maestrÍa en administraciÓn de la construcciÓn · maestrÍa en administraciÓn de la...
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
T E S I S ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN SOBRE LA IMPORTANCIA DE
LOS ASPECTOS DE MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD, EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.
que para obtener el Grado de Maestro en Administración de la Construcción
presenta:
RICARDO JAIME CORTES GOMEZ
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo No. 2004451 de fecha 15 die. 2000.
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DEDICATORIA: A mi Dios
A la memoria de mis padres A mi esposa e hijos
AGRADECIMIENTOS A la empresa que hizo posible este logí
A mis maestros del IT A mi asesor de Tes
RESUMEN:
La presente investigación toca la problemática de la falta de habilidades directivas en una empresa constructora, ya que en términos generales, el directivo constructor, con base en su formación, tiende a una visión más técnica y numérica que administrativa y humanística. Esto conlleva a no tener una adecuada capacidad de motivación, un liderazgo deficiente y dificultades en el ejercicio de la autoridad, impactando directamente tanto en el desempeño del factor humano como en el de los procesos constructivos y en el de la empresa misma.
El objetivo de este estudio es el de ser una metodología práctica y sencilla para mejorar las prácticas directivas de una empresa, basado en aspectos de motivación del personal, liderazgo congruente, y delegación de autoridad, además de crear y establecer lincamientos y procedimientos que le permitan al director de una empresa constructora realizar su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
Con el fin de establecer las bases teóricas de esta investigación, se presentan los modelos formales de motivación, liderazgo y delegación de autoridad, con sus exponentes más destacados en estas materias del proceso de dirección.
Con base en un esquema descriptivo, correlaciona!, no experimental, (Dankhe 1988), se postulan 2 hipótesis:
Hl: La motivación del personal, el liderazgo de los ejecutivos, y la delegación adecuada de autoridad por niveles, son aspectos que inciden en forma directamente proporcional sobre el buen desempeño de una empresa constructora.
H2: La generalidad de los directores de empresas constructoras son personas más orientadas hacia la tarea que hacia la gente, es decir, son más técnicos que administradores, son más numéricos que humanistas.
Se realiza un muestreo con el fin de determinar el impacto de la motivación, liderazgo y delegación de autoridad en el desempeño de una empresa constructora mediante la obtención primero de un índice de dirección que refleja el comportamiento general de estas tres prácticas directivas, el cual se compara con el desempeño de la empresa en el año inmediato anterior. Se miden también las tendencias de dirección del directivo hacia la gente o hacia la tarea.
Esto se realiza mediante un muestreo dirigido a una población de 21 empresas constructoras pequeñas y medianas de la ciudad de Chihuahua, de las cuales se encuesto a una muestra de 12 de ellas.
V
Para la medición de las variables y comprobación de las hipótesis se utilizaron los modelos validados:
Liderazgo: Fredd Fiedler y Hersey - Blanchard, Motivación: Me Clelland -Atkinson, Autoridad: Raudsepp-Yeager.
También se utilizó un instrumento para determinar el desempeño de una empresa constructora en la escala de Lickert, diseñado por el autor de esta investigación.
Respecto a los resultados obtenidos en este estudio de investigación, se tiene que el promedio del desempeño de las empresas de la muestra, es de 3.13, y el promedio de índice de dirección de las empresas encuestadas es de 18.5, con lo que se comprueba la hipótesis Hl ya que los resultados fueron mayores a la media esperada que era de 3.0 y 10.0 respectivamente. Los resultados hacia la tarea o hacia la gente muestran que sólo uno de los doce directores encuestados presenta tendencia hacia la gente, mientras que once presentan tendencia hacia la tarea, el promedio de la orientación del directivo hacia la gente fueron de 7.08, y hacia la tarea fueron de 14 puntos, con lo cual se comprueba la hipótesis H2.
Se hace pues fundamental que nuestros directivos de la construcción adquieran una formación cada vez más orientada a la administración, en la que la dirección de las personas primero, y posteriormente la de los equipos formados por personas, sean el factor a través del que se pueda generar e incrementar la rentabilidad y la ventaja competitiva de las empresas.
Para obtener la máxima eficacia y rentabilidad de una empresa es necesario saber motivar a las personas, ejercer un liderazgo auténtico, delegar la autoridad necesaria, desarrollar y retener a los colaboradores eficaces, identificados con los valores de la propia empresa, que vean en el desarrollo de la empresa su propio desarrollo. Las organizaciones modernas, cada vez más profesionales y planas, exigen nuevos estilos de dirección, capacidades y habilidades personales.
Herramientas como esta maestría en administración de la construcción permiten incrementar las habilidades para la dirección empresarial, la cual es una actividad que incide directamente en los resultados de toda empresa. Así pues, una dirección eficaz, eficiente con liderazgo auténtico y fuerte, que logre tener un personal motivado que aporte lo mejor de sí mismo, y que sepa delegar para potencializar talentos, necesariamente tendrá como resultado un beneficio económico para la empresa.
J. Cortés G.
ÍNDICE:
CAPITULO I
1 Introducción 9
1.1 Problema de investigación 11
1.1.1 Esquema del problema de investigación 12
1.2 Justificación 12
1.2.1 Económica 12
1.2.2 Social 13
1.3 Alcance 14
1.4 Objetivos 15
1.4.1 Genérico 15
1.4.2 Específicos 15
CAPITULO II
2 Marco Teórico 16
2.1 Motivación 19 2.2 Liderazgo 31 2.3 Delegación 45
CAPÍTULO III
3 Método 51
3.1 Tipo de investigación 51
3.2 Hipótesis 51
3.3 Modelo Operacional de las Variables 52
3.4 Descripción de las Variables, dependientes, e independientes 52
3.5 Diseño de la Investigación 54
CAPÍTULO IV
4 Muestreo 55
4.1 Objetivo del muestreo 55
4.2 Tipo de muestreo 55
4.3 Descripción de la unidad muestreada 55
4.4 Población N 55
4.5 Tamaño de la muestra n 56
4.6 Desarrollo de la encuesta 56
CAPITULO V
5 Instrumentos de medición utilizados 57
5.1 Instrumento denominado "Inventario de estilos de liderazgo" de Fredd Fiedler 57
5.2 Instrumento para evaluar el desempeño de las empresas
constructoras 59
5.3 Instrumento denominado
"diagrama de motivación personal", de Me Clelland, Atkinson 61
5.4 Instrumento denominado
"Prueba de Hersey - Blanchard" 64
5.5 Instrumento denominado "Determinación de estilos de poder " de Raudsepp y Yeager 71
5.6 Instrumento denominado "índice de dirección" 74
CAPITULO VI
6 Resultados de la aplicación de los
instrumentos 76
6.1 Presentación de los resultados de los
instrumentos 76
6.2 Comparación del desempeño de la empresa contra índice de dirección (comprobación de la hipótesis Hl) 83
6.2.1 Interpretación de los resultados
sobre la hipótesis Hl 88
6.3 Presentación del resultado de directivos enfocados hacia tarea y hacia gente (comprobación de la hipótesis H2) 90
6.3.1 Interpretación de los resultados sobre la hipótesis H2 93
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 94
BIBLIOGRAFÍA 97
ANEXOS 100
8
CAPÍTULO I.- Introducción.
La dirección de la conducta de los individuos en las organizaciones es
un tema fascinante y del cual, muchos de los ingenieros dueños de empresas
constructoras prefieren no hablar mucho, dado que son en su mayoría personas
enfocadas de modo preponderante hacia los aspectos técnicos y numéricos, más
que a los aspectos humanísticos o conductuales.
Así pues, el campo en el que pretende encuadrarse esta tesis es el
campo administrativo de dirección. El tema de dirección empresarial, es una
disciplina a la vez descriptiva y normativa. Este doble carácter hace tanto el
desarrollo de teorías como la mejora de las prácticas directivas constituyan sus
objetivos centrales.
Dirigir personas es un tema en el que no todos los directivos de
empresas han conseguido tener éxito. Pocos directivos reconocen su falta de
destreza y capacidad para conducir personas y equipos.
En una época como la actual, con grandes concentraciones
empresariales y empresas de una magnitud inimaginable, los negocios no
pueden concebirse sino desde una perspectiva global. La revolución de la
informática cambia nuestros hábitos y nuestra forma de pensar y de actuar.
Sólo las personas son el elemento que permite crear valor, incrementar
la eficacia y la eficiencia de las empresas. Sin embargo las personas son un
tema del cual, muchos técnicos que incursionan en la administración prefieren
no abordar. Se hace pues fundamental que nuestros directivos de la
construcción adquieran una formación cada vez más humanista en la que la
dirección de las personas primero, y posteriormente la de los equipos formados
por personas, sean el factor a través del que se pueda generar e incrementar la
rentabilidad y la ventaja competitiva de las empresas.
n r i c B I B L I O T E C A
Para obtener la máxima eficacia y rentabilidad es necesario saber
motivar a las personas, ejercer un liderazgo auténtico, delegar la autoridad
necesaria, desarrollar y retener a los colaboradores eficaces, identificados con
los valores de la propia empresa, que vean en el desarrollo de la empresa su
propio desarrollo.
Las organizaciones modernas, cada vez más profesionales y planas,
exigen nuevos estilos de dirección, capacidades y habilidades personales que
sean enfocadas y proyectadas a través de las personas y los equipos humanos,
que transmitan confianza delegando autoridad a aquellos que han decidido
formar parte de una empresa involucrando su vida, sus habilidades, y sus
ilusiones personales.
Estamos ante un nuevo modelo social, globalizado, por lo que es
necesario la generación de una nueva cultura empresarial, que ha de estar
conducida por líderes auténticos y visionarios que se adelanten a las exigencias
laborales de las actuales circunstancias y de las que vendrán en un futuro cada
vez más cercano.
Los principios básicos de la dirección de personas y equipos
(empresas), requieren ser conocidos y practicados, con un enfoque humanista,
sabiendo que constituyen las herramientas que pueden hacer triunfar o destruir
una empresa.
10
1.1 Problema de investigación.
Dirigir es el arte de conseguir resultados a través de terceros. Así pues
dirigir una empresa de forma excelente implica alcanzar metas excelentes. Pero
estas metas sólo podrán ser alcanzadas por medio de un equipo humano
debidamente integrado y capacitado.
En nuestro mundo tan competitivo, cambiante, y complejo, las
organizaciones tienen que ser dirigidas de forma eficaz para sobrevivir.
Actualmente la dirección de una empresa constructora requiere, dadas
las presiones competitivas y los cambios que continuamente aparecen, de una
especial atención hacia las habilidades que los directivos necesitan poseer para
tener éxito, hacer que las empresas sobrevivan, sean rentables, y sobre todo,
que puedan desarrollarse.
En nuestro medio, que es la industria de la construcción de la zona norte
del país, la inmensa mayoría de los directores de empresas constructoras son
personas con una formación sólida en las ciencias físico matemáticas,
(ingenieros civiles o arquitectos), pero que tienen serias deficiencias en las
ciencias administrativas y humanísticas. Se hace pues fundamental que
nuestros directivos de la construcción adquieran una formación cada vez más
humanista y administrativa en la dirección de organizaciones que pueda
generar e incrementar la rentabilidad y la ventaja competitiva de las empresas.
Así esta tesis pretende abordar las necesidades de habilidades en el
campo de motivación, liderazgo y delegación de autoridad que requieren los
directivos de todos los niveles de una organización empresarial, y
particularmente los directivos de una empresa constructora.
1.1.1 Esquema del problema de investigación
1.2 Justificación
1.2.1 Económica
son:
Los beneficios que se esperan de este estudio en términos económicos
Una mayor productividad de la empresa
Permanencia en el mercado
Incremento en las utilidades
12
- Una mayor competitividad
Reducción de costos
- Una menor rotación de personal,
- Una organización más esbelta eficiente, sin sobreestructuras.
Un personal comprometido con los valores de la empresa, lo cual evita
corruptelas y desvíos de recursos.
- Una organización esbelta y horizontal, donde cada cual ejerce la
autoridad a su nivel
Eficiencia y aprovechamiento de los recursos.
- Optimización de procesos mediante una dirección eficiente y eficaz.
La dirección empresarial es una actividad que incide directamente en
los resultados de toda empresa. Así pues, una dirección eficaz, eficiente con
liderazgo auténtico y fuerte, que logre tener un personal motivado que aporte lo
mejor de sí mismo, y que sepa delegar para potencializar talentos,
necesariamente tendrá como resultado un beneficio económico para la
empresa.
Con este trabajo se busca crear y establecer los lineamientos y
procedimientos que le permitan al director de una empresa constructora realizar
su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
1.2.2 Social
Los beneficios que se esperan de este estudio en términos sociales son:
Un mayor número de familias con fuente de sostenimiento
Pago de impuestos al gobierno, que puede traducirse en obras sociales.
Difusión de los valores de la empresa.
Contribuir a la creación de una nueva cultura de liderazgo empresarial
Siendo la sociedad un reflejo de la fortaleza de la economía de un país,
y siendo la empresa privada la principal fuente generadora de riqueza
económica y social, el mejoramiento de una empresa beneficiará a la sociedad
en general. La empresa privada contribuye al mejoramiento social mediante el
pago de impuestos, la creación de riqueza, la creación de empleos, la difusión
de sus valores.
Una empresa sólida, y en expansión, produce empleos fijos, bien
remunerados y satisfactorios.
Una empresa eficiente, que tiene en liderazgo congruente, contribuye a
promover los valores sociales, responsabilidad, honestidad, esfuerzo, etc.
1.3 Alcance
El presente trabajo está orientado a poder ser aplicado a cualquier
empresa constructora, ya que su objetivo es aplicar lineamientos de orden
general, universal. Las empresas están constituidas por personas, y la dirección
de personas es una tema que implica al hombre mismo, y el hombre es el
mismo en cualquier región o país.
Sin embargo, las empresas que se tomaron como punto de partida para el
análisis de prácticas directivas y datos estadísticos son las pequeñas y medianas
empresas constructoras de la ciudad de Chihuahua, que están afiliadas a la
CMIC y que cuentan con un organigrama de cuando menos tres empleados (no
obreros), aparte del director general.
