mantto estrategia

Mantenimiento como funcin estratgica

Lourival Augusto Tavares

COPIMANDelegadopor Brasil

Planejamento,Treinamento eConsultoria Ltda.

Mantenimiento como funcin estratgica1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.

Mantenimiento en el ciclo de vida de los activosMantenimiento en el ciclo de vida de los activos

Venta

gestin del ciclo de vida de los activos

Gestin Seguimiento

Adquisicin

4

Equipamento

1

2

3

Las decisiones en las compras, tienen hoy da un profundo impacto en el potencial de crecimiento y

rentabilidad de la compaa, que piensa en el futuro

11

Informacin para tomar las mejores decisiones

Adquisicin

Buscar informaciones relativas al proyectista y al fabricante del equipo en trminos de calidad, asistencia t-cnica, facilidad de obtencin de re-puestos y actualizacin tecnolgica.Esas informaciones pueden ser obte-nidas en otras empresas que se utili-zan de equipos similares.



11


La importancia del equipo en el sis-tema donde ir actuar y la demanda de su disponibilidad podrn indicar la conveniencia de duplicacin de ello o de alguna de sus partes de for-ma a reducir la indisponibilidad del proceso

Analizar la existencia y o conveniencia de duplica-cin

Adquisicin



11


Tiempo de operacin; consumo de energa; facilidad de mantenimiento; stock de repuestos; herramientas es-peciales; capacitacin del personal y valor residual.

Analizar la existencia y o conveniencia de duplica-cinPoner el foco en las deci-siones estratgicas

Adquisicin

Identificar las tendencias, por el seguimiento de los activos, permiten a las compaas aumentar la efi-

ciencia operacional y proporcionar las herramientas para reducir costos

Localizacin de los activos y uso

Seguimiento

Empezar por la formacin del Banco de Datos por la identificacin de los items que sern blanco del control indicando su ubicacin, finalidad, reas de actuacin, funcin, referen-cias, fechas, costos, materiales aso-ciados y variables mensurables.

22



Seguimiento

Con recursos cada vez mas restri-ctos y exigencia de mejor nvel de calidad y plazos, los mtodos y pro-cesos de planificacin y control es-tn siendo perfeccionados y automa-tizados, garantizando as la atencin a los requisitos de acompaamiento de aquel que fue previsto y la indica-cin de necesidades de cambio.

22

Localizacin de los activos y usoConformidad de las audito-ras



Seguimiento

Implementar mecanismos simples y estandarizados de realimentacin de registros histricos de intervencin en los equipos tanto de ocurrencias cuanto de tiempos, recurso y costos

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Localizacin de los activos y usoConformidad de las audito-rasGarantas e informacin histrica

Mantenimiento Preventivo y Predictivo

Se pierde parte del rdito cuando no se logra el nivel ms alto posible del uso productivo de un activo

Ya est comprobado que el manteni-miento preventivo sistemtico es an-tieconmico y que debe ser rem-plazado por el mantenimiento por estado, particularmente el predictivo.Por otro lado, el programa de inspec-ciones y mediciones debe ser cum-plido con rigurosidad y eficiencia, siendo sus resultados registrados y acompaados para definicin de los momentos mas adecuados para el predictivo.

Gestin

Equipo

33

Mantenimiento Preventivo y PredictivoProductividad


La productividad es definida como el tiempo en que el profesional est de-sarrollando actividades para las cua-les fue contratado. En mantenimiento es comn encontrar sus valores infe-riores a 50% y la identificacin de la improductividad asociada a un anli-sis de tiempos y movimientos puede mejorar esos valores y los resultados de la empresa.

Gestin

Equipo

33

Inventarios y Suministros



La evaluacin de los stocks innece-sarios bien como el de piezas de equipos que ya fueran desactivados puede ser un factor de generacin de grande ahorro. Mientras tanto, los re-puestos estratgicos deben ser am-pliados para evitar prdida de pro-ductividad.

Gestin

Equipo

33

Inventarios y SuministrosTPM / RCM / RBM



La eleccin de la metodologa mas adecuada tanto bajo el aspecto de oportunidad cuanto de adecuabilidada las condiciones de la empresa pue-de se transformar en un diferencial de xito o fracaso para el proceso de gestin.

Gestin

Equipo

33

Vender, no desechar

La informacin exacta y confiable de un activo, tiene un impacto significativo en el valor recibido por ese

activo en su reventa.

El conocimiento del valor residual de un equipo puede definir el mejor mo-mento para su reemplazo o reforma

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Venta(Valor Residual)

Las mejores valuacionesVender, no desechar



Este tambin puede ser un parmetro de definicin del momento adecuado de reemplazo de un activo.La evaluacin puede ser hecha tanto para la venta cuanto para el costeo de su desmovilizacin.

