manual de gestión empresarial hortofrutícola

MANUALDE GESTIÓNEMPRESARIALHORTOFRUTÍCOLA2010

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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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ÍNDICEINTRODUCCIÓN 5

I CAPACIDAD EMPRENDEDORA 71.1 Capacidad Emprendedora 71.2 Características Empresariales Personales 7

a) Capacidad de Logrob) Capacidad de Planificaciónc) Capacidad de Competencia

1.3 ¿Por qué los emprendedores fracasan? 9Las 20 Trampas según James W. Halloran

1.4 De Agricultor a Empresario Agrícola 91.4.1 El Empresario Agrícola

Características de Empresario Agrícola¿Qué hay que hacer para ser Empresario Agrícola?

II POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN DE NEGOCIOS 112.1 8 razones para escribir un plan de negocios 112.2 ¿Por qué la idea innovadora es tan importante? 11

III ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA 133.1 Área de Dirección General de la Empresa 133.2 Área de Producción 133.3 Área de Finanzas 133.4 Área de Recursos Humanos 133.5 Área de Marketing y Ventas 13

IV PLAN DE MARKETING Y VENTAS 144.1 Descripción del Producto 144.2 Comparación del Producto/Servicios, con sus competidores 144.3 Ubicación del Negocio 144.4 Principales Clientes 144.5 Precio de Venta 154.6 Estimado de Ventas 154.7 Medidas Promocionales 164.8 Presupuesto de Marketing 16

V PLAN OPERATIVO O PROCESO PRODUCTIVO 175.1 Descripción del Proceso Operativo 175.2 Inversión Fija y su Mantenimiento 175.3 Capacidad Planificada 185.4 Tipos de Materia Prima Necesarias 185.5 Detalle de Materia Prima 185.6 Detalle de Mano de Obra Necesaria 195.7 Gastos Generales y Operativos 205.8 Costo Operativo Total y Unitario 21

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VI PLAN DE GESTIÓN 226.1 Diagnóstico: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades 226.2 La Planificación: Misión, Visión, Los Valores 23

VII FORMA DE LA EMPRESA, CLASIFICACIONES 25a) Según el sector de la actividad económicab) Según el grado de participación del estado en su propiedadc) Según la racionalidad de los propietariosd) Según el tipo de constitución jurídicae) Según la clasificación de CORFO

7.1 Iniciación de Actividades 277.2 Timbraje de Documentos 29

VIII PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD 328.1 Procedimientos contables 328.2 La cuenta 328.3 Tipos de cuentas 338.4 Tratamientos de cuentas 338.5 Balance y Estado de Resultado 34

a) Balance General Tabuladob) Balance Clasificadoc) Estado de Resultados

8.6 Información financiera 378.7 Punto de equilibrio 398.8 Elaboración de flujo de caja 418.9 Impuesto al valor agregado 44

IX ACERCÁNDONOS A LA IDEA DE EXPORTADOR 46

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INTRODUCCIÓN

La agricultura es una actividad económica importante para todos los países, ya sea como unaforma de representar su cultura, como también para establecer autonomía, o derechamentecomo parte de la actividad económica del país. En el contexto nacional la agricultura es unade las actividades que más aporta a la economía, ya que genera anualmente más de un millónde empleos (permanentes y temporales) y más de 3.500 millones de dólares de retorno porconcepto de exportaciones.

De acuerdo a la teoría económica, el empresario persigue un objetivo básico que es maximizarlas utilidades, pero a diferencia de esto el empresario agrícola no responde exclusivamentea estímulos de mercados para desarrollar su actividad, ya que ellos sienten la actividad comouna forma de vida más que como una actividad económica.

En este contexto el PTI Hortofrutícola de la Región Metropolitana, se ha preocupado de irentregando herramientas que ayuden a los agricultores a mejorar su gestión empresarial yla toma de decisiones, lo que lleva a los agricultores a rentabilizar de mejor manera susinversiones. Nuestra idea es transformar a los agricultores en verdaderos empresarios del agro,sin que estos pierdan su esencia y su forma de ver y enfrentar la actividad.

Por este motivo hemos desarrollado este texto denominado Manual de Gestión EmpresarialHortofrutícola, el cual tiene como objetivo ir explicando paso a paso que debe hacer unagricultor para mejorar la gestión en su empresa y así disminuir las pérdidas generadas poreste motivo. Lo importante es poder mostrar que para que la empresa sea eficiente, no solodebemos preocuparnos de la producción, sino que además debemos tener una empresa sanaadministrativa y financieramente, que genere confianzas y que nos permita proyectarnos enel tiempo, abordando temas tan relevantes como la planificación, costos, formalizaciónnociones de contabilidad, control y análisis de registros; lo que le permitirá tomar decisionesadecuadas y oportunas para el buen desempeño de su empresa, de manera de lograr ventajascomparativas en su accionar.

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1.1 CAPACIDADES EMPRENDEDORAS

Para llevar a cabo cualquier actividad, sea éstadependiente y sobre todo independiente, esnecesario seguir ciertos principios que nosayudarán a tener un mejor ordenamiento delos proyectos.

Tener iniciativa y emprendimiento es enfrentarflexiblemente situaciones nuevas, presentarrecursos, ideas y métodos innovadores,concretándolos en acciones tendientes a crearun nuevo orden. Aplicado al mundo laboral, lainiciativa se refiere a poder desempeñarse enmedios cambiantes, ya sea adaptándose y/oproponiendo cambios necesarios para elaborarproductos o servicios de acuerdo a losrequerimientos del mercado. Por su parte, elemprendimiento tiene dos connotaciones: lade acometer un proyecto en formaindependiente y la de hacerlo desde un puestode trabajo en una organización.

En nuestro enfoque entenderemos que enambos casos se trata de la capacidad de llevaradelante desafíos que satisfagan necesidadesen forma eficiente.

Definición de iniciativa y emprendimiento:

• Adaptarse a nuevas situaciones.

• Ser creativo(a).

• Traducir ideas en acciones.

1.2 CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES PERSONALES (CEP)

A. CAPACIDAD DE LOGRO

(1) BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES:

Identifica y actúa en búsqueda de nuevasoportunidades de negocios o dentro del negocio.

Busca oportunidades inusuales para obtenerfinanciamiento. Equipos, terrenos, mano deobra o asesoramiento.

I CAPACIDADES EMPRENDEDORAS(2) PERSISTENCIA:

Toma acciones repetidas o diferentes parasobrepasar un obstáculo.

Hace un sacrificio personal o realiza un gastoextraordinario para completar un trabajo.Se mantiene fiel a su propio juicio frente a laoposición o la falta de éxito inmediato.

(3) COMPROMISO CON EL CONTRATO DETRABAJO:

Acepta plena responsabilidad por losproblemas derivados de contemplar untrabajo para los clientes.

Permanece junto con los operarios o en sulugar para completar un trabajo.

Expresa su responsabilidad para la satisfaccióndel cliente.

(4) DEMANDA POR CALIDAD Y EFICIENCIA:

Actúa para alcanzar o sobrepasar losestándares existentes de excelencia o mejorarsus performances anteriores.

Se esfuerza para hacer las cosas mejor, másrápido y al menor costo.

(5) TOMA DE RIESGOS:

Asume riesgos moderados.

Da preferencia a situaciones que envuelvanriesgos moderados.

B. CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN

(6) ESTABLECIMIENTO DE METAS:

Establece objetivos claros y específicos a cortoplazo.

Establece objetivos claros a largo plazo.

(7) BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN:

Busca personalmente informaciones acercade clientes, proveedores y competidores.

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Consulta especialistas en asesoría empresarialy técnica.

Utiliza contactos o redes de información paraobtener información útil.

(8) PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y CONTROL:

Desarrolla y usa una planificación lógica yescalonada para lograr sus objetivos. Evalúaalternativas.

Controla el desarrollo de su Empresa y pasa auna estrategia alternativa -si fuese necesario-para lograr sus objetivos.

C. CAPACIDAD DE COMPETENCIA

(9) PERSUACIÓN Y ELABORACIÓN DE REDESDE APOYO:

Usa estrategias deliberadas para influenciar ypersuadir a otros. Aprovecha contactoscomerciales y personales para lograr sus objetivos.

(10) AUTOCONFIANZA:

Posee una fuerte creencia en sí mismo y ensus habilidades.

Expresa autoconfianza acerca de sushabilidades frente a la necesidad decompletar una tarea difícil o hacer frente a undesafío.

Cerebro que desarrolle lacreatividad e ideas nuevas

en su empresa.

Ojos para ver más allá delcorto plazo.

Boca para comunicar lasventajas de sus productos

o servicios.

Piernas y pies parallevarlo por el camino de

la prosperidad y eldesarrollo.

Olfato para buscaroportunidad de negocios.

Oidos para informarse detodo lo que sucede a sualrededor.

Manos y brazos comoherramientas para el logrode sus metas y objetivos.

EL SUPER EMPRESARIO

1.4 DE AGRICULTOR A EMPRESARIO AGRÍCOLA

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1.3 ¿POR QUÉ LOS EMPRENDEDORES FRACASAN?

1. Elegir un negocio incompatible con sus experiencias y sus intereses2. Expectativas no realistas en cuanto a los retornos del negocio3. Plan de negocio superficial o hecho por terceros4. Previsiones imprecisas de ventas5. Mala localización del negocio6. Contratos de alquiler mal hechos7. Esquemas inadecuados de financiamiento8. Estructuras organizacionales inadecuadas9. Pérdida de foco en el mercado-meta

10. Errores en proyectos fuera de la ley12. Uso de técnicas inadecuadas de ventas13. Establecer precios equivocados14. Gestión inadecuada del personal15. Centralizar la gestión financiera en la caja16. Permitir que el contador administre el negocio17. Planificación ineficiente de los stocks18. Gestión centrada en el día a día19. Expansiones sin criterios adecuados20. Creer que ser empresario es poner los otros a trabajar

LAS 20 TRAMPAS SEGÚN JAMES W. HALLORAN

CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIOAGRÍCOLA

• Orientar la actividad agrícola hacia la producción, hacia el mercado.

• Planear sus operaciones en base a un mínimo de 2 ó 3 años.

• Utilizar la tecnología para maximizar rendimientos, reducir costos unitarios de producción, programar las siembras-cosechas y reducir los riesgos.

• Diversificar los cultivos, mercados y compradores.

• Mantener registros y conocer sus costos.

¿QUÉ HAY QUE HACER PARA SER UNEMPRESARIO AGRÍCOLA?

• Ser dirigido por el mercado: Sembrar lo que el mercado requiere, cuando y como,conocer nuestro mercado y los compradores antes de sembrar, si es posible firmar contratos.

• Hacer planes de predio, de inversión, de retorno en inversión, conocer costos unitarios y no sobrepasar sus capacidadestécnicas, financieras o de disponibilidad de infraestructura (incluyendo el agua).

• Conocer y utilizar tecnología y sistemas de producción necesarias para cumplir con los requerimientos de mercado, para reducir riesgos al mínimo y tener la capacidad de responder a los cambios.

• Tener una visión del campo como una operación integral de largo plazo y no en un solo cultivo de 4 meses, asegurar la diversificación de cultivos y mercado.

• Mantener registros de producción y de costos.

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Los productos agrícolas tienen la finalidad desatisfacer una de las necesidades básicas másimportantes para la sobrevivencia humana, “Laalimentación”. Pero abastecer de alimentos a lapoblación se ha vuelto cada vez más complejoy la producción debe ir adaptándose a losnuevos requerimientos. Ya no es factible sólorealizar esta actividad porque mi abuelo opadre así lo hicieron antes, ahora en estostiempos el mercado es más exigente, losclientes compran los productos agrícolas quenecesitan, lejos del lugar en donde éstos seproducen y, a veces, varios días después. Comolas cosechas se concentran en determinadosperíodos del año y muchos de estos productosson de rápida descomposición, además de sertransportados para acercarlos al lugar donde selos necesita, deben pasar por procesos detratamiento o elaboración para alargar superíodo de duración. De esta manera, unproducto que ha sido, por ejemplo, enfriado,congelado o deshidratado, puede estardisponible por un tiempo más prolongadohasta que el consumidor final lo reciba.

