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EL LíDER SE HACE Como Desarrollar el Espíritu de Liderazgo

Jorge Yarce © Copyright Septiembre de 2001

Instituto Latinoamericano de Liderazgo (lLL) Carrera 4 No. 74-52 Of. 802 Telefax: 310 1004 Apartado Aéreo 88678 E-mail: [email protected] Pagina Web: www.midium/ill,com Bogotá, D.C., Colombia

Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico 2250 Av. de las Américas, Ponce PR 00717-0777 Teléfono: 787 - 841 2000 Fax: 651 2044 Web: www.pucpr.edu

ISBN: 958-33-2695-X

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CONTENIDO

PREFACiO .................................................................................... .

I NTRODUCCiÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Capítulo 1. L IDERAZGO BASADO EN VALORES ........................ .

L'd 't" t h I erazgo e ICO vlgen e ay ........................................................ ..

Ampl i tud y d inamismo de los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Más a l lá de los resu l tados económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

El Espíritu de L iderazgo basado en va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Excelencia personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Actuar por pnnclplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Afán de aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Aprend izaje creativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Trabajar por va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

L iderazgo nada fác i l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Al i neamiento, formac ión y d i recc ión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 2. VISiÓN RENOVADA DEL L IDERAZGO .................... .

L iderazgo que acelere la h istor ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

L iderazgo para la supervivencia y el crec im iento de una soc iedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l l iderazgo que i nvita constantemente a repensar la soc iedad . . . . .

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EL LfDER SE HACE • JORGE y ARCE

El l íder es creador de nuevas rea l idades frente al fac i l i smo y la med iocridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En la soc iedad actua l hay unos retos espec ia les para el l i derazgo ................................................................................... : .. .

I ntegridad y compromiso, col umna vertebra l del l iderazgo . . . . . . . . ..

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

, I '

Capltu o 3. EL L IDER SE HACE .................................................... .

L iderazgo Acces ib le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Aportes del l iderazgo empresar ia l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Construcc ión del l iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Produc i r resu l tados, segu im iento y cred ib i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Vol untad permanente de hacer el bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Trabajo en equ i po y so l idaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

L iderazgo part ic ipativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 4. DIMENSIONES ANTROPOLÓGICAS ....................... .

La concepción del mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

La preparación profes ional especia l i zada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Temple de a lma: poner la Ética en primer p lano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adm in i strac ión eficaz de la l ibertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Señorío sobre el mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A . , . I I 't' cClon socia y po I Ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jerarqu ía de va lores : integración ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fe auténtica para un mundo que vive como s i Dios no ex i stiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Alegría de v iv i r para conviv i r bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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EL LíDER SE HACE • JORGE y ARCE

Capítulo 5. COMO SE PROYECTA UN LíDER EN EL SIGLO XXI ... 6 1

Vis ión de futu ro ..... . .... . ....... .. . . ... . . . . . .. . .. . . . . .... . . . . . . . .. .. . . ... .. .. ... . .. . . . . . . . 6 1

Creatividad ................................................................................... 63

Excelencia o ca l i dad tota l personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Pri nc ip ios y va lores como eje de la conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 64

Sol idaridad: comprom iso con el bien común ........ . . . . . . .. . .. . . .. .... . ... . 65

Comun icación eficaz . . . . . . . .... . .. . ... . . .. . ... .. . ............ . . . . ....... . . .... . . . . . . . ... 65

Afán de aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Capítulo 6. LIDERAZGO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO ....... 69

E l conoc im iento, nuevo nombre del capita l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Importancia soc ioeconómica del conoc im iento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

La empresa como una comun idad de aprend izaje . . ... . . ... . . . . . . . . ... ... 7 1

D imensiones bás icas del aprend izaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Valores dom inantes en la cu ltu ra corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Capítulo 7. LIDERAZGO Y CREATIVIDAD .. ...... ... ..... ..... .... .......... 77

Creatividad: ventaja competit iva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Descentra l i zación menta l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Sacar la cabeza de la organ ización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Conj unto de redes de trabajo ...... .. . . . . . . . . . .. . . . .. .. ... .. . .. ... ... . .. . . . . . .. ... .. . 80

Viaje a lo desconoc ido ... ... . ........ . .............. ... . . .. .. ... ........... .. ....... . . . . 82

IDEAS CLAVES . . ............. .. .... ......... . ......... . . . . . . . . .. . ... . .. ... .. .. . . . ... . . . . .... 83

Capítulo 8. CONSTRUCCiÓN DE LA PERSONALIDAD ........... .... 85

Aspectos esenc ia les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . 85

s

EL LrDER SE HACE • JORGE y ARCE

La búsqueda de la un idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Trascendenc ia y proyección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Educación y l ibertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A. Maduración y afectividad ...................................................... .

Madurez y maduración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Maduración afectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

"La med ida del amor es amar s in med ida" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Voluntad proactiva .................................................................. .

Vol untad e i nte l i genc ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Los pasos de la vol untad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Problemas de la vol untad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Aprender a querer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vol untad y carácter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

IDEAS CLAVES ............................................................................. .

Capítulo 9. CALIDAD TOTAL PERSONAL Y PROYECTO DE VIDA .....

M· . , . . , ISlon y vlslon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

U n horizonte complejo pero atractivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

¿Cuándo hay ca l i dad tota l personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A. Proyecto de vida y autorrealización ....................................... .

Hacer rea l idad la fel ic idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Para dar hay que tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sentido de la vida y asp i ración a la plen itud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Un obstácu lo para superar . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Proyecto de vida: una búsqueda permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Vocación y proyecto de vida .................................................. ..

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EL LfDER SE HACE • JORGE VARCE

La vocación, l lamada e i n i c iat iva del Creador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vocación configu radora del proyecto de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La vocac ión como responsabi l i dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vocac ión y fel ic idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES ............................................................................. .

Capítulo 10. TRABAJO Y UNIDAD DE ViDA •••...•••••••••••••••••••••••••

¿Qué entendemos por trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Se trabaja para mejorar como persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Características del trabajo b ien hecho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A. Trabajo o activismo ...... ............ ......... ... ... .. .... ...... ...... ... ...... ..... .

Actitudes características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

H ' , acer mas y mas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l trabajo es med io no fi n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Activismo, pereza, ester i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

B. Trabajo y unidad de vida ......................................................... .

Apertura a lo trascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿ Por qué la un idad de v ida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Un idad y proyecto de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

"Haz lo que debes y está en lo que haces" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C. Crecimiento: Cultura del ser, dar y servir ............................... .

Las potencia l idades del ser humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Di lema entre ser y tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

E l problema del para qué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Conexión entre ser, dar y serv i r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Conex ión con la so l idaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 11. LIDERAZGO PARA UNA CULTURA DEL SERVICIO .•.• 1 39

F i losofía del serv ic io . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 39

Cómo se l idera el serv ic io . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 44

E l serv ic io como experiencia sati sfactoria . . . . ... . .. . . . . . . ... ... . . ... . . . . . . . . . . 1 45

De dentro hac ia fuera .. . . .. .............. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 46

La ún ica meta : el 1 00% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 47

Sens ib i l izac ión de los d i rectivos ........ . . . .... .. ...... .. ........................ . . 1 48

IDEAS CLAVES .............................................................................. 1 50

Capítulo 12. LI DERAZGO EMPRESARIAL .................................... 1 5 1

La empresa como u n "núcleo positivo expansionable" (Polo) .... . . . . . . . . . 1 5 1

Converti r l as empresas en s istemas de cooperac ión ..... ................ . 1 52

Configu rar las empresas con base a un s i stema de va lores ............ 1 54

Va lores esp i r itua les que restablezcan el equ i l ibr io .......... . ....... ...... 1 55

IDEAS CLAVES .... ........... . ............... ................. .... ..... ..................... 1 56

Capítulo 13. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO............................... 1 5 7

L iderazgo para sa lvar l a soc iedad .... . ... . .... . .. . . . . .. . . . .. . . . . . . . . ... . . .. ... . . .. 1 5 7

Para u n cambio efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 57

E l l iderazgo como remed io para los males de la soc iedad . . . . ... . .. .. 1 58

Para el cambio es necesario el l iderazgo ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 60

Un l iderazgo que produzca una revo l ución de los va lores . . . . . . .. . .. 1 6 1

IDEAS CLAVES .. . . .. ...... . . .. . . . . . . . . . . ....... . ...... . .. .... . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 62

Capítulo 14. LIDERAZGO PARA RESPONDER A LOS RETOS SOCI ALES ........................................ ....................... 1 63

Repensar la soc iedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 63

Repensar el Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 64

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EL LrDER SE HACE • JORGE VARCE

No es cuestión de tecnología y ta lento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 65

Responsabi l i dad: capac idad de generar respuestas adecuadas . . . . . . 1 65

Va lores para una cu ltu ra del ser, no del tener . . . . . . . . . .. . . . . . .. .. . . . . . . . .. .. 1 66

IDEAS CLAVES .............................................................................. 1 68

Capítulo 15. LIDERAZGO E INTEGRIDAD .................................. 1 69

E l L iderazgo es inseparable de la i ntegridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . 1 69

Ética fundada sobre pr inc ip ios esencia les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 70

Una ética como patrón común de referencia estable .. . ... . ...... .. . . . . . 1 7 1

Una ética para lograr el bien común . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 1

L iderazgo ético y l i bertad comprometida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 72

IDEAS CLAVES . . . .. . . . ... .... . .............. . . ......... .......... ........... . .. . .. ... .... ... 1 73

Capítulo 16. LA FAMILIA COMO MOTOR DEL CAMBIO ............ 1 75

La fami l ia, ¿un agujero negro en la soc iedad? . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 76

E l hombre, un ser fam i l iar ... . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 77

Ante el cambio de s ig lo . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 1 78

A. La aventura de ser familia ........................................................ 1 80

La fami l ia como motor de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 1

Hacia la ca l idad tota l en la fam i l ia . . . . . . . . . . ... . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 82

Luces y sombras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 83

Una fam i l ia a ltamente competit iva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 84

Cambio de parad igmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 85

B. Familia para el tercer milenio .................................................. 1 86

Formar para el futu ro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 87

Soñar con el futu ro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 88

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 90

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Capítulo 17. EL CUIDADO DE LA CASA GRANDE ...................... 1 9 1

E l hombre es un s istema l i bre . . . .. . . . .. . .. . . . . . . .... .. . . ..... .... .. . .. .. . . . . . . . . . . . . 1 9 1

Derechos y deberes i ne lud ib les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . .. . . . . . .. .. . . .. 1 92

Responsabi l idades humanas . . .. . . .. . ..... ... .... . ....... . . .. .. . .. . . . . . . . .. . . . .. . . . . . 1 93

Serv i r a la natu ra leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. .. . . . . . .. . . . . .. . ... . . . . . .. . . . . . . . . . 1 94

Ser un buen admin i strador . . . . . ........ . ...... . . ..... ... ..... .. ... .. . . . . .... . .. . . . .. . . 1 95

Un nuevo pri nc ip io categórico . . .. . .. . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . .. . . .. . ... .. . . .. . . . ... .. . 1 96

IDEAS CLAVES . . . .. . ... . . .. ....... ...... ............ . ...... .... . .. . . . .. . . . . . . . .. ... ... . . . .. . 1 97

Capítulo 18. LIDERAZGO Y COMPROMISO SOCIAL ....... ............ . 1 99

Predom in io de la fi na l idad soc ia l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Trabajo que enr iquezca i nteriormente ............................... . . .. ....... . 20 1

Economía y valores de l espíritu . . . . . .. .. .. . . ... ...... ....... ....... ..... . ........ . . 202

Oportun idad y u rgenc ia de l iderazgo .... . .. ... . . .. .. . . ... .... ... ... ..... ... . . . . 203

Todos debemos ser "factores" de cambio . ... .... . . . .. . .. . .. .. .. . .......... .. . . 204

La empresa vista desde la sociedad ....... . .... . .. . . .. .. .. . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . .. 205

Empresa que m i re a las necesidades soc ia les . .... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 205

IDEAS CLAVES ............. . .. ........... . . . . .. . ..... ..... .. .. . . . . ... . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 207

Capítulo 19. EL LíDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCIEDAD .... 209

A base de síes ............................................................................... 209

E l papel de los sueños . . .. .. .. ... .. .. . ............ ..... ..... . . . . .. . . . ... ... . . .. . . .. . ..... 2 1 0

Cal idad de vida y valores .... . . .. .. . . . . . .. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . 2 1 1

Tratar de hacer lo que parece impos ib le . .. . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . 2 1 2

Parti r de cada uno . .. .. ... . .. . ... .. .. . .... ... . . ... .. .... . . .... . . . . ... . . . .. . . . . . . .. . . . .. .. . . 2 1 3

IDEAS CLAVES .. . . . . . . . . . . . . ... . .. . . . ... . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . .. .... . 2 1 4

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El líDER SE HACE • JORGE YARCE

Capítulo 20. NO TODO ESTA PERMITIDO: , , ETICA, DERECHO y POLITICA ................................................... .

Pri nc ip ios valederos s iempre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lo esenc ia l puede perderse de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vigencia de la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

No es cuestión de mayorías pol íticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

No todo está perm itido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Obl igatoriedad mora l del orden j u ríd ico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 21. HACIA DÓNDE VA LA CLASE DIRIGENTE ............ ..

Entre el poder y la anarqu ía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l dom in io del activismo uti l itario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l cu lto a la imagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Un poco más sobre la c lase pol ít ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Una c lase sedic iosa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Algo sobre la c lase empresar ia l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A l ianzas pel igrosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Hac ia dónde nos l levan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 22. IDEAS-GuíA PARA EL SIGO XXi ............................ .

La centra l i dad de la part ic ipación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l pensam iento creativo descentra l i zado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La comun icación i nteractiva, desmasificada y asi ncrón ica . . . . . . . . . . .

L ibertad comprometida y so l idar ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I ntegra l idad personal de la educac ión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Primacía de la cal idad y la d iferenc ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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EllrDER SE HACE • JORGE YARCE

, I '

Capltu O 23. DECALOGOS .......................................................... .

Decálogo del Líder ...................................................................... .

Decálogo del Autol iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

1 2 Ideas-Gu ía para e l S ig lo XXi .................................................. ..

Decálogo del Serv ic io . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Decálogo de una Ecología Persona l i sta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Decálogo de l a Vol untad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Decálogo para "Ser Fam i l ia" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

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PREFACIO

E s nuestra responsabi l idad como seres humanos ejercer la v i rtud. Nada hay que contr ibuya más a la superac ión personal y soc ia l que la conc iencia de eso. Entre el v ic io -que apunta a

la d ism inución personal y comun itar ia- y la v i rtud -que apunta a su enaltec imiento- se vive o se mata el t iempo de viv i r. Del pr imero, del v ic io -como el desenfreno, o la ind iferencia e i nerc ia personal , o la d i stracción de la soc iedad de consumo-, emana el drama, o mejor d icho, la traged ia de la v ida soc ia l contemporánea (drogas, cr imen, v io lencia en el hogar) . De la segunda, de l a v i rtud -prudenc ia, moderación, compromiso personal-, emana todo lo bueno que sale del corazón humano para hacer mejor el espac io y tiempo de v iv i r en compañía, en relación, en amistad, en comun idad. De todas las v i rtudes que podemos identificar como responsabi l idades humanas la más importante hoy d ía es el l iderazgo. Qu izás sea e l la la ún ica que las abarca a todas.

L iderazgo, d ice el autor de esta obra, es l/esa idea de la renovac ión permanente". Lo posee, añade, esa persona l/que m i ra más a l futuro que a l pasado, que acomete éste con audacia, con afán de forjar lo desde una vis ión prospectiva, no ad iv inator ia, y con una actitud proactiva, empeñada y generosa para convert i r en rea l idad la meta que se desea a lcanzar, que no es otra cosa que lo mejor para su soc iedad, para su gente, para sí mismo" . E l tema centra l de esta época nuestra -que a muchos se nos antoja como la de la caída del Imperio Romano- tiene que ser esta v i rtud que a todos en todo tiempo y l ugar nos compete rea l izar a plen itud. Por eso el autor com ienza con esa sentencia i nexpugnable: l/ La suerte está echada, el l iderazgo es un reto i nexcusable" .

La Pontific ia Un ivers idad Catól ica s iente sano orgu l lo en fac i l itar la publ icación de este importante tratado del l iderazgo, esa medu la r v i rtud . Lo hace porque coi ncide con su esperanza, con su confianza expresada

EllfOER SE HACE • JORGE y ARCE

en el títu lo, iE l l íder se hace ! También porque aqu í se desmenuza de un modo compend iado pero portentoso, todo eso de lo que está hecha esta forma de pensar, amar y rea l izar a p len itud nuestra esenc ia de ser personas, como lo exp l ica Víctor Frank l : a través de nosotros suena el Espíritu de D ios. Fe l ic itamos al doctor Jorge Yarce por esta importante contr ibuc ión a la conc ienc ia personal y comun itar ia, y encomendamos a l autor pr imero, a l autor de s iempre, a D ios Padre, H ijo y Espíritu Santo, sus frutos.

José Alberto Morales, Presidente Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico

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I NTRODUCCiÓN

"LA SUERTE ESTÁ ECHADA": EL LIDERAZGO UN RETO INEXCUSABLE

E n la madrugada del 1 7 de diciembre del año 50 antes de Cristo, J u lio César l legó al Rubicón, ese pequeño pero fatídico Río que lo separaba de Ita lia. Cuenta el histor iador Suetonio que

al acercarse las tropas a l río vieron en medio de él a un hombre de excepcional estatu ra y bel leza que tocaba el caramil lo. Los so ldados corrieron a escucharle, y entre el los los trompeteros . De repente aquel hombre cogió la trompeta de uno de los soldados, se lanzó al río y, tocando con formidable potencia una marcha, pasó a la otra ori l la . En ese instante César sacudió a sus soldados gritándoles : l/Vamos allá donde nos llaman el lenguaje de los dioses y la injusticia de nuestros enemigos. Alea jacta est {la suerte está echada}".

Frase histórica y citada miles de veces pero que conserva su fuerza de convocatoria a través de los siglos. Lo que entonces fue una l lamada a reconquistar la patria perdida, a ganar una guerra, hoy simplemente es la invocación a los l íderes que están "escondidos" en las entrañas de la sociedad (en la fam i l ia, en los grupos intermed ios, en la educación, en la un iversidad, en la empresa, en la pol ít ica, en las instituc iones armadas, en el deporte, en la ciencia, en la cu ltu ra . . . ) para que salgan a la l uz, para que tengan una oportunidad de desarro l la r o ejercer ese l iderazgo para bien de los demás y de la sociedad entera .

Un l lamado a ejercer una infl uencia constructiva, audaz sí, pero puesta al servicio de la mejor de las causas: la de ayudar a mejorar a las personas y los grupos desde su potencia l interno, desde su mente y su corazón.

Parafraseando el reto de César a sus soldados, el l íder de hoy se atreve a deci r :

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Vamos a l l á donde el c lamor de La soc iedad grita con ans ia el anhelo de transformac ión soc ia l .

Vamos a l l á donde el "od io y la v io lencia producen muerte y desola

ción para poder constru i r una cu l tu ra de la paz, de los derechos humanos y de la pr imacía de l a d ign idad de la persona.

Vamos a l l á donde las ideologías agotadas no han s ido capaces de revita l izar la vida pol ít ica y soc ia l , para suscitar nuevas ideas y nuevas soluc iones para la just ic ia y la equ idad.

Vamos a l lá donde el materia l ismo y el i nd iv idua l i smo han dejado tantas a lmas muertas, para reafi rmar nuestra confianza en la fuerza esp i ri tua l de l hombre y en la trascendencia de su dest ino.

Vamos a l l á donde la r iqueza deshonesta y e l afán de d i nero fác i l seducen a muchos, sembrando l a corrupción, para echar l a sem i l l a de la honradez, la austeridad de vida y el afán por consegu i r con base en el trabajo arduo y constante los med ios económ icos para l levar una vida d igna.

Vamos a l l á donde la violencia del p lacer se ejerce en públ ico, atropel lando el pudor y la i ntim idad, l legando a una s ituación en que también se d isfruta el p lacer de la v iolenc ia en d i sti ntas manifestac iones.

Vamos a l l á donde la ment i ra se ha convertido en arma preferida de la pol ítica, para restaurar el amor a la verdad y a la s i nceridad de modo que la comun icación entre las personas genere cred ib i l idad y confianza.

Vamos a l lá donde hay pobreza y miseria porque existen primero riqueza y opu lencia para hacer causa común con la l ucha contra las desigualdades económicas y sociales en nombre la justicia y no del odio entre c lases.

Vamos a l lá, a las entrañas de una sociedad donde parece que no hubiera responsab les s i no so lo víct imas, para recuperar el espac io de las l ibertades públ icas y de las obl igaciones y deberes de las personas con el bien común .

Vamos a l l á donde la droga y el sexo destruyen a la j uventud y la impu l san a l del i to para gritar a todo pu lmón que la j uventud está por la

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vida y no por la muerte, por el amor y no por el od io, por la paz y no por la violenc ia .

Vamos al lá donde las "almas podridas" parecen adueñarse del poder para imponer al resto sus costumbres y su visión materia l i sta de la vida, para decirles que están equivocadas y que están haciendo el peor de los negocios.

Vamos a l l á donde hay qu ienes n iegan los va lores en aras del i nd iv idua l i smo, del subjetivismo o del relativismo moral , para recordarles que sólo la creac ión de una cu ltu ra y de un l iderazgo basado en valores y en pri ncipios éticos puede sa lvar a la soc iedad y dar sentido a la educación.

Vamos a l l á donde hay que constru i r una soc iedad d i ferente, con l íderes capaces de soñar con los ojos desp iertos y de entregar lo mejor de sí m ismos, cuya meta es serv i r y ser so l i darios.

Nos l lama la hora presente, la soc iedad no da espera, porque las heridas del a lma son más profundas que l as del cuerpo.

Nos l lama el estado de corrupción de las instituc iones, en las que campea el arr ibismo, el saqueo, la i ntim idación y la cobardía genera l izada.

Nos l lama, la ausencia de un l iderazgo proactivo, creativo, mora l mente fuerte y capaz de generar un cambio de actitud y de menta l idad, y de repensar el Estado, la empresa y la soc iedad .

Nos l laman la honradez y el c iv ismo reducidos hoy a la mín ima expres ión.

Nos l lama el s i lencio aterrador de las mayorías pas ivas y a letargadas por la i nd iferenc ia o por la apatía ante la pol ít ica.

Nos l l ama la j uventud neces itada de ejemplar idad y de a l imento para su espír itu . Esa j uventud que t iene derecho a v iv i r el futu ro en paz, una paz ét icamente sól ida, que no hemos s ido capaces de dar les los mayores .

Nos l lama la educac ión neces itada de una renovac ión profunda en sus metas, en sus métodos y en su i nteracción con los prob lemas de la soc iedad a la que se debe y en la que debe ser orientadora y l íder.

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Nos l l ama l a u n ivers idad como generadora del conoc im iento y formadora de personas profes ionalmente capaces, a l tamente competitivas y soc ia lmente conductoras de reformas.

Nos l lama la nación, que pide s iempre a sus h ijos m i rar sobre las raíces de su cu ltu ra, de su lengua, de sus ancestros, de sus trad ic iones re l ig iosas, y de su territorio, para que den en cada momento lo mejor de sí m ismos e impu l sen lo rec ib ido y lo i ncrementen hacia el futu ro.

Nos l lama el desafío de hacer que la soc iedad avance en el tercer m i len io en un c l ima conso l idado de convivencia, de respeto, de toleranc ia, de renovac ión de la fe en D ios .

Nos l lama la sociedad del conocimiento en la que la ciencia y la tecnología tienden a expand i r su poderío, a costa, a veces, de la persona, para que sepamos dar primacía siempre a lo humano y aprovechar lo técnico para lograr un mayor desarrol lo de la cal idad de vida de los pueblos.

Nos l lama un mundo global izado, donde d i smi nuye la fuerza de los naciona l i smos y crece la de las regiones, para que forta lezcamos los lazos basados en víncu los natu ra les y demos cauce a un pensamiento descentra l izado que fomenta la autonomía, la delegac ión, la autorresponsabi l i dad y la autogestión en todos los campos.

Nos l lama una época que i nvi ta a la afi rmac ión de la grandeza del espíritu humano y de las rea l i zac iones que tienen como centro la defensa y la v ivencia de los va lores humanos, la más apas ionante de las aventuras de un l íder en bien de los demás.

Este libro ha sido escrito al compás de la vivencia y el diálogo con 105 participantes en 105 Proyectos y Programas del Instituto Latinoamericano de L iderazgo (ILL), realizados en Colombia y en otros países de Latinoamérica. Me refiero en primer lugar a 105 participantes en el Proyecto Líderes Siglo XXI, liderado durante 105 5 años de su duración por nuestro Vicepresidente y Director General Regino Navarro Ribera. Y también a 105 participantes en 105 diferentes Diplomados, Cursos y Seminarios sobre L iderazgo organizados por el Instituto Latinoamericano de Liderazgo en Colombia, en Perú, Panamá y Puerto Rico.

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EL LíDER SE HACE • JORGE YARCE

Una mención especial debo hacer al Proyecto L iderazgo Siglo XXI en asocio con la Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico (PUCPR) --con la que coeditamos este libro-, y cuyos directivos -encabezados por su Presidente, José Alberto Mora les, su Vicepresidente para la Visión Institucional, Carl Sauder, y por ese infatigable animador de ese Proyecto, Monseñor Juan Espona- pusieron no sólo entusiasmo en él sino que le brindaron todo el respaldo y nos dieron una acogida calurosa y amistosa. No puedo dejar de mencionar el apoyo económico al mismo por parte de la Fundación Angel Ramos, a través de su Director Ejecutivo, Francisco Carreras y de su Junta Directiva.

El libro está dedicado a todos los ya mencionados pero también a todos los que a través del lLL han reforzado el convencimiento de que el líder se hace, trabajando sin descanso por un liderazgo accesible a muchos, participativo, compartido, distribuido, proactivo, es decir, constructor del futuro, alegre y esperanzado, con fe en Dios y con fe en nuestro talento humano, personas capaces de dar el cambio que necesita la sociedad.

Por eso la llamada al liderazgo por parte de muchos es un reto inexcusable al que toca responder con todas las fuerzas de la mente y del corazón .•

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Capítulo 1

LI DERAZGO BASADO EN VALORES

H ay qu ienes p iensan que es pos ib le hablar de l iderazgo s i n v incu lar lo a los va lores. Por eso op i nan que H it ler o Pab lo Escobar fueron líderes. Y l uego tienen que hacer un gran

esfuerzo para d i sti ngu i r entre líderes buenos y malos . En este l ibro pensamos: o el líder tiene va lores o no es l íder. Podrá ser un conductor de masas, un ti rano que logra domi nar a su grupo y crear un conj unto frenét ico de segu idores, pero el resu ltado de su acc ión no benefic ia a la soc iedad, n i logra convencernos de que aque l lo sea auténtico l iderazgo.

Ya tenemos bastante en la Historia con ese tipo de líderes como para tratar ahora de rescatar esa condic ión y apl icársela a el los. Tampoco estamos pon iendo el acento en el líder como el gran hombre que sobresale por sus cond iciones extraord i nar ias por enc ima del común, s i no en la persona que desarrolla su capacidad de influir en los demás con base en su excelencia personal y con miras a ayudarles a los otros a conseguir sus objetivos.

Liderazgo ético vigente hoy

Se trata de una visión, de un lado, que une el liderazgo a la conducta ética, y de otro, a la participación, a la accesibilidad del mismo a muchas condiciones humanas (el estudiante, el ama de casa, el profesor, el empleado, el directivo de una organización, el deportista, el político, etc .) . No poner el l iderazgo como la cu lm i nación de una larga carrera de esfuerzos por conqu i star metas muy a ltas, s i no como el desp l iegue de un potenc ia l que está en todos, con base en las oportun idades que se nos den de ponerlo en práctica.

A pesar del desgaste que a lgunos le atr i buyen a l térm i no, creemos que s igue ten iendo vigencia como tema soc ia l no exc lus ivo del ámbito

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empresar ia l , reconoc iendo, s in embargo, los aportes que desde él se han hecho a su comprens ión. Prec isamente lo que qu i s iéramos aportar con este l i bro es una vis ión fi losófica del m ismo, que ayude a pensar no sólo en su comprensión s i no en cómo se pueda l legar a él personalmente.

Hay muchos más l íderes sin va lores que con va lores. Lo primero es más fác i l y más a l uso de la term i nología corriente. Basta desarrol lar un t ipo de habi l i dades fís icas, emocionales, cognosc itivas, de imagen y carisma para lanzarse tras el poder y la i nfl uenc ia y poderse l l amarse " l íder" más por la popu lar idad que se consigue que por los resu l tados mismos en bien de los demás y de la soc iedad. En ese sentido muchos famosos del deporte o del espectácu lo, por citar só lo dos campos, se autoproclaman o los proc lama el públ ico como l íderes .

