estiman

probables, lo que permite planificar la caja y saber con anticipación los periodos en que faltará dinero.


38

CUIDADOS PARA LA ELABORACIÓN DE ESTA HERRAMIENTA

• Esimportanteserexactosconelsaldoinicial.

• Sedebenregistrarabsolutamentetodoslosmovimientosdecaja,tantoingresos,comoegresos.

• Debeactualizarsedíaadía.

• Sedebetrabajarenconjuntoconunacuentacorrientebancaria,detalmaneraqueelflujocuadre

con el saldo de ella. Eso sí todo el dinero debe pasar por la cuenta corriente.

• Elflujopuedeentregarmásbeneficiosqueelsolocontroldeldinero,dependiendodelaformaen

que se registren los movimientos, principalmente en el aspecto estadístico.

2.3.5 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.5 y 6

OCUPACIÓN O ROTACIÓN

Es importante mantener un adecuado registro del número de comensales que visitan nuestro estableci-

miento (Comandas). Ésta información es la base para el cálculo de la rotación de tenedores. Y se calcula

en base a la siguiente fórmula:

No de Pax. / Capacidad instalada=Ocupación o Número de rotaciones

La información obtenida de la ocupación o número de rotaciones son de amplia utilidad al momento de

establecer horarios, promociones, entre otras estrategias obtenidas en base al conocer las preferencias

en áreas de ocupación, horarios y días de visitas de nuestros clientes.

CUBIERTO PROMEDIO

Para el cálculo del cubierto promedio, se establece sumando el monto total de venta dividida para el

número de visitantes en nuestro establecimiento.

Monto de venta/número de comensales=Cubierto Promedio

Este dato importante nos ayuda a determinar la preferencia de consumo de nuestros clientes, el saber si

nuestros comensales consumen en sus vistas entradas, platos fuertes y/o postres, nos facilita el generar

estrategias de promoción de productos, estructuración de carta menú, motivación en la venta por parte

de los colaboradores entre otras.

RECETA ESTÁNDAR

La receta estándar es un formato hotelero que sirve para organizar los procesos de mise en place y

estandarizar la receta sus principales funciones son:

• Ayudaalcontroldecostos

• Ayudaaorganizarhorariosenelpersonaldeturno


39

• Determinaórdenesdecompra

• Compradeequiposyutensilios

• Controlyestandarizacióndeporciones

NOMBRE CEBICHE DE CAMARÓN

MÉTRICO INGREDIENTES PROCEDIMIENTO

NO. DE PORCIONES: 8 PESO POR PORCIÓN: 150 g.

PUNTO DE CONTROL COSTO

450 g.

240 g.

100 g.

3 g.

1 g.

12 g.

15 g.

8 g.

3 g.

240 g.

120 g.

60 g.

5 g.

45 g.

Camarón cocinado

(reserve el agua de la cocción)

Cebolla paiteña cortada

en rodadas y lavada con agua y sal

Jugo de limón

Sal

Mostaza

Cilantro picado y lavado

Salsa de tomate

Pimienta en polvo

Monosodio glutamatico

(aji no-moto)

Tomate cortados en cuadrados

Gaseosa sabor a naranja

Agua en la que se cocinaron

los camarones

Ají picado

Aceite de maíz

Chifles

Temperatura de cocción

del Camarón 145o F, 63oC

Ponga en un recipiente la cebolla, limón

y sal, mezcle y deje reposar por 7 minutos.

Agregue mostaza, salsa de tomate,

el ají no moto, la pimienta, ají, el cilantro

y el tomate, mezcle todo.

Añada los camarones, gaseosa

de naranja y la media taza de agua

de la cocción del camarón.

Agregue las 3 cucharadas de

aceite y sirva con chifles

3


TARIFA PROMEDIO

Esta tarifa nos permite conocer el promedio de las tarifas diarias a las que fueron vendidas las habitacio-

nes, y se calcula dividiendo el ingreso total de habitaciones sobre el número de habitaciones vendidas.

Ingreso por Habitaciones/# habitaciones vendidas=Tarifa promedio

REVPAR (Revenue per available room)

Este indicador nos permite conocer la tarifa real obtenida, tomando en cuenta todas las habitaciones

disponibles para la venta. Y se obtiene dividiendo el ingreso total de habitaciones por el número de habi-

taciones disponibles para la venta.

Ingreso por habitaciones/habitaciones disponibles=REVPAR

3 Receta estándar, Asociación de Chefs del Ecuador.


40

NÚMERO DE HABITACIONES VENDIDAS

Este indicador nos permite medir la efectividad de la fuerza de ventas, así como para tomar acciones que

incrementen sus niveles de efectividad.

PORCENTAJE DE OCUPACIÓN:

Este importante parámetro nos refleja que porcentaje de nuestro establecimiento ha sido vendido, y se

obtiene de la división del número de habitaciones vendidas sobre las habitaciones disponibles para la

venta.

# Habitaciones vendidas/Habitaciones disponibles =% de Ocupación

No Show

El No show es un término que se aplica cuando un cliente realiza una reserva con depósito y no se

presenta el día que reservo su hotel.


El Mantener un control comparativo de consumos de los diferentes servicios nos permite el tener una

idea clara del manejo y ahorro en el consumo de los diferentes servicios básicos como agua, luz y telé-

fono, permitiéndonos generar acciones que involucren un ahorro económico y aporte en el cuidado del

ambiente.

Ejemplo Cuadro Servicio Eléctrico

Área AHORRO

MES ACTUAL

Consumo deLuz Kw/h

Costo deLuz Kw/h

Subtotal Consumo deLuz Kw/h

Costo deLuz Kw/h

Subtotal

MES ANTERIOR

Subtotal

DETALLE COMPARATIVO CONSUMO DE LUZ

Subtotal

Subtotal

Total

A&B

Restaurante Pichincha

Sala de Eventos

18

9

27

6

6

3

3

36

5

5

3

3

38

$ 45,00

$ 45,00

$ 54,00

$ 54,00

$ 9,00

$ 9,00

$ 27,00

$ 27,00

$ 342,00

$ 27,00

$ 27,00

$ 324,00

$ -

$ -

$ (18,00)

19

11

30

$ 162,00

$ 81,00

$ 243,00

$ 171,00

$ 99,00

$ 270,00

$ (9,00)

$ (18,00)

$ (27,00)

Alojamiento

A&B

$ 9,00 $ 9,00

$ 9,00 $ 9,00

$ 9,00 $ 9,00

A&B A&B

Alojamiento Alojamiento Alojamiento Alojamiento

Lavandería

Lavandería

Lavandería Lavandería Lavandería


41

2.4 ASOCIATIVIDAD Y ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO


PARTICIPAR EN LA DEFINICIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS Y ACUERDOS

En toda operación empresarial pueden existir diferentes tipos de circunstancias comerciales o admi-

nistrativas que requieren de la formalización de sus términos de una forma legal u honorifica. Para esto

podemos hacer uso de contratos legales o acuerdos.