El desarrollo de la tecnología y de lacompetencia en el mercado, permiten que alcliente se le puedan ofrecer varias alternativasde consumo, entre las que puede elegir la quemás le acomoda. Así, él ya no compra unalimento sólo para satisfacer su necesidad dealimentación, sino también una gran cantidadde deseos relacionados con el producto:calidad, comodidad, variedad de sabores,deseos de adelgazar, precios especiales,servicios agregados, etc. Muchas veces,incluso, un producto es preferido por lapublicidad que se ha hecho de él o por suaspecto externo.

Lo que los clientes compran también está muyrelacionado con los ingresos que perciben. Hayclientes que prefieren productos muyespeciales como berries, queso de cabra oalimentos orgánicos, y están dispuestos apagar un alto precio por ellos.

Dicho lo anterior, actualmente muchosagricultores pequeños han visto unaoportunidad en orientar su producción haciaestos clientes y de esta forma profesionalizar sulabor.

2.1 8 RAZONES PARA ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS (David E. Gumpert)

1. Convencerse a uno mismo de la idea antes de realizar un compromiso financiero y personal significativo.

2. Obtener un préstamo del banco.

3. Atraer inversionistas potenciales.

4. Convencer a otras compañías con las cuales desee formar alianzas.

5. Explicar cómo funciona su empresa a las compañías con las cuales le gustaría establecer contratos a largo plazo.

6. Atraer empleados.

7. Ayudar a las fusiones o a las adquisiciones.

8. Asistir a los directivos para establecer metas y planificación a largo plazo.

2.2. ¿POR QUÉ LA IDEA INNOVADORA ES TAN IMPORTANTE?

• Cuando se considera iniciar una empresapor cuenta propia, lo primero es tener ideaspara esa empresa.

• Y si ya se encuentra administrando unapequeña o creciente empresa, necesitarápensar de manera innovadora paraconservar la competitividad (¿Por qué elconsumidor debe comprar su producto yno el de la tienda de al lado?).

Las pequeñas empresas prosperancon nuevas ideas y fracasan sinellas.

• ¿Ahora, dónde buscar ideas de negocios?

- Parta de intereses personalespasatiempos.

- Hay cosas de las cuales usted disfruta y delas que tal vez otros también disfruten.

- ¿Le gusta trabajar con automóviles?

- ¿Es un buen cocinero?.

- ¿Le encanta interactuar con la gente?.

• Tal vez está dotado de una habilidad enparticular. Sería más fácil mantener uninterés a largo plazo en algo que a usted leguste y en lo que se sienta comprometido.

• Observe a su alrededor las limitaciones enlos productos o servicios ya existentes

- ¿Hace falta algo?

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II. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN DE NEGOCIOS?

- ¿Le es posible satisfacer dicha necesidad?.

- Por ejemplo, un servicio de alimentaciónpara personas con necesidades especiales(niños en la escuela, vegetarianos, ancianos,personas que viven solas etc.).

• Haga una lista de deseos.

- ¿Qué desearía tener que no esté disponibleen el mercado en el momento actual?.

- Un tipo particular de ropa que no seencuentre en ningún lado; un cuchillo quecorte rebanadas perfectas de pan hecho encasa.

• Piense en maneras nuevas y diferentes deusar productos ya existentes.

- Vea con otra mirada algún servicio.

- Por ejemplo, muchos profesionales llevansus servicios adonde sus clientes están,entonces un peluquero podría llevar susservicios a las empresas para que losempleados no pierdan el tiempo en unacita fuera de la oficina.

• Observe el panorama social y vea cómocambia.

- ¿Existe un producto o servicio que satisfagadeterminada necesidad?.

- Los “clubes sin alcohol para adolescenteshan resultado populares para jóvenes demenos de 18 ó 21años.

- Los diferentes servicios especializados encitas han tenido éxito al proporcionar a laspersonas una forma de conocer gente enuna sociedad sin tiempo para nada.

• Considere los avances tecnológicos y cómoafectan éstos los productos disponiblesactuales.

- ¿Cómo utilizar las nuevas tecnologías paraabastecer de nuevos y diferentes productos,o para proporcionar una forma diferente deobtener productos?.

- Existen ahora “tiendas” en Internet dondelas personas ven las descripciones, las listas

de los productos y los formatos de pedido,fotos de lo que se ofrece, etc., directamenteen línea.

• Piense en nuevos giros a desarrollar paraproductos o servicios ya existentes.

- ¿Qué beneficio adicional podría ofrecer a unconsumidor de un producto ya existente?.

- Cuando las máquinas para hacer pan sepopular izaron, c ierto número decompañías inventó sus propias mezclasespeciales de ingredientes para pan,empacadas en tamaños apropiados deacuerdo con las características de lasmáquinas en cuestión.

• Observe las empresas ya establecidas en laactualidad.

- ¿Cómo cambiarlas para mejorar susservicios?.

- Por ejemplo: Cómo obtener ropa limpia yseca en una hora, en vez de en unos días.O, qué sucedería si alguien necesitarareparar su automóvil pero no lo lleva altaller porque no puede quedarse sintransporte durante un día.

• Considere las características de determinadosproductos.

- ¿Sería posible añadir características queproporcionen más beneficios al consumidor?.

- ¿O mejorar el producto?.

- ¿O agregar otros productos relacionados ala línea ya existente?.

- Los detergentes para ropa y los cerealespara el desayuno son famosos porqueregularmente se anuncian como “nuevosy mejorados”. Los productos para elcuidado del cabello se venden, porejemplo, como línea que abarca unc h a m p ú c o m p l e m e n t a r i o , u nacondicionador y crema acondicionadora.

• Haga una lluvia de ideas.

- Otra oportunidad interesante son laslluvias de ideas. Son un grupo de personas

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pensando en conjunto sobre nuevosnegocios, productos o servicios quepuedan ser ofrecidos.

- Lo más importante de la lluvia de ideas esno analizar las ideas durante el proceso degeneración, esto se hará después.

- Descubrirá que las ideas que genere através de la lluvia de ideas, caerán dentrode una de las cuatro categorías básicas deinnovación:

• Un producto o servicio ya existente en unmercado existente.

• Un nuevo producto o servicio en unmercado existente.

• Un producto o servicio ya existente en unnuevo mercado.

• Un nuevo producto o servicio en un nuevomercado.

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Las actividades más importantes en laempresa, se dividen en Áreas Funcionales, pormedio de las cuales se alcanzan las metas yobjetivos de ésta.

Generalmente una empresa consta de almenos 5 áreas funcionales básicas de trabajo.

• Área de Dirección General de la Empresa.

• Área de Producción.

• Área Contable y Financiera.

• Área de Recursos Humanos.

• Área de Marketing y Ventas.

3.1 ÁREA DE DIRECCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Ésta consiste en la cabeza de la empresa. En laspequeñas empresas es el propietario. Es quiensabe hacia donde va la empresa y establece losobjetivos de la misma, se basa en su plan denegocios, sus metas personales y susconocimientos por lo que toma las decisionesen situaciones críticas. Muchas veces es elrepresentante de la empresa y quien lleva lasfinanzas de la misma. Además debe mantenerunidad en el equipo de trabajo y un ambientede cordialidad y respeto en la empresa paramotivar a los trabajadores de la misma.

3.2 ÁREA DE PRODUCCIÓN

Esta área de la empresa, comprende una serie

III ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESAde actividades que se realizan con el fin detransformar las materias primas en productos.Sus tareas más importantes son decidir qué seva a producir y cómo se va a producir, segúnlas necesidades del mercado.

3.3 ÁREA DE FINANZAS

En esta área, se realizan las accionesdestinadas a administrar los recursoseconómicos que tiene la empresa, y a obtenerlos fondos que requiere todo el proceso. Sutarea principal es mantener la cantidad derecursos monetarios (dinero) necesarios paralos gastos de operación y para las inversionesque se hagan; la contabilidad es unaherramienta muy importante para esta área, laque analizaremos más adelante.

3.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

En esta área, se desarrollan las actividadesasociadas al manejo de las personas quetrabajan en la empresa. Su quehacer másimportante es identificar a quienes puedencumplir mejor cada una de las tareas; lacomunicación entre quienes trabajan en laempresa; la capacitación, la motivación yrecompensa del personal.

3.5 ÁREA DE MARKETING Y VENTAS

Esta área es la encargada de las funciones,capacidades y la estrategia de marketing delnegocio, es decir, la publicidad, el diseño delempaque y la marca del producto o servicio, la

distribución del mismo y el punto de venta; lapromoción y la labor de ventas. Aquí se podráincluir a la persona que atenderá en elmostrador a las personas, o bien quien se

dedique a vender el producto de puerta enpuerta, si esa es la forma de venta establecidaen el negocio.

servicios disponibles, o su precio serásignificativamente diferente al punto defacilitar las ventas?.

- ¿Qué otros factores y atractivos lo harándiferente de los productos/servicios de lacompetencia?

4.3 UBICACIÓN DEL NEGOCIO

¿Dónde se ubicará el negocio? ¿Por qué?

La ubicación del negocio es esencial tanto parareducir costos, como para aumentar laschances de que sus clientes vean suproducto/servicio, o por lo menos conocerlo.En el caso de un negocio detallista o serviciospersonalizados, deberá estar cercano delmercado consumidor. En el caso de negociosproductivos, tal vez sea mejor localizarse cercade los proveedores de materia prima.

Considere: fuentes de materia prima, mercadoconsumidor y canales de distribución, transporte,mano de obra eficiente y barata, proveedores,carreteras, energía, puertos, comunicaciones (ej.:correos, teléfono, fax, Internet).

4.4 PRINCIPALES CLIENTES

¿Para qué clientes ofrecerá sus productos/servicios? ¿En qué mercado están?

Los clientes a los cuales venderá, tienencaracterísticas específicas que le permitendireccionar mejor sus ventas, y combinar suoferta con el gusto, las necesidades y deseosdel cliente (ej.: sus características y perfil entérminos de edad, sexo, ingresos, ¿cómocompra?, ¿cómo usa el producto/servicio? etc.).

Usted no siempre puede vender para todo elmundo, así que una pregunta fundamental es:¿cuál es el área del mercado seleccionada?para así enfocar mejor su trabajo de ventas.¿Venderá a mayor istas , minor istas?

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Cómo hacer para que su producto oservicio:

1. Llegue a sus clientes.

2. De forma eficiente.

3. Generando los ingresos necesarios para mantener y hacer crecer a su empresa.

4.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Describa sus productos o servicios.

- Facilite una breve descripción del (delos)producto(s), su tamaño, color, formatoy surtido a ser ofrecidos.

- Describa sus características, empleo ybeneficios, así como si se trata de unproducto nuevo o ya existente.

- Haga una pequeña descripción del (de los)servicio(s) que usted va prestar, suscaracter ís t icas técnicas , serv ic ioscomplementarios a ser ofrecidos. Destaquecualidades, innovación en el servicio.

4.2 COMPARACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO CON SUS COMPETIDORES

¿Cómo se compara en calidad y precio conlos competidores?

- Al responder esta pregunta, determinecaracterísticas especiales de su producto/servicio en el mercado.

- ¿Cuáles serán sus principales competidores?.

- ¿Tendrá mejor calidad que los productos/

IV PLAN DE MARKETING O VENTAS

4.5 PRECIO DE VENTA

¿A qué precio venderá?

Para qué venda tiene que tener un preciocompetitivo, eso quiere decir que su preciotiene que ser bueno, en comparación con suscompetidores.

¡No se olvide de que sus preciosdeben cubrir sus costos!

Usted debe obtener un margen de gananciarazonable (digamos 10 a 20 % sobre el costototal, es decir, el costo de marketing más elcosto de producción, más el costo deadministración, más el costo financiero).

El costo final del producto por unidad sedetermina dividiendo el costo total delproducto entre el número de unidadesproducidas. A esta cifra usted puede agregarleun margen de ganancia.

Por otro lado, usted tiene que comparar susprecios con los del mercado. Sobre la base dela calidad de su producto/servicio y otras

características, usted puede fijar un preciomenor, mayor o igual al de sus competidores.

4.6 ESTIMADO DE VENTAS

¿Qué cantidad del producto se venderá?

¿Cuál es la facturación generada?

Usted puede captar de manera realista sumercado y hacer un estimado de su meta deventas (estimado de ventas) para los primeros3 años de operación de su empresa. El primerestimado de ventas es, generalmente, unafracción del estimado de lo que ustedrealmente espera vender. Esto permite darseun margen por algún error al estimar eltamaño del mercado para su producto.