E l l íder busca resu l tados, y si no los obtiene su cond ic ión se pone en duda. Pero esos resu l tados se manifiestan en un bien para los demás, o en que se acrec ienta el b ien común de un grupo, empresa, fam i l ia o soc iedad . E l l íder con va lores obtiene resu ltados y resuelve prob lemas prec isamente porque no se l im ita a ejercer el poder como dom in io o la persuas ión como capacidad de convenc im iento sobre otros para que lo s igan c iegamente o sean dom i nados por el carisma de una persona. Su l iderazgo su rge desde dentro, de su capa íntima de va lores i nteriores que lo l levan a serv i r, a labrarse un prestigio con base en lo que es, no en lo que tiene.

Amplitud y dinamismo de los valores

Entendemos aqu í el va lor como un bien descubierto libre y conscientemente y que busca realizarse en la práctica. No só lo como un i deal genera l que se queda anc lado en l a mente. Los va lores son rea les y rea l i zab les, constituyen una gama muy amp l ia b ienes que redundan en provecho de l a persona : hay va lores éticos, estét i cos, económ icos, cu ltu ra les, re l ig iosos, mater i a les, esp i r i tua les, etc . Y no todos t ienen l a m i sma profund idad de aprec iac ión subjet iva . Como ocu rre, por ejemp lo con los va lores estét icos frente a los ét i cos. Estos ú l t imos tienen ra íces en leyes natu ra les y u n iversa les, que no perm iten que yo pueda cambiar los como se cambia mi op i n ión sobre una p i ntu ra o sobre una obra mus ica l .

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Cuando el valor se incorpora habitualmente a la conducta, podemos denominarlo virtud. Con las virtudes ocurre que la persona obra sin necesidad de estarle recordando que lo haga. Ha pasado por un proceso consciente de asimilación del va lor y ahora lo vive de forma inconsciente.

Los anima les no tienen va lores y, por tanto no ejercen tampoco ningún liderazgo. Como lo ha demostrado M. Reisnick del MIT Media Lab la idea del liderazgo en las bandadas de pájaros o en las colmenas no tiene fundamento a lguno. No es, pues, estar más adelante en una l ínea de vuelo o ser la abeja reina . Eso va unido también a que tanto en la bio logía animal como en la humana, inc l uido nuestro cerebro, y en las instituciones socia les, lo que hay en la base es una descentra lizac ión que habitua lmente se ha desconoc ido, creando organismos centra lizados e inoperantes en aras de una supuesta ley natu ra l que estipu l a un centro para todo.

Más allá de los resultados económicos

Liderazgo democratizado, distribuido, participativo, virtual (no visible) sería nuestra preferencia, reconociendo que tiene que hacerse visib le en determinadas actividades de la vida humana. Pero sobre todo, liderazgo basado en va lores, es decir, que lo rea l iza quien posee unos bienes interiorizados y que busca que los interioricen otros y se traduzcan en acciones y obras de trabajo bien hecho, de productividad, de excelencia en el producto o en el servicio.

No es lo mismo liderar una empresa con va lores y por va lores, que dedicarse exc l usivamente a obtener sus resu ltados económicos, que constituyen va lor pero sólo de una categoría materia l . Lo que se pretende con el l iderazgo basado en va lores es que la empresa y las organizaciones en genera l busquen que, además de las uti lidades o beneficios económicos, exista un crecimiento del capita l humano y que el entorno socia l se beneficie directamente. De lo contra rio nos quedaríamos en una visión mecanicista de la empresa, reducida y parcia l izada.

A veces los empresarios ofrecen resistencia no a l l iderazgo sino a los va lores, a la mirada axio lógica, porque creen que eso pertenece a l campo de lo religioso o representa asuntos etéreos y difíci les de comprobar y de medir. Están en un error de buena fe porque no sólo no son etéreos

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s ino que se pueden med i r con bastante aproximación. Lo que ocurre es que confunden lo i ntangib le con lo i rrea l . La mayoría de los b ienes más importantes de la persona, empezando por su fel ic idad, son i ntangib les. No le vamos a ped i r, pues, a los va lores, que se dejen ver y tocar, cuando el los se refieren en muchos casos a rea l idades esp i r itua les .

El Espíritu de liderazgo basado en valores

La práctica de va lores hace que las personas rea l icen su trabajo mejor, sean más fe l ices, r i ndan más, y que ex ista en la empresa un c l ima humano de cooperación y entendim iento, de búsqueda de la ca l idad como una meta constante de perfecc ionam iento. Obviamente eso no se logra de la noche a la mañana.

El liderazgo basado en valores requiere una formación específica que no responde estrictamente al entrenamiento para el logro de habilidades, ni al conocimiento previo de unas técnicas mediante el entrenamiento .•

Es más asunto de desarro l lo de capac idades con m i ras a l surg im iento de actitudes frente a la tarea y a lograr un forta lec im iento de va lores que perm iten que se pueda hablar de competencia en el sentido pleno de la palabra: una persona competente es la que logra la i ntegrac ión armón ica de i nformación, conoc im iento, habi l idades, hábitos estables de comportamiento y producción de resu l tados esperados.

A la luz de las anteriores cons iderac iones, nos parece que el térm ino "Espíritu de L iderazgo", desarro l l ado por el Profesor Regi no Navarro dentro de l I n st i tuto Lat i noamer icano de L i derazgo, responde en su l i neamientos básicos y en sus conten idos a ese t ipo de l iderazgo. Ese térm i no ofrece una ampl itud y una persona l i zación que no está atada a la técn ica, a la persuasión o a la v is ión psicologista de l l iderazgo. Por eso nos perm it imos expl icarlo un poco más s igu iendo las ideas del Profesor Navarro que han s ido experimentadas a través de los Cursos, sem inarios, ta l leres y tareas de consu ltoría del I nstituto.

Excelencia personal

El primer aspecto es buscar lila excelencia personal, entendida ésta como el proceso de mejoramiento continuo y armónico de todas las facetas

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de la personalidad. Se inicia este proceso con el conocimiento propio, y continua con la elaboración de un Proyecto de Vida".

Digamos que este punto conecta con la v is ión c lás ica de asp i ración a la perfección humana pos ib le y con la teoría de la ca l i dad tota l y de la p laneac ión estratégica l levadas a l p lano persona l . S i hablamos de ca l i dad tota l del producto y del serv ic io, es lógico que podamos hablar de cal idad tota l de la persona autora de ambos.

Sab iendo que es s iempre u na asp i rac ión, y por eso el asegu ram iento de esta ca l idad só lo la da el esfuerzo por mejorar conti n uamente, l a formación permanente que du ra toda la v ida . S i l a p laneac ión estratég ica ha dado buenos resu l tados en la empresa como conj unto puede dar los a n ive l i nd iv idua l , con las var iac iones y f lex ib i l idad propias de cada persona.

Actuar por principios

Un segundo aspecto lo constituye la importancia de centrar tanto el desarrollo personal como el social en principios. Covey ha l iderado esta v is ión.

La verdadera exp l i cación de los fundamentos de la conducta más que en las teorías de la persona l idad surgidas en la segunda m itad del s iglo XX -que i ns i sten en las hab i l idades y técn icas, en aspectos más o menos emotivos (apar ienc ia, re lac iones humanas, re lac iones púb l icas, etc . )- se encuentran en la i nvestigac ión sobre e l carácter entend ido como i ntegridad y rectitud, obrar estable, actuación por pr inc ip ios de vida que rigen la conducta de manera un iversa l y vá l ida para todos, pues actúan como leyes natu ra les.

El sentido común asevera esa fina intuición: una " persona de principios" es una persona que actúa siempre con base en las mismas convicciones y que no posee una conducta variable o que vaya de un extremo a otro cayendo en posiciones contradictorias.

Lo mismo va le cuando en el lenguaje corriente se hab la de una "persona de carácter" : se a l ude a una fi rmeza i nter ior y a un conjunto de cua l i dades observables y permanentes a lo largo del tiempo.

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EllfDER SE HACE • JORGE VARCE

"La ética del carácter -d ice Covey- enseñaba que existen pr inc ip ios básicos para v iv i r con efect iv idad, y que l as personas sólo pueden experimentar un verdadero éx ito y una fel ic idad du radera cuando aprenden esos pri nc ip ios y los i ntegran en su carácter básico" .

Afán de aprender

El afán de emprender es la tercera característica. Podíamos denom i nar lo espíritu emprendedor o espíritu empresar i a l . S i n él no su rgen las organ izac iones n i l as empresas de n i ngún ti po. En eso la educación s iempre se ha quedado muy corta, porque se ha reduc ido a incu lcar conoc im ientos no a fomentar ese espíritu para acometer nuevas tareas y proyectos.

Empresa viene de "emprender", dec id i rse, empeñarse en actividades árduas y d ifíc i les. Alejandro L lano, basándose en el d iccionario de Covarrub ias, nos recuerda que los caba l leros antiguos p i ntaban sobre los escudos una representación impresa de su aventu ra. Cierto símbolo que les perm itiera recordar el fi n específico que se proponían .

S imbol i smo que nos s i rve para recordar que el afán emprendedor l leva a acometer tareas y a prosegu i r en su desarro l lo o a contribu i r a e l l as, y necesita, para lograr lo, sentido de identidad y pertenencia, que ex ige tener " impresa" esa imagen dentro para recordar permanentemente, d i ríamos en térm inos de hoy, la v is ión que se qu iere a lcanzar y la mis ión, el por qué se está en ese empeño. Eso se logra en la med ida en que los fi nes de lo que se emprende se convierten en propós itos de la persona, objeto de dec is iones en el trabajo de cada d ía .

Aprendizaje creativo

Otro factor es la necesidad de vivir en un aprendizaje creativo, innovador, capaz de romper con viejos paradigmas, de encontrar solución a viejos problemas, etc.

Ha l legado el t iempo en que el aprend izaje no es só lo para unas personas dentro de la empresa (normalmente los de "abajo") . Todos tienen que aprender, y unos de otros: todos aprenden y todos enseñan, todos profesores y todos a l umnos.

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El líDER SE HACE • JORGE y ARCE

Es muy grande el bien que h izo al mundo de las organ izac iones Peter Senge con su teoría de la organ ización de aprend izaje u organ izac ión i nte l igente (Learning organizationJ, que él y otros autores han desarro l l ado en la ú lt ima década. En e l l a el conoc im iento c i rcu la permanentemente, la v is ión se comparte, se refuerzan los equ i pos i ntel igentes de trabajo, se estimu lan los modelos menta les, se fomenta el autodom i n io y se busca la v is ión i ntegrada (s istémica) de la organ izac ión .

Constituye esa teoría un g i ro rad ical en la concepc ión de l desarrol lo global de las organ izaciones y concretamente en el desarrol lo humano. Es ver el aprend izaje como la herramienta permanente para actua l i zar las empresas, para empoderar o facu ltar a sus m iembros, para capac i tar a los d i rectivos, para vencer las res istencias de qu ienes creen que " loro viejo no aprende a hablar" o que el los "ya se las saben todas".

Aprendizaje que es también constante aprender a aprender, a buscar y utilizar diferentes medios y técnicas que permitan llegar por diferentes caminos a obtener los resultados que procuran la creatividad o la innovación . •

No hay que olvidar que las redes de aprendizaje constituyen el mejor laboratorio de ideas y de formac ión de bases de datos, que operan al modo de un think tank. Nada de secretos, ni de i s las en la organ ización, n i grupitos que domi nan la i nformac ión : transparencia, fl u i dez, abundancia de pos ib i l idades de i nformación, comun icación mu lt id i recciona l .

Trabajar por valores

En último lugar una cuestión capital: trabajar por valores. Es necesario trabajar mucho y trabajar bien. Y esto no como patrimonio de unos pocos, sino de la mayoría.

E l trabajo como fuente de rea l i zación humana es un gran med io para el logro de la excelencia y para ejercer un l iderazgo basado en va lores : da oportun idad a desarrol lar va lores y a comun icar va lores . Es superar la trad ic ional v is ión del trabajo como una carga o un peso que hay que soportar en la vida, lo cual es a lgo muy pobre frente a las verdaderas potenc ia l idades del trabajo en el desarrol lo humano.

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El trabajo vivido como una ded icación permanente y con la debida competenc i a l l eva de la mano a la au tonom ía que es, a su vez, autorresponsab i l idad, automot ivac ión , autogest ión, autod i sc i p l i na, y auto l iderazgo. Lo que se qu iere s ign ificar es que las personas se acostumbran a hacer las cosas por sí m ismas, como fruto de la madurez. Y en ese m ismo grado no neces itan de la autoridad que les esté recordando lo que deben hacer.

E l Espíritu de L iderazgo o el L iderazgo basado en Valores como se descr ibe aqu í perm ite una flex ib i l idad enorme en la apl icación de esas actitudes a d iferentes s i tuaciones. Está más cerca de lo que Heifetz l l ama " l iderazgo adaptat ivo", que se basa en una vis ión rea l i sta y en una cond ición ética sosten ida por los va lores. S i n duda, d ice é l , "tenemos una multitud de va lores prec iosos -l ibertad, igualdad, b ienestar humano, j ustic ia y so l i daridad- por los cuales asum imos riesgos, y el concepto de "adaptación" apl icado a l as organ izaciones y sociedades humanas debe sostener esos valores con fi rmeza".

liderazgo nada fácil

E l l iderazgo basado en va lores es un " l iderazgo s i n respuestas fác iles" (Heifetz) pero presenta una meta ambic iosa y prometedora para qu ien se empeñe en trabaja r por é l . Las respuestas fác i l es y los modelos este reot i pados hay q u e s u pera r l os por a l go con mayores ra íces antropológicas y con mayor proyección soc ia l . Este aspecto es de suma importancia .

No se trata de afirmar un liderazgo que se encierre en el ámbito de la Rersona para que ésta luzca el resultado de unas tareas de influencia e incluso de ejemplaridad . •

Hay que pensar que el l iderazgo basado en va lores es, s i n sol ución de conti nu idad, l iderazgo socia l , compromiso con los demás, desarro l lo de una vocación de serv ic io a la comun idad. No viv i r de espa ldas a e l l a como ocurre, por desgrac ia, en ciertos l íderes empresar ia les, muy ex itosos para sacar sus negoc ios adelante pero poco exitosos para sacar adelante el "negocio" del bien común .

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El líDER SE HACE • JORGE YAReE

La sociedad necesita una reconstrucción seria del tej ido socia l , hecho j i rones por todos lados (corrupc ión, fracaso de la educación, d i nero fác i l , consumismo, relativismo, etc). Y qué mejor que redes de trabajo, equ i pos de cooperación apoyados en los valores de sus componentes que creen una s inergia colectiva de cambio y transformación duraderos conducidos por l íderes en los que la ejemplaridad es la mejor fuente de cred ib i l idad.

Alineamiento, formación y dirección

Una organ izac ión a l i neada en torno a sus va lores, y contando con los va lores de las personas que la i ntegran es un poderoso motor para los cambios. S iempre que éstos se den primero en los i nd iv iduos, l uego en la empresa y l uego en la soc iedad, se estará s igu iendo una secuenc ia lógica.

Pero tiene que haber en e l l a una labor de formac ión y orientac ión de personas. Y ese papel requ iere la función d i rectiva propia del l iderazgo, entend ida no como desempeño de un cargo formal con sus típ icas funciones s ino como la acc ión que se asume para, con v is ión y pon iendo en marcha unas determ inadas estrategias, l legar a a lcanzar los objetivos y metas propuestas . S iempre ten iendo presente que el centro de la organ i zac ión es la persona, y que el lado humano de la m isma, y no el tecnológico o formal , debe predom inar.

Cuando se construye sobre lo bueno de las personas, se sa le adelante. Lo que es muy d ifíc i l es tratar de constru i r sobre lo negativo y sobre el negativismo convertido en índ ice cu ltu ra l de un grupo u organ ización. Los va lores hacen atractiva la tarea de mejorar cada día una empresa, como hacen atractiva la l ucha de una persona por vivi rlos a pesar de sus defectos.

Es i n d i s pen sa b l e pa ra e l ej e rc i c i o de este l i de razgo e l d i recc ionam iento por va lores e n l a organ izac ión, l o cua l requ iere que se compartan a todos los n iveles, como requ iere -y ya lo d ij imos- que se comparta la v is ión. El esfuerzo personal y los va lores personales actúan como cata l i zador de los va lores corporativos buscando que se orienten en la misma d i recc ión. Lo m ismo ocurre con la m is ión .

E l l iderazgo basado en va lores impl ica un est i lo de d i recc ión, pero supone también saber adm in i strar b ien. Conj uga un aspecto con el otro, aunque en determ inados momentos lo segundo no sea tan estr ictamente

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EL LloER SE HACE • JORGE VARCE

necesario. El punto es que también lo admin istrativo tiene que ver con la persona: "Las organizaciones -K. B lanchard M. Q'Connor- no hacen funcionar la admin istración por valores. ! La hacen funcionar las personas!" .

E l l iderazgo basado en Valores, en ú ltimo término, constituye e l motor impulsador del desarrol lo humano y organizacional concebido integral y dinámicamente. El desafío que tenemos por delante es proponer diferentes maneras de desarrol lar ese espírit!J de l iderazgo. Vamos a intentarlo en cada uno de los capítu los de este l ibro, tratando de articu larlos dentro de una concepción real ista de la persona y de la vida, y de una visión de las organizaciones en la que la persona es el centro, y como tal debe ser tratada y su espontaneidad estimulada para que l leve ese desarrol lo, con base en sus valores, a metas insospechadas.

IDEAS CLAVES

• O el líder tiene valores o no es líder .

• E/ líder con valores obtiene resultados y resuelve problemas.

• L iderazgo democratizado, distribuido, participativo, virtual (no visible) reconociendo que tiene que hacerse visible en

. determinadas actividades.

• Tiene que darse en la empresa un crecimiento del capita l humano y que el entorno social se beneficie directamente.

Ambitos de desarrollo del espíritu de liderazgo:

• La excelencia personal, entendida ésta como el proceso de mejoramiento continuo y armónico de todas las facetas de la persona I idad.

• Centrar tanto el desarrollo personal como el social en principios.

• Afán de emprender.

• Aprendizaje creativo.

• Trabajar por valores.

Hay que pensar que el liderazgo basado en valores debe conducir a l liderazgo comprometido con la comunidad . •

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Capítulo 2

VISiÓN RENOVADA DEL LI DERAZGO

N o es fác i l defi n i r qu ién es líder o qué es e l l iderazgo. Ta l vez es más fác i l dec i r que el l iderazgo s iempre está vigente en

. una soc iedad porque se neces itan en e l l a hombres y muje-res capaces de cambiar la, de l levar la por nuevos rumbos, de ser sem i l l a de transformac ión y guías de renovac ión .

La v is ión de l l iderazgo debe encerrar en sí m i sma esa idea de la renovación permanente. No podemos aferrarnos a una so la manera de entenderlo. Por eso en estas pági nas ún icamente se pretende dar unas p i nceladas bás icas, seña lar unos rasgos fundamenta les que ayuden a pensar cuál es la función esenc ia l del l iderazgo en una soc iedad y cuál es el papel de los líderes en e l la .

Se trata, en otras palabras, de poner las bases de un d iá logo sobre e l tema, de modo que s i rvan para que en un determ i nado grupo se acojan unos l i neam ientos de acuerdo con sus características más propias y que la vis ión que se a lcance sea también más acorde con la v is ión de la comun idad, de l grupo y de las personas que la conforman .

Un líder es un hombre o una mujer que mira más a l futuro que al pasado, que acomete éste con audacia, con afán de forjarlo desde una visión prospectiva, no adivinatoria, y con una actitud proactiva, empeñada y generosa para convertir en real idad la meta que se desea alcanzar, que no es otra cosa que lo mejor para su sociedad, para su gente, para sí mismo.

Por ende, la l íder o el líder es una persona capaz de afrontar y manejar la complejidad propia del mundo actual, tratando de superar las, de acometer con éxito e l estado de cr is i s y los d i ferentes t ipo de cr is is (famil iar, educativa, profes ional , económ ica, pol ít ica, etc. ) , s i n dejarse ame-

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drentar por los prob lemas o atemorizar por las d ificu l tades . El l íder no le tiene miedo a l m iedo aunque a veces s ienta miedo ante determ inadas c i rcunstancias. No deja que lo desborden los prob lemas: los aboca para vencerlos.

Pensemos en los problemas de la soc iedad de hoy: des i ntegrac ión de la fam i l ia, v io lencia i nterna y externa, cr is is de las i nstituciones educativas, insati sfacc ión v ita l de la j uventud, droga y atractivo del d i nero fác i l , tentaciones de rad ica l i smos socia les, corrupc ión a n ivel de l Estado, i rresponsabi l idad soc ia l de la empresa en c iertos grados, consumismo y mater ia l i smo, ambic ión de poder para explotar y dom inar, domin io de unas naciones sobre otras, i nequ idad económ ica entre países, abuso de priv i legios a n ivel del Estado, pérd ida del sentido trascendente de la v ida, etc .

Liderazgo que acelere la historia

Todo e l lo i nvita, de por s í, a darnos cuenta de la neces idad de un cambio profundo, a l que hay que ponerle una dos is de "acelerac ión de la H i storia" (Dan ie l Há levy) que hace que todo tenga que suceder más ráp i do de lo que se espera, también las sol uc iones proven ientes de l l iderazgo, que actúa como el acelerador de la h i stor ia.

Como s i d ijéramos: para que las cosas se den antes de lo pensado, no hay otro cam i no que entregarse más i ntensamente a la tarea, "hoy y ahora", s in conceder d i lac iones que pueden ser fata les para las personas o para las instituc iones . Por ejemplo, en el campo de las un ivers idades, el l as está l lamadas a gestionar de una manera vigorosa y d i námica la generación de conoc imientos y la preparac ión de hombre íntegros, l ibres y profundamente convencidos de la u rgencia en serv i r a la sociedad . Si no lo hacen, se quedarán rezagadas como viejas fábricas del conoc imiento superadas por las muchas modal idades v i rtua les del conoc im iento, por las un iversidades empresaria les, o por las vías i nformales de la educación superior.

Un líder se hace pensando en un futuro distinto al tiempo actual, mejor que el presente. Es cierto que pueden darse características en las personas que inclinan a pensar que han nacido para líderes. Pero necesitan desarrollarse de cara a la misión y de cara al campo social en el que van a ejercer su l iderazgo . •

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Pero podemos pensar también que la fuerza de esa mis ión y la u rgencia del med io socia l pueden configurar en muchas personas actitudes, factores adecuados para el l iderazgo, que unidos al conocimiento y a la fuerza comprometedora de la l ibertad personal , l as convertirán en los l íderes que neces ita la sociedad .

Un líder es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines. Por eso le importa más acercarse al horizonte para abri r nuevos panoramas que para contemplar sus l imitaciones. El l íder busca lo mejor para su grupo, persuade, impu l sa y atrae, propone y motiva, comunica y manda, más con el prestigio de su palabra y de su ejemplo que con el poder o la infl uencia .

Liderazgo para la supervivencia y el crecimiento de una sociedad

La construcción del l iderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la sociedad lo necesita y el l ugar donde comienza es el s it io de trabajo d iar io --directivo u operativo- de cada uno. Y desde el trabajo y las situaciones de trabajo se construye el l iderazgo.

E l l íder -es una idea de Drucker- busca resu l tados para todos, no s imp lemente popu laridad, fama o segu idores. Estos los hay s i los resu ltados se dan.

E l l iderazgo es potenc ia l en todos, accesib le a todos, actitud y esti lo de vida que conduce a transformar una soc iedad .

Cómo ya lo vimos, con l leva : excelencia personal, acc ión por principios, afán emprendedor, aprender permanentemente y trabajar por va lores.

El prob lema de la sociedad actua l no es de l íderes carismáticos, de maquinista para la locomotora que mueve la sociedad, s i no de vías para el tren y de agujas ( los l íderes) que seña lan su dirección correcta y lo conducen a la meta f i jada de antemano.

Construir e l liderazgo, dentro de una visión renovada y renovadora, es estar a la ofensiva, no a la defensiva : es primero construir u n sueño y l uego tratar de hacer lo rea lidad, poniendo todos los medios necesarios .

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EllfDER SE HACE • JORGE YARCE

Puede ocurri r que uno piense que l as c i rcunstancias son las más d ifíc i les, las menos oportunas, que eso sería mejor pensar en otra época. Como decía Dickens "el peor momento es el mejor momento" . Es el que nos ha tocado y en el que debemos dar e l giro copernicano a la crisis de la sociedad. Esto es lo propio de los l íderes : asum i r la responsabi l idad, cuando otros huyen por cobardía, por temor, por miedo o por i nt im idación.

La visión renovada del liderazgo es, ante todo, querer implantar un liderazgo creativo, innovador, asertivo proactivo, arriesgado, optimista, que sueñe con los ojos despiertos en una nueva sociedad y en un nuevo �ís. Con gratitud hac ia el pasado, por lo que otros han hecho por nosotros, pero con ambic ión suprema hacia un futuro mucho mejor, para poder lograr el crec im iento de la soc iedad en todos sus aspectos.

En síntes i s, ¿cuá l es e l papel de los l íderes en una sociedad? Digámoslo con unas palabras s iempre ricas en consecuencias : /lEI crecimiento de las sociedades humanas se explica por la presencia de unas minorías o personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y que, en razón de su integridad y de sus compromisos con el grupo, son libremente seguidas por la mayoría " (ToynbeeJ.

El liderazgo que invita constantemente a repensar la sociedad

Hay que atreverse a repensar muchas cosas que parecen i namovib les o i ntocables: l a convivenc ia, e l estado, la educación, la pol ítica, las empresas, el desarro l lo soc ia l , con base en un pensamiento creativo descentra l izado.

a) No bastan : ta lento, tecnología, organ ización, carisma, experienc ia, buena vol untad, motivac ión, procesos, etc .

b) Es necesaria una vis ión i ntegrada, una actitud de aprendizaje para descubri r qué cam inos constru i r j untos para andarlos y enseñar a otros a recorrerlos .

c ) No basta defender un estado neo l i bera l , l a economía de mercado, o la democrac ia por sí solos. Hay que constru i r una sociedad partic ipativa, con una sociedad c iv i l v igorosa y con bases


ser ias para que haya igua ldad soc ia l , equ idad económ ica y desarrol lo sosten ib le.

La responsabilidad del líder es capacidad de generar respuestas adecuadas a las necesidades sociales: que lleven a una auténtica transformación de las personas, para que se transformen la familia, los grupos, la empresa, las organizaciones y la comunidad . •

a) Esa responsabi l idad ex iste s i hay en las personas pri nc ip ios y va lores que se reflejen en su conducta personal y luego en la v ida fam i l iar, un ivers itar ia, empresar ia l , po l ítica, etc.

b) No podrá haber responsabi l idad públ ica de las instituc iones y de la pol ít ica s i no se logra que la democrac ia sea efectivamente un s i stema de gestión pol ít ica del cambio soc ia l y no s imp lemente arte del gobierno de la mayoría .

c ) E l l i derazgo responsable contri buye a l a gestión concertada del cambio que busque, además de la paz, la segu ridad, el desarrol lo, y atacar las enormes desigualdades soc ia les.

La visión renovada del liderazgo implica valentía y visión: No existe un l i stado fijo de característ icas sobresa l ientes del l iderazgo. Hay para todos los gustos y preferencias. Hay qu ienes encabezan con v is ión, creat ividad, va lores, carisma, etc .

Lo que sí puede afi rmarse es que hay unas que no pueden fa ltar, como por ejemplo la va lentía o el coraje, l a v is ión y los va lores. S i n estos ú ltimos el l iderazgo se vuelve una técn ica relativa, que puede orientarse al bien o al ma l .

El líder es creador de nuevas realidades frente al facilismo y la mediocridad

a) Vencer la med iocridad, el fac i l i smo, la renunc ia a los pes im ismo y a l negativi smo l lorón, m i rar a l futu ro, constru i r lo con la prop ia vol untad y las prop ias manos.

b) El l íder es creador de aquello que parece imposible. Para él lo posible ya está hecho. Hay que hacer lo que se presenta como un imposible . •

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c) E l l íder es el hombre de la v is ión, del "sueño" , de aquel lo que l leva a empeñar todos los esfuerzos . liNo importa lo que la visión es sino lo que la visión logra" (Senge).

La v is ión o e l sueño tienen que compart i rse. S i no, se quedan en el ucubrac iones o en modas de cambio, no ca lan de verdad en la gente n i en la organ ización, porque no lo i ncorporan vita lmente. El l íder tiene que ayudar a constru i r los sueños y a convert i r los en rea l i dad. Y para que esto se de hace fa lta tener y v iv i r va lores . No sólo defi n i r los, escrib i r los, d ivu lgar los.

Tienen que hacerse práctica habitua l , modo de conducta prácticamente i nconsc iente, porque se obra de acuerdo con el los s in que haya que expl ic itar en cada caso la i ntención o la conciencia de hacerlos.

