magÍster en gestiÓn tecnolÓgica - repositorio … · 2016-01-23 · dedico esta tesis a sandra...
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i
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO (IIP)
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PARA EL INSTITUTO
ESPACIAL ECUATORIANO
ING. EDISON ROBERTO LOZANO RUIZ
TUTOR ING. CHRISTIAN LEONARDO CHIMBO NARANJO.
Trabajo presentado como requisito parcial para la obtención del
Grado de:
MAGÍSTER EN GESTIÓN TECNOLÓGICA
Quito-Ecuador
2015
ii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a Sandra mi esposa y a mis hijos Jorge, Alejandro y
Michelle por su tiempo y paciencia, son el motor de mi vida y el soplo de
aliento que motiva mi esfuerzo en este pulular físico y etéreo.
A mi madre Julia y hermanos Mauricio y Carla que con su amor y apoyo
han sido del sostén de mi vida en los momentos más difíciles.
A todos los miembros del Instituto Espacial Ecuatoriano, especialmente al
equipo de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico que han sabido
contagiar su entusiasmo y alegría a mi espíritu.
Edison Roberto Lozano Ruiz
iii
AGRADECIMIENTOS
Un agradecimiento imperecedero a todos los profesores y personal
administrativo del Instituto Superior de Posgrado e Investigación de la
Universidad Central del Ecuador, que con sus labores diarias siempre
estuvieron prestos para colaborar con la Maestría de Gestión Tecnológica.
Un agradecimiento muy especial a Paola, Mary, María Isabel, David,
Rafael, Paúl, Miguel, Hans y Juan mis compañeros de aula que con su
entusiasmo, experiencia y conocimiento supieron compartir sus mejores
momentos conmigo.
Un merecido agradecimiento a los compañeros del Instituto Espacial
Ecuatoriano por entregar sus experiencias y sentimientos, plasmados en
las encuestas que gentilmente las llenaron.
A mi tutor el Ing. Christian Leonardo Chimbo Naranjo, que con su paciencia,
experiencia y conocimiento ha sabido conducirme a buen puerto en este
reto.
Edison Roberto Lozano Ruiz
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, EDISON ROBERTO LOZANO RUIZ, en calidad de autor del trabajo de
investigación realizado sobre DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PARA EL
INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO, por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contiene esta obra,
con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden con excepción de la
presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo
establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de
Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 31 de Octubre de 2015
....................................
Edison Roberto Lozano Ruiz
C.I. 1711099422
v
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN
DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PARA EL
INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO” fue realizado en su totalidad por
el Sr. EDISON ROBERTO LOZANO RUIZ como requisito parcial a la
obtención del título de MAGISTER EN GESTIÓN TECNOLÓGICA.
El documento elaborado superó el control antiplagio Urkund.
Quito, 31 de Octubre de 2015
………………………
CHRISTIAN LEONARDO CHIMBO NARANJO- MBA
vi
CONTENIDO
DEDICATORIA ........................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................... iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................. iv
CERTIFICACIÓN ....................................................................................... v
CONTENIDO ............................................................................................. vi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................. ix
RESUMEN ................................................................................................. xi
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
ANTECEDENTES ...................................................................................... 4
JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 5
ALCANCE ................................................................................................. 6
OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 7
CONTENIDO TEMÁTICO .......................................................................... 7
CAPÍTULO 1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA .............................................. 9
1.1 TEORÍA DEL CONOCIMIENTO. ..................................................... 9
1.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ................................................. 13
1.3 TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. ............................................ 18
1.4 RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. ................................................... 26
CAPÍTULO 2 SITUACIÓN ACTUAL DEL INSTITUTO ESPACIAL
ECUATORIANO CON UN ENFOQUE EN LA GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. ..................... 28
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PERFIL DEL IEE ......................................... 28
a) Misión ........................................................................................ 30
b) Visión ......................................................................................... 31
c) Mapa de Procesos .................................................................... 31
d) Estructura Orgánica.- ............................................................... 32
2.2 DISEÑO DE LA ENCUESTA SOBRE CULTURA
ORGANIZACIONAL Y CAPITAL INTELECTUAL DEL INSTITUTO
ESPACIAL ECUATORIANO. ............................................................... 35
a) Información General. ................................................................ 35
b) Cultura Organizacional. ............................................................ 36
vii
c) Capital Intelectual del IEE (humano, organizacional y
relacional). ....................................................................................... 50
2.3 ANÁLISIS INICIAL DE RESULTADOS. ........................................ 59
a) Datos Generales ....................................................................... 60
b) Cultura Organizacional. ............................................................ 66
c) Capital Intelectual. .................................................................... 81
2.4 CONDICIONES ACTUALES CON ENFOQUE A LA GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. .................. 98
a) Condiciones Generales del Instituto Espacial Ecuatoriano. . 99
b) Condiciones Sobre la Cultura Organizacional. .................... 100
c) Condiciones Sobre Capital Intelectual. ................................. 101
CAPÍTULO 3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE GESTIÓN
DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. ............. 103
3.1 ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO. .............................................................................. 103
a) Modelo de creación de Nonaka y Takeuhci 1999 (Modelo
SECI). .............................................................................................. 104
b) Modelo Tiwana, 2002 .............................................................. 110
c) Modelo Tena, 2004 .................................................................. 112
d) Modelo Marsal y Molina, 2002 ................................................ 113
e) Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting
(Tejedor y Aguirre, 1998) .............................................................. 116
f) Modelo Sallis y Jones, 2002 ................................................... 118
3.2 MATRIZ COMPARATIVA DE MODELOS DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO ............................................................................... 122
3.3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA. ................................................................................ 126
a) Modelo Lineal de Transferencia Tecnológica. ..................... 126
b) El Modelo Dinámico de Transferencia Tecnológica. ............ 127
c) Modelo Triple Helice de Transferencia Tecnológica............ 127
d) Modelo Latinoamericano de Transferencia Tecnológica. ... 129
e) Modelo TEURPIN de Transferencia de Tecnología. ............. 132
f) Modelo Ecuatoriano de Transferencia de Tecnología. ........ 138
3.4 MATRIZ COMPARATIVA DE MODELOS DE TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA ................................................................................. 146
viii
CAPÍTULO 4 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PROPUESTO PARA EL INSTITUO
ESPACIAL ECUATORIANO. ................................................................ 154
4.1 PARÁMETROS A CONSIDERAR PARA EL DISEÑO DEL
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA PARA EL INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO.
…………………………………………………………………………..154
a) Consideraciones generales. .................................................. 154
b) Consideraciones de condiciones del Instituto Espacial
Ecuatoriano sobre cultura organizacional y capital intelectual. 156
c) Consideraciones del comparativo de modelos de gestión de
conocimiento y de los modelos de transferencia tecnológica. . 179
4.2 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA PARA EL INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO.
…………………………………………………………………………..193
a) Fundamentación del Modelo de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica para el Instituto Espacial
Ecuatoriano: .................................................................................. 193
b) Etapas, fases y pasos para la generación del Modelo de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica: ........... 195
c) Estrategias y factores de cambio para la implementación del
Modelo de Gestión Conocimiento y Transferencia Tecnológica:
………………………………………………………………………..198
d) Cultura organizacional para la implementación del Modelo de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica: ........... 203
e) Requerimientos para la implementación del Modelo de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica: ........... 205
4.3 MAPAS RELACIONALES PARA EL MODELO DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLOGICA. ................ 206
a) Mapa relacional para la Gestión de Conocimiento. ............. 206
b) Mapa relacional para la Transferencia Tecnológica. ........... 209
4.4 MAPA POR PROCESOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. ................ 211
4.5 MODELO GRÁFICO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICO. ................................................ 213
4.6 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. ................ 216
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................. 217
ix
1. CONCLUSIONES. ....................................................................... 217
2. RECOMENDACIONES. ............................................................... 224
GLOSARIO ............................................................................................ 226
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 230
ACRÓNIMOS ......................................................................................... 240
ANEXO .................................................................................................. 242
BIOGRAFÍA ........................................................................................... 244
LISTA DE TABLAS
TABLA 3. 1 Matriz Comparativa de Modelos de Gestión de Conocimiento.
............................................................................................................... 122
TABLA 3.2 Matriz Comparativa de Modelos de Transferencia
Tecnológica............................................................................................ 146
LISTA DE FIGURAS
GRÁFICO 1.1 Fases de la Transferencia Tecnológica. ........................... 24
GRÁFICO 2.2 Procesos agregadores de valor IEE. ................................ 31
GRÁFICO 2.3 Estructura funcional del IEE. ............................................ 32
GRÁFICO 2.4 Datos de la variable Edad. ............................................... 60
GRÁFICO 2.5 Datos de la variable Sexo. ................................................ 61
GRÁFICO 2.6 Datos de variables cruzadas Edad, Sexo y Área.............. 61
GRÁFICO 2.7 Datos de variables cruzadas Estudio y Laboral. ............... 62
GRÁFICO 2.8 Datos de variables cruzadas Estudio, Laboral y Área. ..... 63
GRÁFICO 2.9 Datos de la variable Religión. ........................................... 64
GRÁFICO 2.10 Datos de la variable Círculo............................................ 64
GRÁFICO 2.11 Datos de variables cruzadas Religión y Círculo. ............ 65
GRÁFICO 2.12 Datos de la variable Academia. ...................................... 65
GRÁFICO 2.13 Datos de la variable Estructura Organizacional. ............. 67
GRÁFICO 2.14 Datos de variables críticas de Estructura Organizacional
................................................................................................................. 68
GRÁFICO 2.15 Datos de la variable Estructura Social. ........................... 70
GRÁFICO 2.16 Datos de variables críticas de Estructura Social............. 72
GRÁFICO 2.17 Datos de la variable Estructura Simbólica Cultural. ........ 74
x
GRÁFICO 2.18 Datos de variables críticas de la Estructura Simbólica
Cultural. ................................................................................................... 76
GRÁFICO 2.19 Datos de la variable Entorno Laboral. ............................ 78
GRÁFICO 2.20 Datos de variables críticas de Entorno Laboral. ............. 79
GRÁFICO 2.21 Datos de la variable Capital Humano. ............................ 82
GRÁFICO 2.22 Datos de variables críticas de Capital Humano. ........... 83
GRÁFICO 2.23 Datos de la variable Capital Estructural. ......................... 85
GRÁFICO 2.24 Datos de variables críticas de Capital Estructura. .......... 87
GRÁFICO 2.25 Datos de la variable Capital Relacional. ........................ 91
GRÁFICO 2.26 Datos de variables críticas de Capital Relacional. .......... 93
GRÁFICO 3.27 Proceso de Conversión de Conocimiento. ................... 105
GRÁFICO 3.28 Espiral de Creación y Conocimiento. ........................... 106
GRÁFICO 3.29 Fases de Creación de Conocimiento. ........................... 109
GRÁFICO 3.30 Flexibilización de las Estructuras.................................. 114
GRÁFICO 3.31 Proceso de Implantación de la Gestión de Conocimiento.
............................................................................................................... 115
GRÁFICO 3.32 Modelo de Gestión de Conocimiento de KPMG. .......... 117
GRÁFICO 3.33 Modelo Lineal de Transferencia Tecnológica. .............. 126
GRÁFICO 3.34 Modelo Dinámico de Transferencia Tecnológica. ......... 127
GRÁFICO 3.35 Modelo de Transferencia Tecnológica Triple Hélice. .... 128
GRÁFICO 3.36 Modelo Triple Hélice en la Generación de Spin-off. ..... 129
GRÁFICO 3.37 Modelo Latinoamericano de Transferencia Tecnológica.
............................................................................................................... 130
GRÁFICO 3.38 Modelo de Transferencia Tecnológica TEURPIN. ........ 136
GRÁFICO 3.39 Modelo de Transferencia Tecnológica basado en
Compras Públicas. ................................................................................. 140
GRÁFICO 3.40 Modelo de Transferencia Tecnológico basado en
Empresas que invierten en el País. ....................................................... 142
GRÁFICO 3.41 Modelo de Transferencia Tecnológico basado en
necesidades ........................................................................................... 143
GRÁFICO 3.42 Modelo Macro de Transferencia Tecnológico para el
Ecuador. ................................................................................................ 145
GRÁFICO 4.43 Mapa de Relacionamiento de LA Dirección de GC y TT.
............................................................................................................... 209
GRÁFICO 4.44 Mapa de Relacionamiento de TT del Instituto Espacial
Ecuatoriano. ........................................................................................... 211
GRÁFICO 4.45 Mapa de Procesos de la Dirección de GC y TT............ 213
GRÁFICO 4.46 Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica para el IEE. ........................................................................ 215
GRÁFICO 4.47 Estructura Funcional de la Dirección de GC y TT. ........ 216
xi
RESUMEN
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PARA EL INSTITUTO ESPACIAL
ECUATORIANO.
Este trabajo de tesis se ha generado con el objetivo de diseñar un Modelo
único de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica para el
Instituto Espacial Ecuatoriano (IEE), como acción primordial en el
incremento de su Capital Intelectual, a fin de obtener un diseño real se han
considerado un conjunto de variables de incidencia directa a este modelo,
principalmente en las áreas de cultura organizacional y capital intelectual;
por lo tanto es trascendente establecer una medida de estas áreas y definir
las condiciones actuales del IEE en este enfoque particular, esta
información fue obtenida del modelo descriptivo del Instituto y de los datos
recabados y procesados a través de encuestas diseñadas para el efecto,
donde discurren un conjunto amplio de variables. Recabada la información
inicial y, a fin de aprovechar los conocimientos existentes sobre la temática
se ha realizado un análisis comparativo de los diferentes Modelos de
Gestión de Conocimiento y de Transferencia Tecnológica por separado,
extrayendo lo mejor y aplicable de cada modelo a la realidad del Instituto,
resultante de esta se obtienen dos cuadros amplios que resumen las
características y condiciones de cada modelo estudiado. En base a las
condiciones iniciales del IEE y a la información procesada sobre los otros
modelos, se comienza a diseñar el modelo más apropiado para el Instituto
donde se juntan la Gestión de Conocimiento y la Transferencia Tecnológica
como un solo modelo y proceso secuencial, donde el fin de la producción
de datos, información y conocimiento es la transferencia tecnológica, la
misma que se considera como forma básica de atraer capital financiero
para el IEE.
DESCRIPTORES: GESTIÓN DE CONOCIMIENTO / TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA / CAPITAL INTELECTUAL / CULTURA
ORGANIZACIONAL / MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO /
INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO.
xii
ABSTRACT
DESIGN OF A MODEL FOR KNOWLEDGE MANAGEMENT AND
TECHNOLOGY TRANSFER AT ECUADORIAN SPACE INSTITUTE.
The purpose of this thesis is to design a unique model for managing
knowledge and technology transfer at IEE (Ecuadorian Space Institute).
This is the first step in augmenting its intellectual capital. In order to create
a real-world design, a set of variables were taken into account that have
direct impact on the model, mainly in the areas of organizational culture and
intellectual capital. It was important to establish a way to measure these
areas and define the current conditions at IEE with regard to them.
Information was obtained from a descriptive model of the institute and from
data collected and analyzed from surveys that were designed to measure
these areas and revealed a wide range of variables. With the objective of
taking advantage of the current state of knowledge on these themes at IEE,
once the initial data was collected, each of the existing models for managing
knowledge and technology transfer separately. The most applicable
features from each model that best fit the current situation at the institute.
After that, were created that summarize the characteristics and conditions
of each model. Using the baseline conditions at IEE and the data processed
from the other models, an initial model was designed that was best suited
to the institute in which knowledge management and technology transfer
were joined together in a single model with a sequential process. In this
model, the production of data, information, and knowledge results in
technology transfer, which is the leading asset that attracts the most
financial capital to IEE.
DESCRIPTORS: KNOWLEDGE MANAGEMENT / TECHNOLOGY
TRANSFER / INTELLECTUAL CAPITAL / ORGANIZATIONAL CULTURE /
MODEL OF KNOWLEDE MANAGEMENT / ECUADORIAN SPACE
INSTITUTE.
1
INTRODUCCIÓN
La historia de la humanidad está llena de hitos que han cambiado el
derrotero de su coexistencia con el planeta tierra, en los últimos siglos ha
pasado por varias épocas de gran trascendencia para la supervivencia de
la especie humana, sin lugar a duda, la evolución de la era agrícola,
pasando por la era industrial nos ha legado la era del conocimiento, en la
cual el proceso neuronal individual y colectivo, sumado a las tecnologías
de la información y comunicación nos determinan una nueva forma de vida
global a través del internet y el ciberespacio. Ninguna de estas épocas ha
tenido un desarrollo consistente en el Ecuador, por lo tanto no ha sido una
evolución secuencial definida, que permita arribar a esta nueva era con la
madurez requerida del proceso, es por esto que nuestro sistema de
convivencia no comprende aun que estamos en la era del conocimiento y
la globalización, por lo tanto, es imperante reestructurar nuestras
organizaciones entorno a los datos, la información, el conocimiento y su
movilidad, dando paso a una nueva cultura social.
En la actualidad la posesión del conocimiento de forma individual o
colectiva-organizacional, establece características únicas de resolución de
problemas con mayor eficacia, este conocimiento obtenido de forma tácita
o explicita encausa una sinergia invalorable e impredecible; de la misma
forma aplicado oportuna y mesuradamente cual atractor en un sistema
caótico, puede marcar el rumbo de éxito o fracaso de cualquier
organización que lo gestione.
El Instituto Espacial Ecuatoriano es parte del Sistema de Investigación de
la Defensa y tiene como misión realizar investigación científica en el
aeroespacio para la defensa y en apoyo al desarrollo nacional,
determinando obligaciones y responsabilidades para con el Estado, a pesar
de ser de reciente creación este Instituto tiene como herencia un conjunto
de conocimientos y experiencias transferidas a través del tiempo, que han
permitido manejar situaciones extremas, realizar tareas y actividades
complejas, aprender de las experiencias y generar nuevos conocimientos
de acuerdo a nuestra realidad y forma cultural de pensar.
2
Durante el tiempo de vida institucional de la Defensa en el campo
aeroespacial se han almacenado conocimientos operativos, científicos y
tecnológicos, los mismo que han sido transferidos generacionalmente de
manera informal tácita, es decir de forma desorganizada y no
documentada, perdiendo información valiosa y trascendente durante todos
estos años de existencia.
Para el cumplimiento de su misión el Instituto debe estructurar redes de
investigación multidisciplinarias a través de proyectos I+D+i con otros
Institutos, Universidades, Politécnicas e Institutos Tecnológicos.
El recurso humano con que cuenta el Instituto Espacial Ecuatoriano es de
un potencial valioso al momento de asimilar información, han sido
capacitados en acorde a las nuevas tecnologías, esto establece una
dinámica de actualización de información y conocimiento que genera un
incremento de capital intelectual institucional, el cual requiere
urgentemente ser organizado y retroalimentado. La interiorización del
conocimiento ha modificado física, mental y espiritualmente el capital
humano, proyectando a un desarrollo individual, organizacional y social,
experiencia que necesariamente debe ser documentada y transferida.
Lamentablemente el recurso humano es móvil y finito, tiene un principio y
un fin de su vida útil institucional, esto ocasiona que las personas al
momento de su retiro se llevan consigo un conjunto de conocimientos,
experiencias, habilidades, creencias, valores, reglas, teorías, opiniones y
conceptos desarrollados en la practicidad del trabajo cotidiano.
El Instituto Espacial Ecuatoriano mantienen bases de datos documentales
dispersas, donde se puede encontrar especificidades técnicas y
tecnológicas, así como también procedimientos y metodologías de los
diferentes sistemas involucrados que a falta de una sistematización de
datos no se puede contar con información integrada, organizada y
jerarquizada, que permitan ser consultadas y procesadas por los diferentes
actores institucionales en los diferentes niveles, motivando así la
generación de conocimiento útil y práctico. La falta de una base de datos
3
digitalizada de documentos y eventos de las distintas instancias y procesos
del instituto, han impedido establecer metodologías estadísticas y
matemáticas para la producción de conocimiento a través de la minería
datos.
El desarrollo científico y tecnológico tiene características multidisciplinarias
y su conocimiento está en permanente cambio y renovación, por lo cual se
requiere de una sistematización de fuentes confiables de información
académica, científica/tecnológica e industrial, el desafío no es acumular
información, sino transferir a cada miembro de la organización en forma
oportuna, el conocimiento correcto y siempre actualizado que necesita para
su gestión.
El diseño de un Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica, ágil y dispuesto para todo el recurso humano, serán las
premisas fundamentales que permitirán una estructuración y
sistematización de la información, buscando el fortalecimiento institucional,
haciendo que sus procesos sean más eficientes y respondan al nuevo reto
nacional de generar capital intelectual, la asimilación y transferencia de
conocimiento soportado por sistemas tecnológicos de la información y
comunicación brindará esa movilidad particular requerida, solamente el
planteamiento coherente de un modelo real, permitirá que el Instituto entre
en la era del conocimiento haciendo uso del recurso intelectual disponible,
previendo a futuro convertirse en una institución inteligente, que denote una
superioridad científica y tecnológica con sus homólogos regionales,
condición importante para mantener la paz y el desarrollo nacional y
regional.
4
TESIS DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GESTIÓN TECNOLÓGICA.
“El conocimiento es el único recurso ilimitado, el único activo que aumenta
con su uso y la única fuente de valor y riqueza”
Paul Romer
ANTECEDENTES
El Instituto Espacial Ecuatoriano (IEE) es un organismo nuevo del Estado,
que tiene como misión alcanzar el espacio a través de la investigación
científica y el desarrollo tecnológico aeroespacial, comprometido con la
defensa, seguridad y apoyo al desarrollo, dentro de sus áreas de desarrollo
están la Astronáutica, Observación del Espacio, Clima Espacial y el
Desarrollo y Aplicaciones de Tecnologías Espaciales (telecomunicaciones,
observación de la tierra, navegación satelital y microgravedad), por lo tanto
el Instituto es un gestor de investigación básica y aplicada, que genera
datos, información y conocimiento a través de la ejecución de proyectos
que solventan problemáticas nacionales, es así como incrementa su capital
Intelectual para negociarlo a través de la transferencia tecnológica. Dada la
importancia de la Gestión de Conocimiento y la Transferencia Tecnológica
es vital la generación de un Modelo que permita la movilidad del
conocimiento para otros organismos y la transferencia de soluciones
tecnológicas. Para su operación el Instituto responde a políticas sectoriales
de investigación dadas por la Secretaria Nacional de Educación Superior
Ciencia y Tecnología (SENESCYT) y a políticas de defensa y seguridad
dadas por el Ministerio de Defensa Nacional (MIDENA), articulándose con
otros organismos e institutos de investigación para el desarrollo de
proyectos conjuntos; que en resumen buscan armonizar esfuerzos
nacionales, para apoyar al cambio de Matriz Productiva Nacional.
A través del tiempo las ideas y conceptos sobre Gestión de Conocimiento
y Transferencia Tecnológica han evolucionado desde una primera
generación que registra el conocimiento en documentos, propiciando el
5
incremento de técnicas en gestión documental sin la idea de hacerlo para
la transferencia; para la segunda generación aparece la necesidad de
trasferir y compartir el conocimiento dentro de los miembros de una
organización, dando paso a la creación de grupos que comparten un mismo
interés sobre temas específicos, promoviendo la generación de nuevos
conocimiento y fomentando la transferencia de conocimientos tácitos y
explícitos; en la tercera generación se denota el valor y la importancia de
generar y aplicar el conocimiento en las organizaciones, así pues se da
paso a la capitalización del conocimiento y su reutilización, surgiendo de
esta forma la innovación y dando paso a la transferencia como forma de
transformar el capital intelectual en capital financiero; y, como resultado de
esta evolución llegamos a la cuarta generación de la sabiduría del
conocimiento donde predominan los enfoques del aprendizaje e
inteligencia.
JUSTIFICACIÓN
La permanente evolución científica, tecnológica y humana a las cuales se
ven enfrentadas las organizaciones actualmente, nos deja entender que su
forma de funcionar debe estar en armonía con estos cambios y que su
capacidad de mutación estará en función del conocimiento y entendimiento
de sus procesos y su entorno. La búsqueda de la productividad, eficiencia
y eficacia en todas las organizaciones ha pasado por varios modelos y
esquemas que no han solucionado completamente la problemática y que
respondían a formas de trabajo caducos donde el principal objetivo eran los
recursos tangibles, sin entender que la solución viene por un aplicación del
conocimiento de forma grupal colaborativa para la generación de valor y
riqueza. La diferenciación y generación de valor agregado en cualquier
organización requiere de la comprensión completa en sus productos,
servicios y procesos, para inmediatamente inyectar conocimiento, y, a su
vez la generación de nuevo conocimiento que da pasó a la innovación y
mejora de la organización. Actualmente ser una organización establecida
por procesos, contar con capital financiero y capital físico no le garantiza
una supervivencia en el tiempo, es de vital importancia mirar dentro de la
6
organización y determinar sus componentes más básicos, irreductibles y
vitales, seguro llegaremos a la conclusión que su componente básico son
las personas y sus interacciones permanentes por donde fluye los datos, la
información y el conocimiento tácito y explicito, sobre los cuales se
desenvuelve la organización y dependiendo de la calidad de estos será el
éxito o fracaso de las mismas. El Instituto a través del tiempo ha
almacenado buena cantidad de conocimiento en sus archivos
documentales, bases de datos y en la memoria de cada individuo una serie
de experiencias, que por una falta de gestión de este intangible,
permanecen ocultas y en condición de desechos, la conciencia de la
existencia de este conocimiento le permitirá a la organización ser más
fructuosa. Por lo tanto es trascendente y vital para el Instituto crear un
Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica
apropiado a su realidad, que impulse el incremento de capital intangible y
acorte la brecha generacional de la gestión de conocimiento.
ALCANCE
En el desarrollo y evolución de la Gestión de Conocimiento y de la
Transferencia Tecnológica existen fases y pasos establecidos a través del
tiempo que dan una medida de la madurez en la cual se encuentran las
organizaciones frente a la era del conocimiento, de acuerdo a la deficiente
y desorganizada Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica
como realidad del Instituto, es básico e imperante diseñar un modelo a
seguir, que contemple la generación, almacenamiento y transferencia de
datos, información y conocimiento entre los miembros de una organización
y entre organizaciones. Por lo tanto esta tesis se centrará en crear una
propuesta de Modelo ideal de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica basado en la realidad del Instituto Espacial Ecuatoriano, para
posteriormente y como tema de otro proyecto, la implementación del mismo
a través de la creación del Sistema de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica.
7
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica para el Instituto Espacial Ecuatoriano.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Determinar las condiciones actuales del Instituto Espacial Ecuatoriano
con enfoque a la Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica.
b) Realizar un análisis comparativo de modelos de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica existentes.
c) Proponer un Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica para el Instituto Espacial Ecuatoriano.
CONTENIDO TEMÁTICO
La tesis está estructurada de forma lógica para obtener un modelo que
considere sobre montar la mayor cantidad de factores que impidan su
creación, por lo tanto se ha divido en cinco capítulos a describir: Capítulo
1 Revisión Bibliográfica.- En este capítulo se establecen los conceptos
básicos que fundamentarán la tesis sobre Teoría del Conocimiento, Gestión
del Conocimiento y Transferencia Tecnológica; Capítulo 2 Determinación
de las Condiciones actuales del IEE con un enfoque para el desarrollo del
Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica
(MGCTT).- Este capítulo establecerá las condiciones básicas necesarias
para el desarrollo del Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica, detallando la línea base del Instituto para el diseño del modelo
propuesto, para esto se estudiará su modelo de gestión institucional, se
establecerá una medida de la cultura organizacional y capital intelectual a
través de encuestas, finalmente se determinará las condiciones actuales
con enfoque a la gestión del conocimiento y transferencia tecnológica,
generando la información y análisis necesarios como insumos para el
diseño del modelo; Capítulo 3 Análisis comparativo de Modelos de Gestión
de Conocimiento y Transferencia Tecnológica.- en este capítulo se
desarrolla un análisis comparativo entre modelos de Gestión de
8
Conocimiento y de Transferencia de Tecnología por separado, en
búsqueda del modelo que más se acerque a nuestra realidad y permita
contar con conceptualizaciones y metodologías para la generación del
modelo a crear; Capítulo 4 Modelo de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica (MGC y TT).- En este capítulo se establecen los
parámetros importantes para el diseño del Modelo de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica, estableciendo mapas de
relacionamiento del Instituto Espacial Ecuatoriano y de la Dirección de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica, el mapa por
procesos del MCGC y TT, una estructura funcional de la Dirección de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica como ente operativo
del modelo y finalmente se aglutinan los conceptos e interrelacionamientos
a través del modelo gráfico denominado ecosistema de GC y TT.
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CAPÍTULO 1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
1.1 TEORÍA DEL CONOCIMIENTO.
Monografias.com/Latiniando (2006), presenta una estructuración
completa sobre la Teoría del Conocimiento la misma que se ha utilizado
como base para el marco teórico de esta tesis1:
Epistemología-Teoría del Conocimiento.- proviene del griego (episteme,
conocimiento’; logos ‘teoría’), es una rama de la filosofía (del griego:
amor a la sabiduría) que trata de los problemas filosóficos en torno a la
teoría del conocimiento, donde se estudia la relación entre el conocedor
y el objeto. Busca aproximar definiciones del saber, del conocer y los
conceptos relacionados a las fuentes, los criterios, los tipos de
conocimiento posible y así la certeza de cada uno.
Conocer es el elemento del conocimiento que permite obtener datos y
entender información de la cotidiana interrelación sujeto-objeto,
desarrollados a partir de los conceptos filosóficos esenciales
“concepción del yo” y “concepción del universo”, cuando esta relación
es congruente se ha creado una verdad.
Tras varios siglos de estudio entre los filósofos griegos y medievales
como: Gorgias, Protágoras, Platón, Sócrates dejaron por sentado que
existe un mundo de formas e ideas que son invariables e invisibles, de
las cuales se puede obtener un conocimiento exacto y certero.
Aristóteles dotado de la experiencia de sus antecesores mantenía que
casi todo el conocimiento se deriva de la experiencia, observación y el
uso de las reglas lógicas. Luego de varios siglos Santo Tomas de
Aquino concordó con Aristóteles en que la percepción es el punto inicial
y la lógica como procedimiento intelectual para llegar a obtener
conocimiento fiable de la naturaleza, los seres humanos pueden captar
1 Latiniando, Epistemología- Teoría del Conocimiento, 2007, [Fecha de consulta: 23 enero 2014]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml
10
conocimiento de los objetos de la naturaleza en tres diferentes niveles:
Sensible (usando los sentidos de forma particular para cada objeto),
Conceptual (representaciones invisibles, inmateriales pero universales
y esenciales de forma generalizada para los objetos) y Holístico (intuye
objetos dentro de un contexto amplio, como parte de una totalidad).
Establecidos niveles de captación de conocimiento, ahora se
establecerá el origen del conocimiento, de acuerdo al racionalismo
reside en el pensamiento y la razón que viene de una necesidad lógica
y validez universal de las ciencias naturales, luego está el empirismo
que sostiene que es generado en la experiencia humana de los hechos
concretos y no en la razón, finalmente el apriorismo es una
intermediación entre el racionalismo y el empirismo que relaciona razón-
experiencia que se dan a causa del conocimiento, en los cuales existen
elementos a priori independientes de la experiencia concluyendo que el
conocimiento proviene de la razón y no de la experiencia.
Existen cinco posibilidades de la creación del conocimiento, que se
encuentran establecidas por: el dogmatismo que supone la posibilidad
y realidad del contacto entre el sujeto y el objeto donde se relacionan
por la conciencia cognoscente fundamentada en la razón humana; el
escepticismo es opuesto al dogmatismo por lo tanto el contacto objeto-
sujeto no puede emitir ningún juicio y debe abstenerse de juzgar ya que
la conciencia y cognoscente está imposibilitada para aprehender al
objeto; el subjetivismo y el relativismo sostiene que hay verdades finitas
a diferencia del escepticismo que niega verdad alguna, el subjetivismo
limita la validez de la verdad al sujeto que conoce y juzga, mientras que
el relativismo afirma que no hay verdades absolutas universales; el
pragmatismo de similar manera que el escepticismo desecha el
concepto de la verdad considerada como concordancia en donde el
hombre no es primordialmente un ser especulativo y pensante, sino un
ser práctico y volitivo, y el criticismo que admite una confianza en la
razón humana y se convence de la existencia del conocimiento por la
11
existencia de la verdad, poniendo junto a la confianza general en el
conocimiento humano una desconfianza hacia cada conocimiento
particular.
Desde siglos se han dado los debates por la razón y la percepción como
medio para adquirir conocimiento; dentro de la línea del racionalismo
están René Descartes, Baruch Spinoza y Gottfried Wilhelm Leibniz
quienes instauran que la principal fuente y prueba final de conocimiento
es el razonamiento deductivo basado en principios evidentes o axiomas,
mientras que para los empiristas Francis Bacon y John Locke es la
percepción, dando paso a que el primero establezca reglas lógicas
inductivas formuladas y el segundo afirmo que todo conocimiento deriva
de la experiencia y que el conocimiento sobre el objeto físico externo
esta siempre sujeto a los errores de los sentidos concluyendo que no se
puede tener un conocimiento certero del mundo físico que resulte
absoluto.
El filósofo David Hume revolucionó todas las teorías al afirmar que la
mayor parte del conocimiento de la realidad descansa en la relación
causa-efecto y al no existir conexiones lógicas entre una causa y su
efecto no se puede esperar conocer ninguna realidad futura con certeza,
así las leyes de la ciencia podrían no seguir siendo verdad, toda vez que
el conocimiento exacto y certero hallado por las matemáticas y la lógica
no aporta información sobre el mundo como tampoco el conocimiento
de la realidad derivado de la percepción.
El filósofo alemán Immanuel Kant intentó resolver la crisis provocada
por Hume, para lo cual distinguió tres tipos de conocimiento:
Analítico a priori.- es exacto y certero pero no informativo, aclara sólo
lo que está contenido en las definiciones;
Sintético a posteriori.- transmite información sobre el mundo
aprendido a partir de la experiencia, pero está sujeto a los errores
de los sentidos.
12
Sintético a priori.- se descubre por la intuición y es a la vez exacto y
certero, ya que expresa las condiciones necesarias que la mente
impone a todos los objetos de la experiencia. Las matemáticas y la
filosofía, de acuerdo con Kant, aportan este último tipo de
conocimiento.
El inglés Spencer y el filósofo francés Auguste Comte introdujeron los
conceptos de sociología como una rama del conocimiento, aplicando los
principios del empirismo al estudio de la sociedad, los estadounidense
Charles Sanders Peirce, William James y John Dewey a principios de
este siglo, continuó con el empirismo al mantener que el conocimiento
es un instrumento de acción y que todas las creencias tenían que ser
juzgadas por su utilidad como reglas para predecir las experiencias.
Ya en el siglo XX los autores del círculo de Viena empiezan a construir
una teoría del conocimiento científico siendo el origen del empirismo o
positivismo lógico para éstos filósofos la búsqueda de un sistema
unitario de saber y conocimiento era fundamental a través de la
unificación del lenguaje y la metodología de las distintas ciencias. Los
realistas críticos adoptaron una posición intermedia, manteniendo que
aunque se perciben sólo datos sensoriales, como los colores y los
sonidos, éstos representan objetos físicos sobre los cuales aportan
conocimiento. El filósofo alemán Edmund Husserl perfiló un
procedimiento elaborado, al que llamó fenomenología, por medio del
cual se puede distinguir cómo son las cosas a partir de cómo uno piensa
que son en realidad, alcanzando así una comprensión más precisa de
las bases conceptuales del conocimiento.
Los empiristas lógicos hicieron hincapié en que sólo hay una clase de
conocimiento: el conocimiento científico; que cualquier conocimiento
válido tiene que ser verificable en la experiencia; y, por lo tanto, que
mucho de lo que había sido dado por bueno por la filosofía no era ni
verdadero ni falso, sino carente de sentido. Los analistas lingüísticos se
han propuesto estudiar el modo real en que se usan los términos
13
epistemológicos claves términos como conocimiento, percepción y
probabilidad formulando reglas definitivas para su uso con objeto de
evitar confusiones verbales.
En la era del conocimiento donde los intangibles son los activos
importantes, la ciencia, la tecnología y la innovación son el factor clave
de la convivencia social, se vuelve imprescindible que se genere una
base filosófica consistente y moderna en todos los grandes
descubrimientos científicos.
1.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Monografias.com/ Wilmer R. Lora Pérez (2006), documento base del
marco teórico de la Gestión del Conocimiento2:
La Gestión del Conocimiento o Administración del Conocimiento es en
la actualidad un factor de competitividad y sobrevivencia tanto en las
empresas grandes como en las pequeñas, que no necesariamente
dependen de grandes presupuesto ni alta tecnología sino de un cambio
de cultura organizacional.
La evolución natural del ser humano ha pasado por varias eras o etapas
en busca de su supervivencia así las eras: nómada, agrícola, industrial,
información y conocimiento, estas han cumplido un proceso de madurez
necesaria para dar paso a la siguiente.
En la prehistoria existían comunidades o pueblos nómadas de gran
movilidad, especializados en caza, recolección y pastoreo, cuya
estabilidad o sedentarismo dependía de la disponibilidad de alimentos y
la tecnología para su explotación. De forma progresiva fue apareciendo
la revolución neolítica dada por el desarrollo de la agricultura y
ganadería; generando la escritura, las inscripciones y otros elementos
2 LORA Wilmer, Administración del Conocimiento (Knowledge Management), Santo Domingo-República
Dominicana 2008, [Fecha de consulta: 28 enero 2014], Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos58/administracion-conocimiento/administracion-conocimiento.shtml
14
propios de sociedades sedentarias, en las cuales se establecían
viviendas fijas y por ende el desarrollo social.
Las sociedades agrícolas se concibieron en un periodo caracterizado
por la dependencia económica de los productos agrícolas, permitiendo
optimizar la producción de alimentos en cantidad y calidad con menos
mano de obra. La capacidad de producción excedente de productos
también originó patrones de desigualdad social, así pues las familias
que producían mayores productos agrícolas subían de poder, prestigio
y privilegio, dando paso a los monopolios, en esta época se caracterizó
por el poder a la tenencia de las tierra y al sometimiento de los
terratenientes a los campesinos.
La era industrial se da a causa de la poca mano de obra y de la
búsqueda de la optimización de la producción agrícola, provocando una
economía de herramientas, máquinas y de producción asalariada,
llevando a consolidar el dominio por parte de quienes tenían el dinero
para comprar la tecnología, así se remplazó el trabajo manual por la
industrialización y manufactura, mejorando las rutas y medios de
transporte; en esta era ya se empezó a dar paso a la creación de
tecnologías útiles para el desarrollo industrial y como factor clave la
energía eléctrica.
Con el nacimiento del internet en 1960 se da paso a la creación de la
sociedad de la información, fortalecida por el desarrollo de las
tecnologías informáticas y las telecomunicaciones, convirtiendo al dato
y a la información en el núcleo del capitalismo informacional, donde se
remplaza el trabajo como factor de creación de valor por la información.
Por evolución natural actualmente vivimos una abundancia de datos
automatizados que generan gran cantidad de información organizada,
la misma que es impulsada por el internet y las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC´s), era denominada del
“Conocimiento” donde se vive un acelerado cambio de paradigmas y
15
formas de pensamiento donde la producción de conocimiento, la
innovación, la flexibilidad para la adaptación y adopción de tecnologías
escalables es un factor de supervivencia tanto de las personas como de
las organizaciones, provocando nuevas interacciones y
conceptualizaciones entre sociedades digitales que conviven en
ecosistemas ciberespaciales y entornos físicos. Sin lugar a duda para el
manejo de datos nuevos, información, conocimiento, tecnologías,
tendencias, sociedades y mercados, la Gestión del Conocimiento juega
un papel vital para el paso a la siguiente era evolutiva de las
neurociencias y su movilidad en el ciberespacio, llegando al
entendimiento de la naturaleza y su interacción en niveles energéticos
y subatómicos.
La Gestión del Conocimiento según (Chen,2006), es “the effective
learning processes associated with exploration, exploitation and sharing
of human knowledge (tacit and explicit) that use appropriate technology
and cultural environments to enhance an organization's intellectual
capital and performance” que quiere decir “Los eficaces procesos de
aprendizaje asociados con la exploración, explotación y
aprovechamiento compartido del conocimiento humano (tácito y
explícito) que usan tecnología apropiada y entornos culturales para
mejorar el capital intelectual de una organización y el rendimiento”3,
buscando la mejora inteligente de los productos, servicios y procesos
de toma de decisiones generando un valor intangible. La GC busca una
organización documental automatizada de los datos, la información y
del conocimiento tácito y explícito de alta movilidad, con procesos de
reciclaje y de autogeneración, de fácil acceso y disponible para todos
los miembros de una organización, convirtiéndose con estas
condiciones en el activo intangible y estratégico más importante de la
misma.
3 LÓPEZ Marcelo, MARULANDA Carlos, AGUDELO Julio, Una Propuesta sobre Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento, Ediciones “Revista Virtual Universidad Católica del Norte”. No. 30, Colombia 2010, pp. 2-5, [Fecha de consulta: 28 enero 2014]. Disponible en: http://revistavirtual.ucn.edu.co/
16
La GC hace uso de herramientas tecnológicas de hardware y software,
ayudando a identificar, recolectar, organizar, transferir, crear y reutilizar
conocimiento y experiencias de forma sistemática y segura, fomentando
las relaciones sociales de aprendizaje corporativo y generando
conocimiento colectivo. Sin duda esta sistematización provoca la
generación de capitales intelectuales y activos intangibles como parte
constituyente de la memoria corporativa y factor clave de la
competitividad. Sobre estas plataformas tecnológicas deben correr
aplicaciones para el E-learning, discusiones en línea, foros, blogs y
software colaborativo que eleven el nivel de investigación de los
empleados buscando alcanzar metas y objetivos específicos.
La sistematización de gran cantidad de datos beneficia a la minería que
busca el descubrimiento de patrones significativos y reglas a través de
la estadística y la automatización, generando conocimiento importante
para la organización y su competitividad.
Para el siglo XXI la Gestión del Conocimiento será la clave del triunfo,
por medio de la cual se armonizará el recurso humano y sus
interacciones, su capacidad intelectual para la producción de
conocimiento y la aplicación de la tecnología; los activos físicos como
edificios, terrenos o maquinaria perderán su relevancia en la empresa.
El éxito de las organizaciones en un mundo globalizado dependerá cada
vez más de su capacidad de sistematizar el conocimiento, entrar en un
entorno de mejora continua y competir en un mundo globalizado, no
será suficiente tener información y datos, ni procesos certificados; esto
permitirá ciclos más rápidos en la obtención del conocimiento práctico,
incrementará la creatividad con un conocimiento de alta calidad, se
fomentará el aprendizaje a través de la investigación y el análisis. Una
organización con gestión de conocimiento ya no venderá sus productos
y servicios, que día a día mejoran, también puede vender el
conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organización en el mundo.
17
Las organizaciones que viven de la necesidad de producir conocimiento
deben buscar la forma más idónea de capturarlo y retenerlo, pero sobre
todo de mantener un recurso humano capaz de interpretar la
información rápidamente y entender el proceso de oferta demanda que
coexiste en torno a las organizaciones, la coordinación entre el jefe de
Gestión de Conocimiento, los trabajadores del conocimiento y las TIC´s
deben estar precisamente afinadas para obtener grandes resultados.
Marcando diferencias entre los tangibles e intangibles se puede decir
que el conocimiento crece siempre que lo compartimos, el capital se
agota cuando lo compartimos, es decir el conocimiento crece al ser
compartido y usado, es algo totalmente distinto al capital. En este tipo
de organizaciones se debe manejar normas claras en torno a la
propiedad intelectual, patentes, derecho de copia, marcas registradas y
otros que marcan una nueva cultura de colaboración. Así también serán
factores determinantes el trabajo en equipo y la permanente relación
entre las personas, para lo cual se destinan lugares comunes propicios
para la transferencia de conocimiento.
Los clientes que consumen los productos y servicios tienen una gran
cantidad de información relacionada con el aprendizaje, ideas de
mejoras a los productos, ideas de productos nuevos, inteligencia
competitiva, temas de investigación y desarrollo para nuevos productos.
Toda la información disponible del entorno externo como interno deberá
estar disponible para definir estrategias que den la ventaja competitiva,
a pesar de que el funcionamiento de un sistema de información y
conocimiento no es fácil se debe dar el gran salto de adaptarse a esta
nueva cultura, buscando la capitalización intelectual y el registro en los
estados contables, permitiendo unificar bajo un mismo sistema y una
misma base de datos toda la información necesaria, así internamente
tener el control integral de la organización y de esta hacia afuera,
reflejando una situación patrimonial mucho más completa y cercana a
su valor de mercado.
18
1.3 TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
Slideshare/ Julio López Olivos abril 2010, presenta una estructuración
completa sobre la Transferencia Tecnológica la misma que se ha
utilizado como base para el marco teórico de esta tesis4:
Actualmente la posesión de la información, la producción y obtención
del conocimiento son factores estratégicos claves del desarrollo y
crecimiento integral de los sectores de la sociedad, estos son
movilizados en gran cantidad mediante procesos de transferencia
tecnológica (TT) debidamente documentados que fluyen sobre las
tecnologías de la información y la comunicación, entre organismos
públicos, privados, académicos, institutos, centros, industrias, etc., se
transfiere conocimiento intangible y diseños e innovaciones
tecnológicas tangibles por medio de trabajo colaborativo entre las
organizaciones receptora y proveedora, promoviendo así la innovación,
inversión y el desarrollo productivo a través de patentes, propiedad
industrial, licencias tecnológicas, etc., buscando beneficios económicos
mutuos.