Contratos

Un contrato es un acuerdo de voluntades que crea o

transmite derechos y obligaciones a las partes que lo

suscriben. El contrato es un tipo de acto jurídico en el

que intervienen dos o más personas y está destinado a

crear derechos y generar obligaciones.

Los contratos se elaboran y perfeccionan mediante la

proposición, revisión y aceptación de las partes garanti-

zando las obligaciones que nacen del contrato y generan-

do una fuerza de ley entre las partes contratantes.

Uno de los principios para la validez del contrato es que sus partes se encuentren en la capacidad legal

de contratar y que cumplan con la actitud jurídica para ejercer derechos y contraer obligaciones.

Pueden formar parte de un contrato:

• Personasmayoresdeedad(18años).

• Menoresde18añoslegalmenteemancipados.

• Mayoresde16ymenoresde18sitienenautorizacióndelospadresodequienlostengaasucargo

(si viven de forma independiente, con el consentimiento expreso o tácito de sus padres o tutores).

No pueden firmar un contrato los menores no emancipados ni los incapacitados.

Clasificación de contratos

Los contratos se pueden clasificar de acuerdo a su alcance como:

• Contratosunilateralesybilaterales

• Onerososygratuitos

• Conmutativosyaleatorios

• Principalesyaccesorios

• Instantáneosydetractosucesivo


42

• Consensualesyformalesosolemnes

• Públicosyprivados

• Nominadosotípicoseinnominadosoatípicos

Contratos más comunes

Arrendamiento: El arrendador adquiere la obligación de entregar un bien mueble o inmueble para que

su arrendatario la tenga a su nombre y en lugar del dueño, y use y goce de ella, pagando al arrendador

un precio de forma periódica.

Comodato: Una de las partes hace la entrega a otra un mueble o bien, para que haga uso de él gratui-

tamente con la condición de devolverla una vez que haya terminado el uso o el tiempo estimado para el

uso del mismo.

Compraventa: En este tipo de contrato en el que un vendedor tiene la obligación de entregar una cosa

determinada a un comprador a cambio de un pago o precio cierto en dinero o signo que lo represente.

Donación: Para este contrato el donante transfiere gratuitamente total o parcialmente sus bienes hacia

el donante.

Factoraje (factoring): Un comerciante o empresa encarga a otra entidad (factor) el manejo de su fac-

turación mediante la transmisión de sus créditos frente a terceros.

Hipoteca: Es un contrato unilateral del que sólo pueden ser objeto bienes inmuebles y derechos reales

enajenables.

Leasing: El arrendador traspasa el derecho a usar un bien a cambio del pago de rentas de arrendamien-

to durante un plazo determinado.

Obra y servicio: Se pacta la realización de una obra o prestación de un servicio determinado a cambio

de un precio.

Permuta: Uno de los contratantes se obliga a dar una cosa para recibir otra a cambio.

Préstamo: Una de las partes (el prestamista) tiene la obligación de entregar el capital que presta mientras

que la otra parte (el prestatario) tiene la obligación de devolver la cantidad prestada más unos intereses

de mora en los plazos establecidos.

Promesa: Las partes se obligan en un cierto tiempo por vencimiento o por el cumplimiento de una con-

dición a celebrar un contrato futuro determinado.

Seguro: Un asegurador se obliga, con el cobro de una prima, a cubrir un evento cuyo riesgo es objeto

de cobertura en la póliza dentro de los límites pactados.

Sociedad: Dos o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria con ánimo de

lucrarse en un futuro. Hay que diferenciar varios tipos de sociedades.


43

Transporte: Una parte se obliga, por un precio pactado, a transportar de un lugar a otro, pasajeros o

mercancías ajenas.

Trabajo (individual): Una de las partes (el empleador) se obliga a pagar una remuneración determinada

al (trabajador) que prestará servicios bajo la subordinación del primero.

Trabajo (colectivo): Es el celebrado entre sindicatos y empleadores.

ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y LEGISLACIONES EN TODAS LAS ESFERAS

Para garantizar la tranquilidad legal de la empresa, el administrador/a debe asegurar permanentemente,

el cumplimiento de leyes y legislaciones, locales, regionales, nacionales o internacionales, que de una

manera directa o indirecta, estén involucradas en la gestión de la empresa.

Es importante para esto el mantener un conocimiento general de las principales

leyes y legislaciones relacionadas a nuestra línea de negocios, manteniéndonos

permanentemente informados, sobre nuevas normativas o leyes, así como de ac-

tualizaciones o reformas en las mismas. Buscando siempre el analizarlas, e inter-

pretarlas adecuadamente y cumpliéndolas fielmente, garantizando la integridad y

seguridad legal de la empresa.

Dentro de las principales leyes y legislaciones que rigen los establecimientos de

alojamiento podemos nombrar.

• Societarias

• Turismo

• LegislaciónLaboral

• LegislaciónTributaria

2.5 MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD


VELAR POR LA SEGURIDAD Y MANTENIMIENTO DEL ESTA-BLECIMIENTO

La conservación y mantenimiento del establecimiento, así como la generación de

políticas de seguridad y medioambientales, crea un clima de tranquilidad y confort

tanto para nuestros clientes externos como internos.

Un correcto mantenimien-to de equipos e instalacio-nes, aumenta el tiempo de vida útil de los mismos.

El administrador/a tiene la obligación de Cumplir y hacer cumplir todas las leyes y obligaciones que rigen para las empresas de alojamiento.


44

Mantenimiento

Mantenimiento se define como todas las tareas o acciones que debemos realizar sobre nuestras instala-

ciones y/o equipos, garantizando su correcto funcionamiento y estado de conservación. Asegurándose de

esta manera el patrimonio de la empresa.