En empresas de servicios de una formageneral la cant idad es medible enhoras/persona (ej.: en un taller mecánico) o ennúmero de clientes atendidos (ej.: unapeluquería).

Utilice el Cuadro 2:

Mes/Año Volumen de Ventas Valor de Facturación(Unidades) (Miles de $)

1

2

3

4

5

6

7

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9

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4.7 MEDIDAS PROMOCIONALES

¿Qué medidas promocionales se aplicaránpara vender?

La promoción es necesaria para atraer yconvencer a los compradores para quecompren su producto o servicio y no el de lacompetencia. En general, la promoción sedivide en publicidad, promoción de venta yventa personal. Algunos ejemplos son:

• Avisos publicitarios en la radio, periódicos, revistas, diarios locales.

• Descuentos por volumen de compras.

• Servicio oportuno, amable y eficiente a clientes.

• Buena promoción que asegure una adecuada exhibición del producto.

• Facilidades de crédito para clientes regulares.

• Afiches, paneles, folletos y carteles de señales.

• Muestras gratis y pruebas gratuitas.

• Promociones “compre 1y lleve 2”.

• Auspicio de espectáculos o actividades locales.

• Participación en ferias y exhibiciones comerciales.

• Venta personal.

Una advertencia. Estas actividadescuestan dinero, por lo tanto debeasegurarse que por cada medidapromocional que adopte, existe unincremento previsible en las ventas.

S in un incremento de ventasjustificable, el costo aumentará, y porlo tanto, aumentará el costo unitario.Asegúrese de incluir estos costos en supresupuesto de marketing.

4.8 PRESUPUESTO DE MARKETING

¿Cuanto será necesario para promover ydistribuir el producto o servicio?

Para realizar las actividades promoción, ustedincurrirá en gastos. Así que es importante quetenga un presupuesto de marketing queincluya el costo de publicidad, promoción,distribución y salarios de su fuerza de ventas(si la hubiera).

Identifique, además, comisiones sobre ventas:las empresas pagarán un porcentaje sobre lasventas a vendedores u otros profesionales.

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Cuadro 4. Inversión Fija:

Maquinarias, Herramientas Cantidad Valor Especificaciones Propósitose Instalaciones

TOTAL

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Para que su producto o serviciollegue al mercado debemospreocuparnos por lo siguiente:

1. De qué equipos y espacionecesito.

2. Cuál es la mano de obra a serempleada.

3. Qué materiales usará.

4. Cómo se organizará la operación.

5. Cuál el costo operativo.

5.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO OPERATIVO

Describa el proceso operativo que permitirágenerar sus productos o servicios.

Con la finalidad de saber cuales son los costosinvolucrados en la operación de su campo, esnecesario seguir todo el proceso operativo eidentificar como las materias primas sonrecibidas y paso a paso verlas transformadas através de varias etapas productivas (ej.:sembrar, cultivar, cosechar, etc.), hasta elproducto final.

En el caso de servicios, para saber cuales son loscostos (hoja de pago, mercaderías, materiales,equipos, supervisión) involucrados en laatención a clientes, es necesario seguir todo elproceso desde el primer contacto con el

V. PLAN OPERATIVO O PROCESO PRODUCTIVOcliente, forma de interacción con él, pasos deatención al cliente, recibimiento, etc.

La descripción del proceso nonecesita ser extensa, pero debecubrir todas las operacionesprincipales.

Un cuadro con el flujo del proceso es unaherramienta útil que representa el proceso deproducción. Esto también aclarará el númerode trabajadores que se necesita para cadaetapa y que habilidades se requieren.

5.2 INVERSIÓN FIJA Y SU MANTENIMIENTO

¿Qué locales y maquinaria (inversión fija)se requieren y cuál sería su costo? ¿Cuántogastará en su mantenimiento?

En general, es mejor comenzar en una escalamodesta, con un local pequeño y aún mejor,un espacio alquilado y la maquinaria mínimaindispensable. Recuerde que si la demanda desu producto excede la capacidad de 8 horas(un turno) del equipo, se puede agregar unturno, en una etapa posterior o puedefuncionar con sobretiempo después delhorario normal. En especial, cuando secomienza un negocio, hay que ser muy cautoen la compra de bienes de capital y solamentecomprar cuando el mercado es seguro.

5.3 CAPACIDAD PLANIFICADA

¿Cuánta capacidad se utilizará?

Usar el 100% de capacidad, significa que elequipo funcionará 8 horas diarias, 6 días a lasemana. Las fábricas trabajan en base a turnosde 8 horas diarias y utilizan su equipo sólo unaparte de ese tiempo. Tome en cuentafluctuaciones estacionales en el uso de lacapacidad. Ej.: La fábrica de ladrillos, puedefuncionar 24 horas al día durante la época de

construcción y puede cerrar por 6 meses en laépoca de lluvias.

Esta situación se observa en la industria conmás frecuencia. Pero, hay que buscar formasde medir su capacidad empleada; porejemplo: hoteles (tasa de ocupación de loscuartos), restaurantes (tasa de ocupación demesas), empresas de consultaría (porcentajede horas cobradas a clientes), tiendas (ventaspor metro cuadrado) etc.

Cuadro 5. Capacidad Planificada:

Período Porcentaje de Capacidad

- 1er. Año %

- 2do. Año %

- 3er. Año %

5.4 TIPOS DE MATERIAS PRIMAS NECESARIOS/TIPOS DE MERCADERÍAS COMERCIALIZADAS

¿Cuáles son las necesidades de inventariode materias primas que necesitará?

¿Usted tiene en su campo el nivel deproducción planeado?

Ahora averigüe, en términos generales, lostipos de materia prima. Por ejemplo, paraconfecciones: tela, botones, etc.

Si usted va abrir un local comercial, debepensar que tipos de mercaderías serándistribuidas en su tienda.

Para los servicios, las materias primas, engeneral, no es un tema muy relevante. Peroaproveche y verifique los materiales necesariospara la prestación del servicio. Por ejemplopara un taller mecánico: aceite, tornillos,pequeñas piezas de uso común, etc.

5.5 DETALLE DE MATERIA PRIMA

¿Cuáles son las materias primas quenecesitará y cuál es su disponibilidad a lolargo del año, por ejemplo, porestacionalidad?

- Averigüe tipo, calidad y cantidad demateria prima necesaria.

- Averigüe la relación insumo-producción(coeficiente de conversión). Ej.: 1 kg. dequeso fresco demanda 10 litros de leche.Determine el suyo de acuerdo con elmetro cuadrado, kilo, piezas, etc., queproducirá por mes. Además, indique si elmaterial estará disponible todo el año.

- En el caso del comercio al detalle las 20mercaderías principales (las que venderámás).

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Cuadro 6. Relación de Materiales, Cantidad Necesaria y Costo Unitario:

Materia Prima Precio Unitario Cantidad Costo Observacionesde Materiales Necesaria Mensual

A. Materiales Directos

A. Materiales Directos

COSTO TOTAL

DE MATERIALES

Costo por Período de Producción Materias Primas / Materiales

- 1er. Período %

- 2do. Período %

- 3er. Período %

5.6 DETALLE DE LA MANO DE OBRA NECESARIA

¿Qué tipo de trabajadores necesitará y cuáles su disponibilidad a lo largo del año?

Averigüe que tipo, calidad y cantidadnecesitará de mano de obra. Haga un estimadode cuanto debe recibir cada trabajadormensualmente. El costo de la mano de obradebe incluir: el costo de mano de obra dels a l a r i o b á s i c o , s u e l d o , b e n e f i c i o s

complementarios, licencias pagadas, comida,seguro social y médico etc.

En algunos casos, la mano de obra se pagarápor producción. Si este es el caso, estime laproducción de un trabajador y multipliqueeste número por el precio pagado porproducto producido.

Vea si existe alguna época del año en que va atener problemas para contratar o tendrá quepagar sueldos más altos. NO INCLUYA ANINGUNO DE LOS SOCIOS EN ESTA SECCIÓN.

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Cuadro 7. Costo de la Mano de Obra:

Po Tipo de Mano Calificación Cantidad Total Salarios Total Beneficios Costo Total dede Obra (mensual) Complementarios de Mano de Obra

(mensual) (mensual)

1

2

3

Total Po 1

Total Po 2 (Total Po 1 Trabajadores nuevos Po 2)

Total Po 3 (Total Po Trabajadores nuevos Po 3)

5.7 GASTOS GENERALES OPERATIVOS

¿Cuáles son los gastos generalesoperativos?

Los gastos generales incluyen costos como:arriendos del espacio, mantenimiento,reparaciones, costo de servicios básicos (agua,electr ic idad, personal de l impieza ymantenimiento). En el caso de la electricidad, sise usa en grandes cantidades y ésta depende

directamente del nivel de producción, debeser considerada como materia prima en lugarde gasto general. Pero si la electricidad es sólopara alumbrar y para fines generales,entonces se considera gasto general.

Sólo los costos como aquellos antesenumerados, que no cambian o varían muchode acuerdo con el nivel de producción, sontratados bajo gastos generales.

20


Cuadro 8. Gastos Generales Operativos:

Item de Gastos GeneralesValores mensuales para los años

1 2 3

A. Total Gastos Generales al Mes

B. Gastos Generales al Año (12*A)

¿Cuál es el costo operativo de su empresa?

Simplemente haga la transferencia de losvalores de los Cuadros 6, 7 y 8 para el cuadro 9.

Cuadro 9. Costo Operativo Total

Item de Gastos GeneralesValores mensuales para los años

1 2 3

A. Total Costo Operativo al Mes

B. Cantidad Vendida (Cuadro 2)

C. Costo Operativo Unitario en $ (A / B)

- Materiales (Cuadro 6)

- Mano de Obra (Cuadro 7)

- Gastos Operativos Generales (Cuadro 8)

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5.8 COSTO OPERATIVO TOTAL Y UNITARIO

22


La gestión es la toma de decisiones en relaciónal funcionamiento de su empresa. Usted comoresponsable de ella y sin darse cuenta muchasveces, realiza una serie de tareas comoplanificar, organizar, controlar y dirigirfunciones que si analizamos y desarrollamosindividualmente podremos darnos cuenta queson funciones imprescindibles al momento deadministrar una empresa.

Planificar: Cuál es la visión de largo plazo.

Organizar: Que actividades son necesarias para poner la empresa en marcha.

Controlar: Cuáles son los gastos administrativos.

Dirigir: Orientar y poner las pautas para realizar la tarea.

Pero antes de comenzar con el plan de gestiónnecesariamente debemos realizar undiagnóstico.

6.1 EL DIAGNÓSTICO

Si va a planificar un nuevo negocio o mejoraralguno que ya tiene, recuerde que el primerpaso que debe dar es hacer un diagnóstico, esdecir, un análisis de lo que ocurre en undeterminado momento, tanto al exterior comoal interior de su empresa, y cómo todo estopuede afectar el negocio que quieredesarrollar. Los datos que obtenga después dehacer este diagnóstico, le permitirán tomardecisiones informadas.

Para ello, realice un análisis de las oportunidadesy amenazas presentes al exterior de su empresaagrícola y de las fortalezas y debilidadespresentes al interior de ella.

• Al exterior de la empresa están:

LAS OPORTUNIDADES

Son aquellas situaciones del entorno quefavorecen su negocio. Se refieren, por ejemplo,a nuevos lugares donde vender su producto,nuevos programas de fomento y asistenciadesarrollados en su localidad, etc.

VI PLAN DE GESTIÓNLAS AMENAZAS

Son aquellas situaciones del entorno quedificultan o ponen en peligro su negocio. Porejemplo, la existencia de una competenciamuy fuerte o la existencia de proveedores quehacen subir el precio de los insumos.

• Al interior de la empresa están:

LAS FORTALEZAS

Son todas aquellas ventajas que usted tienecomo empresario agrícola, que le permitencompetir en forma más ventajosa. Porejemplo, el buen nivel de ventas que registrasu empresa.

LAS DEBILIDADES

Son todos aquellos aspectos negativos queestán presentes en la empresa y que la ponenen una situación de desventaja. Por ejemplo,producción baja o productos que noresponden a los requerimientos del mercado.

EJERCICIO PRÁCTICO

Ahora le toca a usted:

Entonces, tomando en cuenta su empresa o elnegocio que usted quiere mejorar oemprender, haga el diagnóstico de lasituación de su empresa agrícola, y determinelas oportunidades y amenazas, fortalezas ydebilidades que tiene para enfrentar sunegocio.