Las empresas que proyecten su existencia deben obligatoriamente
sustentarse en factores estratégicos como la gestión tecnológica,
innovación tecnológica, renovación y/o reconvención tecnológica para
el desarrollo de sus planes estratégicos, la automatización de los
procesos de registro, organización, almacenamiento y difusión de la
información y conocimiento deben garantizar el acceso oportuno y
confiable, sin embargo esto solo se logrará si la información está
disponible para todos los miembros de la organización de forma
permanente y en el marco de una cultura organizacional responsable.
La información de nuevas tecnologías, los procesos de TT deben ser
4 LOPEZ Julio, Transferencia Tecnológica, Slideshare abril 2010, Universidad Nacional de Ingeniería, Perú
2010, [Fecha de consulta: 15 febrero 2014], Disponible en:
http://es.slideshare.net/guest9857ccb/transferencia-tecnolgica-4030840#
19
planificados a fin de obtener la máxima generación de capacidades
tecnológicas y minimizar los efectos negativos de este proceso, que
puedan afectar a la organización.
La Transferencia Tecnológica promueve la movilidad de los
conocimientos y tecnologías a través de fases definidas como la
identificación, adquisición, asimilación, difusión y reproducción, que
aseguren óptimos niveles de eficiencia económica y competitividad,
bienestar social y sustentabilidad incidiendo así en el cambio de matriz
productiva y operativizando el Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV).
Sin lugar a duda estos esfuerzos disparan la innovación como formas
de hacer las cosas de modo distinto en la vida. La TT puede darse de
varias formas:
a) Transferencia Tecnológica Horizontal (TTH).- es el proceso
mediante el cual se transfiere tecnología de un país a otro, buscando
la asimilación de la misma en la sociedad.
b) Transferencia Tecnológica Vertical (TTV).- este proceso se realiza
en el mismo país, promueve la transformación del conocimiento en
tecnología social. Se da por procesos de I+D+i en organización de
producción de bienes y servicios.
c) Dependiendo el contexto de utilización puede denominarse de las
siguientes formas: Transferencia Tecnológica, Transferencia de
Conocimiento, Cooperación Tecnológica, Compra-Venta de
Tecnología, Adquisición-Concesión de Tecnología, Importación-
Exportación de Tecnología, Alianzas Tecnológicas, Licenciamientos
y Join Venture.
La tecnología y el conocimiento se pueden obtener de las siguientes
formas:
Accediendo a la información libre.
Negociando con los propietarios de la tecnología.
Intercambiando información en base al Know-how de las personas.
20
Compensaciones industriales (offset) por comprando insumos para
la producción.
Desarrollo de procesos de ingeniería inversa. (desagregación
tecnológica)
Inversión extranjera directa.
Estas formas de transferencia deben darse en un marco jurídico propio
de cada país, vigilando el no incurrir en delito y respetando las
obligaciones mutuas contraídas5.
Ventajas de la Transferencia de Tecnología:
a) Rentabilidad económica para el proveedor por medio de la obtención
de ingresos a cambio de: las investigaciones y desarrollos
realizados, tecnologías en desuso o explotadas, componentes y
mantenimiento de la tecnología, y, la revalorización de los activos
intangibles del patrimonio de la organización.
b) Acceso al mercado a través de la difusión, diseminación y
comercialización de los resultados del proceso I+D+i en entornos
económicos y sociales del proveedor o mercados complejos,
disminuyendo así el riesgo de la colocación del producto.
c) Incremento de la competitividad en la mejora de las actividades del
co-desarrollo tecnológico al compartir habilidades, experiencias,
costes y riesgos; reconocimiento en el mercado como proveedor
tecnológico en esa área de conocimiento; deslocalización de
procesos productivos críticos a destinos con mejores condiciones
económicas, incentivos públicos, personal calificado y nuevos
mercados; generación natural de estándares tecnológicos en los
mercados competitivos y mejora de la diversificación de la actividad
productiva, tecnológica y comercial de la organización.
d) Acceso al conocimiento científico, tecnológico y técnico del receptor
y su conjunto de capacidades humanas, identificación de
5 MEDEROS Roberto, La Transferencia de Tecnología, Editado en Monografías. Com, Cuba 10 noviembre 2010, pp 1-2, [Fecha de consulta: 28 enero 2014]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos82/transferencia-tecnologia/transferencia-tecnologia.shtml#ixzz33g8tyXyO
21
necesidades del mercado y sus entornos socioeconómicos,
proveedores, competidores, regulaciones, redes de contacto
tecnológico y comercial.
e) Acceso a la capacidad instalada del receptor como activos
tecnológicos, instalaciones productivas, equipamiento, laboratorios,
materiales y redes logísticas.
f) Mejora la diferenciación y ventaja competitiva del receptor en el
mercado al acceder a tecnología que mejora la producción de bienes
y servicios innovadores.
g) Incremento del patrimonio intangible al agregar derechos de
propiedad, activos tecnológicos, conocimiento, autorización legal
para la fabricación de los bienes y/o servicios, utilización y
explotación legal de productos restringidos por leyes de propiedad
industrial, competencia o similares.
h) Ahorra al receptor esfuerzos de: mantenimiento de medios
científicos-técnicos y humanos, costos de inversión en tecnologías
ya desarrolladas, tiempo de desarrollo tecnológico y lanzamiento de
nuevos productos, y disminución de riesgos en relación al desarrollo
tecnológico desde cero.
i) Acceso a las capacidades del proveedor su conocimiento,
experiencia, redes de relacionamiento, procesos e infraestructura de
I+D+i, activos tecnológicos, tecnología probada y desarrollada lista
para su explotación.
j) Equiparar el retraso tecnológico del receptor buscando ser
autosuficiente.
Desventajas de la Transferencia de Tecnología:
a) Amenaza competitiva a futuro por parte del receptor al generar su
propia tecnología, conocimiento y experiencia.
b) Incremento de la inversión al adquirir del proveedor suministros,
repuestos, materia primas y servicios de mantenimiento o
actualizaciones.
22
c) Costos transaccionales de acceso a la tecnología: búsqueda de
información, utilización de intermediarios en la búsqueda y
negociación, control del proceso, documentales técnicos y jurídicos.
d) Adopción de políticas restrictivas y selectivas por parte del proveedor
asegurándose no crear competidores sobre la oferta tecnológica,
así también la imposición o limitación del uso de canales de
distribución, territorios y cantidades de ventas.
En el proceso de Transferencia Tecnológica generalmente se
involucra a los actores, las modalidades, las motivaciones y las
etapas, con la finalidad de que el receptor haga uso de la tecnología
en las mismas condiciones y con los mismos beneficios que el
proveedor.
Participantes.- generan una dependencia externa para la
organización, pueden ser universidades, organismos de I+D+i,
centros tecnológicos y empresas las que provean y, las que receptan
son generalmente organizaciones que tienen un proyecto
tecnológico, también pueden participar organizaciones
intermediarias que se encargan de acelerar, dinamizar, asesorar y
difundir como: entidades de apoyo a proveedores y/o receptores,
entidades de apoyo a la transferencia, canales de difusión y entes
de control estatal.
Maneras.- son metodologías o enfoques de la Transferencia
Tecnológica influyentes desde el exterior de la organización, pueden
clasificarse de la siguiente forma:
a) Mecanismo de transferencia.- tipo de acuerdo o acuerdo de
licencia, cooperación tecnológica, asistencia técnica y servicios,
movilidad de personal, creación de empresas de base
tecnológica (spin-off), alianzas tecnológicas, adquisiciones y
fusiones, compra-venta de bienes de equipo. También se toman
en cuenta los mecanismos informales de divulgación como:
asistencia a conferencias, la lectura de publicaciones técnicas
23
(memorias de patentes, artículos, científicos, revistas técnicas),
conversaciones con personal especializado, visitas a
instalaciones productivas
b) Vía de Transferencia.- Directa: traspasa la tecnología desde el
proveedor hacia el receptor a través de licencias, cooperación
técnica, adquisición de bienes de equipos e Indirecta: traspasa el
conocimiento mediante el estudio de material técnico como
patentes y diseños, artículos científicos, revistas técnicas y libros.
c) Formalidad de la Transferencia.- Formal cuando de por medio
existe un documento en donde se detalla las obligaciones de
cada parte. Informal en la cual no se definen compromisos, si no
una manifestación espontánea de conocimientos por medio de
conversaciones, visitas técnicas, intercambios de personal no
planificado a instalaciones, centros o laboratorios.
d) Desde el punto de vista del observador de la transferencia.-
De acceso a la tecnología por parte del que recibe y de
comercialización de la tecnología por parte del que la provee.
e) Ámbito geográfico de la TT.- así puede ser nacional, regional e
internacional.
f) Tipo de contraprestación.- económica por cuantía acordada;
intercambio de personal calificado, materiales, equipamiento,
bases de datos de contactos, etc.; en alianza con participación
en consorcios tecnológicos o comerciales; por imperativo legal
dado por mandato gubernamental, imposición de oficina de
propiedad industrial o intelectual, importancia estratégica en
defensa o seguridad nacional, donaciones para entornos sociales
desfavorables.
g) Entorno o alcance de la transferencia.- microeconomía entre
particulares, empresas y/o entidades y macroeconomía entre
países
h) Fases de la TT.- se grafican a continuación y son las mínimas
necesarias para culminar con éxito el proceso de TT.
24
GRÁFICO 1.1 Fases de la Transferencia Tecnológica.
Fuente: Elaboración propia (2015)
i) Tipos de TT.- la tecnología tiene varios aspectos característicos
como: tangible que es visible y material (dispositivos, medios
técnicos e infraestructura tecnológica); intangible son aspectos
ocultos o inmateriales (conocimiento no documentado o
conocimiento almacenado en soportes físicos digitales); legales
que mantienen derechos de propiedad industrial e intelectual
registrados y/o disponibles que protegen a la tecnología de su
uso, fabricación y/o explotación (patentes, diseños, modelos de
utilidad, etc), autorizaciones legales o permisos administrativos
en caso de que sean necesarios para la utilización de la
tecnología (sectores estratégicos, entornos contaminantes,
exportaciones de tecnología); la adopción de la nueva tecnología
es un aspecto significativo por lo tanto se debe considerar, lo
siguiente: la dependencia de elementos externos (instaladores
especializados, suministros especiales, proveedores, etc);
disponibilidad en el mercado para obtener de inmediato la
tecnología a través de listados actualizados, existencia de
prototipos, garantías de escalabilidad, pruebas previas
realizadas, necesidad de investigación de mercado; necesidad y
experiencia y conocimiento previo para la recepción, la utilización
y puesta en marcha de la tecnología.
j) Generalidades a tomar en cuenta.- el proceso de transferencia
de tecnologías tiene en cuenta un conjunto de generalidades
25
obligatorias a considerar de las que podemos destacar, las
siguientes:6
1. Crear condiciones para una efectiva asimilación, adaptación,
explotación y desarrollo tecnológico.
2. Desagregar el paquete tecnológico o su tecnología asociada,
con el objeto de dar prioridad a las tecnologías endógenas,
siempre y cuando estas cumplan los requerimientos de
complejidad a escala nacional e internacional y se enmarquen
dentro de los objetivos y alcance para los cuales han sido
concebidas.
3. Desarrollar la constante innovación y mejoras de la tecnología
objeto de la comercialización, con el propósito de mantener
las ventajas competitivas de los productos resultantes de la
misma, cuando proceda.
4. Elaborar la factibilidad técnico-económica de la transferencia
a realizar, así como los correspondientes estudios de
mercado.
5. Prever la valoración previa de las ventajas que para el país
puede significar el empleo nacional de la tecnología y la
comercialización de los productos resultantes de ésta y sus
posibles interferencias con otros que el país exporte o prevea
hacerlo a corto y mediano plazo.
6. Considerar los aspectos de los derechos de propiedad
intelectual en relación con la tecnología a transferir, así:
derecho de autor y derecho conexos, marcas de fábricas o de
comercio, indicaciones geográficas, dibujo y modelos
industriales, patentes, esquema de trabajo de los circuitos
integrados, protección de la información no divulgada (know-
6 MEDEROS Roberto, La Transferencia de Tecnología, Editado en Monografías. Com, Cuba 10
noviembre 2010, pp 2, [Fecha de consulta: 28 enero 2014]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos82/transferencia-tecnologia/transferencia-tecnologia.shtml#ixzz33g8tyXyO
26
how), protección contra la competencia desleal y control de
las prácticas anticompetitivas en las licencias contractuales.
7. Conocer y valorar las ventajas que ofrece la tecnología a
transferir frente a otras tecnologías competitivas a nivel
internacional, la dinámica de su vida útil y en qué momento
de ésta se encuentra.
8. Conocer y valorar las implicaciones y riesgos que para el
medio ambiente ofrece la tecnología, a partir de las
evaluaciones de Impacto Ambiental.
1.4 RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
En la práctica, la gestión del conocimiento requiere de un trabajo arduo
y continuo que sistematiza todas las posibles formas de conocimientos
que pululan en la organización, desde la obtención, registro,
almacenamiento, organización y difusión, esto solo será posible con una
cultura organizacional que promueva la investigación, el desarrollo y la
innovación. Esta sistematización del conocimiento permite establecer
una línea base del capital intelectual con que cuenta la organización,
esto define una situación actual, la misma que debe ser analizada con
los objetivos institucionales y el plan estratégico de la organización, lo
cual determinará el faltante de conocimiento y tecnología que requiere
la organización para cumplir sus objetivos estratégicos.
Por otro lado la transferencia tecnológica será el método utilizado para
buscar y adquirir la tecnología y conocimiento necesario para la
organización, afianzando su camino a la investigación, desarrollo e
innovación. La TT es un proceso bidireccional el cual permite también
colocar conocimiento en la sociedad, promoviendo de esta manera el
incremento del acervo cultural científico tecnológico y la producción de
más conocimiento.
Para obtener los resultados esperados, estos procesos deben
sostenerse en tecnologías de la información y comunicación,
27
debidamente estructuradas desde el dato, la información y el
conocimiento, buscando permanentemente la sabiduría organizacional
a través de la evolución del conocimiento en las organizaciones.
28
CAPÍTULO 2 SITUACIÓN ACTUAL DEL INSTITUTO
ESPACIAL ECUATORIANO CON UN ENFOQUE EN LA
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA.
Este capítulo establecerá las condiciones básicas necesarias para el
desarrollo del Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica, se desea detallar la línea base del Instituto para el diseño del
modelo propuesto, para esto se estudiará su modelo de gestión
institucional, entendiendo su esencia y objetividad, conociendo su misión,
visión, objetivos, áreas y líneas de investigación, seguido se hará una
encuesta que defina el tipo de cultura organizacional y capital intelectual,
en el marco de los parámetros definidos anteriormente se hará un análisis
inicial de resultados y finalmente se determinará las condiciones actuales
con enfoque a la gestión del conocimiento y transferencia tecnológica,
generando la información y análisis necesarios como insumos para el
diseño del MGCTT.
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PERFIL DEL IEE
El Estado ecuatoriano, a través del Ministerio de Defensa Nacional,
como ente rector de la Política de la Defensa y del Ministerio de
Relaciones Exteriores y Movilidad Humana; y, con el soporte científico-
tecnológico de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, asumió en el año 2006 la
sede de la V Conferencia Espacial de las Américas (V CEA); foro a nivel
continental, para la cooperación regional e internacional, que tiene como
objetivo primordial, lograr una convergencia de posiciones sobre
cuestiones de interés común en el ámbito de la utilización pacífica del
espacio ultraterrestre entre los Estados miembros de las Naciones
Unidas y acordar estrategias para promover la utilización práctica de las
aplicaciones espaciales en apoyo de los programas con alto contenido
social para la región.
La experiencia aeroespacial generada a través del tiempo, sumada a la
objetividad internacional del foro antes mencionado, determinó la
necesidad de contar con un organismo que motive, controle y dirija el
29
desarrollo espacial del Estado ecuatoriano, que represente los intereses
espaciales nacionales en el contexto internacional; a fin de alcanzar la
tecnología necesaria que nos lleve a constituirnos en un país espacial.
Considerando que mediante Decreto Ejecutivo No. 940, publicado en
R.O. No. 581 del 22 de noviembre de 2011, se determina que los
Institutos de Investigación que se crearen dentro de las Fuerzas
Armadas, estarán adscritos al Ministerio de Defensa Nacional; mediante
Decreto Ejecutivo No. 1246, publicado en R. O. No. 759 del 02 de agosto
de 2012, se crea el “Instituto Espacial Ecuatoriano”, como una
entidad de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio
propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica,
administrativa y de gestión, con domicilio principal en el Distrito
Metropolitano de Quito, provincia de Pichincha.
Así también, guardando total homogeneidad con la normativa de
Seguridad y Defensa Nacional, mediante la cual se define como uno de
los sectores estratégicos al desarrollo científico y tecnológico para la
Defensa; de igual forma, las Políticas de Investigación de la Defensa
Nacional (determinadas en la Agenda política de la Defensa 2010),
establecen que: los Institutos de Investigación de la Defensa podrán
desarrollar Programas y/o Proyectos de Defensa y en apoyo a otras
áreas del desarrollo del Estado, para lo cual el IEE coordinará con la
Fuerza Aérea (COAD, COED, DDA, CIDFAE), Universidades,
Politécnicas, Institutos de Investigación, Industria de la Defensa y otros
organismos nacionales e internacionales, que así lo requieran.
El rol del Instituto Espacial Ecuatoriano, es desarrollar capacidades
tecnológicas al interior de país, mediante: la investigación básica y
aplicada; y, el desarrollo de prototipos tecnológicos, obteniendo como
resultado final la construcción de ingenios espaciales, a través de la
sinergia coordinada entre los actores nacionales que conforman el
Estado ecuatoriano, para alcanzar un verdadero estado del Buen Vivir.
30
Así el IEE debe impulsar la investigación científica espacial con entes
públicos y privados, academia y toda iniciativa relacionada al desarrollo
aeroespacial, las áreas de investigación estructuradas para alcanzar
una proyección y desarrollo espacial, son prioritariamente las
siguientes: Astronáutica, Observación del Espacio, Clima Espacial, y,
Desarrollo y Aplicaciones de Tecnologías Espaciales.
El Instituto Espacial Ecuatoriano busca estructurar un sistema
aeroespacial conformado por ingenios aeronáuticos y espaciales, que
provean información y recursos para la Defensa y Desarrollo Nacional,
además realizará el monitoreo de objetos cercanos a la Tierra, los
mismos que podrían poner en riesgo la seguridad del Estado, sus
ciudadanos y sus bienes; considerando que aproximadamente más de
un millón de objetos naturales se encuentran en órbita en el espacio.
Debemos comprender también que a través del posicionamiento
espacio-planetario del Estado ecuatoriano, se conseguirá el objetivo
final del desarrollo tecnológico espacial y de las capacidades espaciales
nacionales, que contribuyan a la supervivencia del Estado,
desarrollando conocimiento científico y tecnológico del territorio
nacional para su mejor administración en áreas como: mitigando
amenazas naturales y antropogénicos, caracterización de los recursos
naturales, seguridad y defensa, salud, soberanía alimentaria y
transformación agroproductiva, hábitat humano, transporte y movilidad,
biodiversidad y patrimonio natural, energía y cambio climático,
educación, tecnologías de información y comunicación, cultura y
desarrollo humano, las mismas que inciden directamente en la calidad
de vida de la ciudadanía.
a) Misión
Mantener e impulsar la investigación científica y desarrollo
tecnológico espacial y el incremento de la cultura aeroespacial, que
contribuyan a la Defensa y Desarrollo Nacional.
31
b) Visión
Ser para el 2030 un ente técnico – científico - estratégico en el
ámbito espacial con reconocimiento a nivel mundial, apoyando al
desarrollo sustentable, defensa y seguridad del Estado, mediante la
investigación y desarrollo de tecnologías aeroespaciales, para que
el Estado ecuatoriano ejerza derechos en los segmentos
correspondientes en la órbita sincrónica geoestacionaria.
c) Mapa de Procesos
El mapa de procesos del Instituto Espacial Ecuatoriano describe los
procesos gobernantes, agregadores de valor; y, habilitantes de
asesoría y de apoyo, así como los requerimientos y los entregables;
también permite desarrollar los subprocesos, procedimientos y
actividades encaminadas a conseguir y alcanzar los productos y/o
servicios para la seguridad, Defensa y en Apoyo al Desarrollo
Sustentable del Estado; a través del desarrollo y cumplimiento de los
programas y proyectos tecnológicos espaciales.
GRÁFICO 2.2 Procesos agregadores de valor IEE.
Fuente: Modelo Descriptivo IEE (2013).
32
d) Estructura Orgánica.-
Para la generación de la estructura del Instituto Espacial se tomaron
en cuenta al Decreto Ejecutivo No. 195 de diciembre del 2009, en el
cual se indica que los institutos tendrán niveles de dirección,
asesoría y apoyo, cada uno de estos niveles tendrán unidades
administrativas, las cuales están consideradas dentro de la
estructura organizacional del IEE.
En el nivel operativo se tiene una Coordinación General Técnica y
debajo se encuentran cinco direcciones estructuradas para ejecutar
los procesos agregadores de valor, derivadas de sus competencias.
Se ha identificado la necesidad que dentro de los Institutos de
Investigación exista una Dirección de Transferencia Tecnológica
que estará encargada de potenciar la innovación y adaptación
tecnológica a través de la Gestión de Conocimiento y la
Transferencia Tecnológica de los proyectos de Investigación,
Desarrollo e Innovación (I+D+i) a la empresa pública y privada.
De igual forma es necesario incorporar una Dirección de Tecnología
que brinde el apoyo y asistencia técnica a las áreas agregadoras de
valor.
GRÁFICO 2.3 Estructura funcional del IEE.
Fuente: Modelo Descriptivo IEE (2013).
33
Las Direcciones operativas del IEE se describen a continuación:
Dirección de Investigación Espacial: Esta unidad tiene bajo su
responsabilidad las competencias de Investigación Espacial y
Geoespacial, Desarrollo y Aplicación de Modelos; siendo la
encargada de recopilar datos e información, para la generación
de proyectos de investigación científica y aplicada. Se tomará
especial énfasis en la investigación Astronáutica, Observación
del Espacio y Clima Espacial, como líneas de investigación del
Instituto; para lo cual esta unidad, contará con Talento Humano
especialista en estas áreas del conocimiento espacial.
Dirección de Desarrollo Tecnológico e Innovación: Esta
unidad tiene bajo su responsabilidad las competencias de
Desarrollo Tecnológico e Innovación; y será la encargada de
desarrollar prototipos de ingenios aeroespaciales, que permitan
el acceso a la exploración y explotación del espacio. Será la
encargada de fortalecer los recursos institucionales y nacionales
en el ámbito del desarrollo espacial en base a los objetivos
establecidos en el IEE, poniendo énfasis en la construcción de
una infraestructura y Talento Humano capacitado.
Dirección Proyección y Vinculación Espacial: Esta unidad
tiene bajo su responsabilidad las competencias de Proyección y
Participación Espacial y es la encargada de desarrollar estudios
y análisis estratégicos y prospectivos de planteamientos
nacionales, relacionados con la presencia, uso y exploración
espacial, en el contexto de las actividades espaciales globales.
El trabajo fundamental de esta Dirección, es vincular las
capacidades de organismos nacionales a fin de configurar la Red
Aeroespacial Nacional; y, principalmente realizar la vinculación
internacional con organismos y agencias espaciales, obteniendo
formalmente la transferencia de conocimiento y tecnología
espacial; con el fin de garantizar a nuestro país el uso racional,
34
sostenible y sustentable de los beneficios de tecnologías
espaciales. También se desarrollarán las acciones pertinentes
para incrementar el conocimiento y la conciencia Espacio-
Planetaria nacional, evaluando y analizando sus impactos sobre
la cultura e idiosincrasia de la Nación ecuatoriana;
implementando programas y proyectos de difusión del
conocimiento espacial.
Dirección de Operaciones Espaciales: Esta unidad tiene bajo
su responsabilidad las competencias de Operaciones de
telemando, guiado y monitoreo aeroespacial; así como las de
Desarrollo, aplicación y monitoreo aeroespacial para la defensa
y será la encargada de operacionalizar control y guiado de los
ingenios aeroespaciales nacionales, el segmento espacial y
terrestre; manteniendo un Cuadro Aeroespacial Identificado que
permita la preservación de acciones frente a amenazas de origen
natural y antrópicas, que afecten la seguridad del Estado, sus
bienes y sus ciudadanos. En esta Dirección se cuenta con talento
humano calificado en vigilancia y control del espacio aéreo y con
la experiencia necesaria en el guiado y monitoreo de objetos
espaciales.
Dirección de Transferencia de Tecnología: Esta unidad tiene
bajo su responsabilidad las competencias de gestionar el
conocimiento y la transferencia tecnológica espacial, creando
protocolos y buenas prácticas de desarrollo tecnológico y
transferencia, unidad que ha sido definida por la SENESCYT,
para potenciar la innovación y adaptación tecnológica a través de
la transferencia de resultados de los proyectos de I+D+i, al
aparato productivo nacional.
35
2.2 DISEÑO DE LA ENCUESTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Y CAPITAL INTELECTUAL DEL INSTITUTO ESPACIAL
ECUATORIANO.
A fin de obtener información actualizada y veras de la situación del IEE,
se generará una encuesta que permita dimensionar la Cultura
Organizacional y el Capital Intelectual, para entrar en una aproximación
general y básica sobre el componente humano se realizarán varias
preguntas de entrada de acuerdo a la siguiente matriz:
a) Información General.
Esta primera parte desea conocer las variables básicas referentes a:
edad, sexo, nivel de estudios, situación laboral, área de trabajo,
tendencia religiosa, círculos sociales externos que modifican la
cultura organizacional y relación de los funcionarios con el área
académica.
DATOS PRIMARIOS DEL ENCUESTADO
1. Edad
2. Sexo M F
3. Estudios. NIVEL 3:
NIVEL 4:
Msc
PhD
4. Situación laboral. Temporal
Permanente
5. Área de Trabajo Apoyo-Asesoramiento
Científica-Técnica
6. Religión Católica
Evangélica
NO profesa
………………… Otra
7. Pertenece algún círculo social externo.
Deportivo
Arte y Cultural
Espiritual
….………………… Otro
8. Esta usted relacionado con la academia como catedrático.
Universidad / Politécnica
Instituto Tecnológico
Colegio
…………………………………………….otros
36
b) Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de pensamientos cognitivos
y sentimientos afectivos, tácitos y explícitos, característicos de una
organización y revelados por la interacción de su grupo humano,
establecidos a causa de factores externos e internos, expresados y
conducidos por normas, creencias, valores, costumbres, rituales,
lenguajes, presunciones, etc., que denotan un estado de bienestar
laboral. La cultura en una organización es un constructo reconocido
como el cimiento básico para el desarrollo institucional que define el
éxito o fracaso de la misma, el entendimiento de su contexto permite
a los directivos influir y modificar el comportamiento del grupo
laboral.
Según Hofstede, G. (1991), la cultura organizacional es también un
programa mental colectivo que distingue a los miembros de un grupo
o categoría de otro, es compartida por personas cuya vivencia está
dentro del mismo ambiente social donde fue aprendida.
Cada organización genera su propia cultura o clima organizacional
de acuerdo a: sus características propias, presiones internas y
externas, de acuerdo al perfil de las personas que la organización
atrae, sus procesos de trabajo y distribución física, las modalidades
de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
La creación de una buena cultura organizacional incrementa los
niveles de desempeño, competitividad y productividad de las
organizaciones, a través de la promoción de las capacidades
intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas en los miembros de
la organización, marcando la base inicial para la generación de
conocimiento y movilización del mismo a través de la transferencia a
las siguientes generaciones.
Con la finalidad de medir la cultura organizacional en el IEE se
establecerá el método de cuestionario a partir de la formulación de
37
preguntas normalizadas contenidas en una encuesta, donde se
recogerán datos de actitudes del grupo humano en estudio. Para el
diseño de la encuesta se generará el cuestionario de forma lógica y
organizada en función de las variables importantes que influyen en
la cultura organizacional, para lo cual se tomarán las siguientes
consideraciones:
Por no encontrar un modelo referente adecuado para nuestras
necesidades se ha optado por diseñarlo, enlistando variables que
afectan directamente a la cultura organizacional, recolectadas de
la experiencia propia y de variadas lecturas.
De acuerdo al listado de variables establecida se las ha agrupado
y titulado de acuerdo a las siguientes áreas, así: Estructura
Organizacional, Estructura Social, Estructura Simbólica o
Cultural y Entorno Laboral, las cuales contiene a todas las
variables posibles que puedan encontrarse sobre cultura
organizacional.
En función de las variables involucradas y de su agrupación en
áreas, se han generado 20 preguntas que buscan rescatar
información sobre la objetividad y definición de cada una de las
áreas organizadas, para esto se crea la siguiente matriz de forma
metodológica y organizada detallará, el área, su definición y sus
respectivas variables, así:
38
ÁREA DEFINICIÓN VARIABLES INVOLUCRADAS
ES
TR
UC
TU
RA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Es el marco
en el que se
desenvuelve
la
organización,
de acuerdo
con el cual las
tareas son
divididas,
agrupadas,
coordinadas y
controladas,
para el logro
de las metas
y objetivos
propuestos.
EO1FUNCIONAL (direccionamiento ejecutivo),
EO2PLAN ESTRATÉGICO (misión, visión,
objetivos, metas, estrategias), EO3FUNCIÓN
(manual de funciones), EO4NORMA (normas,
regulaciones y actas), EO5PROCEDIMIENTOS
(métodos, técnicas y procedimientos),
EO6POSICIONAMIENTO (adaptación externa),
EO7COMUNICACIÓN (comunicación
organizacional), EO8PREPARACIÓN
DIRECCIONAMIENTO (están preparados los
directivos para los retos), EO9LIDERAZGO
(liderazgo directivo), EO10PROCESOS (gestión
de procesos), EO11CALIDAD (producción con
calidad, planes de calidad y medición),
EO12COMPROMISO (compromisos de la alta
gerencia), EO13CONFIABILIDAD (confiabilidad
de la alta gerencia), EO14PROVISIÓN (proveer
servicios con calidad), EO15ATENCIÓN (atención
al cliente interno y externo), EO16ESTRUCTURA
FUNCIONAL (diseñado para una utilidad
práctica), EO17ECONÓMICA (presupuesto),
EO18MUTUOCOMPROMISO (existe un
compromiso institucional entre directivos y
empleados), EO19PLANIFICACIÓN (planificación
conjunta de actividades entre jefes y empleados) y
EO20EVALUACIÓN Y CONTROL.
39
ES
TR
UC
TU
RA
SO
CIA
L
La estructura
social es un
ordenamiento
de personas
que
mantienen
entre sí
relaciones
institucionalm
ente
controladas o
definidas,
ligadas a sus
elementos
estructurales
individuos,
grupos
comunitarios,
valores,
instituciones
y grupos
asociativos. 7
ES1ADAPTABILIDAD (adaptación a los
cambios), ES2SALARIO (cubre necesidades),
ES3INCENTIVOS (incentivos que fortalezcan el
desempeño), ES4COMUNICACIÓNSOCIAL
(comunicación y colaboración entre las personas),
ES5ACTIVIDADES (importancia de las
actividades de trabajo), ES6COGNOCITIVA
(ideas, conocimientos y propuestas),
ES7EXPECTATIVAS (oportunidades de mejora
profesional), ES8DISCIPLIPUNTUALIDAD (la
puntualidad como factor de disciplina),
ES9TRABAJOENEQUIPO (condición psicológico
de trabajo grupal influye de forma positiva con
compañerismo, entusiasmo y satisfacción en las
tareas encomendadas), ES10ESTIMULACIÓN
(estimulación y reconocimiento de esfuerzos
adicionales), ES11SEGURIDAD (sentimiento de
seguridad relación trabajo-casa),
ES12CAPACITACIÓN (capacitación para el
desempeño del individuo),
ES13COMPETITIVIDAD (hay un pensamiento
competitivo que impulse el desarrollo
social),ES14PODER (búsqueda de poder para
alcanzar objetivos), ES15TABAJOCOLECTIVO
(el trabajo colectivo más productivo al trabajo
individual), ES16METAS (el trabajo está en
función de las metas de la unidad),
ES17VIVIENDA (condiciones de vivienda
adecuadas son factor para un buen desempeño),
ES18CONFIANZA (confianza factor clave del
desarrollo social institucional),
ES19CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
(compartir el conocimiento y experiencia),
ES20INCERTIDUMBRE (información oportuna
para minimizar la incertidumbre).
7 TORRES Francisco, El Concepto de Estructura Social, Departamento de Sociología y Antropología Social,
Universitat id Valencia Valencia-España 2010, pp 1-19, [Fecha de consulta: 28 abril 2014]. Disponible en: http://ocw.uv.es/ciencias-sociales-y-juridicas/plantilla/temario/estructura_i.tema_1.pdf
40
ES
TR
UC
TU
RA
CU
LT
UR
AL
Y S
IMB
ÓL
ICA
Se sitúan en
las
Instituciones,
grupos y
relaciones
que, de forma
predominante
, hacen
posible la
generación,
adecuación y
difusión, del
conjunto de
códigos
simbólicos
(normas,
valores y
creencias)
que posibilita
la
interpretación
y atribución
de
significados
simbólicos
que ordenan
y dan sentido
a la realidad
social entre
individuos de
una sociedad.
EC1CONDUCTA (patrones de conducta-hábitos),
EC2CREATIVIDAD (libre pensamiento para crear
ideas y conceptos), EC3VALORES (valores y
principios ofrecidos por la organización),
EC4ACTITUD (forma de actuar y de comportarse
de un individuo), EC5CREENCIAS (estado mental
de un individuo que considera como verdad el
conocimiento o la experiencia),
EC6SIMBOLISMO (concepto, creencia o suceso),
EC7DIOS (conceptos, dogmas, creencias que
rigen el comportamiento de las personas),
EC8ANECDOTAS ( cuento corto que narra un
incidente interesante o entretenido),
EC9DEPORTEARTE (actividades que modifican
el comportamiento organizacional), EC10AFECTO
(sentimiento de cariño y simpatía),
EC11CONFIANZA-FE (confianza y fe en un
DIOS), EC12FELICIDAD (estado de ánimo del
que se disfruta), EC13COSTUMBRES (hábito
adquirido por la práctica frecuente),
EC14RITUALES (costumbre o ceremonia que
siempre se repite de la misma manera),
EC15EXPRESIONES (manifestaciones con
palabras de lo que uno siente y piensa),
EC16FESTIVIDADES (fiesta o solemnidad con la
que se festeja algo o alguien), EC17HEROES
(persona admirada por sus hazañas y virtudes a
seguir como ejemplo), EC18INFORMALIDAD (por
condición humana se evita la formalidad y el
protocolo), EC19PRESUNCIONES (comentarios
de sospecha y conjetura), EC20ÉXITO
(sentimiento de buena acogida).
41
EN
TO
RN
O L
AB
OR
AL
Son el medio
y
condiciones
físicas en el
que se
desarrolla el
trabajo
cotidiano,
influyendo en
la
satisfacción
del personal y
la
productividad
.
EL1INFRAESTRUCTURA (instalaciones o
servicios para el funcionamiento de una
organización), EL2MUEBLERÍA (muebles
adecuados para la organización del trabajo),
EL3TECNOLOGÍAINFO (computadores
actualizados), EL4COMUNICACIONES (telefonía,
altos parlantes), EL5SEGURIDAD (accidentes
laborales), EL6LUMINOSIDAD (luminosidad
permite mejorar condiciones de trabajo),
EL7CONDICIONES (condiciones adecuadas para
la I+D+i), EL8HERRAMIENTAS (instrumentos
necesarios para los trabajos), EL9RIESGO
(equipo especial para áreas de riesgo),
EL10SERVICIOS (básicos de agua, energía
eléctrica y teléfono), EL11ALIMENTACIÓN (un
lugar y alimentación adecuado),
EL12SANITARIAS (baterías sanitarias en buenas
condiciones), EL13PARQUEADEROS
(adecuados y suficientes), EL14TRANSPORTE
(dirige del lugar de vivienda al lugar de trabajo),
EL15SALUBRIDAD (instalaciones aseadas y en
condiciones de uso), EL16UBICACIÓN (ubicación
segura y optima ), EL17SALUD (asistencia
médica), EL18URGENCIAS (la ubicación permite
acceder a cualquier lugar de la ciudad),
EL19MICROCLIMAS (áreas de trabajo en
condiciones diferentes) y
EL20INSUMOSOFICINA (materiales de oficina
disponibles).
Para la valoración de las preguntas se ha usado el método de la
escala de Likert con una valoración de 5 a 1, donde cada una
establece un criterio:
5 ESTOY TOTALMENTE DE ACUERDO, ASI PASA
SIEMPRE (VERDAD 100%)
4 ESTOY DE ACUERDO. PASA, PERO NO ES
SIEMPRE, PUEDE MEJORAR.
42
3 ESTOY INDECISO. EN OCASIONES SUCEDE. HA
PASADO, PERO NO ES LO COMÚN.NO SÉ LA
RESPUESTA.
2 NO ESTOY DE ACUERDO, ESO NO SUCEDE AQUÍ,
NO PASA ASÍ. CREO QUE AL CONTRARIO.
1 ESTOY TOTALMENTE EN DESACUERDO, NUNCA
HA PASADO ASÍ, NI CREO QUE PASARÁ.
OBJETIVOS Y METAS DE TRABAJO.
Inmediatamente se ha procedido a realizar la encuesta,
buscando dimensionar las variables establecidas.
ENCUESTA CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5
1 CONOZCO PERFECTAMENTE BIEN CÓMO
ESTÁ ORGANIZADO EL INSTITUTO,
QUIÉNES SON LOS DIRECTIVOS, QUIÉN
DEPENDE DE QUIÉN, QUÉ ÁREAS EXISTEN,
ETC?
2 SÉ PERFECTAMENTE A QUÉ SE DEDICA EL
INSTITUTO, QUIÉNES SON SUS USUARIOS,
A DÓNDE VA Y QUÉ PRETENDE LOGRAR A
MEDIANO Y LARGO PLAZO?
3 EN MIS LABORES DIARIAS HAGO
EXACTAMENTE LO QUE CONSTA EN MI
MANUAL DE FUNCIONES, AHÍ ESTÁN MIS
TAREAS Y OBLIGACIONES?
4 SIEMPRE ESTOY BIEN ENTERADO DE LOS
REGLAMENTOS, NORMAS Y POLÍTICAS DEL
INSTITUTO?
5 EN MI EQUIPO CADA PERSONA SABE
EXACTAMENTE LO QUE SE DEBE HACER DE
ACUERDO A MÉTODOS, TÉCNICAS Y
PROCEDIMIENTOS PREESTABLECIDOS?
43
6 EL INSTITUTO ESPACIAL ADSCRITO AL
MINISTERIO DE DEFENSA, SIEMPRE ESTA
MEJOR POSICIONADO QUE LOS OTROS
INSTITUTOS DE LA DEFENSA?
7 SIEMPRE EXISTE LA MANERA DE
COMUNICARSE FORMALMENTE DENTRO
DEL INSTITUTO YA SEA A TRAVÉS DE
OFICIOS Y MEMORANDOS?
8 LOS DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
ESTÁN MUY BIEN PREPARADOS Y
SOLVENTAN EFICIENTEMENTE LOS
PROBLEMAS DE LA INSTITUCIÓN?
9 MI JEFE SIEMPRE BUSCA ESTIMULAR MI
TRABAJO, Y SE PREOCUPA POR MI
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL?
10 ES EXCELENTE LA RELACIÓN Y EL
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ENTRE
LAS DIRECCIONES PARA LA PRODUCCIÓN
CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA?
11 LAS PERSONAS CON QUIÉNES ME
RELACIONO EN MI TRABAJO SABEN LO QUE
ES LA CALIDAD Y CÓMO LOGRARLA,
ADEMÁS DE QUE CONTRIBUYEN PARA
HACERLO?
12 A MI JEFE LE PREOCUPA Y HACE MUCHAS
COSAS POR MANTENER UN BUEN
AMBIENTE DE TRABAJO PARA QUE LOS
OBJETIVOS INSTITUCIONALES SE
CUMPLAN?
13 ESTOY TOTALMENTE DE ACUERDO CON
LAS DECISIONES TOMADAS POR LA
DIRECCIÓN?
14 SÉ CLARAMENTE CUÁLES SON LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE GENERA EL
INSTITUTO, Y A QUIÉNES ENTREGAMOS?
44
15 EL PERSONAL DEL INSTITUTO ESTÁ
CONVENCIDO DE LA IMPORTANCIA DE
SERVIR AL CLIENTE (INTERNO Y EXTERNO)
Y HACE TODO LO POSIBLE POR
LOGRARLO?
16 EL INSTITUTO ESTÁ TOTALMENTE
DISEÑADO Y CREADO PARA TENER UNA
UTILIDAD PRÁCTICA?
17 EL RECURSO ECONÓMICO ASIGNADO AL
INSTITUTO ES EL SUFICIENTE Y
NECESARIO PARA SU DESARROLLO?
18 LA DIRECTIVA TOMA EN CUENTA MIS
OPINIONES PARA ESTABLECER LOS
OBJETIVOS Y METAS DE TRABAJO, ES
DECIR LO HACEMOS JUNTOS?
19 CON MI JEFE SIEMPRE PLANIFICAMOS Y
ORGANIZAMOS LAS ACTIVIDADES A
FUTURO?
20 SEMANAL Y MENSUALMENTE
ENTREGAMOS REPORTES DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS?
ESTRUTURA SOCIAL 1 2 3 4 5
1 A PESAR DE LOS CAMBIOS
INSTITUCIONALES YO ME SIENTO MUY BIEN
EN EL INSTITUTO?
2 EL SALARIO QUE PERCIBO ME ALCANZA
PARA TODAS LAS NECESIDADES QUE
TENGO?
3 EL INSTITUTO SIEMPRE ME INCENTIVA
PARA ESFORZARME MÁS EN MI TRABAJO?
4 PIENSO QUE HAY UNA EXCELENTE
COMUNICACIÓN Y COLABORACIÓN ENTRE
LAS DIFERENTES ÁREAS DEL INSTITUTO?
5 CUÁNDO ESTOY CON MIS AMIGOS
SIEMPRE ME GUSTA HABLAR
45
POSITIVAMENTE DE MIS ACTIVIDADES EN
EL INSTITUTO?
6 MIS IDEAS, CONOCIMIENTOS Y
PROPUESTAS SIEMPRE SON BIEN
RECIBIDOS Y ACEPTADOS DENTRO DEL
GRUPO HUMANO DEL INSTITUTO?
7 SIEMPRE ME MANTENGO AL PENDIENTE DE
NUEVAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
PROFESIONAL QUE OFRECE EL
INSTITUTO?
8 SOY PUNTUAL EN LOS HORARIOS DEL
INSTITUTO Y SIEMPRE TENGO EN MENTE
CUMPLIR LA NORMATIVA INTERNA?
9 TRABAJAR CON MI EQUIPO DE TRABAJO
SIEMPRE ME ENTUSIASMA Y ME CAUSA
SATISFACCIÓN AL CUMPLIR NUESTRAS
OBLIGACIONES?
10 ESTOY SATISFECHO CON LA MANERA
COMO EL INSTITUTO ESTIMULA A SU
PERSONAL Y RECONOCE LOS ESFUERZOS
ADICIONALES?
11 GRACIAS A LA ESTABILIDAD EN EL
TRABAJO, LA RELACIÓN CON MI FAMILIA SE
FORTALECE?
12 ESTOY SATISFECHO CON LA
CAPACITACIÓN QUE ME HA BRINDADO EL
INSTITUTO, PARA EL BUEN DESEMPEÑO EN
MI TRABAJO?
13 ME SIENTO MUY BIEN CUANDO MI TRABAJO
REALIZADO ES MEJOR QUE EL DE LOS
DEMÁS?
14 SIEMPRE BUSCO RELACIONARME CON LOS
JEFES QUE PUEDEN CONSEGUIR LO QUE
NECESITO PARA EL CUMPLIMIENTO DE MI
TRABAJO Y OBJETIVOS?
46
15 ME SIENTO MUCHO MEJOR CUANDO EL
TRABAJO QUE REALIZO CON BUENOS
RESULTADOS LO HAGO EN GRUPO?
16 EL PERSONAL DE MI ÁREA TIENE METAS
COMUNES Y REALIZA UN TRABAJO DE
VERDADERO EQUIPO PARA LOGRARLAS?
17 EN LA VIVIENDA DONDE HABITO ME
OFRECE TODAS LAS CONDICIONES QUE
ME PERMITEN PREPARARME DIARIAMENTE
PARA MI TRABAJO?
18 EXISTE UN AMBIENTE DE TOTAL
SEGURIDAD FÍSICA EN LAS LABORES QUE
DESEMPEÑO EN EL INSTITUTO, DONDE
PUEDO DEJAR MIS OBJETOS PERSONALES
CON CONFIANZA?
19 MIS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS
SIEMPRE ESTÁN DISPUESTOS PARA
COMPARTIR CON MIS COMPAÑEROS?
20 EL INSTITUTO MANTIENE A SU PERSONAL
ENTERADO DE FORMA DIRECTA Y
OPORTUNA DE TODO AQUELLO QUE LE
PUEDE AFECTAR?
ESTRUCTURA CULTURAL Y SIMBÓLICA 1 2 3 4 5
1 NUNCA PERMITO QUE LAS NORMAS DE
CONDUCTA, NO ESCRITAS, DOMINEN MI
COMPORTAMIENTO?
2 EL INSTITUTO ES EL LUGAR MÁS PROPICIO
PARA DAR RIENDAS SUELTA A MI
CREATIVIDAD, EN LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS DE TRABAJO?
3 TENGO UN CONJUNTO DE VALORES Y
PRINCIPIOS ESTABLECIDOS POR LA
ORGANIZACIÓN QUE SIEMPRE LOS PONGO
EN PRÁCTICA CON MIS COMPAÑEROS?