Dentro de las acciones que podemos tomar para garantizar el mantenimiento y conservación de nuestras

instalaciones y equipos podemos nombrar:

Mantenimiento Correctivo

El mantenimiento correctivo está dirigido a la reparación inmediata de averías u otro tipo de proble-

mas surgidos de manera imprevista y que puedan afectar el normal desarrollo de un área, equipo

o proceso. Este tipo de mantenimiento es solicitado por medio de órdenes de trabajo diarias. Se

debe evitar en la medida posible este tipo de mantenimientos, ya que implica por lo general paro

de la instalación, con los diferentes problemas que esto puede ocasionar. Para esto debemos

llevar a cabo un adecuado mantenimiento preventivo.

Mantenimiento Preventivo

Este tipo de mantenimiento se lleva a cabo mediante la verificación de instalaciones y equipos ase-

gurando su correcto funcionamiento, detectando la presencia de fallos, que puedan desembocar

en una avería. Y que pudieran ser prevenidos.

El mantenimiento predictivo

Este sistema detecta los problemas o fallos en equipos o instalaciones antes de que estos suce-

dan, para dar tiempo a corregirlos sin perjudicar el normal desarrollo del servicio

Definir y aplicar procedimientos de seguridad

La seguridad y protección del huésped y de nuestros colaboradores, es esencial y hace parte del servicio

básico y buen funcionamiento de la empresa. Siendo esta una de las responsabilidades principales del

administrador/a el garantizarlo.

Existen una serie de factores que de ser manejados adecuadamente, reducen notablemente los niveles

de inseguridad y son:

Evaluación del riesgo

Requiere de la determinación y análisis de las instalaciones del establecimiento de su entorno y deben

tomar en cuenta aspectos como:

• Generacióndeunplanodelestablecimientoquedeterminesusituaciónconrespectoalentornoen

que se desarrolla.

• Determinaciónyanálisisdeaccesos,víaspúblicasyprivadas,accesosparavehículosdeemergencia.

• Ubicacióndemediosdeprotecciónexteriorescomo,hidrantes,etc.


45

• Existenciadecaracterísticasconstructivasdelaedificacióncomopuedenservíasdeevacuación,

sectores de incendio, elementos estructurales, etc.

• Determinacióndeactividadesquesedesarrollenencadaplanta,consusituaciónysuperficieque

ocupen.

• Ubicaciónycaracterísticasdelasinstalacionesyservicios.

Número máximo de personas a evacuar en cada área

Establecimiento de los medios de protección

Medios técnicos

Este parámetro abarca distintos elementos básicos de emergencia que deben existir dentro de un

establecimiento:

• Extintoresdeincendioscorrectamenteubicados.

• Alarmasdehumo,sonorasyvisualesentodaslasáreasyhabitaciones.

• Botiquíndeprimerosauxilios,correctamenteubicadosysurtidos.

• Señaléticadeemergenciadefácilentendimientoycolocadaestratégicamente.

• Planosdeevacuaciónenperfectoestadoydispuestosalavistadeloshuéspedesydelper-

sonal. Se los instalará en la puerta de las bodegas de servicio y de las habitaciones/cabañas.

Medios humanos

Este parámetro incluye la participación y compromiso del personal del establecimiento. Mediante

la creación, implementación y desarrollo de brigadas de emergencia.

Cada una de las brigadas deberá tener una tarea específica a ser desarrollada en caso de una

emergencia:


46

Brigada de primeros auxilios

Se activa y actúa ante una emergencia médica de clientes o empleados. Asistiéndolos con

primeros auxilios, analizando y canalizando hacia el tipo de atención médica requerida.

Brigada contra incendios

Se activa ante un conato o incendio declarado, evaluando y disponiendo la evacuación de

personas, así como el uso de los matafuegos y otros sistemas contra incendios. Disponiendo

la llamada a emergencias y bomberos. Coordinando siempre sus acciones con la brigada de

primeros auxilios, en situaciones que se vea afectada la salud de alguna persona.

Brigada de abastecimiento de suministros.

Responde ante una catástrofe natural o problema civil, que aísle a la operación del abasteci-

miento. Coordina el racionamiento y control de los suministros a las diferentes áreas.

Brigada de evacuación de personas.

Se activan ante cualquier tipo de siniestro que requiera la evacuación del establecimiento. Or-

ganizando, agrupando y llevando a cabo la salida de las personas y su agrupación en los pun-

tos de encuentro. Coordinando con las autoridades respectivas el rescate de las personas.

Todas las brigadas deben cumplir con las siguientes actividades periódicas:

• Capacitaciónalpersonalqueformapartedelabrigada.

• Desarrollodesimulacrosconelpersonaldelabrigada,porlomenostresvecesalaño.

• Capacitación a todo el personal acerca de cómo reaccionar frente a cada uno de los sucesos.

• Desarrollodesimulacroscontodoelpersonal,porlomenosunavezalaño.

Implementar un programa de conservación ambiental

Es importante que enfoquemos en todo momento de nuestra gestión, el establecimiento de políticas y

acciones que respeten las condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la compatibilidad

entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización. Esto como una tendencia de

amplio crecimiento en el mercado e inclusive de exigencia por parte de un gran número de clientes.

A continuación detallaremos una serie de políticas de buenas prácticas ambientales que se pueden

implementar en la gestión de la empresa y aportarán a un correcto manejo ambiental:

Participación en actividades relacionadas a la comunidad:

• Asistirareunionesyactividadesdesarrolladasporlacomunidadlepermitiráob-

tener una imagen humana de la empresa, siendo conocedores de las preocupa-

ciones y temores del entorno en el que se desarrolla nuestra empresa.


47

• Afianzar ese tipo de actividades mediante la realización de actividades como

reuniones periódicas, charlas, establecimiento de negocios, etc.

Proveedores

• Es importante comunicar nuestras políticas ambientales a nuestros proveedores a fin

de que ellos apliquen esas consideraciones en la proveeduría de nuestros insumos.

• Debemosademásevaluarlacalidadambientalquemantienennuestrosinsumosrevi-

sando que estos cumplan con los parámetros establecidos de cuidado ambiental.

Visitantes

• Hay que informar ampliamente todos los esfuerzos que llevamos a cabo para el cuidado del

medioambiente.