A Nivel Interno Externo

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

6.2 LA PLANIFICACIÓN

LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA.

La MISIÓN es el objetivo general, una meta o unfin que nos proponemos, el propósito quequeremos conseguir y hacia el cualconducimos todas nuestras energías yacciones. Es la razón de ser de la empresa, elmotivo por el cual existe.

Así mismo es la determinación de la/lasfuncione(s) básica(s) que la empresa va adesempeñar en un entorno determinado paraconseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer,los clientes a alcanzar, productos y servicios aofertar.

Ejemplo: Subir las ventas de la producción deacelgas, mejorar la calidad de las legumbrespara la próxima temporada, diversificar losnegocios al interior de una empresa agrícolafamiliar, entre otros, son ejemplos de objetivosque se pueden asociar a la misión, porqueexpresan un propósito que queremosconseguir, y para lograrlo, ponemos todonuestro empeño y encaminamos todasnuestras acciones.

CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN

Las características que debe tener una misiónson: amplias, concretas, motivadoras y posibles.

ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LAMISIÓN

Con la misión conoceremos el negocio, a quese dedica la empresa en la actualidad, y haciaqué negocios o actividades puede encaminarsu futuro, por lo tanto también debe ir de lamano con la visión y los valores.

La Visión: es un elemento complementario dela misión que impulsa y dinamiza las accionesque se lleven a cabo en la empresa. Ayudandoa que el propósito estratégico se cumpla.Indica cómo se va a lograr la meta, es decir,qué acciones le permitirán alcanzar la Misión.

Los Valores: en la misión también deben estarinvolucrados los valores y principios quetienen las empresas, para que todo aquel quetenga algo que ver con la organización(trabajadores, competidores, clientes, etc.),sepa las características de la misma.

Ahora le toca a usted:

Es muy probable que después de haber hechosu diagnóstico, usted obtenga muchainformación de lo que está ocurriendo en lasdistintas áreas de su empresa.

Ahora, entonces, lo invitamos a que según lainformación recopilada en el ejercicio anteriorescriba la Misión, Visión y Valores de suempresa.

23

Misión:

Visión:

Las organizaciones son “organismossociales” y para que se fortalezcannecesitan que todos sus integrantes“remen” en la misma dirección.Así la visión es la “gran meta” y losvalores compartidos son los principiosi n t e r n o s q u e o r i e n t a n e lc o m p o r t a m i e n t o d e l e s p a c i oorganizacional.

Aproveche para identificar los valoressobre los cuales se basará su empresa.

24


VALORES COMPARTIDOS ¿Cuáles son los 5 valores de su empresa?

1.

2.

3.

4.

5.

25

¿Cómo estará organizada la empresa?

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Para clasificar las empresas existen diversoscriterios, entre los más frecuentes tenemos:

a) SEGÚN EL SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

• EMPRESAS PRIMARIAS: son aquellas quese dedican a actividades agropecuarias yextractivas; aquí tenemos las empresasagrícolas, ganaderas, mineras y pesqueras.

• EMPRESAS SECUNDARIAS: son aquellasque se dedican a la manufactura deproductos y comprende todo tipo defábricas y pequeñas y grandes industriasque produzcan bienes tangibles.

• EMPRESAS TERCIARIAS: son aquellascuyos productos no son tangibles, sino quese trata de un servicio. Entre ellas tenemoslos Bancos, los Cines, las Peluquerías, elcomercio como Almacenes, Súpermercadosy Tiendas, etc.

b) SEGÚN EL GRADO DE PARTICIPACIÓN DEL ESTADO EN SU PROPIEDAD

• EMPRESAS ESTATALES: cuyo único dueñoes el Estado. Es el caso de EFE (Empresa deFerrocarriles del Estado).

• EMPRESAS MIXTAS: la propiedad se divideentre el Estado y socios privados.

• EMPRESAS PRIVADAS: el Estado noparticipa de su propiedad. Es el caso de lamayoría de las empresas en Chile.

c) SEGÚN LA NACIONALIDAD DE LOS PROPIETARIOS

• NACIONALES: sus propietarios son denacionalidad chilena.

• MULTINACIONALES: los propietarios soninversionistas extranjeros y la empresaforma parte del grupo de filiales que laempresa mantiene a través del mundo,

VII FORMA DE LA EMPRESAencontrándose su casa matriz en el país deorigen del (de los) inversionista(s). Comoejemplo podemos citar: Philips, Telefónica,Banco Santander, Mc Donald, etc.

d) SEGÚN EL TIPO DE CONSTITUCIÓNJURÍDICA

• PERSONA NATURAL: hay un solo dueño yresponde a las obligaciones contraídascon todos sus bienes. Generalmente esusado por los talleres artesanales ypequeños negocios.

• SOCIEDAD DE HECHO:

Está compuesta por dos o más personas y esde fácil constitución puesto que sólo necesitauna escritura de constitución ante notario, laque debe mencionar:

- Nombre legal, es decir el nombre yapellido de uno de los socios. Por ejemplo,“Juan Pérez y Otros”.

- Objeto para el cual ha sido creada lasociedad o giro del negocio.

- Duración de la sociedad.

- Quién será el representante legal.

- Porcentaje de las utilidades a repartirentre los socios.

En este tipo de sociedad, cada socio escodeudor solidario de los otros, por las deudasgeneradas por el negocio y responde contodos sus bienes. Existe legalmente sólo anteel SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.

• SOCIEDAD DE RESPONSABILIDADLIMITADA:

Tiene dos o más socios que aportan capital yasea en dinero o especies para que la sociedadpueda funcionar.

Debe existir una escritura de constituciónfirmada ante notario que generalmente esredactada por un abogado, la cual debemencionar:

- Razón social, por ejemplo, “García y Compañía Limitada”.

- Objeto para el cual ha sido creada la sociedad o giro del negocio.

- Duración de la sociedad.

- Quién será el representante legal.

- Porcentaje de las utilidades a repartir entrelos socios.

- Otras condiciones acordadas entre los socios. Por ejemplo, las limitaciones en las atribuciones del representante legal.

Además debe inscribirse en el REGISTRO DECOMERCIO del CONSERVADOR DE BIENESRAÍCES y publicarse en el DIARIO OFICIAL. Ycada modificación que se haga; por ejemplomodificar los socios que la integran, debe serpor escritura pública.

Se llama de Responsabilidad Limitada porquesus socios responden a las obligacionescontraídas por la sociedad sólo con el montode sus aportes, quedando fuera lo quecorresponde a sus bienes personales.

De lo anterior se concluye que formar este tipode sociedad es más caro, pero se obtiene elbeneficio de no arriesgar más que lo aportadoa la sociedad.

• SOCIEDADES EN COMANDITA

Es la que se celebra entre una o más personasque aportan bienes o dinero, llamados socioscomanditarios; y uno o más socios que seobligan a administrarla, llamados sociosgestores.

Los socios comanditarios responden a lasobligaciones contraídas por la sociedad consus aportes solamente y los socios gestores contodos sus bienes.

Para su constitución deben seguir los mismospasos que la sociedad de responsabilidadlimitada.

• SOCIEDADES ANÓNIMAS

A diferencia de las sociedades anteriores,

llamadas sociedades de personas, éstas sonllamadas sociedades de capital. Consisten encrear un fondo de dinero con el cual seformará una empresa, y éste es dividido enacciones que son “compradas” por los socios oaccionistas.

Las acciones pueden comprarse y venderselibremente, pero debe quedar registrado todocambio en la composición de los accionistas.

Las Sociedades Anónimas pueden ser:

- CERRADAS: Tienen menos de 500accionistas o el 10% de su capitalpertenece a menos de 100 accionistas. Susacciones se transan en forma privada.

- ABIERTAS: Tienen más de 500 accionistaso el 10% de su capital pertenece a más de100 accionistas. Sus acciones se transan enforma pública a través de la Bolsa deComercio y están sometidas a lafiscalización de la Superintendencia deValores y Seguros.

Ambos tipos de sociedades deben cumplircon requisitos similares a los detalladosanteriormente para su constitución, peroa d e m á s d e b e n c u m p l i r c o n o t r a ssolemnidades como contar con un Directorioque fiscalice la administración, reunir a losaccionistas una vez al año en Junta Ordinariapara rendir cuentas de la marcha del negocio-Memoria de la Sociedad- y otros.

Las sociedades de personas son fiscalizadaspor el Servicio de Impuestos Internos (SII), encambio las sociedades de capital (sociedadesanónimas abiertas) son además fiscalizadaspor la Superintendencia de Valores y Segurosy deben presentar sus Estados Financieros deacuerdo a las instrucciones de la circular Nº1.460 de la Superintendencia, debiendoademás realizarse una auditoria externa a losEstados Financieros y publicarlos en diarios decirculación nacional.

e) SEGÚN LA CLASIFICACIÓN DE CORFO (Corporación de Fomento para la Producción).

Las empresas se clasifican por cantidad detrabajadores y ventas anuales.

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Según el Número de Trabajadores:

MICROEMPRESA 1 a 9 Trabajadores

PEQUEÑA EMPRESA 10 a 49 Trabajadores

MEDIANA EMPRESA 50 a 199 Trabajadores

GRANDE Más de 200 Trabajadores

7.1 INICIACIÓN DE ACTIVIDADES

Este trámite faculta para comenzar su actividadproductiva.

¿En qué consiste?

Este trámite termina por formalizar a laMicroempresa Familiar y la faculta paracomenzar su actividad productiva.

¿Dónde se realiza?

En la Unidad del Servicio de ImpuestosInternos correspondiente a su domicilio.

Documentos requeridos:

• Cédula de identidad

• La copia-contribuyente y copia SII delFormulario de Inscripción, DeclaraciónJurada y Declaración de Inicio deActividades visados.

Según Ventas Anuales en UF:

MICROEMPRESA 1 a 9 Trabajadores

PEQUEÑA EMPRESA 10 a 49 Trabajadores

MEDIANA EMPRESA 50 a 199 Trabajadores

GRANDE Más de 200 Trabajadores

Costo:

Gratuito.

Tiempo de realización:

No más de 30 minutos.

Producto:

Iniciación de actividades.

Instituciones Relacionadas:

Servicio de Impuestos Internos

Tipo de Usuario:

Persona Natural

Vigencia del trámite:

Única, mientras no se efectúe modificacionesa la actividad, término de giro y cambio dedomicilio.

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PASO A PASO:

1. D i r i g i r s e a l a s o f i c i n a s d e l S I Icorrespondiente a su domicilio y acercarseal Área RUT-Iniciación de Actividades.

2. Presentar los documentos requeridos.

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7.2 TIMBRAJE DE DOCUMENTOS

La autorización de documentos y/o el timbrajede documentos, es un procedimiento quelegaliza los documentos necesarios pararespaldar las diferentes operaciones que loscontribuyentes realizan al llevar a cabo susactividades económicas, y que consiste en laautorización del SII de rangos de documentosa emitir por medio electrónico y/o aplicaciónde un timbre seco en cada documento y suscopias.

¿En qué consiste?

La autorización de documentos y/o el timbrajede documentos es un procedimiento quelegaliza los documentos necesarios pararespaldar las diferentes operaciones que loscontribuyentes realizan al llevar a cabo susactividades económicas, y que consiste en laautorización del SII de rangos de documentosa emitir por medio electrónico y/o aplicaciónde un timbre seco en cada documento y suscopias.

En general los contribuyentes necesitanautor izar y/o t imbrar los s iguientesdocumentos: Boletas de ventas y servicios,Rollos de máquinas registradoras, Boletas dehonorarios, Entradas de espectáculos, Boletasde prestación a terceros, Letras de cambio,Facturas, Pagarés, Notas de débito, Liquidación,Notas de crédito, Liquidación - Facturas , Guíasde despacho, Libros de contabil idadempastados, Contabilidad en hojas sueltas connumeración única, Factura de Ventas yServicios no Afectos o Exentos de IVA, Otros.

¿Dónde se realiza?

La autorización de emisión de documentos pormedio electrónico se hace en el sitio Web del SIIwww.sii.cl, menú Factura Electrónica y Boletade Honorarios Electrónica, y el timbraje dedocumentos se debe realizar en la Unidad delServicio bajo cuya jurisdicción se encuentra eldomicilio del contribuyente o el de la CasaMatriz, declarado al SII en su Inicio de Actividad,o el nuevo domicilio comunicado en posterioraviso de modificaciones.