4 LA MAYORÍA DEL PERSONAL DEL
INSTITUTO TIENEN UNA ACTITUD POSITIVA
47
A COLABORAR EN LAS ACTIVIDADES DE
TRABAJO?
5 LOS COMENTARIOS VERTIDOS POR MIS
COMPAÑEROS SOBRE LA SITUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN U OTRA, NUNCA SON
CREÍDOS TOTALMENTE HASTA QUE NO SE
COMPRUEBEN?
6 EL SELLO INSIGNIA DEL INSTITUTO, ASÍ
COMO LA BANDERA NACIONAL CON EL
NOMBRE DEL INSTITUTO, SIEMPRE ME
LLENA DE EMOCIÓN?
7 LEER O ESCUCHAR SOBRE HECHOS
PASADOS REALIZADOS POR MI
ORGANIZACIÓN ME HACE SENTIR
ORGULLOSO?
8 SIEMPRE ME GUSTA ESCUCHAR
NARRACIONES CORTAS SOBRE SUCESOS
PASADOS DENTRO DE MI ORGANIZACIÓN?
9 SIEMPRE ME MOTIVAN A PARTICIPAR LAS
ACTIVIDADES DEPORTIVAS Y CULTURALES
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
10 SIEMPRE QUE ESTOY EN LA CALLE O
CUALQUIER LUGAR, Y ME ENCUENTRO
CON UN COMPAÑERO DE TRABAJO ME
CAUSA ALEGRÍA Y ME ACERCO A
SALUDAR?
11 SOBRE MI ACTUAR EN LA VIDA FAMILIAR Y
LABORAL SIEMPRE HA ESTADO DIOS, Y ÉL
ES QUIEN DECIDE MI VIDA?
12 ME SIENTO FELIZ Y CONTENTO DE
TRABAJAR PARA EL INSTITUTO?
13 LAS COSTUMBRES QUE SE TIENEN EN EL
INSTITUTO SON UN EXCELENTE APORTE
PARA MI VIDA FAMILIAR.
14 EXISTEN EVENTOS ÚNICOS QUE ORGANIZA
SOLO EL INSTITUTO DONDE SE RESALTA EL
48
ESPÍRITU DE TRABAJO QUE MANTIENE EL
INSTITUTO?
15 ME MOLESTA MUCHO Y ES REPETITIVO
CUANDO MIS COMPAÑEROS SE EXPRESAN
CON PALABRAS SOECES?
16 EL INSTITUTO ORGANIZA EVENTOS POR
LAS DISTINTAS FESTIVIDADES DURANTE EL
AÑO, EN LOS CUALES SIEMPRE ME GUSTA
PARTICIPAR.
17 SIEMPRE ESCUCHO SOBRE ACCIONES
HEROICAS DE UNO DE MIS COMPAÑEROS
EN ÉPOCAS PASADAS?
18 LOS VIERNES ME SIENTO MEJOR PORQUE
HAY UN CLIMA LABORAL MÁS INFORMAL?
19 LAS PRESUNCIONES DE MIS COMPAÑEROS
SIEMPRE FORTALECEN AL
ENGRANDECIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN?
20 ESTOY SEGURO QUE MUY PRONTO
NUESTRO INSTITUTO SE UBICARÁ EN EL
SITIAL DE ÉXITO QUE LO MERECE?
ENTORNO LABORAL 1 2 3 4 5
1 ME RESULTA MUY CÓMODO HACER USO
DE LAS INSTALACIONES QUE TIENE EL
INSTITUTO?
2 LA MUEBLERÍA DEL INSTITUTO ES
ADECUADA A MIS NECESIDADES Y ME
PERMITE ORGANIZARME EN EL
TRABAJO?
3 LOS EQUIPOS INFORMÁTICOS CON QUE
ME DESENVUELVO EN EL TRABAJO
ESTÁN ACORDE A MIS NECESIDADES?
49
4 LA DISTRIBUCIÓN DE LÍNEAS
TELEFÓNICAS ES MUY ADECUADA Y ME
PERMITE COMUNICARME RÁPIDAMENTE?
5 NUNCA HE TENIDO UN ACCIDENTE
LABORAL A CAUSA DE LA
INFRAESTRUCTURA DEL INSTITUTO?
6 LAS CONDICIONES DE LUMINOSIDAD
PARA DESARROLLAR MIS LABORES SON
LAS MEJORES?
7 TODAS LAS ÁREAS EN EL INSTITUTO
TIENEN LAS CONDICIONES PROPICIAS
PARA EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y
LA TECNOLOGÍA?
8 LOS EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ESTÁN
SIEMPRE DISPONIBLES PARA
DESEMPEÑARME EN MIS FUNCIONES?
9 TENGO EQUIPO ESPECIAL PARA
TRABAJAR EN ÁREAS DE ALTO RIESGO
LA CUALES ESTÁN PLENAMENTE
IDENTIFICADAS?
10 CUENTA EL INSTITUTO CON LOS
SERVICIOS BÁSICOS NECESARIOS
(AGUA, LUZ Y TELÉFONO)?
11 EL SERVICIO DE ALIMENTACIÓN (BAR,
COMEDOR) QUE DISPONE EL INSTITUTO
ES EL MEJOR?
12 LAS BATERÍAS SANITARIAS ESTÁN EN
BUENAS CONDICIONES Y ESO CAUSA
AGRADO AL HACER USO DE LAS MISMAS?
13 EXISTE LA SUFICIENTE CANTIDAD DE
PARQUEADEROS, DONDE PUEDO DEJAR
MI VEHÍCULO SIN PELIGRO?
14 EL TRANSPORTE DESTINADO PARA
RECORRIDOS ME AYUDA MUCHO PARA
DIRIGIRME AL INSTITUTO?
50
15 LAS INSTALACIONES DEL INSTITUTO
SIEMPRE ESTÁN ASEADAS Y EN BUENAS
CONDICIONES?
16 EL LUGAR DÓNDE ESTÁ UBICADO EL
INSTITUTO ME OFRECE SEGURIDAD
PARA LLEGAR Y TRABAJAR?
17 CONTAMOS CON BUENA ASISTENCIA
MÉDICA EN CASO DE EMERGENCIAS?
18 LAS INSTALACIONES DEL INSTITUTO
OFRECEN FACILIDADES PARA LLEGAR A
CUALQUIER LUGAR DE LA CIUDAD EN
CASO DE EMERGENCIA?
19 MI ÁREA DE TRABAJO ES LA MEJOR
PORQUE CUENTA CON LO NECESARIO
PARA TRABAJAR.
20 LOS INSUMOS DE OFICINA PARA
TRABAJAR SIEMPRE ESTÁN
DISPONIBLES.
Finalmente se toma la encuesta y se analizan los resultados.
c) Capital Intelectual del IEE (humano, organizacional y
relacional).
El valor de un negocio se mueve cada vez más de los activos fijos a
los intangibles (marcas, patentes, franquicias, software, programas
de investigación, ideas, experiencias, etc.) recién ahora empieza a
despertar el interés en las compañías en medir este activo, que
contribuye a crear una brecha cada vez más grande entre el valor
contable y el valor de mercado; este cambio es cada vez más
dramático en las empresas de amplia base tecnológica (internet,
software, biotecnología etc.), podemos decir que el factor que marca
esta diferencia es el capital intelectual, para el efecto hacemos una
descripción de los elementos que conforman el capital intelectual,
para esto se aplica el modelo de N. Bontis que estructura en tres
51
áreas principales: el Capital Humano, Capital Estructural y Capital
Relacional.
1) Capital Humano.- Se trata de las capacidades, actitudes,
destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa
aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e
intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la
compañía (Edvinsson, 1998)
2) Capital Organizacional.- Se incluyen todos aquellos elementos
de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para
desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible.
Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros
de organización, los manuales de procesos, la propiedad
individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que
pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual)
y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior
al valor material.(Roman, 2005)
3) Capital Relacional.- cuenta con capital clientes activos (cartera
de clientes, listas establecidas, etc.) relacionados (marcas
registradas, acuerdos, alianzas, fidelidad del cliente, listas de
clientes, etc.) y proceso referido a la forma como la organización
añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla,
para relacionarse con otras.
A fin de establecer una medida del Capital Intelectual se generará
una encuesta para lo cual se ha seguido la siguiente metodología.
Al usar el modelo de N. Bontis se definen tres áreas del capital
intelectual: humano, estructural y relacional.
A estas tres áreas se han generado un conjunto de variables que
están relacionadas.
52
ÁREA DEFINICIÓN VARIABLES INVOLUCRADAS
CA
PIT
AL
HU
MA
NO
Conjunto
de
capacida
des,
actitudes,
destrezas
y
conocimi
entos que
cada
miembro
de la
empresa
aporta a
ésta, es
decir,
forman
activos
individual
es e
intransferi
bles.
CH1CREATIVIDAD (capacidad de crear nuevas
ideas y conceptos o asociaciones entre ellas),
CH2MOTIVACIÓNID (estado interno que activa,
dirige y mantiene la conducta a la I+D),
CH3FORMACIÓN (conjunto de conocimientos
adquiridos que sirven para consolidar las
competencias que posee), CH4CAPACITACIÓN
(perfeccionar al profesional con master y PhD´s
especializados),CH5CONOCIMIENTO (información
adquirida por la experiencia o aprendizaje para
aplicar en la solución de problemas), CH6CURSOS
(adquirir conocimiento a través de cursos
específicos de perfeccionamiento), CH7RRHH (el
recurso humano para un buen desempeño de tener
actitud y aptitud), CH8EFICACIA (alcanzar objetivos
o resolver problemas de forma ágil y oportuna),
CH9COMPARTIR ( compartir el conocimiento es la
mejor manera de hacer sinergia institucional),
CH10APRENDIZAJE (proceso para adquirir o
modificar habilidades, destrezas, conocimiento,
conductas o valores como resultado del estudio,
experiencia, instrucción, razonamiento y
observación), CH11RETOS (asumir retos es un
factor clave que demuestra el tesón y autoconfianza
en el recurso humano), CH12EXPERIENCIA
(enseñanza que viene con la práctica),
CH13GRUPOTRABAJO (los problemas se
resuelven de mejor manera trabajando en grupo),
CH14CRITERIOREFLEXIVO (dentro de la
organización su personal debe emplear un criterio
reflexivo, argumentado y objetivo),
CH15BASESDATOS (conjunto de datos de un solo
contexto y almacenados sistemáticamente para su
posterior uso en investigación).
53
CA
PIT
AL
ES
TR
UC
TU
RA
L
Son
elemento
s (bases
de datos,
cuadros
de
organizac
ión,
manuales
de
procesos,
la
propieda
d
individual
,
patentes,
marcas,
etc) de
tipo
organizati
vo interno
para el
desempe
ño de la
organizac
ión de la
manera
más
óptima
posible.
CE1CERTIFICACIONES (certificados que
manifiestan que una organización, producto, proceso
o servicio, cumple los requisitos definidos en normas
o especificaciones técnicas), CE2PRODUCTIVIDAD
(relación entre la cantidad de productos científicos
tecnológicos producidos y los recursos utilizados
para obtener dicha producción),
CE3COMPETITIVIDAD (mantener ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una posición en el entorno socioeconómico),
CE4CALIDAD (son procesos de mejora continua a
los productos o servicios que buscan la satisfacción
del cliente), CE5TECNOLOGÍA (el uso de tecnología
para la investigación es uno de los pilares
estructurales a tomar en cuenta en cualquier
organización), CE6INFORMACIÓN (es el producto
de los datos organizados potencialmente dispuestos
a convertirse en conocimiento que reposan en bases
de datos), CE7ESTRUCTURA (las estructuras
funcionales deben estar adecuadas para la I+D),
CE8DESCRIPCIÓNPSTS (dentro de la estructura
funcional están los manuales de puestos donde se
detallan las funciones de I+D que debe hacer cada
funcionario de la organización),
CE9TICSCONOCIMIENTO (tecnología de
información y comunicación para el flujo de datos,
información y conocimiento), CE10PROCESOS
(conjunto de actividades de I+D relacionadas que
interactúan en los elementos de entrada y los
convierten en resultados), CE11FUNCIONAMIENTO
(ejecución de las labores de la organización
encaminadas a la producción de conocimiento
científico tecnológico), CE12LOGÍSTICA (facilita la
provisión de materiales y equipos para la I+D),
CE13PROYECTOS (la generación de proyectos
promueven la producción de conocimiento),
CE14POLITICASID (políticas deben facilitar la
producción de conocimiento),
CE15LABORATORIOS (laboratorios adecuados
permiten la generación de proyectos y producción
científica tecnológica).
54
CA
PIT
AL
RE
LA
CIO
NA
L
Cuenta
con
capital
clientes
activos
(cartera
de
clientes,
listas
estableci
das, etc.)
relaciona
dos
(marcas
registrad
as,
acuerdos,
alianzas,
fidelidad
del
cliente,
listas de
clientes,
etc), y
proceso
referido a
la forma
como la
organizac
ión añade
valor a
través de
las
diferentes
actividad
es que
desarrolla
.
CR1CONVENIOS (acuerdo de voluntades, una
convención o un contrato que permiten relacionarse
en función de intereses mutuos), CR2SERVICIOS
(los servicios y productos que se proveen son
entregados a los clientes de buena manera),
CR3VALORAGREGADO (valor adicional que
adquieren los bienes y servicios al ser transformados
durante el proceso productivo), CR4SOCIOS (son
otros organismos con los que realiza proyectos
conjuntos a los cuales se debe mantener y cuidar),
CR5COMPETIDORES (tener presente a los
competidores permite establecer una medida de
competitividad), CR6COLABORACIÓN (mantener
vínculos de colaboración con competidores permite
estar al día con sus avances),
CR7INTELIGENCIACOMPE (siempre se debe
establecer procesos de inteligencia competitiva a fin
de tener información de la competencia),
CR8RELACIÓNSOCIOS (las relaciones con los
socios deben conservarse para que sean a largo
plazo), CR9PROVEEDORES (el abastecimiento de
material y equipamiento por parte de proveedores
serios es clave para el desarrollo de las actividades
del instituto), CR10ALIANZAS (una planificación
estratégica de alianzas es el factor clave para una
proyección nacional e internacional),
CR11COOPERACIÓN (existen buenas relaciones
con organismos nacionales e internacionales que
permitan el trabajo conjunto a través de proyectos y
el incremento de conocimiento y experiencia),
CR12EVENTOS (realizar eventos donde se
comparta con socios competidores y colaboradores
buscando comparativo de posicionamiento),
CR13PARTICIPACIÓN (participar en eventos
sociales, científicos y culturales siempre buscando
posicionar al instituto), CR14UNIVERSIDADES (el
relacionamiento con universidades e institutos es un
factor clave que permite optimizar procesos).
CR15TRANSFERENCIA (es el factor clave para
negociación de información y conocimiento).
55
En función del conjunto de variables se han establecido las
preguntas que van en la encuesta, determinando 15 preguntas
por cada área, estas preguntas buscaran dar una medida relativa
de cuan estructura esta cada en área en el Instituto y cuáles son
las variables que requieren más atención para mejora de toda el
área.
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO 1 2 3 4 5
1 EN EL INSTITUTO ES BIEN VALORADA LA
CREATIVIDAD E INICIATIVAS?
2 LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO ES UNA
ÁREA QUE ME MOTIVA MUCHO DE MI
TRABAJO?
3 EN LA ORGANIZACIÓN SE CONSIDERA
IMPORTANTE LA FORMACIÓN ACADÉMICA DE
SUS MIEMBROS?
4 SIEMPRE EXISTE CAPACITACIÓN (MASTERS Y
DOCTORADOS) EN VARIAS TEMÁTICAS QUE
FOMENTAN LA FORMACIÓN PROFESIONAL?
5 MI EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO
ADQUIRIDO SIEMPRE APLICO DE FORMA
ÓPTIMA EN EL IEE?
6 SIEMPRE ESTOY PARTICIPANDO EN LOS
CURSOS ORGANIZADOS POR EL INSTITUTO?
7 AL MOMENTO DE CONTRATAR A UNA
PERSONA EL INSTITUTO SIEMPRE BUSCA
GENTE CON ACTITUD Y APTITUD?
8 MI EQUIPO DE TRABAJO TIENE LAS
HABILIDADES DE RESOLVER PROBLEMAS DE
FORMA ÁGIL Y OPORTUNA?
9 MI EQUIPO DE TRABAJO SIEMPRE COMPARTE
SU CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA?
56
10 EL APRENDIZAJE ES UN FACTOR QUE SE
MANEJA MUY BIEN EN EL INSTITUTO?
11 EL RECURSO HUMANO DEL INSTITUTO
SIEMPRE TIENE LA PREDISPOSICIÓN A LOS
RETOS?
12 LAS EXPERIENCIAS APRENDIDAS TANTO
POSITIVAS COMO NEGATIVAS SON FUENTE
DE APRENDIZAJE?
13 PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ME ES
FÁCIL REUNIRME CON UN GRUPO DE
TRABAJO PARA SOLVENTARLOS?
14 SIEMPRE ME GUSTA APRENDER, COMPARTIR
Y EMITIR CRITERIO REFLEXIVO?
15 CONTAMOS CON BASES DE DATOS DONDE
HAY INFORMACIÓN NECESARIA PARA
DESARROLLAR MIS PROYECTOS?
CAPITAL ESTRUTURAL 1 2 3 4 5
1 EN EL INSTITUTO SIEMPRE SE PROMUEVE LA
BÚSQUEDA DE CERTIFICACIONES?
2 CONSTANTEMENTE SE BUSCA LA SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS Y MEJORAS EN LOS
SISTEMAS DE PRODUCTIVOS DE I+D?
3 EL INSTITUTO CUENTA CON ENFOQUES PARA
AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD EN LOS
SISTEMAS PRODUCTIVOS TALES COMO JUST
IN TIME Y TOTAL QUALITY MANAGEMENT?
4 EL MODELO EFQM DE CALIDAD PARA LA
INVESTIGACIÓN ES ADECUADO PARA EL
INSTITUTO?
5 EL INSTITUTO UTILIZA TECNOLOGÍA Y
MÉTODOS DE VANGUARDIA PARA MEJORAR
SUS PROCESOS DE I+D?
6 EL INSTITUTO CUENTA CON ACCESO A
PLATAFORMAS DE INFORMACIÓN
57
DOCUMENTARIA (BASE DE DATOS) QUE
PERMITEN LA MOVILIDAD DE LA
INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO?
7 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL IEE ES
ADECUADA PARA DESEMPEÑARME EN MIS
FUNCIONES?
8 LOS MANUALES DE DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO (O FUNCIONES A MI
RANGO) SON APROPIADOS A MI DESEMPEÑO?
9 EL INSTITUTO CUENTA CON TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
(TELÉFONO, INTERNET, ETC) QUE AGILITAN
EL FLUJO DE CONOCIMIENTO?
10 LOS PROCESOS INSTITUCIONALES
FOMENTAN LA GENERACIÓN DE
CONOCIMIENTO?
11 LA ESTRUCTURA DE FUNCIONAMIENTO DEL
INSTITUTO PROMUEVE LA SINERGIA PARA EL
CRECIMIENTO PROFESIONAL COMO
INVESTIGADOR?
12 LA LOGÍSTICA DE PROVISIÓN DE RECURSOS Y
EQUIPOS ES SIEMPRE ÁGIL Y OPORTUNA?
13 EL IEE CUENTA CON PROYECTOS A LOS
CUALES TENGO ACCESO A LA INFORMACIÓN
Y CONOCIMIENTO?
14 SE ENCUENTRA ESTABLECIDAS LAS
POLÍTICAS PARA LA GENERACIÓN DE
PAPERS, PATENTES Y PROTOTIPOS?
15 EL IEE CUENTA CON MUY BUENOS
LABORATORIOS PARA LA INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO TECNOLÓGICO?
CAPITAL RELACIONAL 1 2 3 4 5
58
1 EL INSTITUTO PROMUEVE LA REALIZACIÓN DE
CONVENIOS CON OTRAS ORGANIZACIONES
QUE APOYEN A SU MISIÓN?
2 EL INSTITUTO REALIZA ACCIONES PARA
PROVEER UN BUEN SERVICIO A SUS
CLIENTES?
3 EL INSTITUTO CUENTA CON ESTRATEGIAS
PARA OFRECER VALOR AGREGADO EN SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS A QUIEN LO
NECESITE?
4 EL INSTITUTO CUENTA CON POLÍTICAS PARA
MANTENER Y RECUPERAR A SUS SOCIOS?
5 EL INSTITUTO IDENTIFICA A SUS POSIBLES
COMPETIDORES?
6 EL INSTITUTO OFRECE COLABORACIÓN A SUS
POSIBLES COMPETIDORES?
7 SE MANTIENE INFORMACIÓN PERMANENTE
DE LA SITUACIÓN DE LOS COMPETIDORES?
8 LAS RELACIONES CON LOS SOCIOS EN
PROYECTOS I+D SON SÓLIDAS?
9 EL INSTITUTO CUENTA CON UN GRUPO DE
PROVEEDORES IDENTIFICADOS QUE
SOLUCIONAN LOS REQUERIMIENTOS DE I+D?
10 EL INSTITUTO BUSCA ALIANZAS
ESTRATÉGICAS PARA SU DESARROLLO?
11 EL INSTITUTO MANTIENE BUENAS
RELACIONES DE COOPERACIÓN CON
ORGANISMOS NACIONALES Y EXTRANJEROS
QUE LE PERMITAN CONFIGURAR PROYECTOS
A FUTURO?
12 CUANDO ORGANIZA EVENTOS SIEMPRE HACE
INVITACIONES PARA SUS SOCIOS,
COMPETIDORES Y PROVEEDORES?
59
13 EL INSTITUTO SIEMPRE PARTICIPA DE LOS
EVENTOS SOCIALES, CULTURALES Y
CIENTÍFICOS?
14 EL INSTITUTO MANTIENE BUENA RELACIÓN
CON LAS UNIVERSIDADES E INSTITUTOS
TECNOLÓGICOS?
15 LAS RELACIONES DE TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA CON OTROS ORGANISMOS
SIMILARES A NIVEL MUNDIAL SON
EXCELENTES?
2.3 ANÁLISIS INICIAL DE RESULTADOS.
La población finita a definir para la encuesta serán las 117 personas que
laboran en el IEE, sin embargo por asuntos de eficiencia se establecerá
una muestra pertinente que tenga representatividad entre los grupos
apoyo-administrativos y técnico-científico, así también se adecua y
válida con un mínimo de error posible respecto a la población o
universo; la unidad mínima que compone la población será cada una de
las personas del Instituto. Para el cálculo de la muestra se aplicará la
siguiente fórmula obtenida de la teoría estadística8:
𝑛 =𝑁𝜎2𝑍2
(𝑁 − 1)𝑒2 + 𝜎2𝑍2
𝑛 =(117) ∗ 0,52 ∗ 1,962
(117 − 1)0,092 + 0,52 ∗ 1,962
𝑛 = 90 número de encuestas a ser
tomadas
Donde:
n:
N:
σ:
Z:
e:
es el tamaño de la muestra.
es el tamaño de la población.
Desviación estándar de la población que,
generalmente se usa un 0,5.
es un valor obtenido en base a niveles de confianza
para nuestro caso se tomará un valor del 95%
equivalente a 1,96.
es el límite aceptable de error de la muestra para
este caso se tomará un 5% (0.05)
De los datos recolectados de la muestra de 91 (se tomó una extra)
encuestas se puede establecer las siguientes características generales
8 SUÁREZ Ibujés Mario Orlando, Cálculo del tamaño de la muestra, Monografías.com, Ibarra-Ecuador 2011, pp
1-2, [Fecha de consulta: 07 abril 2015]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos87/calculo-del-tamano-muestra/calculo-del-tamano-muestra.shtml
60
en base a las variables de edad, sexo, estudios, laboral, área, religión,
círculo, academia, que serán procesadas con el software SPSS y se
detallarán a continuación:
a) Datos Generales
Variable Edad
GRÁFICO 2.4 Datos de la variable Edad.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Para una mejor comprensión de la variable edad se ha agrupado al
recurso humano en tres escalas: adulto joven (24 a 35 años), adulto
maduro (36 a 59 años) y adulto mayor (59 a 70 años) de los datos
recolectados hay un porcentaje mayoritario para el adulto maduro de
48.2% en esta edad el recurso humano es altamente productivo; con un
porcentaje del 42,9% está el grupo de adultos jóvenes que es un grupo
por lo general dispuesto para ser formado y capacitado, ávido a receptar
experiencias y conocimientos de los grupos mayores y finalmente con
un 5,5% se encuentran los adultos mayores que están en su último
periodo institucional, es un personal altamente experimentado y
calificado el cuál debe ser programado y planificado a transferir sus
experiencias y conocimiento adquiridos.
61
Variable Sexo
GRÁFICO 2.5 Datos de la variable Sexo.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Sobre esta variable se puede apreciar que en mayor cantidad están
representados los hombres con 57,3% y las mujeres con 42,7%
existiendo una diferencia porcentual no tan acentuada que puede variar
de acuerdo a los proyectos. A fin de esclarecer con mayor notoriedad la
situación del personal del Instituto se ha generado una tabla cruzada
con tres variables (edad, sexo y área), que buscan encontrar la
distribución por género, edad y área en donde se desempeñan,
detallada a continuación:
GRÁFICO 2.6 Datos de variables cruzadas Edad, Sexo y Área.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Cuál es su sexo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Masculino 51 56,0 57,3 57,3
Femenino 38 41,8 42,7 100,0
Total 89 97,8 100,0
Perdidos Sistema 2 2,2
Total 91 100,0
62
De la matriz anterior se puede desprender que hay más mujeres en las
áreas de apoyo-asesoramiento que en las áreas científica-técnica, por
lo tanto no hay una participación amplia de las mujeres en temas de
investigación científica, tan solo 16 de 35 mujeres del total de 91 de la
muestra, su desarrollo se enfoca en los ámbitos de planificación,
finanzas, compras públicas y secretarias.
Por tales circunstancias se puede determinar que la participación de los
hombres en el ámbito de I+D+i es más notoria y la participación de las
mujeres en los ámbitos de apoyo- asesoramiento son de mayor
participación.
Variables Estudio y Laboral
A fin de encontrar una proyección profesional del recurso humano en el
instituto que promueva el establecimiento de la carrera del investigador,
se generará una tabla cruzada entre las variables (estudio y laboral).
GRÁFICO 2.7 Datos de variables cruzadas Estudio y Laboral.
Fuente: Elaboración propia (2015). El IEE es una organización nueva en el contexto de los otros institutos,
apenas con dos años de creación, su razón de ser principal es la
investigación y desarrollo espacial, este ámbito por ser altamente
especializado y multidisciplinario requiere de personal formado y
capacitado. La situación actual denotada es la falta total de
investigadores calificados como PhD´s que impulsen la investigación,
Cuál su nivel de instrucción máximo logrado?*Cuál es su situación laboral? tabulación
cruzada
Recuento
Cuál es su situación laboral?
Total TEMPORAL PERMANENTE
Cuál su nivel de instrucción
máximo logrado?
PREGRADO 33 27 60
MASTER 10 8 18
DOCTORADO 1 0 1
Total 44 35 79
63
existe solo un PhD y es un profesional temporal del área de
Telecomunicaciones de la República Bolivariana de Venezuela que
permanece bajo el programa Prometeo que impulsa la SENESCYT. Por
lo tanto es mandatorio generar estrategias y planes destinados al
fortalecimiento del recurso humano y su especialización a corto y
mediano plazo, de acuerdo a los datos es evidente que el instituto
cuenta con potencial humano preponderantemente temporal, es
condición vital para la organización volcar esta situación a mantener
personal en condición permanente mayoritariamente, en la actualidad
son 33 en esta condición. Con la finalidad de aclarar aún más esta
situación se generará una matriz de triple cruce con las variables
(estudio, laboral y área), detallada a continuación.
GRÁFICO 2.8 Datos de variables cruzadas Estudio, Laboral y Área.
Fuente: Elaboración propia (2015).
De los que están en condición permanente (35) se reduce el número a
tan solo 16 que están trabajando en el área científica- técnica de los
cuales 11 estarían para maestrías y cinco para PhD´s, pero no
necesariamente en las áreas que requiere el Instituto, esto nos da a
entender que el IEE debe buscar las estrategias para contar con recurso
humano de planta capacitada que haga carrera en la organización.
64
Cuál su religión?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido CATÓLICO 66 72,5 75,0 75,0
EVANGÉLICO 4 4,4 4,5 79,5
NO PROFESA 13 14,3 14,8 94,3
CRISTIANA 4 4,4 4,5 98,9
OTRA 1 1,1 1,1 100,0
Total 88 96,7 100,0
Perdidos Sistema 3 3,3
Total 91 100,0
Pertenece algún círculo social externo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido DEPORTIVO 20 22,0 54,1 54,1
ARTE Y CULTURA 7 7,7 18,9 73,0
ESPIRITUAL 6 6,6 16,2 89,2
COMUNITARIO 4 4,4 10,8 100,0
Total 37 40,7 100,0
Perdidos Sistema 54 59,3
Total 91 100,0
Variable Religión
GRÁFICO 2.9 Datos de la variable Religión.
Fuente: Elaboración propia (2015).
De la variable religión podemos ver que el 72,5 % de la muestra
profesan la religión católica, el 8,8% otras religiones y hay un 14.3%
que no se identifican con religión alguna, esto se puede interpretar que
la mayor cantidad de gente en el instituto tiene creencias religiosas y
valores en torno a los que se promulga en la iglesia católica, por lo tanto
estas actividades culturales religiosas son factor clave para la
modificación de la cultura organizacional.
Variable Círculo
GRÁFICO 2.10 Datos de la variable Círculo.
Fuente: Elaboración propia (2015). Además podemos entender que entre las actividades externas que
realizan las personas del IEE son las deportivas y, las de arte y cultura
con un 54,1% y 18,9% respectivamente, estas principales actividades
son consideradas como modificadores de la cultura organizacional, ya
que fortalecen el lado artístico del cerebro donde se generan las ideas
65
Está relacionado con la academia como catedrático?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido UNIVERSIDAD 10 11,0 76,9 76,9
INSTITUTO 1 1,1 7,7 84,6
COLEGIO 2 2,2 15,4 100,0
Total 13 14,3 100,0
Perdidos Sistema 78 85,7
Total 91 100,0
más brillantes, se promueve la creatividad y motiva a la innovación, por
lo tanto la institucionalización y el incremento de estas actividades serán
el factor clave para el desarrollo institucional y personal.
Variable Religión y Círculo
GRÁFICO 2.11 Datos de variables cruzadas Religión y Círculo.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Este cruce de variables nos permite ver que las actividades externas
predominantes en el Instituto son la religión católica con 23 personas y
las actividades deportivas con 20 personas, sin embargo también hay
un número de 9 personas que no profesa religión lo cual es considerable
de acuerdo a la muestra recolectada y las actividades de arte y cultura
son las siguientes en ser representativas por lo tanto estas son las
actividades extracurriculares a ser tomadas en cuenta en la
modificación de la cultura organizacional.
Variable Academia
GRÁFICO 2.12 Datos de la variable Academia.
Fuente: Elaboración propia (2015).
66
Sobre esta variable podemos apreciar que apenas el 11% del personal
del IEE está vinculado con las Universidades y el 1,1% con los Institutos
Tecnológicos, estos son porcentajes bajos que deben ser fomentados
ya que solo a través de la academia se puede generar proyectos de
investigación a bajos costos o reclutar recurso humano predispuesto a
la investigación, el relacionamiento académico nos permita acceder a
un conjunto amplio de oportunidades y es mejor aun cuando los
profesionales del IEE están vinculados a los centros de formación y
capacitación ya que conocen cuáles son las necesidades y la
problemática organizacional. El desarrollo aeroespacial es un ámbito en
construcción en el país su importancia y conciencia debe fomentarse
desde los jóvenes de colegios, solo esta inclusión temprana garantizará
contar con recurso humano altamente comprometido y apasionado con
el desarrollo espacial nacional, para esto serán unos excelentes
promotores los profesionales del IEE que estén vinculados
académicamente con los colegios.
b) Cultura Organizacional.
Para la recolección de los datos se ha usado el método Likert con una
valoración de 1 a 5 (1.-Totalmente en desacuerdo, 2.- No estoy de
acuerdo, 3.- Indeciso 4.- De acuerdo 5.- Totalmente de acuerdo), para
el establecimiento de una medida de la cultura organizacional se ha
dividido en cuatro áreas: la estructura organizacional, la estructura
social, la estructura simbólica cultural y el entorno laboral cada una de
estas dispone de veinte variables las más trascendentes, a las mismas
que se les ha transformado en forma de pregunta a fin de recabar una
medida de cada una de ellas, que en conjunto representan una medida
de cada área, por lo tanto se toma una medida porcentual de cada área
recodificando las variables, así: valores de 1 a 25 son considerados 1.-
“MUY INEFICIENTE”, de 26 a 50 son 2.- “INEFICIENTE” de 51 a 75 son
3.- “EFICIENTE” y de 76 a 100 son 4.- “ MUY EFICIENTE” dando así
67
Total Recodificado EO
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido MUY INEFICIENTE 1 1,1 1,2 1,2
INEFICIENTE 8 8,8 9,3 10,5
EFICIENTE 44 48,4 51,2 61,6
MUY EFICIENTE 33 36,3 38,4 100,0
Total 86 94,5 100,0
Perdidos Sistema 5 5,5
Total 91 100,0
una medida de desempeño de cada una de las partes, a la cual se hará
la respectiva interpretación de acuerdo a los resultados obtenidos, así:
Área Estructura Organizacional
GRÁFICO 2.13 Datos de la variable Estructura Organizacional.
Fuente: Elaboración propia (2015).
En esta área se ha estructurado variables de tal forma que cubran los
temas que permiten el desenvolvimiento de la organización, de acuerdo
con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de las estrategias, metas propuestas y logro
de los objetivos, las variables relacionadas son: EO1FUNCIONAL
(direccionamiento ejecutivo), EO2PLAN ESTRATÉGICO (misión,
visión, objetivos, metas, estrategias), EO3FUNCIÓN (manual de
funciones), EO4NORMA (normas, regulaciones y actas),
EO5PROCEDIMIENTOS (métodos, técnicas y procedimientos),
EO6POSICIONAMIENTO (adaptación externa), EO7COMUNICACIÓN
(comunicación organizacional), EO8PREPARACION
DIRECCIONAMIENTO (están preparados los directivos para los retos),
EO9LIDERAZGO (liderazgo directivo), EO10PROCESOS (gestión de
procesos), EO11CALIDAD (producción con calidad, planes de calidad y
medición), EO12COMPROMISO (compromisos de la alta gerencia),
EO13CONFIABILIDAD (confiabilidad de la alta gerencia),
EO14PROVISIÓN (proveer servicios con calidad), EO15ATENCIÓN
(atención al cliente interno y externo), EO16ESTRUCTURA
FUNCIONAL (diseñado para una utilidad práctica), EO17ECONÓMICA
(presupuesto), EO18MUTUOCOMPROMISO (existe un compromiso
68
institucional entre directivos y empleados), EO19PLANIFICACIÓN
(planificación conjunta de actividades entre jefes y empleados) Y
EO20EVALUACIÓN Y CONTROL. Los resultados obtenidos son una
medida de todo el conjunto de variables, de lo cual podemos ver que de
las encuestas totales validas un 51,2% manifiesta que esta área es
“EFICIENTE” con una valoración de 51 a 75 por lo tanto podemos
apreciar que esta área no está del todo bien y hay que trabajar
mejorando cada una de las variables a fin de obtener un mejor valor
total de área, sin lugar a duda no existe una estructura organizacional
ideal pero al menos debe permitir ser la base del resto de áreas, donde
se asienten y gestionen los recursos humanos, materiales y financieros;
de los datos estadísticos podemos denotar las variables más críticas
que tienen una valoración menor a cuatro, a las cuales hay que poner
atención, de entre estas se resaltan las siguientes:
GRÁFICO 2.14 Datos de variables críticas de Estructura Organizacional
Fuente: Elaboración propia (2015).
69
Sistematizando las variables podemos encontrar que:
VARIABLE/PREGUNTA VALORACIÓN ESTADO
PREDOMINANTE
EO6POSICIONAMIENTO
¿6.- EL INSTITUTO
ESPACIAL ADSCRITO AL
MINISTERIO DE
DEFENSA, SIEMPRE ESTA
MEJOR POSICIONADO
QUE LOS OTROS
INSTITUTOS DE LA
DEFENSA?
EO13CONFIABILIDAD
¿13.- ESTOY
TOTALMENTE DE
ACUERDO CON LAS
DESICIONES TOMADAS
POR LA DIRECCIÓN?
EO18MUTUOCOMPROMIS
O
¿18.- LA DIRECTIVA TOMA
EN CUENTA MIS
OPINIONES PARA
ESTABLECER LOS
OBJETIVOS Y METAS DE
TRABAJO, ES DECIR LO
HACEMOS JUNTOS?
3 INDECISO
EO17ECONÓMICA
¿17.- EL RECURSO
ECONÓMICO ASIGNADO
AL INSTITUTO ES EL
SUFICIENTE Y
NECESARIO PARA SU
DESARROLLO?
1 TOTALMENTE EN
DESACUERDO
70
De los datos anteriores se puede establecer que la percepción de
posicionamiento del IEE en el entorno del Ministerio de Defensa no
está claro por lo que se debe generar y poner en marcha un plan de
posicionamiento al interior como al exterior de la institución. Sobre
los ámbitos de confianza hay una posición marcada por parte de los
encuestados en una indecisión lo cual establece un estado de
incertidumbre reflejando simplemente que no hay un grado de
confianza apropiado en las decisiones tomadas por la dirección. Al
respecto del compromiso también se establece una marcación de
indecisión la cual refleja que no hay un trabajo integrado entre la
parte directiva y los empleados denotándose una falta de
compromiso para con el Instituto. Y finalmente en la variable
económica el recurso asignado por el Estado al IEE no es suficiente
por lo cual se debe establecer estrategias para obtener el recurso
económico ya sea de organismos nacionales como internacionales.
Área Estructura Social
GRÁFICO 2.15 Datos de la variable Estructura Social.
Fuente: Elaboración propia (2015).
En esta área se han generado variables que permitan un
ordenamiento de personas que mantienen entre sí relaciones
institucionalmente controladas o definidas, ligadas a sus elementos
estructurales individuos, grupos comunitarios, valores, instituciones
y grupos asociativos, las variables consideradas son
ES1ADAPTABILIDAD (adaptación a los cambios), ES2SALARIO
Total Recodificado ES
Frecuenci
a Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido INEFICIENTE 7 7,7 7,8 7,8
EFICIENTE 46 50,5 51,1 58,9
MUY
EFICIENTE 37 40,7 41,1 100,0
Total 90 98,9 100,0
Perdidos Sistema 1 1,1
Total 91 100,0
71
(cubre necesidades), ES3INCENTIVOS (incentivos que fortalezcan
el desempeño), ES4COMUNICACIÓNSOCIAL (comunicación y
colaboración entre las personas), ES5ACTIVIDADES (importancia
de las actividades de trabajo), ES6COGNOCITIVA (ideas,
conocimientos y propuestas), ES7EXPECTATIVAS (oportunidades
de mejora profesional), ES8DISCIPLIPUNTUALIDAD (la
puntualidad como factor de disciplina), ES9TRABAJOENEQUIPO
(compartir experiencias y conocimiento), ES10ESTIMULACIÓN
(estimulación y reconocimiento de esfuerzos adicionales),
ES11SEGURIDAD (sentimiento de seguridad relación trabajo-casa),
ES12CAPACITACIÓN (capacitación para el desempeño del
individuo), ES13COMPETITIVIDAD (hay un pensamiento
competitivo que impulse el desarrollo social),ES14PODER
(búsqueda de poder para alcanzar objetivos),
ES15TABAJOCOLECTIVO (el trabajo colectivo al trabajo
individual), ES16METAS (el trabajo está en función de las metas de
la unidad), ES17VIVIENDA (condiciones de vivienda adecuadas son
factor para un buen desempeño), ES18CONFIANZA (confianza
factor clave del desarrollo social institucional),
ES19CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA (compartir el conocimiento
y experiencia), ES20INCERTIDUMBRE (información oportuna para
minimizar la incertidumbre). Los resultados reflejan una medida de
la estructura social y sus variables más influyentes, resaltando de las
encuestas totales validas un 51,1% manifiesta que esta área es
“EFICIENTE” con una valoración de 51 a 75 indicando que esta área
no está totalmente bien por lo tanto hay que trabajar en mejorar la
puntuación de las variables, pero sobre todo en las variables que son
críticas y tienen una puntuación menor a cuatro, de entre estas se
resaltan las siguientes:
72
GRÁFICO 2.16 Datos de variables críticas de Estructura Social
Fuente: Elaboración propia (2015).
73
Sistematizando las variables podemos encontrar que:
VARIABLE/PREGUNTA VALORACIÓN ESTADO
PREDOMINANTE
ES4COMUNICACIÓNSOCIAL
(comunicación y colaboración entre
las personas),
¿PIENSO QUE HAY UNA
EXCELENTE COMUNICACIÓN Y
COLABORACIÓN ENTRE LAS
DIFERENTES ÁREAS DEL
INSTITUTO?
ES10ESTIMULACIÓN (estimulación
y reconocimiento de esfuerzos
adicionales), ¿ESTOY SATISFECHO
CON LA MANERA COMO EL
INSTITUTO ESTIMULA A SU
PERSONAL Y RECONOCE LOS
ESFUERZOS ADICIONALES?
ES12CAPACITACIÓN (capacitación
para el desempeño del individuo),
¿ESTOY SATISFECHO CON LA
CAPACITACIÓN QUE ME HA
BRINDADO EL INSTITUTO, PARA
EL BUEN DESEMPEÑO EN MI
TRABAJO?
ES16METAS (el trabajo está en
función de las metas de la unidad),
¿EL PERSONAL DE MI ÁREA TIENE
METAS COMUNES Y REALIZA UN
TRABAJO DE VERDADERO
EQUIPO PARA LOGRARLAS?
3 INDECISO
ES2SALARIO (cubre necesidades),
¿EL SALARIO QUE PERCIBO ME
ALCANZA PARA TODAS LAS
NECESIDADES QUE TENGO?
ES3INCENTIVOS (incentivos que
fortalezcan el desempeño), EL
2 DESACUERDO
74
INSTITUTO SIEMPRE ME
INCENTIVA PARA ESFORZARME
MÁS EN MI TRABAJO?
De los datos recolectados se puede observar que existe una
insuficiente cantidad de recurso económico que percibe el personal
que trabaja en el IEE, así también el instituto no ofrece los incentivos
necesarios que permitan fortalecer el desempeño laboral. La
comunicación y colaboración entre las áreas de trabajo no son
buenas como tampoco hay una estimulación y reconocimiento a los
esfuerzos adicionales. Al respecto de la capacitación se puede
apreciar que no es suficiente y puede afectar al desempeño del
trabajo, respecto a la variable metas se puede denotar que no se
visibiliza que exista una sistematización de las metas de la unidad
por lo cual se entendería que se trabaja sin una planificación.
Área Estructura Simbólica Cultural
GRÁFICO 2.17 Datos de la variable Estructura Simbólica Cultural.
Fuente: Elaboración propia (2015).
En esta área se han estimado variables que influyen en las
instituciones, grupos y relaciones que de forma predominante hacen
posible la generación, adecuación y difusión, del conjunto de códigos
simbólicos (normas, valores y creencias) que posibilita la
interpretación y atribución de significados simbólicos que ordenan,
dan sentido a la realidad social entre individuos, las variables para
esta área son: EC1CONDUCTA (patrones de conducta-hábitos),
Total Recodificado Ec
Frecuenci
a Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido INEFICIENTE 7 7,7 7,9 7,9
EFICIENTE 38 41,8 42,7 50,6
MUY
EFICIENTE 44 48,4 49,4 100,0
Total 89 97,8 100,0
Perdidos Sistema 2 2,2
Total 91 100,0
75
EC2CREATIVIDAD (libre pensamiento para crear ideas y
conceptos), EC3VALORES (valores y principios ofrecidos por la
organización), EC4ACTITUD (forma de actuar y de comportarse de
un individuo), EC5CREENCIAS (estado mental de un individuo que
considera como verdad el conocimiento o la experiencia),
EC6SIMBOLISMO (concepto, creencia o suceso), EC7DIOS
(conceptos, dogmas, creencias que rigen el comportamiento de las
personas), EC8ANECDOTAS ( cuento corto que narra un incidente
interesante o entretenido), EC9DEPORTEARTE (actividades que
modifican el comportamiento organizacional), EC10AFECTO
(sentimiento de cariño y simpatía), EC11CONFIANZA-FE (confianza
y fe en un DIOS), EC12FELICIDAD (estado de ánimo del que se
disfruta), EC13COSTUMBRES (hábito adquirido por la práctica
frecuente), EC14RITUALES (costumbre o ceremonia que siempre
se repite de la misma manera), EC15EXPRESIONES
(manifestaciones con palabras de lo que uno siente y piensa),
EC16FESTIVIDADES (fiesta o solemnidad con la que se festeja algo
o alguien), EC17HEROES (persona admirada por sus hazañas y
virtudes a seguir como ejemplo), EC18INFOMALIDAD (por
condición humana se evita la formalidad y el protocolo),
EC19PRESUNCIONES (comentarios de sospecha y conjetura),
EC20ÉXITO (sentimiento de buena acogida). De las valoraciones
obtenidas se puede entender que los resultados reflejan una medida
de la estructura simbólica cultural y sus variables más influyentes,
resaltando que de las encuestas totales validas un 49,4% manifiesta
que esta área es “MUY EFICIENTE” con una valoración de 76 a 100
indicando que esta área está muy bien, sin embargo se han
encontrado variables críticas y tienen una puntuación menor a
cuatro, de entre estas se resaltan las siguientes:
76
GRÁFICO 2.18 Datos de variables críticas de la Estructura Simbólica Cultural.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Sistematización de las variables:
VARIABLE/PREGUNTA VALORACIÓN ESTADO
PREDOMINANTE
EC5CREENCIAS (estado mental
de un individuo que considera
como verdad el conocimiento o la
experiencia),¿LOS
COMENTARIOS VERTIDOS
POR MIS COMPAÑEROS
SOBRE LA SITUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN U OTRA,
NUNCA SON CREÍDOS
3 INDECISO
77
TOTALMENTE HASTA QUE NO
SE COMPRUEBEN?