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Las mejores valuacionesRetornar dinero a la opera-cin

Vender, no desechar



Un equipo bien mantenido puede au-xiliar, con su venta, la reposicin de otro.

44


Mantenimiento como funcin estratgica1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.2) Utilizacin adecuada de los indicadores de mante-

nimiento

ndices de Gestin de Equipos

Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR = HTMC

NTMC

Tiempo Medio Entre Fallas TMEF = NOIT.HROP

NTMC

NTMC

TPPRHTMC

TMEFTMEF TM

P

R

TMEF = NOIT.HROP / NTMC



NTMC


NTMC

NTMC

TPPRHTMC

TMEFTMEF TM

P

R

TMEF = NOIT.HROP / NTMC

TMPF = HROP / NTMC XXXXXXXXXX

Tiempo Medio Para Fallas TMPF = HROP

NTMC



NTMC


NTMC


NTMC

Disponibilidad de equipo DISP = (HCAL - HTMN)

HCALX 100

DISP = HROP

(HROP + HTMN) X 100



NTMC


NTMC


NTMC

Confiabilidad de equipo CONF = (HCAL - HTMC)

HCALX 100

CONF = HROP

(HROP + HTMC) X 100CONF =

TMEF

TMEF + TMPRX 100


nimiento3) Aplicar tcnica de decisiones integradas para de-

safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-nal, entre las reas.

Cada vez ms el xito de una compaa se debe, en gran parte, a la buena cooperacin entre clientes y proveedo-res. La gestin dinmica del mantenimiento involucra admi-nistracin de las interfaces con otras divisiones corpo-rativasLa coordinacin de la planificacin de la produccin, de la estrategia de mantenimiento, de la adquisicin de re-puestos, de la programacin de servicios y del flujo de informaciones entre estos subsistemas, eliminan el con-flicto de metas.Alta confiabilidad y bajo costo de produccin, son metas que pueden ser alcanzadas, solamente, cuando toda la corporacin trabaja integrada.





4) Aplicar tcnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad.

En un taller de autos con 900 m2 de rea con 20 mec-nicos y alta demanda de servicios, el supervisor observque su personal perda mucho tiempo a lo largo del da para: tomar agua (5%), pues solo haba un bebedero; buscar y guardar herramientas en el paol (12%); y buscar repuestos en la bodega (13%).Para mejorar la productividad de su personal, mandinstalar dos nuevos bebederos equidistantes reduciendo esa prdida de tiempo para 2%, reparti las herramientas en paneles en cinco puntos del taller, reduciendo esta prdida de tiempo a los 4% y cre una segunda bodega aprovechando la mano de obra del que manejaba el paol, reduciendo esta prdida de tiempo en 5%.


Mantenimiento como funcin estratgicaRESUMEN:Numero de mecnicos 20Horas de trabajo diarias 8Ahorro de tiempo para beber agua 5 - 2 = 3%Ahorro de tiempo para buscar herramientas 12 - 4 = 8%Ahorro de tiempo para buscar repuestos 13 - 5 = 8%Productividad de los mecnicos 40% Cul es el valor equivalente en mec-nicos nuevos lo grados con las acciones del supervisor y cul es la accin que debe tomar en funcin de esto?





5) Bsqueda de causa raz aplicando la tcnica de los por qus

6) Utilizacin de acciones con foco en el proceso.

Ejemplo:Da la llave interruptora (Falla Funcional)Por qu?Quema de los contactosPor qu?Apertura en cargaPor qu?Falla del operadorPor qu?Error de verificacin Por qu?Falta de capacitacin = CAUSA RAIZ






5) Bsqueda de causa raz aplicando la tcnica de los por qus

6) Utilizacin de acciones con foco en el proceso.

En el inicio de la dcada de los 70, un fsico Israe-les, Eliyahu Goldratt, se preocup con las cuestio-nes relacionadas con la principal METAMETA de las empresas concluyendo que es generar riquezas para sus propietarios.Adems de la meta principal, Goldratt indicaba otras cuestiones que estn definidas en la razn de la existencia de las empresas como: la continuidad del negocio; la contribucin social; el desarrollo tecno-lgico; la preservacin del medio ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su misin y la consecucin de sus objetivos y propsitos.

TOC - Teora de las restricciones

Gesto Estratgica de CustosJos Herandez; Luis Martins; Rogrio Guedes - Editora Atlas - 2001

Los conceptos desarrollados por Goldratt quedaran conocidos como Theory of Constraints (Teora de las restricciones) y tienen como objetivos determi-nar los puntos mas flacos en una organizacin o proceso, actuar en estos puntos y aumentar las ganancias de la empresa.Obviamente que el aumento de ganancias se podr obtener de dos formas, aumentando la produccin y ventas y/o disminuyendo los gastos.Las restricciones pueden ser de dos naturalezas: internas que reducen la capacidad de producir mas, o externas que reducen la capacidad de vender.