Documentos requeridos:

L o s c o n t r i b u y e n t e s q u e t i m b r e ndocumentación en la Unidad del Servicio deImpuestos Internos deben presentar lossiguientes antecedentes, para realizar el trámite:

• Cédula RUT del Contribuyente. Sólo paraExtranjeros, Personas Jurídicas u otros entessin personalidad jurídica. Las PersonasNaturales, deben presentar la Cédula deIdentidad del Contribuyente o fotocopiaautorizada ante Notario de ésta, si es unmandatario quien efectúa el trámite.

• Cédula de Identidad de quien realiza eltrámite.

• Poder simple firmado ante Notario orefrendado ante el Secretario de laDirección Regional o Jefe de la Unidad aquien se le haya conferido la condición deMinistro de Fe u Oficial de Registro Civildonde no exista Notario, otorgado por elcontribuyente o representante legal, enlos casos de terceras personas que sepresentan a efectuar el trámite detimbraje.

• Fo r m u l a r i o 3 2 3 0 ( e n d u p l i c a d o )disponible en cualquier Unidad del SII,lleno con los datos de los documentos queel contribuyente viene a solicitar timbrajeo llenado e impreso desde Internet con lamisma información anterior (puededescargar desde Internet el Formulario3230). En ningún caso los funcionariospodrán llenar los recuadros en los cualesse registran los documentos a timbrar ycantidad solicitada por el contribuyente.

• Último Formulario 3230 presentado por elcontribuyente, correspondiente al (a los)último(s) documento(s) autorizado(s) decuyo timbraje está solicitando.

• Documentos a Timbrar ordenados ynumerados en sus lomos, por cada caja otalonario.

• Ultima declaración mensual vigente delImpuesto a las Ventas y Servicios(Formulario 29) en el caso de loscontr ibuyentes afectos a Pr imeraCategoría de la Ley de la Renta.

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Costo:

Sin costo.

Tiempo de realización:

El primer timbraje de facturas, guías dedespacho, así como de cualquier documentoque da derecho a Crédito Fiscal de IVA, deberáser autorizado por la Unidad del Servicio de laque dependa el contribuyente, que procederápreviamente al timbraje, a efectuar unaverificación de actividad y domicilio para talefecto, en un plazo no superior a los 10 díashábiles. Una vez verificada satisfactoriamente,el contribuyente puede presentarse a timbrareste tipo de documentos.

Producto:

Timbraje de Documentos

Observaciones:

• Antes de timbrar por primera vezdocumentos con derecho a Crédito Fiscalde IVA (Facturas, Guías de Despacho, Notasde Débito, etc.), deberá solicitar Verificaciónde Actividad al SII.

• Se recomienda efectuar este trámite yaprovechar de timbrar una cantidadsuficiente de documentos y registros. Antesde concurrir a la Unidad del SII a timbraralgún tipo de documento, revise los stocksde los otros tipos de documentos. Si nofueran suficientes, solicite el timbraje de esetipo de documentos en la misma ocasión,de modo de minimizar sus venidas al SII.

Tipo de Usuario:

Los contribuyentes Personas Naturales,Jurídicas, chilenas o extranjeras y otros entessin personalidad jurídica, que hayan hechoi n i c i o d e a c t i v i d a d e s ya s e a co m ocontribuyentes de 1ª ó 2ª Categoría de la Ley dela Renta.

• Contribuyentes de 1ª categoría, comopor ejemplo: empresas comerciales,industriales, mineras y otras.

• Contribuyentes de 2ª Categoría, como porejemplo: profesionales, trabajadoresindependientes, etc.

Vigencia del trámite:

Única

PASO A PASO

1. Encargar la confección de documentos(facturas, boletas, guías de despacho, etc.)a una imprenta.

2. Solicitar Verificación de Actividad al SII, sies que se timbran por primera vezdocumentos con derecho a IVA.

3. Solicitar Formulario 3230 o descargarlodesde el sitio Web del SII.

4. Llenar cuidadosamente el Formulario,especialmente la línea correspondiente alos documentos a timbrar. Además debellenarse de forma obligatoria (si hatimbrado con anterioridad), la cantidad defacturas emitidas en los últimos 6 meses ynombre y RUT de la persona que realiza eltrámite.

5. Dirigirse a la Unidad del SII correspondientea su domicilio, específicamente al área detimbraje y entregar los documentosrequeridos y el material a timbrar (boletas,facturas, etc.)

6. Retirar los documentos timbrados con laCédula de Identidad.

30


Los principios contables se refieren ac o n c e p t o s b á s i c o s o c o n j u n t o s d eproposiciones, directrices, a las que debesubordinarse todo desarrollo posterior. Sumisión es la de establecer delimitaciones en lose nte s e co n ó m i co s, l a s b a s e s d e l acuantificación de las operaciones y lapresentación de la información financiera.

Los pr incipios de la contabil idad seestablecieron para ser aplicados a ladenominada contabilidad financiera y, porextensión, se suelen aplicar también a lacontabilidad administrativa. La contabilidadadministrativa se planeará de acuerdo a lasnecesidades o preferencias de cada empresa, lacual podrá imponer sus propias regulaciones.La contabilidad financiera deberá planearsepara proporcionar información cuantitativa,comparativa y confiable a sus usuariosexternos.

8.1 PROCEDIMIENTOS CONTABLES

El manejo de registros constituye una fase oprocedimiento de la contabil idad. Elmantenimiento de los registros conforma unproceso en extremo importante, toda vez queel desarrollo eficiente de las otras actividadescontables depende en alto grado, de laexactitud e integridad de los registros de lacontabilidad.

Los procedimientos contables son:

- Cuentas- Débitos y créditos- Cargos y créditos a las cuentas- Cuentas de activos- Cuentas de pasivo y capital- Resumen del funcionamiento de los

débitos y créditos- Registros de las operaciones- Cuentas por cobrar y por pagar- El diario y el mayor- Pases al mayor- Determinación de los saldos de las cuentas- Balance de comprobación

8.2 LA CUENTA

CONCEPTO DE CUENTA:

Las cuentas representan a los elementospatr imoniales agrupados por clases,expresando los aumentos y disminuciones devalor que experimentan en un períododeterminado. En forma gráfica se expresacomo un estado dividido en 2 partesdenominadas DEBE y HABER.

Con un título adecuado a la especie o clase devalores cuya situación y movimientos registray expresa.

Registro de operaciones en las cuentas: pararegistrar las operaciones en las cuentas, sesiguen los criterios que detallamos acontinuación:

En el DEBE se anotarán:

Los importes iniciales y los aumentos o“entradas” de los elementos de ACTIVO(bienes y derechos).

Las cancelaciones o disminuciones de loselementos de PASIVO (obligaciones).

LOS GASTOS Y PÉRDIDAS.

En el HABER se anotarán:

Las disminuciones o “salidas” de los elementosde ACTIVO (bienes y derechos).

Los importes iniciales y los aumentos de loselementos de PASIVO (obligaciones). ElCapital líquido y los beneficios o ganancias.

Vamos a representar gráficamente las normasanteriores:

32


VIII PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD

8.3 TIPO DE CUENTAS

A. CUENTAS DE ACTIVOS Y PASIVOS

En el Activo se recogen los destinos de losfondos y en el Pasivo los orígenes.

Vamos a explicarnos: si una empresa pide uncrédito a un banco para comprar un camión, elcrédito del banco irá en el Pasivo (es el origende los fondos que entran en la empresa),mientras que el camión irá en el Activo (es eldestino que se le ha dado al dinero que haentrado en la empresa).

Los términos Activo y Pasivo pueden dar lugara confusión, ya que pudiera pensarse que elActivo recoge lo que tiene la empresa y elPasivo lo que debe. Esto es correcto en ciertaforma ya que los fondos aportados por eldueño o los socios se consideran en el pasivo,pues son una deuda que tiene la empresa conlos socios.

B. CUENTA DE RESULTADOS

La Cuenta de Resultados recoge el beneficio opérdida que obtiene la empresa a lo largo de suejercicio económico (normalmente de un año).

La Cuenta de Resultados viene a ser como uncontador que se pone a cero a principios decada ejercicio y que se cierra a final del mismo.

Mientras que el Balance es una “foto” de laempresa en un momento determinado, laCuenta de Resultados es una “película” de laactividad de la empresa a lo largo de unejercicio.

D TÍTULO DE LA CUENTA H

Importes iniciales y DisminucionesAumentos de Activo. de Activo.

Cancelación o Importes Iniciales yDisminución de Pasivo. Aumento de Pasivo.

Gastos y Pérdidas Capital Líquido,Beneficios o Ganancias.

Balance y Cuenta de Resultados estáninterrelacionados, su nexo principal consisteen la última línea de la Cuenta de Resultados(aquella que recoge el beneficio o pérdida),que también se refleja en el Balance,incrementando los fondos propios (si fueronbeneficios) o disminuyéndolos (si fueronpérdidas).

8.4 TRATAMIENTO DE CUENTAS

Partida doble y ciclo contable

El método de partida doble es una manera deregistrar los “Hechos Contables” que seproducen en el negocio de cualquiercomerciante. Este método se instrumenta através de las cuentas.

Por consiguiente, para cada elementopatrimonial y para cada clase de pérdida o deganancia, abriremos y llevaremos una cuentadonde registraremos las variaciones queexperimente dicho elemento patrimonial, obien las pérdidas o ganancias que seproduzcan.

Gráficamente podemos representar loanteriormente expuesto de la siguiente forma:

33

8.5 BALANCE Y ESTADO DE RESULTADOS

La contabilidad es una herramienta que nosayuda a conocer la situación financiera de unaempresa. Se elaboran diversos documentospero los dos principales y de mayor utilidadpara la toma de decisiones son: el BalanceGeneral y el Estado de Resultados.

D TÍTULO DE LA CUENTA H

ADEUDAR ABONARCARGAR ACREDITAR

DEBITAR DESCARGAR

A. EL BALANCE GENERAL TABULADO:

Llamado también Balance General de 8Columnas, se utiliza para presentar al SII, alhacer anualmente las declaraciones de renta.

El Balance nos permite conocer la situaciónfinanciera de la empresa en un momentodeterminado: el Balance nos dice lo que tienela empresa y lo que debe.

Balance de 8 columnas:

No CUENTASSUMA SALDOS BALANCE GENERAL ESTADO DE P. Y G.

DÉBITOS CRÉDITOS DEUDOR ACREEDOR ACTIVO PASIVO CRÉDITOS DEUDOR

01 Acciones COMAR 250.000 150.000 100.000 - 100.000 - - -02 Capital - 250.000 - 250.000 - 250.000 - -03 Accionistas 150.000 150.000 25.000 - 25.000 - - -04 Caja 125.000 110.000 15.000 - 15.000 - - -05 Banco de Chile 80.000 49.640 30.360 - 30.360 - - -06 Banco Continental 30.000 18.000 12.000 - 12.000 - - -07 Bodega 720.000 - 720.000 - 720.000 - - -08 Intereses Anticipados 43.200 9.600 33.600 - 33.600 - - -09 Letras por Pagar - 763.200 - 763.200 - 763.200 - -10 Mercaderías 206.200 68.062 138.138 - 138.138 - - -11 Proveedores 67.640 206.200 - 138.560 - 138.560 - -12 Clientes 79.250 - 79.250 - 79.250 - - -13 Ventas - 79.250 - 79.250 - - - 79.25014 Costo de la Mercadería Vendida 68.062 - 68.062 - - - 68.062 -15 Depreciación Bodega 3.000 - 3.000 - - - 3.000 -16 Depreciación Acumulada Bodega - 3.000 - 3.000 - 3.000 - -17 Gastos Financieros 9.600 - 9.600 - - - 9.600 - SUMAS 1.831.952 1.831.952 1.234.010 1.234.010 1.153.348 1.154.760 80.662 79.25018 P. y G. (pérdida) - 2 0 0 1.412 - - 1.41219 TOTALES - - - - 1.154.760 1.154.760 80.662 80.662

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B. EL BALANCE CLASIFICADO:

Es un estado contable que muestra la situacióneconómica-financiera de una organización en unmomento dado. Los activos se presentan al ladoizquierdo, de mayor a menor liquidez. Los pasivosy el patrimonio se presentan al lado derecho y seordenan de mayor a menor exigibilidad de lasobligaciones contraídas.