En la sociedad actual hay unos retos especiales para el liderazgo

a) Primero: contri bu i r a instau rar en la soc iedad una cu ltu ra del ser, no del tener. Lo primero no es el d i nero, ni e l capita l económico s i no el cap ita l humano, lo que hoy en d ía se denomina el cap ita l i nte lectua l , el ser persona y el proyectarse como persona. La tri logía de la plata , el poder y el placer es destronada por el ser, el servir y la solidaridad.

b) Desarro l lar una soc iedad del conoc im iento, la competit ividad y la globa l idad, bajo el impuso de la c iencia y la tecnología a l serv ic io de l s i stema humano y soc ia l , con pr imacía de la ética y los va lores sobre la técn ica y el poder.

c) y tercero, igualmente destacado,contribu i r a que la fam i l ia, los grupos, las instituciones, l a empresa, la pol ítica y la soc iedad en genera l tengan como vis ión y como pr inc ip io ayudar a que las personas sean fel ices, se puedan desarrol lar p lenamente.

Integridad y compromiso, columna vertebral del liderazgo

1 ) Esa integridad ética no dependiente de las mayorías electorales. La mora l idad de un s i stema pol ít ico o j u ríd ico no se reduce a su

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lega l idad, tiene un fundamento superior. Si no, d ifi c i lmente se podrá afrontar el riesgo de nuevos tota l itar i smos: del mercado, de la concentrac ión monopol ística, etc .

a) Integridad fundada sobre principios esenciales o leyes naturales universales e inmutables, sobre valores que impelen a un ideal concreto y realizable, y encarnados en virtudes personales que ejemplarizan y dan realidad contundente a la conducta.

b) Más que una ética basada en normas y en obl igaciones, es una l l amada a una mora l persona l basada en e l l a l i bertad, el amor y el don persona l .

c ) Todo esto imp l ica la afi rmac ión de los va lores como una ventaja competitiva perdurable.

2 ) Un liderazgo comprometido que antepone los intereses de la sociedad a los personales, el bien común al bien particular.

a) Respetando s iempre la l ibertad, no la de hacer cada uno lo que le venga en gana, s ino la l i bertad como compromiso de ser persona de cal idad, de ayudar a constru i r una soc iedad efectivamente mejor para todos.

b) L ibertad que s ign ifica que el l íder es segu ido l ibremente, s i da respuestas ex itosas y s i es i ntegro y ejemplar con su grupo, con su empresa, con su soc iedad .

c) Ayudando a constru i r espac ios públ icos donde se respeten los derechos humanos y las l ibertades esencia les de todos.

3 ) Libertad solidaria q ue responde por todos, no por uno solo. Todos somos responsables de todos. Nadie se salva ni se pierde solo. Somos complementarios, unos para otros, Es una actitud de vida, no un simple ayudar a mejorar la situación de los demás.

a) La sol idaridad no es un sentim iento vago y superfic ia l : es determ inación firme de trabajar por el bien de todos.

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b) El l iderazgo l leva a comparti r, a conjugar el nosotros, y esto imp l ica partic ipación soc ia l en la base, estructuras sol idar ias, i nst ituciones púb l icas y pr ivadas que antepongan la gestión de l desarro l lo en bien de la comun idad a cualqu ier otro i nterés.

c) En l as formas de acción so l i dar ia hay que combi nar igualdad soc ia l , equ idad económica, primacía de la ética sobre la técn ica, centra l idad de la persona en la empresa y en la fam i l ia como núcleo esenc ia l de la soc iedad.

E l l iderazgo soc ia l es pos ib le en la med ida en que haya l íderes para el cambio, es dec i r, hombres de vis ión y va lentía para renovar las estructuras y forjar una nueva sociedad . Para e l lo hay que encarnar la i ntegridad y el comprom iso a n ivel personal y corporativo, con base en pr incip ios, va lores y v i rtudes personales.

S i hay l íderazgo renovado, habrá nuevos l íderes, gente capaz de responder ex itosamente, a las neces idades del país, s iendo el los los nuevos l íderes para responder a los retos de la nueva sociedad y para constru i r la con base en la partic ipación y en la sol idar idad.

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El lfDER SE HACE • JORGE VAReE

IDEAS CLAVES • El líder es una persona capaz de afrontar y manejar la com

plejidad propia del mundo actual.

• Un líder es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines.

• El liderazgo es potencial en todos, accesible a todos, actitud y estilo de vida que conduce a transformar una sociedad.

• Los líderes l/dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y en razón de su integridad y de sus compromisos son libremente seguidas por la mayoría " (Toynbee).

• Integridad fundada sobre principios esenciales o leyes naturales universales e inmutables, sobre valores que impelen a un ideal concreto y realizable.

• Un liderazgo comprometido que antepone los intereses de la sociedad a los personales, el bien común al bien particular.

• L ibertad solidaria que responde por todos, no por uno solo. Todos somos responsables de todos. Nadie se salva nise pierde solo. Somos complementarios, unos para otros.

• El liderazgo es una actitud de vida, no un simple ayudar a mejorar la situación de los demás . •

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Capítulo 3

EL LíDER SE HACE

L a c lás ica pregunta que la gente se p lantea en torno al l iderazgo es ésta : el líder, ¿nace o se hace? Puede que a l hacerse la p regu nta, f l ote en e l amb iente l a i dea de un l i derazgo

carismático, un ido a l poder, a la sangre o a factores de otro orden (rel ig iosos, fam i l iares, etc . )

En a lgunos casos i nc l uso puede tratarse de h ijos de l íderes famosos, que en alguna forma podría afi rmarse que han heredado de sus padres esa condic ión o, al menos, esa i nc l i nación que puede converti rse en vocación para el los. S inceramente pienso que son casos m inoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tes is de un l iderazgo hered itario como tes is dom inante a la hora de expl icar el fenómeno.

Los l íderes en el sentido trad ic ional del térm i no sa ltan desde la mente s in d ificu ltad porque son s i nón imo de grandes hombres (Alejandro Magno, J u l io César, Gandh i , etc . ) Más rec ientemente podríamos dec i r E i nstei n, John F. Kennedy, Juan Pablo 1 1 , Gorbach iov, la Madre Teresa de Ca lcuta, Walesa, Mandela, o unos cuantos grandes genera les, deportistas o c ientíficos. F iguras de pr imer orden que ha ejerc ido una i nfl uenc ia notoria como forjadores de la soc iedad actua l .

No ponemos en esa categoría personajes como H it ler, que pueden representar un t ipo de l iderazgo a nuestro modo de ver defic iente en un aspecto fundamenta l que son los va lores, lo cual se por s í lo reduce a una i nfl uenc ia carismática pero man ipu ladora sobre las masas. D igamos que es el l iderazgo o mal l l amado l iderazgo de ese ti po de hombres excepcionales en su capac idad para el ma l : S implemente no son l íderes .

S i n entrar a d i scuti r este t ipo de l iderazgo, cabría afi rmar que no es el que pr imar iamente nos i nteresa cuando tratamos de responder a la pre-

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gunta si el l íder nace o se hace. No estamos averiguando por los l íderes que nacen o que heredan esas características, ni aquel los que por su grandeza han ejercido una particu lar i nfl uencia en las colectividades. Nos parece que encarnan un t ipo de l iderazgo muy d igno de ser ten ido en cuenta .

Liderazgo accesible

Pero aqu í nos preguntamos más bien por un l iderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea a l l íder, con la comun idad en la que ejerce su i nfl uencia . Entonces la superfic ie para encontrar esos l íderes, se torno más ampl ia, porque no necesariamente se está pensando en grandes personajes de la h istoria o del acontecer mund ia l .

Para responder s i e l l íder nace o se hace qu i s iéramos preguntarnos por un l iderazgo que dependa más del efecto del l íder en los segu idores que de la persona l i dad m isma del l íder o de sus condic iones excepc ionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de cons iderar su actuac ión frente a l grupo de que se trata .

Con esa idea delante, entonces la respuesta más perti nente a esa pregunta es que el líder no nace sino que se hace. Eso qu iere dec i r que estamos hablando de un l iderazgo acces ib le a muchas personas, no reservado a una élite o a una m i noría, n i sólo apl icable a los grandes personajes a los que antes nos referimos.

Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la famil ia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un l iderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones. -

Digamos que hay l íderes que no só lo no nacen, s i no que no necesar iamente se hacen, como fruto de un proceso del iberado de construcc ión del l iderazgo, s i no que su rgen y crecen en c iertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen expl íc itamente y se hacen l íderes en v i rtud de las responsabi l idades que asumen y de la i nfl uencia que l legan a ejercer sobre los demás por la ejemplar idad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para consegu i r determ i nados objetivos.

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Son los l íderes a los que corresponde la afi rmación citada anteriormente de Toynbee: aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría.

Dentro de l a tes is de que el líder se hace cabe más una concepc ión democratizante y part ic ipativa del l iderazgo que una e l it ista . Y tiene que ver más con un l íderazgo que delega en el grupo la pos ib i l idad de tomar las dec is iones ( l iderazgo democrático) que con un l iderazgo autoritar io (que toma las dec i s iones un i latera lmente o que se s i rve del grupo como una d iscu lpa para aparentar la part ic ipación) .

Aportes del liderazgo empresarial

U n aspecto que debemos destacar en esta cons i derac ión de l l iderazgo como a lgo que se hace es la comprensión del m i smo proven iente desde el ámbito de la empresa. Esta ha asum ido desde hace varias décadas un liderazgo bastante s ign ificativo. Y no resu l tad nada extraño que se haya preocupado del tema del l iderazgo como de un tema de gran importancia, hasta e l punto de que los grandes teóricos del m ismo están l igados con ese mundo (Kotter, Heiftz, Drucker. )

E l l iderazgo gerenc ia l se ha relac ionado, i n ic ia lmente, más con la transmis ión y la i nfl uencia acerca de la Vis ión y la Mis ión de la empresa, con el señalam iento de objetivos y metas ( l iderazgo estratégico), y con la comun icac ión, el apoyo y la recompensa a l trabajo de la gente.

Con 5tephen Covey su rge en 1 990 la idea del l iderazgo centrado en pri nc ip ios, en la que el l íder ve su vida como una aventu ra d i r ig ida en forma equ i l ibrada, más centrada en el carácter que en los rasgos ps icológicos de persona l i dad, l íderes que apoyan su acc ión más en pri nc ip ios ( inmnutables) y en va lores (cambiantes), que están en actitud permanente de aprend izaje, de vocación hacia el servic io, que i rrad ian energía pos it iva, cred ib i l idad y s i nergia en el grupo, además de estar autoeva luándose permanentemente.

Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del líder que se hace porque hay en él un proceso formativo y un proceso de acc ión, que lo

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l levan desde la motivac ión ( la razón por la cual es impu l sado a actuar, espec ia lmente si es de ti po trascendente: el serv ic io a los demás), hasta la actuación, previo unas capacidades i nte lectua les, emocionales, y productivas, administrativas, gerenciales y directivas y unas habil idades personales de comun icación y manejo de los grupos, de trabajo en equ ipo de adm in i strac ión del t iempo o de negoc iac ión.

Es un liderazgo que impulsa la visión, promueve el cambio, genera compromiso y credibil idad, fija metas, da recompensas, establece sanciones, delega responsabilidades, produce resultados, ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores.

Construcción del liderazgo

No resu lta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construcc ión del l iderazgo en las personas como un proceso que, basado en determinadas oportun idades, permite el desarrol lo de capacidades, hab i l idades y hábitos que perm iten actitudes y vi rtudes estables y que configuran lo que podemos denom inar l iderazgo: la capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al logro de sus objetivos personales y sociales.

Un proceso de construcción es una tarea progres iva que parte de unas bases, que apunta a unos objetivos y que se puede eva luar permanentemente. Hay que parti r de unas oportun idades de manifestar ese l iderazgo, unas capacidades de encarnarlo, una neces idades soc ia les de manifestar lo, y un grupo humano en el cua l expresarlo.

Un carácter defi n ido, una personal idad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en hábito constante, ponen a una persona en cam ino de potenciar sus capacidades de l iderazgo. Las oportun idades son las que perm iten que surjan los l íderes. A veces un gran vacío en la fam i l ia, en un grupo i ntermed io o en un med io empresar ia l , son la oportun idad ópt ima para que a lgu ien en el que no se había pensado para que asumiera esas responsab i l idades, está en cond ic ión de hacerlo porque se ha presentado la ocas ión .

Ahí es cuando l a persona neces ita ese empujón para que demuestre que si es capaz de asum i r ese pape l .

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EL LíDER SE HACE • JORGE YAReE

La construcción arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta qué es lo que quiero sino qué es lo qué debo hacer para cambiar la situación. La diferencia entre un líder y un gerente es que el gerente hace lo que debe hacer según la organización y el l íder hace lo que toca para que las cosas marchen . •

y la construcción es construcción de lo que -siguiendo a Druckerson los cuatro pi lares básicos del l iderazgo: tener seguidores, porque se infl uye en personas concretas, que hacen lo que deben hacer, y el l íder les da ejemplo para que lo haga, y obra con responsabilidad.

El l iderazgo, bien lo reafirma Drucker no es popularidad, ni rango, ni priv i legio. Es ante todo responsabi l idad. y yo añadi r ía, entend ida e l la como capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del medio. E l liderazgo es construcción porque exige estructurar la persona de ta l manera que aparte de su conducta aque l los comportamientos que estorban su acción con los demás, especia lmente en las relaciones interpersonales.

Si el l íder es el hombre de la visión, tiene que estar en capacidad de ver más a l l á de lo corriente, de trascender con su conocimiento y su pensamiento para poder impu lsar la organización hacia el sueño colectivo y para hacer que se cumpla la misión.

No es una construcción hecha de simples habilidades para comunicarse o para persuadir. Es ante todo, desarro l lo de hábitos estables, de va lores y virtudes que le dan coherencia de vida, cons i stencia de actuación, entusiasmo por la tarea y una confianza en los demás que genera cred ibilidad, optimismo e iniciativa.

El l iderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espíritu no es un privilegio o una posición de prepotencia frente a los demás. Es una visión esperanzada a la que corresponde una misión que no es otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos .•

Producir resultados, seguimiento y credibil idad

E l l íder de que hablamos lo es en cuanto produce resu l tados, consigue adhesiones l i bres e infl uye en sus seguidores, que ven en él un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos.

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Es l íder porque genera cred ib i l idad . Prec isamente el vacío actua l de l iderazgo está marcado profundamente por la fa l ta de cred ib i l idad de la gente en el gobierno, en e l Estado, en los pol íticos y en la c lase d i rigente en genera l . E l l íder hace-hacer, y ofrece respuestas d i sti ntas de lo ruti nar io, muchas veces fuera de los ámbitos del poder porque demuestra autor idad mora l .

E l Espíritu de L iderazgo nace desde dentro y desde ahí desencadena las acc iones de serv ic io que se traducen en resu l tados. Es, más propiamente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio conduce a l l íder al compromiso y al logro de objetivos. La pa lanca del gran cambio es su vo l untad, un querer fi rme que se afi rma en el presente med iante la toma de dec is iones acertadas y en el futu ro en forma de propós itos rea l i zables .

Sólo la fidelidad a los principios le inspira la acertada elección de los medios (Thibon) y la no confusión de éstos con los auténticos fi nes .

Este L iderazgo imp l ica vis ión del futu ro, dar a las a la esperanza para l legar muy lejos, pero también va lores personales acendrados en la propia l ucha d iar ia por sacar adelante el proyecto persona l de vida -para que este sea coherente, un itar io, y convergente a las metas-, y mucha va lentía para abri rse paso contracorriente de la vida fác i l y el consum ismo estéri l .

"Sólo se merece la l ibertad y la vida aquel que se esfuerza por conqu i star la cada d ía" (Goethe) . En ú lt imo térm i no lo que está en juego en la soc iedad es e l uso y sentido de la l ibertad. Existe demas iada gente entend iéndola en forma i nd iv idua l i sta y egoísta cuando debería entenderse en forma comprometida y sol i dar ia . El l íder crea espac ios desde su l ibertad comprometida para hacer va ler las l ibertades públ icas esencia les a una soc iedad .

Voluntad permanente de hacer el bien

Si la peor m iser ia del hombre no es no tener s ino no querer, el l íder forta lece su corazón en la vol untad permanente de hacer el bien y de buscar el bien común, para ser y para dar, para serv i r y para comun icar, para part ic ipar y ser sol idario. Hoy más que nunca hay que hacer frente a l i nd iv idua l ismo egoísta que i nvade todas las capas de la soc iedad, y des-

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pi azar el re lativ ismo moral dom inante por una ética basada en pri nc ip ios natu ra les y en va lores encarnados en v i rtudes personales .

B ien comprobado tenemos que s in una ética rea l ista que l leve a una conciencia cierta y recta la soc iedad se desmoral iza y se corrompe. "S in mora l -d ice San Agustín en palabras actua l ís imas- Ios imperios, los rei nos y principados no son s ino empresas de bandoleri smo" . S in vi rtudes, el a lma del hombre sería desértica como un paisaje l unar desolador y frío.

El l íder debe conjugar el nosotros de la participación, y poner corazón en lo que hace, pasión y entusiasmo. Y comprender que el paso de los años lo deben alejar cada vez más de sí mismo y acercarlo más a los demás. E l l íder neces ita bucear en la corriente escondida de su fuerza esp i ritual y l lenarse de un sentim iento afi rmativo, asert ivo, para trazar la vertical sobre el negativ ismo l lorón y desolador. Neces ita el l íder un poco de la i nsp i ración de los poetas, de la ternura de los n i ños y de la locura de los santos.

y así podrá remover su fondo íntimo y profundo para ha l lar la emoción sentida, la ventaja de dar s in esperar ca lcu ladoramente la respuesta en térm inos de bienestar.

Trabajo en equipo y sol idaridad

La soc iedad no da espera . No podemos pensar que "después" se podrán arreglar los problemas. Como d ice a lgún autor "E l que se mete en el cam ino del después acaba en el nunca". Hay que correr r iesgos . Y "para los i nd ividuos y las colectiv idades, los mayores éx itos s iempre los obtienen qu ienes saben correr los mayores riesgos" (Bergson) .

No olvidemos que el a lma del hombre, que es como un d i sparo hacia el i nfi n ito, da sentido a todo lo que le rodea . De e l l a su rge la fuerza para preferi r lo mejor a lo bueno. Para un l íder lo que hay que hacer es lo que parece impos ib le, pues lo pos ib le ya está hecho.

La construcción del l iderazgo se acendra en la convivencia fecunda y en el trabajo en equipo. Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o se salva sólo. Necesitamos por vocación constitutiva del hombre la presencia de los temas, propósitos comunes, tareas colectivas. El futu ro es impen-

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sab le s i n ese trabajo mancomunado y s i n los mecan ismos de part ic ipac ión hechos rea l idad en la fam i l ia, en la empresa, en todas las i nstituciones de la soc iedad .

Ha l legado la hora de mostrar con obras que los l íderes son más capaces de constru i r el futu ro porque se han atrev ido a pensar lo y red i señarlo.

Los l íderes saben que el cambio de la soc iedad ex ige ante todo un cambio profundo personal y un tener los p ies en e l contexto soc ia l para poder constru i r una soc iedad donde la partic ipación, la so l i daridad y los va lores éticos son la col umna vertebra l del bien común .

Liderazgo participativo

Hay una estrecha relación entre l iderazgo y trabajo en equ ipo, por med io del cual -son palabras de Kiefer- " las organ izaciones buscan la manera de aprovechar todo el ta lento y la i ntel igencia de sus d i rectivos . . . E I l iderazgo colectivo es tan diferente del l iderazgo ind ividual como el aprend izaje colectivo del aprendizaje i nd ividual . El dom in io del l iderazgo grupal sign ifica el dom in io de elementos muy complejos en situaciones sumamente d ificu ltosas".

Es la hora de mostrar con obras que se es capaz de constru i r el futuro, de atreverse a pensarlo y red iseñarlo, porque el cambio de la sociedad debe ser ante todo un cambio persona l . "Sostener que el cambio personal �ice Covey- debe preceder o como mín imo acompañar al cambio gerencia l y organizacional es a lgo casi axiomático" ; en caso contrario la ambigüedad y la doble menta l i zación generarán esceptic ismo e i nestabi l idad".

Pero, igualmente, resu l ta i nv iable un l iderazgo que no suponga tener un contexto soc ia l muy c laro, con sus d imensiones y perfi les bien defi n i dos, para poder constru i r, con base en un profu ndo Espíritu de L iderazgo, una soc iedad donde la part ic ipac ión, la so l i dar idad y los va lores éticos sean la col umna vertebra l del b ien común .

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EL llDER SE HACE • JORGE y ARCE

IDEAS CLAVES • Liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea

al líder; con la comunidad en la que ejerce su influencia. • Liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la

vida de muchas personas. • Más una concepción democratizante y participativa del

liderazgo que una elitista. • Liderazgo que impulsa la visión, promueve el cambio, gene

ra compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas, establece sanciones, delega responsabilidades, produce resultados, ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores.

• La diferencia entre un líder y un gerente es que el gerente hace lo que debe hacer según la organización y el líder hace lo que toca para que las cosas marchen.

• Es ante todo, desarrollo de hábitos estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actuación, entusiasmo por la tarea y una confianza en los demás que genera credibilidad, optimismo e iniciativa.

• Los líderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal.

• Este Espíritu de Liderazgo implica visión del futuro, dar a las a la esperanza para llegar muy lejos, pero también valores personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto personal de vida . •

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Capítulo 4 ,

DIMENSIONES ANTROPOLOGICAS

E l potenc ia l de cada persona es muy grande, con independencia de sus cua l idades natu ra les. De modo que la gama del perfecc ionam iento persona l es muy amp l i a . Pero podemos

pensar en aquel las d imensiones bás icas de la formac ión de una persona que encarna e l l iderazgo:

La concepción del mundo

Esta vis ión se la da el contacto con las ideas de nuestro t iempo, en el campo de la fi losofía, la h i stor ia, los desarrol los c ientíficos más importantes, la cu ltura moderna, las ideologías -a las cua les no puede n i debe h ipotecarse-, e l mundo empresar ia l , y e l conoc im iento de los prob lemas c laves de la soc iedad en la que vive. Cu l to, a l dec i r de Ortega, "es el hombre que ve los cam i nos de la vida" y la cu ltu ra es un "s istema de ideas vita les desde las cuales el t iempo vive" .

E l hombre cu lto se opone a l manoseo superfic ia l de los temas, a l vedettismo i ntelectua l , a las opi n iones no fundamentadas. La cu ltu ra de un líder se d i r ige ante todo a los b ienes esenc ia les del hombre: verdad, l ibertad, fe, amor, trabajo . . . No es cu ltu ra para mostrar s i no cu ltu ra para vivi r y para que esa cu ltu ra refleje la ca l idad se vida.

Cultura anclada en lo fundamental no en lo accidenta l . Vivimos en una sociedad en la que, según Gu itton, hay un "si lencio sobre lo esencial", y en cambio tenemos la mente invadida por los bienes de consumo, por el " imperio de lo efímero" como d i ría L ipovetsky. No hay tema más apasionante para el hombre que el hombre mismo y la cultura es la que ayuda a que el hombre -el ser- sea el centro de las preocupaciones en la familia, en la empresa, en la sociedad, no la técnica ni los resultados del hacer . •

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Conocimiento realista y objetivo

Este rea l ismo es primero sentido común y luego saber fundamentado, que nos perm ite senti rnos p lantados en la vida con raíces profundas. Enfrentarse a la fi losofía del éx ito mater ia l y oponerle una fi losofía de la cal idad de vida y del compromiso con la comun idad. Al l íder le toca ofrecer a lternativas al consumismo envolvente que padecemos, que embota las mentes y le qu ita vuelo a las aspi rac iones i ntelectuales de muchos jóvenes que podrían poner su i ntel igenc ia a rend i r a cotas más a ltas.

Eso no les deja ver la extraord i nar ia aventu ra de la búsqueda de la verdad que es lo que nos capac ita para atacar los problemas i nd iv idua les y soc ia les. "La sustancia m isma de l a un ivers idad cons iste en que el amor a la verdad es más fecundo que el afán de poder. Porque, m ientras el afán de domin io es s iempre i nd iv idua l i sta, l a pas ión por la verdad es rad ica l mente so l idar ia" (A. LLano). Y la pas ión por la verdad y por sus resu ltados es el objetivo del conoc im iento y de la maduración del m i smo que se hace du rante los años de un ivers idad.

Estamos en una soc iedad consumi sta, relat ivista, hedon ista, y a lejada de D ios y de los bienes más elevados del hombre. Pero es ésta nuestra soc iedad, en la que nos ha tocado viv i r, y en la que hay ansias de verdad, afán de l ibertad, deseo de saber, neces idad de constru i r víncu los comun i tar ios perdurables .

"Todo t iene que ver con todo", pero dentro de un orden de prioridades, de gradua l idad en el saber, de perfecc ionam iento personal en todos los órdenes. Prob lemas hay los que queramos. "Nuestros tiempos -afi rma L . Polo- no son para la res ignac ión. Si no atacamos los problemas, nos devoran" . De ahí que la esperanza del l íder le l leva a estud iar a fondo, a conocer mucho más a su gente, a l legar a muchos más frentes.

La preparación profesional especializada

Es un imperativo de la hora presente. Se trata de contar con un i nstrumento cua l ificado para rea l i zar un trabajo productivo s i n renunciar a l trabajo formativo. Pero no sólo para e l abri rse paso en la v ida, s i no para darle contexto a la v ida. O sea, que hay que armon izar el conoc im iento

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especia l izado con la globa l izac ión y la pol iva lencia propias de la soc iedad del conoc im iento.

Ser profes ional es ser capaz de bien común, no es s imp lemente estar hab i l itado para ejercer una profes ión. Hacia la un idad del hombre hab i l itado para serv i r l a soc iedad se d i r ige la un ivers idad m i sma. E l l a es "versus unum " y ese "unum " es la un idad del saber pero también la un i dad de vida del profes ional y de l un ivers itario y la un idad de su obrar en relación con el fi n de la soc iedad.

Hoy no se puede pensar en una profes ión sin espec ia l izac ión. Se corre el riesgo de sa l i r mal l i brado en la competit iv idad, cada vez más fuerte. La soc iedad, la fam i l ia, los demás esperan de unos resu ltados a los que tienen derecho. Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender conti nuamente, a lo largo de toda la vida. Hay que estar volviendo a la un ivers idad para actua l i zarse y la un ivers idad tendría que ir donde están los profes ionales, va l idar su experiencia y estar ofrec iéndoles s iempre pos ib i l idades de mejora, además de aprender de e l los también .

El futuro es de quien sepa más. Este es el capital más valioso de las empresas hoy en día: el conocimiento de sus empleados y directivos a través del trabajo bien hecho que es como el eje vertebral del proyecto pelisonal de vida, un medio para la fel icidad personal, no un fin en sí mismo.

El trabajo adqu iere sentido a la l uz de lo que no es trabajo: va lores humanos, soc ia les, éticos, etc . ) . Hay que procurar, en el ejerc ic io profes ional , ev itar el activ ismo, ese v iv i r esc lavo de lo que se hace, ese hacer i ncesante s in tiempo para nada más, ese moverse de un lado para otro s in refl ex ión n i reposo, en una pa l ab ra rec haza r l a " i do l at r ía de la acc ión"(Th ibon) .

Qu ien trabaja bien aborda primero lo pr i nc ipa l e importante y l uego lo secundario o accesorio. Y para trabajar bien es absol utamente necesario admin i strar el t iempo con orden, con prioridades y saber usarlo y aprovecharJo hasta eJ úJtimo minuto.

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Temple de alma: poner la Ética en primer plano

Vivimos una época de trans ic ión en la que hay gran demanda de la Ética. Se neces ita la razón práctica, en el sentido uti l izado por Kant, para poder uti l izar bien los frutos del conoc im iento, de la c iencia y tecnología . No hay que olvidarse de que se puede saber mucho y comportarse pésimamente. En el l íder eso causa, además, decepciones profundas.

Porque la gente qu iere que el l íder encarne vi rtudes, que busque fi nes, que evite males . Esto está íntimamente conectado con la búsqueda de la verdad y la comprensión del hombre. Una ética que haga a l hombre crear un c l ima de vida común y capaz de una protesta pura frente a la i nj ustic ia, a los males, a la violenc ia, que no se reduzca a pura protesta .

Administración eficaz de la l ibertad

I n s i st i r en l a l i bertad y en su adm i n i strac ión eficaz es apenas lógico. Demasiada gente hay en l a soc iedad que rec lama l i bertad para l uego hacer lo que les da la gana. Adm in i stra bien este activo fundamenta l qu ien responde a lo que la soc iedad espera de é l como persona formada o como l íder formal o i nforma l de un determ i nado grupo.