• Esto lopodemosconseguirmediante lacomunicaciónde losmismospormediosde impresos,

correos electrónicos, etc.

• Esimportantequeconozcamosademássuopinión,ysugerenciasenbaseaencuestasysolicitud

de sugerencias.

Área administrativa

Para el área administrativa se sugiere la generación de las siguientes políticas:

• Usodepapelesecológicos.

• Reducciónyreutilizacióndepapeles,sobres,carpetas,lapiceros,CD´setc.

• Reciclajedepapel,mediantelacolocacióndecontenedoresdiferenciables.

• Programación,mantenimientoyrevisióndeequiposyherramientasdeusodiario.

Evitando de esta manera su mal funcionamiento y perdidas de eficiencia y energía.

• Ahorrodeconsumodeenergía,utilizandocampañasdeconcientizaciónparaelahorroyusodeenergía. Procurando la utilización de luz natural cuando sea posible.

• Utilizacióndefocosahorradoresydeencendidoautomático.

• Optimizacióndeusodeaireacondicionadoycalefacción.

• Generandounaprogramacióndeequiposelectrónicosadecuada.

• Desconectarlosequiposquenoesténenuso.

• Enloposibleutilizarmediosalternativosparalaobtencióndeenergía.

Habitaciones

• Incorporarletrerosdeconcientizacióndeusodeagua.

• Concienciaciónenelusoyrecambiodetoallasysábanas.


48

Restaurante

• Incorporacióndeplatostradicionalesotípicosdelazona.

• Minimizaryoptimizarelusodegas,carbónomadera.

• Incentivarelusodeenvasesretornables.

• Manejoyoptimizacióndelacadenadefrío.

• Minimizarelusodemicroondasparaeldescongelamientodealimentos.

• Procesoadecuadodedesechodeaceites.

Bodegas y almacenaje

• Preferenciaenlacompradeproductosreciclables,biodegradables,etc.quegaranticenlaprotec-

ción del medioambiente.

• Compradeproductosalgraneloenempaquesgrandes.

• Reutilizacióndeempaquesparaeltransportedecompras.

• Mantenerunaevaluaciónoptimadelcostobeneficiodelproductoenlarelaciónambiental.

VIDRIO PLÁSTICOSENVASES

PAPELCARTÓN

MATERIAORGÁNICA

Limpieza

• Colocartachosdiferenciadosparacadatipodedesperdicios.

• Contactoeidentificacióndeempresasysistemasdereciclaje.

Lavandería

• Revisarlainformacióndejabonesydetergentesprocurandoelusodeproductosbiodegradables.

• Reduciryoptimizarelusodelosproductos.

• Usodesolenelsecadoderopaylencería(deacuerdoalasposibilidadesycondiciones)

Jardinería

• Usodeplantasdelmediolocalyadaptadasalambientedesusjardines.

• Generarelriegodejardinesporlasnoches.

• Generacióndecompostconlosrestosdejardinería


49

Monitorear la condición de uso de muebles, decoración, equipos y utensilios

El administrador/a debe además garantizar el buen uso, mantenimiento y conservación de muebles, deco-

ración, equipos y utensilios mediante el establecimiento de políticas de uso, controles, revisiones, mante-

nimientos preventivos y mantenimientos correctivos que permitan la buena conservación de estos bienes.

Implementar procedimientos de prevención de fraude y transgresión contra el estable-cimiento, los huéspedes, funcionarios y colaboradores

El fraude puede reducirse por medio de una combinación de medidas de prevención, disuasión y detec-

ción, teniendo en cuenta el establecimiento de acciones preventivas que aporten a la reducción de este

riesgo, entre las más relevantes podemos destacar:

• Crear,implementareincentivarelmantenimientodeunaculturadehonestidady

moral elevada dentro de nuestra empresa.

• Evaluarlosriesgosdefraude,implementandolosprocesos,procedimientosycon-

troles necesarios para mitigar los riesgos y reducir las oportunidades de fraude.

• Desarrollarunadecuadoprocesodevigilancia.

Es importante el que demostremos con palabras y hechos que no serán tolerados

comportamientos deshonestos o no éticos, aún cuando el resultado de tales com-

portamientos fuese beneficioso para la empresa.

El sistema de valores de la empresa se basa en la integridad, y a menudo se ve reflejado en un código

de conducta que sirve de guía para el comportamiento. Entre los puntos que puede incluir el código de

conducta están: ética, confidencialidad, conflictos de intereses, propiedad intelectual, acoso sexual, frau-

de. Para que el código de conducta resulte eficaz debe ser conocido por todos los empleados, debiendo

además estar disponible para su consulta cuando sea necesario.

2.6 LA CALIDAD EN EL SERVICIO


ASEGURAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Para el logro de la satisfacción total de nuestros clientes debemos recordar algunos

de los principales factores como son la calidad y el servicio.

Calidad

No podemos determinar un solo tipo de calidad, la calidad es un valor agregado que

damos a un producto o servicio a partir de un mínimo esperado.

La reacción que tenga la empresa ante un incidente de fraude constituirá un fuerte mensaje para todo el personal

La mala calidad no exis-te, simplemente no es la calidad que el cliente esperaba.


50

Es importante conocer y entender claramente las características de calidad esperadas por nuestro cliente

objetivo y a partir de ello establecer las políticas y procesos que ayuden a mantener esa calidad esperada.

La calidad es personal no debemos asumirla, debemos estudiar la demanda y averiguar lo que el cliente

desea.

La calidad puede ser percibida de acuerdo a los siguientes factores:

Imagen

No todas las personas tenemos la misma percepción de la imagen, lo que para alguien puede ser

feo para otros puede resultar agradable.

El concepto de imagen tuvo su origen en las clases altas que buscaban elementos que les dife-

rencie de las clases económicas bajas.

El estatus como medio diferenciador de imagen, ha permanecido a lo largo de los años, deter-

minándose, por apellido, título profesional, barrio donde vive, el sueldo, el automóvil que posee,

entre otros.

Es así que la imagen esperada de un producto, no es la misma en una persona que adquiere un

producto de un alto valor, a la de una persona que adquiere un producto de bajo valor.