14
1.4 Objetivos
1.4.1 Genérico:
Ser una metodología práctica para mejorar las prácticas directivas de
una empresa, basado en aspectos de motivación del personal, liderazgo
congruente, y delegación de autoridad, además de crear y establecer
lincamientos y procedimientos que le permitan al director de una empresa
constructora realizar su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
1.4.2 Específicos:
1 Proporcionar al director de empresas constructoras algunas
herramientas para mejorar sus habilidades al dirigir personas y equipos. Ya que
éste es un tema en el que no todos los directivos de empresas constructoras han
conseguido tener éxito por estar orientados principalmente hacia los aspectos
técnicos de la ingeniería y la construcción más que a los administrativos y
humanísticos.
2 Enfatizar en el hecho de que sólo las personas son el elemento que
permite crear valor, incrementar la eficacia y la eficiencia de las empresas, y
por lo tanto constituyen el elemento más valioso que la empresa tiene.
3 Profundizar en el estudio de los aspectos de la Motivación del
personal, el Liderazgo congruente, y la Delegación de autoridad por niveles,
como tres de las herramientas más importantes a manejar por un director de
empresa constructora, a fin de conseguir resultados exitosos con su equipo.
v ,
CAPITULO II.- Marco Teórico:
TABLA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS
IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES.
ÉNFASIS
En las tareas
En la estructura
En las personas
En el ambiente
En la tecnología
ANO
1900
1916
1935
1950
1940
1950
1923
1947
1962
1950
1958
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Administración científica
Teoría clásica
Teoría neoclásica
Administración por objetivos Teoría de la burocracia
Teoría estructuralista
Teoría de las relaciones humanas
Teoría del comportamiento organizacional
Teoría del desarrollo organizacional Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista
Teoría situacional
Teoría situacional o contingencial
ENFOQUES PRINCIPALES
Racionalización del trabajo en el nivel operacional. Organización formal.
Principios generales de la administración. Funciones del administrador.
Organización formal burocrática. Racionalidad organizacional. Enfoque múltiple: Organización formal e informal. Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional. Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. Estilos de administración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado. Enfoque del sistema abierto. Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto Administración de la tecnología (imperativo tecnológico)
Fuente : Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la
Administración
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Ambiente ^f 'pi;nQl||ía|;
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LA DIRECCIÓN:
La función de dirigir implica la guía y supervisión de los esfuerzos de
los subordinados hacia el logro de las metas de la empresa.
A través de la investigación de la motivación humana, del mando, la
comunicación y el desarrollo del empleado, las ciencias del comportamiento
han contribuido, substancialmente, a nuestro conocimiento de esta función en
años recientes. En contraste con la clásica suposición del hombre - económico
que sugirió que la cantidad de pago es el único factor que determina la
productividad del trabajador, las investigaciones recientes enfatizan los
diversos motivos que originan el comportamiento ando así como resultado
modelos de motivación más complejos y que son más realistas.
El hecho de que exista una multiplicidad de motivos y que no sean
necesariamente compatibles unos con otros, sugiere que el individuo debe, a
menudo, elegir el motivo que sugiere satisfacer. El supervisor puede elegir usar
métodos de motivación positivos o negativos. El motivar a las personas
amenazándolas con reducir sus niveles actuales de satisfacción implica una
motivación negativa. Por otra parte, la promesa de incrementar la satisfacción
implica una motivación positiva. Puesto que la habilidad de un supervisor, en
la comunicación está relacionada con su eficacia para guiar el comportamiento
de las personas, está también directamente relacionada con su eficacia en la
función administrativa de la dirección.
La transferencia de información y el entendimiento de una persona con
otra define el proceso de la comunicación. Si la comunicación implica solo a
dos personas, el canal es relativamente simple. Por otra parte, una organización
formal puede ser vista como un conjunto de centros de decisión
intercomunicados por los canales de la comunicación. Además de las áreas de
motivación y comunicación, los estudios realizados por las ciencias del
comportamiento en el área del mando han aumentado nuestros conocimientos
de la función administrativa de la dirección.
Los estudios clásicos del éxito en el mando tendieron a enfocarse
totalmente en las características de la persona principal, esto es, el líder. Sin
embargo, los estudios contemporáneos del mando han incluido la
consideración de los seguidores del líder y otros factores de la situación que
afectan la propiedad de métodos específicos de mando aumentando el número
de factores que deben incluirse en los estudios del mando. Finalmente, hasta el
punto en que el comportamiento efectivo del empleado tiene que ser
desarrollado, así como motivado, una comprensión de los principios del
aprendizaje es también importante para realizar con éxito la función
administrativa de la dirección.
•• í
LA MOTIVACIÓN:
Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.
"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía." (1)
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."(2)
"La motivación es una termino genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."(3)
(1) Solana, Ricardo F.. Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pág. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R. Administraciónóa. Edición. Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva globalll*. Edición. Editorial Me Graw Hill. México, 1999. Pág. 501
Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
C I I c B I B L I O T E C A
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.
En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.
Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico(homo; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios.
A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del doctor acerca de que Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.
Me Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y
aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son:
3. Teoría de las Necesidades:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:
Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.
La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.
Necesidades d/autorrealización
Necesidades secuttdarias
Nec/sidades de esuma
Necesidades sociales o de perainencia
Necesidades de seguridad,
/ Necesidades primarias \
/ Necesidades fisiológicas \
Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan dedos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparación con la pirámide que Maslow describió.
MOTIV ADORES:
i A
21
c
HIGIÉNICOS
En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; Debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.
Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
o Existenciales (las mencionadas por Maslow) o De relación (relaciones interpersonales) o De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES: John W. Atkinson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:
o La necesidad del Logro o La necesidad del Poder o La necesidad de Afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C. Me Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.
TEORÍA DE LOGRO DE MCCLELLAND
Los estudios de McClelland están realizados con base a que la motivación de los individuos esta relacionada con tres necesidades principales: Poder, Filiación y Logro
•Necesidad de poder .- Está vinculada con el sentimiento de poder, sentirse poderoso
•Conductas: Trata de influir en los demás, busca puestos de influencia
•Necesidad de filiación.- Está vinculada con el sentimiento interactuar socialmente con la gente, ser apreciada, querida
•Conductas: Procura sobre todo llevarse bien con los demás, disfruta de la compañía de otras personas, es muy sociable.
•Necesidad de logro.- Está vinculada con la realización personal y profesional
•Conductas: Establece metas difíciles para sí mismo, trata firmemente de alcanzar las metas, aprecia y aplica retroalimentación sobre el desempeño.
Los individuos pueden experimentar una gran necesidad en un área, pero eso no significa que no tenga necesidad en las otras
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control.
Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.
También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Wal-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.
4. Teoría de la Equidad:
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
5. Teoría de la expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
o La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
o Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
o Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. o Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta
de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas
Esperan ciertas consecuencias de su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
o poder para motivar, concreta, que varía de una persona
24 ! < í
a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.
6. Teoría del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. "(4)
7. Teoría de las Metas:
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograrle motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
• Establecer una norma que se alcanzará. • Evaluar si se puede alcanzar la norma. • Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.
(4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R...Administración 6a Edición. Editorial Person. México, 1996. Pág. 502
8. Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganización del comportamiento 2. Agresividad 3. Reacciones emocionales 4. Alineación y apatía.
9. Diferencia entre Motivación y Satisfacción
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Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
10. Técnicas de la motivación
El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los administradores:
11. Influencia del grupo en la Motivación:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer a la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:
• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo • Desplazar a un inadaptado • Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su
grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
12. Importancia del gerente en la Motivación:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:
• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el
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administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
13. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
• Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones.
• Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.
14. Conclusión
Al igual que lo señalado anteriormente, uno de los perfiles más importantes que conciernen al tema administrativo es: La Motivación.
Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar.
Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u
organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.
También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración desarrollo motivación a los internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.
Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.
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EL LIDERAZGO:
I-Introducción.
Para John Kotter, en The Leadership Factor (The Free Press, 1988), que el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines. Kotter considera necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalición cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad.
Asegura Kotter que el liderazgo y la administración (dirección) son dos sistemas de acción complementarios. "Cada uno tiene su propia función y actividades características y ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo, competitivo y fluctuante". En su opinión, el verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.
Fredd Fiedler afirma que existe un modelo de liderazgo orientado hacia la tarea y hacia las personas ( 1960):
Estilo de liderazgo hacia la tarea.- Autocrático, restrictivo, estructurado, socialmente distante. Se correlaciona positivamente con la productividad. Suele disminuir la satisfacción de los trabajadores. Se acompaña de un buen desempeño del grupo en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder
Estilo de liderazgo hacia la gente.- Democrático, tolerante participativo, comprensivo. No guarda una relación constante con la productividad. Aumenta la satisfacción de las personas. Se acompaña de un buen desempeño del grupo en situaciones de dificultad intermedia
Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de nuevas realidades.
Senge plantea que en la noción de liderazgo debe mantenerse una disciplina de la visión compartida, en la que los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido se consideran elementos determinantes; dentro de ella, el dominio personal es la disciplina
que consiste en aclarar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías y ver la realidad cada vez con mayor precisión. El autor sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente. No existe, por tanto, una apreciación estricta de que el gerente nazca, ya que en el marco de una política de visión compartida todos tienen características y/o cualidades para desarrollar liderazgo, importando en este caso la orientación de consenso que permita tomar decisiones orientadas hacia el objetivo común.
MODELO SITUACIONAL DE HERSEY - BLANCHARD:
Aparte de la dimensión de tarea y relaciones se adiciona la madurez de los seguidores y establece cuatro tipos de liderazgo
Madurez.- actitud de las personas a asumir la responsabilidad, su competencia y seguridad, con ello y hacia el grupo
Sl(Ordenar).- Baja relación, Alta tarea, baja madurez = imposición
S2.- (Venta).- Media relación. Media tarea, moderada madurez = Convencimiento
S3.- (Participación).- Media relación, Media tarea, alta madurez = Participación
S4.- (Delegación).- Baja relación, Baja tarea. Alta madurez = Delegación
Muchos estudiosos del fenómeno del Liderazgo, coinciden en opinar que la calidad del Liderazgo a interno de la organización es un factor clave para la supervivencia de la misma. Ahora, si observamos como cada uno de estos autores denomina "que es lo que requiere desarrollarse en un individuo, para que pueda desempeñarse de manera efectiva como un verdadero líder, lo que su vez incide en la calidad de su actuación, encontramos una gran variedad de términos y definiciones, aunque la esencia del contenido sea la misma. De acuerdo con Kotter, muchas personas todavía confunden un ejecutivo de alto nivel con un líder, lo cual considera un gran error. Para él, el líder auténtico crea las estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas. En este estudio, se presentan algunas de las denominaciones presentadas por los distintos autores, y se enfatiza además en la relevancia que esto tiene desde el punto de vista conceptual y metodológico.
II-Desarrollo.
En las distintas aproximaciones teóricas al fenómeno del liderazgo, puede observarse que los distintos autores proyectan, una mirada al tema desde
diferentes ángulos, tratando a su paso de incorporar algún elemento nuevo. En toda esta trayectoria también puede apreciarse que para referirse "a que es lo que define a un líder como tal, así como que es lo que requiere desarrollarse en ellos", algunos de estos autores le llaman características del líder", otros la llaman "rasgos", varios lo definen como un conjunto de atributos, y para otros son hábitos ó habilidades. No obstante, si bien en este sentido se aprecia una falta de consenso (como en algunos otros aspectos que no constituyen en este momento objeto de discusión), por otra parte, parece existir un considerable grado de acuerdo en cuanto a la idea de que la efectividad o inefectividad de una organización está en gran medida determinada por la calidad de sus líderes, idea que fue señalada por Peiró (1995), al que también se le suma el criterio de Shultz (1978) cuando señala que prácticamente la mitad de las organizaciones fracasan en sus primeros años de vida y que solo 1/3 de estas supera los cinco años de existencia, atribuyendo las causas de este fracaso a un liderazgo defectuoso en la mayoría de las ocasiones. En mi opinión particular, esta calidad, a la cual se refirieron Peiró y Shultz está a su vez, y en gran medida determinada, por un conjunto de características, hábitos, atributos o habilidades (por así decirlo) que debe poseer el líder, (independientemente de la incidencia de otros factores) y que son susceptibles de desarrollar. Por otra parte, considero que la precisión en estas cuestiones reviste gran importancia, tanto desde el punto de vista conceptual como desde el punto de vista metodológico. Desde el punto de vista conceptual porque demanda, primero, conocer cuales son las denominaciones o términos más utilizados para establecer que es lo que "requiere" desarrollarse de líder en una persona y las definiciones que de estas realizan los distintos autores; y segundo, asumir y definir, desde nuestra posición como investigadores, aquella denominación o término que se considere más integrador para los fines de la investigación. Desde el punto de vista metodológico, la relevancia radica en que, en dependencia del término o denominación asumido, y de sus correspondientes definiciones operacionales (que en definitiva son las que en la práctica permiten efectuar el diagnóstico), podrá elaborarse una lista, sea de atributos, habilidades o hábitos, y en consecuencia, seleccionar los instrumentos de evaluación correspondientes. Por estas razones (u otras muy particulares de cualquier investigador) estimo que puede resultar muy útil valorar cuales son los términos y conceptos más frecuentes que los distintos autores emplean para definir que es "lo que distingue a los lideres y que es lo que requiere desarrollarse en los mismos". Propongo tratar el tema en este espacio. En la literatura encontramos que muchos autores enuncian con variados términos las "características" (por llamarlo de alguna manera) que debe tener y desarrollar un líder para desempeñarse como tal, y que aparecen asociadas al éxito en este desempeño. Como ya se ha referido, se emplean términos como habilidades, mega-habilidades, hábitos atributos, ejes de acción, talentos, ingredientes básicos, disciplinas, entre otros. Por otra parte, cada autor desde su punto de vista,
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clasifica uno u otro concepto de manera distinta. Lo que para algunos visión es la visión personal-misión-plan de vida, para otros es visión corporativa y una parte de ellos la considera como la visión que es compartida entre el líder y sus colaboradores. Acorde a Bennis y Nanus (1995) existen cuatro áreas claves de competencias que se concretizan en cuatro estrategias para desempeñar un liderazgo eficaz. Respecto a la primera: atención mediante la visión, los autores la definen como "crear una mira". Para elegir un rumbo, el líder debe desarrollar una "imagen mental" en relación a un futuro deseable y posible para la organización. Esta imagen que se puede llamar visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan clara como una misión. Es tener la imagen de una condición que sea más deseable y por supuesto que sea mejor que la situación existente. La visión debe articular una proyección de futuro realista, creíble y atractiva para la organización y para las personas que laboran en ellas. Según estos autores cuando una organización tiene un claro concepto de su propósito de rumbo y de su futuro, y cuando estas imágenes son compartidas ampliamente por todos sus miembros, estos son capaces de desempeñar sus propios roles, tanto dentro de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte. Solo así -especifican- se recibirán las recompensas psico-sociales. (Bennis y Nanus, 1995) Otros autores desde su perspectiva al respecto, también destacan la importancia de la visión. Robert Fritz (1996) plantea que una organización avanza cuando hay una visión clara y entendida ampliamente. Esta crea una tensión entre lo real y lo individual, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambas. Por su parte, Robert Starratt (1995) enfatiza en la importancia de institucionalizar la visión, agregando que "no importa que tan inspiradora suene en el papel, ya que el sueño se secará a menos que tome formas concretas en políticas, programas y procedimientos". En algunas investigaciones efectuadas por Jhon Kotter en la década pasada, a partir de las observaciones realizadas a compañías como la Landmark Communications, Ford, General Motors, British Airways y Eastern Airlines, este encontró que una de los "ocho causas del fracaso" en ciertas empresas radicaba en que estas subestimaban la visión. En una cinta de video producida por la Chart House Learning Corporations en 1990 (considerada como una empresa consultora pionera en exploración estratégica) y titulada "El poder de una visión", su presentador y autor Joel Arthur Baker, presidente de la Infinity Limited, INC, afirma que una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño, que una acción sin visión carece de sentido y que una visión puesta en práctica puede cambiar el mundo. Según Covey (1989) el segundo hábito de la gente altamente efectiva es empezar con un fin en mente, hábito que refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a su propia existencia. Covey afirma que el poder de una visión es increíble. El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional
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del International Institute for Managament Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano en una investigación publicada en Marzo del 2001, concluye que una de las dimensiones que intervienen en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro, y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo. Mario Borghino (1998) afirma que "cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología "percepción selectiva": cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía".