EC14RITUALES (costumbre o
ceremonia que siempre se repite
de la misma manera), ¿EXISTEN
EVENTOS ÚNICOS QUE
ORGANIZA SOLO EL
INSTITUTO DONDE SE
RESALTA EL ESPÍRITU DE
TRABAJO QUE MANTIENE EL
INSTITUTO?
EC17HEROES (persona
admirada por sus hazañas y
virtudes a seguir como
ejemplo),¿SIEMPRE ESCUCHO
SOBRE ACCIONES HEROICAS
DE UNO DE MIS COMPAÑEROS
EN ÉPOCAS PASADAS?
EC19PRESUNCIONES
(comentarios de sospecha y
conjetura), ¿LAS
PRESUNCIONES DE MIS
COMPAÑEROS SIEMPRE
FORTALECEN AL
ENGRANDECIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN?
De los datos recogidos se puede entender que hay cuatro variables
que están en condición de indecisión la primera es la de creencias
donde se busca rescatar el conjunto de información no comprobada
que recorre los pasillos del instituto, así también la variable rituales
que se buscaba definir si existen costumbres únicas del instituto que
le de esa condición de único, en la variable héroes se persigue
determinar si existen estereotipos nacidos del instituto que
establezcan un ejemplo a seguir y por último la variable
presunciones que busca establecer una condición mental de
presunciones positivas o negativas del Instituto.
78
Área Entorno Laboral
GRÁFICO 2.19 Datos de la variable Entorno Laboral.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Esta área rescata información sobre el medio y condiciones físicas
en las que se desarrolla el trabajo cotidiano, que influyen en la
satisfacción del personal y la productividad para ello se estiman
variables que denotan estas actividades: EL1INFRAESTRUCTURA
(instalaciones o servicios para el funcionamiento de una
organización), EL2MUEBLERIA (muebles adecuados para la
organización del trabajo), EL3TECNOLOGÍAINFO (computadores
actualizados), EL4COMUNICACIONES (telefonía, altos parlantes),
EL5SEGURIDAD (accidentes laborales), EL6LUMINOSIDAD
(luminosidad permite mejorar condiciones de trabajo),
EL7CONDICIONES (condiciones adecuadas para la I+D+i),
EL8HERRAMIENTAS (instrumentos necesarios para los trabajos),
EL9RIESGO (equipo especial para áreas de riesgo),
EL10SERVICIOS (básicos de agua, energía eléctrica y teléfono),
EL11ALIMENTACIÓN (un lugar y alimentación adecuado),
EL12SANITAREAS (baterías sanitarias en buenas condiciones),
EL13PARQUEADEROS (adecuados y suficientes),
EL14TRANSPORTE (dirige del lugar de vivienda al lugar de trabajo),
EL15SALUBRIDAD (instalaciones aseadas y en condiciones de
uso), EL16UBICACIÓN (ubicación segura y óptima), EL17SALUD
(asistencia médica), EL18URGENCIAS (la ubicación permite
acceder a cualquier lugar de la ciudad), EL19MICROCLIMAS (áreas
Total Recodificado EL
Frecuenci
a Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido MUY
INEFICIENTE 1 1,1 1,1 1,1
INEFICIENTE 10 11,0 11,1 12,2
EFICIENTE 45 49,5 50,0 62,2
MUY EFICIENTE 34 37,4 37,8 100,0
Total 90 98,9 100,0
Perdidos Sistema 1 1,1
Total 91 100,0
79
de trabajo en condiciones diferentes) y EL20INSUMOSOFICINA
(materiales de oficina disponibles). De los resultados obtenidos se
puede apreciar que se valora el entorno donde se desempeñan las
actividades de I+D resultando que del porcentaje total valido, el
50,0% manifiesta que esta área es “EFICIENTE” con una valoración
de 51 a 75 reflejando que esta área está por ser mejorada, de las
variables más críticas que tienen una puntuación menor a cuatro, se
resaltan las siguientes:
GRÁFICO 2.20 Datos de variables críticas de Entorno Laboral.
80
Fuente: Elaboración propia (2015).
Sistematización de las variables críticas:
VARIABLE/PREGUNTA VALORACIÓN ESTADO
PREDOMINANTE
EL9RIESGO (equipo especial para
áreas de riesgo), ¿TENGO EQUIPO
ESPECIAL PARA TRABAJAR EN
ÁREAS DE ALTO RIESGO LA
CUÁLES ESTAN PLENAMENTE
IDENTIFICADAS?
EL18URGENCIAS (la ubicación
permite acceder a cualquier lugar de la
ciudad)¿ LAS INSTALACIONES DEL
INSTITUTO OFRECE FACILIDADES
PARA LLEGAR A CUALQUIER
LUGAR DE LA CIUDAD EN CASO DE
EMERGENCIA?
3 INDECISO
EL11ALIMENTACIÓN (un lugar y
alimentación adecuado), ¿EL
SERVICIO DE ALIMENTACIÓN (BAR,
COMEDOR) QUE DISPONE EL
INSTITUTO ES EL MEJOR?
2 NO DE
ACUERDO
EL14TRANSPORTE (dirige del lugar
de vivienda al lugar de trabajo) ¿EL
TRANSPORTE DESTINADO PARA
1
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
81
RECORRIDOS ME AYUDA MUCHO
PARA DIRIGIRME AL INSTITUTO?
EL17SALUD (asistencia médica)¿
CONTAMOS CON BUENA
ASISTENCIA MÉDICA EN CASO DE
EMERGENCIAS?
EL18URGENCIAS (la ubicación
permite acceder a cualquier lugar de la
ciudad)¿ LAS INSTALACIONES DEL
INSTITUTO OFRECE FACILIDADES
PARA LLEGAR A CUALQUIER
LUGAR DE LA CIUDAD EN CASO DE
EMERGENCIA?
De la información tomada a través de las encuestas se puede
encontrar que el IEE debe fortalecer sobre varios temas en el
entorno laboral: de entre estos está el de riesgos al cual se requiere
darle mayor difusión del trabajo realizado o a su vez emprender un
plan de seguridad industrial que fomente el establecimiento de
normas, procesos y procedimientos sobre esta temática tan
importante. Sobre la variable alimentación podemos apreciar que
hay una división entre no de acuerdo y de acuerdo esto se debe a
que las condiciones de alimentación en los dos lugares donde está
situado el IEE (Quito matriz y Cotopaxi COEC) son distintas, al
momento las instalaciones del COEC están adecuándose para la
provisión de alimentos, sin embargo este servicio debe involucrar
calidad y cantidad adecuada. El transporte es una variable crítica,
de igual forma se debe a los dos lugares de ubicación del IEE para
las personas que están en el COEC tal vez la situación es distinta y
más complicada que para la gente que está en la matriz, por la
distancia y el tiempo empleado para el viaje. La percepción
plasmada en las encuestas sobre la variable salud es que el IEE no
cuenta con la asistencia médica adecuada en casos de emergencia,
así como también la ubicación para estos casos será un serio
problema para los servidores públicos que se encuentran en el
COEC.
c) Capital Intelectual.
La encuesta de capital intelectual está enfocada en recolectar las
condiciones actuales que favorezcan la producción de conocimiento
82
científico y tecnológico, a través de la valoración de sus tres
capitales humano, estructural y relacional, que juntos definen una
dimensión del capital intelectual.
Capital Humano
GRÁFICO 2.21 Datos de la variable Capital Humano.
Fuente: Elaboración propia (2015).
En esta área se revisa el conjunto de capacidades, actitudes,
destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta
a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles, las
variables adoptadas son: CH1CREATIVIDAD (Capacidad de crear
nuevas ideas y conceptos o asociaciones entre ellas),
CH2MOTIVACIÓNID (estado interno que activa, dirige y mantiene la
conducta a la I+D), CH3FORMACIÓN (conjunto de conocimientos
adquiridos que sirven para consolidar las competencias que posee),
CH4CAPACITACIÓN (perfeccionar al profesional con master y
PhD´s especializados),CH5CONOCIMIENTO (información adquirida
por la experiencia o aprendizaje para aplicar en la solución de
problemas), CH6CURSOS (adquirir conocimiento a través de cursos
específicos de perfeccionamiento), CH7RRHH (el recurso humano
para un buen desempeño de tener actitud y aptitud), CH8EFICACIA
(alcanzar objetivos o resolver problemas de forma ágil y oportuna),
CH9COMPARTIR (compartir el conocimiento es la mejor manera de
hacer sinergia institucional), CH10APRENDIZAJE (proceso para
adquirir o modificar habilidades, destrezas, conocimiento, conductas
o valores como resultado del estudio, experiencia, instrucción,
Total Recodificado CH
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido MUY INEFICIENTE 1 1,1 1,1 1,1
INEFICIENTE 29 31,9 33,3 34,5
EFICIENTE 56 61,5 64,4 98,9
MUY EFICIENTE 1 1,1 1,1 100,0
Total 87 95,6 100,0
Perdidos Sistema 4 4,4
Total 91 100,0
83
razonamiento y observación), CH11RETOS (asumir retos es un
factor clave que demuestra el tesón y autoconfianza en el recurso
humano), CH12EXPERIENCIA (enseñanza que viene con la
práctica), CH13GRUPOTRABAJO (los problemas se resuelven de
mejor manera trabajando en grupo), CH14CRITERIOREFLEXIVO
(dentro de la organización su personal debe emplear un criterio
reflexivo, argumentado y objetivo), CH15BASESDATOS (conjunto
de datos de un solo contexto y almacenados sistemáticamente para
su posterior uso en investigación). De los datos resultantes se puede
estimar que el capital humano está en un 64,4% de porcentaje total
valido manifestándose esta área como “EFICIENTE” con una
valoración de 51 a 75 indicando que esta área debe ser mejorada,
de las variables más críticas que tienen una puntuación menor a
cuatro, se resaltan las siguientes:
GRÁFICO 2.22 Datos de variables críticas de Capital Humano.
Fuente: Elaboración propia (2015).
84
Sistematización de las variables críticas:
VARIABLE/PREGUNTA VALORACIÓN ESTADO
PREDOMINANTE
CH1CREATIVIDAD
(Capacidad de crear nuevas
ideas y conceptos o
asociaciones entre ellas) ¿EN
EL INSTITUTO ES BIEN
VALORADA LA
CREATIVIDAD E
INICIATIVAS?
CH4CAPACITACIÓN
(perfeccionar al profesional
con master y PhD´s
especializados) ¿SIEMPRE
EXISTEN CAPACITACIÓN
(MASTER Y DOCTOR) EN
VARIAS TEMÁTICAS QUE
FOMENTAN LA FORMACIÓN
PROFESIONAL?
CH6CURSOS (adquirir
conocimiento a través de
cursos específicos de
perfeccionamiento)
¿SIEMPRE ESTOY
PARTICIPANDO EN LOS
CURSOS ORGANIZADOS
POR EL INSTITUTO?
3 INDECISO
Podemos apreciar que de las variables más críticas a las que hay
que ponerles atención están: la creatividad esta con una valoración
baja con tendencia alta es el factor clave que debe ser reforzado ya
que permite la generación de nuevas ideas y conceptos, y, da paso
a la construcción del trabajo colaborativo innovador, luego está la
variable capacitación con tendencia baja en la cual el recurso
humano no visibilizan la oportunidad de incrementar su
85
conocimientos a través de la realización de masters y PhD,
finalmente no hay una participación y/o generación de cursos
internos en el IEE que permitan al personal permanentemente
perfeccionarse e incrementar su conocimiento, como tampoco la
compartición del conocimiento y la experiencia.
Capital Estructural
GRÁFICO 2.23 Datos de la variable Capital Estructural.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Esta área se valorarán los elementos (bases de datos, cuadros de
organización, manuales de procesos, la propiedad individual,
patentes, marcas, etc.) de tipo organizativo interno para el
desempeño de la organización de la manera más óptima posible, las
variables adoptadas son: CE1CERTIFICACIONES (certificados que
manifiestan que una organización, producto, proceso o servicio,
cumple los requisitos definidos en normas o especificaciones
técnicas), CE2PRODUCTIVIDAD (relación entre la cantidad de
productos científicos tecnológicos producidos y los recursos
utilizados para obtener dicha producción), CE3COMPETITIVIDAD
(mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una posición en el entorno socioeconómico),
CE4CALIDAD (son procesos de mejora continua a los productos o
servicios que buscan la satisfacción del cliente), CE5TECNOLOGÍA
(el uso de tecnología para la investigación es uno de los pilares
estructurales a tomar en cuenta en cualquier organización),
Total Recodificado CE
Frecuenci
a Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido MUY
INEFICIENTE 6 6,6 7,3 7,3
INEFICIENTE 44 48,4 53,7 61,0
EFICIENTE 32 35,2 39,0 100,0
Total 82 90,1 100,0
Perdidos Sistema 9 9,9
Total 91 100,0
86
CE6INFORMACIÓN (es el productos de los datos organizados
potencialmente a convertirse en conocimiento que reposan en bases
de datos), CE7ESTRUCTURA (las estructuras funcionales deben
estar adecuadas para la I+D), CE8DESCRIPCIÓNPSTS (dentro de
la estructura funcional están los manuales de puestos donde se
detallan las funciones de I+D que debe hacer cada funcionario de la
organización), CE9TICSCONOCIMIENTO (tecnología de
información y comunicación para la flujo de datos, información y
conocimiento), CE10PROCESOS (conjunto de actividades de I+D
relacionadas que interactúan en los elementos de entrada y los
convierten en resultados), CE11FUNCIONAMIENTO (ejecución de
las labores de la organización encaminadas a la producción de
conocimiento científico tecnológico), CE12LOGÍSTICA (facilita la
provisión de materiales y equipos para la I+D), CE13PROYECTOS
(la generación de proyectos promueven la producción de
conocimiento), CE14POLITICASID (políticas deben facilitar la
producción de conocimiento) Y CE15LABORATORIOS (laboratorios
adecuados permiten la generación de proyectos y producción
científica tecnológica). Remitidos a los resultados de los datos
podemos ver que el capital estructural está en un 53,7% de
porcentaje total valido manifestándose esta área como
“INEFICIENTE” con una valoración de 26 a 50 indicando que esta
área debe dársela mucha atención ya que las condiciones
estructurales para el incremento del capital estructural del IEE no
están a favor del incremento del capital intelectual, las variables más
críticas a las que se debe apuntar a la mejora, son:
GRÁFICO 2.24 Datos de variables críticas de Capital Estructura.
87
Fuente: Elaboración propia (2015).
88
Sistematización de las variables críticas:
VARIABLE/PREGUNTA VALORACIÓN ESTADO
PREDOMINANTE
CE3COMPETITIVIDAD
(mantener ventajas
competitivas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar
una posición en el entorno
socioeconómico)¿ EL
INSTITUTO CUENTA CON
ENFOQUES PARA
AUMENTAR LA
COMPETITIVIDAD EN LOS
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TALES COMO JUST IN
TIME Y TOTAL QUALITY
MANAGEMENT?
CE5TECNOLOGIA (el uso
de tecnología para la
investigación es uno de los
pilares estructurales a tomar
en cuenta en cualquier
organización)¿ EL
INSTITUTO UTILIZA
TECNOLOGIA Y METODOS
DE VANGUARDIA PARA
MEJORAR SUS
PROCESOS DE I+D?
CE6INFORMACIÓN (es el
productos de los datos
organizados potencialmente
a convertirse en
conocimiento que reposan
en bases de datos) ¿EL
INSTITUTO CUENTA CON
ACCESO A PLATAFORMAS
DE INFORMACIÓN
DOCUMENTARIA (BASE
DE DATOS) QUE
89
PERMITEN LA MOVILIDAD
DE LA INFORMACIÓN Y EL
CONOCIMIENTO?
CE10PROCESOS (conjunto
de actividades de I+D
relacionadas que interactúan
en los elementos de entrada
y los convierten en
resultados) ¿LOS
PROCESOS
INSTITUCIONALES
FOMENTAN LA
GENERACIÓN DE
CONOCIMIENTO?
CE11FUNCIONAMIENTO
(ejecución de las labores de
la organización
encaminadas a la producción
de conocimiento científico
tecnológico)¿ LA
ESTRUCTURA DE
FUNCIONAMIENTO DEL
INSTITUTO PROMUEVE LA
SINERGIA PARA EL
CRECIMIENTO
PROFESIONAL COMO
INVESTIGADOR.?
CE12LOGÍSTICA (facilita la
provisión de materiales y
equipos para la I+D) ¿LA
LOGISTICA DE PROVISION
DE RECURSOS Y
EQUIPOS ES SIEMPRE
ÁGIL Y OPORTUNA?
CE13PROYECTOS (la
generación de proyectos
promueven la producción de
conocimiento) ¿EL IEE
CUENTA CON
PROYECTOS A LOS
3
INDECISO
90
CUALES TENGO ACCESO
A LA INFORMACIÓN Y
CONOCIMIENTO?
CE14POLITICASID
(políticas deben facilitar la
producción de
conocimiento)¿ SE
ENCUENTRA
ESTABLECIDAS LAS
POLITICAS PARA LA
GENERACIÓN DE
PAPERS, PATENTES Y
PROTOTIPOS?
CE15LABORATORIOS
(laboratorios adecuados
permiten la generación de
proyectos y producción
científica tecnológica) ¿EL
IEE CUENTA CON MUY
BUENOS LABORATORIOS
PARA LA INVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO
TECNOLÓGICO?
Es claro que sobre el capital estructural como parte del capital
intelectual es importante ponerle mucho énfasis ya que es el de
menor valoración entre todas las áreas, entre las variables más
críticas podemos visibilizar que son la de competitividad donde se
denota que no hay un conocimiento pleno sobre la importancia del
mismo para la mejora del sistema productivo científico, la siguiente
variable es la de tecnología en cual se da a entender que no hay un
conjunto de tecnologías apropiadas para la I+D, sobre la variable
información el IEE no cuenta con una plataforma propia para la
movilidad de la información y el conocimiento, al respecto de la
variable de descripción de puestos se puede apreciar que no existe
una importancia y conciencia sobre los manuales de puestos donde
91
se detalla las actividades que se debe hacer de acuerdo a la función
definida, esto es de extrema importancia para definir competencias
y armonía de trabajo sin sobre montar actividades, los procesos
institucionales no están fomentando la generación de conocimiento
o no ha habido una difusión clara de los procesos por lo tanto la
estructura funcional del Instituto no está adecuada para los proceso
de ciencia y tecnología, otro variable a considerar es la de logística
ya que siempre se debe contar con la provisión de recursos de forma
ágil y oportuna, además los proyectos del IEE no están fomentando
el compartir la información y el conocimiento, así tampoco está claro
si existen políticas o normas para la generación de conocimiento a
través de documentos científicos, patentes, prototipos, etc., y por
último el Instituto requiere de laboratorios especiales para sus
proceso de I+D.
Capital Relacional
GRÁFICO 2.25 Datos de la variable Capital Relacional.
Fuente: Elaboración propia (2015).
El capital relacional es el conjunto de vínculos con personas u otras
organizaciones donde se establece un capital de clientes activos
(cartera de clientes, listas establecidas, etc.) relacionados (marcas
registradas, acuerdos, alianzas, fidelidad del cliente, listas de
clientes, etc.), y proceso referido a la forma como la organización
añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla con
otras similares, a fin de esclarecer este capital se han tomado las
siguientes variables: CR1CONVENIOS (acuerdo de voluntades, una
Total Recodificado CR
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido MUY INEFICIENTE 4 4,4 4,7 4,7
INEFICIENTE 48 52,7 55,8 60,5
EFICIENTE 34 37,4 39,5 100,0
Total 86 94,5 100,0
Perdidos Sistema 5 5,5
Total 91 100,0
92
convención o un contrato que permiten relacionarse en función de
intereses mutuos), CR2SERVICIOS (los servicios y productos que
se proveen son entregados a los clientes de buena manera),
CR3VALORAGREGADO (valor adicional que adquieren
los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso
productivo), CR4SOCIOS (son otros organismos con los que realiza
proyectos conjuntos a los cuales se debe mantener y cuidar),
CR5COMPETIDORES (tener presente a los competidores permite
establecer una medida de competitividad), CR6COLABORACIÓN
(mantener vínculos de colaboración con competidores permite estar
al día con sus avances), CR7INTELIGENCIACOMPE (siempre se
debe establecer procesos de inteligencia competitiva a fin de tener
información de la competencia), CR8RELACIÓNSOCIOS (las
relaciones con los socios deben conservarse para que sean a largo
plazo), CR9PROVEEDORES (el abastecimiento de material y
equipamiento por parte de proveedores serios es clave para el
desarrollo de las actividades del instituto), CR10ALIANZAS (una
planificación estratégica de alianzas es el factor clave para una
proyección nacional e internacional), CR11COOPERACIÓN (existen
buenas relaciones con organismos nacionales e internacionales que
permitan el trabajo conjunto a través de proyectos y el incremento
de conocimiento y experiencia), CR12EVENTOS (realizar eventos
donde se comparta con socios competidores y colaboradores
buscando comparativo de posicionamiento), CR13PARTICIPACIÓN
(participar en eventos sociales, científicos y culturales siempre busca
posicionar al instituto), CR14UNIVERSIDADES (el relacionamiento
con universidades e institutos es un factor clave que permite
optimizar procesos) Y CR15TRANSFERENCIA (es el factor clave
para negociación de información y conocimiento). En referencia a los
datos resultantes podemos apreciar que el 55,8% de porcentaje total
valido denota una área “INEFICIENTE” con una valoración de 26 a
50, esta área es una de las piezas claves de la estructura del Instituto
por lo tanto se la debe dar la importancia del caso, las conexiones
93
relacionales serán las que incrementen su capacidad de gestión y
crecimiento a través de las alianzas, de entre las variables más
críticas podemos resaltar las siguientes:
GRÁFICO 2.26 Datos de variables críticas de Capital Relacional.
94
Fuente: Elaboración propia (2015).
95
Sistematización de las variables críticas:
VARIABLE/PREGUNTA VALORACIÓN ESTADO
PREDOMINANTE
CR3VALORAGREGADO (valor
adicional que adquieren
los bienes y servicios al ser
transformados durante el proceso
productivo) ¿ EL INSTITUTO CUENTA
CON ESTRATEGIAS PARA
OFRECER VALOR AGREGADO EN
SUS PRODUCTOS Y SERVICOS A
QUIEN LO NECESITE?
CR4SOCIOS (son otros organismos
con los que realiza proyectos conjuntos
a los cuales se debe mantener y cuidar)
¿EL INSTITUTO CUENTA CON
POLÍTICAS PARA MANTENER Y
RECUPERAR A SUS SOCIOS?
CR5COMPETIDORES (tener presente
a los competidores permite establecer
una medida de competitividad) ¿EL
INSTITUTO IDENTIFICA A SUS
POSIBLES COMPETIDORES?
CR6COLABORACIÓN (mantener
vínculos de colaboración con
competidores permite estar al día con
sus avances) ¿EL INSTITUTO
OFRECE COLABORACIÓN A SUS
POSIBLES COMPETIDORES?
CR7INTELIGENCIACOMPE (siempre
se debe establecer procesos de
inteligencia competitiva a fin de tener
información de la competencia) ¿SE
MANTIENE INFORMACIÓN
PERMANENTE DE LA SITUACIÓN DE
LOS COMPETIDORES?
96
CR8RELACIÓNSOCIOS (las
relaciones con los socios deben
conservarse para que sean a largo
plazo) ¿LAS RELACIONES CON LOS
SOCIOS EN PROYECTOS I+D SON
SÓLIDAS?
CR9PROVEEDORES (el
abastecimiento de material y
equipamiento por parte de proveedores
serios es clave para el desarrollo de las
actividades del instituto) ¿EL
INSTITUTO CUENTA CON UN
GRUPO DE PROVEEDORES
IDENTIFICADOS QUE SOLUCIONAN
LOS REQUERIMIENTOS DE I+D?
CR11COOPERACIÓN (existen
buenas relaciones con organismos
nacionales e internacionales que
permitan el trabajo conjunto a través de
proyectos y el incremento de
conocimiento y experiencia) ¿ EL
INSTITUTO MANTIENE BUENAS
RELACIONES DE COOPERACION
CON ORGANISMOS NACIONALES Y
EXTRANJEROS QUE LE PERMITAN
CONFIGURAR PROYECTOS A
FUTURO?
CR12EVENTOS (realizar eventos
donde se comparta con socios
competidores y colaboradores
buscando comparativo de
posicionamiento) ¿CUANDO
ORGANIZA EVENTOS SIEMPRE
HACE INVITACIONES PARA SUS
SOCIOS, COMPETIDORES Y
PROVEEDORES?
CR13PARTICIPACIÓN (participar en
eventos sociales, científicos y
culturales siempre busca posicionar al
instituto) ¿EL INSTITUTO SIEMPRE
3
INDECISO
97
PARTICIPA DE LOS EVENTOS
SOCIALES, CULTURALES Y
CIENTÍFICOS?
CR14UNIVERSIDADES (el
relacionamiento con universidades e
institutos es un factor clave que permite
optimizar procesos) ¿EL INSTITUTO
MANTIENE BUENA RELACIÓN CON
LAS UNIVERSIDADES E INSTITUTOS
TECNOLÓGICOS?
CR15TRANSFERENCIA (es el factor
clave para negociación de información
y conocimiento) ¿LAS RELACIONES
DE TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA CON OTROS
ORGANISMOS SIMILARES A NIVEL
MUNDIAL SON EXECELENTES?
El capital relacional esta poco desarrollado, dentro de este se han
tomado varias variables la primera es la de valor agregado en esta el
IEE no mantiene estrategias para elevar la calidad de sus productos y
servicios ofrecidos, para los socios estratégicos que permiten la
generación de proyectos conjuntos no se cuenta con políticas
adecuadas para mantenerlos o recuperarlos, saber quiénes son los
competidores permite tener un parámetro de valoración competitivo sin
embargo se puede notar que en el caso del instituto las encuestas dan
un resultado de indecisión porque no hay políticas al respecto, mantener
la colaboración con los competidores es algo clave que le permitirá
situarse y proyectarse al Instituto, por otro lado la inteligencia
competitiva es un tema que la organización debe tomar en cuenta a fin
de mantener información del accionar competitivo para evitar cometer
similares errores o mejorar buenas prácticas, la relación con los socios
es crucial y debe ser a largo plazo para la generación de proyectos de
I+D en varios campos del conocimiento, contar con muy buenos
proveedores de productos y servicios como insumos para la producción
98
científica y tecnológica es trascendente y factor de éxito en la
proyección de la organización, en el tema espacial la cooperación
nacional e internacional juega un papel bidireccional de entrada y salida
de conocimiento y experiencias por lo tanto debe fortalecerse a esta
variable, es de importancia realizar eventos científicos – tecnológicos
que promuevan la movilidad de conocimiento con socios, competidores
y proveedores buscando comparativos y posicionamiento, la
participación en los eventos sociales, culturales y científicos le permite
relacionarse y posicionarse en el ámbito nacional e internacional, el
relacionamiento con las universidades y los institutos tecnológicos es
trascendente para el Instituto ya que le permite obtener los recursos
humanos y tecnológicos que no posee, promover la transferencia de
información y conocimiento por medio de convenios, contratos o
cualquier documento formal le permitirá extender oportunidades de
crecimiento institucional.
2.4 CONDICIONES ACTUALES CON ENFOQUE A LA GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
El IEE es un instituto de investigación científica de reciente creación en
el 2012, su estructura está anclada al Ministerio de Defensa Nacional y
formula su proyección con la Fuerza Aérea Ecuatoriana como uno de
los ejes estratégicos nacionales que garantizaran la supervivencia del
Estado, por lo tanto su accionar está enfocado en la seguridad, defensa
y desarrollo, con la objetividad de incrementar capacidades tecnológicas
aeroespacial en conjunto con otros actores nacionales e
internacionales, enfocado primariamente en las áreas de Astronáutica,
Observación del Espacio, Clima Espacial y al Desarrollo de Aplicaciones
y Tecnologías Espaciales. El desarrollo aeroespacial actualmente se
configura a nivel mundial como una de las industrias más importantes
que lideran el desarrollo tecnológico mundial, sus aristas son
multidisciplinarias por lo tanto su accionar está destinado a gran parte
del desarrollo de la raza humana y su proyección en la supervivencia en
la tierra como en el cosmos. Por lo tanto el desarrollo aeroespacial en
99
el Ecuador debe incidir directamente en la calidad de vida de la
ciudadanía a través de la generación de conocimiento y tecnología útil,
así la misión del IEE es “Mantener e impulsar la investigación científica
y desarrollo tecnológico espacial y el incremento de la cultura espacial,
que contribuyan a la Defensa y Desarrollo Nacional”
Dentro de sus procesos agregadores de valor se encuentra la
transferencia de conocimiento y tecnología como uno de los puntales
que sustentará la investigación científica y el desarrollo tecnológico del
Instituto, para materializar este proceso se ha creado la Dirección de
Transferencia de Tecnología que tiene la responsabilidad de gestionar
el conocimiento y la transferencia tecnológica espacial, creando
protocolos y buenas prácticas de desarrollo tecnológico y transferencia,
potencializando la innovación y adaptación tecnológica a través de la
transferencia de resultados de los proyectos de I+D+i, al aparato
productivo nacional.
Condiciones a considerar para la implementación de un Sistema de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológico.
a) Condiciones Generales del Instituto Espacial Ecuatoriano.
El IEE cuenta con un recurso humano en edad altamente
productiva entre adultos maduros (48,2%) y adultos jóvenes
(42,9%).
Existe una relación de 2/1 de mayor participación de hombres en
procesos de I+D+i que de mujeres.
El instituto no cuenta con recurso humano permanente calificado
para la investigación y el desarrollo tecnológico.
Dentro de los valores y creencias que motivan el comportamiento
de su personal están afincados mayormente en la doctrina de la
religión católica.
Las actividades deportivas y artísticas-culturales son las que
predominan en sus actividades externas.
100
El relacionamiento entre los profesionales del IEE y la academia
es incipiente.
b) Condiciones Sobre la Cultura Organizacional.
El IEE no se encuentra bien posicionado en el ámbito interno y
externo al Ministerio de Defensa Nacional.
El grado de confianza en la Dirección del Instituto y sus
decisiones tiene un grado de incertidumbre alto.
Existe una falta de compromiso institucional entre directivos y
empleados.
El recurso económico asignado al Instituto es insuficiente.
Los salarios percibidos por el personal del Instituto no son
suficientes.
No existen incentivos que fortalezcan el desempeño laboral.
La comunicación y colaboración entre las áreas de trabajo no son
buenas.
No hay una estimulación y reconocimiento a los esfuerzos
adicionales.
La capacitación para el desempeño laboral es insuficiente.
Las áreas de trabajo no responden a una sistematización de
metas, desde las institucionales hasta las de áreas y personales.
Existe un comportamiento tendencial a creer todo comentario
que se genera entre pasillos.
No se han establecido rituales (costumbres o ceremonias) que
generen identidad a los miembros del Instituto.
No existe el referente de héroes (estereotipos) propios del
Instituto que causen admiración a sus hazañas y virtudes, como
un ejemplo a seguir.
No se definen si existen un conjunto de presunciones positivas o
negativas en el ideario de los individuos del Instituto, sin embargo
su existencia es natural y debe reposar en la mente de las
personas de forma constructiva positiva.
101
Para las actividades de trabajo no se cuenta con equipo de
protección industrial apropiado.
Existe una sensación de inconformidad en el personal que se
encuentra en el IEE asignado al Centro de Operaciones
Espaciales Cotopaxi (COEC) en lo referente a alimentación,
transporte y horarios.
No existen las garantías necesarias en lo referente a salud en
caso de emergencias.
c) Condiciones Sobre Capital Intelectual.
El IEE no promueve un ambiente de creatividad para la
generación de nuevas ideas y conceptos.
No existe un plan de perfeccionamiento profesional que
promueva al grado de masters y PhD´s, buscando alcanzar
mayores conocimientos del ambiente externo.
Los cursos ofrecidos por el IEE no son suficientes o no están
enfocados a crear un conocimiento común básico para todos sus
miembros, como tampoco promueve la generación compartida
de nuevas ideas y experiencias.
No se visibiliza el establecimiento de sistemas productivos
enfocados en la competitividad, que le permitan una mejor
posición en su entorno a través del fomento de la generación de
conocimiento y transferencia tecnológica.
El IEE no cuenta con tecnologías apropiadas (equipamiento e
instrumentación) para la generación de conocimiento que
motiven la transferencia tecnológica.
El IEE no cuenta con una plataforma sistematizada para la
movilidad de los datos, información y conocimiento.
En las actividades de I+D+i no están definidos los manuales
donde consten las actividades y responsabilidades de cada
investigador.
102
La estructura funcional del IEE no está propendiendo a la
generación de conocimiento y transferencia tecnológica.
El IEE no cuenta con un sistema logístico para la adquisición de
bienes y servicios científicos y tecnológicos.
No hay una compartición de conocimiento entre los proyectos de
I+D+i.
Las políticas o normas para la generación de conocimiento a
través de documentos científicos, patentes, prototipos, etc, no
existen.
La ausencia de laboratorios equipados y certificados es factor
que reduce totalmente la producción científica.
El Instituto no tiene políticas de valor agregado que mejoren la
calidad de sus productos y servicios.
No se tienen políticas establecidas para mantener o recuperar a
socios estratégicos.
Las políticas de identificación y colaboración con los
competidores no se encuentra establecida en el IEE por lo tanto
no hay una valoración de su participación en el entorno científico
tecnológico.
No existen políticas de cooperación nacional e internacional que
promuevan la transferencia tecnológica.
Un plan de eventos sociales, culturales y científicos es necesario
para el relacionamiento y posicionamiento institucional.
Los convenios, contratos o cualquier otro documento formal que
permitan la transferencia tecnológica son necesarios para
ampliar las oportunidades de crecimiento institucional.
103
CAPÍTULO 3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA.
Este tercer capítulo desarrollará un análisis comparativo entre varios
modelos de Gestión de Conocimiento y de Transferencia de Tecnología por
separado, con sus diferentes autores y sus tendencias particulares, en
búsqueda del mejor modelo que se acerque a nuestra realidad y permita
contar con una base conceptual y metodológica para la generación del
modelo propuesto para este tema de tesis.
3.1 ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO. Para este análisis comparativo se han considerado varios modelos de
Gestión de Conocimiento a los cuales se les somete a un profundo
análisis en búsqueda del modelo que más se encaje en la generación
de conocimiento científico tecnológico para el Instituto Espacial
Ecuatoriano, como un proceso interno dentro de la organización. Para
esto se han listado un conjunto de modelos de GC, de los cuales
resaltan los seis más adecuados, con los cuales se mueve este entorno:
a) Modelo Nonaka y Takeuhci 1999. (La Organización Creadora de
Conocimiento)
b) Modelo Tiwana, 2002. (Establece una hoja de ruta para la creación
de un modelo propio)
c) Modelo Tena, 2004. (Establece la gestión de conocimiento desde
una visión humanista)
d) Modelo Marsal y Molina, 2002. (Desde la cultura organizacional)
e) Modelo Durán, 2004. (Gestión de Conocimiento desde una
Organización Escolar)
f) Modelo Sallis y Jones, 2002 (La Gestión de Conocimiento en
Educación)
A continuación se presenta una descripción de cada uno de os modelos:
104
a) Modelo de creación de Nonaka y Takeuhci 1999 (Modelo SECI).
Este modelo es uno de los más referenciados dentro de la gestión
del conocimiento, reconocido por sus siglas SECI (Socialización,
Exteriorización, Combinación, Internalización), reconocido también
por ser un modelo de conversión de conocimiento tácito y explícito.
Para la comprensión de esta teoría es significativo comprender la
naturaleza del conocimiento y tomar en cuenta que fue desarrollado
bajo una visión de las organizaciones japonesas, donde el
interrelacionamiento de conocimiento entre las personas es
voluntario.
Para la aplicación del modelo SECI siempre se debe tomar en cuenta
la cultura, las barreras e idiosincrasias de la organización dentro de
los procesos de conversión del conocimiento tácito y explícito.
Conocimiento Explícito.- conocimiento expresado a través del
lenguaje formal con claridad y determinación, susceptible a ser
articulado, codificado, almacenado en algún tipo de medio y
transmitido inmediatamente a otros, fácil de gestionar. Centrarse en
este conocimiento lleva a una parálisis por análisis
Conocimiento Tácito o Implícito.- conocimiento informal aprendido
de las experiencias personales y/o sociales que conllevan un
conjunto de creencias, puntos de vista propios y valores difícil de
expresar de forma sistematizada, poco visible y difícil de compartir
por los medios tradicionales. Una valoración exagerada de este
conocimiento puede ocasionar un exceso de confianza en los éxitos
y experiencias aprendidas del pasado.
Estos dos conocimientos son complementarios al momento de crear y
transferir, se relacionan e interactúan para concebir nuevo conocimiento
a través del análisis y experimentación, para esto se denotan cuatro
formas o procesos de transformar el conocimiento de acuerdo al modelo
SECI:
Socialización (tácito-tácito)
105
Exteriorización (tácito-explícito)
Combinación (explícito-explícito)
Interiorización (explícito-tácito)
GRÁFICO 3.27 Proceso de Conversión de Conocimiento.
Fuente: Nonaka y Konno rediseño propio (1998).
Donde:
BA: es el contexto compartido en el cual se comparta el
conocimiento, creado y utilizado a través de la interacción.
I: Individuo
G: Grupo
O: Organización
Para Nonaka y Takeuchi, el proceso de creación de conocimiento es un
proceso dinámico y en espiral establecido como conversión de
conocimiento, anclado en la presunción de que el conocimiento humano es
creado y expandido a través de la interacción social entre conocimiento
tácito y explicito, bajo las dimensionalidades ontológica y epistemológica.
Dimensión Ontológica: se basa en el estudio de la naturaleza del ser, la
existencia y la realidad.
SISTEMATIZANDO BA
Espacios virtuales
donde la información
plasmada y ya existente
se convierte en nuevo
conocimiento.
ORIGINANDO BA
Donde los individuos
pueden mostrar
sentimientos,
emociones y
experiencias.
DIALOGANDO BA
Donde el conocimiento
tácito es transferido y
documentado a una
forma explícita.
EJERCITAR BA
Donde el
conocimiento
explícito es
convertido a
conocimiento tácito.
106
Conocimiento individual (El conocimiento sólo puede ser creado por
individuos, las organizaciones no pueden crear conocimientos sin
individuos).
Conocimiento grupal (Las organizaciones apoyan a los trabajadores
creativos proporcionándoles contextos para la creación de
conocimiento).
Dimensión Epistemológica: se basa en el estudio de los principales,
fundamentos, extensiones y métodos del conocimiento humano.
Conocimiento organizativo (Es el conocimiento de aquí ahora y
práctico).
Conocimiento inter-organizativo (El conocimiento explícito o “codificado”
es transferible en lenguaje formal y sistemático).
El flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros, se conoce
mediante un proceso de amplificación organizacional, que junto a los cuatro
procesos epistemológicos básicos del SECI forman la espiral del
conocimiento.
GRÁFICO 3.28 Espiral de Creación y Conocimiento.
Fuente: Ministerio de Educación y Ciencia de España rediseño propio (2007).
107
Socialización: se caracteriza por ser un proceso de intercambio de
experiencias y la creencia de lo que el conocimiento tácito tales como los
modelos mentales compartidos y habilidades técnicas, estos se adquieren
de otra persona, mediante la observación, la imitación, la práctica y el
dialogo, convirtiendo el conocimiento tácito en otro tácito, esta interacción
se conoce como Cultura Organizacional.
Exteriorización: es un proceso mediante el cual una persona adquiere un
conocimiento tácito y esta lo comparte conscientemente mediante el uso
de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis y modelos, en este proceso
casi siempre se usa el idioma, convirtiendo de esta forma el conocimiento
tácito en explícito.
Interiorización: es un proceso por el cual una persona íntegra la
adquisición de conocimientos a sus conocimientos y experiencias
(estructuras mentales de aprendizaje tácito), que permiten los procesos de
socialización, exteriorización y combinación, en el que el individuo se da
cuenta de la nueva base de conocimiento y la comparte con los demás,
dando paso a la creación de un nuevo ciclo de generación de conocimiento,
convirtiendo así el conocimiento explícito en tácito.
Combinación: proceso que se origina en el procesamiento de información
por el cual se intercambia conocimiento en el que se transfieren los modos
de interacción y la comprensión de conocimiento explicito, a través del uso
de contenido impreso y digital (textos, informes, diapositivas, audio, video,
etc.) y el uso de diferentes métodos de comunicación (reuniones,
conversaciones, intranets, internet. etc.)., naturalmente la combinación
requiere de acceso al conocimiento dentro de la organización de modo que
se puede utilizar para la combinación, independientemente de la posición
de la persona dentro de la organización, de esta forma se convierte el
conocimiento explícito en otro explicito conduciendo a la generación de
conocimiento más complejo y sistemático.
108
Para el efectivo y eficiente funcionamiento de la organización con
tendencia de generar conocimiento todos los cuadrantes del modelo SECI
deben trabajar, para lo cual se establecen las siguientes fases:
1. Fase 1.- Compartir conocimiento tácito, los individuos desde
diferentes áreas funcionales comparten sus habilidades y experiencias
en trabajos conjuntos hacia un propósito común. Los individuos
interactúan a través del dialogo en equipos autorganizados para
desarrollar modelos mentales tácitos compartidos, identificándose esta
fase con la socialización.
2. Fase 2.- Crear conceptos, el dialogo continuo dentro del equipo que
se autorganiza ayuda a que los miembros colectivamente reflexionen
sobre el modelo mental tácito compartido en la fase anterior, e intenten
verbalizar el modelo en palabras y conceptos explícitos, esta segunda
fase se identifica con la externalización.
3. Fase 3.- Justificar conceptos, los nuevos conceptos creados son
evaluados a nivel organizacional para determinar si están en línea con
la intención organizacional y si se ajustan a las necesidades de la
sociedad en general. Este criterio de justificación es llevado a cabo por
la alta dirección y mandos intermedios, y está basado en su
entendimiento de la visión organizativa y la estrategia.
4. Fase 4.- Construir un arquetipo, el concepto justificado se convierte
en algo tangible o concreto, es decir un arquetipo, este se construye
combinando el nuevo conocimiento explícito que se ha creado con el
conocimiento explicito ya existente, esta fase corresponde con la
combinación.
5. Fase 5.- Nivelación transversal del conocimiento, los conceptos
creados, justificados y formados se utilizan ahora para activar nuevos
ciclos de creación de conocimiento. Dentro de la misma organización,
el conocimiento que se ha hecho tangible en un arquetipo puede
109
desencadenar en más creación de conocimiento sobre diferentes
niveles de la organización. Este nuevo conocimiento puede también
iniciar el proceso de creación de conocimiento en clientes proveedores
o competidores.
GRÁFICO 3.29 Fases de Creación de Conocimiento.
Fuente: Nonaka y Takeuchi rediseño propio (1999).
Facilitadores para la creación de conocimiento en el modelo de
Nanaka y Takeuchi
Son un conjunto general de actividades de una organización que
influyen positivamente en la creación de conocimiento.
1. La intención o propósito compartido.- Aspiración de la
organización hacia sus propias metas y objetivos.
2. La autonomía.- Proporciona a los individuos y grupos la motivación
suficiente para crear nuevo conocimiento, y también la libertad
necesaria para crearlo y absorberlo.
3. La fluctuación y el caos creativo.- Ofrecen al individuo la libertad
técnica necesaria para generar nuevas ideas y resolver problemas
de una forma genuina y novedosa.
110
4. La redundancia.- Existencia de información en un momento
determinado pero que no se requiere de forma inmediata en la
práctica operativa, o sea, se recibe y se comparte más información
de la necesaria.
5. La variedad.- La diversidad interna de la organización debe
ajustarse a la variedad y complejidad que muestra el entorno, los
miembros de la organización podrán enfrentarse a las distintas
contingencias del entorno generando distintas perspectivas y puntos
de vista ante la misma información.
6. Confianza y compromiso.- Se manifiesta cuando los individuos son
competitivos por naturaleza y creen que sus conocimientos son
básicos para mantener su valor como empleados. Establecimiento
de un contexto adecuado para compartir conocimientos como un
aspecto de vital importancia para la creación de nuevo conocimiento.
Condiciones para la creación de conocimiento en el modelo de
Nonaka y Takeuchi
Inculcar una visión.
Conducción de conversaciones.
Movilización de activistas de conocimiento.
Creación del contexto adecuado.
Globalización del contexto local.
b) Modelo Tiwana, 2002
Este modelo de gestión de conocimiento se centra en las diferencias
del conocimiento tácito y explícito, estableciendo como objetivo la
integración y uso del conocimiento a través de la generación de
grupos de trabajo internos o externos a la organización, la actitud
colaborativa y el uso de las redes de comunicación y de las
tecnologías de la información permiten transferir bidireccionalmente
conocimientos y experiencias en la organización, para establecer los
criterios de este autor se han dividido en cuatro fases y diez pasos,
como a continuación se detalla.
111
FASE 1.- Evaluación de la infraestructura.
Paso 1.- Analizar la infraestructura existente, identificar líneas de
actuación específicas para la creación y establecimiento de un
sistema de gestión de conocimiento.
Paso 2.- Analizar las brechas de conocimiento mediante la
creación de mapas de conocimiento para la organización, los
mismos que establecen vínculos entre la estrategia
organizacional y la gestión del conocimiento, seguido se usa este
puente para la estructuración de la estrategia y del sistema de
gestión de conocimiento alineando de esta forma los objetivos
organizacionales y el rendimiento del negocio.