La mayoría de empresas líderes en el mercado han desarrollado productos diferenciados para

los dos tipos de mercado, respetando la imagen esperada de cada uno de ellos. En nuestro país

podemos mencionar:

• HILTON

• SHERATON

• SWISSHOTEL

Nombre/marca

Un diseño adecuado de la marca es el proceso inicial de mayor repercusión para el desarrollo

y crecimiento futuro de la empresa y debe estar basado en el que deseamos transmitir con mi

marca.

Las empresas generalmente dan el nombre a su empresa en base a criterios personales o afec-

tivos, como apellidos, nombres de miembros de la familia, etc. Pero no necesariamente con

un objetivo comercial. Hay casos que por cuestión de historia o trayectoria estos nombres dan

un peso comercial adicional a la marca, en ese caso su uso sería adecuado. Sin embargo es

recomendable el manejo de la marca como un mensaje del servicio o producto que vendo y/o al

mercado que me dirijo.


51

El mensaje está implícito en la marca como por ejemplo: Burguer King, Mi Comisariato, etc.

Por otra parte el mercado está establecido en el diseño de la marca, que básicamente se distingue

en dos grandes grupos:

• Marcassegmentadas(mercadosespecíficos)Hampton.

• Marcasgenerales(mercadosglobales)Hilton.

Para este caso las dos marcas son Hilton pero se especializan en dos mercados diferentes. La

primera para empresarios y en el segundo caso a familias.

Precio:

También se constituye el precio como un elemento que identifica la calidad el producto.

Existe la idea de que un producto caro es de mejor calidad que un producto barato.

Este factor se evidencia principalmente en la comida. Un restaurante muy elegante vende un vaso

de gaseosa en $2 dólares, mientras en la tienda de la esquina la encontraré por $0,50.

Ese incremento del 400% en el precio está dado en virtud a la percepción que la imagen, ubica-

ción, entorno y marca de mi producto agregan valor al vaso de cola.

Entorno

Esta característica es analizada en base a la ubicación geográfica en la que me encuentro. Así por

ejemplo no es igual decir que tengo un restaurante en un centro comercial de alta plusvalía que

en una calle poco concurrida. El entorno marcará la diferencia de mercado y el nivel de inversión

requerido.

Mercado objetivo:

Al igual que en la marca, imagen y entorno, el mercado objetivo se define por las características

del mensaje del producto. Entendiéndose que un producto puede ser enviado a dos mercados

diferentes pero con un mensaje diferente, como es el caso de: JW MARRIOTT y Courtyard Marriott

4 5

4 http://surgiscommercialservices.blogspot.com/2011/07/courtyard-by-marriott.html

5 http://news.conocimientoydireccion.com/2011/05/la-importancia-del-engagement-survey-por-jw-marriott/


52

La calidad total

Es la búsqueda permanente de la excelencia, del producto perfecto o del servicio perfecto.

El secreto de la calidad total es poder mantener los niveles de calidad establecidos de una manera

permanente.

Para esto es importante que las empresas no dependan de sus colaboradores, sino que los colaborado-

res dependan de la empresa, para lograrlo se debe mantener tres premisas principales:

1. Conocimientos

2. Herramientas

3. Experiencia

Estos elementos que aseguran la calidad total podrían ser alcanzados a mediano o largo plazo, la dificul-

tad está en el lograr mantenerlos con el tiempo.

Una de las principales acciones para mantener la calidad total es el establecer procesos que brinden las

pautas a los colaboradores sobre todos los procesos, desde la forma de contestar el teléfono, hasta la

manera de cerrar una venta.

Los proceso se establecerán como la clave del cómo se hacen las cosas dentro del establecimiento. Y

como la clave en el mantenimiento de los niveles de calidad y en el crecimiento de los mismos.

La calidad es un proceso que durante mucho tiempo ha venido estableciendo condiciones mínimas de

cumplimiento como por ejemplo: Normas de buenas prácticas de manufactura; Sistemas de Higiene

alimentaria, etc.

Para poder alcanzar la calidad total debemos utilizar ciertos instrumentos, como son:

Manual de Orientación o manual de calidad:

Este manual será una guía u orientación para todos los colaboradores siendo la pauta de un tra-

bajo que mantenga las normas de calidad establecidas por nuestra empresa. En donde se trata

principalmente:

• Políticadecalidaddelaempresas

• Misión,VisiónyFilosofíadelaempresaenfocadaalacalidadtotal

• Exposicióndeldiagnósticodecalidad

• Guíadelmanejodelasherramientasdecalidad

Manuales de funciones por competencias laborales

Estos documentos contienen aspectos como:


53

• Resultadosesperadosconindicadoresderesultados

• Conocimientosnecesariosparaelcargo

• Habilidadesnecesariasparaelcargo

• Actitudesrequeridasporelcargo.

Manuales de procesos

Son los manuales que definen la forma correcta de ejecutar una acción que requiere de un resul-

tado final.

Todo proceso tiene una entrada, que normalmente es la salida de un proceso anterior. Y tiene una

salida que será un insumo para un proceso posterior.

La sumatoria de los diferentes procesos se la conoce como sistema de calidad (empresa).

Instructivos

Son documentos que detallan ciertas acciones clave cuya frecuencia diaria y relevancia requieren

de un mayor detalle.

Programa de Auditoría Interna de Calidad

Proceso por el cual una persona o grupo de personas se encargan de verificar el cumplimiento

del sistema de calidad e identifica las áreas de mejora o restructuración.

Niveles de satisfacción de los clientes

Es importante tener en cuenta que el mantener clientes satisfechos es uno de los principales cimientos

para alcanzar el éxito de la empresa. El administrador/a debe determinar permanentemente los niveles de

satisfacción de sus clientes mediante la siguiente operación:

Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfacción del cliente

Para poder aplicar esta fórmula se necesita acudir a la fuente primaria de información que en este caso

son nuestros clientes para averiguar mediante una investigación de mercado que contempla los siguien-

tes parámetros:

• Elniveldeconformidadenbasealresultadoqueobtuvieronaladquirirnuestroproductooservicio.

• Establecerlasexpectativasmantenidasporelclienteprevioalaadquisicióndelproductooservicio.

Una vez obtenida esta información se determinará el nivel de satisfacción alcanzado por el cliente como

la herramienta principal de toma de decisiones para la gestión óptima de nuestra empresa.