Para Senge (1998) la disciplina visión no es una idea, aunque puede estar inspirada en ella. No obstante, si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, deja de ser una abstracción, se vuelve palpable y la gente la ve como si existiera. Afirma además que pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión, ya que esta brinda concentración y energía para el aprendizaje organizacional y despierta el compromiso de mucha gente porque refleja la visión personal de estas... Las visiones son estimulantes, crean la chispa y la excitación que llevan a la organización por encima de lo mundano. Modifica las relaciones de la gente con la compañía, ya que la compañía no es "de ellos", sino nuestra...Es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba mutua desconfianza, comience a trabajar en conjunto. Por último, señala que no existen organizaciones inteligentes sin una visión compartida, sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, pues la visión fija una meta que lo abarca todo, y brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones (Senge, 1998) Para todos los autores mencionados anteriormente, la generación de visiones futuras por parte del líder es de suma importancia, y es en la opinión de muchos con la que coincido, lo primero que debe distinguir a un líder. Ahora, todo esto se dice fácil pero considero que en realidad no lo es.
Desde mi punto de vista, para percibir o afirmar que una persona es "capaz" de generar una visión de futuro es necesario considerar el factor tiempo, en lo que también puedo estar coincidiendo con la opinión de otros. Por ejemplo: puede un directivo tener una imagen o idea muy nítida en cuanto al rumbo que debe tomar su organización, o hacia donde quisiera guiarla y trabajar en consecuencia a esto. No obstante, considero que la percepción de resultados tangibles por parte de otros ( y del propio sujeto que la generó), durante períodos de tiempo determinados, es lo que indica que la visión que los guía en función de alcanzar dichos resultados, se encuentra bien encauzada dentro de la organización, o sea en el rumbo deseado. Esto, desde mi punto de vista es lo que en definitiva revela que existe en el directivo (u otra persona determinada) la referida "capacidad para generar visiones". Hasta tanto, solo podemos afirmar, en un momento determinado, que el sujeto es portador de un conjunto de elementos asociados a la capacidad para generar visiones.
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Kenneth B lanchará (2001) afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este autor el verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, este autor señala algunos talentos y habilidades que en su opinión deben desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas: 1. Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica, objetividad y firmeza. 2. Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción y sensibilidad, empatia, delegación y negociación. 3. Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales.
La habilidad o talento de comunicación y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente la comunicación, y la cual estos últimos definen como la capacidad del líder para influenciar y organizar significados para los miembros de una organización. Según estos autores, cuando un líder comunica "significados" a todos los niveles de la organización, está creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez contribuye a la eficacia de la misma. Por otra parte, consideran que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera comunicación de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se presentan y del significado de los mismos. Referente a esto, puede decirse que realmente el líder debe ser un comunicador por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar varias formas y técnicas de comunicarse.
TIPOS DE LIDERAZGO.
Más que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un líder más participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización, todo ello dentro de un esquema sistémico orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. Sin embargo, señala que debe transmitir una
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gran seguridad en los siguientes aspectos:
- En sí mismo y en sus propias convicciones.
- En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas correctamente.
- En los objetivos que se marca.
- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de Acuerdo con ellas.
Continuando con el propósito de este estudio encontramos que Larry Spears, responsable del Greenleaf Center for Servant Leadership, quien ha profundizado en las investigaciones realizadas por R.K Greenleaf sobre el liderazgo servidor, y las cuales están basadas en un enfoque transformador de la vida y del trabajo a largo plazo, concluye que en los líderes deben desarrollarse 10 valores:
1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo. 2. Empatia: para comprender lo que los demás quieren. 3. Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los demás. 4. Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que sucede a su alrededor. 5. Persuasión: emplear más la persuasión para confiar más en esta capacidad que en la de ejercer el mando. 6. Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad diaria. 7. Previsión: habilidad para prever el resultado probable de una situación. 8. Administración: asumir el compromiso de administrar bien para servir a las necesidades ajenas. 9. Crecimiento: el líder confía en el valor de las personas y se compromete a desarrollarlo. 10. Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad en la organización. En posteriores investigaciones a las realizadas con Burt Nanus, Warren Bennis (1999) prosiguió con el examen de las cualidades que definen a los líderes, y dentro de los resultados que obtiene, puntualiza que los líderes se destacan por poseer 7 atributos esenciales: 1. Competencia Técnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica. 2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico. 3. Dejar Huellas: legar a los demás una trayectoria de resultados. 4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicación, para delegar y motivar. 5. Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento. 6. Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos
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y/o ambiguos. 7. Carácter: cualidades personales que definen quienes somos. Si comparamos estos atributos con las áreas de competencias claves que el autor señaló junto a Nanus (1995) encontramos que hay una que se mantiene constante: la comunicación, aunque este caso es referida por Bennis dentro de una categoría más amplia como son las habilidades sociales. Deteniéndonos por un momento en el segundo atributo, que en mi opinión, está vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos consideren que no es muy necesario tenerla en cuenta en los líderes, estimo que si es de gran importancia. Autores como Levy Leboyer (1997) ilustran claramente la posición que sostengo. Para este autor la inteligencia, entendida como la "aptitud para identificar un problema, analizarlo y utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente, juega un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas". Para este autor, las cualidades intelectuales son cada vez más importantes, a medida que el proceso tecnológico elimina las tareas simples y hace más arduas las demás. Por otra parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, está fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta además este punto de vista citando a Hunter y Hunter (1984) quienes refieren que "la inteligencia está también vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las experiencias por las que pasa para construir competencias". Todo lo anterior conllevó al autor en cuestión a concluir que: "mientras más dotado de inteligencia esté un individuo, más fácilmente llegará a enriquecer su informe de competencias al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado". Sobre este mismo punto, Borghino refiere: "las decisiones no pueden tomarse si antes no están precedidas por la reflexión callada, la toma de conciencia y la toma del pulso que se requiere entre un momento y otro, y los grandes líderes poseen esta virtud para la reflexión... los líderes tienen una gran capacidad de abstracción que les apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracán sino su origen... saber lo que late detrás de un problema, aprender que detrás de este hay una serie de constantes por resolver, por que para entender "las causas" es preciso reflexionar, abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis...y gracias a la capacidad del líder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los demás no logran ver.."Mario Borghino (1998). Woodcok y Francis (1997) listan una serie de facultades y habilidades de liderazgo que en la opinión de ambos deben desarrollarse en los directivos de hoy. Estas son: 1. Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un recurso único y valioso para poder sostener su contribución año tras año. 2. Valores personales sólidos: la coherencia de los valores (en la toma de decisiones) con el concepto actual de administración exitosa, generalmente
enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando la apertura a la innovación. 3. Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción. 4. Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y estar en continuo perfeccionamiento. Esta cualidad coincide con la cuarta área de competencias clave de Nanus y Bennis (1995): despliegue del yo mediante el auto-concepto positivo y el factor Wallenda. Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades y trabajar en función de las últimas y por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el éxito. 5. Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas rápida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual del líder, según nuestra opinión. 6. Creatividad e Innovación: estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente. 7. Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir a la autoridad. 8. Capacidad de supervisión (o empuje en mi opinión): es la capacidad para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales. 9. Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas y prácticas nuevas. 10. Capacidad para la formación de equipos: capacidad para organizar a la gente en equipos competentes. 11. Capacidad para hacerse cargo de su propia vida. Sobre las restantes disciplinas que según Peter Senge (1998) deben desarrollar los líderes, se tratará a continuación, ya que una de ellas, la visión compartida, fue referida en párrafos anteriores. Estas son: Pensamiento sistémico. Esta es la llamada 5a disciplina y según el autor, es la que integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica, aunque al mismo tiempo requiere de las demás para concretar su potencial. Así, la visión compartida alienta el compromiso a largo plazo, los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera de actuar y de ver el mundo, el aprendizaje en equipos desarrolla las aptitudes de grupo en las personas con la finalidad de trascender las perspectivas individuales y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente como nuestras percepciones afectan el mundo. El pensamiento sistémico nos hace recordar continuamente que el todo puede superar la suma de las partes, y permite comprender el aspecto más sutil que tiene la organización inteligente: la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Dominio personal. Esta es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente, por lo que constituye una piedra angular de las organizaciones inteligentes: su cimiento espiritual. Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestras vidas al servicio de nuestras aspiraciones. Según el autor, una persona con un alto dominio personal, es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que le importan, tomando la vida como un artista tomaría una obra de arte. Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de ver el mundo y actuar. Para el autor, trabajar con esta disciplina comienza por "volver el espejo hacia adentro", aprendiendo a evocar nuestras propias imágenes sobre el mundo, las que posteriormente haremos emerger hacia la superficie donde serán objeto de nuestro análisis. Esta disciplina incluye también la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde el cuestionamiento se efectúa a través de la persuasión y donde las personas exponen sus ideas al criterio de otros. Aprendizaje en equipos. Según Senge, esta disciplina es vital, pues plantea que en la actualidad la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones no es el individuo, sino los equipos (con lo que estoy plenamente de acuerdo) y si estos no aprenden -agrega- las organizaciones no pueden existir. En esencia el aprendizaje en equipos es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de estos para alcanzar los resultados que sus miembros realmente desean. Según el autor, en la actualidad "todas las decisiones importantes se toman en equipos, sea directamente o a través de la necesidad de estos de traducir las decisiones individuales en acción...Con el trabajo en equipos, los nuevos conceptos se llevan a la práctica, las nuevas aptitudes de pueden comunicar a otros sujetos y a otros equipos". Esta disciplina en efecto es colectiva, pero supone la presencia en cada miembro de un conjunto de aptitudes y conocimientos e incluso de "conductas propias" de las situaciones de equipos. En mi consideración, esto es muy importante ya que si bien esto no determina per-se el éxito del aprendizaje grupal y el logro de las metas colectivas, si constituye una condición inicial para que esto sea posible. Supone además dominar las prácticas del diálogo y la discusión: las dos formas en que conversan los equipos, para afrontar creativamente las fuerzas que se oponen a estas. La primera permite la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los demás sin resistencias y la segunda posibilita la presentación y la defensa de distintas perspectivas, tratando de seleccionar la mejor para respaldar las decisiones que deban tomarse. Estas prácticas suelen ser potencialmente complementarias.
Por su parte, Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las empresas y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.
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De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organización tradicional de tipo burocrático no posee líderes ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular; situación ésta que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo necesitarán administrar con competencia, sino ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes áreas de actividad.