FASE 2.- Análisis, diseño y desarrollo de los sistemas de Gestión
del Conocimiento.
Paso 3.- Arquitectura de diseño y selección de componentes que
integren la infraestructura del sistema de Gestión de
Conocimiento.
Paso 4.- Auditoria y análisis del conocimiento.
Paso 5.- Diseñar el equipo de gestión del conocimiento.
Paso 6.- Creación de un plan de gestión del conocimiento a
medida para la organización (modelo propio).
Paso 7.- Desarrollo de sistemas de Gestión de Conocimiento.
FASE 3.- Despliegue del sistema, implica el proceso de
implementación del sistema de gestión de conocimiento que se
generó en las etapas precedentes.
Paso 8.- El despliegue del sistema con una técnica incremental a
los resultados, más comúnmente conocidos como el método de
RDI. Este paso también incluye la selección y ejecución de un
112
proyecto piloto para preceder a la introducción de un sistema de
conocimiento.
Paso 9.- El cambio cultural, la estructura de recompensas, y la
opción de utilizar (o no utilizar) un oficial jefe del conocimiento
(OJC) para hacer del conocimiento producido un resultado de
gestión, este quizá sea el paso más importante para la aceptación
y el éxito, del modelo y sistema de gestión del conocimiento en
cualquier organización.
FASE 4.- Evaluación de los resultados, que trata de medir el
conocimiento evitando caer en mediciones a partir de análisis costo
beneficio, valor actual neto (VAN) o cualquier otro esquema que
establezca el retorno de la inversión.
Paso 10.- Medición de rendimiento de la inversión del
conocimiento, se debe considerar los impactos económicos y
competitivos de la gestión del conocimiento en la organización,
este paso permite la elaboración de retorno de la inversión y
evaluar el funcionamiento del sistema.
c) Modelo Tena, 2004 Centra su funcionamiento en el compromiso de las personas que
conforman la organización, de tal manera que, donde otros han
hecho hincapié en la tecnología como la base de un sistema para
gestionar el conocimiento, aquí se le da una importancia primordial
a la persona, a su estabilidad dentro de la organización y a su
alineación con los objetivos generales y con el proyecto organizativo,
el modelo está constituido en 4 fases:
Fase 1.-Consultoría de dirección
Fase 2.-Consultoría de organización
Fase 3.-Implantación de planes de gestión de conocimiento
Fase 4.-Medidas de Verificación y seguimiento
113
A fin de efectivizar este modelo se ha considerado varias estrategias:
Elaboración de mapas de conocimiento
Establecimiento de comunidades de prácticas.
Creación de un almacén de conocimiento.
Foros de debate
Reuniones
Seminarios
La cultura organizativa promueve el compartimento de conocimiento
entre sus miembros, sin que éstos se sientan amenazados, dando
mayor relevancia a las personas que aportan un conocimiento útil a
la organización, promueva el aprendizaje continuo para afrontar
procesos de cambio, proporcione importancia al desarrollo
profesional y personal de los miembros de organización.
d) Modelo Marsal y Molina, 2002
Es considerado un modelo de implementación de la gestión de
conocimiento desde una visión de la cultura organizacional, bajo
notas del autor esto tiene doble efecto: por un lado flexibiliza a la
organización, rompiendo barreras a la libre circulación del
conocimiento, creando valor y aumento a la competitividad; por otro
lado, permite retener a los empleados más significativos que aportan
en el proceso de cambio de forma consciente o inconsciente.
Para Marsal y Molina (2002) “la flexibilización de las estructuras
organizativas implica cambios culturales que hay que tener en
cuenta, no es lo mismo habitar una organización con muchos niveles
jerárquicos y con un control estricto sobre la información, que una
organización con pocos niveles jerárquicos y el valor cultural de
compartir”
114
GRÁFICO 3.30 Flexibilización de las Estructuras.
Fuente: Marsal y Molina rediseño propio (2002). Esto implica que las empresas deben promover una cultura
organizativa que esté orientada a compartir; la cual se entiende
como el grado de tolerancia de una organización a la incorporación
de prácticas que eliminan el concepto de reservar la información
como fuente de poder, confiriendo poder de decisión a las personas
y fomentan la libre comunicación en todos los niveles.
Por otro lado Farjat (1998) e Isla (2008) manifiestan que, las
instituciones educativas tienen un modelo cultural propio, que van
desde el autoritarismo hasta el permisivismo tipo laisserz faire; sin
embargo, lograr el justo equilibrio en la cultura institucional significa
alcanzar el compromiso y sentido de pertinencia de todos sus
miembros; planteando cuatro tipo de culturas institucionales más
comunes: la cultura autocrática, burocrática, adhocrática y
democrática, siendo esta última la más idónea.
Sin embargo Handy (1985) considera que ante la diversidad de
culturas existentes puede reducirse a cuatro tipos básicos: las
culturas de Club o Zeus que apelan a la confianza, la empatía y la
inspección personal; las apolíneas implica la racionalidad, el orden,
las reglas, el rol y la función; las de proyecto rehacen continuamente
sus planes y sistemas de relación y las dionisíacas rechazan el
115
control al cual llaman peyorativamente “administración” (en Molina y
Marsal, 2002).
Para que una organización funcione normalmente es necesario
cuidar de la adecuada combinación de culturas, igualmente cada
cultura tiene sus métodos favoritos de coordinación y de control.
El modelo de implantación de la gestión del conocimiento propone la
ejecución de cinco procesos, los cuales puestos en marcha se
vuelven repetitivos de forma periódica, son los siguientes:
GRÁFICO 3.31 Proceso de Implantación de la Gestión de Conocimiento.
Fuente: Marsal y Molina rediseño propio (2002). Por otro lado Molina y Marsal (2002), consideran que entre las
estrategias o herramientas de la gestión del conocimiento tenemos:
las páginas amarillas, las comunidades de aprendizaje, los catálogos
de buenas prácticas y los encuentros de asistencia y ayuda, estas
herramientas básicas pueden añadirse muchos más, pero
constituyen la base de un programa de gestión del conocimiento.
116
Finalmente para terminar Marsal y Molina (2002) enfatizan que “la
GC ha puesto de manifiesto la necesidad de considerar a las
organizaciones como dispositivos sociales en lugar de máquinas
eficientes. Esta dimensión social implica la existencia de valores y
normas compartidos (la cultura de la empresa de los 90), la
existencia de colaboración y de confianza, elementos necesarios
para el trabajo en equipo. No hace falta insistir demasiado sobre el
hecho que los equipos de trabajo cooperativo son la pieza básica del
funcionamiento de las excelentes organizaciones.
e) Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting
(Tejedor y Aguirre, 1998) El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan
el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho
aprendizaje?
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que
produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica
de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una
organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.
Una de las características esenciales del modelo es la interacción
de todos sus elementos, que se presentan como un sistema
complejo donde que las influencias se producen en todos los
sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los
mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la
capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino
que están conectados entre sí.
117
GRÁFICO 3.32 Modelo de Gestión de Conocimiento de KPMG.
Fuente: Tejedor y Aguirre rediseño propio (1998).
LOS FACTORES CONDICIONANTES DEL APRENDIZAJE:
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una
empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes,
atendiendo a su naturaleza:
1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial
de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo,
consciente y a todos los niveles.
2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los
niveles. La organización como ente no humano sólo puede
aprender en la medida en que las personas y equipos que la
conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el
funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las
personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje
y el cambio permanente.
LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE:
Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el
modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje,
la capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:
La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus resultados.
118
La empresa se hace más consciente de su integración en
sistemas más amplios y produce una implicación mayor con
su entorno y desarrollo.
f) Modelo Sallis y Jones, 2002
El Dr. Edward Sallis es bien conocido como profesor con más de 30
años de experiencia en UK. Egresado de las universidades de
Londres, Newcastle y Brunnel. Especialista en desarrollo de
estrategias organizacionales. Doctorado en la universidad de Bristol
Inglaterra. Escritor de libros y artículos de revistas, relacionados con
gestión de conocimiento superior.
El Dr. Gary Jones es sub director del Highlands College en Jersey,
egresado de la universidad de Gales, con maestría y doctorado de
la universidad de Bristol, dicta conferencias relacionadas con la
gestión del conocimiento y recientemente está haciendo proyectos
de investigación sobre e-learning.
La gestión del conocimiento en la educación puede definirse como
una herramienta que proporciona claves a los directores y personal
de las instituciones educativas para enfrentar el reto de la era del
conocimiento y contribuir a crear y compartir conocimiento como
medio de mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje.
Para estos autores la importancia de la gestión del conocimiento en
educación radica en el manejo de las tecnologías que permita
administrar el panorama del conocimiento cada vez más amplio, en
ese sentido es indispensable que las organizaciones educativas
estén preparadas para asumir el impacto de la globalización
mediante habilidades digitales, aplicando principios de eficiencia en
organizaciones educativas que garantizan la calidad del servicio y
permiten establecer ventajas competitivas, junto a los avances
informáticos y posicionándose en la sociedad de manera estable y
119
sostenida, de la misma forma piensa que cada organización
educativa debe contar con su propia estructura de gestión y
conocimiento en base a sus características, fortalezas y debilidades.
El conocimiento está en las personas, cada persona aportará
conocimiento según su experiencia y aprendizaje, la gestión del
conocimiento en la educación es el proceso que continuamente
asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos de
valor en un centro educativo, para mejorar su rendimiento y
resultados así como sus ventajas competitivas. Cantón, I., (2009)
Características de los centros educativos tradicionales que dificultan
el aprendizaje:
Estructuras y funcionamiento burocrático.
Liderazgo autoritario/paternalista.
Aislamiento del entorno.
Autocomplacencia.
Cultura endogámica de ocultación de errores.
Búsqueda de la igualdad y homogeneidad personales.
Estrategias para salir del paso.
Planificación rígida y continuista.
Barreras en la gestión del conocimiento
Culturales: Disposición a compartir el Conocimiento
Organizativas: Esquemas de relación y Comunicación
Metodológicas: Identificación y formalización del conocimiento
Tecnológicas: Infraestructuras TIC de Soporte
Fases: Las fases que dan cuerpo al modelo son:
Clasificación del conocimiento.
Marco de referencia para la GC.
Auditoría del conocimiento.
120
Medición del conocimiento.
Tecnología y gestión del conocimiento.
Explotación del conocimiento.
El apalancamiento de este modelo se fundamenta en la generación
de mapas de conocimiento, la creación y desarrollo de comunidades
virtuales temáticas promovidas por el trabajo colaborativo e
implementando factores que aceleren el cambio, como: situar el
cambio en el contexto cultural, confianza de los miembros en su
organización, liderazgo del personal directivo, considerar escenarios
alternativos y producir estrategias coherentes.
El auténtico conocimiento es conocer la extensión de la propia
ignorancia (Confucio). La aparición y creciente importancia del
conocimiento como un nuevo factor de producción hace que el
desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su
medición, creación y difusión se conviertan en una de las principales
prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento;
en la era post industrial, el éxito de una empresa se encuentra más
en sus capacidades intelectuales y en las de sus sistemas que en
sus activos físicos. La capacidad de gestionar el intelecto humano y
convertirlo en productos y servicios útiles se está convirtiendo a gran
velocidad en la técnica directiva esencial de esta época. La aparición
y el desarrollo de las tecnologías de la información y la
comunicación, facilitan el almacenamiento y la difusión de datos e
información, así como la comunicación entre las personas, han sido
factor clave en la aparición y el desarrollo de los sistemas para la
creación y la gestión del conocimiento.
Existen tres fases básicas en la implantación de cualquier sistema
de GC:
a) Diagnóstico organizacional.
b) Diseño y desarrollo del sistema para la creación y gestión del
conocimiento.
121
c) Evaluación y seguimiento de los resultados.
Estas tres fases se encontrarán de cualquier forma implícitas en un
modelo y permitirán estructurar una solución que gestione el
conocimiento, sin embargo, las tendencias tecnológicas, la cultura
organizacional y la norma recurrente marcarán sin lugar a duda el
desarrollo del modelo, considerando principalmente el sentido del
negocio de la organización. A continuación se generará una matriz
donde se puede apreciar de forma sucinta las características de
cada modelo de gestión de conocimiento, desde varias perspectivas
que permiten entender su fundamentación y su sentido, para el
análisis comparativo se han considerado los siguientes aspectos:
nombre del modelo y autor, criterios fundamentales en cuales se
basa el modelo, etapas/fases y/o pasos para su estructuración,
estrategias y/o factores de cambio, modo de la cultura organizacional
y requerimientos.
122
3.2 MATRIZ COMPARATIVA DE MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
TABLA 3. 1 Matriz Comparativa de Modelos de Gestión de Conocimiento.
MODELO CRITERIOS
FUNDAMENTALES ETAPAS / FASES Y/O PASOS
ESTRATÉGIAS/FACTORES
DE CAMBIO
CULTURA
ORGANIZACIONAL REQUERIMIENTOS
Modelo de creación
del conocimiento de
Nonaka y Takeuhci,
(1999)
Se crea el conocimiento en base
a la conversión entre
conocimiento tácito y explícito
(dimensión epistemológica) y la
creación de conocimiento
organizacional frente al
conocimiento individual
(dimensión ontológica).
Cinco fases cíclicas:
Fase 1.- Compartir conocimiento
tácito.
Fase 2.- Crear conceptos.
Fase 3.- Justificar los conceptos.
Fase 4.- Construir un arquetipo.
Fase 5.- Expandir el conocimiento.
• Generación de mapas de
conocimiento.
•Equipos autorganizables y
sesiones de diálogo grupal
(individuos revelan y
comparten conocimiento tácito
por medio de esquemas,
modelos, metáforas y
analogías).
La organización se
caracteriza por:
• Tendencia a la autonomía
de los individuos para
motivar la generación de
conocimiento.
• Mente abierta a los cambios
contextuales.
• Cada individuo propone
claramente sus metas y
objetivos
• Grupos de trabajo creadores
y gestores de conocimiento.
• Participación de los diferentes
niveles de la organización,
involucrando a practicantes,
ingenieros y funcionarios del
conocimiento.
•Computadores y
procesadores de texto.
Modelo de Gestión
de Conocimiento
(KM) de Tiwana
(2002)
Establece diferencias entre
conocimiento tácito y explícito,
enfocado en la integración y uso
del conocimiento a través de
grupos y redes colaborativas.
Tiene 4 fases y 10 pasos:
Fase 1: Evaluación de la
infraestructura.
1) Analizar la infraestructura existente.
2) Analizar brechas de conocimiento
Fase 2:
3) Arquitectura de componentes 4) Auditoría y análisis de
conocimiento 5) Diseño de equipo de KM. 6) Plan de KM. Fase 3:
7) Desarrollo del sistema de KM
•Crear redes colaborativas
internas y externas.
• Motivar grupos de trabajo
interno y externo.
La organización debe
considerar :
• Actitud colaborativa para
trabajar en equipo.
• Tecnología usada para
transferir conocimiento y
experiencias
bidireccionalmente.
• Equipos de GC que
promuevan la movilidad del
conocimiento conformadas por
personas con y sin experiencia
que se encuentran fuera y
dentro de la organización.
• TIC´s (bases de datos, redes
comunicación, equipamiento y
software especializado para
captura de datos)
123
8) Despliegue del sistema. 9) Cambio cultural y estructuras
de recompensas Fase 4:
10) Medición de rendimiento de la inversión.
Modelo de Gestión
de Conocimiento
de Tena (2004).
Sus criterios se fundamentan
desde una perspectiva
humanística, en la cual, los
seres humanos y su
compromiso con la organización
son el motor que revoluciona el
caminar de la empresa. Por lo
tanto la estabilidad y bienestar
de las personas son el factor
clave del desarrollo
organizacional, impulsando así
los objetivos y metas trazadas.
Este modelo para su
funcionamiento requiere de la
ejecución de cuatro grandes
fases:
Fase 1.- Consultoría de dirección.
Fase 2.- Consultoría de
organización.
Fase 3.-Implantación de planes de
gestión del conocimiento.
Fase 4.- Medidas de verificación y
seguimiento.
• Definir políticas y normas
que permanentemente
busquen la estabilidad y
bienestar de sus miembros,
motivando un sentimiento de
satisfacción para con la
organización.
Esta Cultura Organizacional
debe:
• Relevantemente facultar al
desarrollo humano y
profesional de sus
miembros.
• Se reconozca y valore el
producto intangible
(conocimiento) entregado a
la organización.
• Motivar a que
permanentemente se
compartan los
conocimientos sin ningún
celo profesional.
• Impulsar el aprendizaje
permanente que fortalezca
el capital intelectual de la
organización.
• Contar con expertos internos
y externos en la GC.
• Establecer TIC´s (redes de
comunicación, PC´s, intranet,
internet, seguridades)
124
Modelo de Gestión
de Conocimiento
de Marsal y Molina
(2002)
El enfoque principal al cual se
debe este modelo es la
estructuración de una cultura
organizacional flexible adecuada
a los intereses organizacionales,
donde prepondera el valor
cultural de compartir.
La información no es un
instrumento de poder, solo
permite la comunicación libre y
sin resguardos, ampliando su
cobertura y alcance.
Fase 1.- Autodiagnóstico.
Fase 2.- Gestión estratégica.
Fase 3.- Definición y aplicación de
modelo.
Fase 4.-Generación y evaluación
de
Indicadores para cada etapa.
Fase 5.- Gestión del cambio.
• Flexibilizar la organización a
través de la modificación de la
estructura de la cultura
organizacional.
• Romper barreras para la libre
circulación del conocimiento.
• Mantener a los empleados
más adeptos a la gestión del
conocimiento para la
organización.
• Páginas amarillas (directorio
del saber hacer de la
organización).
• Comunidades de
aprendizaje.
• Buenas prácticas.
• Encuentros de asistencia y
ayuda.
• La cultura organizacional
debe ser abierta a compartir
experiencias, conocimiento,
datos e información.
•La información debe
fomentar la gestión de
cambio a través de su
compartición en los
diferentes y pocos niveles
jerárquicos.
• Recurso humano
especializado en Gestión de
Conocimiento que impulse el
proceso.
• Infraestructura adecuada
para la difusión de datos
información y conocimiento.
(redes internas y externas,
bases de datos, software
propietario a la medida,
servicio al usuario)
La GC en función
del aprendizaje
organizacional
(Tejedor y Aguirre,
1998)
El modelo KPMG expone los
factores que actúan en el
aprendizaje y sus resultados en
la organización.
Etapa 1.- Análisis de los factores
que condicionan el aprendizaje en
la organización.
Etapa 2.- Generación de un
modelo con los resultados que
debería producir el aprendizaje.
• Interacción de todos los
elementos como un sistema
complejo y sus influencias.
• Factores principales a
considerar cultura, sistemas de
información, liderazgo, gestión
de personal, estructura y
estrategias.
Las personas deben tener
una cultura predispuesta al
trabajo grupal que sean
capaces de aprender y
deseen hacerlo.
• Participan en el proceso de
aprendizaje los miembros de
toda la empresa en sus
diferentes niveles, en especial
sus líderes y los grupos de
trabajo.
• Promueve el desarrollo de la
infraestructura necesaria que
permitan la integración grupal
para el aprendizaje.
125
Modelo de Gestión
de Conocimiento
de Sallis y Jones
(2002).
Genera conceptos e ideas
aplicables para organizaciones
educativas principalmente de
nivel superior, promoviendo la
autogeneración de un modelo y
sistema de Gestión de
Conocimiento único,
considerando sus
características, fortalezas y
debilidades.
Fases:
Fase 1.- Clasificación del
conocimiento.
Fase 2.- Marco de referencia para
la GC.
Fase 3.- Auditoría del
conocimiento.
Fase 4.- Medición del
conocimiento.
Fase 5.-Tecnología y gestión del
Conocimiento.
Fase 6.- Explotación del
conocimiento.
• Mapas de conocimiento.
• Creación y desarrollo
de comunidades virtuales.
• Trabajo colaborativo.
• Situar el cambio en el
contexto cultural.
• Confianza de los miembros
en su organización.
• Liderazgo del personal
directivo.
• Considerar escenarios
alternativos.
• Producir estrategias
coherentes.
La cultura de los organismos
de educación deben estar
predispuestas a un trabajo
colaborativo para el diseño
de su propio modelo de
gestión de conocimiento.
• Recurso humano de
educadores predispuesto al
cambio en función de la
gestión de conocimiento.
• Tecnologías de la información
y comunicación. (internet,
intranet, redes, software).
• Comunidades virtuales.
Fuente: Elaboración propia (2015).
126
3.3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA.
a) Modelo Lineal de Transferencia Tecnológica.
Este modelo estructura un proceso secuenciado de pasos que permiten
extraer el conocimiento y la tecnología generada en las universidades
hacia las empresas para su comercialización.
GRÁFICO 3.33 Modelo Lineal de Transferencia Tecnológica.
Fuente: SENPLADES rediseño propia (2013).
Empieza por el descubrimiento científico como producto de la
investigación básica, aplicada o innovación, este se sujeta a un proceso
de patentado donde se valora y se evalúa la invención, estableciendo sus
características únicas o propias del o los inventores, inmediatamente
establecido como un producto real patentado, empieza el proceso de
negociación y comercialización donde se formaliza la transferencia
tecnológica, buscando instaurar la invención en la empresa y su futura
explotación, con una licencia legalmente constituida y con las debidas
protecciones y restricciones. Se puede denotar que este modelo es
general y omite varias características trascendentes al momento de
realizar la transferencia de conocimiento y tecnología.
127
b) El Modelo Dinámico de Transferencia Tecnológica.
Este modelo responde a una evolutiva del modelo lineal donde se toman
en cuenta factores internos trascendentes, como: recompensas
universitarias, mayor aporte de recursos, producción incrementada de
patentes y licencias, condiciones culturales y el énfasis del recurso
humano en la comercialización. Entre los grandes problemas están las
diferencias culturales entre las universidades y las empresas, donde se
pone en juego las habilidades de los negociadores para atenuar la
inflexibilidad de los universitarios y el deseo pronto y oportuno de la
productividad por parte de las empresas. A pesar que existe una mejora
en el modelo, este no considera los factores externos.
GRÁFICO 3.34 Modelo Dinámico de Transferencia Tecnológica.
Fuente: SENPLADES rediseño propia (2013).
c) Modelo Triple Helice de Transferencia Tecnológica
Este modelo se fundamente en la interacción de tres actores sociales, así:
las universidades, la industria y el Estado donde interactúan en favor de
la producción y el mercado sin considerar el entorno ni las organizaciones
128
que financian, sin embargo el éxito de este modelo estará en razón del
equilibrio y las fortalezas de sus actores y sus interacciones.
GRÁFICO 3.35 Modelo de Transferencia Tecnológica Triple Hélice.
Fuente: SENPLADES rediseño propia (2013).
Este modelo pretende la generación de las spin-off como producto del
trabajo conjunto de los tres sectores, motivados por entornos de
innovación como son los parques tecnológicos y de acuerdo a la
normativa vigente y los incentivos establecidos.
129
GRÁFICO 3.36 Modelo Triple Hélice en la Generación de Spin-off.
Fuente: Universia rediseño propio (2008).
d) Modelo Latinoamericano de Transferencia Tecnológica.
El modelo pretende que las universidades se vinculen con las empresas
bajo actividades de propiedad intelectual generada por la investigación,
en donde la empresa establece mercados, incubar empresas y hacer
consultorías, y, la universidad a su vez promover la especialización en
gerencia tecnológica, centros de innovación, centros de investigación y
desarrollo, consultorías, crear grupos de investigación y motivar a los
semilleros de investigación.
Motiva articular el puente entre los resultados de la investigación y la
comercialización de la tecnología, como una oportunidad que permita un
mutuo beneficio y una explotación eficaz y eficiente de la propiedad
intelectual.
Este modelo refleja una metodología que busca estructurar procesos para
transmitir un producto tecnológico, la venta del mismo, la incorporación de
conocimiento científicos tecnológicos a la empresa y el ajuste de la
universidad a los requerimientos prácticos y de utilidad demandados por
el mercado.
130
GRÁFICO 3.37 Modelo Latinoamericano de Transferencia Tecnológica.
Fuente: Solleiro rediseño propio (2008).
De acuerdo con Terra, citado por Solleiro (2008), el modelo
latinoamericano representa la evolución de los mecanismos de
transferencia de tecnología en las universidades latinoamericanas.
En dicho modelo de transferencia de tecnología, que se caracteriza por
una diversidad de actividades, se le entiende como el proceso por el cual
los conocimientos generados por la universidad son transferidos a la
empresa y la gestión de la propiedad intelectual es una actividad reciente,
permitiendo a la universidad innovar y ampliar su capacidad tecnológica.
131
Dicho modelo muestra diversidad de mecanismos de transferencia de
tecnología, y sólo muestra a la universidad y a la empresa como únicos
actores durante el proceso de transferencia. Dentro de dichos
mecanismos existen prácticas para lograr la transferencia.
Un estudio realizado por la Asociación Mundial de Organizaciones
Industriales y de Investigación Tecnológica identificó las prácticas
exitosas de las organizaciones de investigación tecnológica, de las cuales
según Solleiro (2008), se analizaron y tomaron algunas directrices que
pueden ser aplicados a las universidades.
De las mejores prácticas analizadas en el modelo latinoamericano se
resaltan las siguientes:
Marco Legal: esta variable se refiere a todos los fundamentos
institucionales para poner en marcha las actividades de transferencia de
tecnología y comprende políticas y normas institucionales, misión, modelo
jurídico.
Gestión Organizacional: debe estar integrada por una estructura
organizacional viable, contar con procedimientos formalizados y
documentados para dirigir adecuadamente el proceso de transferencia de
tecnología, es importante también elaborar un plan de negocio que
permita obtener una perspectiva sobre la tecnología, algo fundamental en
el proceso de transferencia es la capacidad de procesamiento de la
información.
Recursos Humanos: las personas son un factor crítico en el proceso de
transferencia de tecnología, el equipo debe ser formado por profesionales
en áreas de conocimiento que integre el portafolio de investigaciones de
la universidad. Otros perfiles profesionales son los relacionados con
conocimiento de mercado y negocios, las habilidades en comercialización,
el conocimiento en las técnicas en negociación aporta seguridad y
tranquilidad en el desempeño de actividades de comercialización de
tecnología, la paciencia y la tolerancia son cualidades esenciales para el
éxito del negociador y también para administrar las expectativas y la
132
ansiedad de los investigadores. Las redes informales que se desarrollan
a partir de las relaciones personales son más frecuentes que las
relaciones contractuales, son importantes requisitos para la transferencia
de tecnología como son los seminarios y encuentros.
Estrategia de negocios: es fundamental contar con una cartera de
servicios de la producción generada por los investigadores. La difusión de
las tecnologías para licenciamiento beben estar en revistas, periódicos,
internet, contactos de investigadores, ferias.
Algunos aspectos importantes para el éxito durante el proceso de
transferencia de tecnología es la experiencia que acumule y las acciones
implementadas por la universidad para la construcción de credibilidad,
otro aspecto es el perfeccionamiento de los procedimientos.
Para el caso de Latinoamérica en el contexto de transferencia de
tecnología universidad-empresa se identifica diversas actividades, ya que
además de gestionar la propiedad intelectual, proveen diferentes servicios
tecnológicos.
e) Modelo TEURPIN de Transferencia de Tecnología.
El modelo de Teurpin (European Technology Transfer guide to Best
Practice) es una guía europea de las mejores prácticas de transferencia
de tecnología y acumula la experiencia en múltiples proyectos europeos
sobre el proceso de transferencia de tecnología, muestra las etapas que
deben considerar tanto el proveedor como el receptor de la tecnología,
como actores comerciales, las etapas del modelo representan las
actividades que se deben llevar a cabo para comercializar una innovación:
(López 2010)
Búsqueda: Es importante para no duplicar información. La clave en esta
etapa es Identificar las fuentes de información adecuadas según el
objetivo del proyecto. Siendo creativos y perceptivos, significa que se
pueda mirar el problema desde diferentes perspectivas para llegar a
133
fuentes pertinentes de información que al final se puedan evaluar de forma
detallada.
Algunas de las fuentes de información más importantes que considera
este modelo son:
Folletos (organizaciones relevantes).
Búsqueda en línea (artículos científicos).
Trabajos de información en revistas.
Creación de redes formales e informales (conferencias y congresos).
Seguimiento de patentes (Búsqueda y análisis).
Evaluación: Una vez identificados los clientes interesados en participar
de un proceso de transferencia tecnológica, debe realizarse una
evaluación del perfil tanto del proveedor como del receptor de la
tecnología antes de pasar a la siguiente etapa del proceso.
De acuerdo con TEURPIN (2001), una evaluación por el proveedor
tecnológico debe incluir:
Derechos de propiedad intelectual.
Demostración de sus métodos de investigación.
Capacidad para el escalamiento industrial.
Tiempo en que los resultados de la investigación están listos para
lanzarse al mercado.
Para el caso del receptor, la evaluación debe servir para identificar el
mercado potencial para una tecnología determinada. Los principales
aspectos son:
De mercado como barreras de entrada, tamaño del mercado, aspectos
de política que pueden afectar.
Acceso a recursos relevantes.
Estabilidad financiera.
Tiempo en que la tecnología puede ser explotada efectivamente.
134
El tiempo invertido en esta etapa resulta crucial ya que el detectar
cualquier irregularidad a tiempo, será en beneficio del proyecto.
Reuniones: Esta etapa del proceso de transferencia de tecnología se
refiere a que los actores del proceso, tengan un acercamiento para
exponer sus ideas respecto de un posible proyecto, pero sin necesidad de
un compromiso legal. El desarrollo de un nuevo proceso o producto,
requiere, además de la compatibilidad técnica y económica.
Dentro de esta etapa, es importante establecer un acuerdo de
confidencialidad entre las partes, antes de discutir aspectos relevantes del
proyecto de transferencia de tecnología.
Hecho lo anterior, las partes deben expresar sus expectativas sobre el
proyecto en el corto, mediano y largo plazos. Esto debe incluir las
expectativas que las partes tienen una de la otra, así como lo que están
dispuestas a ofrecer o dar a cambio a la contraparte.
Algunos ejemplos de los aspectos que pueden discutirse durante esta
etapa son:
Las habilidades técnicas, académicas y personales de las partes.
Los recursos que cada una de las partes tiene para ofrecer al proyecto.
El origen de las fuentes de financiamiento del proyecto, incluyendo si
los resultados parciales no van conforme al plan.
Propiedad Intelectual.
Aspectos específicos de colaboración entre las partes dentro del
proyecto de innovación.
Otros actores involucrados en el proyecto.
El método para administrar el proyecto.
Estrategia: Esta etapa se refiere a la planeación formal del proyecto de
transferencia de tecnología, en donde deben definirse roles y
responsabilidades específicos durante la vida del proyecto, es
posiblemente la etapa más importante del proceso ya que en ella se define
un plan de acción que permite a los actores saber dónde están, a dónde
135
quieren llegar y la forma en que lograrán ese tránsito en el tiempo, esta
fase del proceso se compone de dos partes:
1. La primera empieza por cerrar últimos detalles de la etapa anterior del
proceso, dejando claro responsables y un calendario de actividades
con tiempos definidos, particularmente destacan como actividades
centrales:
Estrategia de negocio.
Estrategia de mercado.
Estrategia de propiedad intelectual.
Estrategia de financiamiento.
Estrategia de administración.
Duración del proyecto y entregables.
2. La segunda parte de esta etapa se refiere al establecimiento de
compromisos mediante un estatuto o convenio y, en particular,
destacan los siguientes aspectos:
Plan de negocio.
Acuerdo de explotación.
Desarrollo: Las principales actividades que incluye esta etapa son:
Investigación de mercado.
Desarrollo de prototipos.
Pruebas de aplicación.
Producción a pequeña escala a manera de prueba piloto.
Explotación: Un factor clave de éxito en la comercialización de la
tecnología, es el aprovechamiento de los proveedores tecnológicos y con
ellos, sus redes de colaboración, su conocimiento y comprensión del
mercado potencial para la nueva tecnología, especialmente en usos que
no se habían considerado desde un principio.
Finalmente, la comunicación con el mercado es muy importante a través
de distintos medios como encuestas entre otros, lo anterior a fin de
asegurar que el plan de mercadeo es realista y alcanzable. Nuevamente
136
el proveedor tecnológico tiene un rol importante que no debe ser ignorado
como una fuente de experiencia.
GRÁFICO 3.38 Modelo de Transferencia Tecnológica TEURPIN.
Fuente: Guía de las mejores prácticas de TT TEURPIN (2001). Este modelo está enfocado a que cada uno de los actores involucrados
tengan la posibilidad de evaluar el desarrollo de cada una de las etapas
que lo conforman antes de pasar a la siguiente; la evaluación constante,
presente en cada una de las fases de proceso, incluida la misma fase de
evaluación, está enfocada al logro de metas específicas y que debe ser
validada por el proveedor y receptor tecnológicos.
137
Es importante observar que en todo el proceso interviene un facilitador,
es la persona clave que apoya al personal de la universidad y de la
empresa para dinamizar y acelerar el proceso de transferencia.
A diferencia de los modelos mostrados, el modelo TEURPIN destaca la
participación permanente del proveedor y receptor de la tecnología, así
como la participación de la persona facilitadora; permitiendo sentar las
bases de la transferencia, dado que existe entendimiento tanto de la oferta
como de la demanda tecnológica, entendimiento que no es visible en los
otros modelos en los que parece que el que transfiere la tecnología toma
decisiones desarticulando al receptor. Otra diferencia sustancial radica en
observar que la transferencia es importante en la medida que forma parte
de la estrategia de negocio, de marketing, de la propiedad intelectual, de
la administración y del proceso de producción de oferentes y
demandantes; así, la transferencia es un proceso que no es observable
en los modelos lineal y dinámico.
Una diferencia sustantiva implica que antes de comercializar la tecnología,
está es sometida a un proceso técnico complejo (prototipo, diseño,
aplicaciones, piloteo, marketing y propiedad intelectual), particularmente
se observa cómo la actividad de propiedad intelectual es una más entre
las que forman parte de una fase de transferencia más amplia a diferencia
de los modelos previos, sobre la propiedad intelectual es de tal
importancia que es una fase en sí misma. En el modelo TEURPIN no
minimiza la importancia de la propiedad intelectual, pero si la dimensiona
en el marco de la complejidad durante el proceso de transferencia.
La acumulación de la experiencia fue importante para el desarrollo de este
modelo, el proceso se fue construyendo con el tiempo para lograr una
gestión de propiedad intelectual efectiva.
En el modelo TEURPIN se observa que el proceso de transferencia de
tecnología termina cuando comercializa los resultados de la investigación;
cuando comercializa una tecnología la universidad, las posibilidades de
tener éxito aumentan si la investigación es de calidad, el personal que
138
colabora en el proyecto tiene experiencia en comercialización y sobre todo
que puedan llegar a un acuerdo donde se beneficien a todos los actores.
f) Modelo Ecuatoriano de Transferencia de Tecnología.
Como es de conocimiento general, en el Plan Nacional para el Buen Vivir
2013-2017 se fijó una postura política del Gobierno Nacional en torno al
desarrollo del país, los lineamientos emitidos en dicho documento sirven
de guía para todo aquello que el país aspira tener en los próximos años.
En este mismo sentido, SENPLADES creó el proyecto emblemático
“Inversión pública para la transformación de la matriz productiva en el
Ecuador” (2012), el mismo que se define como un proyecto prioritario para
el desarrollo del país, pues enuncia varios objetivos que buscan alcanzar
el desarrollo económico a mediano y largo plazo.
Entre estos objetivos destaca, en cuanto a desarrollo tecnológico, la
necesidad de diseñar e implementar mecanismos y normativas que
garanticen la transferencia y desagregación de conocimiento y tecnología,
sobre todo, de aquellos productos adquiridos a través de la compra
pública importada. Otro de los objetivos fundamentales hace mención a la
necesidad de impulsar la inversión privada, principalmente canalizando su
producción bajo el interés de sustituir importaciones con producción
nacional (SENPLADES, 2012). Sobre esta base, queda ahora enunciar de
manera específica los criterios que conducen hacia la construcción de un
modelo acorde a la realidad ecuatoriana.
1) Criterios que regirán el modelo.
Los modelos antes expuestos permiten concluir que se podrían
generar una cantidad infinita de estos según cada realidad, sea esta
internacional, nacional, departamental o sectorial. Sólo analizando los
diferentes sectores bajo un escenario estático se tendría una gran
cantidad de modelos sectoriales para el Ecuador, en función de los
sectores priorizados ya definidos por la SENPLADES. La metodología
para diseñar los modelos que se consideran necesarios para el país
consiste en definir los posibles casos existentes a partir del beneficio
139
que se obtiene por la compra pública, para posteriormente definir la
interacción entre los agentes que intervienen en el proceso de la
transferencia de tecnología. De forma inmediata, salta a la vista que
debe existir un agente receptor y otro que suministra la tecnología
como bien y con la inclusión del know how. Dado que el detonante de
esta transferencia es la compra pública, el Estado debe ser parte de
este modelo como entidad reguladora-promotora de la transferencia.
Así, en el modelo nacional deben intervenir tres agentes principales:
receptor, proveedor y Estado. Con este razonamiento, los modelos
propuestos en este documento parten del concepto triple hélice
asociando estos a la dinámica política, económica e histórica del país.
Los modelos generados en este documento no explican las
herramientas a utilizar para transferir tecnología sino solamente cómo
deben interactuar los agentes para optimizar el proceso. Así, la
operatividad del modelo irá evolucionando en trabajos posteriores.
De primera mano se gestará el modelo pensado para compras
públicas, que involucra la entidad contratante y los agentes alrededor
de esta para establecer la óptima transferencia de tecnología. A
continuación se generará el modelo de transferencia en el que se
identifica la opción de las empresas inversionistas que desean
establecerse en el país, de tal forma que se recibiría su tecnología. En
tercer lugar, se gesta un modelo de transferencia asociado a la
necesidad de un sector productivo o a un problema encontrado en el
medio.
2) Modelo de transferencia de tecnología basado en la compra pública
El modelo trata con los agentes que actualmente intervienen en la
compra pública y solo expresa cómo debe darse la transferencia de
tecnología entre estos agentes, por un lado está la empresa
contratante y por el otro el proveedor del proyecto, el modelo triple
hélice define la interacción Estado-universidad-empresa, que parte del
supuesto que el Estado no es solamente el requirente final sino que
140
también impulsa la transferencia de tecnología a partir del desarrollo
de los centros de transferencia de tecnologías e innovación.
GRÁFICO 3.39 Modelo de Transferencia Tecnológica basado en Compras Públicas.
Fuente: SENPLADES (2013).
141
Para explicar el modelo de TT basado en las compras públicas se
procede a explicar el flujo definido en el diagrama anterior.
La entidad estatal requirente genera la necesidad del bien, si este es
de fabricación ecuatoriana debe tener un valor agregado ecuatoriano
mínimo establecido por la Servicio Nacional de Contratación Pública
(SERCOP) para ser considerado fabricación ecuatoriana y luego pasa
al proceso de compras públicas y se vale de la SERCOP para su
adquisición. En el caso en que el bien no tenga fabricación nacional,
es solicitado a través de la entidad designada, la que establece el nivel
de transferencia de tecnología a solicitar en función de la normativa
existente.
Se establecen dos caminos posibles: la entidad requirente está en
capacidad de recibir la transferencia de tecnología en su nivel más
bajo, o la entidad no puede recibir transferencia directa y necesita una
entidad receptora de tecnología que pueden ser los Centros de
Transferencia de Tecnología CTT, el CTT recibe la tecnología del
proveedor y capacita de acuerdo al nivel a los proveedores
seleccionados para generar réplicas del bien en el corto plazo, por otro
lado en el CTT se generan spin-off, startups con el fin de trabajar en el
bien o servicio para desarrollarlo a partir de la tecnología recibida y
generar producción de bienes con desarrollo tecnológico en el
mediano plazo.
3) Modelo de transferencia de tecnología basado en empresas que
quieran invertir en el país.
Este modelo también está fundamentado en el modelo triple hélice y
al igual que el anterior tiene como eje de transferencia un CTT, para
satisfacer la necesidad del Estado se invita a una empresa que desee
invertir trayendo tecnología y fomentando la industrialización a situarse
en el Ecuador y se le ofrecen beneficios tales como ubicarse en zonas
especiales de desarrollo económico y otros que el Gobierno considere
necesarios, la empresa cuando se establece en el país forja una
142
alianza estratégica con un CTT para desarrollar e innovar en su
producción.
GRÁFICO 3.40 Modelo de Transferencia Tecnológico basado en Empresas que invierten en el País.
Fuente: SENPLADES (2013).
Para explicar el modelo de TT para empresas con inversión extranjera
se procede a explicar el flujo definido en la figura anterior. Surge la
necesidad del Estado al detectar un problema o al querer desarrollar
una línea estratégica, el Estado identifica que podría invitar a
empresas para que desarrollen tecnología y se asienten en el Ecuador,
la empresa extranjera por ley establece una alianza estratégica con un
CTT para el desarrollo de productos e innovación.
4) Modelo de transferencia de tecnología basado en necesidades
sectoriales específicas.
El modelo trata con los agentes que intervienen en la necesidad que
tiene un sector cuando identifica un problema en su área y busca una
solución, este modelo también está fundamentado en el modelo triple
hélice y, al igual que el anterior, tiene como eje un Centro de
Transferencia de Tecnología.
143
GRÁFICO 3.41 Modelo de Transferencia Tecnológico basado en necesidades
Fuente: SENPLADES (2013).
Para explicar el modelo de TT basado en necesidades sectoriales se
procede a explicar el flujo definido en la figura anterior. El sector no
estatal tiene una necesidad y a través de una asociación realiza un
requerimiento a un CTT de su territorio asignado este analiza y decide
si puede generar solución local o nacional al problema, si existe
144
solución local o nacional, el CTT genera un spin off o startup de tal
forma que esas empresas oferten el producto gestado por el CTT hacia
la asociación que realizó la solicitud.
Si no se puede generar solución local o nacional existen dos caminos:
El primero es buscar un proveedor de tecnología externo, que
transfiere la tecnología a través de un CTT, de este CTT se genera un
spin off o startup para proveer el servicio a la asociación. Las empresas
spin-off y startups generan tecnología e innovación a largo plazo para
suplir nuevas demandas a las asociaciones y ser proveedores locales.
En el caso de no encontrar o desear un proveedor externo de
tecnología, la otra opción es buscar una empresa para que produzca
en Ecuador la tecnología deseada, la empresa extranjera, por ley,
establece una alianza estratégica con un CTT para el desarrollo e
innovación y vende los productos a las asociaciones.
5) Modelo macro de transferencia de tecnología para el Ecuador.
El modelo macro es un modelo integrado, pues fusiona los modelos
antes descritos para establecer uno solo, de tal forma que exprese
todos los flujos con los agentes que intervienen en el proceso de
transferencia de tecnología. Como se observa en la figura siguiente, el
corazón de este modelo recae en los Centros de Transferencia de
Tecnología (CTT), los que serán los encargados de recibir la
tecnología y desarrollar el producto para introducirlo en el mercado
como producción nacional, a través de proveedores seleccionados,
startups y spins off.
Por otro lado, estos CTT serán de carácter territorial asociados a
universidades de categoría A y B, es decir, en función del lugar donde
surja el proyecto se elegirá el CTT adecuado, el modelo macro permite
establecer un concepto general y transversal del flujo de la
transferencia de tecnología para el país.
145
GRÁFICO 3.42 Modelo Macro de Transferencia Tecnológico para el Ecuador.
Fuente: SENPLADES (2013).
146
3.4 MATRIZ COMPARATIVA DE MODELOS DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
TABLA 3.2 Matriz Comparativa de Modelos de Transferencia Tecnológica.
MODELO CRITERIOS
FUNDAMENTALES ETAPAS / FASES Y/O PASOS
ESTRATÉGIAS/FACTORES
DE CAMBIO
CULTURA
ORGANIZACIONAL REQUERIMIENTOS
Modelo Lineal de
Transferencia
Tecnológica
Es un modelo general de
pasos secuenciados que
extraen conocimiento y
tecnología de las
universidades hacia la
empresa.
Paso 1.- Descubrimiento científico.
Paso 2.- Declaración de invención.
Paso 3.- Evaluación de la invención
para su patente.
Paso 4.- Patente de la invención.
Paso 5.- Comercialización de la
tecnología.
Paso 6.- Negociación de la licencia.
Paso 7.- Licencia a la empresa.
Patentado y licenciamiento del
descubrimiento científico.
Cultura organizacional
predispuesta a entregar
tecnología y conocimiento
para su comercialización.
• Recurso humano listo para
entregar y recibir tecnología.
•Metodología para óptima
entrega y recepción de la
tecnología.
• Contrato de transferencia
tecnológica.
Modelo Dinámico
de Transferencia
Tecnológica
Es una evolución del modelo
lineal, donde se involucra
adicionalmente a las
siguientes variables:
recompensas universitarias,
mayor aporte de recursos,
incremento de licencias y
patentes, condiciones
culturales.
Además de los pasos anteriores se
incrementan los siguientes:
Paso 1.- Descubrimiento científico.
Paso 2.- Declaración de invención.
Paso 3.- Evaluación de la invención
para su patente.
Paso 4.- Patente de la invención.
Paso 4.1.- Beneficios del
Establecer un grupo de
negociación muy hábil entre la
empresa y la universidad
• Flexibilidad por parte de la
universidad.
• Deseo pronto y oportuno de
la productividad por parte de
la empresa.
• Recurso humano universitario
flexible a la comercialización.
• Un sistema de recompensas a
la producción científica y
tecnológica.
• Una unidad de transferencia
tecnológica especializada
147
sistema universitario.
Paso 5.- Comercialización de la
tecnología.
Paso 5.1.- Recursos
dedicados a
la transferencia de
tecnología.