Se trata de alcanzar la l ibertad para ser persona de calidad, l ibertad para comprometerse desde la propia vida con la de los demás a tr �és del servicio profesional cal ificado, o sea, l ibertad para cumplir un fin. liNo me preguntes -nos recuerda Nieztche- de qué soy l ibre. Yo te pregunto para qué eres l ibre?" •

Señorío sobre el mundo

Ser señor de sí y del mundo es un modo de defin i r la persona. Y un l íder debe serlo en grado superlativo Para el lo hay que saber lo que se qu iere en la vida, y como fruto de eso, saber lo que se hace. "Para saber lo que debemos hacer, hemos de hacer lo que queremos saber". El consejo viene de lejos, es

de Aristóteles, y lo podemos apl icar al antic iparse del l íder, creando caminos, yendo por delante con el ejemplo de su experiencia.

Hay señorío sobre el mundo s i hay dom in io de sí y vol untad para trasformar los sueños en rea l idad. Se puede, i nc l uso saber lo que se hace

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sin saber lo que se quiere en la vida. O, con otras palabras, a limentar más el cuerpo que el espíritu . Recordemos que "la peor miseria del hombre no es no tener, sino no querer" (Thibon). Para ser señor del mundo hay que estar bien pertrechado de bienes esencia les, cuya drama consiste en que se pierden i ndoloramente.

Casi sin darnos cuenta, reaccionamos egoístamente, nos volvemos consumistas, nos dejamos l levar por la pereza menta l , deb i l itamos el espíritu, nos entregamos al dolce far niente o a la mediocridad i lustrada, o dejamos que pasen los años sin una mejora y un crecimiento interior que nos haga capaces de emprender grandes tareas. E l l íder tiene que ser, con su actitud, con su espíritu magnánimo, un despertardor de inqu ietudes y un abridor de horizontes .

Acción social y política

E l l íder tiene que estar presente en los grandes ámbitos marco de su acción: la un iversidad como fuente permanente de conocim iento y actualización profesional , la sociedad en la que se proyecta su acción y la pol ítica, entendida como gestión del bien común . En e l l a se decide el destino de los pueb los y el l íder no puede marginarse. No porque tenga que meterse en la politiquería de los grupos -a lo cual tendría legítimo derecha- sino porque debe dar ejemplo de civismo participando en el ejercicio de ese derecho esencia l a la democracia .

Si los l íderes jóvenes del futu ro no se empeñan en renovar y contribuir a limpiar el c l ima de la vida pol ítica, estarían dejando de cump lir una tarea inap lazab le . La pol ítica es la rea l ización del bien común y una estructu ra consectánea a l carácter comunitario y dia lógico del ser del hombre.

E l bien de la persona se rea liza p lenamente en el bien común . Hay que romper esa dura costra de quienes hacen pol ítica para buscar el bien común en provecho propio. La pol ítica no es todo, pues se convertiría en tota litarismo, que invade abusivamente todas las esferas de la vida personal , usando a veces de la manipu lación a través de los medios masivos de comunicación.

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EL LfOER SE HACE • JORGE y ARCE

El l íder realiza el bien común actuando y procurando que otros actúen como buenos ciudadanos. No puede dejar de serlo, porque dejaría de ser justo . •

Hay que hu i r de la tecnocrac ia y sus formas de condic ionar las dec is iones pol ít icas, convi rtiendo los med ios en fi nes, o sea, el poder para poder para sí, y de los agitadores que masifican y despersonal izan.

Recordemos que el un ivers itar io como futu ro profes ional es un deudor de la soc iedad que inv i rt ió en él y que espera de él respuesta de servic io efic iente y de contr ibuc ión generosa. Puede ocu rr i r que nunca se meta en la pol ítica activamente, pero s in duda su actuación tendrá repercus iones poi íticas.

Además, la acc ión soc ia l -esa que empieza s iendo acc ión un ivers itar ia- t iene muchas vertientes abiertas a la recepción de las i n ic iativas provenientes de qu ienes qu ieren hacer de su exi stenc ia un compromiso so l i dar io con sus semejantes . La acción soc ia l , en y desde la un ivers idad, es un ba l uarte de la l ibertad que en e l l a se aqu i lata para el compromiso futu ro.

Jerarquía de valores: integración ascendente

El l íder, qu izás como nadie, tiene ante sí el reto de la eficac ia apoyada en los va lores que encarna en su vida. Pero así como estud io y su trabajo le ex igen perentoriamente un profundo sentido del orden y un pragmatismo efic iente en el aprovechamiento del t iempo, neces ita estab lecer una jerarqu ía u orden preferenc ia l , para poder l levar adelante su proyecto de vida de acuerdo con lo prospectado y con la estrategia que se ha trazado. No puede ocu rr i r le lo que pasa con frecuenc ia en la soc iedad actua l en la que parece haber t iempo para todo menos para lo más necesario, los b ienes esenc ia les, los va lores del espíritu .

La integración de sus valores en su actuación, ha de llevar al líder en �orma ascendente a fortalecer su espíritu, su cultura, su afán de servir, la austeridad necesaria en una sociedad donde el consumo, la filosofía del éxito material y el material ismo en sus mi l formas tratan de ahogar las más altas aspi raciones . •

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Su av idez no debe ser un ans ia superfic ia l de sobresa l i r, i nfl u i r o dominar, s ino un ansia i nterior que lo impu l sa a la tarea perseverante, a l sacrific io para sembrar hoy recoger mañana, a senti r, v iv i r y va lorar a qu ienes le rodean . Todo el lo le ex igi rá p lan ificar su t iempo d iar io y reflejar en é l el ba lance adecuado de la ded icac ión a las d i ferentes tareas formativas y productivas, en lo i ntelectua l , en lo humano, en el estud io, en la cu ltura y en la lectu ra, en su formac ión mora l , en su descanso, y en las actividades de cooperación soc ia l .

Fe auténtica para un mundo que vive como s i Dios no existiera

Estoy convenc ido de que un l íder tiene que tener muy b ien formada su concienc ia, no só lo con los va lores humanos natu ra les, y bien arra igados los pri nc ip ios de una ética natu ra l que d imana de la concepción mismo del hombre como cr iatu ra, s i no con el refuerzo y l a vivenc ia de los va lores sobrenatu ra les, esos que se adqu ieren con la práctica s i ncera y el conoc im iento doctr ina l de la propia fe rel igiosa.

Su tarea no es justif icar lo que hace, no es acomodar su conducta a las c i rcunstancias s i no a l contrario, ajustar su obrar a su pensar y a su proyecto de vida. Y eso m ismo ha de empeñar a que otros lo hagan . Es, ya lo d ij imos, coherenc ia o un idad de vida. En med io de una soc iedad donde hay tantos "desertores de la etern idad", un hombre de fe auténtico trata de dar un testimon io s i ncero y senc i l lo de lo que s ign ifica v iv i r de cara a D ios y a los hombres .

Alegría de vivir para convivir bien

Un l iderazgo basado en el servic io constante y en la afi rmac ión de va lores para ayudar a constru i r una soc iedad justa, genera actitudes de entus iasmo por la vida, de vibración ante la r iqueza de lo humano, y de rec iedumbre y forta leza para afrontar los prob lemas.

La vida -es una idea de Bergson- se encarga de mostrarnos con un signo inequívoco si hemos logrado el fin: ese signo es la alegría. Y con ello el optimismo, el buen humor y la esperanza. Es la alegría de vivir que se contagia, que hace llevaderos los días oscuros de la vida . •

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E l l íder t iene que tener la sufic iente sens i b i l idad y capac idad de observación para saber cuándo su gente pasa por malos momentos y cuándo necesitan una dos is i ntravenosa de optim i smo rea l i sta. Es la ún ica forma de hacer las cosas en armonía y con paz i nterior.

De lo contrar io se puede apoderar de sus segu idores el activismo, la agitac ión, la desesperac ión ante los problemas o ante los errores o las d i l ac iones, e i nc l uso los fracasos . Lord Acton decía que m ientras más se empeñan los hombres en constru i r un paraíso en la t ierra, más se convierte e l l a en un i nfierno. S i se trata del paraíso del bienestar, el confort, la vida fác i l , e l dejarse l levar de la corriente, el aburguesarse, e l adormecer el a lma, el no pensar en grande o no soñar con grandes metas personales, creo que tiene la razón . Pero no creo que los rasgos del l íder que hemos d ibujado aqu í se parezca en a lgo a ese idea l que nace muerto.

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El llDER SE HACE • JORGE VARCE

IDEAS CLAVES • El realismo es primero sentido común y luego saber funda

mentado, que nos permite sentirnos plantados en la vida con raíces profundas.

• La sociedad, la familia, los demás esperan de unos resultados a los que tienen derecho.

• Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender continuamente, a lo largo de toda la vida.

• El futuro es de quien sepa más. Ese es el capital más valioso de las empresas hoy en día: el conocimiento de sus empleados y directivos.

• Libertad para ser persona de calidad, libertad para comprometerse desde la propia vida con la de los demás a través del servicio profesional calificado.

• El bien de la persona se realiza plenamente en el bien común. Hay que romper esa dura costra de quienes hacen política para buscar el bien común pero en provecho propio.

• La integración de sus valores ha de llevar a fortalecer el espíritu, la cultura, su afán de servir y la austeridad.

• Un hombre de fe auténtico trata de dar un testimonio sincero y sencillo de lo que significa vivir de cara a Dios y a los hombres . . . ) . •

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Capítulo 5

CÓMO SE PROYECTA UN LíDER EN EL S IGLO XXI (omo ya hemos d icho, el l íder es aque l l a persona que asume la responsabi l i dad de d i r ig i r a otros l i bremente a l logro de su s f i nes i n d i v i d u a l es o co l ect i vos . Hab l amos de u n

l iderazgo acces ib le a todas las personas, n o a un grupo de predest inados por la herenc ia o por la fortuna, o a una el ite económ ica o po l ít ica. Pero, lógicamente, lo a lcanzan qu ienes se proponen metas de excelenc ia y de serv ic io a la comun idad y qu ienes se preparan i ntensamente para traducir ese espíritu de l iderazgo en comprom iso eficaz de serv ic io so l idar io .

En este sent ido podemos hablar de los l íderes como de unas "personal idades creadoras" -Toynbee- a las que se debe el crec im iento de las soc iedades, que son capaces de dar respuestas exitosas a los retos del medio ambiente y que, en razón de su i ntegridad y de sus compromisos con los grupos soc ia les, son l ibremente segu idas por las mayorías. Son el núcleo fundamenta l del que su rge una nueva c lase d i r igente.

Existe un i nmenso vacío de l iderazgo y creatividad que puede y debe l lenarse con prisa y s i n pausa. Es cuestión de ofrecer a las nuevas generac iones las oportun idades y los med ios para lograr lo.

Vamos a mencionar 6 d imens iones fundamenta les del l íderazgo en el siglo XXI :

Visión de futuro

"E l futu ro no está en n i nguna parte: hay que constru i r lo desde el presente" O. Atta l i ) actuando proactivamente, es dec i r, ant ic ipándose a los cambios, mejor, produciéndolos.

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La visión es una imagen del futuro, esperanzada y realizable, que se convierte en fuerza de atracción para que la misión de una persona, grupo o sociedad apunte a ella . •

Esa imagen engendra la prospectiva (d i seño antic ipado del futu ro), que no puede reduc i rse a s imple futu rología o ensayo adivi natorio (como por a rte de magia) de lo que va a pasar, s i no que tiene que ser vá l ida para emprender acciones eficaces . La estrategia es la manera de lograr los objetivos que l levan al cumpl im iento de la vis ión med iante el proceso de camb io que perm i ta constru i r el futu ro, a l canzar lo p rospectado. Prospectiva y estrategia están en lazados para el logro de la efectiv idad de lo que se qu iere hac ia el futu ro.

El futu ro no tiene que ser estrictamente la conti nu idad del pasado, o sea, la repet ic ión c íc l ica de lo ya ocu rr ido. Hay cambios que ex igen ruptu ra con e l pasado, nuevas rea l idades que no ex istían o no se conoc ían o que deben ser redescub iertas o repensadas para ha l l a r les el nuevo sentido.

Es lo que Joe Baker l lama un cambio de parad igmas ( i nsp i rado en el concepto de parad igma de Thomas Khun) o un cambio de las c i rcunstanc ias que hacen que los paradigmas -entend idos aqu í como "reglas del j uego", normas o cr iter ios por los que se r igen acc iones o conductasvuelvan a cero, imp l iquen un recomienzo tota l .

E l l íder comparte l a v i s i ó n y hace que todos l a compartan (d i reccionam iento por v is ión) . Sólo desde una v is ión muy c lara el l íder se puede proponer los cambios y ayudar a defi n i r y cump l i r la m i s ión colectiva y la de cada u no en particu la r, y lograr que los demás adopten una actitud posit iva frente a l cambio.

La v is ión de futuro con l leva un pensar en grande, apuntar a metas muy a l tas y entus iasmar y contagiar a los demás esa actitud, promover la partic ipación de todos en la v is ión y mantenerse en una búsqueda permanente y estable de los objetivos propuestos. También comporta soñar con los idea les y metas. "A la hora de la verdad lo que cuenta es tener sueños" (Patarroyo) . Soñar con lo que se qu iere de sí m ismo y de la soc iedad o del grupo que se l i dera .

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Creatividad

Lo que salva a una sociedad en los momentos de crisis profunda es un liderazgo asertivo (afirmativo, franco, abierto), renovador, creativo, moralmente fuerte y optimista. Sin creatividad podríamos dec i r que estamos muertos, apagados, hundidos en la rutina desesperante de hacer siempre las cosas de la misma manera cuando los procesos, las personas, los productos, los a lumnos, están esperando la l l uvia fresca de lo nuevo, que vendrá si hay espíritu de i n iciativa para buscar, para soltar la mete por rumbos no transitados. Requ iere desarrol lo del ta lento, estímu lo y un ambiente adecuado.

Creatividad que no es só lo para qu ienes están espec ia lmente dotados i ntelectua lmente o para qu ienes tienen hab i l idades artíst icas o l i terar ias. Es capac idad de crear y de i nnovar, con apoyo en la i nte l igencia, en las emociones y sentim ientos, en la imagi nación y en la i nformac ión.

La creatividad neces ita un c l ima, un ambiente pos it ivo de trabajo, y el estímu lo constante para i nnovar a parti r de lo que ya ex iste. En cierta manera requ iere "descentra l izar" el pensamiento de modo que este parte no de las trad ic ionales formas de trabajo y de referenc ia, s i no que se aventu re por cami nos desconoc idos y encuentre so luc iones que pueden aparecer en pri nc ip ios como " locuras" a qu ienes sólo trabajan ruti nar iamente.

Creatividad en el estud io y en el trabajo, en los centros educativos y en las empresas. U na fuente de i nformac ión tan r ica como I nternet puede ser una herramienta que fac i l i te muchos procesos creativos. Lo m ismo que el trabajo en equ i po o el formar parte de redes de trabajo cooperativo en torno a un tema.

Ú n icamente abandonando los esquemas tr i l l ados, l as fórmu las faci l i stas, los modos de trabajar anclados en la experiencia no sujeta al pensam iento crít ico, se pueden abri r cam inos a la creatividad. Esta no se aprende, propiamente hablando, s i no que se fomenta .

Excelencia o calidad total personal

Buscar la ca l idad tota l personal que es una manera de buscar la excelenc ia . Para eso, hay que aprender a trabajar y aprender a aprender cont inuamente, a lo largo de toda la vida.

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En la era del conoc im iento y l a educac ión, el futu ro será de qu ien esté a l d ía en conoc im ientos y sepa hacer y trabajar produciendo resu l tados de primera. Y saber impl ica también saber hacer y hacer-hacer a otros.

Ese es el capital más valioso de las empresas hoy en día: el saber acumulado de sus empleados y directivos. Por eso se habla de capital intelectual o de capital humano . •

Ser l íder es hacer bien todo trabajo. Para trabajar bien es absolutamente necesario adm in istrar el tiempo con orden, con prioridades y saber usarlo. Con mayor razón si se trata de un trabajo en equ ipo en el que se busca un objetivo común desde el comienzo. Para alcanzarlo hace falta el concurso esforzado de todos sus miembros.

La excelencia es búsqueda de la perfección pos ib le en las acc iones humanas, que normalmente puede a lcanzar grados más a l tos de los que se cree. Por eso hay u na estrecha relación entre la excelencia y la ca l i dad toda personal , porque esta resu lta de apl icar los pri nc ip ios básicos de la teoría de la ca l idad tota l a la persona, que es qu ien verdaderamente puede produc i r los resu l tados de ca l idad en los procesos, en los productos o en los serv ic ios.

y nadie como la persona para apl icarse a sí m isma la teoría del mejoramiento conti nuo, que se produce en la med ida en que se da un crec im iento i nterior en el trabajo y un mejoramiento de las actitudes en ese trabajo.

Principios y valores como eje de la conducta

En un mundo donde campean la corrupción, el i nd iv idua l ismo y el relat ivismo, los l i deres deben esgr im i r l a causa de los pr i nc ipios -de orden esenc ia l , natu ra l , no negociables, i nspi radores de la conducta. Esos no se mod ifican o cambian como los va lores, pero muchas veces los i nsp i ran y les dan su fundamento. Pero para que tengan estab i l i dad, los va lores (bien elegido libre y conscientemente que busca ser realizado por la persona) deben encarnarse en v i rtudes.

Se trata de apoyar la conducta en pri nc ip ios y va lores que perm itan crear un c l ima de vida común y le confieran capacidad de una protesta

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EL lÍDER SE HACE • JORGE y ARCE

pura frente a la i njust ic ia, a los males, a la violenc ia, que no se reduzca a pura protesta . Pri nc ip ios y va lores morales que no se negocian al mejor postor de la soc iedad materia l i sta y egoísta .

El corazón de la actuación personal es el querer. Por eso es muy importante que la voluntad del l íder se fortalezca en la vivencia de los valores, incluyendo hasta los más elementales para apuntar a la excelencia.

Entre esos va lores qu i s iéramos destacar : l a laborios idad, la responsabi l idad, el manejo del t iempo, la puntua l i dad, el trabajo en equ i po y la toma dec is iones. Para todo esto, tener en cuenta que más que en la repet ic ión de hábitos, l a v i rtud rad ica en la permanente vo l u ntad de hacer el b ien .

Solidaridad: compromiso con el bien común

La pol ítica es la rea l ización del bien común y es una activ idad consecuente con el carácter comun itario y d ia lógico del ser del hombre. E l b ien de la persona se rea l iza p lenamente en el bien común .

Recordemos que el l íder es un deudor de la soc iedad que i nv i rt ió en él y que espera de él una respuesta de serv ic io efic iente y de contr ibución generosa .

El compromiso lleva al l íder a servir sin egoísmos y sin cálculo. Servir es su máximo orgullo. También le empujará a ser solidario con todos, a no discriminar, a ser tolerante, comprensivo, firme y coherente.

Comunicación eficaz

S in comun icación no hay comun idad. La comun icación hace efectiva la part ic ipación, es su veh ícu lo propio. Una persona no es p lenamente persona s i no se comun ica. Le fa ltaría a lgo i nd i spensable a la soc iab i l i dad, a la convivencia que e l l a genera.

El líder necesita comunicar para convencer. Para él es más importante lo que va a comunicar que el cómo va a hacerlo o el medio que va a uti lizar.

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EllrDER SE HACE • JORGE YARCE

En cualqu ier caso su palabra ha de ser palabra en d iá logo, abierta, s incera, auténtica. A la palabra exterior precede la palabra i nterior, es dec i r, la fuerza y la verdad de lo pensado, de lo que se qu iere comun icar.

Comunicación que tiende a ser cada vez menos masificada, porque se busca, por ejemplo a través de las redes i nformáticas, una respuesta i nteractiva persona l izada, lo más cercana a la comunicación interpersonal, donde se da propiamente el encuentro el trato con los demás hombres como personas.

La comun icación no es sólo saber transm it i r mensajes ideas o sentim ientos, s i no saber escuchar. Característica c lave de un buen l íder es saber escuchar a su gente, ser receptivo y comun icativo, estar bien i nformado y ocuparse de que su mensaje l legue a l desti natario y de rec ib i r la rea l imentac ión necesar ia para med i r la eficac ia de la comun icac ión. Con mayor razón cuando es la comun idad la que ejerce el derecho a una comun icac ión completa y veraz.

Vivimos en una soc iedad donde se rep ite a todas horas la tentac ión de man ipu lar la palabra, de corromper la en área de otros i ntereses, de deformarla para que en l ugar de comun icar, d i stancie y separe, vuelva vacío el d iá logo. Son constantes el pel igro y la amenaza de hacer de la palabra un i nstrumento de engaño y de fa l s ificación cayendo en el abuso del lenguaje que, a l a hora de la verdad, como afi rma Pieper, es un abuso de poder porque la palabra se convierte en una droga por med io de la propaganda y del d iscu rso laudatorio.

Por todo el lo, neces ita el l íder conocer y uti l izar los d i sti ntos tipos, procesos y med ios de comun icación, desde los más trad ic iona les, masivos o no masivos, a los más revo luc ionarios de hoy, por ejemplo la red mund ia l I nternet, como i nstrumentos al serv ic io de lo que se qu iere comun icar y de los dest inatar ios del mensaje.

En todos estos procesos, el l íder ejerce también un poder de persuas ión, de convencer con sus ideas y con su ejemplo, sobre todo como testimon io de una vida coherente, de un serv ic io s i ncero a su grupo, empresa o a la soc iedad entera. La transparenc ia de su conducta i nc id i rá en la eficac ia de su comun icac ión.

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Afán de aprender

El aprend izaje conti nuo es la garantía de que el l íder y las personas de la organización no se duerman en los laureles y estén acordes con las necesidades constante del desarrol lo organ izativo. /J Aprender es descubrir lo que ya sabes y actuar es demostrar que los sabes (R. Bach) . Pero es necesario que todos aprendan y todos enseñen, pues en cierto modo todos somos maestros y todos somos a lumnos. No se trata de que unos enseñen a otros o de que el desarrol lo humano sea sólo para los empleados, por ejemplo. El primer deber de ejemplaridad de los jefes es estar aprendiendo constantemente y procurando que su gente aprenda permanentemente.

Hay, pues, en la soc iedad una gran urgencia de un l iderazgo asertivo, comprometido, basado en el serv ic io constante y en la afi rmación de valores para ayudar a constru i r una soc iedad justa, generadora actitudes de entus iasmo por la vida, de v ibrac ión ante la r iqueza de lo humano, y de rec iedumbre y forta leza para afrontar los problemas.

Los rasgos del l íder que hemos d ibujado constituyen un idea l a l to pero a lcanzable. No lo sería o no va ldría la pena si buscara ún icamente el éx ito personal o constru i r un pedesta l para dom i nar desde ahí a los demás. Es un idea l que se consigue dando mucho de sí, con pequeños o grandes esfuerzos y l uchas cotid ianas.

Qu ien nada arriesga nada tiene, reza el refrán : esta es la i nv itac ión urgente a qu ienes qu ieran asum i r el l iderazgo de la soc iedad del futuro: arriesgarse con todo su ser.

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EL LfoER SE HACE • )ORCI YARa

IDEAS CLAVES

• El líder comparte la visión y hace que todos la compartan (direccionamiento por visión).

• Lo que salva a una sociedad en 105 momentos de crisis profunda es un liderazgo asertivo (afirmativo, franco, abierto), renovador, creativo, moralmente fuerte y optimista.

• Ser profesional es ser capaz de bien común, no es simplemente estar habilitado para ejercer una profesión y para ello tener una cualificación de alto nivel.

• La vivencia de 105 valores lleva al líder a saber administrar su libertad.

• El compromiso lleva al líder a servir sin egoísmos y sin cálculo. Servir es su máximo orgullo.

• Característica clave de un buen líder es saber escuchar a su gente, ser receptivo y comunicativo, estar bien informado y ocuparse de que su mensaje llegue al destinatario y de recibir la realimentación necesaria para medir la eficacia de la comunicación . •

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Capítulo 6

LI DERAZGO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento, nuevo nombre del capital

Cada vez más se s iente el empuje de la soc iedad del conoc im iento y el papel que éste j uega hoy.

Podemos decir con Toftler que "el conocimiento es la más democ" 'tica fuente de poder. El conocimiento es la auténtica palanca del poder". El conocimiento es el recurso estratégico por excelencia. Unido a la acción, produce resultados y conforma la conducta . •

En la soc iedad i ndustr ia l y post industr ia l el capita l ha s ido el factor dec is ivo del desarrol lo y del funcionam iento de las empresas, en cuanto factor centra l de poder dentro de e l las. Pero en la actua l soc iedad de la i nformac ión y de l conoc im iento hay abundancia de capita l y en cambio se i ncrementa la demanda de conoc im iento creativo e i n novador.

Si avanzamos todavía un poco más, se ve que más que el conocim iento en sí, es su constante actua l ización : el saber que se tenga de los conoc imientos que están a la vanguardia científica y tecnológica, como adm in i strativa y humanística. Ad icionalmente, estos conoc im ientos ya no pertenecen a grupos cerrados que no los dejan l legar a l gran públ ico. La red mundia l I nternet es el gran veh ícu lo de un iversa l ización del conoc im iento.

IIEI conocimiento -nos dice Drucker- se ha convertido ahora en el verdadero capital de una economía desarrollada ll y es s iempre l iberador de la ignorancia y de las l i m itac iones. A mayor conoc im iento, mayor capac idad de autodeterm i nación y de toma de dec is iones en los diferentes campos. Los equ ipos de trabajo basan su forta leza en el conoc im iento y experiencia de qu ienes los i ntegran, y en su capac idad de i nteractuar y contr ibu i r desde el los.

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EL LloER SE HACE ' /ORGE YARCE

Pero s iempre está de por med io la fi na l idad de la acc ión . Por eso no hay que vac i lar al afi rmar que los conoc im ientos adqu i ridos estarán s iempre al serv ic io de las personas como centro del acontecer de una organ i zac ión . Y, todavía más, ese conoc im iento está estrechamente vi ncu lado a los va lores .

E l l iderazgo está íntimamente v i ncu lado a estos dos grandes sectores : actua l i zación del conoc im iento en toda la gente que i ntegra las organ i zaciones y vigenc ia de los pri nc ip ios y va lores que j uegan un papel estratégico en e l cump l im iento de la m is ión. Por eso hay que estar rec ic lando i nformación y saber práctico, y comprobando la vigenc ia de los va lores en el d ía a día .

Importancia socioeconómica del conocimiento

E l pos ic ionamiento en los mercados nac iona les e i nternacionales ex ig i rá cada vez más de las empresas creat iv idad, i n novac ión y evo l uc ión en p l anes y estrategias de futu ro . Han de ser, ante todo, prospectivas en cuanto pretenden ant i c i pa r al futu ro, no s imp lemente pas ivas ante los acontec im ientos o react ivas, una vez e l los producen sus consecuenc ias .

En un mundo abierto y s i n fronteras se i ncrementa l a c i rcu lación de metodologías, teorías, s i stemas, cu ltu ras adm i n istrativas y tecnologías. Eso corre para le lo a la globa l i zac ión de la economía, en la que la i nternac ional i zación de los mercados, su configurac ión más como mercados de demanda que de oferta, y la rea l izac ión de a l ianzas estratégicas, están a l orden del día .

La competencia empresar ia l se desarro l l a en un med io mucho más complejo que antes . De ahí que el conoc im iento y estud io de la complej idad por parte de los l íderes es uno de los puntos capita les para ejercer una i nfl uencia constructora de nuevas rea l idades . Qu iera o no, la empresa tiene que tener un apoyo fundamenta l en la capacidad cognosc it iva de su gente para poder obtener ventajas competit ivas.

Los procesos de l i bera l i zac ión de la economía, de pr ivatizac ión de empresas y de desbu rocratizac ión y desregu lación, le dan a la empresa

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una importancia soc ia l i ne lud ib le. l/ E l mercado -sostiene T. Ca l leja- es un s istema abierto, imperfecto pero eficaz, de generac ión de i nformac iones y de asignac ión de recu rsos".

Es verdad que conocer mejor e l mercado permite desenvo lverse mejor dentro de é l . Pero también lo es que si la empresa es una organ ización i nte l igente, entre sus equ ipos de trabajo encontrará so l uc iones para i nfl u i r pos itivamente sobre el d i namismo de d icho mercado, de manera que no se constituya en una amenaza s ino en una oportun idad .

La empresa como una comunidad de aprendizaje

Si el conoc im iento es el recu rso más productivo y va l ioso, el futu ro, no cabe duda, será de qu ien sepa más, de qu ién tenga la i nformación más adecuada y de qu ien sepa i ntegrar su saber a la empresa, de hacerlo operativo y cooperativo ( i nterrelación de redes de trabajo) .

Lo anter ior qu iere dec i r que la formac ión y la educac ión se convierten en la base estratég ica para conformar una organ ización de aprend izaje ( /earning organization). Peter Senge, p ionero en este campo, i ns i ste en que este un proceso permanente, en el que hay un comprom iso con metas concretas y una conex ión con valores profundos. Por ejemp lo, con el sentido del trabajo. E l impacto del aprend izaje organ izac iona l t iene que ser tan fuerte como lo es en el desarro l l o persona l l a búsqueda de la fe l ic idad .