Otro autor que también destaca la importancia del trabajo en equipos es Mario Borghino cuando afirma que la colaboración es un principio que comprendemos por naturaleza, y que en este sentido, los líderes siempre tendrán claridad en cuanto al principio de que los otros son necesarios para lograr grandes resultados en la vida (Borghino, 1998). Esto implica que el líder debe darse a la tarea de encontrar personas que coincidan con sus propósitos y crean en su visión para entonces emprender la acción, lo cual solo se logra con la contribución, con el apoyo de las ideas, y la inteligencia que otros poseen de forma complementaria. Según el punto de vista de este autor, es en esta complementariedad en la que cree el líder y en la que surge la diversidad del pensamiento de un equipo que busca un mismo fin, siendo este fin precisamente la justificación de actuar en conjunto. Por tanto -concluye- si nuestro objetivo es crecer y progresar, la lógica debería dictarnos que actuar en grupos es mejor que individualmente (Borghino, 1998). Afirma que cuando trabajamos en equipos actuamos de forma más pacífica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radica en la forma en que hemos sido educados, en la que hemos ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino al logro individual. Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de nuestra educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son: 1. El estimulo de la competencia individual antes que la cooperación. 2. Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes. 3. Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir. 4. Educados más en el "high-tech" que en el "human-side". 5. Formados más en la arrogancia que en la humildad. 6. Centrados más en actitudes egocéntricas que en el pluralismo. 7. Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas. 8. Educados más en valores externos que en principios universales. 9. Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico. Referente al tema que ha sido tratado en este artículo, encontramos que en Cuba, a finales de la década del 90 (específicamente en el año 1997), la MSc Liliam Calderón desarrolla una investigación sobre la necesidad de contar con
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un liderazgo competitivo en las empresas nacionales. Esta investigación tenía el propósito de valorar las características de liderazgo requeridas por los directivos de las organizaciones cubanas para llevar a cabo las estrategias competitivas que se planteaba la economía cubana en aquel entonces. En este estudio se consideraba que, de manera general, la competitividad sea de una empresa, sector o nación, se refiere a la capacidad de esta para mantenerse en el mercado, para lo cual se requiere hacer un análisis de los diferentes factores que intervienen en su alcance, así como de las vías utilizadas para poder lograrlo. Todo esto le imprime un carácter activo a la competitividad en la que cobran sentido las estrategias que se proponen las organizaciones y las características de los hombres -especialmente los directivos- quienes son los que eligen o no el camino de la competitividad, el tipo de estrategia a seguir y hacen fracasar o no su implementación. Basándose en algunas concepciones sobre la competitividad, la autora refiere que lo que marca la ventaja competitiva sostenible es la capacidad innovadora, que es privativa de los seres humanos, y la cual se necesita utilizar de manera adecuada y conveniente para alcanzar los objetivos que conducen a la competitividad. En este sentido, plantea que este recurso humano, especialmente el líder -como la persona que ejerce influencia sobre un grupo de trabajo para lograr determinados objetivos en el contexto organizacional- juega un papel protagónico en la elección e implantación de las estrategias para lograr la competitividad a partir de un análisis del sector y de la organización, así como de sus características personales para propiciar la innovación y el compromiso de las personas. Teniendo en cuenta esto, concluye que el punto clave de las funciones del líder sería entonces lograr la dirección de los recursos humanos hacia el logro de la competitividad, en función de la surpervivencia de la organización en un mundo de competencia. Finalmente considera, en lo que coincido con la autora, que si bien las características requeridas para la eficacia del liderazgo son vitales en los directivos, estas no resultan válidas per-se y no pueden tomarse como absolutas. Estas características, siempre estarán proyectadas en un determinado contexto organizacional, con sus problemáticas particulares y sus distintos niveles de desarrollo, por lo que predecir su impacto sobre la competitividad requiere vincularlas con el potencial de desempeño de los recursos humanos y otros factores como las estrategias económicas. Según los resultados obtenidos en esta investigación, las características de liderazgo (expresadas en términos de atributos psicológicos) requeridas por los directivos resultaron ser las fueron las siguientes:
-Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la incertidumbre.
-Participación: ser democrático, identificar el grupo con los objetivos de la organización en la solución de los problemas, aceptar ideas y propuestas y evitar "formalismos". -Autonomía: ser independiente, pensar por si mismos, decidir y actuar sin
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reglamentación de superiores, no delegar "hacia arriba", asumir responsabilidades individuales. -Proyección de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser estratégico, adelantarse al futuro. -Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer asociaciones, tratar con informaciones difíciles y complejas, manejar contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de decisiones. -Flexibilidad: ser versátil, adaptarse a situaciones diversas, tener pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar. -Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas. -Comunicación: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar conflictos. -Motivación: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a resultados, reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta las necesidades de otros, estimular la capacitación. Otra línea de investigación en Cuba, donde también se incursiona en el tema, es la que desarrolla el Grupo de Investigaciones del Transporte, quienes entre otras actividades, se dedican a detectar potencialidades de mando en los jóvenes. El producto de estas investigaciones es la obtención de un perfil de aptitudes gerenciales, donde entre otras se encuentran: Capacidad de liderazgo o empuje: referida a la capacidad del directivo para obtener resultados; la capacidad de persuasión, definida como la habilidad para persuadir, motivar a las personas y comprometerlas para el cumplimiento de los objetivos de la entidad; la capacidad intelectual, referida al nivel intelectual general; y la motivación e interés hacia el desempeño de funciones directivas, definida como el impulso motivacional hacia las actividades que implican dirigir a los demás. Hasta aquí, puede apreciar el lector como los distintos autores definen, llámense las habilidades, características, atributos, hábitos, disciplinas, facultades, o rasgos que distinguen a los líderes, y que de hecho, influyen en la efectividad de su desempeño. Todo esto abre un abanico de posibilidades que nos permite identificar y asumir un término determinado y definirlo en función de nuestros intereses investigativos. Y si de identificación se trata, puedo decir que lo hago con el término de competencias, no porque su uso esté muy extendido en la actualidad, sino por que realmente el mismo ofrece una perspectiva más integral y holística sobre las "habilidades" con las que cuenta una persona.
El dominio personal, según Senge, es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisión... Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Por otra parte, en lo relativo a las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, sin dejar de lado la evaluación de los compromisos recíprocos entre el individuo y la organización, Senge sostiene que el afán y la capacidad de
aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente.
Apreciamos en la Quinta Disciplina, un reconocimiento de Senge hacia el pensamiento sistémico de los últimos cincuenta años. El pensamiento sistémico, nos dice, es el que ensambla a las otras disciplinas del aprendizaje organizacional, por lo que le da importancia como tema central del texto. Senge considera que tanto el mundo de los negocios, así como las otras empresas humanas, son sistemas integrados por elementos que están unidos mediante uniones invisibles de acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto, que nos permiten aclarar los patrones globales y ver cómo cambian.
Este enfoque de Senge tiene particular interés para Occidente, ya que, tradicionalmente, se mantiene la tendencia a pensar que el liderazgo es una cualidad inherente a ciertas personas, interpretación ésta que presenta algunas fallas: identificamos personas con potencial de líderes en vez de desarrollar el liderazgo en todos los que integran la organización; perdemos nuestra atención en evaluar lo que realiza un líder específico, con las variables de quienes tienen el poder y desean conservarlo, mientras otros tratan de quitárselo; cuando las cosas salen mal, culpamos a los líderes incompetentes, evadiendo nuestra responsabilidad en el asunto y cuando la situación se torna difícil o no acorde con nuestras expectativas, esperamos las fórmulas mágicas de la puesta en escena de un líder que nos resuelva y rescate de la situación imperante. Durante este proceso, no tomamos en consideración la principal interrogante: ¿Qué somos capaces de crear en forma colectiva?.
Ante este panorama, los esquemas tradicionales de liderazgo deben ser repensados integralmente, por cuanto no se adaptan a estas nuevas condiciones al estar basados en la idea del liderazgo individual, con muy poca o ninguna vinculación con la toma de decisiones por consenso.
LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:
Para que se ejecuten las decisiones tomadas y se guarde un equilibrio organizado dentro de la empresa, debe existir en los distintos niveles, un claro concepto de la autoridad.
Si quisiéramos definir la autoridad, diríamos que es la esencia y la característica vital del que dirige, del jefe, del guía, del líder; Es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas trazadas.
Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."
La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organización, formada por seres humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especifico, dentro de unas normas y unos principios establecidos. Sin autoridad, se produciría el caos y la desintegración de las organizaciones, y no seria posible lograr en ningún momento una estructura que permitiera un comportamiento y relación entre compañeros, entre jefes y entre subalternos, esencia y fundamento de la organización empresarial. Según Henry Fayol "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de hacerse obedecer... No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña al ejercicio del poder".
¿De donde sale esta autoridad? En toda organización humana, surge la idea del jefe que tiene autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad proviene del puesto que ocupa en la estructura empresarial y esta posición origina unas leyes y unas normas que se imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y origen legal. Se establece entonces una autoridad legal que le permite al directivo ejercer su poder; independientemente de sus cualidades y características personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo que ocupa. Existe otra, tan importante y tan definitiva como la anterior, es la autoridad que surge de las cualidades y habilidades, personales y profesionales de quien la ejerce.
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La autoridad legal esta trazada por los principios de organización de la empresa y no es tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo, sino más bien, es la facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las mejores decisiones; es permitir que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos empresariales y al mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecución armónica de las labores asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los individuos como seres humanos dentro de la organización. La autoridad personal se relaciona con aquellas características y aptitudes individuales que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se les respete, y se les acepten sus criterios, mediante el uso de solicitudes, persuasiones o sugerencias, más bien que por el ejercicio del poder y de la autoridad legal.
La autoridad personal surge de la habilidad para conocer profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber con exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe emprender, demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo así dirigir a la gente hacia objetivos claros y a la búsqueda de metas concretas que permitan la mayor realización humana y empresarial.
La autoridad personal se solidifica cuando el directivo demuestra profundos conocimientos de su empresa y de su área de trabajo, cuando sabe aplicar los mejores sistemas de administración y este pendiente de utilizar nuevas técnicas y nuevos procedimientos para beneficio de su propio trabajo y de su grupo humano.
El conocer profundamente a la gente implica tener la conciencia y el deseo muy profundo de querer acercarse a ella, de tener la buena voluntad de servirle, ayudarle y conducirla. No se puede conocer a la gente, en sus aspiraciones, en sus anhelos y en sus inquietudes, si no se Llega a establecer un clima de familiaridad y de mas informalidad en las relaciones de jefe a subalterno, que permitan un dialogo tranquilo, sincero, libre del miedo y del temor a las represalias y al abuso del poder.
El conocer la empresa y el área de trabajo implica el haber podido vivir personalmente las experiencias de trabajo y los procesos más importantes, el preocuparse por saber y conocer lo que hacen los demás, de entender las políticas de la empresa y de ubicarse exactamente en la misión que le corresponde cumplir junto con su grupo de trabajo en relación con toda la estructura de la organización.
Aquí podríamos decir que se aplica con mucha propiedad aquello de que "para saber mandar hay que saber obedecer". Nadie puede tener autoridad personal para mandar si no conoce claramente lo que se debe hacer.
El tener conocimientos administrativos avanzados y el poder aplicar nuevas técnicas y nuevos procedimientos, implica que el directivo, permanentemente, debe estar preocupado por la actualización y la innovación. Con esto podrá demostrar su buena disposición de asimilación, y haciendo participe a su grupo de trabajo e implementando con él sus conocimientos lograra ventajas y beneficios de toda índole, afianzando así su autoridad y liderazgo personal.
¿A QUIEN SE DELEGA?
De acuerdo con el tamaño de la empresa y la forma como este organizada, el directivo tendrá una capacidad física, intelectual y sicológica, que le permite por si sólo ejercer la autoridad y tomar decisiones sobre determinados problemas; es decir, será capaz de asumir un volumen y una carga de trabajo específico. Existirá en consecuencia, para cada individuo, un límite de capacidad más allá del cual será imposible manejar con acierto las distintas situaciones que se le presenten; deberá entonces delegar en sus subalternos parte de su autoridad y entregar parte de sus responsabilidades (Entregar la responsabilidad no significa eludirla, el directivo sigue siendo responsable de lo que se le ha encomendado).
Si recordamos un poco los conceptos de organización, la estructura que más frecuentemente resulta es aquella donde la relación entre los distintos miembros va de superior a subordinado constituyendo una pirámide con una cabeza que dirige y planea, y una base que trabaja y participa, con menor autoridad y responsabilidad. Esta relación de superior a subalterno permite al superior delegar en su subalterno parte de su autoridad legal y hacerle participe solidario de las responsabilidades que implica el ejercicio de la misma; el superior le confía poderes a sus subordinados y estos a su vez entran a ejercer su autoridad hasta el nivel y campo de acción que se les ha entregado.
PEDRO PEREZ P
Operarios
Mínima autoridad trabajo de rutina
y operación
Por el análisis que ya hemos hecho de lo que es el concepto de liderazgo, se desprende la necesidad de estudiar con mucho detenimiento a quien se le entrega parte de la autoridad legal. Recordemos que el éxito de la dirección en un alto porcentaje se debe a aquellas características y condiciones que le permiten al directivo ejercer sobre su grupo humano una autoridad personal y un liderazgo que despierte lealtad y entusiasmo en el trabajo.
Cuando una persona delega, está entregando una determinada carga de su trabajo, y una autoridad legal especifica; al no poder eludir la responsabilidad que le corresponda, el directivo que delega asume los riesgos que se derivan de las capacidades y cualidades de sus subordinados durante el tiempo que ejerzan dicha autoridad.
Para disminuir los riesgos de equivocarse en la delegación, el directivo debe conocer más en detalle las condiciones humanas, intelectuales y morales de los colaboradores inmediatos y entregar parte de la dirección a aquellos que le merezcan confianza y seguridad.
El crecimiento de la empresa, la organización y la estructura que se le dé, indican claramente cuantas áreas se deben establecer y por lo tanto a cuantas personas es necesario revestir de autoridad y entregar la dirección y mando necesario para la marcha adecuada del trabajo.
EL PROPOSITO DE DELEGAR
Es muy frecuente escuchar, de boca de muchos directivos, excelsos comentarios y alabanzas sobre la necesidad de delegar; aceptan en la teoría todos los principios y conceptos sobre la delegación, Pero en la realidad su comportamiento directivo esta reflejando todo lo contrario. No es nada fácil lograr que la gente se desprenda del poder y de la autoridad que han ejercido por algún tiempo, es difícil llegar a convencerse que otros pueden hacer nuestro trabajo con igual o mayor habilidad y destreza que nosotros mismos. El directivo que considera vital e importante su intervención en todos los asuntos de su compañía, aún en los más triviales e insignificantes, recarga su actividad diaria, sus horas y aun sus días de descanso, para poder atender todas las responsabilidades que ha querido asumir. Por otra parte al estar enfrascado con tantos detalles y funciones, el directivo no tiene tiempo para adquirir nuevos conocimientos y perfeccionar su trabajo, planear y fijar objetivos de desarrollo, lo cual conduce a crear inseguridad, y todas sus actividades se van contagiando de una falta de eficacia.
El directivo, entonces, siente temor a verse desplazado por gente nueva y dinámica; teme entregarle parte de su autoridad y responsabilidad, convencido de que en esta forma garantizara su permanencia y estabilidad en el cargo que desempeña.