Los activos se desglosan en Circulante, Fijo y OtrosActivos. Los Pasivos en Circulante y de Largo Plazo.

a) Activo Circulante: Son aquellos recursosque serán vendidos o consumidos dentrode un plazo de un año. Se descomponen en:

a.1. Disponible: Fondos de disponibilidadinmediata (Caja, Bancos).

a.2. Depósitos a Plazo: Fondos depositados.

a.3. Valores Negociables: Acciones de otrasempresas, Pagarés, Bonos.

a.4. Deudores por Venta: Cuentas por cobrarde operaciones comerciales.

a.5. Documentos por Cobrar: Letras, Cheques,Pagarés.

a.6. Deudores Varios: CxC de operaciones nocomerciales (Cta. Cte. Vta. Personal, AnticipoProveedores, etc.).

a.7. Existencias: Mercaderías en stock.

a.8. Gastos Pagados por Anticipado: Pagos porservicios que serán recibidos en elejercicio siguiente (arriendos pagadosanticipadamente).

b) Activo Fijo: Son bienes adquiridos para laexplotación del negocio, sin el propósitode venderlos:

b.1. Terrenos: Bienes inmuebles.

b.2. Construcciones e Instalaciones: Edificaciones, infraestructura.

b.3. Maquinarias y Equipos: Equipamientopara la producción y transporte.

b.4. Depreciación Acumulada: Depre.Ejercicios anteriores + la actual

c) Otros Activos:

c.1. Inversiones en empresa relacionadas:acciones o derechos en otrassociedades, no mayor al 10% del K.

c.2. Inversiones en otras empresas: idem.

c.3. Intangibles: Activos intangibles quehayan significado desembolso deefectivo (Patentes, Licencias, Derecho deLlaves, etc.).

d) Pasivo Circulante: Son obligacionescontraídas que serán canceladas en elplazo de un año:

d.1. Obligaciones a C/P: Vencimiento menora un año.

d.2. Obligaciones L/P con vencimientoinferior a 1 año: Obligaciones deL/P que se liquidarán en un año.

d.3. Dividendos por Pagar: Dividendosprovisorios y/o definitivos.

d.4. Provisiones: Estimaciones de obligacionesque quedarán adeudadas y se pagaránen el ejercicio siguiente (Gratificaciones).

d.5. Impuesto a la Renta: Impuesto por pagarsobre las utilidades del ejercicio.

e) Pasivo de Largo Plazo: Obligaciones enplazos superiores a 1 año:

e.1. Obligaciones a L/P: Deudas a más de 1año.

e.2. Provisiones: Costos o gastos devengados(hechos), que se liquidarán a más de 1año (indemnizaciones, Imptos. diferidos,etc.).

f) Patrimonio: Aportes de los dueños + utilidades retenidas:

f.1. Capital Pagado: Aporte socialefectivamente pagado.

f.2. Reserva Futuros Dividendos.

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f.3. Utilidades acumuladas o retenidas.

f.4. Utilidad/Pérdida del Ejercicio.

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO

PASIVOActivo Corriente Pasivo CorrienteCaja y Bancos ProveedoresClientes BancosOtras Cuentas por Cobrar EmpleadosInventarios EstadoGastos Pagados por Anticipado Total Pasivo CorrienteTotal Activo Corriente Pasivo No Corriente

Deudas a Largo PlazoActivo No Corriente Total Pasivo No CorrienteActivo Fijo Total PasivoDepreciación PatrimonioActivo Fijo Neto CapitalTotal Activo No Corriente Utilidades Acumuladas

Total PatrimonioTOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO PATRIMONIO

Su estructura es:

C. Estado de Resultado:

Es un estado contable que permite conocercomo se ha generado el resultado de unaorganización durante un cierto período oejercicio. El resultado puede descomponerseen operacional y no operacional, la suma deambos es el resultado A/I; deducido elimpuesto se obtiene el resultado final, si espositivo será utilidad, si es negativo, serápérdida.

El esquema de operación es el siguiente:

Ingresos de explotación: Ventas totales netas.

- Costos de explotación: Costos de losproductos vendidos.

= Margen de Contribución: Diferencia entreventas y costo de ventas.

- Gastos de Administración y Ventas: Gastosde operación (sueldos, publicidad, etc.)

= Resultado Operacional.

+ Ingresos Financieros: Ingresos porinversiones.

+/- Util./Perd. Inversiones en empresasrelacionadas.

+/- Otros Ingresos Fuera de Explotación:Royalties, Venta Activo Fijo.

- Gastos Financieros: Pago intereses, primas,comisiones, etc.

- Corrección Monetaria: Revalorización deActivos y Pasivos según IPC.

= Resultado antes de impuesto a la renta.

- Impuestos a la renta.

= Utilidad o Pérdida del ejercicio.

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8.6 INFORMACIÓN FINANCIERA

En el ámbito financiero lo relevante dentro dela información necesaria es el estado de lasutilidades y como han evolucionado.

Esto es muy importante tenerlo claro ya que esla única evaluación que tiene el empresario,que en el caso de la microempresa es ÉL mismoel encargado de la parte financiera, sobre comomarcha su negocio.

En este sentido los números son fríos y solocabe la apreciación personal de ellos, comobuenos o malos, según las expectativas dequien los analiza.

La base de toda la información financiera de laempresa está en los valores que ella genera. Espor ello que lo básico es contar con todos losregistros de ingresos y egresos que la empresaincurre, para con ellos obtener el Estado deResultado y el Balance de la empresa.

1. Concepto de Ingreso y Egreso, Gasto.

El término que los contadores utilizan para losaumentos en el capital contable de los

Ventas(-) Costo de Ventas

Utilidad Bruta(-) Gastos

Utilidad de Operación(-) Gastos Financieros

Utilidad Antes de Impuestos(-) Impuestos

Utilidad Neta(-) Pago de Dividendos

Utilidades Retenidas

Estructura del Estado de Resultados:

propietarios es ingresos; la fuente másimportante de ingresos para la mayor parte delas empresas consiste en la venta demercancías o servicios a los clientes. Lasdisminuciones en el capital contables de lospropietarios se conocen como gastos. Si losingresos exceden los gastos durante undeterminado período, la compañía hadevengado una utilidad; de manera inversa, silos gastos exceden los ingresos, la compañíaha sufrido una pérdida durante dicho período.

Se acaba de decir que las transacciones deventas con los clientes constituyen la fuenteclave de los ingresos para la mayor parte de lasempresas.

2. Registros de Ingresos

Los ingresos son la vida de una empresa, encambio la continuidad en el tiempo seasegura con la obtención de utilidades.

Para mucha gente la pregunta de cuales sonmis ingresos puede parecerle obvia, pero laexperiencia nos indica que la mayoría de losmicroempresarios no saben sus ingresos ymenos aún sus utilidades.

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A continuación se muestran los métodos másusados por los microempresarios y que a su vezpueden servir como ejemplo para muchos, dedistintas formas de obtener los ingresos en losnegocios.

3. Registros de Costos

Existen varias formas de clasificar los costos,para este manual utilizaremos la divisiónentre Costos Fijos y Costos Variables por laaplicación posterior que ello tiene.

El registro de costos, en general, tiene menosdificultad ya que las compras se efectúan confactura o boleta y son reflejados en lacontabilidad legal tributaria.

Es común encontrar en la microempresa varioscostos que no son considerados y esto lleva asobredimensionar las utilidades de la empresay en algunos casos a sobre endeudar laempresa.

4. Costos Fijos

Se denomina costos fijos a todos aquellosegresos financieros que no dependen delvolumen de producción o venta.

Los ítems más comunes que encontramos enestos costos son:

• Sueldos de los trabajadores.

• Sueldos del empresario y del cualquierfamiliar que trabaje en la microempresa.

• Arriendo, incluso si se uti l iza unadependencia anexa a la casa y por ende nose cancela este ítem, pero aún así debe serconsiderado para no sobredimensionar lautilidad.

• Gastos Generales (luz, agua, teléfono).

5. Costos Variables.

Se define por costos variables a todo ítemque aumenta o disminuye según elaumento o disminución en el volumenvendido o producido.

Lo común que encontramos en estos costosson:

• Energía (petróleo, aceite, luz, etc.).

• Materias primas y/o mercadería.

• Comisiones por venta.

• Pago a trato.

La forma de registrar estos costos puede sermediante el cuaderno simple, modificado porel método contable. La experiencia nos indicaque lo más importante en esta parte son loscostos que no se consideran como tales, en lamicroempresa y que en muchas ocasionespuede superar el 100% de lo considerado, nosreferiremos a los ítem de arriendo y sueldo delempresario y sus familiares, que en un altoporcentaje de empresas no se considerancomo costo sino como utilidad.

Ejemplo1:

En este ejemplo se estimó los costos deproducción de Cebollas por hectárea, conarriendo de suelo de 8 meses.

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Fuente: PTI Hortofrutícola CORFO - FEDEFRUTA RM.

8.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

Se define punto de equilibrio al volumen deventa mínimo que requiere la empresa parano incurrir en pérdidas.

Es un valor que cada empresa debe conocer yque a su vez se convierte en la venta mínima acubrir en forma mensual (meta de venta).

Su cálculo es sencillo y para simplificar laexposición se realizará mediante un ejemplo.

Caso Empresa Productora

Punto de Equilibrio para un negocio deconfección (un producto: buzo talla M).

a) Costos Fijos:

Arriendo $ 80.000Sueldo Empresario $ 150.000Sueldo Personal (2) $ 220.000Luz, Agua, Teléfono $ 30.000

Total $ 480.000

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b) Costos Variables para producir un buzo talla M.

Tela $ 1.500Hilo $ 25Etiqueta $ 10Estampado $ 50Elástico $ 10

Total $ 1.595

c) Precio de Venta: $ 5.000

El razonamiento a seguir se basa en que elmargen que se obtiene entre el precio de ventay el costo variable va a cubrir el costo fijo. Unavez que los costos fijos son cubiertos, laempresa comienza a generar utilidades, paraeste caso se tiene:

Precio de Venta $ 5.000Costo Variable $ 1.595Margen (5.000-1.595) $ 3.405Costo Fijo $ 480.000

Punto de Equilibrio 480.000 = 140.9ud. 3.405

Volumen Mínimo 141ud * 5.000 = $ 705.000

Es decir, para este negocio debo vender a lomenos $ 705.000 para cubrir mis costos. Hastaeste volumen de ventas la empresa no tieneutilidades.

Otra consideración que podemos concluir deeste ejemplo, es el mito existente sobre losmárgenes. Para este caso el porcentaje demargen (margen/costo variable) es de 213%,pero en ningún caso el tener un margenelevado es equivalente a un negocio rentable,esto lo da el volumen vendido y el margen delproducto.

Caso Empresario Agrícola

Caso para un Productor de Maíz de Grano.

Punto de Equilibrio para la producción de Maízpara Grano.

a) Costos Fijos

Arriendo de Suelo $ 210,000Preparación de Suelo $ 177,500Mano de Obra $ 102,000Costos Administración $ 30,000Costo Agua $ 20,000

Total/há $ 539,500

b) Costos Variables

Semilla $ 153,000Mezcla Maicera (17-20-20) $ 128,000Urea $ 75,600Pesticidas $ 80,000

Total/há $ 436,600

c) Precio de Venta:

Condición Precio Venta/há Margen/kg

R. 18.000 ($ 86) $ 1,548,000 62R. 26.000 ($ 86) $ 2,236,000 69R. 18.000 ($ 94) $ 1,692,000 70R. 26.000 ($ 94) $ 2,444,000 77

El razonamiento a seguir se basa en que elmargen que se obtiene entre el precio deventa y el costo variable va a cubrir el costofijo. Una vez que los costos fijos son cubiertos,la empresa comienza generar utilidades, paraeste caso se tiene que:

Escenario 1: Con un rendimiento de 18.000kg., por hectárea de maíz para grano, que sevende a un precio de $ 86 por Kg. en campo.

