manejo de conflictos y estrés participantes nov 2010

José Manuel Ramos Arredondo 1

Manejo de Conflicto y Estrés

José Manuel Ramos Arredondo

¡Bienvenid@s!

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Propósito general

• El participante desarrollará habilidad para identificar las condiciones en que se da el conflicto y el estrés, precisando herramientas que permitan incrementar sus propias competencias para manejarlos productivamente.

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Objetivo:

• Desarrollar en el participante la habilidad para identificar las condiciones en que se da el conflicto, precisando herramientas que permitan incrementar sus propias competencias para manejarlo, y lograr un análisis en cuanto la decisión a tomar.


El conflicto puede ser potencialmente positivo o negativo

• El conflicto puede ser un problema serio en cualquier organización. Podría no traer la disolución de una compañía, pero ciertamente podría dañar el desempeño de la organización y llevar a la pérdida de muchos buenos empleados. Sin embargo no todos os conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo como uno negativo.


El punto de vista tradicional.

• El antiguo enfoque del conflicto suponía que todo conflicto era malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. El conflicto por definición era dañino y debía ser evitado.

• Este punto de vista era compatible con las actitudes que prevalecían acerca del comportamiento de grupo en las décadas de los treinta y cuarentas. El conflicto era visto como un efecto disfuncional resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.


El punto de vista de las relaciones humanas.

• El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto sostenía que éste es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto era inevitable, ésta escuela apoyó la aceptación del conflicto. Los proponentes racionalizaron su existencia: no puede ser eliminado e incluso hay veces en que el conflicto podría beneficiar el desempeño del grupo. Éste enfoque dominó la teoría del conflicto desde finales de la década delos cuarenta hasta mediados de los setenta.


El punto de vista interaccionista.

• El punto de vista interaccionista alienta el conflicto con base en que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y operativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades de cambio e innovación. La mayor contribución del enfoque interaccionista, por tanto, consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un límite continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantenerse viable, autocrítico y creativo. El que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto.


El conflicto funcional

• El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño: éstas son formas constructivas y funcionales, del conflicto. También hay conflictos que obstruyen el desempeño del grupo; éstas son formas disfuncionales o destructivas del conflicto.


El criterio que diferencia el conflicto, es el desempeño del grupo.

• Una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso para el grupo, y otra cosa es decir si un conflicto es funcional o disfuncional. Los límites entre lo funcional o disfuncional no es clara ni precisa. Ningún conflicto puede ser considerado como aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y nivel de conflicto que crea una participación saludable y positiva hacia las metas del grupo el día de hoy podría, en otro grupo o en otro momentos, ser considerado como altamente disfuncional.


Conflicto se define como

• Un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.


Tipos de Conflicto

• En una organización se pueden apreciar tres tipos de conflictos:

• Individuales • Interpersonales • Organizacionales


Fuentes generadoras de conflicto organizacional

• Poca claridad en los roles y funciones de los dirigentes, y respecto de los límites de un departamento o comité; lo que puede implicar superposición de funciones o roles.

• Poca claridad respecto a los objetivos de la organización y/o que no sean compartidos por la totalidad de los miembros.

• Desacuerdo en la manera de tomar las decisiones, específicamente cuando los dirigentes no consideran a la asamblea y dan razones como: es una decisión urgente, ya se conoce la opinión de los socios, hay que ganar tiempo; o cuando manifiestan prejuicios respecto de la capacidad de los socios para tomar decisiones.

• Desacuerdo con los procedimientos en la asignación de tareas, especialmente cuando se imponen tareas a los socios sin saber su opinión.


Agresión

• La agresión quiere decir marchar hacia adelante. Encierra la idea de moverse con gran energía.

• La agresión es un fenómeno ambivalente: positivo y negativo, útil y peligroso.


Aspectos del conflicto


Madurez personal y manejo de conflictos.

• El manejo de conflictos para ser una práctica de alto nivel, requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrítica, disciplina y capacidad de renuncia. Estas cualidades son producto de un largo proceso de educación y/o reeducación. Quien es egoísta, inseguro y explotador, no será buen negociador en caso de conflicto.


Tolerancia a la frustración.

• Considerando el estrecho parentesco entre el conflicto y la frustración, una de las mejores definiciones que se han dado en la madurez humana es tan simple como: tolerancia a la frustración.


ASERTIVIDAD

• Es el proceso de no esperar a que los conflictos se resuelvan solos sino tomar una parte activa en su solución, expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentación honesta.


Pasos para solucionar un conflicto

• Descubrir, definir y discutir el problema.• Reúna a todos los involucrados para hablar del

problema.• Permita que se ventilen las emociones.• Establezca las reglas básicas para la discusión del

problema.– Todos deberán ser abiertos y sinceros (asertivos).– Todos tendrán la oportunidad de hablar y de ser escuchados.– Todos se escucharán entre sí sin discutir, interrumpir o

reaccionar y tendrán una actitud positiva.


Pasos para resolver un conflicto

• Dirija la reunión escuchando con objetividad (sin prejuicios) para conocer todos los ángulos del problema.

• Proporcione retroalimentación, reiterando lo que dice cada parte para confirmar si eso es lo que quisieron decir.

• Defina el problema claramente.• Pida que se comprometan con la solución que se genere.• Fije una meta y establezca un plan de acción.• Haga seguimiento para verificar que el plan se cumpla.