No basta con enunciar una meta ambic iosa como la anterior. Los l íderes -como lo afi rma Senge en el l ibro colectivo El líder del futuro- s i son l/eficaces crean un ambiente operativo y para el aprendizaje de d i st intas maneras", b ien sea med iante fórmu las orientadoras o ideas-fuerza que unen imagi nación y aspi rac ión, por la atención consc iente a la i nfraestructu ra de aprendizaje o a través de su dom i n io para t<;>mar med idas a n ivel del propio equ ipo ejecutivo.

E l ta lento humano es mucho más del icado de manejar que cualqu ier i nventario fís ico. Y posee una flex ib i l idad y movi l idad i ncreíb les . Pero los i ncrementos que se logran con el aprendizaje l levan a resu l tados impos ib les de lograr de otra manera . Eso s ign ifica s iempre que la persona

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EL LíDER SE HACE • JORGE VAReE

verdaderamente esté en el centro de la organ ización y que ex ista una ded icación permanente a l desarro l lo progres ivo del ta lento humano.

Sólo gente con muchos conoc im ientos y mucha exper ienc ia sabrá rea l izar esa tarea, que imp l i ca saber as ignar fu nc iones a la gente y conformar los equ i pos i nte l igentes de trabajo, transfer i r les la i nformac ión correspond iente, estimu la r a que su rja de e l los un fl ujo de i nformac ión que, a su vez, i rr igue a todo el s i stema o a pu ntos part i cu la res del m i smo.

Obviamente que el manejo de la i nformación en una organizac ión de aprendizaje, como en cualqu ier otra empresa, genera problemas éticos, sobre qué t ipo de i nformación es privi legiada o si se debe ex isti r o no este t ipo de i nformación, sobre qué comun icar y qué no comun icar por diferentes razones (seguridad, propiedad i ntelectual, derechos laborales, etc. )

Dimensiones básicas del aprendizaje

A nuestro modo de ver en cualqu ier organ izac ión las personas afrontan conti nuamente el aprendizaje en 5 d imensiones fundamentales: aprender a ser, aprender a hacer, aprender a emprender, aprender a convivir y aprender a aprender. Todas esas d imensiones podrían s i ntetizarse en el aprender a ser como meta superior del esfuerzo personal y corporativo. Cada una de esas d imensiones se desp l iega en otras tres d imens iones:

Aprender a ser:

Aprender a hacer:

Aprender a aprender:

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aprender a pensar, aprender a obrar, aprender a amar,

aprender a trabajar, aprender a tener, aprender a j ugar,

aprender a i nformarse, aprender a ser creat ivo, aprender a comun icar,

Aprender a emprender:

Aprender a convivir :


aprender a adm in i strar, aprender a d i r ig i r, aprender a l iderar,

aprender a ser amigo, aprender a ser so l i dar io, aprender a ser buen c iudadano,

Valores dominantes en la cultura corporativa

Ser competente en la era del conoc im iento es comprender que una empresa va le lo que sabe su gente. Y que ésta sea competente, qu iere dec i r efic iente, eficaz y efectiva.

Pero s i hab lamos de conoc im iento, estamos i nd icando e l núc leo de la cu ltura corporativa. El conoc im iento de convierte en el recu rso más productivo y va l i oso. Lo primero que se sabe bien en una empresa es que su vis ión, su m i s ión y sus pr inc ip ios y va lores son e l motor de cualqu ier estrategia .

E l conoc im iento no es conoc im iento a secas o capac idad de desempeño profes ional a l tamente ca l ificado. Es conoc im iento debidamente i ntegrado en la persona (persona l i zación), en el ámbito labora l (competencia) y en el mundo soc ia l (entorno) .

La empresa se configura primero como un sistema formal adm in istrativo-técn ico y de generación de contribuciones y retribuciones económicas, donde predominan las motivaciones extrínsecas (sa lario, prestaciones, etc.) .

En un segundo paso, l a empresa se convierte en una organ ización, en la que las personas se s ienten rea l izadas por su aporte y en l a que se asumen muchas estructu ras no formales o que no corresponden estrictamente al orden adm in i strativo-técn ico, como pueden son las motivac iones i ntrínsecas ( l a sati sfacc ión, el aprend i zaje conti n uo o el trabajo part ic ipativo que abre a la cooperac ión) .

y se l lega, en un tercer paso, a lo que Pérez López denom ina la convers ión de la organ ización en una i nstitución, cuando en e l la predo-

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minan la un idad, la cons istenc ia y la proyección soc ia l , o sea lo que él l lama las motivac iones trascendentes.

Los conocimientos y valores que forman parte de la cultura corporativa se comparten, se estimulan y se gestionan dentro de la organización, para que sea auténtica comunidad de aprendizaje, en forma participativa. No sólo porque se organ icen equ ipos con objetivos comunes desde el principio de su acción, s i no porque los resultados corresponden a un l iderazgo d istribu ido, participado a todos los n iveles de la organ izac ión.

Como d ice Peter Senge, trad ic ionalmente las organ izaciones ha respaldado el desarrol lo de las personas como un med io para los fi nes de la organ izac ión, pero hay que i r más a l lá : e l p leno desarro l lo de las personas debe estar en el m ismo plan que el éxito fi nanciero: "Esto acompaña nuestra premisa básica: las virtudes de la vida y el éxito en los negocios no sólo no son incompatibles sino que se enriquecen mutuamente" (B . O'Brien) .

D icho con otras palabras: La información no forma. Lo que forma es la configurac ión de háb itos estables, los cambios basados en transformación de la conducta . Y este cambio se a lcanza con la excelencia persona l en el trabajo y con la cal idad de vida. Pero en la base del conoc im iento, y en la formación de los hábitos, está el cu ltivo de la verdad . Además, el comprom iso con la verdad es una excelente estrategia para afrontar los confl ictos estructura les y dar una respuesta adecuada a la pregunta por el cambio de conducta . E l "compromiso con la verdad es mucho más potente que cualquier técnica" (Senge) o "el amor a la verdad es más fecundo que el afán de poder" (A. L lano) .

O sea, lo que en todo momento impu lsa y vivifica la cu ltu ra corporativa es la concepc ión del trabajo no só lo como objetivo y productivo (el producto, los resu ltados, los benefic ios) s i no como subjetivo y formativo (perfeccionante de la persona que lo rea l i za y que adopta una actitud de aprend izaje y mejoramiento conti nuo) . Es dec i r, que se logre la rea l i zac ión v ita l de la persona.

y el trabajo enlaza siempre con dos valores humanos fundamentales en toda persona y en toda organización: la verdad y la l ibertad.

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Lo pr imero es el pr imer va lor corporativo sobre el que se construye la vida de una empresa: verdad, verac idad y s i nceridad. U no de los factores que más ha contribu ido a la perm is iv idad y a la corrupc ión en el mundo empresar ia l ha s ido la cu ltura de la menti ra .

Ese compromiso imp l ica, además, un estado i nterior de a lerta, de i nterés por conocer los hechos y sus causas, por evitar la menti ra y el engaño resu ltante de no querer profundizar en lo que ocu rre y en la búsqueda de las i nteracc iones de los problemas y de las experiencias entre sí. Ayuda a tener una actitud de rea l ismo y a despejar el horizonte de todo lo que empaña la v is ión de la empresa .

Ser consecuentes con la v is ión y la m is ión, y con los va lores corporativos es fac i l itar la s i nceridad de v ida, de actuación profes ional y la transparenc ia organ izac iona l . S i n e l l a, fa l l a la coherencia, la un idad y la cons istencia de la empresa .

E l otro va lor domi nante en l a cu ltu ra corporativa es la l i bertad. Tiene que ver d i rectamente con la creac ión de espacios de actuación de las personas y de los equ ipos, pues sólo en un c l ima de l ibertad se puede crear e i nnovar.

La l ibertad en laza muy centra lmente con la toma de dec is iones. La eficac ia supone dec id i r bien y comprometerse con lo dec id ido, o se la consecuencia y la conti nu idad de las acc iones. Esto, a su vez, se relac iona con la expansión de la empresa a todos los n iveles: de s i stema de trabajo de servic io, de productiv idad, de sati sfacc ión de las personas, de proyección y a lcance de los propós itos corporativos.

Los propós itos organ izac ionales no son otra cosa que un querer ant ic ipado hacia el futu ro, que es una forma de comprometer la l i bertad.

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IDEAS CLAVES

• "El conocimiento es la más democrática fuente de poder. El conocimiento es la auténtica palanca del poder" (Toff/er).

• "El conocimiento -nos dice Drucker- se ha invertido ahora en el verdadero capital de una economía desarrollada".

• El liderazgo está íntimamente vinculado a estos dos grandes sectores: actualización del conocimiento en toda la gente que integra las organizaciones y vigencia de los principios y valores.

• Si el conocimiento es el recurso más productivo y valioso, el futuro, no cabe duda, será de quien sepa más.

• Los conocimientos y valores que forman parte de la cultura corporativa se comparten, se estimulan y se gestionan dentro de la organización.

• El trabajo enlaza siempre con dos valores humanos fundamentales en toda persona y en toda organización: la verdad y la libertad . •

Capítulo 7

LI DERAZGO Y CREATIVI DAD

La vida de una sociedad está en función de su actividad creadora (Unesco)

C reatividad es capac idad y hab i l idad para produc i r cosas nuevas o para mod ificarlas, para i nnovar. Puede darse gente con un a lto coc iente i nte lectua l muy creativa o poco creativa.

No es asunto sólo de grado de i ntel igenc ia o de capac idad del hem isfer io derecho del cerebro, que se asocia a la sens ib i l idad, a la fantasía, a las emoc iones, a l pensamiento " latera l " o "divergente", l lamado así por opos ic ión al convergente o "ana l ítico" en el que predomi na el rac ioc i n io.

E l pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los cam i nos tri l lados se va quedando s i n creatividad. Por eso hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abra nuevos caminos a la inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados.

No hay que tenerle miedo a l a imagi nación n i dejarse arrastrar por el la . Muchas veces hay que soltar la y favorecer la espontaneidad pero buscando la d i sc ip l i na, el r igor para constru i r.

Ante la mucha información, tan propia de la soc iedad del conocim iento, la creatividad puede tener en e l la un punto de partida o una fuente de inspi ración, si se sabe aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y apl icarla, reflexionando con los propios modos de pensar. En este sentido la i nformática puede ser un i nstrumento muy úti l para estimu lar la creatividad.

La creatividad es una de las características que más se destacan -en I encuestas entre dirigentes de todos los sectores- a la hora de definir el l iderazgo. Va muy unida a la visión, los valores y la comunicación . •

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Creatividad: ventaja competitiva

Resu l ta muy d ifíc i l pensar en el l iderazgo s i n creat iv idad o s in capac idad de i nnovación . La creatividad es una "ventaja competitiva perdurab le" para el l íder y para la empresa.

No basta pensar en l a capac idad i nte lectua l , los conoc im ientos o la experienc ia profes iona l . La creat iv idad ex ige la puesta en j uego de todo eso y a lgo más. U na persona creativa busca s iempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo ruti nar io y del conform ismo ante las sol uciones tri l l adas, romper parad igmas.

Se habla de desarrol lo del ta lento como una forma de impu lsar la actividad creadora. Eso imp l ica aptitudes, actitudes, c iencia, arte, técn i ca , i ngen i o s i dad , i mag i na c i ó n , dec i s i ó n , mot ivac i ó n , novedad , recurs iv idad, i nsatisfacción, etc.

La c iencia, el arte o la técn ica no son pos ib les s i n la creatividad. La i nte l igenc ia y la act iv idad menta l o emoc ional j uegan un papel decis ivo, pero neces itan impactos que las despierten, acontec im ientos o situaciones que las conmuevan y las estimu len .

E l med io ambiente fís ico ayuda mucho. No se puede crear, normalmente, en med io del ru ido, del desorden o de c i rcunstancias materia les desfavorab les .

Descentral ización mental

La creatividad tiene mucho que ver con la descentralización mental , del pensam iento. A veces se cree que todo tiene que estar centra l i zado: en la natura leza, en la mente, en las empresas, en la soc iedad o en el Estado. Como si se tratara de a lgo i nevitable.

Como ya d ij imos, I nvest igaciones recientes (M.Reyn ick, MIT) sobre creat iv idad demuestran que no hay l íderes en las bandadas de pájaros, n i en l as abejas, y que el s istema i nmunológico no está centra l izado, como tampoco lo están el cosmos, ni el cerebro, n i t ienen que estar lo la educación, las empresas, los países o l as organ izaciones pol íticas.

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Si se hace pasar la creatividad a un primer p lano, entonces es mucho más eficaz el trabajo de los m iembros de las i nstituciones, y de sus d i rigentes, hoy en d ía sometidos muchas veces a l as estructuras adm i n i strativo-fi nanc ieras.

Para eso s i rve prec isamente el ta lento creativo, la i nnovación, la renovación basada en una concepción de las i nstituc iones como organ i zac iones humana, como s istemas de cooperación, como entidades cuyo eje centra l son las personas y el logro de sus objetivos personales y soc iales, y no la tecnología y los procesos.

Para innovar en una institución hay que apl icar las nuevas tecnologías, renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de enseñar, de capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisione , de trabajar en equipo, etc.

Ayuda bastante el contacto con l a rea l i dad camb iante del mundo, con conocer l a exper ienc ia de i n st i tuc iones o empresas parec idas en otros l ugares del p l aneta, l as expectat ivas i nternac iona les, los fenómenos g loba les, los entornos, las v i s iones de conj u nto de lo que ocurre en cada soc iedad concreta, y l as tendencias o megatendenc ias hac ia e l futu ro .

Sacar la cabeza de la organización

Hay que pensar cómo se ve desde fuera la organ ización, por la competencia, a la l uz de las i nnovaciones de otras latitudes, así parezcan muy lejanas del contexto propio, "sacar la cabeza del agujero" y m i rar hor i zontes más ampl ios .

E! espíritu creativo lleva a concebir las empresas e instituciones como «organizaciones de aprendizaje», en las que se practica el constante aprender a aprender, actitud capital para renovarse metodológicamente, para formarse continuamente.

Para e l lo conformar equ ipos i nte l igentes, que construyan p lataformas y escenarios i nternos para el aprendizaje conti nuo. Esto cambia no sólo el modo de trabajar s i no la relación entre los hombres, porque se

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t iende a horizonta l izar las organ izaciones es dec i r, ya no cuenta tanto el d i rector-rey, gerente-rey o rector-rey del que dependen todas las decis iones. Estas pasan a depender no de mí s i no de un nosotros, de un equ ipo con i n ic iat iva, con actitud activa, con objetivos comunes desde el com i enzo, con apo rtes p rofes i o na l es va r i ados , comp l ementa r i os e i nterd i sc ip l i nar ios.

Conjunto de redes de trabajo

La organ i zac ión de l futu ro se ve como u n conj u nto de redes i nterdependientes de i nformación, cooperac ión y servic io, en las que las dec i s iones se toman y se estructu ran en cadenas de trabajo, debidamente coord inadas, con una potenc ia l idad y una v i rtua l idad que les perm iten i r mucho más lejos que las i nstituc iones estructuradas en torno a tecnologías y procesos o a esquemas formales, donde la espontaneidad y lo i nformal no tienen vida.

Estamos a l as puertas de l a organ i zac ión « v i rtua l » , conceb ida como una red i nte l i gente de coord i nac ión de acc iones y operac iones, en la que la re lac ión i nterpersona l neces ita apoyarse en la confi anza y l a autor idad, respa ldada por los conoc im ientos, por los va lores corporat ivos encarnados en las personas, para garant izar la transformac ión de l a conducta .

Esto le da cons i stencia a una organ ización, coherenc ia, un idad, capac idad de proyecc ión y de expansión, fuerza para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un c l ima de ex igencia y de estímu lo permanente, de reto personal y de propós itos corporativos permanentes. S i no, las devoran los problemas y la gente habituada a no cambiar, a res i st i r det rás de u n esc r i to r i o , e n rea l i d ad a no enfren ta rse competit ivamente.

Creatividad que l leva a decir y a hacer. A d i secc ionar los casos ajenos y sacar de el los los cambios de conducta que ex igen premura, pers istenc ia en l as so l uc iones y segu im iento a l perfecc ionam iento humano, buscando conocer bien a las personas para logra r que den mucho más y logren metas más ambic iosas. Converti r el know how en know to learn.

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Hay que traduc i r ese conoc im iento a i nd icadores . Lo que se mide, se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostumbrados a no med i r: laboriosidad, honestidad, colaborac ión, ch ismografía, prepotencia, desorden, pereza, creatividad, comun icación, d ispon ib i l idad, egoísmo, generos idad. Med i r para convert i r los puntos crít icos o negativos en oportun idades de cambio y para que lo pos it ivo contrarreste lo negativo y se progrese, se apunte a conductas y comportamientos de mayor ca l idad, de excelencia y l iderazgo, contagiables a l resto de la i nstituc ión.

Creat iv i dad y l i bertad están muy re lac ionadas . Hay autént ico l iderazgo si el l íder es un creador de espacios de l i bertad desde su propia l i bertad comprometida con sus segu idores . S i es un conductor hac ia los objetivos, un c laro superador de los cond ic ionamientos y de la estrechez de m i ras del i nd iv idua l i smo, s i es un impu lsador an imante, d igno de ser im itado, que despierta ejemplar idad, que enseña a trabajar y amar el trabajo como un serv ic io a prestar con orgu l lo, como qu ien está haciendo la tarea más d igna de l hombre.

Estr ictamente hablando, la creatividad no se enseña como un conten ido más del conoc im iento s i no como una actitud, una d ispos ic ión, un modo de afrontar las rea l idades, una manera de v iv i r y de pensar que i nfl uye en todos los campos de la activ idad humana.

La creatividad no su rge por decreto n i por copia de modelos o por repetición de fórmu las experimentadas en otras parte, o por la adopc ión de la ú lt ima moda empresar ia l , tecnológica o educativa.

Hay que sembrar inqu ietudes, darle oportun idad a la gente, sacar la de la cadena del activismo i ncesante y dejar la pensar con calma, para que refresque la mente, m i re otros panoramas, observe la natu ra leza, observe el trabajo de otros s i n pri sas, n i obses iones n i etiquetas despersona l i zantes.

Que se puedan hacer preguntas, que puedan emborronarse papeles con h ipótes is y so luc iones, que se pueda jugar lógicamente, que se reflex ione sobre el modo de actuar, y se m i re como en una pel ícu la para detectar las i ncoherenc ia, los saltos, los pasos en fa l so, los desa l ientos, las med iocridades y los errores, para sacar de el los experienc ia, ganas de cambiar, impu l so creativo.

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Viaje a lo desconocido

Toda organ ización humana tiene una gran dosis de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y riesgo. Pero eso no debe dism inu i r el afán creativo e i nnovador. Al contrario, debe impulsarlo porque los posibles errores en esas búsquedas e i ntentos son parte positiva de la experiencia por acertar, por converti r la en un s istema de mejoramiento permanente, de vasos comun icantes, donde unos aprendemos de otros, y todos aprendemos de las otras empresas, del mundo en competencia, de los fenómenos del mercado, la economía, el país, la pol ítica, l a cu ltu ra, etc.

E l trabajo espec ia l izado hoy tiende a cerrar espacios a la persona, cuando en rea l i dad debería ser un campo de expansión y de nuevos espacios por excelenc ia . Todo depende de que se mantega a lta la motivación, porque la respuesta al l lamado de la creatividad se de por parte de todos para el b ien de todos y para poder ejercer en e l l a y desde e l l a un l iderazgo proactivo, renovador, esperanzado, futu ri sta, ejemplar izante e impu l sor de cambios y transformaciones duraderas.

Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender enseñando y enseñar aprend iendo. /lA la hora de la verdad, «enseñar es recordar a los demás que saben tanto como tú. Somos todos aprendices, todos ejecutores, todos maestros" (R. Bach).

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El lrDER SE HACE • JORGE VARCE

IDEAS CLAVES • Hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innova

dor, que abra nuevos caminos a la inteligencia.

• Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados.

• No basta pensar en la capacidad intelectual, los conocimientos o la experiencia profesional. La creatividad exige la puesta en juego de todo eso y algo más.

• Una persona creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo rutinario y del conformismo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas.

• Creatividad y libertad están muy relacionadas. Hay auténtico liderazgo si el líder es un creador de espacios de libertad desde su propia libertad comprometida con sus seguidores.

• La creatividad no se enseña como un contenido más del conocimiento sino como una actitud, una disposición, un modo de afrontar las realidades, una manera de vivir y de pensar que influye en todos los campos de la actividad humana.

• Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender enseñando y enseñar aprendiendo . •

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Capítulo 8

CONSTRUCCiÓN DE LA PERSONALI DAD

La palabra persona s ign ificaba en griego la máscara que se colocaban los actores, que resonaba al hablar. De ahí pasó a la lengua lati na como s i nón imo de los papeles que desempeñan

los arti stas en un drama. Persona en la c iv i l ización cr ist iana designa el modo de ser propio del i nd iv iduo humano, lo que lo defi ne como tota l i dad rac ional , esp i r itua l y l ibre.

Ser persona -en su d ign idad esenc ia l- es cond ic ión que se tiene desde antes de nacer y va le igualmente para todos los seres humanos. Pero la personal idad es se logra con el desarro l lo ex istenc ia l propio de cada uno, a lo largo de su vida.

Aspectos esenciales

Ser persona imp l ica la unidad o coherenc ia -fís ica, i ntelectua l y esp i r itua l-; ser señor de sí mismo -el autoposeerse o autodomi n io que l leva a responder por sí m ismo- , l a autodeterminación -el ejerc ic io de la voluntad libre para l legar a ser fel iz- y la autodonación como entrega o capac idad de serv ic io a los demás, que perfecc iona todos los demás actos y les confiere trascendencia y proyección fuera de sí m ismo.

Ser persona y poseer una personalidad es hablar de un sujeto único que piensa, quiere, actúa y que a lo largo de su vivir demuestra una identidad precisa, una continuidad y permanencia en el ser y en el modo de ser frente a los cambios que se presentan . •

La persona no es sufic ientemente identificable en la actuación i nsti ntiva, i nconsc iente o en la acc ión automática. El hombre como persona se d isti ngue de los demás seres en la med ida en que su congruenc ia, su

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rac ional idad y su responsabi l idad dan cuenta de sí m ismo y dan sentido a sus acc iones, a su obrar, que tiene una d imensión i ntrínseca o i nmanente y extrínseca o trascendente.

La persona l i dad se revela propiamente como un pri nc ip io i nterior dom inante, como una i ntim idad propia que posee apertu ra a la convivenc ia, a la que aporta su r iqueza i nterior y como la capacidad de una reflex ión madura que hace a la persona ponderada, objetiva y crítica.

La persona l i dad es un cont inuo d i nam ismo de desarro l lo y crec imiento. Es lo que podemos l lamar la autorrealización del hombre, que busca la fel ic idad, y este sign ificado de la vida está presente en todo lo que hace, aqu í y ahora. Va un ida esa asp i ración a la fel ic idad, a la búsqueda de la plen itud persona l .

E l hombre no se contenta con poco, qu iere dar más de sí porque el es el ser que es más de lo que es, o sea, no se l im ita a ser una escencia o natu ra leza s i no una ex istenc ia en desp l iegue vita l .

La búsqueda de la unidad

El compromiso es parte esenc ia l de la persona l idad lograda. El hombre lo vive muy d i rectamente a través del trabajo productivo y creativo, consigo m ismo y con los demás.

La persona l idad no depende tanto del temperamento, del carácter o del medio ambiente como del conocim iento, la reflexión, el criterio para j uzgar las cosas, de la un idad de las acciones articu lada por la voluntad y de un proceso continuo de formación que impide que la persona se estanque, piense que no puede dar más, mejorar más.

Cada acto de voluntad de la persona manifiesta el dominio que el hombre debe ejercer sobre las circunstancias y sobre el mundo material, porque sobre las personas no puede ejercer dominio sino cooperación, la interrelación con vivencia l.

En la medida en hay más fuerza de vol untad en una persona, hay mayor un idad, más perfecta coherencia.

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La personal idad se expresa en conducta un itaria, en acc iones eficaces, en asumi r l ibremente la responsabi l idad de sí m ismo, vi ncu lada i nexorablemente a la responsabi l idad por los demás. Y a la conquista progresiva de todo lo que hace que la persona crezca, se supere, progrese, a lcance objetivos ambic iosos y construya el futu ro.

Ser persona y tener persona l i dad es ejercer la capac idad de sent i r neces idades mora les y adoptar comportamientos éticos tanto en re lación con su mundo corpora l y esp i r itua l como con el mundo soc ia l c i rcundante. Yo construyo m i persona l i dad construyendo lo soc ia l .

Trascendencia y proyección

La persona no está encerrada en sí m i sma, tiene que trascender y proyectarse. No es a lgo conc l u ido y cerrado s ino abierto e inacabado. Su ser es ser en tensión, en pos ib i l idad de conqu i sta d iar ia . Esta d imensión es i nd ispensable para poder proceder a constru i r la convivenc ia soc ia l .

El hombre ha sido creado para e l tú y para e l nosotros más que para el yo egoísta o individual ista.

La más c lara man ifestación de esa constitución abierta y relacional es el impu lso de sociabi l idad que ex iste en todo hombre, y en cuyo desarro l lo debe pr imar la espontaneidad .

La persona l i dad confiere autonomía y conciencia de sí en cuanto se fundamenta en el ser, no en el tener y en el hacer. Si a la conciencia de sí y de los otros sigue la tendencia de la vol untad -el amor, es dec i r, todo acto por el que se posee, ama y goza de la perfección del yo- debe i r acompañada del querer y de procu rar la perfección de los otros .

En todo este proceso conviene tener presente que ex iste una d iferencia de fenómenos que pueden denom inarse estratos de la persona l i dad : biológico (anatóm ico y fi s io lógico), psicovita l ( los i nsti ntos por ejemplo), psicoespi r itual ( i ntel igencia y vol untad) y el yo personal ( l ibre y esp i ritua l ), donde progres ivamente se pasa de la perspectiva anatómico funcional fis io lógica a lo psíqu ico, a la conducta activa, i ntelectua l y vol it iva y a la conducta propiamente persona l .

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EL LfoER SE HACE • JORGE VARCE

E l temperamento es como la t ipo logía fi s ico-vita l , que es d ifíc i l de cambiar por estar un ida a estructu ras fijas.

El carácter es una tipología de orden psicoespi r itua l , que posee un d i nam ismo mayor de cambio que el temperamento. y el yo personal representa la tota l i dad actuante impu lsada por la l i bertad como cond ición esencia l del ser humano.

Entre todos estos fenómenos y del im itac iones se da una gran flex ib i l i dad y d i namismo, que hace que la estructu ra de la persona l i dad de l ugar a una p last ic idad cambiante: Yo seré lo que quiero ser en la med ida en que desp l iegue mis fuerzas tras los objetivos adecuados, y que no pueda dec i r ya basta, ya es sufic iente y en la med ida que voy siendo futuro porque tengo l ibertad.

Educación y l ibertad

La tarea de construcción de la personal idad s ign ifica que aunque yo poseo una natu ra leza, un modo de ser con el que l lego a l mundo, que i nc l uye una i nfl uenc ia genética que me impone ciertos comportamientos que proceden de la cod ificac ión de m i s genes, s i n embargo, la mayor parte de lo que yo soy y seré no depende en forma fata l i sta o determ in i sta de las c ifras de ese cód igo.

S iempre, sobre todo en la juventud y en l a edad adu lta, es mucho más lo que yo dec ido a parti r de m i comportamiento l ibre que lo que rec ibo por herencia .

En el com ienzo de la v ida la persona es dependiente en un alto porcentaje de otro ser ( l a madre), y lo que tiene de independencia es más un adestramiento que una tarea asim i lada i nte l igentemente.

En una fase posterior, con el ejerc ic io rac ional de la i ntel igenc ia, su rge el conoc im iento y la conc iencia de sí, y se rec ibe una i nstrucción que va más a l l á del adiestram iento fís ico, pero que perm ite conductas más l ibres que antes y, por tanto, una mayor i ndependencia y autonomía.

y posteriormente, la educación propiamente hablando me hace mover en esferas de l ibre querer y la i ndependencia se convierte en auto-

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determ i nac ión y autorrea l i zación, con un menor grado de dependencia de los factores genéticos.

La construcción es desarrollo humano integral, tarea de mejoramiento continuo, labor de esfuerzo y lucha para vencer las l imitaciones y, sobre todo, empeño por forjar hábitos estables de vida que me permitan alcanzar un grado de madurez por el cual me convierte en dueño de mi destino.

A. MADURACIÓN Y AFECTIVIDAD

Entendemos la afect iv idad en su sent ido amp l io -que abarca pas iones, emoc iones, senti m ientos y mot ivac ión-, y tamb ién en su sent i do part i cu l a r de capac idad de amar, d i st i nta y subjet iva para cada persona . Es dec i r, l a v ivenc i a amorosa estrechamente conectada con e l i nsti nto sexua l .