Paso 5.2.- Conocimiento
cultural.
Paso 6.- Negociación de la licencia.
Paso 6.1.- Destrezas del
centro
de trasferencia.
Paso 6.2.- Inflexibilidad
Universitaria.
Paso 6.2.- Comercio
informal y
transferencia de
conocimiento.
Paso 7.- Licencia a la empresa.
148
Modelo Triple
Hélice de
Transferencia
Tecnológica
• Se fundamenta en el
accionar mancomunado
entre la universidad, la
industria y el Estado
favoreciendo a la producción
y el mercado.
• No se toma en cuenta el
entorno ni las
organizaciones que
financian.
• La fortaleza de este modelo
radica en el equilibrio,
interacciones y fortalezas de
sus tres actores.
• Promueve la generación
del spin-off.
Se puede deducir de este modelo los
siguientes pasos:
Paso 1.- Requerimiento de la
industria, demanda.
Paso 2.- Oferta de la solución por
parte de la Universidad.
Paso 3.- Encuadre en la política,
norma e instrumentos
administrativos del Estado y/o
universidad; posible financiamiento y
patrocinio del Estado.
• Promover la generación de
spin-off en ambientes de
innovación (parques
tecnológicos), considerando
normativa e incentivos
vigentes.
• Establecer estrategias de
relacionamiento muy bien
definidas.
Cultura organizacional
apropiada para un trabajo
colaborativo, desde
diferentes perspectivas y
visiones (producción
científica-tecnológica,
producción y mercado,
normativo, regulatorio y
control )
• Centros o parques tecnológicos
con capacidad de interactuar con
el Estado, Industria y
universidad.
• Recurso humano especializado
y apropiado para transferencia
tecnológica.
Modelo
Latinoamericano de
Transferencia
Tecnológica
Este modelo promueve el
relacionamiento entre
universidad-empresa bajo el
marco de la propiedad
intelectual producida por
actividades de investigación
en donde cada parte, tiene
su responsabilidad, así: la
empresa establece
mercados, incuba empresas
y hace consultorías; por su
parte la universidad
mantiene la especialización
en gerencia tecnológica,
mantiene centros de
innovación, investigación y
desarrollo, consultorías,
crear grupos de
De acuerdo a su diagrama en
bloques se han definido las
siguientes fases.
Fase 1.- Definir las actividades de
vinculación.
Fase 2.- Determinar la propiedad
intelectual del producto tecnológico.
Fase 3.- Establecer el lugar donde
se va a promover el producto
tecnológico.
• Articular un beneficio común
y explotación eficaz y eficiente
de los resultados de la
investigación y la
comercialización de la
tecnología.
• Ajustar los modelos de la
universidad para realizar la
transferencia tecnológica
óptima y práctica a la empresa
y su mercado en sus procesos
de venta, adquisición de
conocimiento científico-
tecnológico.
• Se debe contar con una
cultura organizacional
amalgamada entre la
universidad y la empresa,
buscando réditos en función
de los productos tecnológicos
y su propiedad intelectual.
• Esta cultura debe ser
colaborativa y de mentalidad
abierta a los intereses de la
empresa, promoviendo la
comercialización del
producto, que cuente con
procedimientos formalizados
y documentados que
• Marco legal apropiado que
ponga en marcha la
transferencia tecnológica
(documentos de transferencia
tecnológica claros y que
respondan a los intereses de la
universidad y la empresa)
• Gestión organizacional
integrada en toda la empresa a
través de sistemas de
procesamientos de información.
149
investigación e impulsar
semilleros de investigación.
coordinen el proceso de
transferencia tecnológica.
• Generar un plan de
negocios que establezca la
comercialización del producto
tecnológico y una cartera de
servicios de la producción
generada por investigadores.
• Promover las redes
informales donde fluyan los
datos, información y
conocimiento sobre la
tecnología.
• La estructura de credibilidad
de la universidad debe estar
muy bien llevada por lo tanto
los procedimiento de
relacionamiento y
responsabilidades de las
partes debe estar muy clara.
• Recurso humano dispuesto y
capacitado para promover la
transferencia tecnológica, con
gran habilidad en
comercialización y negociación,
con cualidades de tolerancia y
paciencia para administrar las
expectativas y la ansiedad de los
investigadores.
• Promover seminarios y talleres
donde se motive a las redes
informales a la eficiente
transferencia tecnológica
Modelo TEURPIN
de Transferencia
Tecnológica
• El modelo de TEURPIN es
una guía de las mejores
prácticas y experiencia de
proyectos de transferencia
tecnológica en Europa.
Etapas del modelo:
Etapa 1.- Búsqueda, identifica
fuentes de información. (folletos,
búsqueda en línea, revistas,
creación de redes formales e
informales y seguimientos de
patentes)
Desarrollar un plan de acción
que contenga:
•Estrategia de negocio.
•Estrategia de mercado.
•Estrategia de Propiedad
intelectual.
•Estrategia de financiamiento.
• Cultura organizacional
abierta a colaborar en todas
las etapas del modelo, y,
disciplinada para que afronte
con excito la implementación
del modelo por el nivel de
complejidad del mismo.
• Estatuto o convenio de mutuo
interés y que responda a la
universidad como a la empresa.
Recurso humano especializado
en comercialización,
investigación científica, gestión
tecnológica, clave es contar con
un facilitador.
150
• Tanto el proveedor como el
receptor son considerados
actores comerciales.
Etapa 2.- Evaluación al perfil de los
proveedores y receptores de la
tecnología, temas claves a evaluar
son: derechos de propiedad
intelectual, demostración de sus
métodos de investigación,
escalamiento industrial, tiempo de la
investigación. La evaluación del
receptor se enfoca en barreras y
tamaño del mercado, políticas
establecidas, acceso a recursos
relevantes, estabilidad financiera,
tiempo de explotación de la
tecnología.
Etapa 3.- Acercamientos que
definan intereses mutuos sin
compromiso legal, buscando una
compatibilidad técnica y económica.
Se debe establecer un acuerdo de
confidencialidad antes de topar
aspectos relevantes. Dimensionar el
proyecto a corto, mediano y largo
plazo. Puntos a tomar en cuenta son:
capacidades, habilidades, recursos
y financiamientos que las partes
están dispuesta a comprometer;
otros actores involucrados y el
método a administrar el proyecto.
Etapa 4.- Estrategia es la
planeación formal del proyecto
donde se clarifican roles y
responsabilidades, en definitiva se
establece un plan de acción con su
metas y objetivos cronogramado.
Plasmar los compromisos a través
de un estatuto o convenio donde
•Estrategia de Administración
•Generar un estatuto o
convenio.
•Mantener comunicación
(encuestas, foros talleres, etc)
con el mercado a través del
proveedor tecnológico.
•Evaluación constante en cada
etapa.
•Contar con un facilitador que
dinamice y acelere la
transferencia tecnológica.
•Establecer metodologías para
una investigación con calidad.
• Fomentar el
relacionamiento institucional
en cada etapa para que
permita crear una cultura
organizacional fusionada en
las metas y objetivos del
proyecto.
• TIC´s adecuadas a los
requerimientos del modelo.
151
coste principalmente el plan de
negocio y el acuerdo de explotación.
Etapa 5.- Desarrollo, se debe
considerar: investigación de
mercado, desarrollo de prototipos,
pruebas de aplicación y generación
de prototipos
Etapa intermedia.- Propiedad
intelectual, es de trascendencia
técnica compleja involucra prototipo,
diseño, aplicaciones, piloteo,
marketing y propiedad intelectual
Etapa 6.- Explotación, considera la
comercialización, esta etapa debe
posesionar el nuevo producto
tecnológico apoyándose de los
proveedores tecnológicos sus redes
de colaboración, su conocimiento y
comprensión del mercado.
Modelo
Ecuatoriano de
Transferencia
Tecnológica
(SENPLADES,
2014)
• Este modelo está diseñado
para impulsar el cambio de
la matriz productiva a través
del diseño e implementación
de mecanismos y
normativas que garanticen la
transferencia de
conocimiento y
desagregación tecnológica
principalmente de las
importaciones por medio de
las compras públicas.
• Impulsar la inversión
privada que motive la
Dependiendo del generador de la
necesidad se han establecido en
tres procesos que han sido
integrados en un solo modelo.
FASE 1.- ENTIDAD ESTATAL
ETAPA 1.- Establecimiento de la
necesidad.
ETAPA 2.- Origen del producto
tecnológico.
• Fortalecer al cambio de la
matriz productiva.
• Impulsar a través de las
compras públicas la
transferencia de conocimiento
y desagregación tecnológica.
• Promover y establecer
normativa para el
relacionamiento triple hélice,
• La cultura organizacional
debe ser modificada
arduamente a través de la
educación, capacitación y
entrenamiento. Requiere un
cambio de actitud y
mentalidad hacia los nuevos
retos.
• Esta cultura organizacional
debe tener intrínsecamente
capacidades y habilidades
que permitan una flexibilidad
para actuar en ambientes
• Contar con una unidad de
gestión de conocimiento y
transferencia tecnológica por
parte del receptor o apoyarse en
los CTT.
• Normas y políticas claras.
• Facilidades de financiamiento.
152
sustitución de
importaciones.
• Este modelo define
principalmente la interacción
tripe hélice (universidad-
empresa-Estado), asociada
a la dinámica política,
económica e histórica del
país.
• Los Centros de
Transferencia Tecnológico
(CTT) suplirán la
incapacidad de recibir la
transferencia tecnológica,
buscando incrementar el
capital intelectual en el
receptor o impulsando la
generación de spin off o
startup.
• Promueve la inversión
extranjera atrayendo
tecnología y fomentando la
industrialización.
• El modelo considera
transferencia tecnológica a
necesidades sectoriales no
estatal.
ETAPA 3.- Definir el nivel de
transferencia tecnológico requerido.
ETAPA 4.- Generar plan de
transferencia.
ETAPA 5.- Recepción de TT por
parte del CTT.
ETAPA 6.- Selección de la empresa
para fabricar el bien o creación de un
start up o spin off.
ETAPA 7.- Recepción del bien
tecnológico.
FASE 2.- ENTIDAD NO ESTATAL
ETAPA 1.- Establecimiento de la
necesidad.
ETAPA 2.- Recepción y análisis de
la solicitud por parte del CTT.
ETAPA 3.- Determinar la
temporalidad del requerimiento.
ETAPA 4.- Generación del
requerimiento por parte del CTT.
ETAPA 5.- Definir el nivel de
transferencia tecnológico requerido.
ETAPA 6.- Generar plan de
transferencia.
ETAPA 7.- Recepción de TT por
parte del CTT.
(universidad-empresa-
Estado).
• El Estado debe crear la
necesidad del producto
tecnológico para atraer
empresas inversionistas que
se asienten en el Ecuador.
• Fomentar el relacionamiento
del inversionista extranjero con
un CTT (por ley).
• Los sectores no estatales
deben relacionarse con los
CTT.
• Los CTT estarán ubicados
territorialmente de forma
estratégica., asociados a
universidades categoría A y B.
socio-culturales nacionales e
internacionales.
• Convicción y
convencimiento de promover
la trasferencia de
conocimiento y tecnológica
para el cambio de matriz
productiva.
• Recurso humano altamente
especializado en gestión
tecnológica en los CCT.
153
ETAPA 8.- Selección de la empresa
para fabricar el bien o creación de un
start up o spin off.
ETAPA 9.- Recepción del bien
tecnológico.
FASE 3.- ESTADO GENERA
NECESIDAD
ETAPA 1.- Establecimiento de la
necesidad.
ETAPA 2.- Empresa extranjera
inversionista se asienta en el
ecuador.
ETAPA 3.- Alianza estratégica.
ETAPA 4.- Empresa produce bien
tecnológico.
ETAPA 5.- Recepción del bien
tecnológico.
Fuente: Elaboración propia (2015).
Estas matrices reflejan la esencia de cada modelo tanto en lo referente a la Gestión de Conocimiento como para Transferencia
Tecnológica, que serán de gran utilidad para enfocar la creación del Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica
en el capítulo cuarto de esta tesis.
154
CAPÍTULO 4 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PROPUESTO PARA EL
INSTITUO ESPACIAL ECUATORIANO.
En este capítulo se establecerán los parámetros a considerar para Diseñar
el Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica, por lo
tanto es imprescindible establecer mapas de relacionamiento del Instituto
Espacial Ecuatoriano y de la Dirección de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica, esta información nos permitirá crear un
ecosistema de relacionamiento, involucrando a la gestión de conocimiento
como un proceso interno y a la transferencia tecnológica como un proceso
externo del Instituto. Con la información generada se establecerán los
procesos de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica, lo que
permitirá definir una estructura funcional de la Dirección de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica.
4.1 PARÁMETROS A CONSIDERAR PARA EL DISEÑO DEL MODELO
DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA PARA EL INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO.
a) Consideraciones generales.
Filosóficamente hablando el conocimiento se deriva de la
experiencia, observación y el uso de las reglas lógicas, así pues la
percepción es el punto inicial y la lógica como modo intelectual para
alcanzar conocimiento confiable de nuestro entorno natural, por lo
tanto conocer es el elemento del conocimiento que permite obtener
datos y entender información de la cotidiana interrelación sujeto-
objeto, desarrollados a partir de los conceptos filosóficos esenciales
del yo y del universo, cuando esta relación es congruente se ha
creado una verdad, premisa filosófica importante a ser considerada.
El Instituto Espacial Ecuatoriano (IEE) es un organismo del Estado
de reciente creación que tiene como objetivo alcanzar el espacio a
través del desarrollo de tecnologías e ingenios aeroespaciales,
comprometido con la defensa, seguridad y apoyo al desarrollo; para
155
su funcionamiento el Instituto responde a políticas sectoriales de
investigación dadas por la Secretaria Nacional de Educación
Superior Ciencia y Tecnología (SENESCYT) y a políticas de defensa
y seguridad dadas por el Ministerio de Defensa Nacional (MIDENA),
articulándose con otros organismos e institutos de investigación para
el desarrollo de proyectos conjuntos; que en resumen buscan
armonizar esfuerzos nacionales, para aunar esfuerzos al cambio de
la Matriz Productiva Nacional. El IEE tiene a su responsabilidad la
investigación científica y el desarrollo tecnológico espacial
ecuatoriano, convirtiéndose en un gestor de conocimiento en base a
datos e información recopilada, organizada y estructurada, así
también genera prototipos tecnológicos como resultado de su
procesos de I+D+i espacial; este conjunto de ciencias y tecnologías
desarrolladas deben ser transferencia a las direcciones internas y
organismos externos al Instituto, para una capitalización intelectual
y financiera del IEE. Considerando que para el IEE el conocimiento
es la base esencial de su crecimiento y desarrollo, y, la transferencia
tecnológica el medio que garantice su supervivencia, por lo tanto es
de vital importancia la creación de un Modelo de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica que genere valor y
riqueza en el marco de la economía del conocimiento.
El diseño de un Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica parte de premisas básicas, donde el recurso humana
pueda intercambiar ideas y experiencias, soportados por tecnologías
de la información que organizan y gestionan la información,
buscando el fortalecimiento institucional, haciendo que sus procesos
sean más eficientes y respondan al nuevo reto nacional de generar
capital intelectual, la asimilación y transferencia de conocimiento
soportado por sistemas tecnológicos de la información y
comunicación brindará esa movilidad particular requerida, solamente
el planteamiento coherente de un modelo real, permitirá que el
Instituto entre en la era del conocimiento y puedan aprovechar el
recurso intelectual disponible, previendo a futuro convertirse en una
156
institución inteligente, que denote una superioridad tecnológica
disuasiva con sus homólogos regionales, condición importante para
mantener la paz y el desarrollo nacional y regional.
Los efectos de la implementación de un Modelo de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica para el IEE, permitirá
valorar los datos digitales y documentales con que cuenta la
organización, así también la caracterización de la información y la
sistematización del conocimiento para su aprovechamiento
institucional y transferencia a otros organismos.
La implementación de un plan de Gestión del Conocimiento y
Transferencia Tecnológica proporciona mejora en la capacidad de
respuesta a problemas puntuales y la satisfacción del cliente, estos
beneficios se percibirán a largo plazo en la rentabilidad de cualquier
organización y principalmente en las áreas: económica, social y
tecnológica.
La generación de conocimiento dependerá de las capacidades
humanas, tecnológicas e infraestructura con que cuenta el Instituto,
siendo por lo tanto un proceso al interno de la organización y el
proceso de transferencia tecnológico el método de relacionamiento
de cómo atraer conocimiento y tecnología del exterior.
b) Consideraciones de condiciones del Instituto Espacial
Ecuatoriano sobre cultura organizacional y capital intelectual.
El IEE cuenta con un decreto ejecutivo de creación que le da los
atributos necesarios para ordenarse como un ente gestor del
desarrollo espacial que representa los interés del Estado, cuenta con
un modelo de gestión por procesos aprobado por la SENPLADES
donde se define su misión, visión, mapa de procesos agregadores
de valor así como los de direccionamiento estratégico y de apoyo,
contiene una estructura orgánica con cinco direcciones: Dirección de
Investigación, Dirección de Desarrollo Tecnológico, Dirección de
157
Proyección y Vinculación, Dirección de Operaciones Espaciales y la
Dirección de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica
la cual se está apalancando con esta tesis, tomando en cuenta que
el IEE es un organismo de investigación, desarrollo e innovación su
gestión girará en torno al conocimiento y la tecnología.
El IEE es un organismo nuevo creado a mediados del 2012, por lo
tanto se vuelve imperante establecer una medida de su cultura
organizacional y su capital intelectual como variables claves para el
diseño del modelo, al no encontrar una metodología apropiada para
el Instituto se tomó la decisión de levantar y parametrizar la situación
de la organización en base a encuestas definidas y generadas por
el autor de esta tesis, sobre las cual se extraen condiciones iniciales.
Para la mejor comprensión se ha dividido en tres partes y siete
áreas, de las cuales primero determinamos características generales
del recurso humano en estudio, luego se propone un entendimiento
del nivel de la Cultura Organizacional con sus 4 áreas: Estructura
Organizacional, Estructura social, Estructura Cultural y Simbólica, y
Entorno Laboral; y sobre el Capital Intelectual con tres áreas: Capital
Humano, Capital Estructural y Capital Relacional, como se detalla a
continuación:
i. Datos primarios y generales del recurso humano.
Así en términos generales podemos extraer de los datos
tomados, que el Instituto cuanta con un recurso humano
mayoritario de 48,2% de adultos maduros (36-59 años), con
un porcentaje de 42,9% están los adultos jóvenes (24-35
años) y con un 5,5% de adultos mayores (59-70 años), lo cual
para la gestión de conocimiento es positivo ya que el recurso
humano mayoritariamente está en edad productivo y puede
ser más fácil emprender un cambio a una estructura
organizacional en función del conocimiento, sin embargo es
158
mandatorio que el conocimiento sea transgeneracional donde
los adultos mayores transfieran y documenten sus
experiencias y conocimiento a los adultos maduros quienes
tienen la responsabilidad de asimilar, documentar y prepararla
para las siguientes generaciones, a pesar de visualizarlo
como un proceso lógico y creciente en el tiempo cabe
observar que el conocimiento debe estar abierto y dispuesto
a todas las edades, la jerarquización del conocimiento en
relación a la edad sería un grave error que corta iniciativa,
inventiva e innovación en los miembros del Instituto. La
condición de Instituto nuevo favorece a generar una cultura
organizacional distinta, donde lo más importante sea el
bienestar del recurso humano en sus elementos espirituales,
mentales y físicos, donde sus capacidades emocionales,
intelectuales y actitudinales sean el factor detonante de la
producción desmedida de conocimiento útil y productivo.
Lamentablemente no se puede esperar grandes aportes por
parte de los adultos mayores, ya que ellos pertenecen a una
generación distinta donde las ideas, los pensamientos y las
formas mentales enclavadas en su ser, responden a otra
época y a otras necesidades que no necesariamente
promueven una sociedad de conocimiento abierta,
colaborativa y dispuesta asimilar los cambios científicos-
tecnológicos en un marco de globalización, donde se
considere las nuevas reglas de juego, además considerando
de que no existe entre los adultos mayores una
especialización en las áreas y líneas de investigación
propuestas para el Instituto. En este contexto es imperante
formar y especializar, ahora y de forma urgente al grupo de
adultos maduros y adultos jóvenes en líneas de investigación
críticas y básicas que le den una sostenibilidad al Instituto en
el tiempo, y le permitan incorporarse de forma coherente y
racional en el desarrollo aeroespacial mundial, a través de
capacidades científicas, tecnológicas y relacionales
159
autogeneradas. El proceso de enseñanza-aprendizaje que se
establezca en la sociedad del instituto será la clave para el
desarrollo de esta nueva propuesta y el crecimiento social y
organizacional.
Con una diferencia mínima están presentes los hombres de
57.3% a 42,7% que las mujeres, existiendo un relativo
equilibrio de genero que variará según los proyectos de
investigación, sin embargo la participación de la mujer en los
temas de científicos-tecnológicos es minoritaria tan solo 16 de
35 lo hacen, el resto se desarrollan en áreas de apoyo y
asesoramiento, siendo un grupo de adultas jóvenes y
maduras entre las edades de 25 a 59 años. Considerando
estos datos podemos ver que la participación del hombre en
temas de investigación es 32 de 48 mayoritariamente en una
relación 2/1 al respecto de la mujer, por lo tanto la
participación de la mujer en la generación de conocimiento
científico-tecnológico es reducida. La complementariedad del
hombre y de la mujer en la gestión de conocimiento debe
verse como una fortaleza, ya que ambos tienen diferentes
formas de reaccionar, captar las verdades y vivir las
realidades, aglutinando un conjunto de invalorables
capacidades fisiológica, sensitivas, volitivos, religiosos y
morales que permitirán encausar un trabajo sinérgico creativo
al más alto nivel, donde se reconozcan y se respeten estas
diferencias en afán de compartir experiencias, visiones,
sentimientos y objetivos tanto personales como
organizacionales.
Para promover la gestión de conocimiento y transferencia
tecnológica en el Instituto se debe contar con
microsociedades altamente especializadas en temáticas
aeroespaciales y de acuerdo a las áreas y líneas de
investigación establecidas como prioritarias, sin embargo el
160
porcentaje de especialización en el Instituto es
extremadamente bajo, donde apenas se cuenta con 18
masters de los cuales 10 son temporales y de los 8 restantes
están formados en temas afines al ámbito aeroespacial, sobre
doctores apenas contamos con uno que es temporal. La
gestión y desarrollo de la ciencia y tecnología en el instituto
requiere la estructuración de equipos de investigación
jerarquizados académicamente donde los PhD´s lideren y
empujen las áreas y líneas de investigación en función de los
objetivos institucionales y nacionales, que en conjunto con
masters, ingenieros, tecnólogos y técnicos puedan enfrentar
grandes retos en la investigación aeroespacial y acortar los
abismos que científica y tecnológicamente hablando nos
separan de los otros países. Como hemos visto en los datos
estadísticos el Instituto cuenta con 16 personas en condición
permanente y en edad productiva, disponibles para ser
especializados en temas técnicos, aunque no en todas las
áreas y líneas requeridas, de lo cual se deberá incorporar
urgentemente profesionales especializados en otras áreas de
conocimiento de acuerdo a los requerimientos institucionales
y en función de los proyectos de I+D+i. Considerando la
situación crítica y las acciones urgentes que se deben tomar
es imperante generar estrategias y planes destinados al
fortalecimiento del recurso humano y su especialización a
corto, mediano y largo plazo, así también es vital para la
organización volcar la situación temporal a mantener personal
en condición permanente mayoritariamente. El
aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por parte de
SENESCYT y sus programas de Becas Investigadores,
Prometeos, Financiación de Proyectos de I+D+i y el acceso a
Bases de Datos Científicas es una de las principales opciones
a considerar, sin descartar futuros convenios con otros
organismos internacionales.
161
El desarrollo de la sociedad del IEE tiene variables que
afectan y modifican la cultura organización, estas son
preponderantemente la religión católica y el deporte que
predominan en el accionar y comportamiento de los
individuos, por lo tanto estas actividades hay que
institucionalizarlas y gestionarlas, para que a través de ellas y
más la formación y capacitación se fortalezca las tres formas
del ser: alma, cuerpo y mente, buscando generar una
estructura simbólica cultural integra y dispuesta a entregarse
a la causa organizacional, fomentando un ambiente
colaborativo y limpio de prejuicios, el fomento y
fortalecimiento permanente de estas variables serán las
promotoras de una estructura de creencias y valores que
armonicen las actividades del IEE.
Quien mejor para conocer la realidad del instituto, sus
fortalezas y debilidades que su propio recurso humano, por lo
tanto se ha considerado la variable academia que permite
determinar si existe algún relacionamiento de los individuos
del Instituto y los centros académicos, a fin de establecer
vínculos y accesos con universidades e institutos tecnológicos
que permitan reclutar el mejor recurso humano, por medio de
convenios aprovechar las fortalezas de cada centro
académico, así como sus bibliotecas, sus grupos de
investigación, sus relaciones con otros organismos
nacionales e internacionales. Sin lugar a duda se puede hacer
esta vinculación directamente entre instituciones pero se
pierde oportunidades de gestión, colaboración y participación
de las personas del IEE que tienen la vinculación académica,
ya que ellos son los que pueden extraer lo mejor de la parte
académica hacia el Instituto. Por otro lado la vinculación y
permanente participación con los colegios nos permite
sembrar la semilla aeroespacial en muchos jóvenes que a
futuro serán quienes giren la rueda espacial del país.
162
ii. Datos de cultura organizacional.
Para esta área se ha diseñado la encuesta con la finalidad de
rescatar un conjunto de pensamientos cognitivos y
sentimientos afectivos que se encuentran intrínseco en los
saberes tácita y explícita del recurso humano del Instituto,
expuestos por su interacción grupal interna y por factores
externos, expresados y conducidos por normas, creencias,
valores, costumbres, rituales, lenguajes, presunciones, etc.,
que denotan un estado de bienestar laboral. Esta cultura
organizacional es un constructo colectivo compartido por
personas cuya vivencia está dentro del mismo ambiente
social, la comprensión de su contexto permitirá a los directivos
influir y modificar el comportamiento del grupo laboral y crear
una cultura o clima organizacional acorde a su realidad y
necesidades, incrementando el desempeño, la competitividad
y la productividad de la organizaciones. Para la comprensión
y parametrización de la cultura organizacional se ha subdivido
en cuatro áreas: Estructura Organizacional, Estructura Social,
Estructura Cultural y Simbólica y Entorno Laboral que a su vez
se han levantado 20 preguntas por cada variable establecida
en cada área.
Estructura Organizacional.- esta área principalmente da
una medida de cómo se desenvuelve la organización en lo
referente a su estructura para alcanzar las metas y objetivos
propuestos en función de las siguientes temáticas:
direccionamiento ejecutivo y su preparación para los retos, la
misión, visión, objetivos, metas, estrategias, manual de
funciones, normas, regulaciones y actas, métodos, técnicas y
procedimientos, posicionamiento, comunicación
organizacional, liderazgo directivo, gestión de procesos,
gestión de la calidad, compromisos de la alta gerencia,
confiabilidad de la alta gerencia, provisión de servicios con
163
calidad, atención al cliente interno y externo, estructura
funcional y su diseño práctico, presupuestos, compromiso
institucional entre directivos y empleados, planificación
conjunta de actividades entre jefes y empleados y procesos
de evaluación y control.
De los datos estadísticos tomados y procesados podemos
explicar que la estructura organizacional del Instituto está a
un nivel de 51,2% que es eficiente (medida de 51 a 75) y de
muy eficiente con38,4 % ( medida de 76 a 100), esto nos da
la idea de que estructuralmente necesita mejorar y terminar
su estructuración en función de los procesos aprobados por
la SENPLADES, para esto se requiere de la gestión directiva
y la voluntad política que permita la estructuración definitiva
por procesos; por otro lado el plan estratégico debe ser
revisado y mejorado continuamente de acuerdo a los cambios
políticos, económicos y tecnológicos que afectan a la
organización, los manuales de funciones deben establecerse
urgentemente a fin de dar estabilidad al recurso humano. La
preparación y liderazgo de los directivos debe fortalecerse y
reemplazar a aquellos que responden a otros intereses
protervos sin el mínimo sentimiento de construcción
colaborativa; crear y establecer claramente las normas y
regulaciones que rigen el comportamiento funcional de la
organización; en el contexto del Ministerio de Defensa el
Instituto debe buscar protagonismo y posicionamiento en
función de sus capacidades y su deseo de servicio, en
conjunto con una estrategia comunicacional; implementar
urgentemente la gestión por procesos en conjunto con las
funciones y responsabilidades de cada dirección en base a
modelos prácticos y de utilidad, implementar urgentemente el
modelo de calidad EFQM a fin de generar una producción
científica y tecnológica de calidad; sobre el relacionamiento
en los diferentes niveles de servidores públicos donde más
164
énfasis hay que poner, debido a los múltiples cambios existen
pensamientos de falta de compromiso y falta de confianza
entre miembros de la organización y principalmente de quién
está a la cabeza de la Dirección; los procesos de servicio al
cliente interno y externo deben mejorar sustancialmente
estableciendo métodos y procedimientos claros; siempre la
disputa por el recurso económico a nivel estatal demandará
de mayor conocimiento, eficiencia, gestión y compromiso por
parte de quienes tiene la responsabilidad de obtenerlo y
ejecutarlo; los procesos de planificación, ejecución,
evaluación y control deben ser soportados por todos los
directivos en sus niveles jerárquicos.
Estructura Social.- La medida de esta área estará en función
de un ordenamiento de personas con relaciones
institucionalmente controladas o definidas, ligadas a sus
elementos de individuos, grupos comunitarios, valores,
instituciones y grupos asociativos; en esta se dimensionará la
adaptación a los cambios, si los salarios están acorde con las
necesidades, si existen incentivos que fortalezcan el
desempeño profesional, la comunicación y colaboración entre
las personas, la importancia que se da a las actividades de
trabajo, el valor a las ideas, conocimientos y propuestas de
sus miembros, a las oportunidades de mejora profesional, la
puntualidad como factor de disciplina, el compartir
experiencias y conocimiento, la estimulación y reconocimiento
de esfuerzos adicionales, el sentimiento de seguridad relación
trabajo-casa y las condiciones de vivienda; la capacitación
para el desempeño de los individuos, a la existencia de un
pensamiento competitivo que impulse el desarrollo social, la
búsqueda de poder para alcanzar objetivos por parte de los
miembros de la organización, sobre la relación del trabajo
colectivo al trabajo individual y sus metas, la confianza como
factor clave del desarrollo social institucional, la actitud a
165
compartir conocimientos y experiencias, y, la comunicación
oportuna para minimizar la incertidumbre.
Los datos estadísticos de la estructura social mantienen un
nivel de 51,1% eficiente (medida de 51 a 75) y de muy
eficiente con 41,1 % (medida de 76 a 100), esto nos deja
entrever que la estructura social necesita mejorar y establecer
una formación social característica y única del Instituto. Su
recurso humano tiene la capacidad de asimilar y adaptarse a
los cambios en un marco de trabajo colaborativo, transparente
y de confianza; el recurso económico siempre será
insuficiente a las necesidades de los miembros del Instituto,
sin embargo la SENESCYT promueve la carrera del
investigador que esta lógicamente estructurado en función de
los méritos y el nivel académico, por lo tanto esta opción es
una de las más apropiadas que pueden ser tomadas por los
investigadores; la falta de incentivos es una de las variables
que debe conformarse y ponerse en práctica en función de un
método impulsado por la meritocracia; sobre la comunicación
y colaboración entre los miembros de las áreas del Instituto
se debe implementar actividades que encausen mayor
confianza entre los miembros y la conciencia de que
comparten las mismas problemáticas de la organización y que
el único camino es la comprensión y entendimiento de sus
participantes en función de objetivos comunes. A pesar que
las cosas vayan mal es importante crear estructuras mentales
colectivas que promuevan comentarios optimistas y de
confianza en las capacidades del personal del Instituto para
sobrellevar los malos momentos; las ideas, conocimientos y
propuestas vertidas por un miembro de la organización deben
ser discutidas de acuerdo a la pertinencia promoviendo la
creatividad, la compartición de los problemas y soluciones, e,
interiorizando a la organización; la Directiva del IEE debe
promover oportunidades de mejora profesional y personal a
166
su recurso humano expandiendo un sentimiento de bienestar
y reconocimiento a su organización; la puntualidad es uno de
los factores disciplinario que denotan compromiso y respeto a
la organización, lograr un 100% de asistencia puntual de
forma consiente sería ideal; la sociedad del IEE siempre debe
estar dispuesta a compartir conocimiento y experiencia
reconociendo los esfuerzos adicionales de sus miembros,
estimulando de esta forma el trabajo grupal; la estabilidad
laboral debe ser permanentemente monitoreada motivando
un sentimiento de seguridad trabajo-casa que potencialice el
desarrollo socioeconómico de la familia de cada miembro de
la organización, buscando la solución a las necesidades
básicas de vivienda, salud, alimentación y educación; la
capacitación para el desempeño del individuo es un factor que
motiva y le mantiene siempre actualizado, estimulando y
fomentando los procesos enseñanza-aprendizaje; incentivar
sentimientos de competitividad siempre promueven el
desarrollo social sin embargo deben ser controlado para no
tener desbordes de egoísmo que rompan las relaciones
colaborativas que se deben fomentar la generación de
conocimiento, por lo tanto el reconocimiento y las
recompensas al mérito deben estar definidas; por naturaleza
humana siempre estará presente la búsqueda de poder de
forma directa o indirecta, esta debe ser manejada y controlada
con mucho cuidado a través de la delegación de atribuciones
y responsabilidades, negándose a la manipulación y peor aún
al uso para afectar a otros miembros de la organización;
considerar el trabajo colectivo al trabajo individual siempre
será una mejor opción y una forma inclusiva de caminar a las
metas personales e institucionales que deben estar en mutua
sincronización; informar oportuna y claramente sobre la
situación de la organización minimiza la incertidumbre y crea
un ambiente de confianza y responsabilidad de actuar
conjuntamente ante las amenazas.
167
Estructura Cultural y Simbólica.- en esta área se procurará
dimensionar el conjunto de códigos simbólicos (normas,
valores y creencias) que se sitúan y desarrollan en la
institución, posibilitando la interpretación y atribución de
significados simbólicos que ordenan y dan sentido a la
realidad social entre individuos de una sociedad, buscando
recolectar esta medida a través de las siguientes variables:
patrones de conducta-hábito, pensamiento libre para crear
ideas y conceptos, valores y principios de la organización,
forma de actuar y de comportarse de un individuo, creencias,
simbolismos, conceptos, dogmas, anécdotas, sentimientos
de: cariño, simpatía, confianza, fe, felicidad; rituales,
costumbres, festividades, héroes, éxito, presunciones e
informalidades, encausando la generación de un solo corpus
de sabiduría conformado por cada uno de sus miembros
donde compartan su realidad y sus aspiraciones en común.
Los resultados estadísticos de la estructura cultural y
simbólica del Instituto, son: principalmente tiene un nivel del
48,4% muy eficiente (medida de 76 a 100) y de eficiente con
el 41,8 % (medida de 51 a 75), estos resultados permiten ver
en términos generales que está área está bien estructurada y
no tiene mayores inconvenientes, sin embargo todo es
susceptible de mejora principalmente los parámetros y
variables de baja valoración tomando en cuenta que esta área
es altamente subjetiva e intangible. Esta área es una de las
claves para la modificación de la cultura organizacional aquí
reposan todo ese conjunto de inteligibles que son depositados
en la mente y en el sistema nervioso de las personas,
arraigándose como estructuras mentales positivas o
negativas, estas se trasfieren de varias formas (anécdotas,
creencias, valores, normas, símbolos, costumbres, rituales,
enseñanza, asimilación, imitación, concepto, técnica,
habilidad, etc.) y de varias fuentes (antecesores familiares,
168
comunidades religiosas, comunidades de amigos, TV, cine,
radio, internet, memes etc.) de forma consiente pero
principalmente inconsciente; el recurso humano del Instituto
debe estar protegido de la impregnación de estructuras
mentales de odio, miedo, desconfianza, infelicidad, etc. que
promuevan pensamientos negativos que afecten a la
estructura social tangible o física del IEE. El manejo de esta
área de forma apropiada será la clave para generar una mente
colectiva positiva y proactiva, al servicio de la producción
científica tecnológica, apegada a la búsqueda de la verdad y
felicidad de sus integrantes. A fin de obtener una medida
aproximada de esta estructura nos referimos a los siguientes
temas: a la predisposición de la sociedad del IEE a dejarse
dominar por los malos hábitos de conducta que afecten el
comportamiento y la relación entre las personas, este es el
primer paso para implementar técnicas que configuren el
modelamiento del comportamiento individual, generando una
identidad comportamental única del Instituto; solamente la
libertad a la creatividad a través del libre pensamiento
permitirá crear ideas y conceptos innovadores, y, como tal
producción de conocimiento, a pesar de que un grupo social
considerable cree que el IEE presta las condiciones que
fomenten la creatividad, esto no es totalmente verdadero ya
que existe una ausencia de creatividad, el ámbito disciplinario
militar que puede regir a momentos en el Instituto por su
condición de adscrito al Ministerio de Defensa puede ser
factor de inhibir la creatividad y la libertad de pensamiento,
por lo tanto la madurez requerida para la confrontación de
ideas y argumentos debe ser en una cultura permanente de
solución de problemas sociales y técnicos en función de la
organización y sus miembros, donde siempre el respeto y la
cordialidad estén presentes como formas de convivencia
organizacional, generando e implantando así valores y
principios propios de la realidad institucional; la actitud
169
positiva debe ser una forma permanente de actuar y de
comportarse dentro y fuera del IEE, esta forma debe ser la
que permita ver lo positivo y las oportunidades a las
problemáticas planteadas bajo un corpus sinérgico de
pensamiento colectivo; los subyacentes estados mentales
implantados por creencias nacidas de la inconformidad e
injusticia organizacional generan un nivel de veracidad que se
disipa rápidamente en el colectivo, causando desconfianza y
ausencia de fe en la auto capacidad de regulación y mejora
organizacional; a pesar de que el IEE es una organización
nueva y no cuenta con un conjunto simbólico representativo,
sin embargo existen símbolos como la insignia y el pabellón
nacional del Instituto que de acuerdo a la estadística
encausan sentimiento de pertenencia y orgullo a la institución,
por lo tanto el establecimientos de métodos o formas de
incrementar este acercamiento institucional a través de
simbología es una estrategia a ser motivada; en todas las
sociedades la existencia de un ser superior siempre ha estado
presente con sus dogmas, creencias, conceptos e ideas que
han gobernado el comportamiento de las personas, y el IEE
no es ajeno a este comportamiento, es así que el 83% de la
sociedad organizacional profesa una religión y mantiene
compromisos espirituales que deben ser promovidos y
acrecentados para estructurar una sociedad más fortalecida;
la cantidad de anécdotas interesantes o entretenidas que
pululan en la mente de las personas da una medida de la
trascendencia organizacional, así como también determinan
en el colectivo un sentimiento común creado históricamente;
incrementar las actividades extra institucionales como es el
deporte y las actividades culturales no tiene mayor
participación dentro del instituto sin embargo son las
principales llamadas a modificar el comportamiento
organizacional; siempre se debe motivar sentimientos de
afecto, cariño, simpatía, felicidad, éxito que permitan fomentar
170
un buen vivir organizacional a más de una buena salud
mental, emocional y espiritual; la costumbre de realizar
rituales o ceremonias propias de la organización por
aniversario o festividades especiales debe despertar el interés
y la introspección de sus miembros con su organización,
recordando quienes son y las metas para su futuro; las
organizaciones que cuentan con héroes establecen
estereotipos a seguir y esto genera autoconfianza, eleva
autoestima e incrementa la capacidad de auto creación de la
organización; las expresiones emitidas que se sienten y se
piensan deben ser usadas apropiadamente en el marco del
respeto a los demás, negando absolutamente los comentarios
de sospechas y conjeturas; por condición humana la
tendencia a la informalidad siempre estará presente, si es en
beneficio para la generación de nuevas ideas y la promoción
de libres pensadores debe dársela paso de forma medida.
Entorno Laboral.- en esta área se busca una medida a lo
relacionado con el medio y las condiciones físicas en donde
se desarrolla el trabajo diario y su influencia directa en la
satisfacción y productividad del personal, las variables que se
han anidado a esta aérea son: instalaciones y servicios,
mueblería adecuada, computadores, telefonía, altos
parlantes, accidentes laborales, luminosidad en las
condiciones de trabajo, condiciones adecuadas para la I+D+i,
instrumentación adecuada para los trabajos, equipo especial
para áreas de riesgo, servicios básicos de agua, energía
eléctrica y teléfono, lugar y alimentación adecuado, baterías
sanitarias en buenas condiciones, parqueaderos adecuados y
suficientes, transporte apropiado, salubridad en las
instalaciones, ubicación segura y óptima, asistencia médica,
áreas de trabajo con sus diferentes condiciones y materiales
de oficina disponibles.
171
De la estadística obtenida se puede resaltar que el entorno
laboral tiene un nivel de 50% eficiente (valoración de 51 a 75),
estos resultados nos permiten apreciar que se deben mejorar
las condiciones de trabajo, siendo estas las que promueven
un ideario de satisfacción laboral, elevando el rendimiento y
potencial creativo e investigativo de los miembros del IEE.
Para esta área podemos establecer los siguientes resultados:
el Instituto cuenta con instalaciones cómodas y dispuestas a
ser acondicionadas para la investigación y desarrollo; la
mueblería es adecuada a las necesidades laborales; los
equipos informáticos son modernos y suficientes para el
desempeño especializado de los trabajos; la red telefónica es
adecuada y permite la comunicación inmediata entre sus
miembros; la infraestructura ofrece seguridad ante accidentes
laborales; así también la iluminación en las áreas de trabajo
no impiden el desenvolvimiento laboral; existe el
equipamiento y las herramientas necesarias para el
desempeño de funciones; se debe marcar las zonas de riesgo
y proveer del equipo especializado para trabajos en estas
áreas; el instituto cuenta con los servicios básicos de agua,
electricidad y teléfono; se debe mejorar urgentemente el área
destinada para la alimentación, así como la calidad de los
alimentos dispuestos de acuerdo a las condiciones climáticas
y geográficas; la mejora de la higiene y presentación de las
baterías sanitarias siempre será un factor importante a tomar
en cuenta, especialmente los destinados a las mujeres, sin
embargo en términos generales el aseo de las instalaciones
está bien; una buena organización de los parqueaderos
permitirá mantener un buen servicio de parqueo; el servicio
de transporte destinado para recorridos es apropiado para el
personal que labora en Quito pero no es suficiente y adecuado
para los que laboran en el Centro de Operaciones Espaciales
Cotopaxi (COEC); por lo cercanía al Volcán Cotopaxi la
asistencia médica y la ubicación de los principales centros de
172
atención médica son fundamentales para asistir en caso de
erupción u otro desastre; las instalaciones del IEE ofrecen las
mejores condiciones de seguridad en cada aérea de trabajo,
sin embargo la existencia de microclimas laborales reducen la
inercia de trabajo del IEE, el Instituto cuenta con una
capacidad y presupuesto administrativo que le permite contar
con insumos suficientes para su funcionamiento.
iii. Datos de capital intelectual.
En esta área se rescata a través de la encuesta un conjunto
de recursos intangibles que permitan dar una medida del
capital intelectual, entre varios podemos citar las marcas,
patentes, franquicias, software, programas y proyectos de
investigación, ideas y experiencias; sobre esta base se ha
diseñado la encuesta en tres áreas propias del capital
intelectual: Capital Humano, Capital Estructural y Capital
Relacional, en cada una de las cuales se ha propuesto 15
preguntas en función de cada variable establecida.
Capital Humano.- esta área nos da una dimensión del
conjunto de capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a
ésta, por lo tanto se pretende dimensionar la capacidad de
crear nuevas ideas y conceptos, el nivel de motivación y
formación, así también si el IEE tiene planes de capacitación
especializada que incremente el conocimiento, la actitud y
aptitud del personal, niveles de eficacia, si hay una
predisposición a compartir conocimientos y a responder a
procesos de aprendizaje, actitud a los retos, a compartir
conocimientos nacidos de la experiencia, a establecer una
madurez organizacional en función del criterio reflexivo,
argumentado y objetivo, y, si el Instituto cuenta con una base
de datos donde el recurso humano pueda depositar la
173
información producto de la investigación científica y
tecnológica.