Negociación

• La negociación es el proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en el porcentaje o tasa de intercambio para ellos.

• En caso de conflicto, se negocia por ejemplo la cesión de un porcentaje de los intereses en pugna, más o menos equivalente en valor, esfuerzo o sacrificio para ambas partes.

Manuel Ramos A 25

Claves más importantes de una resolución de conflictos exitosa:

• Negociar sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas. • Despersonalizar el problema (separar a las personas del

problema). • Separar la definición del problema de la búsqueda de

soluciones. • Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar

criterios objetivos tanto como sea posible. • Reflejar en sus negociaciones, lo aprendido de sus

éxitos y errores.


Estrés es la condición inespecífica e invariable en que el organismo se

encuentra cuando tiene que adaptarse a alguna novedad

Hans Selye


En 1939 el El húngaro Hans Selye (1907-1982), de la Universidad de Montreal mediante varios experimentos con ratones encontró que:

Cuando el organismo tiene que adaptarse a una novedadexisten determinadas reacciones fisiológicas u orgánicas a las que llamó:SINDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL SAG


¿Que es el estrés?

ESTRÉS

Demanda

Amenaza

ESTRÉS

Euestrés

Distrés


SINDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL SAG

ETAPAS:

1.-Reacción de alarma

2.- Resistencia

3.-Agotamiento


En la medida que el estrés se generaliza entre las personas de las empresas, los síntomas comienzan a ser evidentes: retardos, ausencias, enfermedad crónica, accidentes de trabajo, conflictosinterdepartamentales, liderazgo ineficaz, quejas del personal,apatía, desmoralización, chismes, rumores, quejas de clientes.


Principales estímulos generadores de estrés

Ambientales: tipo de iluminación, excesos de ruidos, temperaturasextremas, vibración continua, contaminación atmosférica ya sea porhumo de cigarrillos o substancias químicas.

De organización: estilos gerenciales, vacilación en la cúpula antela toma de decisiones, tecnología inadecuada, carencia de sistemasadministrativos apropiados, falta de control, favoritismo.

Individuales: exceso de responsabilidad sin entrenamiento previo,sobrecarga de trabajo, conflicto de roles en organigrama, discrepanciaentre carrera y ocupación.

De grupo: liderazgo débil, insatisfacción generalizada, falta de cooperación, golpes bajos,antagonismo grupal.

Influencia de la estructura social externa: dinámica familiar negativa,problemas financieros, presiones de estatus, crisis nacional.


Cada uno de nosotros tiene un “filtro” que permite excluiralgunas causas de estrés y suaviza otras o bien las amplifica

Este filtro está ligado a cada persona de acuerdo a su caráctersu sensibilidad y su modo de afrontar los sucesos.

Solo debemos aprender a comportarnos de tal modo, que transformemos las tensiones en algo creativo...


Son momentos de detenerse y cambiar de actividad

1.- Irritabilidad, hiperexitabilidad del estado de ánimo

2.-Depresión, cansancio, pérdida de la alegría

3.- Trastornos de las funciones del organismo


EVALUACIÓN DE ESTRÉS ACUMULADO

DOCE MESES.Muerte del cónyuge 100Muerte de un hijo 79Divorcio 73Separación matrimonial 65Encarcelamiento 63Muerte de familiar cercano 62Enfermedad grave 53Casamiento 50Despido de trabajo 47Reconciliación matrimonial 46Jubilación 45Enfermedad de familiar 44Embarazo 41

Fracaso de un plan 40Problemas sexuales39Crecimiento familiar 39Aventura extramarital 39Reajuste en trabajo 38Muerte de amigo 38Cambio economía 38Cambio de trabajo 36Más discusiones pareja35Vencimiento próximo 31


Preguntas del Dr. Maultsby, para descubrir creencias malsanas

1. - ¿Me ayuda a mi salud y a mi vida.?

2. - ¿Me ayuda a conseguir mis metas y objetivos a corto y largo plazo.?

3. - ¿Me ayuda a resolver o evitar mis mas difíciles conflictos.? (Internos y con otras personas).

4. - ¿Me ayuda a sentirme como quiero sentirme.?

5. -¿Se basa en hechos reales.?

Si hay menos de 3 respuestas afirmativas, se trata de una creencia malsana.


Tecnología de punta para combatir el estrés personal.

a) Conciencia y manejo adecuado de la respiración.

b) Conciencia corporal y relajación progresiva autógena.

c) Creencias y autoafirmaciones positivas.

d) Visualización y su efecto bioquímico y Fisiológico en la salud.


CREER

ESPERANZA

AMOR

PODER DE LA ORACIÓN


BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: • “Solving conflicts with TA” fascículo de G. Kohlreiser presentado en Aruba

en la XXI TA Conference.• Virginia Satir (2000)r“Las nuevas relaciones humanas en el núcleo

familiar”. Editorial Grijalbo.• Villegas Malda, Roberto (1990)“El tiempo y yo en un encuentro” AT Análisis

Transaccional. Galas Edit.• “Crear en lugar de reaccionar”, comunicación personal en un EST (Erhard

Seminary Training).• R. Shinyashiky (2000) “Premios Eric Berne” recopilados y publicados.

Editorial Gente, patrocinado por ALAT (Asociación Latinoamericana de Análisis Transaccional).

• de Eric Berne (1980) “Juegos en que participamos”. Editorial Diana• S. Robbins (1999) Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall

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