Su limitación en el estudio de nuevos adelantos y conocimientos lo llevan a pensar que es el único capaz de tomar las mejores y más acertadas decisiones desconfiando, en consecuencia, de las habilidades y aptitudes de los otros. Quiere igualmente sentirse indispensable y no esta interesado en que sus subordinados sepan demasiado de su propio campo.
Basa su importancia en la cantidad de autoridad que tenga y en el numero decisiones que tome y en el volumen de actividades que desarrolle, sin preocuparse mucho de la calidad y eficiencia de las mismas; Por eso no puede delegar nada que lo minimice o disminuya ante sus subordinados o ante el conjunto de su comunidad.
Con estas actitudes, los valores humanos, las habilidades y capacidades de subordinados no se pueden poner a prueba y, con frecuencia, estos se desperdician en la empresa, y se destruyen grandes posibilidades. Es muy importante, entonces, revisar con detenimiento nuestra habilidad y disposición para delegar, entregando a nuestros subalternos la confianza y la autoridad necesaria para que actuando libremente tomen las decisiones y asuman con propiedad las responsabilidades encomendadas.
El problema de delegar implica establecer un sistema de supervisión y control. La responsabilidad última le corresponde al directivo y este asume las consecuencias de las decisiones de los subordinados.
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La garantía del éxito radica en una adecuada vigilancia y guía, de suerte que se mantenga la información y el control suficiente para saber a tiempo sobre la marcha de la organización.
Esta supervisión resultaría muy fácil si se logra que cada uno asuma las funciones que le corresponden para lo cual es indispensable definirlas y cuantificarlas, en términos de niveles de autoridad, de responsabilidad y de atribuciones. Estableciendo objetivos claros, y alcanzables en tiempos definidos, se podrá ejercer una supervisión sobre las metas y logros, que garantice el éxito del trabajo de equipo y el cumplimiento y desarrollo de los planes trazados.
CAPÍTULO III.- Método:
3.1 Tipo de investigación
Esta tesis pretende ser un estudio descriptivo y a la vez correlacional
que pretende identificar, medir y describir de tres variables que inciden en el
buen desempeño de la dirección de una empresa constructora, a saber la
motivación, el liderazgo y la delegación de autoridad. Asimismo pretendemos
estudiar dos variables del comportamiento de los directores de empresas, que
son su orientación hacia la gente o hacia la tarea .Con base en ello
estableceremos una propuesta de solución.
3.2 Hipótesis:
Hl: La motivación del personal, el liderazgo de los ejecutivos, y la
delegación adecuada de autoridad por niveles, son aspectos que inciden en
forma directamente proporcional sobre el buen desempeño de una empresa
constructora.
H2: La generalidad de los directores de empresas constructoras son
personas más orientadas hacia la tarea que hacia la gente, es decir , son más
técnicos que administradores, son más numéricos que humanistas.
3.3 Modelo operacional de las variables de la hipótesis Hl:
X2 = liderazgo
X3''*;'Delegado»
Yl = Buen desempelo de la empresa constructora
Variables independientes Variable dependiente
3.3 Descripción de las variables de la hipótesis Hl:
XI = Se refiere a la motivación del empleado de la constructora, está integrada por Salario, Prestaciones, Clima Laboral y sentido de autorrealización.
X2 = Se refiere al liderazgo que ejercen los directivos de la empresa constructora, está integrada por Capacidad de influencia , congruencia del líder, trabajo en equipo
X3 = Se refiere a la delegación de autoridad en la empresa, está integrada por grado de participación en las decisiones, claridad de funciones, cargas acordes de trabajo.
Yl = Se refiere al desempeño de la empresa, está integrada por rentabilidad, utilidades netas, crecimiento en ventas, ventas por empleado, y metros cuadrados construidos por empleado.
3.3 Modelo operacional de las variables de la hipótesis H2:
iXIj» Difectdres de empnssas-.,, ^ constructoras
[ te Entbcailos a laioas
Y2» Enfccáébs'agCTíte -
Variable independiente Variables dependientes
3.4 Descripción de las variables de la hipótesis H2:
XI = Se refiere a los directivos de las pequeñas y medianas empresas constructoras de la muestra definida.
Yl = Se refiere a la orientación del director hacia la tarea, de acuerdo al instrumento llamado "inventario de estilos de liderazgo", mismo que se anexa a esta tesis en la sección correspondiente.
Y2 = Se refiere a la orientación del director hacia la gente, de acuerdo al instrumento llamado "inventario de estilos de liderazgo", mismo que se anexa a esta tesis en la sección correspondiente.
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3.5 Diseño de la Investigación
La presente investigación es no experimental, ya que propone y analiza
una empresa constructora tal y como se da en su contexto natural. Es decir, no
se alteran ni manipulan las variables de la hipótesis. También se considera que
es transeccional, ya que se harán mediciones en un solo punto del tiempo.
CAPÍTULO IV.-Muestreo
4.1 Objetivo del muestreo.
Determinar el impacto que tienen las variables independientes (motivación,
liderazgo, autoridad), en el desempeño de la empresa constructora (variable
dependiente) mediante la obtención de un "índice general de dirección, que
refleje el comportamiento general de las tres variables independientes. Así
como poder determinar la tendencia de dirección de los directores hacia gente o
tarea, a través de instrumentos de medición validados.
4.2 Tipo de muestreo
Este estudio de investigación se basa en un muestreo no probabilística, ya
que la población de las pequeñas y medianas empresas afiliadas a la cmic de la
ciudad de Chihuahua es de 21 empresas, supuesto que viola la ley de los
grandes números y elimina la posibilidad de usar la distribución normal.
Asimismo no nos permite calcular con exactitud el error estándar que se tiene
en la medición.
Por lo anterior el muestreo utilizado es dirigido.
4.3 Descripción de la unidad muestreada
Nos dirigiremos a las pequeñas y medianas empresas constructoras de
cualquier giro que están afiliadas a la CMIC de la delegación Chihuahua y que
cuenten en su organigrama con un mínimo de un director y tres subalternos.
4.4 Población N
De acuerdo a la delegación de la CMIC de Chihuahua, en la ciudad están afiliadas un total de 167 empresas.
• De ellas 135 son Microempresas • 10 son pequeñas • 11 son medianas • 9 son grandes • 2 son gigantes
De este modo tenemos un total de 21 empresas pequeñas y medianas.
N = 21
4.5 Tamaño de la muestra n
En este muestreo dirigido pudimos recabar información sobre 12 empresas constructoras.
n=12
4.6 Desarrollo de la encuesta
La aplicación de los instrumentos de medición se realizó en forma directa, acudiendo a visitar a las diversas empresas a sus respectivos domicilios. El trabajo fue asignado al joven Ángel Trillo, quien colaboró con nosotros en la recolección de datos.
Las fechas de recolección de datos fueron del 1 de febrero de 2005 al 12 de marzo del mismo año.
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CAPÍTULO V .- Instrumentos de medición utilizados
5.1 Instrumento denominado "Inventario de estilos de liderazgo" de Fredd Fiedler.
Este instrumento se muestra en la hoja siguiente y se aplicó a los directores de empresas constructoras para determinar si su estilo de liderazgo está orientado a la gente o a la tarea. Las puntuaciones son de 0 a 18 puntos para cada orientación, y al final se compara cuál es mayor. Este instrumento sirvió de base para la prueba de la hipótesis H2, la cual afirma que la generalidad de los directivos están orientados a la tarea.
Inventario de Estilo de Liderazgo Nombre
Instrucciones: Los siguientes planteamientos de liderazgo. Describe la forma en que actuarías si fueras el líder de tu grupo, poniendo un circulo en la letra de la opción de tú comportamiento más probable
Siempre (S); Frecuentemente (F); Ocasionalmente (O); Rara Vez (R); Nunca (N)
s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s
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R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R
N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Actúo como el locutor del grupo Fomento el trabajo fuera del horario Permito a los miembros completa libertad en su trabajo Motivo el uso de procedimientos uniformes Permito a los miembros resolver sus propios problemas Acentúo ir delante de los grupos competidores Hablo como representante del grupo Empujo a los miembros a un mayor esfuerzo Intento nuevas ideas en el grupo Dejo que los miembros trabajen como piensen más adecuado Trabajo duro para una promoción personal Tolero retrasos e incertidumbre Hablo por el grupo cuando hay visitantes Mantengo el trabajo moviéndose a un ritmo rápido Hago que los miembros se relajen en un trabajo Arreglo los conflictos en el grupo me enfoco a los detalles del trabajo Represento al grupo en juntas externas Evito dar a los miembros mucha libertad Decido lo que debe hacerse y como debe hacerse Presiono para aumentar la producción Doy a algunos miembros autoridad para actuar Espero que las cosas sucedan como las predije Permito que el qrupo tome la iniciativa Asigno a los miembros del equipo una tarea particular Estoy dispuesto a hacer cambios Pido a los miembros que trabajen más duro Creo que los trabajadores aplican el buen juicio Calendarizo el trabajo a realizarse Rehuso a explicar mis acciones Persuado a otros que mis ideas son las mejores Permito que el grupo marque su propio paso 1 Presiono al grupo para que bata su propio record Actúo como consultor del grupo 1 Pido a los miembros que sigan las reglas estandarizadas |
G = T =
Evaluación:
1.- Pon un circulo en los números 8,12 , 17,18, 19, 30, 34 y 35
2.-Escribe el número 1 Frente al número circulado si respondiste R (rara vez) o N(nunca) en ese número
3.- Escribe el número 1 frente al número no circulado si respondiste S(siempre) o F(frecuentemente)
4.- Pon un circulo a los números 1 que hallas escrito para las preguntas 3, 5, 8,10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 y 35
5.- Cuenta los números 1 que tienen circulo: Este es tu medición para el liderazgo de interés por la gente y ponió delante de G al final del cuestionario
6.- Cuenta los números 1 que no tengan circulo: Este es tu medición para el hdera/go de interés por la tarea y ponió delante de T, al final del cuestionario
.2 Instrumento para evaluar el desempeño de las empresas constructoras.
Este instrumento fue diseñado por el autor de este trabajo de investigación y se muestra en la hoja siguiente. Se aplicó a los directores de empresas constructoras para determinar si el desempeño de su empresa durante el año inmediato anterior fue por debajo o por arriba del promedio esperado. Las puntuaciones varían de 1 a 5, con una media de 3. Este instrumento sirvió de base para la prueba de la hipótesis Hl, la cual afirma que la motivación, el liderazgo y la delegación de autoridad inciden en el desempeño de la empresa.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
TEST PARA DETERMINAR EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1.- La rentabilidad de mi empresa en el año pasado fue comparada con el rendimiento de CETES
2.- Las utilidades de operación que obtuvo mi empresa el año anterior fueron
3.- El crecimiento en ventas netas de mi empresa en el último año comparado al año anterior fue
4.- Los metros cuadrados construidos por empleado en esta empresa con relación a otras empresas del ramo
es
5.- Yo calificaría el desempeño de el personal de mi empresa (empleados) en el año anterior
6.- Yo calificaría el desempeño de el personal de mi empresa (obreros) en el año anterior
7.- Yo percibo que el gasto administrativo de mi constructora es
8.- En general los resultados que obtuvo mi empresa en el año pasado fueron
9 - Tenemos planes para crecer el año próximo
10.- El consejo de administración se encuentra en este momento
Muy por debajo
Ligeramente debajo
Igual ligeramente
arriba Muy por
Pérdida
Hubo decrecimiento
Muy por debajo
Muy bajo
Muy bajo
Muy alto
Muy deficientes
Sostenernos
Insatisfecho
Sin utilidad
Huho estancamien to
Ligeramente debajo
Ligeramente bajo
Ligeramente bajo
Ligeramente alto
Deficientes
Crecer moderada
mente
Moderadame nte
satisfecho
Baja utilidad
Ligero crecimiento
Igual
Regular
Regular
Promedio
Regulares
Crecer con el promedio de la
industria
Satisfecho
Mediana utilidad
Alto crecimiento
ligeramente arriba
Bueno
Bueno
Ligeramente bajo
Buenos resultados
Crecer más que el
promedio
Altamente satisfecho
Muy alta utilidad
Muy alto crecimiento
Muy por encima
Muy bueno
Muy bueno
Muy bajo
Excelentes resultados
Crecer excepcional
mente
Excepcional mente
satisfecho
Suma: x1 x2 x3 x4 x5
Puntaje total
r
5.3 Instrumento denominado "diagrama de motivación personal", de Me Clelland, Atkinson.
Este instrumento, que se muestra en las dos hojas siguientes fue utilizado para conocer si la motivación de los tres empleados subalternos al director estaba orientada al poder, a la filiación o al logro. Entendiendo que la orientación hacia el logro es la más positiva y deseada. Las puntuaciones pueden variar de 0 a 10 en cada caso. Este instrumento sirvió de base para la prueba de la hipótesis Hl, la cual afirma que la motivación, el liderazgo y la delegación de autoridad inciden en el desempeño de la empresa.