Gesto Estratgica de CustosJos Herandez; Luis Martins; Rogrio Guedes - Editora Atlas - 2001

INTERNASBaja capacidad de mquinas o equipos;Limitaciones de servicios auxiliares (agua, vapor, electricidad etc.);Mala planificacin de servicios;Mala distribucin fsica de equipos;Falta de conocimiento del operador o mantenedor;Alta humedad;Dificultades de transporte;Conflictos internos;Sistema de gestin inexistente o inadecuado;Condiciones inseguras de trabajo.


La MetaEliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977

EXTERNASAlto costo de venta;Baja calidad de producto;Demanda del mercado;Alta competencia;Falta de conocimiento de los vendedores en relaci-n al producto;Manuales inadecuados;Mala red de distribucin;Marqueting inadecuado;Mala presentacin;Mal servicio de atencin al cliente post-venta;Dificultades de obtener repuestos.



INTERNASBaja capacidad de mquinas o equipos;Limitaciones de servicios auxiliares (agua, vapor, electricidad etc.);Mala planificacin de servicios;Mala distribucin fsica de equipos;Falta de conocimiento del operador o mantenedor;Alta humedad;Dificultades de transporte;Conflictos internos;Sistema de gestin inexistente o inadecuado;Condiciones inseguras de trabajo.



3) Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la restriccin;Evitar generar costos indebidos por stocks u ocio-sidades producidas en otros anillos que estn relacionados con la restriccin.4) Elevar la restriccin.Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumen-tarla capacidad de la restriccin y as aumentar la produccin final.5) Volver al primero paso.Cuando solucionado el problema de una restric-cin, surgir otra que deber ser evaluada segn el mismo mtodo.



Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:


E18 min99%

iA

Disponibilidad del equipoTiempo de proceso

Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:


E18 min99%

iA

iB E27 min89%

E315 min

89%

iCE4

12 min93%

E511 min

97%

E63 min95%

E89 min94%

iD

E722 min

75%

E104 min81%

iE

E921 min

58%

P

TOC - Teora de las restriccionesAnalizando los valores presentados, se pregunta:1) Cul es el camino del proceso donde existe mayor

restriccin (camino donde, para se llegar al producto, se toma ms tiempo - equivalente al camino crtico de un diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el equipo que se convierte en el cuello de botella del proceso y cual es el tiempo total del proceso?

2) Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del equipo que es restriccin:

cmo queda el tiempo total del proceso?cul pasa a ser el camino crtico?cul el nuevo cuello de botella?

Evaluando la relacin de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:


E270.89=7.97

E180.99=8.08

E4120.93=12.90

iA

iB

iC

iD iE

PE6

30,95=3.13

E3150.89=16.85

E890.94

9.57

E7220.75

29.33

E1040.81

4.94

E9210.58

36.21

E511 min

97%

E5110.97=11,34



iA

iB

iC

iD iE

PE2

70.89=7.97

E4120.93=12.90

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E180.99=8.08

E890.94

9.57

E1040.81

4.94

E921x0.58

36.21

E7220.75

29,33



E270.89=7.97

E4120.93=12.90

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E180.99=8.08

E7+E8=Ed

=38,91

Ed+E10=Ef

=43,85

E7220.75

29,33

E921x0.58

36.21

iA

iB

iC

iD iE

P

Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella: cmo queda el tiempo total del proceso?


E270.89=7.97

E4120.93=12.90

E7+E8=Ed

=38,91

Ed+E10=Ef

=43,85

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E180.99=8.08 E921x0.58

36.21

E7220.80

27.50

iA

iB

iC

iD iE

P

Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella: cmo queda el tiempo total del proceso?


E270.89=7.97

E4120.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E180.99=8.08 E7220.80

27.50

E921x0.58

36.21

iA

iB

iC

iD iE

P

43,85 42,61

Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella: cul pasa a ser el camino crtico?


E270.89=7.97

E4120.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E180.99=8.08 E7220.80

27.50

E921x0.58

36.21

iA

iB

iC

iD iE

P

El nuevo camino crtico es:E1E3E6E8E10P

Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella: cul el nuevo cuello de botella?


E270.89=7.97

E4120.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E180.99=8.08 E7220.80

27.50

E921x0.5836.21

iA

iB

iC

iD iE

P

8.08min

3.16 min 9.57 min 4.94 min

16.85min

El nuevo cuello de botella es:E3

Lourival Augusto [email protected]

(55)(21)2268-5289(55)(21)9177-0681

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