De los datos resultantes se puede estimar que el capital
humano está en un nivel de 64,4% eficiente (valoración de 51
a 75) de porcentaje total valido, datos que nos permiten
determinar que esta área debe ser mejorada a través del
fortalecimiento de las capacidades de sus miembros, para
esta área estableceremos los siguientes resultados: dentro
del IEE se debe promover y valorar la creatividad como
instrumento clave para la generación de conocimiento útil,
crear ambientes de sociedades creativas en base a una auto
motivación conjunta, promover actitudes positivas, facilitar la
libertad de pensamiento, permisión de errores y mejora, en
definitiva se debe implantar nuevas estructuras mentales
abiertas a la creación; el área de investigación y desarrollo
tiene sus características complejas, sin embargo se denota
una actitud positiva, la carrera del investigador propuesta por
parte del Estado impulsa a adherir recurso humano motivado;
para fomentar la investigación y desarrollo se debe contar con
recurso humano especializado, formando masters y PhD´s en
las diferentes temáticas, por lo tanto se debe estructurar un
plan a corto y mediano plazo, apalancado en convenios
nacionales e internacionales, haciendo uso de los programas
que la SENESCYT ofrece se puede promover oportunidades
para el recurso humano del IEE; el promover la I+D en el
Instituto es un reto que exige trabajo desinhibido por parte de
los miembros que conforman el proceso de la investigación
compartiendo sus conocimiento y experiencias; los cursos en
el Instituto no son eventos donde todos los miembros tengan
la oportunidad de participar, como tampoco existe una
programación temporal básica de estos que permitan conocer
y aprender del que hacer institucional, a través de los curso
se puede promover la generación de ideas y conocimiento a
174
más de establecer lazos de compañerismo y
profesionalización; el recurso humano que se adhiere al
instituto es percibido como un recurso que tiene actitud y
aptitud para su desenvolvimiento, lo cual favorece a una mejor
convivencia y estructuración de trabajo en equipo; existe una
intención y percepción de resolución de problemas de forma
ágil y oportuna compartiendo conocimientos y experiencias,
esta predisposición positiva de trabajo debe ser
potencializada encausando entusiasmo y satisfacción a las
tareas encomendadas, desarrollando un sentimiento de
complementariedad que estructure un espíritu de equipo dado
por su relación sinérgica; a pesar de existir una percepción de
buenas prácticas en el aprendizaje, esto es erróneo, no
existen metodologías desarrolladas y estructuradas dentro del
Instituto para el proceso de enseñanza-aprendizaje, este es
el proceso que permitirá transformar la mente de quien
aprende en una mente creativa para la producción de
conocimiento científico, así también reconstruir
individualmente nuevas estructuras mentales en una cultura y
sociedad organizacional del aprendizaje, motivada por la
búsqueda, selección e interpretación de información,
reafirmando o creando conceptos científicos mal
comprendidos, generando una base de conocimiento
colectivo que permita sincronizar ideas en grupos de trabajo,
ofreciendo mejor predisposición a los retos de la investigación
y el desarrollo científico tecnológico; las experiencias
aprendidas son un cúmulo de conocimiento de alta valoración
que permiten a la organización fundamentar su accionar en
base a su realidad única, por lo tanto las experiencias deben
ser escritas y acumuladas de tal forma que sean útiles para
sus miembros; la predisposición denotada a la resolución de
problemas de forma colaborativa, con criterios reflexivo y con
la actitud de aprender y compartir, establece el escenario
adecuado para la implementación de un modelo de gestión de
175
conocimiento; a pesar de contar con bases de datos provistas
por la SENESCYT para la investigación, la estadística
levantada no arroja un conocimiento total de la existencia de
las mismas, por lo tanto se vuelve urgente un plan de uso y
usufructo de este conocimiento explícito.
Capital Estructural.- esta área refleja una medida de tipo
organizativo interno para el desempeño de la organización de
la manera más óptima posible que procure el incremento del
capital intelectual, de entre sus elementos considerados
están: las bases de datos, cuadros de organización, manuales
de procesos, la propiedad individual, patentes, marcas,
certificaciones, productividad científica tecnológica,
competitividad, calidad, tecnología, información, estructuras
funcionales para I+D, manuales de puestos, tecnologías de la
información y comunicación, procesos de I+D, logística,
políticas, proyectos y laboratorios.
De los resultados de las encuestas se estima que el capital
estructural está en un nivel de 53,7% ineficiente (valoración
de 26 a 50) de porcentaje valido, datos que nos permiten
entrever que necesita una urgente intervención, para esta
área estableceremos los siguientes resultados: a pesar de los
resultados estadísticos que son relativamente favorables el
IEE debe buscar alcanzar certificaciones que garanticen de
alguna manera el cumplimiento de normas y estándares
nacionales y/o internacionales a la organización como tal, a
los productos, procesos o servicios que incrementen su
capital estructural; el sistema productivo de I+D en el Instituto
no tiene una estructura definida que genere productos
científicos tecnológicos adecuados acordes a los recursos
utilizados, esta es una estructura muy compleja de obtenerla
pero se mejora y se perfecciona en el tiempo, sin embargo
176
hay intención por parte de su sociedad a buscar soluciones
de problemas y mejoras en las áreas de producción científicas
tecnológicas; el instituto no cuenta con un enfoque
competitivo que permita mantener ventajas comparativas
para alcanzar, sostener y mejorar una posición en el entorno
socioeconómico, por lo tanto es imperante crear una unidad
encargada de la vigilancia tecnológica y la inteligencia
competitiva; el modelo EFQM es una de las certificaciones
más importantes que el Instituto ha tomado como reto, sin
embargo en la estadística no demuestra una importancia
adecuada que le permita su implementación, por lo tanto es
de suma trascendencia operativizar este modelo en el IEE
fomentando la mejora continua a los productos o servicios
científicos tecnológicos que buscan la satisfacción del cliente
interno y externo; el uso de tecnología para la investigación
es un requisito importante para el desarrollo del proceso
investigativo, las condiciones actuales mantienen una
deficiencia extrema de equipamiento tecnológico, por lo tanto
su obtención determinará la sobrevivencia del Instituto a
futuro; la creación de una infraestructura adecuada y
disponible en cualquier momento y lugar, es la opción más
adecuada para promover la investigación y la innovación, y la
movilidad de la información y el conocimiento entre los
miembros de la institución, pero esta infraestructura no existe
así como tampoco el conocimiento de la existencia de bases
de datos disponibles para la investigación; la estructura
organizativa del IEE no es la más adecuada para la
investigación científica y el desarrollo tecnológico por lo tanto
es importante la implementación total del modelo por
procesos desarrollado para el IEE que permita corregir y
mejorar principalmente en los procesos agregadores de valor;
dentro de la estructura funcional se requiere el
establecimiento de manuales de puestos, donde se detallen
las funciones de I+D que debe hacer cada funcionario de la
177
organización, sin embargo y de acuerdo a la experiencia y la
estadística estos no existen, requiriendo su creación y uso de
forma urgente; el IEE cuenta con una infraestructura
tecnológica de excelente calidad para el flujo de datos,
información y conocimiento, la cual no está siendo explotada
por lo tanto la implementación del sistema de gestión de
conocimiento y transferencia tecnológica será el que optimice
el uso de esta infraestructura y dedicarla a la investigación y
el desarrollo; el conjunto de actividades de apoyo a la
investigación así como también las de I+D relacionadas que
interactúan en los elementos de entrada y los convierten en
resultados, no fomentan la generación de conocimiento ni
fortalecen el ámbito de I+D por no contar con una estructura
dedicada al incremento del capital intelectual; la estructura de
funcionamiento del IEE no promueve la ejecución de labores
de la organización encaminadas a la producción de
conocimiento científico tecnológico que incrementen el
crecimiento profesional como investigador; el Instituto no
cuenta con un sistema adecuado de provisión de materiales y
equipos para la I+D, siendo importante desarrollar un equipo
logístico con capacidades para adquirir y negociar tecnología
de forma ágil y oportuna; la información y conocimiento
generado dentro de los proyectos de investigación deben
estar disponibles sobre una estructura de gestión de
conocimiento previo a un filtraje adecuado, de tal modo que
permita la asimilación y mejora de los productos científicos y
tecnológicos producidos, favoreciendo a la generación de
nuevos conocimientos y dando paso a la innovación; es
importante establecer políticas y normas para la producción
de productos científicos tecnológicos (papers, patentes,
prototipos, etc) buscando su legalización, beneficio y
aprovechamiento; el IEE no cuenta con una infraestructura de
laboratorios y equipamiento adecuados para el incremento de
178
proyectos de investigación, producción científica tecnológica
y la generación de conocimiento.
Capital Relacional.- esta área nos da una medida de la forma
como la organización lleva sus relaciones con clientes activos
internos y externos, una cartera de clientes fijos motivan el
relacionamiento y fortalecen el desarrollo institucional, para lo
cual se consideran las siguientes variables: convenios,
servicios, socios, valor agregado a los productos y servicios,
colaboración con competidores, inteligencia competitiva,
proveedores, alianzas, cooperaciones, realización de eventos
científicos tecnológicos y la participación en áreas de interés
que promuevan la transferencia tecnológica.
De los resultados estadísticos de las encuestas se estima que
el capital relacional está en un nivel de 55,8% ineficiente
(valoración de 26 a 50) de porcentaje válido, datos que nos
permiten entrever que necesita una urgente intervención, para
esta área estableceremos los siguientes resultados: el
Instituto promueve relaciones de intereses mutuos con otros
organismos a través de convenios, sin embargo es importante
establecer un plan de proyección y vinculación que fomente
el relacionamiento con organismos nacionales e
internacionales en el ámbito aeroespacial, como estrategia
para obtener recursos financieros, incrementar el capital
intelectual, adherir conocimiento, obtener tecnología y
posicionamiento en el área aeroespacial; los productos y
servicios que entrega el IEE son buenos sin embargo se debe
promover una cultura de excelencia en la atención al cliente,
adherir valor agregado a su producción es una manera de
posicionarse y de adquirir prestigio; por la cantidad de
imponderables que se pueden manejar en el relacionamiento
con otros organismos es trascendente contar con políticas
para mantener o recuperar a sus socios; tener presente a los
179
competidores permite establecer una medida de
competitividad y desarrollar planes que mejoren sus
productos, servicios y relacionamiento con sus clientes, es
trascendente apoyarse de una unidad de inteligencia
competitiva que permita estar al día con los avances de la
competencia; mantener el relacionamiento con socios a
mediano y largo plazo es un punto clave para extraer
lo mejor de cada organización y asimilarlo al IEE; establecer
un buen relacionamiento con proveedores que solucionan los
requerimientos del IEE permiten manejar tiempos y
resultados con insumos confiables, además que provee
información de la competencia y se mantiene actualizado con
información de los nuevos productos y servicios; impulsar la
cooperación que permita el trabajo conjunto a través de
proyectos y el incremento de conocimiento y experiencia es
una de las mejores maneras de obtener conocimiento y
tecnología; participar en eventos sociales, científicos y
culturales es una de las mejores formas de posicionamiento y
relacionamiento con las otras organizaciones del medio; el
relacionamiento con universidades e institutos es importante
para el desarrollo de proyectos y la adquisición de
conocimiento; promover la transferencia tecnológica es uno
de los caminos inevitables para el IEE a fin de adquirir
información, conocimiento y tecnología por lo tanto el plan de
proyección y vinculación debe estar estructurado con esta
visión.
c) Consideraciones del comparativo de modelos de gestión de
conocimiento y de los modelos de transferencia tecnológica.
Sobre las consideraciones de los modelos analizados recabaremos
de la matriz del capítulo tres sobre GC las que más se acerquen a la
realidad del Instituto como organismo de investigación científica y
apegada a nuestra cultura ecuatoriana.
180
i. Consideraciones del comparativo de los modelos de
gestión de conocimiento.
Criterios Fundamentales:
El conocimiento se crea en la conversión de conocimiento
tácito y explicito, preponderando la generación organizacional
a la individual. (Nonaka y Takeuchi, 1999)
El uso e integración del conocimiento tácito y explicito se lo
debe hacer a través de grupos y redes colaborativas. (Tiwana,
2002)
La gestión del conocimiento se fundamenta en la estabilidad
y bienestar de los seres humanos y su compromiso con las
metas y objetivos de la organización. (Tena, 2004)
Crear una cultura organizacional de compartir, flexible a los
intereses de la organización, donde la información no sea
motivo para acumular poder, si no, facilite la comunicación
libre ampliando cobertura y alcance. (Marsal y Molina, 2002)
Se debe considerar los factores de aprendizaje y sus
resultados en la organización. (Tejedor y Aguirre, 1998)
Los modelos de gestión de conocimiento deben ser
autogenerados considerando sus características, fortalezas y
debilidades. (Sallis y Jones, 2002)
Etapas, fases y/o pasos:
La creación de conocimiento se debe dar en base a compartir
conocimiento, crear conceptos y justificarlos, construir
arquetipos y expandirlos. (Nonaka y Takeuchi, 1999)
181
Un Modelo de Gestión de Conocimiento (GC) debe comenzar
por un análisis de su situación actual en lo referente a
infraestructura y cantidad de conocimiento real disponible, en
base a estos resultados se reagrupa un equipo de trabajo el
cual hará todos los análisis y generara un plan para la gestión
de conocimiento, hecho lo anterior se crea y se implementa el
sistema de GC, motivando el cambio cultural a través de una
estructura de recompensas y finalmente una medición del
rendimiento de la inversión. (Tiwana, 2002)
Otra opción es contratar a un tercero que por medio de
consultorías desarrollará un modelo ajustado a la realidad de
la organización y como resultado obtenga planes de gestión
de conocimiento a implementar, para finalmente establecer
medidas de verificación y seguimiento. (Tena, 2004)
El generar un autodiagnóstico permite contar con información
real de la situación de la organización, conocidos estos datos
se establecen estrategias a seguir para el diseño e
implantación del modelo, sin embargo este modelo debe estar
siempre en permanente evaluación por lo tanto la generación
de indicadores en cada etapa es determinante para motivar la
gestión de cambio. (Marsal y Molina, 2002)
Analizar los factores que condicionan el aprendizaje en la
organización y en función de estos resultados crear un
modelo de GC en base a los resultados deseados que
debería producir el aprendizaje. (Tejedor y Aguirre, 1998)
Clasificar el conocimiento y establecer un marco de referencia
para la gestión del conocimiento permitirá realizar una
auditoría del conocimiento y establecer una medida del
mismo, con estos resultados se fusionan en un sistema único
182
la tecnología y el modelo de gestión de conocimiento. (Sallis
y Jones, 2002)
Estrategias y factores de cambio:
Para la creación de conocimiento se debe generar mapas de
conocimiento que representan gráficamente unidades de
información dentro del sistema de gestión de conocimiento a
través de equipos de trabajo autorganizables con sesiones
permanentes grupales. (Nonaka y Takeuchi, 1999)
Crear redes colaborativas y grupos de trabajo internos y
externos. (Tiwana, 2002)
Definir políticas y normas que permanentemente busquen la
estabilidad y bienestar de sus miembros, motivando un
sentimiento de satisfacción para con la organización y su
entorno laboral, impulsando la producción científica
tecnológica por medio de la sinergia de conocimientos y
experiencias. (Tena, 2004)
Flexibilizar la organización a través de la modificación de la
estructura de la cultura organizacional, romper barreras para
la libre circulación del conocimiento, mantener a los
empleados más adeptos a la gestión del conocimiento para
la organización, usar páginas amarillas (directorio del saber
hacer de la organización), promover comunidades de
aprendizaje, adoptar buenas prácticas.(Marsal y Molina,
2002)
Interacción de todos los elementos como un sistema complejo
y sus influencias, factores principales a considerar cultura,
sistemas de información, liderazgo, gestión de personal,
estructura y estrategias. (Tejedor y Aguirre, 1998)
183
Crear mapas de conocimiento. Creación y desarrollo
de comunidades virtuales, trabajo colaborativo, situar el
cambio en el contexto cultural, confianza de los miembros en
su organización, liderazgo del personal directivo, considerar
escenarios alternativos y producir estrategias coherentes.
(Sallis y Jones, 2002).
Tipos de cultura organizacional:
La organización se caracterizará por: tendencia a la
autonomía de los individuos para motivar la generación de
conocimiento, mente abierta a los cambios contextuales, cada
individuo debe proponer claramente sus metas y objetivos.
(Nonaka y Takeuchi, 1999)
La organización debe ser: Actitud colaborativa para trabajar
en equipo, contar con tecnología probada para transferir
conocimiento y experiencias bidireccionalmente. (Tiwana,
2002)
Esta Cultura Organizacional debe: relevantemente facultar al
desarrollo humano y profesional de sus miembros, se
reconozca y valore el producto intangible (conocimiento)
entregado a la organización, motivar a que permanentemente
se compartan los conocimientos sin ningún celo profesional,
impulsar el aprendizaje permanente que fortalezca el capital
intelectual de la organización. (Tena, 2004)
La cultura organizacional debe ser abierta a compartir
experiencias, conocimiento, datos e información, la
información debe fomentar la gestión de cambio a través de
su compartición en los diferentes y pocos niveles jerárquicos.
(Marsal y Molina, 2002)
184
Las personas deben tener una cultura predispuesta al trabajo
grupal que sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
(Tejedor y Aguirre, 1998)
La cultura de los organismos de educación deben estar
predispuestas a un trabajo colaborativo para el diseño de su
propio modelo de gestión de conocimiento. (Sallis y Jones,
2002).
Requerimientos para cada uno de los modelos:
Se requieren grupos de trabajo creadores y gestores de
conocimiento, donde participen los diferentes niveles de la
organización, involucrando a practicantes, ingenieros y
funcionarios del conocimiento, es también importante contar
con computadores y procesadores de texto. (Nonaka y
Takeuchi, 1999)
Es mandatorio para Tiwana configurar equipos de GC que
promuevan la movilidad del conocimiento, conformadas por
personas con y sin experiencia que se encuentran fuera y
dentro de la organización, son necesarias también las TIC´s
(bases de datos, redes comunicación, equipamiento y
software especializado para captura de datos) (Tiwana, 2002)
Contar con expertos en gestión de conocimiento tanto
internos como externos, el establecimiento de TIC´s (redes de
comunicación, PC´s, intranet, internet, seguridades) es un
factor clave a considerar (Tena, 2004)
Se requiere un recurso humano especializado en Gestión de
Conocimiento que impulse el proceso, así también
infraestructura adecuada para la difusión de datos
información y conocimiento. (redes internas y externas, bases
de datos, software propietario a la medida, servicio al usuario).
(Marsal y Molina, 2002)
185
Para la gestión de conocimiento deben participar todos los
miembros de la empresa en sus diferentes niveles, en
especial sus líderes y en grupos de trabajo, promover el
desarrollo de la infraestructura necesaria que permitan la
integración grupal para el aprendizaje. (Tejedor y Aguirre,
1998)
Se debe contar con recurso humano de educadores
predispuesto al cambio en función de la gestión de
conocimiento y con tecnologías de la información y
comunicación. (internet, intranet, redes, software).
Comunidades virtuales. (Sallis y Jones, 2002).
ii. Consideraciones del comparativo de los modelos de
transferencia tecnológica.
Criterios Fundamentales:
Es un modelo general de pasos secuenciados que extraen
conocimiento y tecnología de las universidades hacia la
empresa. (Modelo lineal de TT)
Es una evolución del modelo lineal, donde se involucra
adicionalmente a las siguientes variables: recompensas
universitarias, mayor aporte de recursos, incremento de
licencias y patentes, condiciones culturales. (Modelo dinámico
de TT)
Se fundamenta en el accionar mancomunado entre la
universidad, la industria y el Estado favoreciendo a la
producción y el mercado sin tomar en cuenta el entorno ni las
organizaciones que financian, la fortaleza de este modelo
radica en el equilibrio, interacciones y fortalezas de sus tres
actores y promueve la generación del spin-off. (Modelo triple
hélice de TT)
186
Promueve el relacionamiento entre universidad-empresa bajo
el marco de la propiedad intelectual producida por actividades
de investigación en donde cada parte, tiene su
responsabilidad, así: la empresa establece mercados, incuba
empresas y hace consultorías; por su parte la universidad
mantiene la especialización en gerencia tecnológica,
mantiene centros de innovación, investigación y desarrollo,
consultorías, crea grupos de investigación e impulsa
semilleros de investigación. (Modelo Latinoamericano de TT)
El modelo de Teurpin es una guía de las mejores prácticas y
experiencia de proyectos de transferencia tecnológica en
Europa, tanto el proveedor como el receptor son considerados
actores comerciales. (Modelo TEURPIN de TT)
Impulsar el cambio de la matriz productiva a través del diseño
e implementación de mecanismos y normativas que
garanticen la transferencia de conocimiento y desagregación
tecnológica principalmente de las importaciones por medio de
las compras públicas, motivar la inversión privada que cause
la sustitución de importaciones. Este modelo define
principalmente la interacción tripe hélice (universidad-
empresa-Estado), asociada a la dinámica política, económica
e histórica del país; los Centros de Transferencia Tecnológico
(CTT) suplirán la incapacidad de recibir la transferencia
tecnológica, buscando incrementar el capital intelectual en el
receptor o impulsando la generación de spin off o startup,
motivando la inversión extranjera atrayendo tecnología y
fomentando la industrialización, este modelo considera la
transferencia tecnológica a necesidades sectoriales no
estatal. (Modelo ecuatoriano de TT)
Etapas, fases y/o pasos:
Bajo una secuencia lineal de pasos se establecen los
siguientes: 1) Descubrimiento científico, 2) Declaración de
187
invención, 3) Evaluación de la invención para su patente, 4)
Patente de la invención, 5) Comercialización de la tecnología,
6) Negociación de la licencia, 7) Licencia a la empresa.
(Modelo lineal de TT)
Además de los pasos anteriores se incrementan los
siguientes: 1) Descubrimiento científico, 2) Declaración de
invención, 3) Evaluación de la invención para su patente, 4)
Patente de la invención, 4.1) Beneficios del sistema
universitario, 5) Comercialización de la tecnología, 5.1)
Recursos dedicados a la transferencia de tecnología, 5.2)
Conocimiento cultural, 6) Negociación de la licencia, 6.1)
Destrezas del centro de trasferencia, 6.2) Inflexibilidad
Universitaria, 6.2) Comercio informal y transferencia de
conocimiento, 7) Licencia a la empresa. (Modelo dinámico de
TT)
Del modelo de triple relación podemos extraer los siguientes
pasos: 1) Requerimiento de la industria demanda, 2) Oferta
de la solución por parte de la Universidad, 3) Encuadre en la
política, norma e instrumentos administrativos del Estado y/o
universidad; posible financiamiento y patrocinio del Estado.
(Modelo triple hélice de TT)
De un modelo latinoamericano podemos determinar las
siguientes fases: 1) Definir las actividades de vinculación, 2)
Determinar la propiedad intelectual del producto tecnológico
3) Establecer el lugar donde se va a promover el producto
tecnológico. (Modelo Latinoamericano de TT)
Por otro lado tenemos el modelo europeo con las siguientes
etapas: 1) Búsqueda, identifica fuentes de información. (
folletos, búsqueda en línea, revistas, creación de redes
formales e informales y seguimientos de patentes), 2)
Evaluación al perfil de los proveedores y receptores de la
tecnología, temas claves a evaluar son: derechos de
188
propiedad intelectual, demostración de sus métodos de
investigación, escalamiento industrial, tiempo de la
investigación. Evaluación del receptor se enfoca en barreras
y tamaño del mercado, políticas establecidas, acceso a
recursos relevantes, estabilidad financiera, tiempo de
explotación de la tecnología, 3) Acercamientos que definan
intereses mutuos sin compromiso legal, buscando una
compatibilidad técnica y económica. Se debe establecer un
acuerdo de confidencialidad antes de topar aspectos
relevantes, dimensionar el proyecto a corto, mediano y largo
plazo, puntos a tomar en cuenta son: capacidades,
habilidades, recursos y financiamientos que las partes están
dispuesta a comprometer; otros actores involucrados y el
método a administrar el proyecto, 4) Estrategia es la
planeación formal del proyecto donde se clarifican roles y
responsabilidades, en definitiva se establece un plan de
acción con su metas y objetivos cronogramados, plasmar los
compromisos a través de un estatuto o convenio donde coste
principalmente el plan de negocio y el acuerdo de explotación,
5) Desarrollo, se debe considerar: investigación de mercado,
desarrollo de prototipos, pruebas de aplicación y generación
de prototipos Etapa intermedia.- Propiedad intelectual, es de
trascendencia técnica compleja involucra prototipo, diseño,
aplicaciones, piloteo, marketing y propiedad intelectual, 6)
Explotación, considera la comercialización, esta etapa debe
posesionar el nuevo producto tecnológico apoyándose de los
proveedores tecnológicos sus redes de colaboración, su
conocimiento y comprensión del mercado. (Modelo TEURPIN
de TT).
Para motivar el cambio de matriz productiva se generan fases
propias del modelo ecuatoriano, dependiendo del generador
de la necesidad se han establecido en tres procesos que han
sido integrados en un solo modelo, 1.- ENTIDAD ESTATAL
189
1.1) Establecimiento de la necesidad, 1.2) Origen del producto
tecnológico, 1.3) Definir el nivel de transferencia tecnológico
requerido,1.4) Generar plan de transferencia, 1.5) Recepción
de TT por parte del CTT, 1.6) Selección de la empresa para
fabricar el bien o creación de un start up o spin off, y, 1.7)
Recepción del bien tecnológico; 2.- ENTIDAD NO ESTATAL
2.1) Establecimiento de la necesidad, 2.2) Recepción y
análisis de la solicitud por parte del CTT, 2.3) Determinar la
temporalidad del requerimiento, 2.4) Generación del
requerimiento por parte del CTT, 2.5) Definir el nivel de
transferencia tecnológico requerido, 2.6) Generar plan de
transferencia, 2.7) Recepción de TT por parte del CTT, 2.8)
Selección de la empresa para fabricar el bien o creación de
un start up o spin off y 2.9) Recepción del bien tecnológico; 3.-
ESTADO GENERA NECESIDAD 3.1) Establecimiento de la
necesidad, 3.2) Empresa extranjera inversionista se asienta
en el ecuador, 3.3) Alianza estratégica, 3.4) Empresa produce
bien tecnológico, 3.5) Recepción del bien tecnológico.
(Modelo ecuatoriano de TT)
Estrategias y factores de cambio:
Patentar y licenciar los descubrimientos científicos. (Modelo
lineal de TT)
Establecer un grupo de negociación muy hábil entre la
empresa y la universidad. (Modelo dinámico de TT)
Promover la generación de spin-off en ambientes de
innovación (parques tecnológicos), considerando normativa e
incentivos vigentes, establecer estrategias de relacionamiento
muy bien definidas. (Modelo triple hélice de TT)
Articular un beneficio común y explotación eficaz y eficiente
de los resultados de la investigación y la comercialización de
la tecnología, ajustar los modelos de la universidad para
190
realizar la transferencia tecnológica óptima y práctica a la
empresa y su mercado en sus procesos de venta, adquisición
de conocimiento científico-tecnológico. (Modelo
Latinoamericano de TT)
Desarrollar un plan de acción que contenga: estrategia de
negocios, estrategia de mercado, estrategia de propiedad
intelectual, estrategia de financiamiento, estrategia de
administración, generar estatutos o convenios, mantener
comunicación (encuestas, foros talleres, etc) con el mercado
a través del proveedor tecnológico, evaluación constante en
cada etapa, contar con un facilitador que dinamice y acelere
la transferencia tecnológica y establecer metodologías para
una investigación con calidad. (Modelo TEURPIN de TT)
Fortalecer al cambio de la matriz productiva, impulsar a través
de las compras públicas la transferencia de conocimiento y
desagregación tecnológica, promover y establecer normativa
para el relacionamiento triple hélice, (universidad-empresa-
Estado), el Estado debe crear la necesidad del producto
tecnológico para atraer empresas inversionistas que se
asienten en el Ecuador, fomentar el relacionamiento del
inversionista extranjero con un CTT (por ley), los sectores no
estatales deben relacionarse con los CTT, los CTT estarán
ubicados territorialmente de forma estratégica asociados a
universidades categoría A y B. (Modelo ecuatoriano de TT)
Tipos de cultura organizacional:
Cultura organizacional predispuesta a entregar tecnología y
conocimiento para su comercialización. (Modelo lineal de TT)
Flexibilidad por parte de la universidad, deseo pronto y
oportuno de la productividad por parte de la empresa.
(Modelo dinámico de TT)
191
Cultura organizacional apropiada para un trabajo
colaborativo, desde diferentes perspectivas y visiones
(producción científica-tecnológica, producción y mercado,
normativo, regulatorio y control). (Modelo triple hélice de TT)
Se debe contar con una cultura organizacional amalgamada
entre la universidad y la empresa, buscando réditos en
función de los productos tecnológicos y su propiedad
intelectual, esta cultura debe ser colaborativa y de mentalidad
abierta a los intereses de la empresa, promoviendo la
comercialización del producto, que cuente con
procedimientos formalizados y documentados que coordinen
el proceso de transferencia tecnológica, generar un plan de
negocios que establezca la comercialización del producto
tecnológico y una cartera de servicios de la producción
generada por investigadores; promover las redes informales
donde fluyan los datos, información y conocimiento sobre la
tecnología, la estructura de credibilidad de la universidad
debe estar muy bien llevada por lo tanto los procedimiento de
relacionamiento y responsabilidades de las partes debe estar
muy clara. (Modelo Latinoamericano de TT)
Cultura organizacional abierta a colaborar en todas las etapas
del modelo, disciplinada por el nivel de complejidad del mismo
para que afronte con éxito la implementación, fomentar el
relacionamiento institucional en cada etapa para que permita
crear una cultura organizacional fusionada en las metas y
objetivos del proyecto. (Modelo TEURPIN de TT)
La cultura organizacional debe ser modificada arduamente a
través de la educación, capacitación y entrenamiento,
requiere un cambio de actitud y mentalidad hacia los nuevos
retos, esta cultura organizacional debe tener intrínsecamente
capacidades y habilidades que permitan una flexibilidad para
actuar en ambientes socio-culturales nacionales e
192
internacionales, convicción de promover la trasferencia de
conocimiento y tecnológica en favor del cambio de matriz
productiva. (Modelo ecuatoriano de TT)
Requerimientos para cada uno de los modelos:
Recurso humano listo para entregar y recibir tecnología,
metodología para óptima entrega y recepción de la
tecnología, contrato de transferencia tecnológica. (Modelo
lineal de TT)
Recurso humano universitario flexible a la comercialización,
un sistema de recompensas a la producción científica y
tecnológica, una unidad de transferencia tecnológica
especializada. (Modelo dinámico de TT)
Centros o parques tecnológicos con capacidad de interactuar
con el Estado, Industria y universidad, recurso humano
especializado y apropiado para transferencia tecnológica.
(Modelo triple hélice de TT)
Marco legal apropiado que ponga en marcha la transferencia
tecnológica ( documentos de transferencia tecnológica claros
y que respondan a los intereses de la universidad y la
empresa), gestión organizacional integrada en toda la
empresa a través de sistemas de procesamientos de
información, recurso humano dispuesto y capacitado para
promover la transferencia tecnológica, con gran habilidad en
comercialización y negociación, con cualidades de tolerancia
y paciencia para administrar las expectativas y la ansiedad de
los investigadores, promover seminarios y talleres donde se
motive a las redes informales a la eficiente transferencia
tecnológica. (Modelo Latinoamericano de TT)
Estatuto o convenio de mutuo interés que responda a la
universidad como a la empresa, recurso humano
193
especializado en comercialización, investigación científica,
gestión tecnológica, clave es contar con un facilitador, TIC´s
adecuadas a los requerimientos del modelo. (Modelo
TEURPIN de TT)
Contar con una unidad de gestión de conocimiento y
transferencia tecnológica por parte del receptor o apoyarse en
los CTT, normas y políticas claras, facilidades de
financiamiento, recurso humano altamente especializado en
gestión tecnológica en los CCT. (Modelo ecuatoriano de TT)
4.2 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA PARA EL INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO.
Siguiendo el mismo esquema del análisis comparativo de los modelos
de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica, se ha
generado el modelo ideal de GC y TT para el Instituto, extraído de los
modelos estudiados y de la experiencia del diario vivir del Instituto, el
análisis por separado de los modelos de GC y por otro lado los de TT
permite entender estas dos perspectivas de la ciencia y la tecnología de
forma independiente, realizado este análisis por separado se procede a
generar un solo modelo conjunto de Gestión de Conocimiento y de
Transferencia Tecnológica, en el cual se establecen las siguientes
partes y su descripción:
a) Fundamentación del Modelo de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica para el Instituto Espacial
Ecuatoriano:
El Modelo de Gestión de Conocimiento para el IEE debe ser
autogenerado de acuerdo a las características, fortalezas y
debilidades únicas del Instituto; debe impulsar la creación y
conversión de conocimiento tácito en explícito y viceversa, este
proceso debe realizarse bajo el amparo de la organización nunca de
forma individual, a través del trabajo colaborativo entre grupos y
194
redes internas; las personas son la parte más importante de la
organización por lo tanto su estabilidad y bienestar garantizan un
compromiso a las metas y objetivos establecidos; como un ser vivo
la organización necesita de la actividad e interacción de sus
elementos, por lo tanto los procesos de enseñanza y aprendizaje son
los más importantes en el crecimiento del Instituto, ya que
promoverán el flujo de datos, información y conocimiento de forma
libre entre todos sus miembros, motivando la creación de una nueva
cultura organizacional flexible a los cambios permanentes y evolutiva
de una situación actual a una futura deseada.
Los datos, información y conocimiento que en definitiva es el capital
intelectual con que cuenta el IEE deben estar disponibles para su
transferencia tecnológica hacia los organismos del Estado,
empresas privadas, organismos internacionales y academia, con la
finalidad de negociar su producción científica-tecnológica,
convirtiendo de esta manera el capital intelectual en capital
financiero que asegure el presupuesto para la obtención de recursos
propios de la investigación científica y el desarrollo tecnológico,
siendo la producción científica tecnológica el motor del Instituto se
debe establecer un modelo de recompensas al esfuerzo en el
incremento de papers, licencias y patentes; en la producción de
bienes y servicios como resultado de las actividades de I+D+i es
ideal establecer un relacionamiento equilibrado y justo con la
academia, empresa y el Instituto (Estado), donde la empresa
establece los mercados, ubica los productos e incuba empresas, así
las universidades mantienen la especialización en área de
formación, crea grupos de investigación e impulsa semilleros de
investigación básica y el Instituto promueve la investigación aplicada
y el desarrollo tecnológico aeroespacial promoviendo e impulsando
la generación de spin-off y el cambio de matriz productiva. La
transferencia tecnológica para el Instituto es bidireccional por lo tanto
puede ingresar conocimiento y tecnología del exterior por medio de
alianzas tecnológicas, cooperación tecnológica, compra y venta
195
tecnológica (offset), adquisición/concesión tecnológica,
importación/exportación tecnológica, así como también extraer del
IEE conocimiento y tecnología bajo los mismos medios.
Tomando en cuenta que el IEE es un organismo del Estado adscrito
al Ministerio de Defensa Nacional que acoge las políticas y normas
vertidas por el direccionamiento nacional, tiene la responsabilidad de
impulsar el cambio de matriz productiva implementando los
mecanismos y normativas establecidas por la SENPLADES y la
SENESCYT para la transferencia de conocimiento y desagregación
tecnológica de las importaciones realizadas por compras públicas,
motivando la inversión privada y como resultado la sustitución de
importaciones. Es definitivamente urgente contar con recurso
humano especializado en las temáticas aeroespaciales tanto para
los ámbitos de investigación, desarrollo tecnológico y para el Centro
de Transferencia Tecnológico Aeroespacial CTTAe del IEE el cual
será encargado de recibir y transferir conocimiento y tecnología,
buscando el incremento del capital intelectual en el receptor y la
ganancia del transmisor, impulsando la generación de startup,
atrayendo la inversión extranjera y fomentando la industrialización.
b) Etapas, fases y pasos para la generación del Modelo de Gestión
de Conocimiento y Transferencia Tecnológica:
Para la generación de un modelo de gestión de conocimiento y
transferencia tecnológica se debe adoptar un conjunto de fases y
actividades de acuerdo a la realidad del instituto, para esto se han
establecido las siguientes fases en base a la matriz comparativa
realizada y a las experiencias diarias del IEE:
Fase 1.- Establecimiento de un marco teórico y conceptual sobre la
Gestión de Conocimiento y la Transferencia Tecnológica.
Fase 2.- Determinar las condiciones del IEE para implementación de
un Sistema de Gestión de Conocimiento y Transferencia
196
Tecnológica. (Infraestructura, conocimiento, capital intelectual,
cultura organizacional)
Fase 3.- Diseñar e implementar el Modelo de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica (Reunir un equipo de
trabajo, diseñar una arquitectura de componentes, dimensionar y
clasificar el conocimiento existente, desarrollar un Plan de Gestión
de Conocimiento y Transferencia Tecnológica con estrategias y
metas, desarrollo del sistema de GC y TT con indicadores para cada
etapa, despliegue del sistema). Como etapa importante están los
pasos para gestionar el conocimiento en la organización:
1. Identificar datos, información y conocimiento (DIC)
2. Recolectar datos, información y conocimiento.
3. Organizar datos, información y conocimiento.
4. Transferir datos, información y conocimiento. (Subproceso TT)
5. Reutilizar datos, información y conocimiento.
Fase 4.- Evaluación, control y mejora del Sistema de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica.
Fase 5.- Uso y explotación de los datos, información y conocimiento.
La Transferencia Tecnológica desde la perspectiva diseñada en esta
tesis es un subproceso de la gestión de conocimiento, que tiene
como finalidad acceder e intercambiar tecnología y conocimiento con
otras organizaciones donde se ponen en juego los capitales
intelectuales y financieros, por lo tanto los pasos para este
subproceso están establecidos en la siguiente secuencia:
Paso 1 Diagnóstico del requerimiento.- en este paso se
establece la dimensión de la transferencia tecnológica, si el
Instituto está en capacidad de entregar y/o recibir
conocimiento/tecnología, o simplemente si existe o no el interés,
197
dependiendo de la necesidad definida por el requirente ya sea
interno o externo. Así también se establecerán un conjunto de
requisitos que garanticen en la negociación el máximo beneficio
de la transferencia tecnológica para el Instituto.
Paso 2 Diseño del proyecto de TT.- una vez aceptado el
requerimiento se desarrolla el proyecto de transferencia
tecnológica con el objeto de estudiar de forma más detallada las
implicaciones técnico-económicas, en el desarrollo de esta
propuesta mínimo deberá detallar la siguiente información: tipo
de producto o servicio a ser transferido, costos e inversiones,
usuarios que harán el usufructo, estudios de mercado, recursos
a solicitar para gestar la TT, lugar o zona donde se ejecutará,
normas nacionales y/o internacionales vigentes, estudios de las
implicaciones de las nuevas tecnologías, el detalle claro de los
actores involucrados y sus grados de responsabilidad y
participación, situación del bien, cronogramas valorados,
metodología para la recepción/transmisión, financiamiento,
procesos precontractuales y poscontractuales, contratos,
indicadores definidos para el seguimiento, evaluación y control,
expectativas y beneficios, costos totales hasta la puesta en
marcha o asimilación del conocimiento o tecnología, amenazas,
desajustes, variaciones, imponderables, impactos, etc.
Paso 3 Determinación de las estrategias.- en este paso se
establecerán un conjunto de estrategias y tácticas que garanticen
el máxima beneficio de la transferencia tecnológica y la
acumulación de nuevo conocimiento preciso y útil para el
Instituto, estas aparecen de las capacidades y limitaciones del
Instituto, de las perspectivas futuras, de la rentabilidad del
producto o servicio, de la normativa vigente sobre propiedad
intelectual, etc.
198
Paso 4 Pruebas y certificaciones.- se deben realizar las
pruebas necesarias con la respectiva documentación técnica que
avale la calidad del producto o servicio entregado o recibido por
el Instituto, también el detalle de certificaciones involucradas en
los componentes tecnológicos, como también las garantías de
funcionamiento de la tecnología emitidas a través de un
certificado que ayudará a un mejor posicionamiento comercial,
haciendo posible ventas más grandes y un mayor potencial de
ingreso.
Paso 5 Transferencia Tecnológica.- inmediatamente cumplidos
los procesos anteriores se procede a la transferencia usando el
método establecido en el diseño del proyecto, y de acuerdo al
documento de compromiso convenido entre las partes. Aquí se
transfieren habilidades, conocimientos, tecnologías,
metodologías, muestras, etc., todo lo necesario que permita
apropiación del conocimiento y tecnología por parte de los
miembros de la organización receptora.
Para las compras públicas con transferencia de tecnología se
adoptarán los procesos establecidos por la SERCOP y los
organismos pertinentes.
c) Estrategias y factores de cambio para la implementación del
Modelo de Gestión Conocimiento y Transferencia Tecnológica:
1. Políticas y Normas.- establecer políticas y normas claras que
promuevan la estabilidad y bienestar de sus miembros y como
resultado una alta producción de conocimientos científicos y
tecnológicos, estructurando una simbiosis sinérgica entre sus
tres elementos: el recurso humano, las tecnologías de la
información y comunicación y los procesos administrativos-
normativos, manteniendo una capacidad de adaptarse a los
entornos cambiantes advertidos por la vigilancia tecnológica.
199
2. Cultura Organizacional.- modificar la estructura de la cultura
organizacional para dar un cambio al pensamiento y accionar
colectivo, originando una cultura de permanente aprendizaje con
una alta movilidad de datos, información y conocimiento, sobre la
base de dinámicas de intercambio y colaboración, enfocados en
retos ofrecidos por las metas y objetivos institucionales.
3. Sistema de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica (SGCTT).- Diseñar y poner en operación un
Sistema de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica, optimizando los procesos dados por la interrelación
entre redes de personas, información y tecnología de
comunicación, y, como resultado la maximización del aprendizaje
y el incremento de su competitividad, de esta forma se
materializarán los bienes o servicios y por ende el incrementando
el capital financiero. El SGCTT estará determinado por la calidad
y cantidad de conocimiento que fluye en el sistema como
producto principalmente de la fusión y sincronía de las persona y
la información receptada, generando entornos de conocimiento,
donde predomine la calidad del recurso humano, la capacidad de
gestionar y negociar la información y el modelo organizacional
predominantemente apuntando a la gestión de conocimiento y a
la transferencia tecnológica. Para el óptimo funcionamiento del
sistema hay que considerar factores decisorios como la cultura,
los múltiples sistemas de información, el liderazgo, la gestión de
personal, negociaciones de transferencia, estructuras y
estrategias del Instituto. Es altamente adecuado visualizar la
información dentro del sistema por medio de mapas gráficos de
conocimiento que representan unidades de información, estos
mapas también identifican la ubicación del conocimiento en la
organización, los diferentes niveles alcanzados por el dentro de
la Cadena de Valor, sus fuentes, relaciones y ámbitos de
aplicación, así como las personas que lo poseen.
200
4. Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC´s).-
Instituir un conjunto de tecnologías de telecomunicaciones e
informática que faciliten la identificación, recolección,
organización, transferencia y reutilización de datos, información
y conocimiento en forma de voz, imágenes-videos y datos, de
fácil y entendible presentación por medio de la digitalización.
Configurando redes de comunicación virtuales y físicas
conformando así comunidades o grupos virtuales de generación
de conocimiento y de transferencia tecnológica, permitiendo el
acceso instantáneo desde cualquier terminal y de acuerdo al
grado de accesibilidad permitido; estas redes deben establecerse
con extremadas medidas de seguridad informática y física, ya
que son el capital intelectual con que cuenta el Instituto. Usar
aplicaciones multimedia es una de las mejores opciones para los
procesos enseñanza aprendizaje individuales y colectivos del
Instituto, que permiten una interacción persona-persona,
persona-grupo, grupo-grupo, además ayudan de sobre manera a
la gestión documental generada por los datos, la información y el
conocimiento.
Las TIC´s ofrecen una interacción única entre hardware y
software, bases de datos, programas, sensores y recolectores de
datos e información, dispositivos de última generación como los
teléfonos, Smartphone y computadores, y, sobre todos estos, las
tecnologías que pueden ser soportadas por el internet
principalmente las de la WEB 2.0 como: bloggers, buscadores,
compartir presentaciones, marcadores sociales, redes sociales,
redes profesionales, redes educativas, espacios para almacenar,
correos, gestores de videos, agregadores de noticias, gestores
de fotos, entre muchos otros.
5. Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva.- la
creación de una unidad de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva se encargará de los procesos que permitan captar,
seleccionar, analizar, difundir y comunicar sobre la información
201
estratégica del exterior, de la competencia y del mismo instituto
referente a ciencia y tecnología aeroespacial, así también del
seguimiento y análisis del entorno competitivo para convertirla en
conocimiento en la toma de decisiones con menor riesgo y poder
anticiparse a los cambios. Este proceso es sistemático y
permanente, se puede recabar la información a través del recurso
humano altamente especializado y en contacto directo con la
fuente o a través del uso de motores de búsqueda y herramientas
de rastreo y minado de información digital, la información se la
puede encontrar en eventos, ferias, información de
competidores, noticias sobre actividades aeroespaciales,
opiniones de expertos y usuarios sobre el sector aeroespacial,
publicaciones científicas, normativas, patentes y boletines. Esta
información estratégica permitirá direccionar las estrategias del
Instituto conociendo los cambios tecnológicos y sus mercados,
reducir los riesgos en la toma de decisiones, direccionar el
desarrollo tecnológico conociendo las necesidades de los
usuarios, estimular al instituto hacia nuevos terrenos y
tendencias claves, conocer a los competidores, buscar alianzas
y asesoramiento de expertos.
6. Entorno Laboral Creativo.- incentivar la modificación del
entorno relacional laboral a un medio creativo de producción de
conocimiento, donde el factor humano se agrupe a través de
redes para la producción de conocimiento tácito, las tecnologías
de la información y comunicación faciliten la interacción entre las
personas y se contrate a personas con alta cualificación y
dispuestos a ser formados como nuevo recurso mediante
procesos de mentoría personalizados y presenciales, establecer
procesos de estímulos basados en la cantidad y calidad del
tiempo empleado en ayudar a los demás compañeros, son
algunas de las claves para este tipo de entornos. Sin embargo la
implementación de entornos creativos requiere de cambios
profundos y de serios compromisos organizacionales, persigue
202
construir nuevos estilos en base a la motivación recíproca,
actitudes positivas, libertad, permisión de errores, aceptación de
criterios distintos, valoración e importancia de parámetros
subjetivos y comprensión de los problemas de otros, permitirá
crear ambientes creativos. En los aspectos subjetivos los más
importantes a tomar en cuenta son los sentimientos y emociones
sintetizados en la inteligencia emocional que agrupa un conjunto
de habilidades psicológicas que expresan emociones denotando
formas de pensar y comportarse, cuando se quiere que una
persona entregue al máximo su capacidad creativa debe gozar
de libertad, emocionarse con lo que está haciendo y sentir que
quiere entregar más de sí. Las actitudes, los sentimientos, las
emociones, los comportamientos, los estilos no se pueden
implantar, estos rebosan de forma individual y única de cada
persona al igual que la creatividad, por lo tanto propiciar un
entorno creativo es la única alternativa para contar con personas
que generen conocimiento de forma creativa.