54

Permitiéndonos determinar las acciones para corregir los errores o problemas en el caso de clientes

insatisfechos o buscar los medios que nos permitan superar la expectativa un cliente complicado.

Uno de los principales elementos para alcanzar los objetivos y metas de la empresa es el establecer una

cultura organizacional en la que el trabajo de los colaboradores, este basado principalmente en compla-

cer al cliente y superar plenamente sus expectativas

Herramientas de investigación de satisfacción del cliente

Existen dos tipos de datos que podemos recabar mediante las herramientas de investigación:

• Cualitativos: Pretenden entender de manera subjetiva la experiencia del cliente, es a través de

observaciones, entrevistas, etc.

• Cuantitativos: Mientras que los datos cuantitativos son medibles, porque se recolectan de acuer-

do a un estándar predeterminado, como lo es una escala numérica (1 =Excelente 5 = Pésimo), usando encuestas, etc.

Una de las herramientas más utilizadas para poder conocer la percepción de nuestros clientes es la

encuesta de satisfacción del cliente, quejas y sugerencias.

Encuestas de nivel de satisfacción del cliente, quejas y sugerencias

Las encuestas pueden realizarse tanto de manera oral o escrita.

Es muy importante el responder las quejas de nuestros clientes, sin embargo es

difícil obtener la información completa sobre el nivel real de satisfacción de nuestros

clientes con la sola ejecución de sistemas de quejas y sugerencias.

Por esto debemos tomar los niveles de quejas como un parámetro de satisfacción

de nuestros clientes.

*Revisar formato de encuesta al final de este capítulo.

Mantener contacto permanente con el cliente

Es importante que el administrador/a mantenga contacto permanente con el cliente ya que este podría

convertirse en uno de los principales parámetros de información sobre la calidad de nuestros servicios.

Para conocer y mantener un contacto adecuado con nuestros clientes debemos:

• Estarprestosarespondercualquiertipodedemanda,preguntaosugerenciaqueelclienteplantee.

• Debemossatisfacercualquiertipodedemandadenuestroclienteofreciendoinformacióncomple-

mentaria que pueda ser de su utilidad manteniendo total cordialidad y respeto.

• Asumirpersonalmentelaresponsabilidadenlaprestacióndeserviciosalclienteysolucionarposi-

bles errores con rapidez y eficacia.

Dentro de los mejores momentos para ejecutar este tipo de herramientas es cuando el cliente entra o sale de las instalaciones de la empresa


55

• Ofrecervaloresagregadosalosserviciosprestados,anticipándonosalasnecesidadesdenuestros

clientes.

• Investigarconstanteymuyexhaustivamentelasnecesidadesprioritariasofuturasdesusclientes,

anticipándose y comprometiéndose a solventarlas lo antes posible.

• Actuarcomoconsejerodeconfianza,involucrándoseconelclienteentodoprocesodetomade

decisiones.

Supervisión y monitoreo de servicios y atenciones dispuestas al huésped

El administrador/a debe mantener un constante control y monitoreo de los diferentes servicios y atencio-

nes dispuestas para nuestros huéspedes controlando los estándares de calidad establecidos y estable-

ciendo políticas de seguridad y privacidad para el cliente.

Es importante que el administrador/a evalúe constantemente los procedimientos y procesos de calidad a

fin de reorganizarlos y optimizarlos garantizando de esta manera una total satisfacción de nuestros clientes.

Es importante que el administrador/a diseñe, planifique y establezca los objetivos, metas, estrategias y

políticas para una correcta gestión y desarrollo de la empresa

FORMATO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Encuesta de satisfacción

Nombre: Fecha:

Teléfono(Opcional) No.Habitación:

Su valoración nos será muy útil para mejorar tanto nuestras instalaciones como el servicio que prestamos.

Por favor, dedique unos pocos minutos a completar esta encuesta.

Muchas gracias por su ayuda

Califíquenos marcando con una X de acuerdo a su nivel de satisfacción:

Muy satisfecho = 5 Satisfecho = 4 Neutral = 3 Insatisfecho = 2

Muy insatisfecho = 1


56

1. Recepción: 1 2 3 4 5

Limpieza

Confortabilidad de la cama

Decoración y mobiliario

Calidad de los productos de aseo

Niveles de Ruido

Confort General de la habitación

Baño

2. Habitación 1 2 3 4 5

Atención del personal

Profesionalidad en el check-in

Decoración y mobiliario

Servicio de botones

Calidad de la información recibida

3. Instalaciones (Estos parámetros se evaluaran de acuerdo a los servicios ofertados en

nuestro establecimiento)

1 2 3 4 5

Jardines

Gimnasio

Peluquería

Piscina

Sauna

4. Desayuno

1 2 3 4 5

Variedad de productos

Tiempo de espera

Atención del servicio


57

5. Habitación 1 2 3 4 5

Relación calidad / Precio

Variedad

Sabor

Presentación

Profesionalidad del servicio

6. Personal 1 2 3 4 5

Profesionalidad

Simpatía

Efectividad

Disponibilidad

Presentación y aseo personal

7. ¿Cómo supo de nosotros?

A través de una guía

Por una revista

Por anuncios publicitarios

Por recomendaciones de algún amigo

Por Internet

A través de una agencia de viajes

Otro: (Por favor especifique)

Si tiene algún comentario adicional escríbalo aquí:

Si desea información sobre nuestras ofertas y actividades, por favor, déjenos su e-

mail.

Muchas gracias por su participación.


58

2.7 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO


Liderar El Equipo Humano

Incentivar la cooperación, la participación y el compromiso de sus colaboradores

El administrador/a de empresas de alojamiento debe constituirse como el líder de

su grupo de trabajo, para esto debe encaminar sus acciones hacia la constante

motivación y concientización de sus colaboradores a fin de incentivarlos hacia su

participación, cooperación y generación de compromisos en todas las tareas y res-

ponsabilidades asignadas.

El administrador/a puede llevar a cabo las siguientes acciones que aportarían al incentivo constante de

sus colaboradores y son:

• Entregar instruccionesadecuadasasuscolaboradoressupervisandoconstantementeydetalla-

damente los resultados obtenidos con esas acciones manteniendo el ánimo de colaboración en

todos los miembros de su equipo, conservando la disciplina y unión entre ellos.