Hay que part i r de la vis ión de globa l idad de l a afectiv idad, relacionada con la armon ía de todo el ser. Por eso no es propio hablar de educación de la afectiv idad s ino de educac ión afectiva. Como tampoco es exacto hablar de educac ión de la sexual idad, s i no de educación para el amor, que i nc l uye la sexua l i dad, no la s imp le gen ita l i dad.

Hay que evitar la vis ión s imp l i sta o parc ia l de rea l idades complejas. Como oc u r re, por ej emp l o, con el i n s t i n to , q u e p uede m i ra rse biológicamente como a lgo i nnato, determ i nado a un fi n prec iso, como cuando hab lamos del insti nto sexua l . Pero sabemos que tiene efectos que van más al lá de lo fís ico y lo biológico, que afectan a la persona globa lmente considerada .

Cuando decimos que una persona se deja l levar de sus i nsti ntos, estamos señalando que le fa lta el equ i l ibr io globa l , e l control i nte l igente y voluntario, que orienta y abre a l sentido pleno de esa rea l i dad, pues el hombre no es arrastrado por sus i nsti ntos como ocurre con el an ima l , que no tiene l ibertad.

Tampoco los demás insti ntos se quedan en lo pu ramente biológico o vita l . Piénsese en el i nsti nto de conservac ión de la v ida, que se sati sface con la nutr ición y con la defensa frente a todo lo que la amenace. Todo

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EllrDER SE HACE • JORGE y ARCE

esto está l i gado a una serie de sentim ientos que afectan a la persona entera. No son meros automatismos, aunque tengan una base pu l s ional que se d i spara, por así dec i r lo, automáticamente por responder a una tendencia i nnata, por ejemplo en e l i nsti nto sexua l se expresa en sentim ientos eróticos pero también en sentim ientos de amistad, de semejanza, de entrega. En ú lt imo térm i no rem ite a l a l ibre vol untad persona l .

La conciencia del propio yo imp l ica conciencia del propio cuerpo y, por tanto, de la vida i nsti ntiva en genera l , de las pu ls iones o impu lsos sexuales y de todo lo que se desencadena en torno a el las. Fuera del control personal , e l i n sti nto sexual puede constitu i rse en una fuerza bruta l , desestab i l izadora, productora de una agitac ión o conmoción afectiva que se sa le de su cauce normal y adopta formas patológicas, por ejemplo a través del autoerotismo.

E l hombre s iente la fuerza de l a sexua l i dad pero puede encauzarla. E l l a forma parte de una tota l idad de sentido que se maneja por la i nstancia superior de la l ibertad, que en su manifestación más p lena es capac idad de entrega, como donac ión a otra persona o como renuncia a l ejerc ic io concreto de la sexua l i dad por un motivo que en l ugar de menoscabar su va lor, lo rea lza.

La vida humana es cam i no de búsqueda y encuentro, sembrado de temblor y m ister io. Por eso l a afectividad aparece envuelta en un velo de pudor, que es propio de la i ntim idad de l a persona. La deci s ión de amar que hay en toda persona busca concretarse pero es la vol untad la que toma la dec is ión de amar y la mantiene en forma de fidel idad. E l fiel de la ba lanza es más la capacidad de dar que la de rec ib i r. S i se desajusta, puede i ncurr i rse en la autocomplacencia erótica o en la uti l izac ión del otro como objeto man ipu lable.

Madurez y maduración

F ijémonos en algunos de los aspectos característicos de la madurez, para l uego i ntentar ap l icar los a la maduración afectiva . La madurez imp l i ca, entre otras cosas: saber juzgarse a sí m ismo y a los demás, con rea l ismo, seren idad y cordura, ten iendo muy en cuenta las c i rcunstancias prop ias y ajenas; capacidad de querer y de actuar con l ibertad, responsabi l i-

,a


dad y coherenc ia; carácter equ i l ibrado, en sus manifestaciones i nter iores y exteriores (evitar las ondu lac iones de un extremo a otro); reflex ión y control sobre los propios actos; i ntegrac ión en la vida soc ia l s i n presunc ión n i van idad, con án imo de serv i r, una capacidad de eva l uación de sí y de los otros donde juega un papel c lave la hum i l dad, que es la verdad de uno mismo. En otras palabras, ser lo que se es y como se es, aceptándose a sí y a los otros, pero con d i spos ic ión a mejorar, a cambiar, a adaptarse a los demás.

Hablamos de la madurez como algo dinámico que implica saber qué se es como individuo, con qué valores se cuenta y cómo es el medio en el que se desenvuelve la persona y su relación con él. Se suele contraponer la madurez a la j uventud en cuanto esta representa, en pri nc ip io, una etapa de mayor i l us ión, fantasía, subjetividad y también de un choque más abrupto con la rea l i dad, y aquel la una etapa donde tiende a preva lecer la objet iv idad, la actitud de entrega y de serv ic io a los demás, inc l uso de abnegac ión.

Pero no hay que exc l u i r que la j uventud como etapa cronológica presente una maduración con factores que pueden aparecer como propios de la madurez cronológica, pero en rea l idad se dan en todo t ipo de madurez, i nc lu ida la "madurez joven". Así nos exp l icamos que, porque se lo proponen expresamente o porque las c i rcunstancias de su vida las abocan a el lo, haya personas que adelantan su proceso de maduración, logrando una estabi l idad de espíritu, u n j u ic io sobre cosas, sucesos y personas, y una un idad o coherenc ia de vida que los convierten en personas maduras a pesar de su juventud cronológica. Saben para dónde van, saben lo que qu ieren, saben cómo lograr lo y tienen un sentido profundo del compromiso y del serv ic io a los demás. Todos nos hemos encontrado en la vida con este t ipo de "jóvenes maduros", hombres o mujeres.

También se da un fenómeno en contravía de ese: personas que por su edad, sus conoc im ientos, sus c i rcunstancias en la vida deberían tener un rango de madurez determ i nado y, efectivamente no lo tienen pues carecen de las cua l i dades propias de un hombre o mujer maduros, se dejan arrastrar por las variaciones emocionales, se comportan como n iños cuando deberían reflejar la compostu ra y la seriedad propios de una

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edad madura, dejan de actuar con natu ra l i dad, se l lenan de resentim ientos o amarguras, p ierden su l ibertad i nter ior, se vuelven dependientes de las cosas, de las ruti nas profesionales o soc ia les, del constante guardar las apariencias en l ugar de ser muy e l los m ismos y darse a conocer y obrar como ta les.

También puede presentarse el hecho cur ioso de gente que madura "verde", es dec i r, que aparenta madu rez en las formas o en la conducta, pero no tiene con que respa ldar la correctamente. Adoptan actitudes y comportamientos propios de la madurez pero como no lo son, se convierten en frutos verdes que caen del árbol antes de tiempo y no se pueden comer.

Maduración afectiva

Cuando desde n i ño se tiene una formación afectiva en la que la sexual idad es un factor englobado en la educac ión para el amor, y se comprende su carácter de fuerza pos itiva ordenada a un fi n superior a l s imple d i sfrute sens it ivo de orden bio lógico o psicológico, no resu lta d ifíc i l encauzar la dentro de una personal idad armón ica. Lo que trae problemas es el ejerc ic io desordenado de esa sexua l idad o desconectado de su entorno afectivo-amoroso, cuando se le confiere carácter de fi n a lo que es solamente un med io.

E l c l ima de erotización actua l no fac i l i ta ver l as cosas así, pero no qu iere dec i r que no sean así. Por tomar la d i st inc ión c lás ica entre eros (amor sens ib le), (ilía (amor de amistad) y ágape (amor de entrega), podríamos dec i r que una correcta formac ión afectiva enseña a d i sti ngu i r los matices de uno y otro. Y tiene que ver con la i nte l igencia, con los sentim ientos, con las emociones, con las pas iones, con la motivac ión, o sea con toda la persona.

No es la activ idad sexual por s í m isma un i nd icador de la rea l izac ión de la persona. Con o s i n vida sexual activa pueden las personas real izarse plenamente. Lo que no pueden es renunc iar a amar, trascend iendo su ser i nd iv idua l , abriéndose a una entrega generosa que tiene muchas d imensiones. Con o s i n vida sexual activa, pueden presentarse problemas proven ientes no sólo de esa actividad o de su fa lta, s i no de factores que

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tienen que ver con las d iferentes etapas en el proceso de amar: aceptar a 105 otros reconociéndolos como son, viv i r los o vivenciar/os lo más ínt i mamente pos ib le (acercándose lo más adentro de e l los m i smos) y darse a ellos generosamente.

Cuando fal lan los resortes internos de la donación o capacidad de entrega de la persona, el ejercicio de la sexual idad o la abstinencia pueden derivar en compensaciones eróticas, en fantasías, en 11 ojalás" que distorsionan el compromiso efectivo que genera la donación . •

Si bien es cierto que el compromiso se adqu iere l ibremente, esta l i bertad no s i gn i f i c a só l o e l poder e l eg i r o l i b re a r b i t r i o s i no , i nseparab lemente, la necesidad de cumpl i r con lo elegido (un querer comprometido o libertad comprometida) . O sea, afi rmar con la donac ión rea l el carácter vi ncu lante que ésta con l leva, s i n el cua l l a l ibertad se convierte en vol ubi l idad o capricho, y con el cual su rgen la lea l tad y l a fide l idad, que también se dan en otras formas del amor humano: amistad, patern i dad, fi l iación . . .

li la medida del amor es amar sin medida"

Esta frase de San Agustín resume el sentido de tota l idad en cierto modo ilimitada que representa la aventu ra del amor de entrega en cuanto l leva a la p len itud del querer, l a plena r iqueza de l a afectividad, la satisfacc ión de qu ien nada más busca fuera porque todo lo tienen en su amor, sea una persona, un grupo, o Dios m ismo. Nada de eso ex ime a l hombre del cu idado, del velar enamorado para que su amor no se desvi rtúe.

E l complejo mundo de las pas iones, las emociones y los sentim ientos, que tienen que ver con la afectividad, le demanda a la persona una l ucha s incera en todos los frentes. Por más sentido del compromiso que ex i sta en una am i stad, en un matr imon io, e i nc l uso en la donación i ncondic ionada por otros motivos, la rea l i zación efectiva que rec lama ese compromiso supone una renunc ia permanente a otras a l ternativas que se presentan y, sobre todo, una afi rmac ión hecha de deta l les que constituyen el complejo tej ido de la vida cot id iana, y que son expres ión viva del cariño, de la fuerza del querer, de la fecundidad en la relac ión .

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La persona neces ita tanto de la autod i sc ip l i na como de la lealtad en sus compromisos afectivos. Por eso, es normal que --en este aspecto, no en el de la creat iv idad- haya que sujetar la imagi nación -" Ia loca de la casa" como la l lama Teresa de Jesús- que tiende a sacarnos de la rea l idad y a p i ntarnos mundos i nexistentes, muchas veces l lenos de rec lamos sensuales y que haya que encauzar los sentim ientos que, a veces, esta l lan en mú lt ip les d i recciones o var iaciones que nos l levan de un extremo al otro.

Y, sobre todo, hay que vencer el egoísmo que nos centra en nosotros m ismos y en nuestra comod idad, p lacer o sati sfacc ión . Moderar las pas iones, cuando estas son desordenadas, es prop io de una afectiv idad equ i l ibrada, que logra la armonía y madura efectivamente a través del esfuerzo, de la coherenc ia vita l , de una a l ta autoest ima pero también de motivac iones que nos l leven a reconocer y valorar a qu ienes amamos más que a nosotros mismos

El dest ino de un árbol es dar frutos. Si el árbol madura bien, da frutos maduros. Si no es así, como ya se afi rmó antes, los frutos caen verdes, antes de tiempo, o se pudren porque a lgo externo los contagia o contagia antes sus raíces o su tronco.

El hombre o la mujer, para madurar efectivamente, necesita desplegar sus fuerzas fís icas, psíqu icas, espi ri tua les, i ntelectuales y afectivas, en toda la r iqueza y profund idad que estas d imensiones imp l ican, s iempre en armonía de vida y relación con el sentido de su v ida, coo _una fi na l idad que lo trasc iende a él m i smo.

B. VOLUNTAD PROACTIVA

Se puede reacc ionar de muy d i ferentes maneras ante los hechos que se presentan en la v ida de una persona: pas ivamente, cuando dejamos que las cosas ocurran y nos afecten, casi s i n darnos cuenta . Por ejemplo c�ando no estamos preparados para un cambio y éste l lega, cogiéndonos por sorpresa y no nos queda más remed io que aceptar las consecuencias, a pesar nuestro. A este modo de obrar podemos denominarlo como una conducta reactiva o pasiva.

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Pero también puede ocu rr i r que el cambio no nos coja en una actitud pasiva, s ino con c ierta d i sposic ión para afrontar lo que venga. Ese a lgo de preparac ión nos permite un estado de alerta respecto al futuro. Es lo que podemos l lamar conducta preactiva: Reaccionamos ante los cambios s in dejarnos arrastrar pasivamente por el los.

Hablamos de conducta proactiva cuando tenemos una visión de lo que puede sobrevenir en el futuro y participamos directamente en el cambio, orientándolo nosotros mismos . •

La conducta p roact iva va l i gada necesa r i amente a l a v i s i ón prospectiva y a la estrategja que se genera para consegu i r los objetivos.

E l proyecto de vida de cada persona tiene un motor centra l : la vol untad . De él depende la velocidad con la que el proyecto se l leve a cabo, y el empeño permanente por lograr lo. Es necesar ia la vol untad para superar los obstácu los y para a lcanzar l as metas que forman parte del proyecto de vida. Y la vol untad es proactiva en la med ida en que e l l a misma está d i r igiendo el proceso de cambio.

La persona se construye a sí m isma constantemente. No le basta con saber lo que qu iere o conocer para dónde va . Es un asunto vita l , en el que hay que ejercitarse permanentemente en hábitos de buen obrar, que conduzcan a objetivos concretos. La prospectiva me d ice adónde puedo apuntar y la estrategia me d ice cómo debo obrar para dar en el b lanco de mis metas.

La persona neces ita la rectitud de la vol untad en su vida práctica. Só lo una vol untad recta puede respa ldar a la i nte l igencia a la hora de juzgar las s ituac iones. E l pr imer comprom iso del hombre es consigo mismo en cuanto su querer le mantiene en movim iento, en una tens ión creadora respecto a su propia vida. Hay comprom iso donde hay sentido de responsabi l idad y, a su vez, éste es pos ib le só lo en la med ida en que v ivo la l ibertad desde el querer que sustenta a la vol untad .

E l cam ino de la vida se abre con las propias p isadas, las de la vol untad que se afi rma en cada experienc ia . E l esfuerzo, l a l ucha por tr i unfar en el proyecto de vida, la rectificac ión del rumbo ante l as desviaciones y la

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forta leza de los conoc im ientos, forman parte de ese cam i nar. Cam ino bien s i mi vol untad está anc lada con fi rmeza, con dec is ión y con seguridad en lo que qu iere ser. Por tanto, me apoyaré mucho más en lo que soy que en lo que tengo, en lo que puedo l legar a ser que en lo que actua lmente soy.

No me basta el sentido del deber o la i nstrucción o el saber acerca de lo que qu iero. Neces ito una fuerza i nterior que traduzca mis pensam ientos en acc iones concordantes, y esa fuerza es la vol untad proactiva . Una vol untad proactiva s ign ifica una vol untad formada: sabemos lo que queremos y lo que nos ocupa es ver cómo consegu i r lo.

Todos entendemos lo que s ign ifica tener vol untad para a lgo, ser personas con fuerza de vo l untad o, al contrar io, tener muy poca vo lun tad . También hemos oído que un hombre de vol untad cons igue lo que qu iere o que un hombre con vol untad déb i l es un pele le . Eso es así de c la ro. La vol untad es l a facu l tad más poderosa del hombre porque t iende a que el querer hacer l as cosas se convierta en un poder hacerlas efect ivamente.

Voluntad e intel igencia

Despejemos cualqu ier duda sobre la estrecha relación que exi ste entre vol untad e i ntel igencia . No con án imo de suscitar la polém ica trad ic ional en la fi losofía sobre qu ién t iene la prioridad en la persona, s i no con el deseo de exp l icar cómo sólo es pos ib le hablar de vol untad proactiva cuando se parte de la necesar ia i nterdependenc ia entre esas dos facu ltades humanas.

Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad ni la voluntad puede querer sin el conocimiento previo que le faci l ita la inteligencia. Según desde donde se mire, se puede establecer la prioridad de una u ot�a: la inteligencia le propone a la voluntad lo que va a ser objeto de su querer y, de otro lado, la voluntad mueve a la inteligencia a conocer . •

Lo que nos i nteresa ver es cómo en la práctica el hombre fija su vol untad de modo estable en el bien que neces ita consegu i r, porque no puede permanecer en actitud de i ndecis ión o insegu ridad en su conducta, n i quedarse en buenas i ntenciones. Hay que actuar, hay que tomar deci -

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siones, hay que expresar propós itos (dec is iones sobre el futu ro) y ver si se cumplen. Y todo esto no se logra de un solo go lpe.

Hay que tener rectitud en las i ntenciones y rectitud en las acc iones, que qu iere dec i r capac idad de la vol untad para rectif icar constantemente el rumbo de la propia conducta . Podríamos dec i r que a estos efectos es más frági l la vol untad que el entend im iento. Por eso ocu rre que aunque tenga muy c laro lo que debo hacer en m i vida, no me resu lte tan fác i l el cómo voy a lograr lo.

En la educac ión hay, muchas veces, más preocupación por formar la i ntel igenc ia que la vol untad . Los resu l tados de la vol untad son menos mensurab les, al menos aparentemente, que los de la i ntel igencia . Pero son tan importantes o más porque comprometen el obrar entero.

Los pasos de la voluntad

4 son los pasos que resumen el proceso del acto vol untar io:

• La concepción o representación que cons iste en captar la rea l idad de los objetos : sens ib le o imagen e i nte l ig ib le o idea. Sin esa representac ión, la vol untad no se mueve. E l aforismo c l ás ico d ice: "no se qu iere lo que no se conoce prev iamente" . Se da en este pr imer paso una c ierta comp lacenc ia espontánea con e l objeto.

• La deliberación como examen atento de lo representado y de los medios que nos l levan a l bien que buscamos (pros y contras).

• La decisión o elección es el acto centra l del proceso en el que juega un pape l dec isivo la actuación l ibre. Por eso se habla de e lección del iberada.

• La ejecución es la ordenación y puesta en marcha de las operac iones para hacer efectiva la dec is ión .

Este proceso es complejo y sujeto siempre a las a lterac iones que la misma voluntad puede i ntroduc i r, saltándose u om itiendo pasos . Pero resu lta úti l para no confund i r una complacencia no del iberada con una i n tención, o ésta con una decis ión .

La vol untad puede provocar la representac ión, estimu lar la del iberac ión o i nh ib i r la, ejerc itar su dom in io en la elecc ión y ap l i carse a lograr

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el objetivo en la ejecución. Por eso puede ocurr i r que se hayan dado los tres pr imeros pasos y en el cuarto la vol untad se vuelva hac ia atrás.

Problemas de la voluntad

También pueden m i rarse los problemas que afectan a la vol untad desde cada uno de los pasos del proceso. Veamos a lgunos de el los:

En la representación se dan la apatía --el no i nteresarse por nada, la fa l ta de centros de i n te rés o de mot ivac i ó n-, la s ugest i ón o l a h iperemotiv idad. E n la del iberac ión pueden presentarse l a pereza menta l , la impu ls iv idad, el capricho o la superfic ia l idad.

En la decis ión o elección se dan la i ndec is ión y l a veleidad. Y en la ejecución la deb i l i dad de vol untad en cuanto da l ugar a i nactividad, pérd ida de tiempo, desorden, inconstancia, fa lta de atención, exceso de imagi nación, etc .

Aprender a querer

"D ime lo que qu ieres y te d i ré qu ién eres" es un refrán que resume el poder de la vol untad en la configu ración de la personal idad. Dicho con otras palabras: cada uno puede l legar a ser lo que qu iere ser.

Es cuestión de proponérselo y de obrar en consecuenc ia . Se puede, pues, aprender a querer, que es una manera de expresar que la vol untad está s iempre en proceso de formación .

Una considerac ión proactiva de la vol untad supone exam inar dos de sus moda l idades prácticas que tienen gran importancia en la conducta: l a dec is ión y el propós ito. En la decis ión, l a vol untad expresa un querer presente, aqu í y ahora .

Dec id i r es aprender a querer en presente. Es dec i r y hacer. No es só lo dec id i r o elegi r : es comprometerse con lo que se decida para hacerlo efectivo.

Por eso en la dec is ión se actua l iza la l ibertad, no sólo en relación con los fi nes que se proponen a la conducta s i no con los med ios para lograr el objetivo que nos hemos propuesto.

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En el propós ito la vol untad expresa un querer futuro, compromete por adelantado acc iones futu ras .

La vol untad proactiva es vol untad de propós itos, que habrá que convert i r en rea l idad más adelante.

El hombre puede comprometer l ibremente su futu ro. Más aún, es lo normal en la conducta humana.

E l esfuerzo por dar vida sus a propós itos y por mantenerse en el los tiene que ver con una estructu ra i nd i spensable a la hora de exam inar la proactividad de la vo l untad : la fide l idad, la adhesión permanente y estable a lo que se propuso en el proyecto de vida, a los pri nc ip ios y va lores que contiene, y a las personas en él i nvol ucradas de modo fundamenta l .

Voluntad y carácter

Cáracter se puede tomar como s i nón i mo de u n modo de ser i nmod ificable -en sentido psicológico- que l leva a una persona a dec i r : "soy así", "es m i carácter"; o, a l contrar io, como la afi rmac ión de que el carácter es lo propio mío, m i manera de afi rmarme en la vida, lo que en mí permanece estable en med io de los cambios .

Es obvio que hay unas i nfl uencias heredadas que marcan m i carácter pero que no me condenan a ser de un modo ina lterable. Mi carácter se revela en mis acc iones. Yo lo pongo al serv ic io de la vol untad. Conocer bien mi carácter es saber las potenc ia l idades que hay en mí de lograr cosas nuevas en el futuro, partiendo de lo que soy ahora.

Todos sabemos lo que sign ifica ser una persona de carácter bien defi n ido: convicciones, segu ridad en lo que hace, etc . Y también sabemos las consecuencias de la fa lta de carácter: vol ubi l i dad, i nestab i l idad, l igereza en el obrar, etc . Estructu rar un carácter fi rme es tarea de años y de desarro l lo de varias v i rtudes. Por ejemplo, la rec iedumbre, la va lentía, l a forta leza.

No porque el carácter se reduzca a e l l as s i no porque lo expresan más fác i lmente. Mi carácter se ama lgama con mi vol untad, con mi l ibertad y con m i proyecto de vida. Por eso no debemos dejar que predom ine

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la tendencia fata l i sta de conceb i r el carácter como lo i nmod ificab le s ino la asertiva que lo ve como capac idad de proyecto, como promesas que hay en mí de ser d i ferente y que yo manejo a n ivel de la conducta activa, vo l u ntar ia y l i bre.

IDEAS CLAVES

• La construcción es desarrollo humano integral, tarea de mejoramiento continuo, labor de esfuerzo y lucha para vencer/as.

• El hombre ha sido creado para el tú y para el nosotros más que para el yo egoísta o individualista.

• Hay que partir de la visión de globalidad de la afectividad, relacionada con la armonía de todo el ser.

• Hablamos de la madurez como algo dinámico que implica saber qué se es como individuo, con qué valores se cuenta y cómo es el medio en el que se desenvuelve la persona y su relación con él.

• Cuando fallan los resortes internos de la donación de la persona, el ejercicio de la sexualidad o la abstinencia pueden derivar en compensaciones eróticas, en fantasías, en "ojalás" que distorsionan el compromiso efectivo que genera la donación.

• Hablamos de conducta proactiva cuando no sólo no nos coge por sorpresa el cambio sino que intentamos anticiparnos a él. Tenemos una visión de lo que puede sobrevenir en el futuro y participamos directamente en el cambio, orientándolo nosotros mismos.

• Hay compromiso donde hay sentido de responsabilidad y, a su vez, éste es posible sólo en la medida en que vivo la libertad desde el querer que sustenta a la voluntad.

• Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad ni la voluntad puede querer sin el conocimiento previo que le facilita la inteligencia . •

Capítulo 9

CALIDAD TOTAL PERSONAL Y PROYECTO DE VIDA

Viv imos en una soc iedad en permanente cambio, en la que las empresas y las i n stituciones en genera l -también las personas- buscan responder eficazmente a los desafíos del pre-

sente y, sobre todo, a los que se v i s lumbran del futu ro.

E l mundo todo es un gran escenario de competit ividad, de d isputa de mercados, de ofrecer cada vez mejores productos y serv ic ios, en una pa labra, de conti nuos retos cual i tativos. La pa labra ca l i dad, antigua en el d iccionario, ha adqu i r ido d imensiones nuevas, nueva fuerza s ign ificativa . Fue y sigue s iendo s i nón imo de perfección, de acabamiento, de cosa b ien hecha, du radera y satisfactoria, un nuevo parad igma o idea ejemplar para la acc ión humana.

La calidad del ser humano es el más atractivo de los desafíos que podemos afrontar hoy. Es lo más decisivo y lo más permanente en cualquier proceso de cambio.

Hoy los cambios se presentan a toda hora . Cambiar es perentorio para toda persona. Qu ien no esté d i spuesto a cambiar, será arrastrado por los acontec im ientos o se quedará viendo pasar la vida de los demás.

Además, la cal idad del ser humano no depende de las herramientas s i no de la persona m isma: "Yo no resulto ser una persona de calidad porque mis acciones son de calidad. Es al contrario: mis servicios son de calidad porque soy una persona de calidad" (Carlos L lano).

Desde lo más i nter ior de las personas, desde su vol untad, su conoc im iento y su l ibertad, se generan acc iones, serv ic ios o productos de ca l i dad . S i n la cal idad i nter ior es muy d ifíc i l la motivación, el trabajo que busca la perfección, el rectificar los errores, el perseverar en el logro de resu ltados pos it ivos.

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EL L r DER SE HACE • JORGE y ARCE

Misión y visión

Vis ión es una palabra fam i l ia r a la ca l i dad tota l y a todo el que qu iera afrontar con éxito e l futu ro. Pero la v i s ión (sueño, para qué) se apoya y parte de l a m is ión (por qué razón de ser). Se habla de direccionamiento por visión para i nd icar un proceso de d i r ig i r todos los esfuerzos de qu ienes i ntegran la empresa hac ia lo que e l l a busca, es dec i r, a la m is ión para la que fue creada, a los productos que fabr ica o serv ic ios que presta .

Tratemos, pues, de centrarnos en la vis ión personal -lo que cada uno qu iere de sí, su sueño de futuro- que permite aj ustar la m is ión que cada uno qu iere cump l i r como empleado, como persona, como esposo, padre o h ijo, como amigo y como c i udadano, en una soc iedad en cambio, cada vez más compleja y con mayores retos de cara a l futu ro, ese futu ro que no está en n i nguna parte, pero que hay que constru i r lo desde el presente, desde ahora.

La c lave del futu ro para las empresas y las instituc iones no rad ica so lamente en las reservas de energía nuc lear, petrol ífera o carbon ífera, n i en l a s r iquezas materia les de n i ngún tipo, s i no en las i nagotables reservas esp i ri tua les del hombre : liLa esencial para la generación de riqueza es el cultivo de los valores espirituales de los que deriva toda riqueza" (Georges G i lder) . Y esta es una revol ución s i lenciosa, con base en los va lores, que podríamos denomi nar la el gran g i ro hacia l a ca l idad tota l persona l .

Só lo en el hombre, contando con ese "sup lemento de a lma" que debe haber en todas sus tareas, se encuentra la gran pa lanca del progreso. En esa fuerza del espíritu humano abierta al i nfi n ito, o mejor, capaz de infinito, como d i ría Tomás de Aqu i no, encontramos la sal ida coherente hac ia el futu ro. Hay que acentuar esta afi rmación porque por doqu ier se lanzan gritos de a larma, se nos amenaza con catástrofes que no son otra cosa que el m iedo a emplear l as potenc ia l i dades humanas de trabajo y perfecc ionam iento más equ i l ibradamente y en bien de todos, a potenciar la creatividad en todos los campos para obtener b ienes de todo orden, a confiar en la fuerza generadora de recursos que es una soc iedad un ida en pos de unos objetivos comunes.

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EL LíDER SE HACE • JORGE VARCE

Un horizonte complejo pero atractivo

E l s ig lo XX ha s ido escenario de grandes acontec im ientos para e l mundo pero también de terroríficos males . En é l v imos renacer el mundo de los va lores . Por doqu ier se encuentran muchos idea les a l tos, gente de una ta l l a humana colosa l , personas que saben que el costo del futu ro pueden ser sus vidas entregadas s in descanso a serv i r, a crear empresa, a mejorar la ca l idad de la vida, a estructu rar la convivenc ia y a tratar de constru i r un mundo mejor para todos . Pero el horizonte no está despejado del todo ya i n ic iado el S ig lo XX I .