7. Transferencia Tecnológica.- establecer claramente los
procesos de transferencia tecnológica que le servirán al IEE para
acumular experiencia y conocimiento considerando: articular un
beneficio común entre los participantes de la transferencia,
maximizando la explotación eficaz y eficiente de los resultados
de la investigación tendiendo a la comercialización del producto
tecnológico por parte de la empresa; la capacidad de asimilación
que tenga el recurso humano del IEE sobre la nueva tecnología;
propender a la generación de patentes y licenciamientos de los
productos tecnológicos con potencial de promover la generación
de spin-off; crear un grupo altamente especializado y hábil en
negociación de ciencia y tecnología que dinamice y acelere la
transferencia tecnológica; con la ayuda de la unidad de vigilancia
tecnología identificar el conocimiento y tecnología que requiere
el IEE para su desarrollo e inmediatamente establecer
estrategias de relacionamiento con los organismos de interés;
203
generar en conjunto con los participantes estrategias de
negocios, mercado, propiedad intelectual, financiamiento,
administración y demás que garanticen que el producto
tecnológico tenga su tiempo de vida útil en el mercado, generar
documentos pertinentes para la transferencia donde se detalle
minuciosamente todas las condiciones para esta negociación; el
grupo de vigilancia tecnológica debe mantener permanente
comunicación con el proveedor tecnológico que ubica el producto
en el mercado, manteniendo información de la situación del
producto tecnológico a través de permanentes evaluaciones y
proveyendo retroalimentación para una investigación de calidad.
8. Cambio de matriz productiva.- la producción científica y
tecnológica del Instituto debe encuadrarse en la propuesta
estatal de cambiar la matriz productiva, buscando la transferencia
de conocimiento y la desagregación tecnológica, atrayendo
inversionistas extranjeros para que se asienten en el Ecuador.
d) Cultura organizacional para la implementación del Modelo de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica:
La cultura organizacional es el factor clave para la operatividad del
Sistema de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica
en el Instituto Espacial Ecuatoriano, por lo tanto la generación de una
cultura de conocimiento resulta imprescindible para la producción
científica-tecnológica, esta nueva forma de pensar y asimilar la
realidad por parte de sus miembros debe caracterizarse por: ser de
mente abierta a los cambios y de una rápida adaptación a los nuevos
escenarios, sostener un comportamiento actitudinal positivo para un
trabajo colaborativo en grupo, hacer uso de la tecnología disponible
en los procesos de enseñanza-aprendizaje para la transferencia de
datos, información, conocimientos y experiencias, motivar las
interrelaciones personales donde prepondere el intercambio de
204
ideas y experiencias de forma no cohibitiva para la producción de
conocimiento.
Es imprescindible instaurar una cultura de conocimiento en cada
uno de los miembros del Instituto procurando la modificación de las
estructuras mentales de creencias, costumbres, actitudes y hábitos
siendo las bases para erigir una nueva visión del quehacer
institucional, donde la adaptabilidad a los cambios de entornos
interno y externo sea una necesidad continua dada por el
conocimiento cabal de los múltiples factores que atañen a la
organización; el compromiso individual y colectivo de recaudar
conocimiento y experiencia de forma tácita y explicita es una
obligación que debe nacer de cada persona con la única idea de
transferir a las siguientes generaciones, buscando la pervivencia del
sistema organizacional; es preciso detectar y decodificar el lenguaje
simbólico que rige en el Instituto nacido de su propia naturaleza y
que lleva en si la esencia del comportamiento relacional de sus
miembros. Una cultura de conocimiento involucra grandes retos
como: el desarrollo y puesta en ejecución de planes y programas de
enseñanza-aprendizaje donde la meta sea compartir conocimientos
y experiencias generando así un conocimiento colectivo,
conscientes que este proceso es un factor multiplicativo de
generación de conocimiento y como tal de incremento del capital
intelectual en beneficio de todos, ayudados por la creación de
equipos, programas de mentoring, programas de relacionamiento
social, de buenas prácticas y mapas de conocimiento entre otras
técnicas; así también la creación de ambientes que den rienda suelta
a la imaginación y creatividad donde la principal forma de gestión de
conocimiento sean las relaciones interpersonales que extraen las
mejores ideas del imaginario de cada persona, donde aparecen las
soluciones más innovadoras a los problemas organizacionales
cotidianos.
205
La cultura de transferencia tecnológica requiere de una
predisposición por parte de los inventores para entregar tecnología
y conocimiento a la empresa para su comercialización, bajo una
reciprocidad colaborativa siguiendo un mismo beneficio común entre
la academia, empresa y el Estado, respetando la propiedad
intelectual de los productos; la flexibilidad por parte del personal
encargado de la transferencia para actuar en cualquier escenario
socio-cultural nacional o internacional.
e) Requerimientos para la implementación del Modelo de Gestión
de Conocimiento y Transferencia Tecnológica:
1. Recurso humano especializado en gestión de conocimiento,
transferencia tecnológica y gestión del aprendizaje, agrupados
operarán como coordinadores que impulsen el sistema de
gestión de conocimiento y transferencia tecnológica, el
compromiso de los directivos y funcionarios del IEE para el
cambio de pensamiento de un modelo por procesos a un modelo
de gestión de conocimiento y transferencia tecnológico; para
motivar a la producción científica tecnológica se debe considerar
recompensas.
2. Contar con infraestructura tecnológica de información y
comunicación (redes de comunicación, PC´s, intranet, extranet,
internet, seguridades, software, etc.) adaptada para funcionar
con redes internas y externas que permitan construir grupos de
conocimientos virtuales o físicos sobre temas de interés para el
Instituto, así como también facilitar la transferencia tecnológica.
3. Reunir y organizar las fuentes de datos, información y
conocimiento disponibles en el Instituto que consientan
establecer una línea base para el diseño del sistema de GC y TT.
206
4. Políticas y normas claras establecidas e impulsadas por los
directivos que animen la producción de conocimiento y la
transferencia tecnológica.
5. Proyecto aprobado y financiado para la implementación del
Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica
con el respectivo cronograma valorado.
6. Contar con un Centro de Transferencia Tecnológico
Aeroespacial CTTAe, especializado y reconocido por el Sistema
Nacional de Ciencia y Tecnología.
4.3 MAPAS RELACIONALES PARA EL MODELO DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLOGICA.
a) Mapa relacional para la Gestión de Conocimiento.
El nivel de relacionamiento interno entre la Dirección de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica y las otras direcciones
determinará la producción científica tecnológica y el incremento del
capital intelectual del Instituto, revalorizando su participación
organizacional en el entorno nacional e internacional, por lo tanto la
interacción entre las direcciones por medio del Sistema de GC y TT
dirigido por la Coordinación General Técnica será el motivo de éxito o
fracaso del Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica, por lo tanto su relación, será con:
Coordinación General Técnica.- establece políticas y
requerimientos de datos, información, conocimiento y tecnología
provenientes de la Dirección Ejecutiva a la Dirección de GC y TT, se
coordinará con esta unidad los proyectos de gestión de conocimiento
y transferencia tecnológica de interés del IEE. Esta Coordinación
será la encargada de gestionar los procesos de movilidad de
conocimiento y tecnología entre las direcciones.
207
Dirección de Transferencia de Tecnología: Esta unidad tiene bajo
su responsabilidad las competencias de gestionar el conocimiento y
la transferencia tecnológica espacial, creando protocolos y buenas
prácticas de desarrollo tecnológico y transferencia, unidad que ha
sido definida por la SENESCYT para potenciar la innovación y
adaptación tecnológica a través de la transferencia de resultados de
los proyectos de I+D+i, al aparato productivo nacional.
Dirección de Investigación Espacial: en conexión con la
Coordinación General Técnica, la Dirección de GC y TT con su
unidad de vigilancia Tecnológica tendrán la responsabilidad de
diseñar proyectos de investigación básica y aplicada en los ámbitos
aeroespacial y geoespacial, estableciendo requerimientos de datos,
información, conocimiento y tecnología que le permitan cumplir su
objetivo organizacional; así también en caso de no contar con los
requerimientos se debe establecer un plan de búsqueda del
conocimiento y tecnología, que con la ayuda de un plan de
relacionamiento generado por la Dirección de Proyección y
Vinculación.
Dirección de Desarrollo Tecnológico e Innovación: esta unidad
se encargará del desarrollo de tecnología a través de la investigación
aplicada y la innovación, desarrollará prototipos de ingenios
aeroespaciales o productos subsidiarios del mismo, será la
encargada del diseño de la infraestructura de investigación para lo
cual requerirá de datos, información, conocimiento y tecnología que
serán canalizados por la Dirección de GC y TT de forma automática
a través del Sistema de GC y TT.
Dirección Proyección y Vinculación Espacial: Esta unidad tiene
bajo su responsabilidad las competencias de proyección y
vinculación aeroespacial y es la encargada de desarrollar estudios y
análisis estratégicos y prospectivos de planteamientos nacionales,
relacionados con la presencia, uso y exploración aeroespacial, en el
208
contexto de las actividades globales. El trabajo fundamental de esta
Dirección, es vincular las capacidades de organismos nacionales a
fin de configurar el Sistema Aeroespacial Ecuatoriano (SAeE); y,
principalmente realizar la vinculación internacional con organismos
y agencias espaciales, obteniendo formalmente la transferencia de
conocimiento y tecnología aeroespacial; con el fin de garantizar a
nuestro país el uso racional, sostenible y sustentable de los
beneficios de tecnologías espaciales. También se desarrollarán las
acciones pertinentes para incrementar el conocimiento y la
conciencia Espacio-Planetaria nacional, evaluando y analizando sus
impactos sobre la cultura e idiosincrasia de la Nación ecuatoriana;
implementando programas y proyectos de difusión del conocimiento
espacial. Por lo tanto los requerimientos de datos, información,
conocimiento y tecnologías serán coordinados con la Dirección de
GC y TT, así mismo el plan de proyección y vinculación.
Dirección de Operaciones Espaciales: de la experiencia diaria de
las Operaciones de telemando, guiado y monitoreo aeroespacial
para la defensa de los ingenios aeroespaciales se recabará un
conjunto de conocimientos tácitos y otros establecidos en los
manuales técnicos de mantenimiento y operación los cuales son
necesarios retroalimentar al Sistema de GC y TT para el incremento
del capital intelectual, así como también existirán requerimientos de
datos, información, conocimiento y tecnología que necesitará esta
dirección para el cumplimiento de sus objetivos que serán
coordinados con la Dirección de GC y TT.
A continuación se detalla gráficamente la interrelación entre las
unidades internas al IEE.
209
GRÁFICO 4.43 Mapa de Relacionamiento de LA Dirección de GC y TT.
Fuente: Elaboración propia (2015).
b) Mapa relacional para la Transferencia Tecnológica.
El relacionamiento externo entre el Instituto y los otros organismos
nacionales e internacionales determinará la capacidad de
negociación en la transferencia tecnológica para atraer conocimiento
científico y bienes tecnológicos que incrementen el capital intelectual
del Instituto, valorizando y posicionando su participación en el
entorno nacional e internacional, por lo tanto de la interacción entre
organismos del Estado, academia, empresa privada y organismos
internacionales será el factor que determine la temporalidad del
desarrollo institucional, entonces su relación, será con:
210
Organismos del Estado: serán los Ministerios, Secretarias,
Municipios, Industrias, Institutos Públicos de Investigación,
Fuerzas Armadas y demás organismos que mantengan
dependencia al aparataje estatal, que requieran la transferencia
de información, datos, conocimiento y tecnología.
Academia: son organismos que requieran la transferencia de
información, datos, conocimiento y tecnología como las
Universidades, Institutos Tecnológicos, sociedades de artes y
ciencias, bibliotecas y demás organismos que involucren
procesos de enseñanza-aprendizaje.
Empresa Privada: se consideran a todas las organizaciones que
no dependan administrativa ni financieramente del Estado y que
requieran de datos, información, conocimiento y tecnología para
mejorar su producción, estos pueden ser: empresas medianas y
grandes que estén en el sector primario extractiva, secundario
industrial y terciario de servicios; PYMES, cámaras de comercio,
fundaciones, etc.
Organismos Internacionales: se tratará con organismos
internacionales a través de negociaciones de transferencia
tecnológica en lo referente a datos, información, conocimiento y
tecnología, estos pueden ser: agencias espaciales, empresas,
organismos de desarrollo y cooperación, programas,
fundaciones, institutos, centros entre otros.
A continuación se detalla gráficamente la interrelación entre los
organismos externos al IEE.
211
GRÁFICO 4.44 Mapa de Relacionamiento de TT del Instituto Espacial Ecuatoriano.
Fuente: Elaboración propia (2015).
4.4 MAPA POR PROCESOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
Como resultado de la información y los análisis anteriores se puede
generar un mapa de procesos para el modelo de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológico del IEE, que perfectamente
reflejan los procesos de tal forma que cumpla los parámetros básicos
establecidos en el diseño de procesos, así: los procesos
gobernantes/estratégicos, los agregadores de valor/operativos, los de
apoyo/asesoramiento y sus entradas y salidas.
Al proceso siempre entrarán requerimientos internos y/o externos de
conocimiento y transferencia tecnológica, estas necesidades pueden
ser generadas por usuarios internos (Dirección Ejecutiva, Direcciones,
Coordinación General Técnica) y por usuarios externos (Ministerio de
Defensa, Organismo del Estado, Organismo Internacional, Empresa
Privada y Academia), estos se satisfacen de acuerdo a los
direccionamientos estratégicos por parte de la Dirección Ejecutiva y la
212
Coordinación General Técnica, enmarcados en los procesos
administrativos y normativos. Para el proceso de Gestión de
Conocimiento, los datos (hecho cuantificable, describe que es o que
fue), información (conjunto de datos que bajo un contexto dan
significados) y conocimiento (información con valores, implicaciones y
relaciones) puede venir de: autogeneración interna o por transferencia
tecnológica del exterior del IEE, en cualquiera de los dos casos debe
seguir el siguiente proceso:
Identificar.- en este paso se reconoce si el dato, información o
conocimiento (DIC) es de utilidad, su origen y su confiabilidad.
Recolectar.- se almacena los datos, información o conocimiento en una
base de datos que es parte del SGC y TT.
Organizar.- los datos, la información y el conocimiento almacenados
son organizados de acuerdo a una clasificación que puede ser por su
importancia y por el área de conocimiento (áreas o líneas de
investigación del IEE), quedando listos y disponibles para ser
transferidos.
Transferir.- los datos, información y conocimiento procesados por el
IEE están en capacidad de ser transferidos e iniciar el subproceso de
transferencia tecnológica de acuerdo a las negociaciones realizadas,
por este subproceso también ingresaran datos, información y
conocimiento que provengan del exterior, el subproceso de
transferencia tecnológica contará con los siguientes pasos para su
existencia: Diagnostico del Requerimiento, Diseño del Proyecto de TT,
Determinación de las Estrategias, Pruebas y Certificaciones, y, la
Transferencia Tecnológica como tal.
Reutilizar.- de los procesos de gestión de conocimiento y transferencia
tecnológica pueden aparecer datos, información y conocimiento que no
estuvieron contemplados en los procesos establecidos, los mismos que
pueden ser reutilizados e insertados a los procesos de GC y TT.
213
Los procesos de apoyo y asesoramiento son los que suministrarán al
proceso operativo los recursos necesarios para la producción
científica/tecnológica como: personal, infraestructura, maquinaria,
equipamiento, materia prima y demás requeridos.
Finalmente como entregables y resultado de los procesos se tendrá:
documentos de transferencia tecnológica, soluciones tecnológicas,
talleres y conferencias.
GRÁFICO 4.45 Mapa de Procesos de la Dirección de GC y TT.
Fuente: Elaboración propia (2015).
4.5 MODELO GRÁFICO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Y
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICO.
En esta gráfica se sintetiza todo el ecosistema que interactúa en el
Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica para
el Instituto Espacial Ecuatoriano, donde se relacionan constantemente
los Recursos Humanos, las Tecnologías de Información y
Comunicación y los procesos Administrativos y Normativos; este
modelo comienza su operación al momento que se concibe un
requerimiento de conocimiento y/o tecnología, donde la cadena de valor
estructurada emprende su proceso de GC para generar activos
214
intangibles (dato, información y conocimiento) y el proceso de TT
promueve la capitalización de los activos tangibles (productos
tecnológicos), estos procesos tendrá acción directa con los sistemas
de: Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, de Gestión de
Cocimiento y Transferencia Tecnológica; así también incidirá
categóricamente la estructura organizacional, social y cultural que
pervive en el Instituto, a la que se debe modificar; son predominantes
las estrategias, políticas, normas y procedimientos establecidos para la
operacionalización de la GC y TT entre las Direcciones de Investigación,
Desarrollo Tecnológico, Operaciones Espaciales, Proyección y
Vinculación y lógicamente con la Dirección de Gestión de Conocimiento
y Transferencia Tecnológica; todo este conjunto sistematizado debe
Gestionar el Conocimiento y generar capital intelectual (humano,
estructural y relacional); considerando que este es el bien más preciado
del IEE deben configurarse medidas de seguridad y restricciones en la
intranet con la finalidad de precautelar los acervos intangibles del IEE.
El conocimiento y tecnología acumulado en el Instituto deben tener la
capacidad de ser altamente negociables por lo tanto los procesos de
gestión de calidad en la investigación deben estar bien estructurados a
través de la implantación del método EFQM, el resultado de estos
procesos entrega bienes y servicios que se pueden negociar a cambio
de recurso económico u otros bienes y servicios, por lo tanto el modelo
de GC y TT debe permitir alianzas tecnológicas, transferencias
tecnológicas, transferencia de conocimiento, cooperación tecnológica,
compra y venta de tecnología (OFFSET), adquisición/concesión de
tecnología e importación y exportación de tecnología, como forma de
negociar ciencia y tecnología; los posibles actores en la negociación
serán: Organismos del Estado (Ministerios, Secretarias, Industrias,
Municipios, Institutos, Fuerzas Armadas, etc.), Organismos
Internacionales (Agencias Espaciales, Empresas, Organismos de
Desarrollo y Cooperación, Programas, Fundaciones, Institutos, Centros,
etc.), Academia (Universidades, Institutos Tecnológicos, Sociedades
Científicas, Bibliotecas, etc.) y Empresa Privada (Sectores Primarios,
215
Secundarios y Terciario; Cámaras, etc.), por lo tanto todo este accionar
configura la Transferencia Tecnológica que es quien generará el capital
financiero (bienes y derechos) que el Instituto necesita para su
desarrollo, todo este conjunto de elementos podrán ser canalizados por
una extranet con las debidas seguridades como parte del Sistema de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica del IEE.
GRÁFICO 4.46 Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica para el IEE.
Fuente: Elaboración propia (2015).
216
4.6 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
La estructura funcional para la Dirección de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica de acuerdo a sus procesos queda definida
en tres unidades: Gestión del Conocimiento, Transferencia Tecnológica
(con el Centro de Transferencia Tecnológica Aeroespacial) y Vigilancia
Tecnológica e Inteligencia Competitiva, que operacionalizan el Sistema
de Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica, con el apoyo
de la Dirección de Tecnologías de Información y Comunicación y con el
direccionamiento estratégico de la Dirección Ejecutiva y la Coordinación
General Técnica.
GRÁFICO 4.47 Estructura Funcional de la Dirección de GC y TT.
Fuente: Elaboración propia (2015).
CTTAe
217
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este quinto capítulo estableceremos las respectivas conclusiones y
recomendaciones producidas del estudio y análisis realizado en esta tesis
de maestría.
1. CONCLUSIONES.
a) A través de la historia el conocimiento siempre ha estado presente
y ha sido la clave para el desarrollo de la humanidad, el ser humano
en su evolución de miles de años juntó experiencias y
conocimientos, legado generacional que ha permitido alcanzar los
niveles de desarrollo científico, tecnológico y social, este proceso
histórico que reside intrínsecamente en la mente de los individuos o
de forma colectiva en la sociedad, ha ameritado extensos estudios
de la epistemología por grandes filósofos, dando paso al estudio de
la relación entre el conocedor y el objeto conocida como Teoría del
Conocimiento.
b) En los últimos siglos la producción y movilidad del conocimiento a
través de sus procesos neuronales han sido la causa de arduos
debates y esfuerzos por entender el complejo universo del cerebro
y la mente, sin embargo hasta la actualidad no se ha podido
establecer con claridad cómo funciona el ser humano y su
interrelación sensitiva con el medio natural, estos procesos
cognitivos históricos evolucionan llegando a la actual era del
conocimiento donde la ciencia, tecnología e innovación juegan un
papel trascendente en la convivencia social y económica de los
pueblos, por lo tanto se vuelve imprescindible entender y controlar
este conjunto de intangibles que gobiernan a las personas y
organizaciones, así se crea una nueva rama del saber humano la
“Gestión del Conocimiento”.
c) La Gestión del Conocimiento aparece para encargarse de las
infinitas interacciones entre personas, datos, información y
conocimiento que se encuentran de forma tácita y explicita, creando
ambientes de trabajo colaborativo entre todos los miembros,
218
haciendo uso de las tecnologías de la información y comunicación,
instituyendo criterios de registro, clasificación, evaluación y mejora
de los datos, la información y el conocimiento, vertiéndose todo este
esfuerzo en la necesidad natural de estructurar un Sistema de
Gestión de Conocimiento que optimice los esfuerzos
organizacionales y le permita incrementar el capital intelectual. Sin
lugar a duda la organización necesita crecer e incrementar su
capital financiero a través del relacionamiento con otras
organizaciones, usando a la Transferencia Tecnológica para su
formalización.
d) El Instituto Espacial Ecuatoriano es un organismo relativamente
nuevo creado en el año 2012, que ha propuesto ejes estratégicos
de investigación científica y desarrollo tecnológico para el ámbito
aeroespacial, en las áreas de Astronáutica, Observación del
Espacio, Clima Espacial y el Desarrollo de Aplicaciones y
Tecnologías Espaciales enfocadas en la defensa, seguridad y el
desarrollo nacional; la propuesta del Instituto se dirige a generar y
asimilar conocimiento y tecnología que redunden en soluciones
prácticas en la sociedad ecuatoriana, al mismo tiempo promuevan
alcanzar un posicionamiento mundial y regional en el espacio,
poniendo en órbita satélites de observación y comunicación, este
desafío involucra aprender muchas disciplinas temáticas,
principalmente sobre las ingenierías, la astronáutica y la
astronomía, la cantidad de datos, información y/o conocimiento que
se genere o se transfiera será muy alta. Por lo tanto el Instituto debe
contar permanentemente con un recurso humano apropiado y
altamente especializado en múltiples disciplinas que exige la
carrera aeroespacial, calificado para realizar actividades de
investigación científica y desarrollo tecnológico, así como
infraestructura de información y comunicación apropiadas.
e) Uno de los problemas a los cuales se debe enfrentar el Modelo de
GC y TT desarrollado es la cultura organizacional del Instituto,
factor clave a ser modificado durante la implementación, para lo cual
se debe estructurar planes en función de las variables críticas,
219
donde se consideren las actividades artísticas, culturales,
deportivas y religiosas como modificadores de pensamiento,
comportamiento y actitud, tendientes a motivar una cultura
organizacional adecuada y apropiada para la investigación,
desarrollo e innovación.
f) De entre las variables críticas se consideran la ausencia de héroes
que reflejen estereotipos como ejemplo a seguir, la falta de rituales
que creen identidad y apropiamiento por parte de los miembros de
la organización a la misma; así también el escaso posicionamiento
del Instituto en su medio interno y externo al Ministerio de Defensa
Nacional, el recurso económico asignado es insuficiente para su
gestión, no existe una sistematización de las metas y objetivos del
Modelo de Gestión del IEE hacia las unidades de
apoyo/asesoramiento y operativas, la seguridad industrial requiere
atención en lo referente a protección industrial y salud ocupacional
tendientes a solventar cualquier emergencia, para la
implementación del modelo requiere una buena relación de trabajo
por lo tanto la comunicación y colaboración entre las áreas es
fundamental, cambiar la desconfianza y falta de compromiso por
parte de los funcionarios del Instituto hacia la Dirección y sus
decisiones, solucionar la inconformidad del recurso humano que se
encuentra asignado al Centro de Operaciones Espaciales Cotopaxi
a causa de la alimentación, transporte y horarios; la ausencia de un
plan de incentivos y reconocimientos que fortalezcan el desempeño
laboral e incremente la producción científica, la insuficiente
planificación en lo referente a capacitación para incrementar las
capacidades, habilidades e intelecto de su miembros, es el
problema más crítico que debe solventarse urgentemente; en el
ideario de los individuos del Instituto no se definen si existen un
conjunto de presunciones positivas o negativas que circulan por los
pasillos, sin embargo su tendencia debe ser al pensamiento
positivo.
g) El Capital Intelectual en el Instituto está aún desorganizado y poco
identificado en lo referente al capital humano, estructural y
220
relacional, entre las varias acciones que impiden consolidar este
capital intangible, están: la ausencia de un ambiente creativo que
genere nuevas ideas y conceptos; no existe un plan de
perfeccionamiento profesional que promueva alcanzar los grados
de Masters y PhD´s como formas de adquirir conocimiento y
experiencia para el Instituto; no existe un sistema productivo de
conocimiento y tecnología que facilite la movilidad de los datos,
información y conocimiento; la usencia total de políticas, normas y
manuales que contribuyan a la configuración de una estructura
funcional para la producción científica tecnológica; de forma urgente
el Instituto debe generar planes y programas para la construcción y
adquisición de laboratorios equipados y certificados; la falta de un
sistema logístico altamente especializado y dispuesto para la
adquisición y negociación de bienes y servicios científicos y
tecnológicos; el relacionamiento con su medio externo es esencial
para la adquisición o negociación de conocimiento y tecnología por
lo tanto deben establecerse políticas de: valor agregado, para
mantener o recuperar socios estratégicos, de identificación y
colaboración con competidores, de cooperación nacional e
internacional que promuevan la transferencia tecnológica por medio
de contratos o convenios; promover una interrelación entre los
investigadores de los diferentes proyectos de tal manera que exista
intercambio de datos, información y conocimiento, y, finalmente es
necesario establecer un plan de eventos sociales, culturales y
científicos que incrementen el acervo de ideas positivas en la mente
de los miembros del Instituto, favoreciendo el relacionamiento y
posicionamiento institucional en su entorno.
h) Existen muchos modelos de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica creados para diversas temáticas y en
variados ambientes culturales, pero no existe uno enfocado a la
investigación científica y desarrollo tecnológico aeroespacial en
condiciones culturales y sociales propias y únicas de la situación
ecuatoriana, por lo tanto hay varios elementos de los modelos
revisados que sustancialmente sirven para el Modelo de Gestión de
221
Conocimiento y Transferencia Tecnológico del Instituto Espacial
Ecuatoriano, así: sobre Nonaka y Takeuchi se puede rescatar que
el conocimiento se genera cuando hay una conversión de
conocimiento tácito-explícito y viceversa, donde se prepondere la
acción organizacional a la individual; de Tiwana se rescata que la
integración del conocimiento tácito y explicito se lo debe hacer a
través de grupos y redes colaborativas; Tena incrementa estos
conceptos dando fundamento en la estabilidad y bienestar de los
seres humanos y su compromiso con las metas y objetivos de la
organización; los criterios Marsal y Molina propician a crear una
cultura organizacional de compartir, flexible a los intereses de la
organización, en la que la información no sea motivo para acumular
poder, si no, facilite la comunicación e intercambio libre de datos,
información y conocimiento; el aprendizaje es el motor de cualquier
organización que propende a incrementar su capital intelectual
sobre este tema se refiere Tejedor y Aguirre en su modelo enfocado
al estudio de los factores de aprendizaje y sus resultados en la
organización, y, finalmente Sallis y Jones manifiestan que los
modelos de gestión de conocimiento deben ser autogenerados
considerando características, fortalezas y debilidades intrínsecas a
cada organización en particular.
i) Referente a la Transferencia Tecnológica podemos destacar los
siguientes modelos y sus conceptualizaciones, a seguir: el modelo
lineal de TT considera una secuenciados de pasos que extraen
conocimiento y tecnología de las universidades hacia las empresas;
evolucionando la guía anterior aparece el modelo dinámico de TT
que involucra recompensas universitarias, mayor aporte de
recursos, incremento de licencias y patentes poniendo atención en
las condiciones culturales; del modelo triple hélice de TT se resalta
el accionar mancomunado entre la universidad, la industria y el
Estado favoreciendo a la producción y el mercado; sobre el modelo
latinoamericano de TT se puede decir que promueve el
relacionamiento entre universidad-empresa bajo el marco de la
propiedad intelectual producida por actividades de investigación en
222
donde cada parte, tiene su responsabilidad; en el modelo TEURPIN
tanto el proveedor como el receptor son considerados actores
comerciales, para esto se establece una guía de las mejores
prácticas y experiencia de proyectos de transferencia tecnológica
en Europa; y, finalmente el modelo ecuatoriano que impulsa el
cambio de la matriz productiva a través de mecanismos y
normativas que favorezcan la transferencia de conocimiento y
desagregación tecnológica, enfocados principalmente en las
importaciones generadas en las compras públicas, motivando la
inversión privada nacional y extranjera que sustituya las
importaciones y atraiga tecnología fomentando la industrialización,
bajo una dinámica política, económica e histórica del país,
generando la creación de nuevas y diversas empresas.
j) Para la creación del Modelo de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica para el Instituto Espacial Ecuatoriano se
ha considerado la situación actual en lo referente a la estructura del
IEE, la cultura organizacional y capital intelectual, para el
establecimiento de un modelo que motive la gestión del
conocimiento y la transferencia de tecnología desde una
perspectiva unificadora a un solo proceso de GC y TT, donde la
creación y adquisición de conocimiento tenga la necesidad de usar
la transferencia para tener razón y sentido de su accionar.
k) El modelo diseñado se representa en un ecosistema que sintetiza
la interrelación del recurso humano, las tecnologías de información
y comunicación, y, los procesos administrativos y normativos que
conviven en el Instituto; este modelo empieza a funcionar el
momento que se establecen requerimientos de datos, información,
conocimiento y/o tecnología, sea este interno o externo a la
organización, si el caso es interno se busca satisfacer esta
necesidad dentro del Sistema de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica propio del modelo, de no cumplirse se
promueve la búsqueda al medio externo, identificando que
organización tiene el conocimiento y/o tecnología que requiere el
Instituto, dependiendo así de las área de proyección y vinculación
223
en conjunto con transferencia de tecnología realizan las gestiones
apropiadas de negociación para obtener el conocimiento y/o
tecnología por medio de convenios o acuerdos. Se prevé que este
modelo promueva la generación de capital intelectual fácilmente
negociable, que permita el incremento de activos tangibles como
infraestructura, equipamiento y recurso humano altamente
especializado.
l) El modelo propuesto requiere de una Dirección de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica, la cual debe asumir el
reto de llevar esta propuesta a la realidad y de dar el gran salto de
involucrarse en la era del conocimiento, promoviendo sociedades
inteligentes que hiperactúen al interior del Instituto, así esta
dirección debe llevar la estadística de los comportamientos
tendenciales de la investigación científica, el desarrollo tecnológico
y los negocios en el ámbito aeroespacial, a fin de definir áreas y
líneas de investigación rentables, que al mismo tiempo promuevan
la generación de capacidades tecnológicas para la defensa y
desarrollo nacional, buscando un posicionamiento estatal en el
concierto regional y mundial, esta labor le compete a la unidad de
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva que está en
permanente sincronía con las unidades de Gestión de
Conocimiento y Transferencia Tecnológica y la dirección de
Proyección y Vinculación.
m) El nuevo modelo solo será posible si los líderes que dirigen la
Institución hayan entrada en la era del conocimiento y la tecnología,
valorando al recurso humano como la esencia de este modelo y el
actor presente para el futuro deseado, por lo tanto de estos deben
nacer las estrategias, políticas, normas y procedimientos que
operativicen la gestión de conocimiento y la transferencia
tecnológica, orquestando una simbiosis entre las unidades de
apoyo, asesoramiento y operativas del Instituto, para una
organización que vivirá de la investigación científica y el desarrollo
tecnológico es de gran importancia contar con un sistema de gestión
de la calidad, por lo tanto el modelo de gestión de la calidad EFQM
224
a implementarse en el Instituto es un requerimiento básico para la
estructuración del Modelo de GC y TT, así como la implantación
inmediata del modelo de gestión del IEE.
n) El modelo creado favorecerá a las relaciones y negociaciones de
ciencia y tecnología por medio de alianzas tecnológicas,
transferencias tecnológicas, transferencia de conocimiento,
cooperación tecnológica, compra y venta de tecnología (OFFSET),
adquisición/concesión de tecnología e importación y exportación de
tecnología, para lo cual se han estructurado un conjunto de actores
con los cuales necesariamente el Instituto debe relacionarse, estos
son: Organismos del Estado (Ministerios, Secretarias, Industrias,
Municipios, Institutos, Fuerzas Armadas, etc.), Organismos
Internacionales (Agencias Espaciales, Empresas, Organismos de
Desarrollo y Cooperación, Programas, Fundaciones, Institutos,
Centros, etc.), Academia (Universidades, Institutos Tecnológicos,
Sociedades Científicas, Bibliotecas, etc.) y Empresa Privada
(Sectores Primarios, Secundarios y Terciario; Cámaras, etc.),
siendo esta parte del modelo la que tenga la afinidad para atraer
recurso económico a través de convenios o proyectos conjuntos.
2. RECOMENDACIONES.
a) Gestar planes de mejora en función de las variables con bajo
puntaje denotadas como resultado de las encuestas, tanto de
Cultura Organizacional como de Capital Intelectual, estas son: para
CULTURA ORGANIZACIONAL: en lo que respecta a Estructura
Organizacional las variables son EO6POSICIONAMIENTO,
EO13CONFIABILIDAD, EO18MUTUOCOMPROMISO y
EO17ECONÓMICA; Estructura Social con las variables
ES4COMUNICACIÓNSOCIAL, ES10ESTIMULACIÓN,
ES12CAPACITACIÓN, ES16METAS, ES2SALARIO y
ES3INCENTIVOS; Estructura Simbólica Cultural en las variables
EC5CREENCIAS, EC14RITUALES, EC17HEROES y
EC19PRESUNCIONES; Entorno Laboral en las variables
225
EL9RIESGO, EL18URGENCIAS, EL11ALIMENTACIÓN,
EL14TRANSPORTE, EL17SALUD y EL18URGENCIAS; y ahora
para CAPITAL INTELECTUAL en referencia a Capital Humano las
variables son CH1CREATIVIDAD, CH4CAPACITACIÓN y
CH6CURSOS; sobre Capital Estructural están
CE3COMPETITIVIDAD, CE5TECNOLOGIA, CE6INFORMACIÓN,
CE10PROCESOS, CE11FUNCIONAMIENTO, CE12LOGÍSTICA,
CE13PROYECTOS, CE14POLITICASID y CE15LABORATORIOS;
Capital Relacional son CR3VALORAGREGADO, CR4SOCIOS,
CR5COMPETIDORES, CR6COLABORACIÓN,
CR7INTELIGENCIACOMPE, CR8RELACIÓNSOCIOS,
CR9PROVEEDORES, CR11COOPERACIÓN, CR12EVENTOS,
CR13PARTICIPACIÓN, CR14UNIVERSIDADES y
CR15TRANSFERENCIA.
b) Implementar decididamente el Modelo de Gestión Institucional y la
planificación estratégica del IEE, que ha sido retrasada por
aspectos burocráticos estatales.
c) Terminar la implementación del Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial EFQM, de tal manera que motive la Gestión de la
Calidad en el Instituto y promueva la adaptación del Modelo de
Gestión de Conocimiento y Transferencia Tecnológica.
d) Promover la aceptación del Modelo de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológico dentro del Instituto Espacial Ecuatoriano
a través de la capacitación e inmediatamente dar paso a la
implementación.
e) Diseñar e implementar el Sistema de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica para el Instituto Espacial Ecuatoriano.
f) Evaluar y controlar el funcionamiento del modelo en base a
indicadores que retroalimenten y mejoren el mismo.
226
GLOSARIO
Gestión de Conocimiento.- Gestión del conocimiento es el proceso por el
cual una organización, facilita la trasmisión de informaciones y habilidades
a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente.
Transferencia Tecnológica.- es el proceso en el que se transfieren
habilidades, conocimiento, tecnologías, métodos de fabricación, muestras
de fabricación e instalaciones entre los gobiernos o las universidades y
otras instituciones para asegurar que los avances científicos y tecnológicos
sean accesibles a un mayor número de usuarios que puedan desarrollar y
explotar aún más esas tecnologías en nuevos productos, procesos,
aplicaciones, materiales o servicios.
Cultura Organizacional.- La cultura organizacional es una idea en el
campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la
psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y
culturales) de una organización. Se ha definido como la colección
específica de las normas y valores que son compartidos por personas y
grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan
entre sí dentro de la organización y con el exterior.
Capital Intelectual.- es el conocimiento intelectual de esa organización,
la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en
ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
Capital Financiero.- es toda suma de dinero, que no ha sido consumido
por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado
financiero con el fin de obtener una renta al capital.
Capital Intelectual.- es toda suma de dinero, que no ha sido consumido
por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado
financiero con el fin de obtener una renta al capital.
Atractor.- Un atractor es el conjunto al que el sistema evoluciona
después de un tiempo suficientemente largo.
227
Minería de datos.- es un campo de las ciencias de la
computación referido al proceso que intenta descubrir patrones en grandes
volúmenes de conjuntos de datos, utiliza los métodos de la inteligencia
artificial, aprendizaje automático, estadística y sistemas de bases de datos.
Desarrollo Científico.- se refiere al desarrollo de los conocimientos
científicos
Desarrollo Tecnológico.- es el desarrollo del conjunto de
conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que permiten diseñar,
crear bienes, servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y
satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la
humanidad.
Tecnologías de la Información y Comunicación.- al conjunto de
tecnologías que permiten la adquisición, producción, almacenamiento,
tratamiento, comunicación, registro y presentación de informaciones, en
forma de voz, imágenes y datos contenidos en señales de natural
de naturaleza acústica, óptica o electromagnética.
Aeroespacial.- relacionada con el diseño de sistemas que vuelan en la
atmósfera y de la ingeniería espacial, entendiendo por esta última aquella
que se ocupa del diseño de los vehículos impulsores y de los artefactos que
serán colocados en el espacio.
Innovación.- es un cambio que introduce novedades, nuevas
propuestas, inventos y su implementación económica.
Epistemología.- parte de la filosofía que estudia los principios,
fundamentos, extensión y métodos del conocimiento humano.
Conocimiento.- facultad del ser humano para comprender por medio de
la razón la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas.
228
Ciberespacio.- es una realidad simulada que se encuentra
implementada dentro de los ordenadores y de las redes digitales de todo el
mundo.
E-learning.- consiste en la educación y capacitación a través de Internet,
este tipo de enseñanza online permite la interacción del usuario con el
material mediante la utilización de diversas herramientas informáticas.
Spin off.- se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior,
o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación
de una división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse
en una empresa por sí misma.
Contratación offset.- se entiende como un sistema asociado a
compras de gran volumen en el exterior, que busca compensar al país que
hace la compra, con beneficios tales como inversión extranjera, compra de
bienes y transferencia tecnológica.
Estructura Organizacional.- Es el marco en el que se desenvuelve la
organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de las metas y objetivos
propuestos.
Estructura Social.- La estructura social es un ordenamiento de personas
que mantienen entre sí relaciones institucionalmente controladas o
definidas, ligadas a sus elementos estructurales individuos, grupos
comunitarios, valores, instituciones y grupos asociativos.
Estructura Cultural y Simbólica.- Se sitúan en las Instituciones, grupos y
relaciones que, de forma predominante, hacen posible la generación,
adecuación y difusión, del conjunto de códigos simbólicos (normas, valores
y creencias) que posibilita la interpretación y atribución de significados
simbólicos que ordenan y dan sentido a la realidad social entre individuos
de una sociedad. Se sitúan en las Instituciones, grupos y relaciones que,
de forma predominante, hacen posible la generación, adecuación y
difusión, del conjunto de códigos simbólicos (normas, valores y creencias)
229
que posibilita la interpretación y atribución de significados simbólicos que
ordenan y dan sentido a la realidad social entre individuos de una sociedad.
Entorno Laboral.- son el medio y condiciones físicas en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfacción del personal y
la productividad.
Escala Likert.- Es una escala psicométrica comúnmente utilizada en
cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas para la
investigación, principalmente en ciencias sociales.
Laisserz Faire.- es una expresión francesa que significa «dejen hacer,
dejen pasar», refiriéndose a una completa libertad en la economía: libre
mercado, libre manufactura, bajos o nulos impuestos, libre mercado laboral
y mínima intervención de los gobiernos.
Startup.- es un término utilizado actualmente en el mundo empresarial el
cual busca arrancar, emprender o montar un nuevo negocio y hace
referencia a ideas de negocios que están empezando o están en
construcción, es decir son empresas emergentes apoyadas en la
tecnología.
230
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240
ACRÓNIMOS
CIDFAE Centro de Investigación y Desarrollo Aeroespacial
COAD Comando de Operaciones Aéreas y Defensa
COEC Centro de Operaciones Espaciales Cotopaxi
COED Comando Educación y Doctrina
CTT Centro de Transferencia Tecnológico
DDA Dirección de Desarrollo Aeroespacial
DIC Datos, Información, Conocimiento
EFQM Modelo Europeo de Excelencia Empresarial
GC Gestión de Conocimiento
I+D+i Investigación, Desarrollo e Innovación
IEE Instituto Espacial Ecuatoriano
KPMG Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG
(Klynveld Main Goerdeler (KMG) y Peat Marwick
International)
MGCTT Modelo de Gestión de Conocimiento y Transferencia
Tecnológica.
MIDENA Ministerio de Defensa Nacional
PhD Doctor en Filosofía
PNBV Plan Nacional del Buen Vivir
SECI (Socialización, Exteriorización, Combinación,
Internalización)
SENESCYT Secretaría Nacional de Educación Superior Ciencia y
Tecnología.
SENPLADES Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo.
SERCOP Servicio Nacional de Contratación Pública.
TEURPIN European Technology Transfer guide to Best Practice
TICS Tecnologías de la Información y Comunicación
241
TT Transferencia Tecnológica
TTH Transferencia Tecnológica Horizontal
TTV Transferencia Tecnológica Vertical
UK Reino Unido
V CEA Quinta Conferencia Espacial de las Américas.
VTIC Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
242
ANEXO
Traducción certificada del resumen de la tesis otorgada por el Centro
de Estudios Continuos de la Escuela Politécnica Nacional.
243
244
BIOGRAFÍA
Edison Roberto Lozano Ruiz, nació en Quito el 24 de marzo de 1971, fue
criado por su madre Julia Esperanza Lozano Ruiz y su abuelo Ángel
Serafín Lozano Ruiz, compartió su niñez y juventud con sus dos hermanos
Hugo Mauricio Quitiguiña Lozano y Carla Elizabeth Quitiguiña Lozano. Su
formación primaria la realizó en la Escuela Theodore W. Anderson y la
secundaria en el colegio Instituto Superior Central Técnico obteniendo el
bachillerato en electrónica. Los estudios superiores los realizó en la
Escuela Superior Militar de Aviación “Cosme Rennella Barbatto” obteniendo
el grado de Subteniente de la Fuerza Aérea Ecuatoriana con la
especialización en Armamento Aéreo, efectuó estudios en el Instituto
Tecnológico Superior Aeronáutico en Sistemas de Misiles y Sistemas de
Armamento Aéreo, en la Escuela Superior Politécnica del Ejercito (ESPE)
obtuvo el título de Ingeniero Electrónico en Redes, Comunicación y Datos,
cuenta con un Diplomado en Temática Espacial obtenido con el Centro
Internacional de Física y la Universidad de la Fuerza Aérea Colombiana,
complemento su formación con la Maestría en Gestión Tecnológica; sus
ámbitos profesionales han sido en el área militar alcanzando el grado de
Mayor de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, en el ámbito académico ha sido
profesor en la Universidad Autónoma de Quito, en la Academia de Guerra
Aérea y en la Escuela Superior Militar de Aviación, ha sido gestor y
coordinador del desarrollo espacial ecuatoriano llegando hasta la creación
del Instituto Espacial Ecuatoriano, ha desarrollado y gerenciado proyectos
de carácter estratégico nacional en el ámbito espacial, tiene a su haber
varias condecoraciones, encomios y felicitación por su accionar profesional,
ha dictado charlas a nivel nacional sobre temática aeroespacial y ha
participado en eventos internacionales en el ámbito espacial. Casado con
Sandra Elizabeth Peña Montenegro una mujer de voluntad firme, relación
de la cual es padre de tres hijos Michelle Estefanía, Edison Alejandro y
Jorge Andrés. En la Fuerza Aérea Ecuatoriana se ha desempeñado como:
Mayor de la Fuerza Aérea Ecuatoriana (actualmente Servicio Pasivo), Jefe
de Línea de Vuelo Escuadrón Jaguar, Oficial Seguridad Accidentes Aéreos
y Terrestres, Coordinador de Proyectos del Departamento de Desarrollo
Aeroespacial y Jefe Departamento Apoyo al Desarrollo Aeroespacial; en el
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas se ha ocupado como: Jefe
Subsección Mantenimiento de Hardware y Software C3I2, Jefe Subsección
de Comunicaciones C3I2, Jefe Subsección Cartografía C3I2; dentro del
Ministerio de Relaciones Exteriores se desempeñó como Coordinador y
Asesor de Proyectos Técnicos-Científicos de la Secretaria Pro Tempore de
la V Conferencia Espacial de las Américas y en el Instituto Espacial
Ecuatoriano fue Coordinador General Técnico, Director de Investigación y
Desarrollo Aeroespacial y Director de Gestión de Conocimiento y
Transferencia Tecnológica.