• Promover lacomunicación,siendoconsistenteconsusaccionesfomentandoymanteniendola

empática. Realizando con sus colaboradores análisis de objetivos planteados, supervisando los

resultados alcanzados. Identificando sus fortalezas e incentivando la mejora en las debilidades de

los mismos. Expresando su satisfacción por la dedicación demostrada por su equipo.

• Constantementefomentarelclimadeconfianzayseguridadenelgrupo.Evaluandoperiódicamen-

te el desempeño de sus colaboradores, haciéndoles participes de la definición de los planes de

desarrollo planteados por la empresa. Reconociendo los aciertos y logros alcanzados manifestan-

do su beneplácito a ellos.

• Eladministrador/adebepromoverdelegación,desarrollandoelpotencialdesuscolaboradores

incentivando y alentando al arranque de nuevos retos, acompañándoles y entregando los recursos

e información necesarios para el fin requerido.

• Constituirsecomounainspiraciónyguíaparaloscolaboradorestransmitiendoenergíapositivay

entusiasmo.

Desarrollar acciones motivadoras

El trabajo diario y el desarrollo de las funciones diarias se pueden constituir como un reto continuo para

nuestros colaboradores, pero si no lo manejamos adecuadamente, ese reto podría generar fatiga mental

y física a causa de la desmotivación.

Es importante que el administrador/a mantenga constantes acciones motivacionales dirigidas a sus co-

laboradores.

El administrador/a debe encaminar sus acciones hacia la constante motiva-ción y concientización de sus colaboradores.


59

Esta motivación continua mejorara el rendimiento de los colaboradores. Siendo un vínculo directo de

comunicación entre colaboradores y empresa y beneficiando el accionar de las dos partes.

Existen diferentes tipos de acciones que aportan a la motivación del equipo de colaboradores como

pueden ser:

• Realizarreunionessemanalesporáreasparagenerarunaretroalimentaciónyanálisisdeprocesos,

objetivos planteados y desarrollo de sus tareas y funciones, por medio del intercambio de informa-

ción, vivencias y experiencias entre colaboradores y las diferentes jefaturas.

• Establecerpromocionesprofesionalesenbasealreconocimientodelbuenfuncionamientodelos

colaboradores.

• Generarestímuloseincentivosmediantelaentregadepremios,promocionesporcumplimientode

metas o buen comportamiento, etc.

• Apoyaraloscolaboradoreseneldesarrollodetareasespecíficasqueporsucaracterísticapresen-

te algún tipo de dificultad.

• Organizarreunionesdeintegraciónentrecolaboradoresdesarrollandounambientedecamarade-

ría y solidaridad entre ellos.

• Fomentareldesarrollodelcolaboradorpormediodeguíasycapacitacionesquelespermitanestar

actualizados en técnicas para el desempeño eficaz y eficiente, brindándole información completa

sobre nuevos productos o servicios desarrollados por nuestra empresa.

Brindar un buen ambiente físico y humano de trabajo

6 Es importante, que el administrador/a, asegure que el ambiente físico y humano en el trabajo se en-

cuentre en buenas condiciones, ya que un ambiente negativo, puede generar en nuestros colaboradores

rechazo y falta de ánimo en el cumplimiento de sus funciones y hasta la falta de ganas de concurrir a

nuestra empresa. Hay que tomar en cuenta que de existir algún tipo de rumor, mal entendido, envidia, etc.

Este podría convertirse en uno de los principales causales de un pésimo clima laboral.

El clima laboral se define como, el medio ambiente tanto físico como humano, don-

de se desarrolla nuestro trabajo. Estando al mismo nivel de importancia, la relación

entre colaboradores, así como el ambiente donde se realiza el trabajo.

Para generar, controlar y mantener un ambiente laboral adecuado, es importante

que establezcamos sistemas de gestión, que contemplen, la política de personal,

recursos humanos, entre otros, garantizando que se mantenga lo más óptimo posi-

ble, o mejorarlo en caso de que no sea el adecuado.

Existen una serie de parámetros importantes para mantener un ambiente laboral positivo, y sabiéndolos

establecer correctamente podremos obtener buenos resultados de los mismos y son:

• Mantener laautonomíaindividualdeloscolaboradorespermitiéndolestomarsuspropiasdecisio-

nes. Brindar autonomía hace que el colaborador se sienta lo suficientemente capaz y responsable

para realizar su trabajo.

6 http://www.estrategias.com/estrategias/noticias/quiero-profundizar-en-2/marketing-promocional/nh-hoteles-se-pasa-al-reality

Si garantizamos un ade-cuado ambiente laboral, conseguiremos elevar la productividad de nuestro equipo de colaboradores.


60

• Informarcorrectaycompletamentelaspautasparalarealizacióndeltrabajoyobjetivosplanteados

a nuestros colaboradores, así minimizamos las probabilidades de existencia de errores.

• Proporcionarafecto, apoyoyconsideracióncon loscolaboradores.El administrador/adebeca-

racterizarse por ser competente. Si nuestro equipo de trabajo se siente apoyado, la calidad del

trabajo y la relación laboral, será mucho mejor que si se respira tensión y miedo cada vez que nos

acercamos a ellos.

• Lasáreasfísicasdetrabajodebenmantenerunaóptimailuminación,contarconlasherramientasy

equipos necesarios y condiciones de seguridad laboral adecuados.

Definir criterios para la administración del equipo humano de trabajo

Los criterios de administración de personal, deben estar basados en solventar las necesidades de los

colaboradores, a fin de afianzar los planes generales de la empresa. Manteniendo colaboradores com-

prometidos y eficaces. Deben evitar además la contratación de trabajadores únicamente para solventar la

necesidad de cubrir una bacante en un momento determinado.

La administración del equipo humano, debe contemplar como punto de partida, el estudio de la estructu-

ra de la misma, el estudio y desarrollo del organigrama a mediano y largo plazo, la valoración o estimación

del equipo forma parte de la estructura. Este proceso se lo conoce como inventario del potencial humano,

debemos mantener políticas de remplazos y personal eventual, planificación salarial, planificación de la

formación y selección del recurso humano, así como de estudio de los puestos de trabajo.

El proceso de selección de personal es muy importante ya que nos ayuda a determinar si el candidato

cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.