DIAGRAMA DE MOTIVACIÓN PERSONAL
COLUMNA (A) PODER
Instrucciones
- La calificación que haya obtenido en cada una de las columnas (A, B, C), poner un punto en el numero correspondiente
- Unir los puntos con una línea recta
- El área mayor es la que predomina en CJ tendencia de motivación Hacia el poder (A), Hacia la afiliación (B) o hacia el logro ( C)
Modelo McClelland, Atkinson
INVENTARIO DE MOTIVACIÓN PERSONAL Nombre
1 . - Me siento mejor con los dunas cuando
A. los dirijo ( ) B. me aceptan ( ) C. aprendo algo de ellos ( )
2 . - Obtengo la mejor porte para mí siendo
A. oportunista ( ) B. amistoso ( ) C. congruente conmigo ( )
3 . - Me siento bien conmigo mismo cuando
A busco ser líder ( ) B me adapto al grupo ( ) C actúo por un ideal ( )
4 - Yo me esfuerzo más cuando
A hay dinero de por medio ( ) B me reconocen mi
esfuerzo ( ) C me gusta lo que hay que ( )
hacf*
5 - Al relacionarme con otros pienso en
A en la influencia que ( )
Tienen
B en la conf tarza que ( )
me t iener
C en lo que Significan ( )
para mi desarrollo
6 - Me da más miedo
A la pobreza ( ) B la sociedad ( ) C la fa l ta de sentido de ( )
la vida
7 - Impresiono a otros presentándome como
A una persona astuta y
sagaz ( ) B cariñosa y comprometida ( ) C culta e inteligente ( )
8 - Frente al fracaso yo
A me siento lesionado en
mis derechos ( ) B busco consejo en los demás ( )
C busco una explicación
que me ayude a mejorar ( )
9 - Lo que más d isfruto es
A los éxitos económicos ( ) B la compañía de mi familia ( ) C los logros profesionales (
10 - Para vencer las dificultades yo
A uso toda mi fuerza ) B necesito ayuda de los ( )
d e r " ^
Sumas por columna
C apelo a mi formación (
inter ior
5.4 Instrumento denominado "Prueba de Hersey - Blanchard"
Este instrumento, que se muestra en las 6 hojas siguientes fue utilizado para conocer si el liderazgo de los tres empleados subalternos al director es efectivo o inefectivo de acuerdo a este modelo. Lo deseable es que se ejerza un liderazgo efectivo. Las puntuaciones pueden variar desde -24 hasta +24, con una media de 0. Este instrumento sirvió de base para la prueba de la hipótesis Hl, la cual afirma que la motivación, el liderazgo y la delegación de autoridad inciden en el desempeño de la empresa.
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^SmttTTtf^^ Cámara Mttjdcoíio d« la ^"^^JnwLtJm^r InctustrÍQ de lo Coíistrvccióo
Instituto Tecnológico de la Construcción, A. C.
Prueba de Hersey - Blanchard
Prueba de Hersey - Blanchard Situación
1. Sus subordinados no están respondiendo últimamente a su preocupación amistosa y obvia por su bienestar. El rendimiento de varios de ellos desciende en forma rápida.
2. El rendimiento de su grupo está aumentando. Usted ha estado haciendo lo posible para asegurarse que todos conozcan sus responsabilidades y lo que de ellos se espera.
3. Los miembros del grupo no pueden resolver un problema por sí solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales han sido buenas.
Alternativas A. Insista en el uso de
procedimientos uniformes y en la necesidad de cumplir las tareas.
B. Dispóngase para tratar los asuntos, pero no presione para participar en las discusiones.
C. Hable con los subordinados y establezca los objetivos.
D. No intervenga de manera intencional.
A. Mantenga una interacción amistosa; continúe asegurándose que todos conozcan sus responsabilidades y niveles de rendimiento que de ellos se esperan.
B. No realice ninguna acción determinada.
C. Haga que el grupo se sienta importante e involucrado en los asuntos de la empresa.
D. Dé importancia a las tareas y fechas límite.
A. Trabaje con el grupo, y trate de solucionar los problemas en conjunto.
B. Deje que el grupo resuelva solo.
C. Actúe firmemente para corregir y dirigir la situación.
D. Anime al grupo para que trabaje en el problema y apoye sus esfuerzos.
Cámara MexUaím <Jc lí> IncKistrto de lo Conilru«ior>
Instituto Tecnológico de la Construcción, A. C.
Prueba de Hersey - Blanchard Situación
4. Usted está considerando un cambio en la institución. Sus subordinados tienen excelentes antecedentes. Ellos comprenden la necesidad del cambio.
5. El rendimiento de su grupo ha disminuido mucho en los últimos meses. Los miembros no se preocupan por lograr los objetivos. Han necesitado que se les recuerde con apremio que cumplan con sus tareas. La redefinición de los papeles y responsabilidades ha ayudado en el pasado.
6. Usted pasa a ocupar una posición en una organización muy eficiente. El administrador anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quiere mantener la productividad, pero desea suavizar el ambiente.
1 Alternativas A. Permita que el grupo se
involucre en el cambio; no sea muy autoritario.
B. Anuncie los cambios y haga que se cumplan bajo una supervisión estrecha.
C. Permita que el grupo formule su propia dirección.
D. Incorpore las recomendaciones del grupo dirigiendo usted mismo el cambio.
A. Permita que el grupo formule su propia dirección.
B. Incorpore a la solución las recomendaciones, vigilando de cerca el alcance de los objetivos.
C. Redefina los papeles y responsabilidades y supervise en forma estricta.
D. Permita que el grupo se involucre en la determinación de los papeles y responsabilidades, pero no sea autoritario.
A. Haga que el grupo se sienta importante e involucrado en los asuntos.
B. Dé importancia a las tareas y fechas límite.
C. No intervenga de manera intencional.
D. Haga que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero vigile que se alcancen los objetivos. |
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Comoro Mexkcmo de lo l/itftistrio d« lo Cofistrucd*/!
Instituto Tecnológico de la Construcción, A. C.
Prueba de Hersey - Blanchard Situación
7. Usted está considerando un cambio radical en la estructura organizativa. Los miembros del grupo han hecho sugerencias sobre el cambio necesitado. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad y cooperación.
8. El rendimiento del grupo es satisfactorio y sus relaciones interpersonales buenas. Usted se siente inseguro en la dirección del grupo.
9. Su superior lo ha nombrado jefe de un grupo que se muestra lento y algo apático, que además no sabe con claridad cuáles son sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido escasa. Sus reuniones se han convertido casi en fiestas sociales. Potencialmente tienen el talento necesario para todas las tareas.
Alternativas A. Defina el cambio y supervíselo
en forma estricta. B. Participe con el grupo para
determinar el cambio, pero deje que los miembros lo organicen.
C. Muéstrese deseoso de hacer los cambios en las formas recomendadas, pero mantenga el control.
D. Evite una confrontación y deje las cosas como están.
A. Deje al grupo solo. B. Discuta la situación e inicie los
cambios necesarios. C. Tome medidas para dirigir a
los subordinados para que trabajen de manera adecuada.
D. Muestre que respalda al grupo en la discusión de la situación, no sea autoritario.
A. Deje que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas.
B. Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo, pero cerciórese que se alcancen los objetivos.
C. Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
D. Permita que el grupo intervenga en la fijación de metas, pero no sea autoritario.
cmte
íómoro ¡Ylcxitcma de lo Industriti de lo Construcctón
Instituto Tecnológico de la Construcción, A. C.
Prueba de Hersey - Blanchard j Situación
10. Habitualmente sus subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero ahora no están respcpyJiendo a la reciente redefinición de niveles de calidad.
11. Se le ha ascendido a un nuevo cargo. El jefe anterior casi no se ocupaba de los asuntos del grupo que ha manejado adecuadamente sus tareas. Las interrelaciones son buenas.
12. Información reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los subordinados. El grupo tiene un récord sobresaliente de logros. Los miembros han trabajado en armonía durante el último año. Todos están bien capacitados para la tarea.
[ Alternativas A. Permita que el grupo se
involucre en la redefinición de los niveles de calidad, pero no tome el control.
B. Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
C. Evite la confrontación y no intervenga.
D. Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo, cerciórese que se alcancen los niveles de calidad.
A. Tome medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de manera bien definida.
B. Haga que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y refuerce las buenas contribuciones.
C. Discuta con el grupo el rendimiento previo y luego examine las necesidades de nuevas actividades.
D. Deje solo al grupo. A. Comunique su solución a los
subordinados y examine con ellos la necesidad de nuevas prácticas.
B. Permita que los miembros del grupo solucionen sus problemas.
C. Actúe rápida y firmemente para corregir y dirigir.
D. Participe en la discusión de los problemas respaldando a los subordinados. |
< ! cmic
áffáB^^^fi^Jbk tomara M<KÍ«SIWI de lo m y ^ M j j j J M j J p r Industria d« la C«nstruec)«ft
Instituto Tecnológico de la Construcción, A. C.
DETERMINACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Y DEL. RANGO DEL ESTILO
INSTRUCCIONES PARA EVALUACIÓN
Circule la letra que haya escogido para cada situación en la misma línea hacia la derecha, tanto en la Columna I (AMPLITUD DE ESTILOS) y como en la Columna II (ADAPTABILIDAD DE ESTILOS). Luego totalice el número de círculos para cada sub-columna y coloque estos totales en los espacios correspondientes que se indican abajo.
1 COLUMNA II (Adaptabilidad de Estilos)
1 Acciones alternativas (a) D B C B A C A C A B A C (a)
(b) B D B D D A C B D C C A (b)
© C C A A B B D D B A D D ©
(d) A A D C c D B A C D B B
(d)
Multiplique por: | (a) -2
(b) -1
© +1
(d) +2 |
+ + +
UJ z: O o < h-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Subcolumnas
COLUMNA I (Amplitud de Estilos) Acciones alternativas (1) (2) (3) (4) A D C B C B A c
,C B A C (D
C A A D B D C B B D C A (2)
B C D A D A B D D A B D (3)
D B B C A C D A A C D B
(4)
5.5 Instramento denominado "Determinación de estilos de poder" de Raudsepp y Yeager
Este instrumento, que se muestra en las 2 hojas siguientes fue utilizado para conocer si el estilo de ejercer autoridad por parte de los tres empleados subalternos al director es débil, es correcta o es excesiva de acuerdo a este modelo. Lo deseable es que se ejerza una autoridad correcta. Las puntuaciones pueden variar de 0 a 10, entendiendo que lo deseable es ejercer una autoridad correcta en el término medio 5. Este instrumento sirvió de base para la prueba de la hipótesis Hl, la cual afirma que la motivación, el liderazgo y la delegación de autoridad inciden en el desempeño de la empresa.
Determinación de Estilos de Poder de Raudsepp y Yeager.
Nombre
¿QUÉ PIENSA USTED DEL PODER?
1.- El mantener empatia con e líder debiera tener la prioridad sobre los trabajos importantes.
2.- La necesidad y el deseo de poder son universales.
3.- La cortesía es una de las herramientas más eficaces para lograr que se hagan las cosas.
4.- El poder y la política son las bases de casi todos los resultados que se obtienen en la organización.
5.- Uno de los atributos más importantes que debe tener el ejecutivo es el de ser justo con sus subordinados.
6.- En una organización equitativa las personas más productivas prosperan y ascienden.
7.- Criticar los errores de los subordinados es necesario y eficaz.
8.- El maquillar los hechos y mis opiniones para soslayar los prejuicios de las personas, sería una distorsión de la verdad y una traición a mi integridad.
9.- El ser cordial con las personas, incluso cuando no me agradan, es tan importante como ser competente en mi trabajo.
10.- No debería tener que granjearme favores para lograr que las personas cooperen conmigo o hagan el trabajo por el que se les paga.
Cierto Falso
Determinación de Estilos de Poder de Raudsepp y Yeager.
Nombre
Respuestas al Instrumento de Estilos de Poder de Raudsepp y Yeager.
1.- Cierto 2.- Cierto 3.-Cierto 4.- Cierto 5.- Falso 6.- Falso 7.- Cierto 8.- Falso 9.- Cierto 10.- Falso
Anótese usted un punto por cada respuesta correcta.
Si anotó de 0 a 3 puntos, es posible que su concepto del poder sea muy ingenuo, es probable que la gente abuse de usted a menudo. Usted racionaliza o perdona las ofensas de los demás, y tal vez coopere incluso cuando está en total descuerdo con ellos, con tal de conservar la armonía.
Si anotó de 8 a 10 puntos, está usted extremadamente orientado hacia el poder. Es probable que sea exasperante en su uso del poder, y que una pequeña o mínima presión por parte de los otros lo hagan contraatacar. Es usted dado a convertir las dificultades cotidianas en enfrentamiento innecesarios por el gusto de ganar un punto a expensas de otras personas; lo cual refleja su creencia de que no hay situaciones en las que todos ganen por lo que el triunfo de alguien siempre supone la subordinación de otro.
Si anotó de 4 a 7 puntos, se encuentra usted en el afortunado término medio de afirmación. En su uso de poder, tiende a ser flexible y cooperador, o discretamente competitivo, de acuerdo con la interpretación de la situación. No le preocupa los enfrentamientos, pero generalmente no los provoca. Considera la cortesía como si fuera una de las artes mayores, y en los debates importantes suele recibir toda la atención que necesita. Tal vez luzca varias "máscaras" en vez de mostrar el mismo rostro a los demás ello no es un procedimiento mañoso, es usar el sentido común para actuar con eficacia en situaciones diversas.
5.6 Instrumento denominado "índice de dirección"
Este instrumento, que se muestra en la hoja siguiente fue utilizado para conocer si en términos generales, las prácticas directivas de los empleados son sanas en la empresa.
Este índice se obtiene sumando las calificaciones en motivación, liderazgo y autoridad de los tres empleados subalternos obteniendo así una calificación general de dirección para la empresa, la cual se comparará con el desempeño de la misma.
Para la integración de este índice se sumaron los puntos de la motivación orientada hacia el logro, la cual puede variar de 0 a 10, teniendo una media de 5. Luego se sumaron los puntos efectivos del liderazgo los cuales pueden variar de -24 a +24 teniendo una media de 0. Luego se suman los puntos obtenidos dependiendo de su forma de ejercer autoridad, esta calificación puede variar de 0 a 10 con una media de 5.
Así pues, la media esperada para el índice de dirección de una empresa es de 10, el cual se obtiene de 5 puntos por motivación mas 0 puntos por liderazgo mas 5 puntos por autoridad.
Este instrumento interviene para la prueba de la hipótesis Hl, la cual afirma que la motivación, el liderazgo y la delegación de autoridad inciden en el desempeño de la empresa.