P. Venta con rendimiento de 18.000 kg y unprecio de $ 86/kg: $ 1.548.000Costo Variable: $ 436.600Margen (Precio de Venta-Costo Variables): $ 1.111.400Margen por Kg.: $ 61,7

Para determinar el precio de equilibrio esnecesario cubrir los costos fijos, por lo tantonecesitamos determinar cuántos Kg. de maízdebemos vender para cubrir los costos fijos:

Costo Fijo: $ 539.500Punto de Equilibrio: $ 539.500 = 8.744 kg

61,7Volumen Mínimo: 8.744 X $ 86 = $751.984

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Por lo tanto, a este nivel de rendimiento sedebe vender por lo menos $ 751.984 paracubrir los costos, hasta este volumen de ventasla empresa no tiene utilidades. Sobre estevolumen de ventas la empresa comienza atener utilidades.

Escenario 2: Con un rendimiento de 26.000 kg.Una hectárea de maíz para grano, que se vendea un precio de $ 86 por Kg. en campo.

P. Venta con rendimiento de 26.000 kg. y unprecio de $ 86/kg: $ 2.236.000Costo Variable: $ 436.600Margen (Precio de Venta -Costo Variables): $ 1.799.400Margen por Kg: $ 69

Para determinar el precio de equilibrio esnecesario cubrir los costos fijos, por lo tantonecesitamos determinar cuántos Kg. de maízdebemos vender para cubrir los costos fijos:

Costo Fijo: $ 539.500Punto de Equilibrio: $ 539.500 = 7.819 kg.

69Volumen Mínimo: 7.819 X $ 86 = $ 672.434

Por lo tanto a este nivel de rendimiento se debevender por lo menos $ 672.434 para cubrir loscostos, hasta este volumen de ventas laempresa no tiene utilidades. Sobre estevolumen de ventas la empresa comienza atener utilidades.

En conclusión, tenemos que la importancia decontar con registros básicos confiables nospermite tener un juicio sobre el estado denuestro negocio, en cuanto a su desempeñoeconómico.

La importancia de dar este primer paso radicaen el hecho que el microempresario no tienequien lo controle y quien le diga como lo estáhaciendo. Con lo mostrado hasta ahora, cadaempresario está en condiciones de calcular supunto de equilibrio y sobre esa baseproyectarse a futuro, ya sea para consolidarse opara emprender nuevas acciones que lepermitan llegar al equilibrio.

8.8 ELABORACIÓN DE FLUJOS DE CAJA

Muchas veces en el desarrollo de la actividadempresarial se presentan oportunidades denegocio.

En este capítulo proponemos algunasdistinciones mínimas que deben ser vistasantes de hacer el juicio sobre la calidad delproyecto que se está observando.

Toda evaluación de proyecto intenta llevar alpapel las proyecciones futuras del negocio,por ende para tener una buena evaluación escentral fundar de manera coherente losvalores que asume cada ítem de ingreso yegreso.

PROYECCIONES FUTURAS

Proyecciones de Ingresos

La proyección de ingreso es la variable quehabitualmente es más difícil de estimar, dadoya que existen innumerables aspectos quetomar en cuenta.

Los elementos que debemos considerar paraasignar el valor al volumen de venta son:

• Tamaño global del mercado que voy aatender (ubicación geográfica, edades demis clientes).

• Tamaño de mi empresa en relación a losotros competidores (soy una empresapequeña, grande).

• Observaciones directas realizadas alocales de la competencia.

• Reacción de los otros competidores antemis instalaciones (agresiva- pasiva).

• Proyecciones futuras, tres años sobre elnegocio.

• A v e r i g u a c i o n e s c o n p e r s o n a scompetentes en cuanto a volúmenes deventa de la competencia.

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Proyecciones de Egresos

Los egresos, en un proyec to nuevo,normalmente son subestimados, lo que lleva aque las necesidades de capital inicialmenteproyectadas no sean suficientes y se debarecurrir a nuevos financiamientos.

Los egresos más comunes que se debenconsiderar son:

• Remuneraciones: Es el número de personasque requiere contratar y el sueldo demercado para esos profesionales. En esteítem debe asignarse un valor para elmicroempresario, ya que debe vivir un lapsode tiempo inicial, en que generalmente losproyectos no alcanzan a financiarse.

• Arriendo: el local donde funcionará laempresa es un elemento esencial para lainstalación y la legalización de lasoperaciones, por lo tanto debe estar clara suubicación y costo.

• I n v e r s i o n e s : e n e s t e í t e m , q u ehabitualmente es realizado al inicio sedebe considerar todo el equipamiento,tanto tecnológico (máquinas), como elequipamiento de oficina.

• Requerimientos de capital de trabajo: es eldinero necesario para que la empresapueda funcionar en el tiempo.

• Capital Inicial: es el dinero que se necesitatener para financiarse inicialmente ya queen los primeros meses la empresa noalcanza a financiarse y el empresario debeproveer los fondos por el tiempo necesario.Lo anterior es un ítem que normalmente sesubvalora y se asume que el proyecto llega

a su punto de equilibrio en un plazoinferior al real.

• Legalización: el costo de legalizacióndepende de la estructura legal que asumela empresa, en el caso de la microempresaencontramos mayoritariamente empresasformadas solo por la persona, es decir, sonpersonas naturales, lo que no tiene uncosto inicial, salvo para la papelería.

Ejemplo

Datos Básicos

Don Juan tiene un campo de 15 hectáreas quesiempre a cultivado hortalizas (cebollas,lechugas y maíz).

La venta está dirigida principalmente acomerciantes que tienen locales en la VegaCentral y Lo Valledor.

Datos de Ingresos

Se estima que don Juan, puede producir18.000 kilógramos de maíz por hectárea conun precio de venta de $ 86, el cual recibirá alfinal de 7 meses cuando se cosecha, según elsiguiente cuadro:

Producto Precio de Venta ($)Maíz $ 1.548.000TOTAL INGRESO $ 1.548.000

Datos de Egresos

Costos FijosLos costos fijos son aquellos egresos que novarían con el nivel de producción.

Los costos fijos que se cancelarán durante los7 meses son los siguientes:

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Costos Variables

Los costos variables son aquellos gastos

relacionados directamente con el producto,como son la Materia Prima y la Mano de Obra.

Flujo Completo:

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En este ejemplo pudimos observar que donJuan, al vender su producción el último mesr e c u p e r ó l a i n v e r s i ó n q u e r e a l i z ómensualmente, obteniendo una utilidad de$ 234.290 por hectárea. Lo que sí, debió tenercapital de trabajo para cubrir los costos duranteese período. Nótese también en estaconsideración el ítem de imprevistos que todoproyecto debe incluir y puede estimarse en un10% de los costos totales.

8.9 IMPUESTO AL VALOR AGREGADO

El 31/12/1974 fue publicado en el diario oficialel decreto Nº 825, que modificó radicalmenteel sistema de tributación en Chile. Este nuevosistema comenzó a operar en Marzo de 1975.Se denomina IVA, recarga un impuesto sobreel margen bruto de utilidad que se produce encada venta de un bien o servicio.

Mecánica del Impuesto al Valoragregado - IVA:

El registro contable del IVA debe estudiarseanalizando las 2 operaciones que conformanla diferencia, que en definitiva, el fisco tienederecho a percibir en calidad de tributo. Alvender o prestar un servicio se genera elimpuesto (Débito Fiscal), que la empresapercibe por cuenta del fisco y que tieneobligación de entregar a éste.

Al comprar se genera el derecho de rebajar elmonto del IVA con que viene recargada lacompra (Crédito Fiscal).

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Formulario Nº 29Declaración de IVA Mensual.

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¿QUÉ ES EXPORTAR?

Es la salida legal del país de mercancías yservicios, según las condiciones establecidaspor el Servicio de Aduana.

¿QUIÉN PUEDE EXPORTAR?

Una persona natural, persona jurídica oextranjeros con residencia en Chile.

¿QUÉ DEBO HACER PARAEXPORTAR?

Antes de todo debe considerar el producto queva a comercializar, los recursos humanos queesto involucra y si cuenta con ellos, y lacapacidad productiva y financiera que posee laempresa para tomar la decisión de exportar.

¿Cuáles son las ventajas que ofrece el negociode exportación para una empresa?

• Generar una fuente adicional de ingresos yno depender exclusivamente del mercadointerno.

• Incrementar el volumen de producción yalcanzar de esta forma un nivel máseficiente de la utilización de la capacidadproductiva de la empresa y una mayorcapacidad de adaptación a los procesos.

• Incrementar el volumen de producciónpara reducir los costos unitarios defabricación y ganar competitividad en elmercado interno.

• Poder crecer y reducir las eventualesfluctuaciones producto de un mercadointerno limitado.

• Incrementar la calidad y competitividad delos productos a través de la experiencia quese obtiene cuando la empresa y susproductos se exponen a la competenciainternacional, lo que a su vez repercute enuna mejora en las aptitudes gerenciales.

• Diversificar el riesgo de estar en un solomercado, porque el mercado es el mundo.

IX ACERCÁNDONOS A LA IDEA DE EXPORTAR

• Aumentar el poder de negociación para lacompra de insumos, al aumentar elvolumen de producción.

• Acceso a mejores insumos y bienes decapital.

• Aparición de nuevos productos o mejorade los ya existentes.

• Mejorar imagen corporativa ante clientesy proveedores.

¿Qué necesita tener en cuenta una empresapara comenzar a exportar?

Aunque en Chile cualquier persona (natural ojurídica podrá constituirse como exportador,pues sólo debe estar al día en el pago de suscompromisos tributarios con el Fisco y teneriniciación de actividades como exportador (oampliación de giro) ante el Servicio deImpuestos Internos, tiene que considerar queel reto de un empresario para insertar suempresa y productos en los mercadosinternacionales, va mucho más allá de venderen el exterior por medio de contactos conimportadores o realizar ventas esporádicas. Esnecesario tener una visión a largo plazo.

En efecto, la internacionalización es unaoperación estratégica que involucra todas lasáreas funcionales de la empresa, requierededicación, entusiasmo y prepararse parallegar a ser un exportador exitoso. Lo anteriordebe complementarse con un espírituemprendedor comprometiéndose con lacreatividad y el profesionalismo, teniendopresente cuáles son sus fortalezas yoportunidades y sus debilidades y amenazas.

Perfil del producto: ¿Es exportable? ¿Quéofrece mi producto?

Debo tomar en cuenta las siguientes variables,las que me darán las características de mioferta exportable.

En definitiva me debo preguntar si miproducto es competitivo.

• Características, diseño.

• Presentación y/o embalaje.

• Precio, calidad certificada.

• Servicio de entrega, atención postventa.

¿Ofrece algo distinto a lo que brinda micompetencia?

Respecto al producto/empresa.

Debemos estudiar si la empresa puedecomenzar a exportar en el contexto en el quese sitúa, teniendo en cuenta que es muyprobable que debamos adaptarnos, mejorar otener una carga de trabajo adicional en cuantoa horas trabajadas, en cuanto a un mayornúmero de trabajadores, y/o infraestructura.

¿Estoy en condiciones de exportar?

Una vez que hemos analizado nuestraempresa, debemos estudiar nuestro productoy hacernos las siguientes preguntas:

¿Es exportable mi producto?

¿Existe un mercado potencial?

¿Qué requiere el mercado al que deseo llegar?

¿Cumple con lo que requiere el mercado? Si noes así, ¿Podría adaptarse?

Aspectos operativos y comerciales.

En el mundo globalizado en que estamosinsertos, es indispensable que la empresaincorpore la tecnología, tanto en su procesoproductivo como de gestión, en la obtenciónde información y en la forma de promoverse.Por lo tanto, tiene que poseer la infraestructuramínima para comunicarse con los clientesextranjeros en el más mínimo tiempo: Internet,correo electrónico, fax, señalando unadirección donde pueda ser ubicado en formapermanente. La disponibilidad de un sitio web,cada vez reviste de mayor importancia paradifundir el producto, la empresa y captaroportunidades de negocios.

Asimismo, la empresa debiera contar conprofesionales que dominen un idioma

extranjero, de preferencia el inglés. Al menosuno de tales profesionales debiera dedicarse atiempo completo al tema exportador,accediendo a través de Internet a informaciónprivilegiada de casi todos los mercados delmundo. El conocimiento oportuno de lainformación permit irá a la empresaper feccionar el proceso de toma dedecisiones, optimizar la comunicación ycolaboración con sus contrapartes, mejorar aun bajo costo la visibilidad internacional de laempresa y captar nuevos clientes sin incurriren grandes inversiones en marketing.Respecto a la forma de venta del producto,es necesario revisar la conveniencia deseleccionar a quién venderé mi producto y porlo tanto revisar las especificidades que cadaforma de venta tiene. Esto dependerá delmercado al que desee exportar y los canalesde distribución que ahí existan.