Proceso de selección de personal

Para iniciar el reclutamiento debe surgir una vacante. La administración determinará si es necesario con-

tratar a un colaborador a tiempo completo, eventual, a medio tiempo, temporal, etc. De acuerdo a las

necesidades.

Posteriormente se dará a conocer la vacante del puesto para atraer a personas interesadas que cumplan

las características necesarias para cubrir la vacante.

Por lo general constará de dos entrevistas en las que se conoce y evalúa mejor al candidato y se decide

si tiene el perfil ideal para el puesto que solicita y se contrata o no.

Otra forma para cubrir una vacante existente es mediante la promoción o rotación de uno o varios cola-

boradores.

Promover el entrenamiento continuo y formación del personal de las diver-sas áreas

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir

conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los colaboradores.


61

7 Una capacitación adecuada nos beneficia al mejorar la imagen empresarial y fortaleciendo la relación

con los colaboradores, incrementando además la productividad y calidad del producto.

Los colaboradores se benefician también al incrementar su desarrollo y progreso personal.

La capacitación es una de las mejores maneras de generación de colaboradores eficientes, productivos

y de alto desempeño para nuestra empresa.

Establecer una política de remuneración e incentivo

Podemos generar políticas de remuneración e incentivos basados en las siguientes premisas:

Incentivos económicos por resultados obtenidos

En este caso, se determinará si el colaborador ha generado un ahorro o incremento en el nivel de ventas

de nuestra empresa, ya sea por su gestión comercial o por su adecuada gestión operativa. Para este tipo

de incentivos se debe establecer comisiones que no afecten nuestro flujo financiero, pero que sí motiven

al colaborador, definitivamente es un nivel de incentivo sumamente importante.

Incentivos no económicos por resultados obtenidos

La empresa puede ofrecer premios por metas alcanzadas. Los premios pueden ser obtenidos mediante

canjes con clientes, proveedores o adquiridos directamente. El valor o género del premio, debe ser

motivante para el colaborador, podemos nombrar premios como viajes, electrodomésticos, regalos, etc.

Incentivos especiales

Son beneficios únicos para las personas que cumplen con sus objetivos, sin generar un costo elevado a

la empresa, pero convirtiéndose en un valor agregado significativo para el colaborador. Como por ejemplo

parqueadero exclusivo para la persona, su escritorio, un computador portátil, acceso ilimitado al Internet,

teléfono celular, entre otros.

Propuesta de sociedad

8 Tal vez uno de los mayores incentivos a alcanzar es convertirse en socio de la empresa. Muchas or-

ganizaciones proponen un porcentaje accionario para esta actividad el mismo que está sujeto a varios

términos y al cual pueden ingresar tan solo cierto número de personas.

Estimular el desarrollo del equipo humano de trabajo

Cuando no brindamos un estímulo eficaz, las relaciones con los colaboradores se

atrofian y la empresa comienza a declinar, ya que sus miembros pierden la visión

7 http://www.mkadvice.com/ServiciosdeMarketing/Capacitaci%C3%B3n/tabid/70/Default.aspx

8 http://cristian-pe.blogspot.com/?zx=cc468dea8526ec30

Una empresa que se dedica a formar líderes terminará siendo líder en su mercado.


62

que debería ser compartida, se pierde el conjunto de intereses, valores y creencias que brindan estímulos

esenciales a la experiencia del trabajo.

Además de satisfacer la necesidad básica del sueldo, la gente va a trabajar por el estímulo de una mejor

estima personal, de la interacción social, del logro individual, de la identificación con los ideales y éxitos

de la empresa.

El estímulo positivo, la motivación, son valores esenciales en los miembros de una empresa, especial-

mente si se está en contacto permanente con el cliente, ya que se genera un entorno que estimula a la

fidelización del cliente.


63

GLOSARIO

Para el efecto de la estructura de la guía se aplican las siguientes definiciones, extraídas de la norma NTE

INEN 2 450:2008 de competencias laborales relacionada con este cargo:

Actitud: Disposición de ánimo manifestada exteriormente.

Competencia: Capacidad de desarrollar y aplicar conocimientos, habilidades y actitudes en el

desempeño del trabajo y en la solución de problemas para cumplir con los requisitos establecidos.

Conocimiento: Noción, idea, información, es el saber.

Habilidad: Es la destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber hacer.

Huésped: Cliente que se aloja en un establecimiento de alojamiento.

Mercadeo (marketing): Conjunto dinámico de actividades necesarias para el aprovechamiento,

creación y distribución de bienes, productos y servicios, por cualquier ente, con el fin de ponerlos

a disposición del consumidor o usuario para satisfacer su demanda, cómo, cuándo y dónde lo

precise.

Ocupación: Actividad diferenciada caracterizada por un conjunto articulado de funciones, tareas

y operaciones, que constituyen las obligaciones atribuidas al trabajador, destinadas a la obtención

de productos o prestación de servicios.

Ocupación hotelera: Valor porcentual o absoluto a través del cual se mide mensualmente el nú-

mero de pernoctaciones en un hotel en función a su capacidad y durante un tiempo determinado.

Resultados esperados: Conjunto mínimo de actividades que componen una ocupación laboral.

Vocabulario técnico: Conjunto de palabras de un idioma pertenecientes al uso de una actividad

determinada.


64

BIBLIOGRAFÍA:

• ESTRATEGIASDEVENTA–CentrodeEstudiosdeComercio,CámaradeComerciodeQuito,

ADS Services.

• ESTRATEGIAS PARALAADMINISTRACIÓNDESUNEGOCIO - deEstudiosdeComercio,

CámaradeComerciodeQuito,ADSServices.

• GUÍAPARALLEVARUNAGESTIÓNEMPRESARIALSOSTENIBLE–USAID,RainforestAlliance,

ADS Services.

• CUADERNODEBUENASPRÁCTICASENACCIÓN,EMPRESASDEALOJAMIENTO-USAID,

Rainforest Alliance, ADS Services.

• MERCADEO-CámaradeComerciodeQuitobajoelprogramadeTuNegocioenmarcha.

• FINANZAS–CentrodeEstudiosdeComercio,CámaradeComerciodeQuito,ADSServices.


65


66


67

Av. 06 de diciembre N59-161 entre Manuel Zambrano y Santa LucíaTelf.: + (593 2) 3999 333www.turismo.gob.ecQuito - Ecuador

manual del administrador de alojamiento

Documents