-\
INSTRUMENTO PARA DETERMINAR EL ÍNDICE DE DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS TABLAS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS:
TESIS DE GRADO , RICARDO JAIME CORTÉS GÓMEZ
En e^tá celú^se anqtarsi el óifsttor de la ejnfjfesa esta orientado a gente o a tarea de acuerdo al instrumgote-lñventano de estilos de liderazgo
En eptácelúpsie anot?-^! desemgeñogeneral de la empresa, de acuerdo al resultado del jesfpara determinar el desempeño de las empresas constructoras
'En estícelda^sáanota sj^fempleado esta orientado al logro filiación opQdgfse toman en cuenta los puntos del logro que vanan de cero a diez
En ejlacelda sp-ánota si el estilo de liderazgo es efective-Olñefectivo, se toman en cuenta los puntos del liderazgo efectivo va de 0 a 24
En esja^5elda se anota si la autoridadj)tíe"gjerce el empleado es débil correcta o excesiva se anota el puntaje de cero a diez dependiendo de si es correcta
En esta celda se anoía-efpramedio de cada empleado tomando en cuenta su motivación, su liderazgo y su delegación de autoridad Su resultado promedio esperado esjáe-rípuntos
=n esta celda se anota el promedio de los tres empleados, y esto nos arroja el índice general de dirección de la empresa, el cual comtempla la motivación, el liderazgo y el ejercicio de la autoridad de los tres empleados en su conjunto Su resultado promedio esperado es de 10 puntos
Pag 75
CAPÍTULO VI .- Resultados de la aplicación de los
instrumentos.
6.1 Presentación de los resultados de los instrumentos.
i
TABLAS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS: TESIS DE GRADO , RICARDO JAIME CORTÉS GÓMEZ
Dir. iPi)fBffii«y^lsTítos pg uce^zeo''
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EMPRESA:_CONSTRUCTORA NORTE SUR S.A DE C.V_ DIRECTOR: ING. RAUL AMBRIZ BEJARANO_
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3,- AUTOTiKAD, OBBIL CORRECTA, Y EXCgSiVA
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1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- UDERAZGO, EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS:
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3.2
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índice general de dirección
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Dir.
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EMPRESA:. LECHUGA DUARTE JESÚS ARTURO. DIRECTOR: ARO. JESÚS ARTURO LECHUGA DUARTE _
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PlPP iP l iaá P<a?iR ARlMCÜJjQÍi^
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- LIDERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS:
GENTE TAREA
PUNTAJE 14
2.7
EFECTIVO
EFECTIVO
1 EFECTIVO
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INEFECTIVO
INEFECTIVO
TOTALES:
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17
•indicfi general de direí- cion
J
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i B L C J
T7.333
Pag. 77
Dir.
E1
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EMPRESA: ESCALA DEL NORTE S.A. DE C.V.
DIRECTOR: JOSÉ ANTONIO GARRO
J A Ü ^ f e é S l á E p i U O S OE UDEfWSO 1 '"' .. ii
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1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- LIDERAZGO , EFECTIVO 0 INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: GENTE
8
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14
PUNIAJb
3.2 P
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TOTALES:
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Indico genera 1 de dirc-cion |
20,667 J
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Dir.
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EMPRESA: INTERNACIONAL DE SUMINISTROS S.A. DE C.V._ DIRECTOR: _ING. RAFAEL MURILLO_
1-- INVENTARIO DE SSTlM» OE UDERAZSO
jj- 'PÍS^PEÍS ogAjprBi^
V MOTWACiOMH»Cf#i»ftEftARUAaONLOGRO
2.- LIOERAZQO, EÍSCTVO O t N E F M W f f -
3.- AUTOR1DA&, D E i ^ » R R E C T A , Y EXCgMVA. - r f f i
1^ .MOHVAOION HACIA POTERARUAC)éMtíOGRO
2.- u o a m z s o , EFECTIVO O « S E C T » »
3^ MnroR»Ap, p e s t , camBsx*, v ¡ . . ^ » . - i \ , »
SIVA
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- LIDERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: GENTE TAREA
roitror 15
3.1
EFECTIVO
EFECTIVO
EFECTIVO
INEFECTIVO
INEFECTIVO
INEFECTIVO
TOTALES:
Ü T 21
Inciiw general de dirección
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Pag. 78
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EMPRESA-ELECTRIFICACIONES PARRAL S.A. DE C.V.. DIRECTOR: ING. DANIEL AGOSTA TALAMANTES.
fe^ifflgiEitt^gtB^^O ..^Afcfr V'p«i'teli
1.- MOTIVACIÓN HJff l^QDgtATOii
1.- MÓttVACa<yiHJM^APC»ER,ABt.tMaáSitOá»
&.-upgsA2ao.-, ereáiroa o ^e^gnvo
s /airorasM?,,. osa , e»F«ecrA, y Excsay*
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFflJACIÓN LOGRO
2.- LIOERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: GENTE TAREA
PUNTAJE" 2.5
EFECTIVO
EFECTIVO
EFECTIVO
INEFECTIVO!
INEFECTIVq
-3
INEFECTIVO
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TOTALES:
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Indico general de dirección
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10.333
Dir.
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EMPRESA:_ING. JAIME NAVA CASTILLO. DIRECTOR: JNG. JAIME NAVA CASTILLO.
t ? l IRs-taí» Í £1SSA|#O
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í.- MOtlVACÍgft H^sgQDER AFiUA'W^ LOGRO
2.- yPEBAZatftJIjfeTIlfoO WEFECttV^F' «*í':
3.- AUTORtDAb, agP^CORHEGTA;ll|XCiS¡¥A
1.- «OTTIVACKSM HAGA PODER AFUiACfÓN ¡JOGRO
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3.-Miro«B«>, a m , cofwfecw, Y SUCESIVA •
1 - MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- LIOERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: GENTE TAREA
PUMTAJIz1 15
3.2
EFECTIVO
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EFECTIVO
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INEFECTIVO
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Pag. 79
Dir. i.» mm w^ici i l l tTito» guMfcaQ
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EMPRESA: GRUPO CASAS GRANDES. DIRECTOR: JNG. RAMIRO FARIAS.
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w. iBCTtvooiNgrecnvo a.
3.- AUTORIDAB, DÉBIL, GORHKTA, Y EXCESIVA
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$,-Mjttsmm, ossLjúQftRgCTA iVettSjvs-'
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- LIDERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3,- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: GENTE TAREA
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4.1
EFECTIVO
12
EFECTIVO
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INEFECTIVO
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Indite general de dirección
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EMPRESA: CONSTRUCTORA CUBO DIRECTOR: ING. CRUZ BAEZA
1.- I N w f c t f f i l O O E ^ ^ ^ l É y D E R i ^ t i '- í ? 1 ' " ^ .
S.- DESEMPEÑO DB-^k ÉMRfflESA , M ^ \ ' ' " ^ l ^ í *
1 . -MjpVACIONHAd^üDER AFILIACIÓN LOftBO , -,, , fsg!fA< _ ^^__ ^ ^ ^ ^ •,,„\'r'*v'<i. -KA«*,,,.-,r "
2,-U0E?«GO, E F E C H ^ ^ I M E F t C l M l ^ ' - - ' * ^ " ,Í , s j f?5*- •" , -J
3.- AttrORtDAtJ, DEÉjKÍeORQECTA, Y 8 X < Í § ^ s 3 #
1.- MOnVACK» HACIA PODER ARUACiÓN LÓñW
ílí-UDEfiAZQO, EFECTIVO O INFFECíWG '
f % AUTORJOAD,' B ^ » „ CORREO rá ,-Y B^SSVA',
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- LIDERAZGO , EFECTIVO 0 INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: | GENTE
7
TAREA
14 PUNTAJb
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1 EFECTIVO
2 D
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3 INEFECTIVO
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Dir.
E1
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EMPRESA: CORPORACIÓN ELECTROMECÁNICA. DIRECTOR: _ING. SALVADOR MUNOZ_
i.- iNvgJÉjg ijtfg gsmos as ugaMSoo •v,yiJBS-..
2.- D ig i l # i g t tE iA£«FB£Í
1.- MOTyjaON'tJjaAFQDERáWq^lÓN LOGRO .j. .^ íH*M^íi ' f
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4- AUrcgBP -...^i^coRSEcr^fecesivA
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|.-AI/rOWPM>, DEBfc»! tóJBXCX^A
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- LIDERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: GENTE TAREA
-porr rar 13
2.6
EFECTIVO
EFECTIVO
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INEFECTIVO
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Pag. 81
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EMPRESA: KASOLKA CONSTRUCCIONES DIRECTOR: ARQ. JESUS VALDEZ ARCILA
itíÍU0tfiMm EStlfftfcypERAZQG
i.- DE^Mi^ to m tX hmm*
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a . - u ó f R A Í I » V EFeGTwe*(NEFEéf i t l . - - x í * Í f " '0
3.- MMm>m, D£BL, CORRECTA, Y EXCESIVA Vx''
1.- Sl^íllV^SOSW^IAi^Of-.riARUACIONI.OiSMO \ ...*&.•• ' . ; %- J
¿.•iJD^ñiiZao, SFecrnvoo INEFECTIVO •• - i . . • ' . - , • . . -•
a.- HM<^mm, oeeHU ctóRusírA., Y ExeesvA.
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- UDERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS: | GENTE
11
TAREA
16 PUNIAJb
3.4 P
0 EFECTIVO
2 D
3 P
0 EFECTIVO
6 D 3 P
1 EFECTIVO
5 D
A
6 INEFECTIVO
C
A
3 INEFECTIVO
C
A
4 INEFECTIVO
C 4
L 1
4 1
E 1
L
7 1
E
L
6
E 1
TOTALES:
6
] 12
1 19
i l ¿ iT
S 19
12
Dir.
E1
E2
E3
EMPRESA: INMOBILIARIA RUBA S.A. DE C.V._ DIRECTOR: _LIC. OTTO SCHMAL T._
2,- PESEMIFE» OSLA EMgRESA, ; » !
1.- 8 » T I ¥ A C i O N i m # M | 6 D E R A F i U ^ g ^ ^ B R O
2.- UDERAZGO. E^ECflVfeO INE^ECWO ,-,, , i ' <pmf§>£> y ' "
3.-'ÁUTORiPAP, DE^ rCORRECTAgK^ fS IVA
I t ijÉraVAOÓN HACIA «3DER mííMtáM IOS?» i
^ U O i f e g Q O , ERECTiVOOiNEFECTMa
s . i « g k|fiBiL, aafiRecrfef SXC^SVA
1.- MOTIVACIÓN HACIA PODER AFILIACIÓN LOGRO
2.- UDERAZGO , EFECTIVO O INEFECTIVO
3.- AUTORIDAD , DÉBIL, CORRECTA , Y EXCESIVA
RESULTADOS:
GENTE TAREA
11 10 —PWITOE—
EFECTIVO
10
EFECTIVO
EFECTIVO
10
1 INEFECTIVO
1 INEFECTIVO
INEFECTIVO
TOTALES:
^ • ^ ¡ f e : "
"c Si, Vm.
4 1 *
de tfrecdñíf
d 1* I» :i1 1
' . > 1 1' - NST- ^ s ¿ * 1
eir s-; . 1
22.333
Pag. 82
6.2 Comparación del desempeño de la empresa contra índice de dirección (comprobación de la hipótesis Hl).
83
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
COMPARACIÓN DE DESEMPEÑO VS. ÍNDICE DE DIRECCIÓN
EMPRESA-
DIRECTOR: ING. RAUL AMBRIZ BEJARANO
DIRECTOR: ARO. JESÚS ARTURO LECHUGA DUARTE
DIRECTOR: JOSÉ ANTONIO GARRO
DIRECTOR: _ I N G . RAFAEL MURILLO
DIRECTOR: ING. DANIEL ACOSTA TALAMANTES
DIRECTOR: _ING. JAIME NAVA CASTILLO
DIRECTOR: JNG. RAMIRO PARÍAS
DIRECTOR: _JNG. CRUZ BAEZA
DIRECTOR: ING. JESÚS TORRES DIAZ
DIRECTOR: _ I N G . SALVADOR MUÑOZ
DIRECTOR: _ A R Q . JESÚS VALDEZ ARCILA
DIRECTOR: _LIC. OTTO SCHMAL T.
Promedio
Desv. Std
Coef. Correl. Pearson
Desempeño
. Í ^ * C ^ ^ - 2 ¿ ' 5 , :,, *|Ui|;^,i Í ^ É f c O s ^ " W - ;
3.2 4.1
- - 3
SMS. 2.6 3 ^ 4
3.1333333
0.5175701
índice genera I de dirección |
- K M T I M
*"«ÍpBÍl| J 1^ zílpfc -j ...>.MJIKM K. t í S W 1
26.887 184W 1 174Kffl 18.«7 18.333
^MML . 22.333
18.555528]
3.9294845
0.299970333
Desempeño vs índice de dirección
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Empresa número:
Desempeño vs índice de dirección
APLICANDO DIAGRAMAS DE DISPERSION:
(0 0) i_ O •o (0
u •5 c
30 25 20 15 10 5 0
Desempeño vs índice de dirección, diagrama de dispersión de cada
columna y ecuaciones de regresión lineal
Í m 0.0443X * 18.268 ~
y « 0.0378X • 2.8879
"^"*" •*-'#" 4
10 15 20 25 30
Empresa número: 35
• Desempeño
índice general de dirección
-Lineal (índice general de dirección)
- Lineal (Desempeño)
Interpretación de la gráTma: Se observa qm la pendteMette las dos ¡mms es posaiva, lo que llevas concluir que a mmUda que una variable se /neresnenía, ía oír* también lo hace, luego existe una relaclán
directamente proporcional entre las dos variables.
40 000
35.000
c 30.000
-o ü £ 25.000
' 20 000 u •5
- 15.000
10.000
5.000 4
Diagrama de dispersión por pares de puntos
Ijífv 'y*f:2m*rViiíll
S*y '3 20.26 67 . ' >?¡|p*r-
" " ^ ^ Í É J "*4 00. 22 33 ^ / f.\ V3 20 20 67 ^ A JL- _»,*
-2 6 0 . 1 8 " ¿ a ^ a * ^ » > ¿ S •"* "
.--—*"
r, .m'
• Senel
•""-Lineal (Senel)
5 6 7
Desempeño
SI LAS ORDENAMOS DE MENOR A MAYOR ÍNDICE DE DIRECCIÓN:
ORDENADAS DE MENOR A MAYOR ÍNDICE DE DIRECCIÓN:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
EMPRESA
DIRECTOR: ING. DANIEL AGOSTA TALAMANTES
DIRECTOR: JNG. RAMIRO PARÍAS
DIRECTOR: _ A R Q . JESÚS VALDEZ ARCILA
DIRECTOR: _JNG. CRUZ BAEZA
DIRECTOR: ARO. JESÚS ARTURO LECHUGA DUARTE
DIRECTOR: ING. JESÚS TORRES DIAZ
DIRECTOR: _JNG. SALVADOR MUÑOZ
DIRECTOR: _ I N G . RAFAEL MURILLO
DIRECTOR: ING. RAUL AMBRIZ BEJARANO
DIRECTOR: JOSÉ ANTONIO GARRO
DIRECTOR: JJC. OTTO SCHMAL T.