EXPORTACIÓN DIRECTA

Venta directa a clientes.

Venta a mayoristas/minoristas.

Venta en ferias.

Venta mediante distribuidores/agentes/representantes propios.

Participación en empresas conjuntas.

Sucursales.

Concesión de licencias.

Franquicias.

En general, la exportación directa facilita uncontacto mayor con el mercado, si bien es máscostosa y arriesgada.

EXPORTACIÓN INDIRECTA

Venta a través de una empresa de exportacióno un distribuidor a mercados extranjeros consede en Chile.

Venta a través de empresas extranjeras consede en Chile.

Venta mediante representantes o comisionistasde exportación, con sede en Chile.

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Venta a otra empresa en Chile que ya realizaexportaciones.

La exportación indirecta aleja del contactodirecto con el mercado y propicia ladependencia, aunque puede ayudar a ahorrartiempo y dinero al beneficiarse de laexperiencia y el conocimiento del mercado quetienen los comisionistas y las empresas deexportación.

Por último, es necesario tener en cuenta laposibilidad de unir las fuerzas para logrardesarrollar un proyecto de exportaciones,concepto llamado ASOCIATIVIDAD.

¿Qué es la asociatividad empresarial?

Es un mecanismo de cooperación entreempresas pequeñas y medianas, dondecomparten la misma necesidad; cada empresamantiene su independencia jurídica yautonomía gerencial y decide voluntariamenteparticipar en un esfuerzo conjunto para labúsqueda de un objetivo en común.

El objetivo principal de este grupo, es trabajaren conjunto su posicionamiento externo;desde las gestiones anteriores a exportar hastatrabajar ligadamente en las actividades que serealicen en el exterior, con una oferta integraday fortalecida.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DELA ASOCIATIVIDAD?

Las empresas que se unan podrán tener unaserie de ventajas:

Mantener la autonomía de los participantes, “launión hace la fuerza”. Adoptar diversasmodalidades jurídicas, organizacionales y/oe m p r e s a r i a l e s . E s d e c i r, r e l a c i o n e sempresariales como la sub-contratación, lasfranquicias, los contratos de cooperación, etc.

Las PYMES obtendrán los beneficios de laasociatividad de acuerdo a su grado departicipación y el compromiso que en ellocoloquen.

Las ventajas de la asociatividad en términosgenerales son:

Las empresas mantienen su toma dedecisiones y jurídicamente la empresamantiene su autonomía. Esto permite que lasempresas asociadas compartan los recursosque sólo se refieren a la asociatividad,manteniendo aquellos puntos estratégicos yque no desean ser compartidos en plenaconfidencialidad.

Existe f lexibi l idad entre las par tes,principalmente cuando no existen contratosque generen responsabilidades entre ellas yque por lo tanto sean acuerdos voluntarios einformales, el ingreso y salida de miembros eneste caso es sencilla y poco conflictiva.

Mejorar la productividad y competitividad, loque permite ampliar los mercados (mayorescala o nuevos mercados), mejorar sucapacidad de negociación, mejorar su calidad,reducir costos y tener economías de escala,acceder a información de mercados yoportunidades de negocios en forma másrápida, adquirir tecnología y servicios dedesarrollo empresarial y financieros am e n o r e s c o s t o s , t e n e r u n a m ay o respecialización, etc.

En muchas oportunidades permite que laspequeñas y medianas empresas puedans o b r e v i v i r a e s t e m e r c a d o g l o b a l(globalización), que cada día es máscompetitivo y competente.

Generan en las empresas y los empresariosvarios “efectos secundarios” como unamentalidad más abierta, mayor confianza, unavisión unificada a más largo plazo, mayorintegración, mayor posit iv ismo, másdinamismo.

¿CUÁLES SON LAS LIMITANTES DELA ASOCIATIVIDAD?

Entre las limitantes y factores que hay quetomar necesariamente en cuenta están:

La heterogeneidad del sector y falta de culturade cooperación entre empresas. Competir yhacer frente a las amenazas del mercado enforma asociada no se visualiza en la mayoríade los pequeños y medianos empresarios.La mirada a la relación de costo/beneficioimplica un gran esfuerzo. La construcción de la

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confianza entre los empresarios aparece comouno de los elementos claves, a la vez, laevaluación rigurosa es una herramientaimprescindible para seguir de cerca elresultado de la relación entre las empresas.

El grado de liderazgo y legitimidad en larepresentación. Elegir un representante o líderque represente los ideales de la razón por laque las empresas optan por la asociatividad esfundamental.

Es aconsejable apoyarse correctamente enorganismos e instituciones que promuevan laasociatividad.

¿CUÁLES SON LOS TEMAS QUEHAY QUE PLANTEARSE EN LAASOCIATIVIDAD?

Por la asociatividad uno asume una empresacolectiva, se adquiere un compromiso,estableciendo relaciones de confianza, unacomunicación permanente y, por último, elcompartir un riesgo.

La necesidad de una visión compartida para elmismo proyecto que no tienda a confundirsecomo una asociación de empresas que enfrentanproblemas comunes y que requieren asociarsepara presionar ante otra empresa o instancia.

Contar con planes estratégicos y planes denegocios desarrollados hacia el largo plazo.

Ser una organización moderna y que sea capazde mantenerse con los recursos que genera.

Capacidad de insertarse en políticas yestrategias nacionales, regionales y locales.

Contar con líderes capaces de conducir elproyecto en un marco de alta competencia ycambios constantes.

¿Qué mercados externos son los másapropiados para iniciar un proyectoexportador?

Por lo general, los emprendedores del áreaPYME suelen iniciar su expansión internacionalen los países vecinos, ya sea por su cercaníafísica o los ahorros en costos logísticos y fletes.Del mismo modo, se sugiere la alternativa de

comenzar por aquellos países con los cualesexiste cierta cercanía con la idiosincrasia(idioma, cultura, costumbres, prácticascomerciales y otros).

Sin embargo, es imprescindible la ejecuciónde un estudio exploratorio sobre uno o másmercados que le permitan a la empresaestablecer con claridad si existe potencial demercado en el exterior, cuáles son los paísesdonde hay posibilidades reales de colocar elproducto o servicio, y cuáles son lascondiciones para el envío, internación,comercialización y distribución.

¿Qué criterios deben utilizarse paraseleccionar los mercados de exportación?

La empresa deberá acopiar abundanteinformación que le permita realizar unap r i m e r a a p r ox i m a c i ó n a l m e r c a d oseleccionado, a objeto de conocer:

Factores económicos:

• Variables macroeconómicas.

• PIB, renta per cápita, inflación, poder adquisitivo.

• Tendencias de crecimiento y desarrollo, por sectores.

• Incentivos a la inversión y al comercio.

Factores de mercado:

• Tamaño global y tendencias.

• Características del mercado segmentos,productos/servicios, precios, canales dedistribución, dimensión y tendencias de lademanda.

• Competencia: Proveedores, nacionales, yotros exportadores.

• Las prácticas comerciales, estructura ycaracteríst icas de los canales dedistribución, marketing y promoción.

• Quiénes son los clientes, qué necesidadestienen, cuál es su poder adquisitivo y sushábitos de compra y consumo.

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• Las normas y trámites administrativoslocales, tales como barreras arancelarias ypara-arancelarias (controles sanitarios,cuotas, normas técnicas, normas deseguridad, normas de origen).

• Las especificaciones técnicas y estándaresque demandan los clientes en el extranjero,como certificaciones ISO u otras.

• Las características de la competencia:Existencia de productos similares, cuotasque tienen del mercado, fortalezas y

debilidades de los competidores.

• Las adaptaciones del producto que hubieraque realizar.

• Las políticas de precios.

Aspectos legales:

• Asegurarse de tener el respaldo legal quepermita la recuperación de los recursosinvertidos.

• Las leyes que regulen los contratos coni m p o r t a d o r e s , r e p r e s e n t a n t e s ,distribuidores.

• Las leyes de inversión extranjera.

Aspectos logísticos:

• Las rutas de transporte para los mercados alos que se quiere acceder.

• Los costos de coordinación y control.

• Evaluar si los costos de los medios detransporte disponible son accesibles.

• Los costos de los servicios de suministro yabastecimiento.

• Tener en cuenta las dificultades deadaptación a la cadena de distribución delos mercados de destino.

¿QUÉ ES PROCHILE?

PROCHILE es la agencia del Gobierno de Chiledependiente del Ministerio de RelacionesExteriores, destinada a promocionar lasexportaciones chilenas en el exterior.

El compromiso de PROCHILE es contribuir aestimular y diversificar las exportaciones deproductos y servicios chilenos entregando elapoyo necesario, para el desarrollo del sectorexportador.

PROCHILE administra y pone a disposición delas empresas chilenas diferentes herramientasy servicios para su internacionalización:

www.prochile.cl

Portal de la Dirección de Promoción deExportaciones. Contiene variados móduloscon información para la toma de decisiones enel ámbito exportador (biblioteca virtual,información y estudios de mercado,estadísticas, entre otros.)

Otros programas y mecanismosde apoyo al exportador.

Existen varios instrumentos de diferentesinstituciones que le servirán a las empresaspara mejorar su gestión o a grupos deempresas lograr sus objetivos comunes ypotenciar su competitividad. Dentro de losmás destacados se puede mencionar:

CO R F O, a t r a v é s d e s u s A g e n t e sIntermediarios, coloca a su disposición elFONDO DE ASISTENCIA TÉCNICA (FAT) queincor pora a t ravés de consultor íasespecializadas, técnicas de gestión a laoperación de las empresas o nuevastecnologías a sus procesos productivos que,en def in i t iva , per mitan mejorar sucompetitividad.

PROYECTOS ASOCIATIVOS DE FOMENTO(PROFO)

CORFO, apoya los esfuerzos asociativos,cofinanciando un conjunto de acciones,emprendidas por un grupo integradoinicialmente por al menos cinco empresasproductoras de bienes o servicios, destinadasa lograr metas comunes al grupo y a cadaempresa que potencia su competitividad, loque se puede proyectar a realizar un PROFOde Exportaciones.

CRÉDITO CORFO EXPORTACIÓN

Permite a las empresas chilenas financiar sus

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requerimientos de recursos para exportar ytambién otorgar este financiamiento a suscompradores en el extranjero, mediantecréditos de mediano y largo plazo otorgadospor bancos comerciales con fondos de CORFO.

COBERTURA DE PRÉSTAMOS BANCARIOS AEXPORTADORES (COBEX)

Apoya las ventas al exterior de las empresasnacionales, facilitando el financiamientobancario a los exportadores. Para ello, CORFOentrega una cobertura por el riesgo de no pagoa los préstamos que los bancos otorguen a lasempresas exportadoras chilenas medianas ypequeñas.

SERCOTEC también fomenta la asociatividad através de sus Programas de Apoyo Directo a losEmpresarios. Las actividades son desarrolladaspor grupos de empresas para lograr objetivoscomunes en proyectos de duración hasta tresaños, denominados “proyectos asociativos “ oen proyectos de duración máxima de un año,denominados “acciones colectivas”.

Además, existen constantes llamados aconcursos de capital semilla que pueden seruti l izados para f inanciar las mejores

o p o r t u n i d a d e s q u e n a c e n d e l o semprendedores de cada región.

FEDEFRUTA, la Federación Gremial Nacionalde Productores de Fruta F.G., ofrece dentro desus ser v ic ios internacionales var iasherramientas para la promoción comercial enel exterior, además es un Agente Intermediariode CORFO que provee a la PYME deinstrumentos de fomento que harán máscompetitiva a su empresa.

INDAP, la apuesta sustantiva del Instituto deDesarrollo Agropecuario del Ministerio deAgricultura, es que la pequeña agricultura seconsolide y proyecte como una realidadeconómica competitiva tanto en el mercadointerno como en el internacional. Loscampesinos como campesinas que vivan de latierra y que posean menos de 12 hectáreas deriego básico, pueden utilizar los distintosservicios que INDAP ofrece en las siguienteslíneas: Financiamiento, Incentivos, Desarrollode Capacidades y Desarrollo de Mercados.

Por último, existen asociaciones gremiales deproductores y empresarios como FEDEFRUTAque también pueden contribuir a orientardecisiones y acciones de exportación.

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manual de gestión empresarial hortofrutícola

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