Hay factores prob lemáticos y d ifíc i les, entre los que podemos destacar el i nd iv idua l i smo, la vis ión materia l i sta de la v ida, el afán de p lacer o hedon ismo, el re lat ivismo mora l para el que la conducta depende de las c i rcunstancias -porque no acepta pr inc ip ios vá l idos para todos-, la deb il itac ión de los lazos fam i l iares, l a fa l ta de una fe auténtica y que demuestre con obras aquel lo en lo que s i nceramente se cree, etc .

Por eso la cal idad total personal es una meta ambiciosa, que no se puede declarar como obtenida, sino que más bien es una tensión permanente por hacer las cosas bien, por aprender a obrar en forma cualitativamente más alta.

La empresa de ser persona con ca l idad tota l es para toda la v ida . S i partimos de este paradigma, tendremos una guía muy úti l para l a acc ión y para revisar con frecuencia la v is ión y la m is ión . Dec i r lo y recordar lo es fác i l .

Lo más d ifíc i l , pero es l o que toca hacer para que haya futu ro en esta empresa, es hacerlo rea l i dad, venc iendo las d ificu ltades, superando los defectos y defic iencias, corrigiendo los malos hábitos, conoc iendo el med io en que se vive. Exami nando cada paso que se da, aportando i nte l i gencia, corazón y entus iasmo a la tarea, y pon iendo creatividad en todo lo que se hace, porque s iempre hay manera de mejorar las cosas mejorándose a sí m ismo y a los demás.

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¡Cuándo hay calidad total personal?

U na manera concreta de responder sería dec i r que hay ca l idad tota l personal cuando en la persona existen autodomin io, responsabi l i dad, sentido del compromiso, forta leza en e l obrar, cred ib i l idad en la conducta, l aboriosidad, espíritu de serv ic io . . . es dec i r, cuando encarna va lores humanos fundamenta les . Podemos enumerar otros muchos j unto a los anter iores, pero conc l u i remos lo m ismo: todos sabemos d i sti ngu i r una persona l idad, de categoría, excelente.

B ien sabemos que las cua l i dades fís icas de la persona no son las que la defi nen, aunque sea un factor d igno de tenerse en cuenta, sobre todo en cuanto m i ra a los aspectos externos de la convivencia. N i tampoco es el considerar sólo su i ntel igencia o su capacidad de comun icarse con los demás. Es todo eso y más: creatividad, vol untad, dec i s ión . . . Siempre las enumeraciones se quedarán cortas, aunque nos dan una idea aproximada de por dónde van las cosas.

E l desarro l lo humano tiene varias d imensiones : corpora l , esp i r itua l , mora l , i ntelectua l , soc ia l , afectivo . . . La persona tiene que avanzar para lelamente en todos los frentes, dándole qu izás prioridad en ciertas épocas de su vida a unos o a otros, pero manteniendo la un idad, la coherencia entre todos e l los.

Nadie puede dec i r que ya está sufic ientemente desarrol lado en ta l o cual aspecto, porque no se l lega prácticamente a un tope de perfección o de cal idad persona l . En parte esto debe serv i r también como un parad igma: no se trata de obses ionarse por l legar a una c ima cual itativa o de asp i rar a una personal idad extraord i nar ia y fuera de lo común . Esto i nc luso puede ser perj ud ic ia l para determ i nadas personas.

En una personalidad armónica y lograda se combinan la intimidad co la apertura y la capacidad de diálogo, la individualidad y la sociabilidad, la riqueza interior y la capacidad de amar, la confianza en sí mism y, a la vez, la confianza en los demás, la serenidad y la paz interior

co la alegría de vivir . •

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A. PROYECTO DE VIDA Y AUTORREALlZACIÓN

La "empresa de ser hombre o mujer" es la más ambic iosa y la más difíc i l , pero la más necesar ia en la vida de una persona. S i n e l l a no somos rea lmente personas, en cuanto que por el só lo hecho de ven i r al mundo o de crecer y desarrol larnos fís icamente no tenemos una persona l i dad. Esta se conqu i sta y se rea l iza progres ivamente. Para lograr lo hay que estar constantemente haciéndose a sí mismo.

Es lo prop io de la vida humana el d i nam ismo. No somos resultado de una máqu ina que produce en serie. Cada uno es un trabajo de artesanía pecu l iar, propio, ún ico. En este sentido cada uno será lo que qu iera ser, aunque no dependa enteramente de é l . Lo que rec ib imos como dotación genética o como legado y dependencia del med io o del ambiente, no es tanto como lo que podemos hacer de nosotros l ibremente.

Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante cOPlo quien esculpe una estatua, su más preciada obra de arte, no para contemplar la como algo distante sino para senti r la, vivi r la, encarnarla plenamente.

Todo esto requ iere esfuerzo y sacrific io . Vivimos en una soc iedad, habladora, a lborotada, ahogada en las cosas, que no descubre el va lor del sacrific io o del dolor s ino que les saca el cuerpo y en ocasiones protesta por su ex istencia . Forjar una personal idad fuerte, serena y atrayente tiene ex igencias grandes, no contentarse con la med ian ía y asp i ra r a lo mejor. Cada uno es fel iz en la med ida de su querer y de su poder para volver rea l idad lo que espera de sí m i smo.

Hacer realidad la fel icidad

Para construirse a sí mismo hay que hacerse preguntas y responderse va l ientemente: ¿ Para qué estoy en la vida?, ¿qué qu iero de mí m ismo?, ¿cuál es el conten ido de l a fel ic idad que busco? No basta dec i r que buscamos la fel ic idad. Es más importante saber en qué cons iste esa fel ic idad. La cond ición humana responde a unas características esencia les, pero hay mucha d istancia entre la vida biológica y la vida biográfica, es dec i r entre lo que soy por natu ra leza y lo que a lcanzo ex istenc ia lmente.

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No me l lega esa fel ic idad corriendo de un lado para otro, sometiéndome a todo tipo de experienc ias, o leyendo o sabiendo muchas cosas . Hay gente que s in moverse casi de su domic i l io y de su trabajo madura enormemente, se ve que han logrado el objetivo porque centran sus esfuerzos en ser lo que qu ieren ser, lo cual no depende de coordenadas geográficas s i no de coordenadas vita les, de la mente y del corazón.

Por las cal les de las c iudades hay mucha gente que busca ansiosa la fel ic idad s i n encontrar la . Su vida parece marcada por el "deseo sin esperanza" de que habla Dante en la D iv ina Comedia . Ta l vez son arrastradas por el idea l del éxito económ ico y mater ia l o por e l dar gusto a sus sentidos s i n negarles nada, por la fi losofía del p lacer.

A la vez, a e l los m ismos o a otros, el mundo se les viene abajo por una desgrac ia económica, por la fa l ta de sa lud o por una contrariedad sentimenta l . Les puede el qué dirán o el ambiente que les rodea, lo que los demás son o tienen, o lo que piensan de el los, o cómo los ven el los y por eso no descansan hasta tener lo m ismo.

Para hacerse a sí mismo hay que v iv i r de cara a los demás. No podemos a is larnos o pensar que esa tarea depende sólo de nosotros. Nada más equ ivocado. Así como el hombre es un ser encarnado, un ser esp i r i tua l pero en estrecha e i nconfund ib le un idad de a lma y cuerpo, es también un ser conviviente, con una relación con los demás que es i ntrínseca o sea arra igada en su propio ser. Es la d imensión de sociab i l idad, s in la cual e l hombre no se rea l iza como persona.

A veces miramos a los demás -ver por encima, superfic ia lmentepero no los vemos, es dec i r, no penetramos en su i nterior, que es lo importante. Nos quedamos en el atractivo, en la ropa, en el encanto fís ico o en la aparienc ia, pero no nos fijamos en la persona como ta l , en sus cual idades esenc ia les, lo cua l se logra sólo con el trato íntimo.

Para dar hay que tener

La persona tiene una d imensión de i nterioridad que respalda su acción exterior. Podemos l lamarla vida i nter ior, r iqueza de i ntim idad, fuerza esp i ri tua l . Si le fa lta, entonces se sucumbe ante las d ificu l tades, choca

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contra los demás, se agrandan los obstácu los, se a leja de los otros o se defiende con pa labras que no nacen de lo hondo de sí m ismo s ino de l as convenciones soc ia les que perm iten guardar las aparienc ias o desempeñar un pape l .

E l hombre neces ita de l s i lencio i nterior para poder entender bien sus prop ias palabras y para que el l as sean son idos s ign ificativos, mensajes que l legan a su desti no, que se entienden porque revelan una vida vivida.

E l mucho ru ido corre para le lo a la actividad i ncesante por quedar bien o por l uc i r las conqu i stas materia les o profes ionales como un trofeo de caza. Como aquel autor que se ded icaba un l ibro más o menos con estas pa labras : "A mí m ismo, a qu ien no doy todo lo que me merezco" . E l orgu l lo, la van idad de l propio logro ocupa demasiado espac io, a costa del espacio que deberían ocupar las personas.

E l precepto socrát ico "Búscate en ti m i smo" no es una i nvitación al egoísmo s ino a la vida i nterior. Para que esa búsqueda tenga sentido hay que cu ltivar el esp íritu, las facu ltades superiores, la l l amada conducta activa, i ntel igente y vol untar ia, enra izada en el deseo, los sentim ientos, la motivación, toda la esfera afectiva de la persona l i dad.

Es cosa bien sabida que nadie da de lo que no tiene, pero lo que hay que tener son no sólo cosas, sino lo más fundamental: un querer de mido que se traduce en decisiones y en propósitos de vida que son los ci . ientos sobre los que se construye el propio proyecto de vida, lo que nos hará felices y capaces de brindar esa felicidad a los demás . •

Sentido de la vida y aspiración a la plenitud

Pero nadie puede responder por su propia vida de un modo abso luto, a pesar de la autonomía de la vol untad y de l ejerc ic io de la l ibertad que todos tenemos. El ún ico que responde plenamente por nosotros es Dios, qu ien nos h izo. Con el tenemos la d imensión de religación o relación constitutiva, que mucho tiene que ver con la pregunta por el sentido de la vida. Miguel Angel m i rando a l Moisés ya term i nado lo gol peaba suavemente y le preguntaba: "¿Perché non parti?, "Por qué no hablas?" Es dec i r, había quedado tan perfecto que só lo le fa ltaba hablar. Y cada uno

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de nosotros es i nfi n itamente más que esa mole de mármol por muy bien ta l l ada que esté. Dios y los demás hombres preguntan a cada uno de nosotros: ¿ Por qué no hablas?"

S i hemos s ido hechos tan perfectos, con un espíritu que tiende a l i nfi n ito, con un ans ia de fel ic idad que no se colma plenamente en la tierra, ¿por qué dejamos que las cosas que no l lenan el espíritu aca l len la voz del a lma?, ¿por qué e l consum ismo y el activismo no nos dejan vivi r en comun icación personal con los demás, y ésta se reduce, muchas veces, a parloteo superfic ia l , a hablar del c l ima, de la moda, de la com ida y muy poco de los b ienes esencia les (vida, amor, verdad, trabajo, l ibertad, fe . . . ) ?

Miguel Angel decía también, contemplando las p iezas de mármol antes de ser trabajadas: "Ah í está. Só lo hay que qu itar le lo que sobra". Hay mucha cosa en nosotros que sobra: pereza, comod idad, van idad, aburguesamiento, i ndolenc ia . Para vivi r nuestra razón de ser, nuestro serv ic io a la soc iedad, hay que levantarse sobre sí m ismo para d ivisar mejor a los demás. Para hacerse a sí m ismo, hay que uti l izar mucho c i ncel y marti l lo contra el mater ia l noble pero i nforme que ex iste en nosotros y así modelar nuestra prop ia persona l i dad, no s imp lemente nuestra s i ngu lar idad para l lamar la atención .

Hay que trabajar mucho -trabajo formativo y productivo-, prepararse bien humana e intelectualmente, profesionalmente. Sin prisa pero sin pausa, dar más, si queremos estar en el frente de la batalla por buscar un sociedad mejor, que sólo puede hacerse con hombres o mujeres mejor s, con capacidad de rebeldía frente a lo rutinario, a lo establecido, al co formismo o a la pasividad . •

A veces se es rebelde frente a los deberes pero no frente al adocenamiento, a la un iform idad de l as conductas colectivas. Hay que ser rebeldes ante todo lo que nos arrastra hac ia abajo. Viv i r menos pendiente de uno m ismo y más atento a lo que ocu rre fuera de nosotros .

Uno de los obstácu los más frecuentes hoy para poder v iv i r esa d ispon ib i l idad es la sensual idad como fenómeno que tiende a i nvad i r la persona. La pub l ic ida'd, l a televis ión, l as imágenes, constantemente nos bom-

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EL LÍDER SE HACE • JORGE y ARCE

bardean . Todo parece centrado en el p lacer y en el confort, en satisfacer todo género de deseos . Vivimos en una soc iedad erotizada, en la que por todas partes se estimu l a, se exc itan la sensua l idad y la sexua l i dad. Hay demasiado cu idado por el cuerpo. La gente se pasa horas en un sauna y les cuesta concentrarse para leer un l ibro o s imp lemente para pensar un prob lema. E s el cu l to a l cuerpo que puede con l levar el desprec io del a lma.

Un obstáculo para superar

La sensua l idad encadena progresivamente al hombre si no la controla . Es la esc lavitud que experimentamos cuando jugando con el fuego nos quemamos, quedamos marcados por ese fuego y por la búsqueda repetida y encadenante de las mismas experiencias. Son esas esc lavitudes que no se ven pero que existen y cond icionan a la persona. I nc l uso la rebajan, le merman fuerzas para elevar su espíritu . Son también fuente de angustia, de incertidumbre, de ansiedades de diverso orden . Los sentidos del hombre no se contentan con una med ida razonable. Siempre qu ieren más. Por eso, por ejemplo, el hombre come normalmente más de lo necesario.

No es extraño que ocu rra lo m ismo en la sexua l idad, bien sea en la autosatisfacc ión como en la heterosatisfacc ión. S iempre queda un vacío, un desgarramiento que cauteriza en forma de acostumbramiento, de rutina, de reiteración del deseo, de reconstrucc ión p lacentera con la imaginac ión de todo aquel lo. Tarde o temprano el hombre explota por dentro, se da cuenta del deterioro que produce el v iv i r para satisfacer los deseos, para el p lacer, para las relaciones soc ia les aparentes, para consegu i r el éxito económico y materia l .

Aunque a veces se ensordece la conciencia, pero de pronto viene alguna experiencia en la que se produce una fi sura en la masa del p lacer. Viene la tri steza, a veces la desesperac ión Entonces se va a l ps iqu iatra o al psicólogo a ver qué pueden hacer con nosotros . Eso genera otro tipo de dependenc ias. Somos "capaces de D ios" -como d ice la antropología cr ist iana- pero también capaces de abismo, de esa brecha que se abre en el a lma, que no es otra cosa que la nada que habita en nosotros, esa tendencia a la d i so luc ión, a l abuso de los sentidos, a l cu l to a l cuerpo más que al a lma, que refleja una fa lta de coherenc ia, de un idad de vida.

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E l hombre puede comprometer su l ibertad en cuanto le arrastra el erot ismo, la sensual idad desbordada. La exa ltación de los sentidos puede ser fata l , an iqu i l adora. En cambio, con el dom in io de las pas iones, el hombre pu rifica su l ibertad, la forta lece, la hace capaz de renunciar a muchas cosas i nc l uso l íc itas, lo cual es fuente de va lores y de v i rtud .

La navegación del hombre en la vida le ex ige preparac ión, conocer bien lo que qu iere y lo que sabe, saber para dónde va. Si no hay rumbo, se puede quedar uno dando vueltas sobre el m i smo punto s in darse cuenta de que no avanza. Séneca lo expresaba en su conoc ida sentenc ia : "Viv ir no es necesario, navegar s í", o sea, saber para dónde se va, tener un rumbo defi n ido. Lo d ice él m ismo con otras palabras: "No hay vientos favorab les para aquel que no sabe dónde i r" . Pero sabiendo dónde vamos, no todo está resuelto, porque hay que cam i nar, afrontar d ificu l tades, poner a prueba la l ibertad y responsabi l idad persona les.

Proyecto de vida: una búsqueda permanente

Es la l ucha permanente en la persona entre lo que lo perfecc iona y eleva, y lo que lo rebaja o envi lece. Es la tens ión que San Agustín encontraba entre lo que l l amaba l i bertad menor, o l ibre arbitrio que escoge entre varias cosas, y l ibertad mayor, que crece cuando e l hombre busca la plen itud y el sentido ú lt imo de su vida fuera de sí m i smo en qu ien lo creó, n D ios. S in él la l ibertad se vuelve fugit iva, escapa a su verdadero sentido, a lo que rea l iza p lenamente al hombre.

La libertad es una conquista progresiva, radical. Hay que elegir, hay que comprometerse, hay que aspirar a más. Los tres son aspectos de la l ibertad auténtica, ligada estrechamente a mi ser, confundida con él. Hay que vivir de cara al futuro porque en él hacemos la vida, somos lib es. Desprenderse del pasado, de lo que nos arrastra hacia atrás, de la ré ora, para avanzar decididamente a la conquista de la felicidad . •

La paradoja de la existencia humana es -en palabras de San Agustíni r buscando ser más que hombre, en cuanto no podemos quedarnos en lo natu ra l , en lo que somos por esenc ia natura leza, s i no que hay que buscar en la ex istencia de cada d ía adqu i ri r l a persona l idad. Sólo s iendo, viviendo, aspi rando a l a p len itud, tenemos un idad de vida, coherenc ia entre lo

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que pensamos y vivimos, entre lo que queremos ser y somos, entre nuestros idea les y sueños y la rea l idad que palpamos.

Lo importante es ver esta perspectiva, así sea una so la vez en la vida y de ahí en adelante abrazarnos con segur idad a e l l a . Es un prob lema de fidel idad a la vida. La fide l i dad es una decis ión que baña toda la vida. Sería muy fác i l s i bastar con dec i r sí. No, es un sí por adelantado en forma de propós ito no só lo de dec is ión frente a determ inados acontec im ientos. Es, en ú lt imo térm ino, una actitud permanente de poner la m i rada, como hacen los navegantes, en las estrel las -idea les, sueños, locu ras, utopíaspara que los orienten y así poder l legar a buen puerto. O d icho con pa labras de N ietzche: "Quien tiene un porqué para vivir, encontrará siempre el cómo".

B. VOCACiÓN Y PROYECTO DE VIDA

En cuanto el hombre asume e l proyecto de vida como apelación a ser en el mundo aquel lo a lo que se siente l l amado a hacer, podemos dec i r que ese proyecto es s i nón imo de vocac ión que se cumple en la vida, marcando de ta l manera la ex istencia que el hombre se da cuenta de que vive para esa m is ión, y a e l l a endereza todas sus fuerzas .

La vocación clarifica, unifica e integra todos los demás aspectos de la vida . •

De esta manera podemos hablar tanto de una vocac ión profes ional -ser mús ico, arqu i tecto o ingen iero- como de una vocac ión de padre o madre, es dec i r, de la vocación prop ia de un estado de vida determ i nado. Ambas formas, además, pueden coi ncid i r en una m isma persona, pudiéndose hablar de vocac iones que se funden en una so la . Estamos hablando de vocac ión en un sentido puramente humano, como e l proyecto de vida, o aspectos del m ismo, que el hombre escoge y rea l iza con base en la determ inación de su vol untad.

Pero es igualmente c ierto que l a palabra vocación t iene una resonancia pecu l iar en la v ida como la l l amada de D ios a una persona, b ien sea en genera l como apelac ión y respuesta a la v ida, o como escogencia part icu lar.

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La vocación, l lamada e iniciativa del Creador

Dicho lo anterior, habría que afi rmar que la vocación en cuanto l l amada a la vida o dentro de e l l a a una tarea más específica todavía, no se sobrepone a l proyecto de vida de la persona -podríamos dec i r a su esenc ia l vocación humana- s i no que éste entra a formar parte de aque l la en u n idad de v ida y de sentido de la ex istenc ia . S i fuera a lgo yuxtapuesto, pasaría a converti rse en un sobreañad ido, en a lgo que el hombre podría tomarse a la l igera . Y prec i samente, tenemos la conciencia de que es todo lo contrar io: es a lgo que caracteriza la vida entera, dándole una marca i ndeleble e i rrepet ib le.

En la vocación como l lamado a la fe, Dios toma la i n ic iativa : "Yo te he l l amado por tu nombre. Tu eres mío" ( l s . 43 , 1 ) d ice e l Señor. Y San Pablo: "Dios nos ha l lamado con una vocación santa, no por nuestras obras, s i no por su propia determ i nación y por su grac ia" (2Tim . 1 ,9-1 0) . Esta l l amada revela el porqué y el para qué de nuestra ex istenc ia . En e l la se encuentra el sentido defi n it ivo de la ex istenc ia . Es l lamada personal y tota l que configu ra, defi ne y afi rma la ex istenc ia de la persona.

Esta vocación hace que la persona proyecte la vida con un enfoque enteramente nuevo: "Dado a l o lv ido de lo que queda atrás, me lanzo tras lo que tengo delante, hacia la meta, hacia el ga lardón de la soberana vida de D ios en Cristo Jesús" (Ph i ! . 3 , 1 4) . EJesde e l l a se afronta y entiende el futu ro, lo cual qu iere dec i r también l a l ibertad y la esperanza.

E l cr ist iano responde a la l l amada creyendo, con una fe que l leva al compromiso vital con esas verdades, a hacerlas vida vivida. Tener fe es dec i r que sí a Dios y l uchar para d isponer de sí para é l , o mejor, para que E l d isponga de nosotros. Por contraposic ión, el hombre sin fe se c ierra sobre sí m i smo. E l pecado, la angustia, l a i nd iferencia y el no futu ro están entre lazados.

El hombre de fe remueve obstáculos para facilitar la acción de Dios en él. El hombre sin fe pone obstáculos, problema tiza su existencia, y lo hace porque tiene libertad física de hacerlo ("Dios creo al hombre y lo dejó en manos de su libre arbitrio"). Lo que no tiene libertad el hombre es de escoger a Dios como fin último.

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Dios nos da la vida y la gracia de la fe que respeta nuestra libertad ("Creemos porque amamos y amamos porque queremos" -Newman- y "nadie puede, no queriendo, querer", S. Anselmo).

La fe no es oscur idad, es l uz que c larifica la ex istenc ia humana: "Yo he ven ido como luz a l mundo, para que todo el que cree en mí no permanezca en ti n ieblas" ( lo . 1 2 , 44) . En este mismo sentido la fe "es una l uz que viene a sac iar l a s ans iedades de l corazón humano y a darle fecund i dad", "es una ceguera l lena de l uz", "para el a lma hum i lde, la fe es maravi l losamente l um i nosa" U . Escrivá) .

Vocación configuradora del proyecto de vida

Es lógico, dentro de la lógica de lo sobrenatu ra l , que no s iempre coi ncide con l a lógica de lo humano, que la l l amada de Dios cree una conmoción i nterior, porque es tan importante que rep lantea la v ida .

Todos los aspectos del proyecto de vida que el hombre entran en crisis o cambian a la luz de la vocación, que es como una nueva vida o l/una visión nueva de la vida; es como si se encendiera una luz dentro de nosotros".

Como proyecto de vida la vocac ión es proyecto tota l de ex istenc ia . Nada queda por fuera de el la . Como l leva a "m i rar la vida en todas sus d imensiones desde una nueva perspectiva: l a que nos da Dios" U. Escr ivá), puede suponer cambios pero no necesariamente imp l ica un cambio de activ idad profes ional , que se justifica cuando el l levar a cabo el proyecto tota l así lo requ iere.

Pero de todas formas la vocación impl ica una renovac ión que penetra la vida entera . Es dec i r, nada queda al margen de el la, todo tiene un nuevo sentido. Hay cosas en nuestra vida que la vocación revoca, porque no pueden segu i r igual , ex igen una conformac ión con lo que Dios qu iere: "Renovaos en el espíritu de vuestra mente y vestíos del hombre nuevo creado según Dios en j ustic ia y santidad verdaderas (Eph . 4, 24) . "No nos l lamó Dios a la i nmund ic ia s i no a la santidad" (1 Tes. 4, 7) . Pero al m ismo tiempo la vocación confi rma la vida: "Persevere cada uno ante Dios en la condic ión en que por E l fue l lamado" ( 1 Coro 7,24) .

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El l f DER SE HACE • JORGE y ARCE

No por el lo desaparecen del hombre la incertidumbre y riesgos propios de la fe, o lo que podemos denominar el carácter dramático de la existencia.

Al contrar io: la vocación crea un c l ima de un abandono de toda segur idad mundana, es dec i r, exige un abandono en D ios acerca del futuro, lo cual no qu iere dec i r dejar de poner los med ios, s i no ponerlo todo en las manos de D ios. Poner lo que al hombre toca de su parte, con la esperanza de que D ios pondrá el resto.

La vocación como responsabi l idad

La res sponsa era el símbolo del compromiso, lo que el esposo entregaba a la esposa en señal de compromiso con lo prometido. De la vocac ión surge l i bremente l a respuesta del hombre a D ios que es para s iempre. El hombre es capaz de compromisos defi n itivos porque su querer le permite comprometer el futuro en forma de propósito. No sign ifica e l lo una garantía absol uta, que só lo la puede dar Dios, pero sí la d i spos ic ión de "jugárselo todo" .

La vocación como compromiso ex ige dar la vida, entregar la s in cá l cu lo, generosamente, con la seguridad puesta en qu ien l lama: " los carismas y la vocación de Dios son i rrevocab les" (Rom. 1 1 ,2 9 ) . Con una d i spos ic ión así, se construye la fide l idad aunque está c laro que el la no depende de las solas fuerzas humanas. El hombre tiene que ser consc iente de lo que representa un compromiso para s iempre. Y esa vocac ión tiene una fuerza enorme dentro o fuera del estado matrimon ia l .

La responsabi l i dad s ign ifica en la práctica l uchar por cumpl i r la vol untad de Dios, venc im iento personal para qu itar todo lo que estorba la acc ión de Dios sobre nosotros, sa l i r a l encuentro de D ios permanentemente, con la novedad que da el amor que se renueva cada día y con la hum i ldad de qu ien se conoce bien y sabe lo que neces ita y por eso pone los med ios, y con la confianza de qu ien exam i na su conciencia y rectifica el rumbo a cada paso.

Si m i ramos a l rededor nuestro encontraremos una razón poderosa para responder fielmente con la propia vida, prec i samente porque se ve que muchos no qu ieren l uchar pues les fa lta fe ("105 hombres amaron más

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las tinieblas que la luz porque sus obras era malas" (lo. 3, 1 6). Hay un c l ima de confusión, de pecado, de abandono de sacramentos, de desorden y de justificac iones de los errores y del i ncump l im iento de las leyes mora les, de i nsens ib i l idad a las cosas de Dios y, a la larga, a las cosas de los hombres, de oportun ismo, de tri steza, ambigüedad, oscu ridad . . .

Frente a todo el lo, resalta la neces idad de tener los ojos l impios ("la lámpara de tu cuerpo es tu ojo: si tu ojo es puro, todo tu cuerpo estará iluminado") para ver a Dios, lo que qu iere dec i r , tener una concienc ia b ien formada, tener hambre de la verdad de Dios para a l imentar a qu ienes están en la oscu ridad. Porque só lo respond iendo bien a la l lamada de Dios podremos rescatar a muchos corazones que no tienen l uz, a muchas vidas que no tienen esperanza ("Quien me sigue no anda en tinieblas sino que tendrá la luz de la vida", lo. 8, 12).

Vocación y felicidad

Qu ien ha s ido l lamado tiene la más a lta d ign idad que el hombre puede rec ib i r y tiene razón para gritar: "Ven id y cam i nemos con la luz del Señor" ( ls . 2 , 7) . Es tomarse en serio y D ios y tomar parte en la aventu ra mayor que el hombre puede emprender: ser l lamado para transm iti r la fe, para ayudar a los demás a descubri r y v iv i r su vocac ión, para comportarse "de acuerdo a la d ign idad de la vocación a la que habéis s ido l lamados" (Eph. 4, 1 ) , "a cam i nar en novedad de vida", a ser "sa l de la tierra" y " l uz del mundo" .

Todo lo anter ior i nd ica que la vocac ión -cua lqu iera que sea el estado de vida- es para dar frutos, para ser fecundos en el serv ic io cr ist iano de dar la vida y ser sol idar ios con nuestros semejantes . Es la ún ica forma de asegurar la vocación ("Procurad asegurad vuestra vocación y elección cuanto que haciendo así, jamás tropezaréis" 2 Pet. 1, 1 0).