DIRECTOR: JNG. JAIME NAVA CASTILLO
promedio
Desv. Std
Coef. Correl. P.
Desempeño
ZM 4,1 34 3
SS.? 2.6 2.6 3.1 35 3,2 4
3* 3.1333333
0.5175701
índice genera de dirección 1
«.ítaaw5 -i i&m i t&m i ITB» ] trjm i 1SJS3 j 18J67 Í tvm i
, 1<W?. j 20487 1
„ 2 Z ^ I 3 i 26.667 1
18.555528|
3.9294845
0.299970333
Desempeño vs índice de dirección
1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13
Empresa número:
9 Desempeño
I índice general de dirección
Lineal (índice general de
dirección)
Lineal (Desempeño)
30
25
o 20 •o
815
Desempeño vs. índice de dirección
' * , ^5%, 'Vt'WTlí^nywA Desempeño
——-índice general de dirección
•Lineal (índice general de dirección)
Lineal (Desempeño)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Empresa número:
las gráfieas: Se observa que /a pendiente de fas dos líneas es positiva, jo u'r que a medida que mase incrementa, la otra también lo hace. Se hace
del índice de dirección es mayor que la del desempeño, lo cual tare! desempeño, se requiere un aumento m mucho mayor escaía
del índice de dirección.
SI COMPARAMOS LAS MAS BAJAS CON LAS MAS ALTAS:
SI COMPARAMOS LAS TRES MAS BAJAS CON LAS TRES MAS ALTAS RESPECTO AL I.D.D. TENEMOS QUE:
Desempeño
TS
índice general de dirección
ING. DANIEL AGOSTA TALAMANTES iaüifa, JNG. RAMIRO FARlAS _M_ rs*iftaftwi
ARO. JESÚS VALDEZ ARCILA yyfc. promedio
JOSÉ ANTONIO GARRO ^ . JJC. OTTO SCHMAL T.
JNG. JAIME NAVA CASTILLO promedio 23.222
Podemos observar que el desempeño aumento en un 3.90%, mientras que el índice de dirección lo hizo en un 6328%, lo cual puede interpretarse com» que para lograr un aumento de un punto
porcentual en el desempeño es necesario incrementar el índice de dirección en alrededor de quince puntos porcentuales. Esto se explica ya que él desempeño de una empresa depende de
multitud de variables internas y externas y no sólo de las tres que componen el lindice de
25
20
„, 1 5 -foe-i.
S 5
Promedios de las tres más altas y las tres mas bajas
$>P iíf ¥'v „*> 23.22211111
' #
—Desempeño
— índice general de dirección
1 2
las tres más bajas las tres más altas
Con base en todo lo anterior, podemos afirmar que sí existe una relación directamente proporcional entre la motivación, el liderazgo y la delegación de autoridad, con el desempeño de la
w iw^roP**^* P o r ^ tanto f i ^ ^ p t o la hipótesis H I .
Pag 87
6.2.1 Interpretación de los resultados sobre la hipótesis Hl
En lo que respecta a la hipótesis 1, la cual afirma que: La motivación del
personal, el liderazgo de los ejecutivos, y la delegación adecuada de autoridad
por niveles, son aspectos que inciden en forma directamente proporcional sobre
el buen desempeño de una empresa constructora.
Podemos observar que ambos promedios, tanto del desempeño de la
empresa (3.13), como el del índice de dirección (18.55), están por encima de la
media esperada, que sería 3 y 10 respectivamente, lo cual prueba que a mayor
índice de dirección, mayor desempeño.
Mediante la prueba del coeficiente de correlación de Pearson, se
observa que hay una correlación débil entre las 2 variables, dado que no se
acerca a 1, esto es explicable dado que el desempeño de una empresa no
depende sólo de las tres variables citadas, (motivación, liderazgo y autoridad),
sino de múltiples factores tanto internos como externos.
Se observa que la pendiente de las dos líneas de tendencia de las dos
series de números es positiva, lo que lleva a concluir que a medida que una se
incrementa, la otra también lo hace, luego podemos inferir que existe relación
directamente proporcional entre ambas líneas de tendencia.
Se observa que la ecuación de regresión muestra que hay relación lineal
entre los pares de puntos.
Se hace notar que la pendiente de la línea de tendencia del índice de
dirección es mayor que la del desempeño de la empresa, lo cual sugiere que
para incrementar el desempeño, se requiere un aumento en mayor escala del
índice de dirección.
Comparando a las tres empresas más bajas con las tres más altas en
cuanto al índice de dirección, podemos observar que el desempeño aumentó en
un 3.99%, mientras que el índice de dirección lo hizo en un 63.28%, lo cual
puede interpretarse como que para lograr un aumento de un punto porcentual
en el desempeño es necesario incrementar el índice de dirección en quince
puntos porcentuales.
Con base en todo lo anterior, podemos afirmar que sí existe una
relación directamente proporcional entre la motivación, el liderazgo y la
delegación de autoridad, con el desempeño de la empresa. Por lo tanto se
acepta la hipótesis Hl.
6.3 Presentación del resultado de directivos enfocados hacia tarea y hacia gente(comprobación de la hipótesis H2).
90
COMPARACIÓN DE LA ORIENTACIÓN DE LOS DIRECTORES DE EMPRESAS HACIA TAREA O GENTE
EMPRESA: Orientación hacia gente
Orientación hacia tarea
Orientado a gente:
Orientado a tarea:
DIRECTOR: ING. RAUL AMBRIZ BEJARANO
DIRECTOR: ARQ. JESÚS ARTURO LECHUGA DUARTE
DIRECTOR: JOSÉ ANTONIO GARRO
DIRECTOR: _JNG. RAFAEL MURILLO
DIRECTOR: ING. DANIEL AGOSTA TALAMANTES
DIRECTOR: JNG. JAIME NAVA CASTILLO
DIRECTOR: JNG. RAMIRO FARIAS
DIRECTOR: _ING. CRUZ BAEZA
DIRECTOR: JNG. JESÚS TORRES DIAZ
DIRECTOR: _ING. SALVADOR MUÑOZ
DIRECTOR: _ARQ. JESÚS VALDEZ ARCILA
DIRECTOR: _LIC. OTTO SCHMAL T.
16.000 14.000
14.000
<>>:.? t¿¡ 15.000
6.000
á <W ^ 15.000
18.000
' fcs,. 14.000 17.000
13.000
m.m w= 16.000
m -;,, 10.000
Promedio Promedio Total a gente: Total a tarea:
7.083333 14.000 1.000 11.000
"<- Interpretación deremMmtoS; Sfrpaede apreciar claraimnte qm el promedio de el puntaje tfe ™ directivos orientados a la tarea es muy superior al de to» directivos orientados a la gemte, asimismo el total de directores orientados a tafea m más de diez veces superior de km directoras orietúados a y ' """i _, gente - - . .
TIPO DE ORIENTACIÓN DE LOS DIRECTORES
20 j 1Q -L 16 f
O 14 j
< 12T H 1 0 UJ 8 ] ¡ 6H
4 | 2 |
; |
•
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a Orientación hacia gente • Orientación hacia tarea
\J i i l l l l i i '" i l i " i " l
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EMPRESA
Pag. 91
16
14
12
10
8
6
4
2
0
ORIENTACIÓN DE LOS DIRECTORES EN PROMEDIO
ü^E-
7.083333333
;^'.;v».'"'s" ; ';; ' Í
^ Í
Orientación hacia gente
14.000
-^^^ ' ^^ ^^
*«(fe«
Orientación hacia tarea
12.000
10.000
8.000 T
6.000
4.000
2.000
0.000 J
NUMERO DE DIRECTORES ORIENTADOS A GENTE Y A TAREA
IjlJi;
. #"
JpISE, ,Í! -¿jM
T^f^
'éWm~\ 1.000
'fi.ocxr
.... .. ... ;
] Número de directores
Orientado a gente: Orientado a tarea:
O i l base en todo lo anterior, podemos afirmar que sí existe una mayoría, de directores de empresas constructoras
orientados hacia la tarea. For lo tanto se acepta la hipótesis H2.
^-w^-y^.v^. j'mmmi '?> wf-,- :.,Ji. mm—
Volver a ppt Pag. 92
6.3.1 Interpretación de los resultados sobre la hipótesis H2
Por lo tocante a la hipótesis 2, la cual afirma que: La generalidad de los
directores de empresas constructoras son personas más orientadas hacia la tarea
que hacia la gente, es decir , son más técnicos que administradores, son más
numéricos que humanistas.
Se puede apreciar claramente que el promedio que se obtuvo de el
puntaje que obtuvieron los directivos orientados a la tarea es muy superior al de
los directivos orientados a la gente, asimismo el total de directores orientados a
tarea es más de diez veces superior de los directores orientados a gente
Con base en todo lo anterior, podemos afirmar que sí existe una
mayoría de directores de empresas constructoras orientados hacia la
tarea. Por lo tanto se acepta la hipótesis H2.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
Respecto a los resultados obtenidos en este estudio de investigación
para la hipótesis Hl, podemos observar que ambos promedios, tanto del
desempeño de la empresa como el del índice de dirección, están por encima de
la media esperada, también observa que la pendiente de las dos líneas de
tendencia de las dos series de números es positiva, lo que lleva a concluir que a
medida que una se incrementa, la otra también lo hace, luego podemos inferir
que existe relación directamente proporcional entre ambas líneas de
tendencia, lo que prueba la hipótesis Hl.
Hicimos notar también que para lograr un aumento de un punto
porcentual en el desempeño es necesario incrementar el índice de dirección en
aproximadamente quince puntos porcentuales. Lo cual nos hace inferir que el
desempeño de la empresa no depende sólo de las variables que integran el
índice de dirección, sino de múltiples variables tanto internas como externas.
Por lo tocante a la hipótesis H2, se puede apreciar claramente que el
promedio que se obtuvo de el puntaje que obtuvieron los directivos orientados
a la tarea es muy superior al de los directivos orientados a la gente, asimismo el
total de directores orientados a tarea es más de diez veces superior de los
directores orientados a gente, luego podemos afirmar que sí existe una
mayoría de directores de empresas constructoras orientados hacia la
tarea. Por lo tanto se acepta la hipótesis H2.
Habíamos afirmado anteriormente, en la parte introductoria de esta
Tesis, que sólo las personas son el elemento que permite crear valor,
incrementar la eficacia y la eficiencia de las empresas. Sin embargo las
personas son un tema del cual, muchos técnicos, ingenieros y arquitectos que
incursionan en la administración prefieren no abordar dado que su formación
carece de suficientes bases humanistas y administrativas.
Se hace pues fundamental que nuestros directivos de la construcción
adquieran una formación cada vez más orientada a la administración, en la que
la dirección de las personas primero, y posteriormente la de los equipos
formados por personas, sean el factor a través del que se pueda generar e
incrementar la rentabilidad y la ventaja competitiva de las empresas.
Para obtener el máximo desempeño y rentabilidad de una empresa es
necesario saber motivar a las personas, ejercer un liderazgo auténtico, delegar
la autoridad necesaria, desarrollar y retener a los colaboradores eficaces,
identificados con los valores de la propia empresa, que vean en el desarrollo de
la empresa su propio desarrollo. Las organizaciones modernas, cada vez más
profesionales y planas, exigen nuevos estilos de dirección, capacidades y
habilidades personales.
Estamos ante un nuevo modelo social, globalizado, por lo que es
necesario la generación de una nueva cultura empresarial, que ha de estar
conducida por líderes auténticos y visionarios que se adelanten a las exigencias
laborales de las actuales circunstancias y de las que vendrán en un futuro cada
vez más cercano.
Los principios básicos de la dirección de personas, equipos y empresas,
requieren ser conocidos y practicados, con un enfoque humanista, sabiendo que
constituyen las herramientas que pueden hacer la diferencia entre el triunfo y el
fracaso.
Dirigir es el proceso de influir sobre las personas o colaboradores para
que realicen en forma entusiasta el logro de las metas y objetivos de la
empresa. Así pues dirigir una empresa de forma excelente implica alcanzar
metas excelentes. Pero estas metas sólo podrán ser alcanzadas por medio de un
equipo humano debidamente integrado, capacitado y dirigido. En nuestro
medio, que es la industria de la construcción de la zona norte del país, la
inmensa mayoría de los directores de empresas constructoras son personas con
una formación sólida en las ciencias físico matemáticas, (ingenieros civiles o
arquitectos), pero que tienen serias deficiencias en las ciencias administrativas
y humanísticas. Se hace pues fundamental que nuestros directivos de la
construcción adquieran una formación cada vez más humanista y
administrativa en la dirección de organizaciones que pueda generar e
incrementar la rentabilidad y la ventaja competitiva de las empresas.
Herramientas como esta maestría en administración de la construcción
permiten incrementar las habilidades para la dirección empresarial, la cual es
una actividad que incide en forma directamente proporcional en los resultados
de toda empresa. Así pues, una dirección eficaz, eficiente con liderazgo
auténtico y fuerte, que logre tener un personal motivado que aporte lo mejor de
sí mismo, y que sepa delegar para potencializar talentos, necesariamente tendrá
como resultado un beneficio económico para la empresa.
En nuestro mundo tan competitivo, cambiante, y complejo, las
organizaciones que no sean dirigidas en forma eficaz, no tendrán manera de
sobrevivir.
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Entrevista de Patricia Delorme y Héctor Casinelli a John Kotter para HSM MANAGEMENT, Traducida por Eugenio Bisama en: hUp7/\v\\w.ayudanüa,d/
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ANEXOS: FOTOGRAFÍAS DE ALGUNAS DE LAS EMPRESAS
ENCUESTADAS:
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