La vocación hay que pensar la s iempre en térm i nos de correspondencia, de ver que s iempre es más importante ver lo que pone Dios que lo que ponemos los hombres. "Iluminando los ojos de vuestro corazón, para que entendáis cuál es la esperanza del que os ha llamado, cuáles las riquezas y la gloria de su herencia otorgada a los santos" (Eph. 1, 1 8).

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La correspondencia, l a perseverancia y la fidel idad a la vocación se tejen cada d ía creyendo, amando, trabajando, s i rviendo, dándose, i nvocando, perdonando, comprendiendo, renovando la decis ión de entrega con la i l us ión del pr imer d ía y con la esperanza en lo que D ios dará a qu ienes han puesto su confianza en E l y qu ieren hacer de su vida una donac ión a los demás por E l .

No nos salvamos n i nos perdemos solos. Hay que l uchar con optim ismo, con la a legría de v iv i r cara a Dios, comenzando y recomenzando en cada momento y en cada oportun idad. "hay una sola enfermedad mortal . . . conformarnos con la derrota, no saber luchar con espíritu deportivo, con espíritu de hijos de Dios" U. Escrivá). S in duda Dios nos espera s iempre, nos busca s iempre, nos ayuda s iempre. Y los demás también, porque su vida debe ser un rec lamo para amar mejor y serv i r mejor.

y el prec io de la fel ic idad es la entrega, que exige s i nceridad de v ida, lealtad a Dios, p iedad auténtica, una vida recta, laborios idad a legre, vida i nterior serena, amor a la Cruz, l ucha por mejorar en las v i rtudes humanas, práctica as idua de los sacramentos, un sentido profundo de la fi l iación d iv i na, y una convers ión permanente a l sentido sobrenatu ra l de la vida cr ist iana.

En la redacción de este apartado sobre "Vocación y proyecto de vida " se han tenido muy en cuenta las ideas de Pedro Rodríguez, en el artículo "Persona y vocación", Rev. "Nuestro Tiempo" 263, V- 1 976, p. 2 1 Y ss.

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IDEAS CLAVES

• La calMad del ser humano es el más atractivo de los desafíos que podemos afrontar hoy. Es lo más decisivo y lo más permanente en cualquier proceso de cambio.

• Por eso la calidad total personal es una meta ambiciosa, que no se puede declarar como obtenida, sino que más bien es una tensión permanente por hacer las cosas bien, por aprender a obrar en forma cualitativamente más alta.

• En una personalidad armónica y lograda se combinan la intimidad con la apertura y la capacidad de diálogo, la individualidad y la sociabilidad, la riqueza interior y la capacidad de amar, la confianza en sí mismo � a la vez, la confianza en los demás, la serenidad y la paz interior con la alegría de vivir.

• Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante como quien esculpe una estatua, su más preciada obra de arte.

• Es cosa bien sabida que nadie da de lo que no tiene, pero lo que hay que tener son no sólo cosas, sino lo más fundamental : un querer definido que se traduce en decisiones y en propósitos de vida.

• El hombre puede comprometer su libertad en cuanto le arrastra el erotismo, la sensualidad desbordada.

• La vocación clarifica, unifica e integra todos los demás aspectos de la vida.

• Todos los aspectos del proyecto de vida que el hombre se ha hecho entran en crisis o cambian a la luz de la vocación, que es como una nueva vida o l/una visión nueva de la vida; es como si se encendiera una luz dentro de nosotros".

• La responsabilidad significa en la práctica luchar por cumplir la voluntad de Dios, vencimiento personal para quitar todo lo que estorba la acción de Dios sobre nosotros y salir al encuentro de Dios permanentemente . •

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Capítulo 1 0

TRABAJO Y U N I DAD DE VIDA

E l trabajo no es a lgo acc identa l en la vida del hombre. Podemos dec i r que trabajando se le va la vida al hombre. Y como es lo que más ocupa su t iempo, va le la pena reflex ionar s iem-

pre sobre qué sign ifica, y cómo hay que hacerlo para que sea más productivo y para que se convierta en una fuente de rea l ización, de cooperación con qu ienes se trabaja y con la empresa m isma.

E l hombre a lcanza el desarro l lo de su personal idad trabajando. Tiene ta l va lor para él que es muy d ifíc i l concebi r la fel ic idad de la persona s i n trabajar, o s in hacer de la labor de cada uno, cua lqu iera que sea, una tarea que la mejore i nteriormente y que la expansione en todas sus d imens iones : humana, profes ional , cu ltu ras, esp i r itua l , soc ia l . Parte de ese trabajo es el esfuerzo de uno m ismo para i ntegrar todas esas facetas del trabajo en una un idad de vida o coherenc ia mutua.

¿Qué entendemos por trabajo?

El trabajo es un quehacer o despliegue de energías humanas para pr ducir bienes o servicios, normalmente con valor económico, en cualqu' er campo de la actividad, con miras al perfeccionamiento personal y de la sociedad.

Es derecho y deber. Busca bienes mater ia les y esp i ritua les . Conduce a la ca l idad de vida de la persona y de su entorno. S i e l trabajo no l leva a la persona a senti rse rea l i zada, a senti r gusto por lo que hace y a la armonía ex istenc ia l , puede converti rse fác i lmente en un l/trabajo mercancía", en el cual se s iente exp lotado o cae en un activismo desenfrenado que acaba por hacerlo exp lotar por dentro, porque se convierte en una ruti na despersona l i zada o en un hacer i ncesante y fatigoso, del cua l sólo se derivan recompensas materiales y cansancio físico o psicológico.

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Veamos otras 2 defi n ic iones, que nos ayudan a comprender mejor lo d icho antes:

• l/Actividad humana que transforma directa o indirectamente lo externo (el cosmos en genera!), por la cual el hombre se transforma y se perfecciona a sí mismo en tanto que ser individual y social" Uuan Pablo 11).

• l/Es el ejercicio consciente, serio y exteriorizado objetivamente, de las capacidades espirituales y corporales del hombre para la realización de aquellos valores con los que el hombre cumple sus fines y con los que presta un servicio a la sociedad" (Hoeffner).

Lo importante en cualqu ier defi n ición es dejar c laro que el trabajo exige de parte del hombre una actitud determi nante, dec id ida, i nte l igente y activa, que lo compromete con lo que hace y con qu ienes trabaja y para qu ienes trabaja. El trabajo no es un fi n en sí m ismo, tiene va lor de medio y por eso el hombre puede hacer de él u n instrumento de perfecc ionamiento y de rea l ización personal o de desajuste e insatisfacción.

Se trabaja para mejorar como persona

liNo es el senti rse bien en el trabajo lo que nos hace buenos. Más bien es el vo lvernos buenos en el trabajo lo que nos hace senti rnos bien respecto de nosotros m ismos" (R. Q'Connor) .

Reduc i r el trabajo a su función económica, o a un s imple factor que se suma a� capita l es, por lo menos, fa l ta de v is ión . S i e l trabajo enriquece a la persona, la hace senti rse mejor, le perm it i rá ser efic iente (manejo de i n strumentos, método) y eficaz (resu l tados pos it ivos) .

Cuando tenemos bien c laro en l a cabeza para qué trabajamos, la fi na l idad de ese esfuerzo de todos los d ías, se supera la ruti na ted iosa, la apatía y l a i nd iferencia o e l estar esperando a cambiar de ocupación para poder encontrarse a gusto o para poder senti rse persona.

Un trabajo viv ido con una actitud pos it iva frente a las d ificu l tades se convierte en tarea activa, entus iasta, responsable, con espíritu de i n ic iativa y creadora. l/El trabajo creador resulta de un equilibrio dinámico

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donde se combinan libertad y necesidad, riesgo y responsabilidad, esfuerzo y satisfacción" (Oonati). Se consigue un equ i l ibr io estable que produce satisfacción, a legría, sol idar idad, deseos de serv i r mejor.

I nseparablemente un i do a l a mejora en el trabajo está el aprovecham iento del t iempo: "Para cada cosa hay su momento; existe un tiempo para todo lo que hay que hacer bajo el cielo". Se aprovecha mejor cuando se establece una jerarqu ía, un orden s i stemático de tareas y de neces idades que nos d ice lo que debe hacerse pr imero, segundo . . . etc . Es dec i r, hay que saber adm i n i stra r b ien el t iempo para poder hacer un trabajo de ca l idad .

Características del trabajo bien hecho

Trabajar bien s ign ifica, entre otras cosas:

• Hacer todo bien desde el primer momento.

• No dejar las cosas empezadas n i comenzar varias a l t iempo. Es mejor hacer una tras otra, sa lvo que por el tipo de trabajo haya que atender a varias a la vez.

• Una vez dispuestos los elementos de trabajo' iarrancar a trabajar s in d i laciones.

• Concentrarse en la actividad que nos corresponde evitando el mariposeo y el d istraerse, d i straer o i nterrump i r a los demás.

• Ser constante, sobre todo cuando l lega el cansancio o cuando nos sentimos con menos ganas de trabajar. Es muy bueno hacer las cosas con ganas, pero a veces toca hacerlas s in n i nguna gana, por sentido de responsabi l idad.

• Hacer primero lo principal y luego lo secundario

• Evitar la precipitación: hay que ded icar unos m i nutos antes de empezar a p lan ificar bien las acc iones del d ía y luego segu i r ese p lan con i nterés y afán de l l egar a todo lo previsto en é l .

• S i cometemos u n error, reconocer lo ensegu ida, s i caemos en la cuenta o no lo d i cen . E i ntentar de nuevo aquel lo m i smo, s i

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es necesar io consu l tando a l jefe por s i t iene otras observaciones o s imp lemente para que nos ac la re l a causa del error s i no la tuviéramos c la ra . Cuando el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca algo positivo, se adqu iere experiencia .

• Tener s iempre presente estos pasos: planear, ejecutar, controlar o evaluar.

• Todo trabajo impl ica prestar un servicio, d i recta o ind i rectamente, y siempre se puede servir mejor, i ncrementar la cal idad de lo que se hace.

• Competitividad: que pueda compararse con el de otras personas y ser elegido como el mejor. Hay que pensar en que al ver el resu l tado el c l iente esté satisfecho.

• 1/ Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace". O sea tener la cabeza y los 5 sentidos puestos en lo que estamos rea l i zando.

• S i el trabajo de otros depende de nosotros, no basta con decir las cosas: hay que hacer que se hagan. La efectividad se logra d ic iendo y haciendo.

• Estar en los detalles: de presentación, de trato cual i tativo, persona l izando la atención, de term i nar bien todo, i nc l uso aquel lo que no se ve. Recordar que: "Lo más grande van sin reparo con lo pequeño. Lo mediocre va solo" (Tagore).

• Dispon ib i l idad: que puedan contar con uno siempre.

• Perseverancia en el empeño: lo fác i l es empezar, lo d ifíc i l , perseverar en la tarea.

A. TRABAJO O ACTIVISMO

El trabajo es una acc ión del hombre con resu l tados externos para él , pero también i nternos. Lo uno representa e l l ado objetivo del trabajo. lo otro, su lado subjetivo. No son separab les un aspecto del otro, pero en estas afi rmaciones nos atenemos a una referencia más subjetiva que objetiva del trabajo, pues tratamos sobre hábitos que en el hombre hacen degenerar esa acción, quedándose en e l l a s i n trascender.

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El activismo es una deformación del trabajo. El activista depende de lo que hace, incluso l lega a ser esclavo de lo que hace, en tal forma que no se puede estar sin hacer aquello, porque le parece que nada distinto al trabajo le trae satisfacción. Se toma el trabajo como un vicio so itario. En pocas palabras, no sabe hacer sino eso.

Actitudes características

Una típ ica actitud del activi sta es moverse de un lado a otro antes de empezar a trabajar. No se concentra en el trabajo, o se concentra de modo que se le olv ida que tiene otras ob l igaciones, que se trabaja para vivir, no que se vive para trabajar. Cuando a l activ i sta se le detiene, no se hal la en sí mismo, se abu rre o se duerme.

El activismo es una nueva idolatría, la de la acc ión por la acc ión, la de l legar por l legar, al precio que sea, arr iesgando b ienes esenc ia les con ta l de consegu i r la meta productiva, económica, soc ia l , etc .

E l activi sta sustituye va lores : el tener es mucho mas que el ser. Y sus motivac iones t ienden a i nvert i rse. Le pueden más l as externas, como el d i nero, la sa lud fís ica, e l p lacer sens ib le y e l b ienestar mater i a l . Las i ntrínsecas, como saber, desarrol lar aptitudes, d i r ig i r u organ izar, se suped itan a a lgo persona l , cargado de egoísmo y van idad, que no deja trascender a l p lano de las motivac iones de orden i ntelectua l y esp i r i tua l que son las que de verdad l levan a l a persona a u na rea l ización p lena y auténtica. O de orden trascendente, como serv i r a otros .

E l activismo desarro l l a una i nvol ución en la búsqueda de los objet ivos del trabajo. E l n ivel extrínseco o exterior, todo lo que sea tener y que está re lacionado con la materia (comer, vesti r, hacer deporte, el ejerc ic io fís ico) se coloca por enc ima del ser, de lo más i nter ior o i ntrínseco, como el saber, la c ienc ia, e l arte, la cu ltu ra, es dec i r, todo lo que tiene que ver con la i ntel igencia o con el espíritu y lo m ismo pasa con los va lores trascendentes (amor, am i stad, fe . . . ) que mueven la vo l u ntad a querer y a dar.

E l activista p iensa más en sí m ismo que en los demás, y lo que le importa es lo que él tiene y lo que él sabe, más que el darse a los demás.

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EL LrOER SE HACE • JORGE YARCE

Hacer más y más

Al activista el trabajo le gasta cada vez más porque se gasta al hacerlo. Se queda en lo accesorio y en lo secundario, desechando lo pr incipal e importante. Va por la vida dejando amistades s in tratar, h ijos s in dar les e l t iempo que requ ieren, l ibros que se qu i s ieran leer y no se leerán nunca, por el ritmo desordenado de su quehacer.

Algunos síntomas ad ic iona les: en su sit io de trabajo mueve papeles de un lado para otro, hace l lamadas telefón icas largas, vuelve y l lama para ampl iar, a l hablar se rep ite i nnecesar iamente, mata el t iempo hasta que l legue el corte de med io día o el de la tarde. Y cuando parece que arranca para la casa, se queda hacer aquel lo que no pudo hacer por fa lta de orden, constancia y concentrac ión .

E l act iv ista puede ser efic iente, pero no necesar iamente eficaz o efectivo. Quema muchas energías en el cómo, pero no saca adelante los objetivos que se propone porque le fa lta d i sc ip l i na para trabajar horas segu idas s i n i nterrump i r ni ser i nterrumpido. Ante los objetivos cu ltu ra les, i ntelectua les, esp i r itua les, la respuesta del activista es "no tengo tiempo", "no me a lcanza el día", "tengo demas iadas cosas entre manos" .

El trabajo es medio no fin

Contrar io a l act ivista, e l hombre trabajador activo, ve en el trabajo un med io para la fel ic idad persona l , como columna vertebra l de su quehacer. El trabajo no es lo ún ico n i lo que i nvade toda la actividad. S iendo la ocupac ión pri nc ipa l , se le da toda la importancia y sentido bajo la luz de rea l idades que no son trabajo: va lores humanos, amistad, relaciones soc ia les, descanso, prácticas rel igiosas, conducta mora l , etc .

E l activista cae en el materia l ismo y en el hedonismo. No así el hombre que da una d imensión trascendente a su trabajo y que lo real iza dentro de un orden y un horario, y según una jerarquía de va lores. La persona que trabaja responsablemente sabe que su conducta es gobernada por lo espi ri tual ( i ntel igencia y vol untad). Busca con esfuerzo lo esencia l , lo pri ncipal , lo importante. Para el activista hay tiempo para todo pero no realmente para lo absol utamente necesario (su i nte l igencia, su paz i nterior, su hogar . . . ) .

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El líDER SE HACE • JORGE VARCE

El hombre activo responsable es señor de su trabajo, por eso tiene riendas de su oficio en sus manos, es sereno y sabe para dónde va,

dónde no va, dónde no puede llegar sino sacrificando lo esencial. •

E l activista cose con aguja sin hilo, hace cosas pero él no progresa i nteriormente. I nc l uso a lgunas veces va para atrás, se siente seco y estér i l . No sabe exactamente l o que hace y acaba por no saber exactamente lo que qu iere, o sí, segu i r trabajando más y más, s in parar, como s i a fuerza de un quehacer descontrolado se pudiera l legar a lo importante.

Activismo, pereza, esteril idad

El activista acusa pereza menta l . Amontona l i bros y revistas que no son leídos, pues se aplazan de una semana para otra, hasta que hay que qu itar los de en med io porque estorban o porque cuando se van a leer ya están desactua l i zados. La pereza activa que lo dom i na le l leva a resu ltados escasos y pobres .

E l activista atrope l l a a los demás con cosas s in estud iar o s in term inar. No se prepara bien para una reun ión y hace que se rep ita, para é l , que no ha ten ido tiempo de estud iar, lo que los otros ya estud iaron. Da sensac ión de gran capac idad, de energía, de entus iasmo, de aparienc ia cord ia l . Manotea, palmotea, sonríe y le parece que empujando así las cosas van a sa l i r b ien. No argumenta con pruebas, t iende a imponer su criterio por i ntu ic ión no por fuerza de la razón .

I nvade a l act ivista una especie de ferti l idad y ans ias en lo externo y en la superfic ie de su trabajo, pero en el fondo s iente esteri l i dad e i nd iferenc ia . La entraña i nter ior está vacía, y el exterior está p leno de cosas s in centro que las gobierne. Por eso es muy cambiante.

En cierto modo el act ivista en un espíritu pobre que se defiende con las apariencias, y vive de la renta de sus logros anteriores en el trabajo, en los negocios, etc.

El hombre activo y trabajador responsable tiene como pr imera ob l i gac ión ser consc iente de sus r iesgos de activismo en su actuación, y ayudar a romper con el activismo que le c i rcunda.

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E l trabajo activo se convierte en creac ión y se vierte en la productiv idad dentro de a l actividad propia, y en una pas ión profes ional muy marcada, que s i rve de motivac ión para mejorar cada día en el trabajo, haciendo que transcienda a las demás personas y a la soc iedad .

B. TRABAJO Y UNIDAD DE VIDA

E l trabajo es ley de v ida, cuyo cumpl im iento es esencia l para la persona. Como d ice la Escr itu ra "El hombre fue creado para trabajar como el ave para volar" ( L ibro de Job 5,7.). Y Dios le entregó "este mundo tan hermoso "con el fin de que lo trabajara y lo custodiase" ( 1, Escrivá) .

E l hombre se encuentra con la m is ión que le fue confiada de "constru i r" e l mundo, con el cua l tiene una relación de dominio, así como respecto al Creador la tiene de subordinación y frente a los demás hombres de coordinación o convivencia . El hombre se realiza en el mundo trabajando y mediante ese esfuerzo permanente, en cierta manera, llegar a ser más hombre Uuan Pablo 1/: Encíclica Laborem exercens).

Es dec i r, es ta l l a importancia y d ign idad del trabajo, que resu l ta casi impos ib le que el hombre pueda ser fel iz s i n trabajar y s i n hacer de ese trabajo una tarea en la que encuentre impresa una huel la d ivi na, porque al trabajar, e l hombre está cumpl iendo un mandato d ivi no.

Para la valoración del sentido del trabajo es importante recalcar que todos los va lores que tiene en sí m ismo como actividad humana proceden, en ú ltimo térm ino, del hecho de ser una partic ipación en el poder de su Creador, lo cual le da una capacidad de configuración l ibre y d inámica.

Dentro de una visión crist iana, "se trata de un medio necesario que Dios nos confía aquí en la tierra, dilatando nuestros días y haciéndonos partícipes de su poder creador, para que nos ganemos el sustento y simultáneamente recojamos frutos para la vida eterna U.Escrivá).

Apertura a lo trascendente

El trabajo ex ige de parte del hombre una actitud determ i nante, i ntel igente y activa, que lo compromete con el mundo y con l as otras personas, abierto a lo trascendente, es dec i r a lo que va más a l l á de cumpl i r una

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tarea técn icamente bien y obtener un med io de subsistenc ia . Es dec i r, a serv i r, y a amar los demás.

"El sentido del trabajo viene iluminado por el sentido cristiano de la vida; la comprensión de la fatiga humana depende de la comprensión de la vocación con que Dios llama al hombre al Bien, con todas sus fuerzas, en todas sus obras. El hombre es el fin del trabajo, pero el fin del hombre es Dios: el significado del trabajo supera, pues, al trabajo mismo y lo libera "( Juan Pablo 11).

Lo anterior hace ver más c laro todavía que el trabajo no es un fi n en sí m ismo, tiene va lor de med io y por eso el hombre puede hacer de él u n i nstrumento de perfección o de desajuste existenc ia l , de desgrac ia . E l hecho de trabajar no basta . Además: "El trabajo más importante no es el de la transformación del mundo sino la transformación de nosotros mismos, para ser cada vez más parecidos a la imagen de Dios que el Creador ha inscrito en nuestro ser" U. Pablo 11).

El trabajo ofrece unas perspectivas indefinidas como materia consistente para la plena real ización del hombre. Reducir el trabajo sólo a su función económica, o a un simple factor que se suma al capital es, por lo menos, falta de visión, volar a ras de tierra.

"Proponer al hombre -son palabras de Ari stóte les- solamente lo humano significa desconocer la grandeza del hombre". Y ¿cómo logra e l hombre trascender desde e l trabajo? Ante todo, amando su trabajo, cons iderándolo como e l cam i no más importante de que d i spone para ser fe l i z .

11 Cuando un cristiano (podríamos decir: cuando cualquier persona) desempeña con amor la más intrascendente de las acciones diarias, aquello rebosa de la trascendencia de Dios" U, Escrivá).

Pon iendo amor en el trabajo, éste adqu iere una d ign idad i n igualable. El hombre pasa a ser verdadero señor del universo, a administrarlo con vis ión de tota l idad, desde la que adqu iere sentido y bri l lo todo lo demás. Le da consistenc ia y proyección a su vida porque conqu i sta el mundo.

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S i el trabajo enr iquece esp i r itua lmente a la persona, constituye un d ique para contener el act ivismo, para darse cuenta de que la mayoría de las veces el prob lema clave no es ser eficaces, produc i r resu l tados, s i no enr iquecerse i nter iormente con el propio quehacer. O sea, ser efectivos como personas y como m iembros de una soc iedad .

Lo que hace fa lta es que lila espiritualidad cristiana del trabajo llegue a ser patrimonio común de todos . . . La conciencia de que, a través del trabajo, el hombre participa en la obra de la creación, constituye el móvil más profundo para entenderlo en sus varios sectores" U. Pablo 11).

lPor qué la unidad de vida?

liLa separación entre la fe y la vida diaria, que se evidencia en muchas personas, debe ser considerado como uno de los más graves errores de nuestra época" (Vaticano 11). Afi rmación i nd i spensable a la hora de entender por qué debe haber un h i lo conductor a través de todo lo que hace el hombre, una fi na l idad o m is ión que va más a l l á de cada persona: devo lver a l Creador lo que él le dio a cada uno. Para e l lo ponerlo en la órbita de lo sobrenatu ra l , de la búsqueda de un sentido superior, porque el dejar lo en la órbita del mero ejerc ic io rut inar io de una tarea profes iona l , es convert i r lo ún icamente en fuente de fatiga.

La unidad de vida consiste en hacer del trabajo una fuente de vida interior, de enriquecimiento del entendimiento y la voluntad, de los sentimientos y de las actitudes del hombre ante la vida, dándoles una referencia fundamental, un motivo trascendente . •

De lo humano nos elevamos a lo d iv ino y desde lo d iv i no se mejora lo humano, la categoría de qu ien lo rea l iza, su forma de hacer más perfecto los resu l tados del trabajo, el ambiente en el que se rea l iza. Para que la "cu ltu ra corporativa" de la empresa o i nstitución para la que se trabajad i ríamos hoy- sea una labor que nos hace mejores y nos hace mejorar lo que hacemos. Es ésta una manera de condensar en un d i namismo operativo i ntegra l los aspectos subjetivo y objetivo del trabajo.

"Es toda una trama de virtudes la que se pone en juego al desempeñar nuestro oficio, con el propósito de santificarlo: la fortaleza para per-

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severar en nuestra labor, a pesar de las natura les dificultades; la templanza, para gastarse sin reservas y para superar la comodidad y el egoísmo; la justicia para cumplir nuestros deberes con Dios, con la sociedad, con la familia, con los colegas; la prudencia, para saber en cada caso qué es lo que conviene hacer, y lanzarnos a la obra sin dilaciones . . . "(J. Escrivá).

Con las v i rtudes enunc iadas l legan posteriormente otras que nos fac i l itan las re lac iones humanas, l a amistad, la cord ia l i dad en la convivencia, l a labor ios idad, la s i nceridad de v ida, la senc i l lez, l a so l idar i dad, la flex ib i l idad: Y los pr imeros benefic iar ios son los colegas de trabajo, l uego la fam i l i a, los amigos, los grupos soc ia les a los que pertenecemos, es dec i r, aprendemos a descubr i r que lo que nos fa lta a nosotros lo t ienen los demás, y se trata de hacer un i ntercambio generoso no ca lcu lador para cada uno traspasar le al otro lo mejor de su trabajo y de sí m i smo.

Unidad y proyecto de vida

Un idad de vida que es un ión de todas esas d imensiones en el proyecto de vida y en el p lan de vida que abarca ordenadamente nuestras actividades, es dec i r, en la rea l i dad de la vida de cada persona. Un idad que es coherencia para actuar con una i ntención fundamenta l que se mantiene a lo largo de los días y de los años.

No soy una persona en mi l ugar de trabajo, otra en mi hogar y otra con m i s a m i gos o en e l descan so o en l a v i d a soc i a l . H ay u n entre lazamiento de las vi rtudes, que no cons isten tanto en l a repet ic ión de actos como en la constante vo l untad de hacer e l b ien . Así no só lo se supera la ruti na ted iosa, s i no la apatía y la i nd iferenc ia o el estar esperando a cambiar de ocupac ión para poder encontrarse a gusto o para poder senti rse persona .

Un trabajo vivido con vida interior, en unidad de vida, se vuelve activo, entusiasta, responsable, con espíritu de iniciativa y creador.

En el proyecto de vida se da una compenetrac ión entre las d imensiones fís icas, ps icológicas y esp i r itua les, que l leve a lo largo del t iempo a

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un equ i l ibr io estable, a perseverar en el trabajo comenzado, a hacerlo s iempre con i l us ión, espíritu de sacrific io, sati sfacc ión, a legría, sol idaridad y deseo de serv i r mejor.

Cuando hay un idad de vida mejora el aprovecham iento del tiempo, no nos dejamos dom inar por Cronos (E l d ios t iempo), el más terr ib le d ios del O l impo, que devoraba a sus propios h ijos.

Se aprovecha mejor porque se establece una jerarqu ía, un orden s i stemático de va lores que nos d ice lo que debe hacerse primero, segundo . . . Y se logra la tri logía de va lores que caracterizan el trabajo estable y fructífero: i ntenso, constante y ordenado.

l/Haz lo que debes y está en lo que haces"

¡Qué buen lema para la tarea de cada instante ! O este otro, "Hoy y ahora" que nos impu lsa a apuntar a metas más a l tas de servic io, de perfeccionam iento prop io, de aporte mayor a la soc iedad, de "contagiar" a mucha gente a nuestro a l rededor de ese espíritu y de que serv i r es el mayor orgu l lo del hombre, de que no hay una dob le v ida, s i no una sola .

Este es e l tapete esp lénd ido que cada u no puede tejer s in o lv idarse de la trama que sost iene toda la u rd imbre, es dec i r, nuestra cond ic ión de cr iatu ras l im itadas pero con un gran poder configurador del propio mundo i nter ior y del que nos rodea. Si "la verdad para el hombre es lo que hace de él un hombre" (Sa i nt Exupery) entonces hay que gritar a los cuatro v ientos el sentido trascendente del trabajo, que está al a lcance de todos.

Una ú lt ima observac ión, a propós ito de la expans iv idad o trascendenc ia de la tarea profes ional de cada uno: "La calidad humana se genera sobre todo por contagio. Un hombre no puede desarrollarse en su propia perfección humana sin levantar al propio tiempo la calidad humana de aquellos con quienes trabaja y convive (e. Llano).

C. CRECIMIENTO: CULTURA DEL SER, DAR Y SERVIR

E l pr i nc ipa l activo de cua lqu ier grupo humano -fam i l ia, empresa, soc iedad- son l as personas. Parece una verdad de Perogru l lo pero es así

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de elementa l . Lo que ocu rre es que las personas no están nunca completamente desarro l ladas, term inadas o acabadas como puede estar un mueble o una joya. Constituyen un potencia l i l i m itado, con reservas s iempre renovables, lo que no ocu rre con otro t ipo de "recu rsos", térm i no éste que resu lta i nadecuado para denominar las . Sería mucho mejor hablar de talento humano, capita l i ntelectua l o capita l humano, potenc ia l humano o crec im iento persona l .

E l ta lento humano crece a través del trabajo como dedicación permanente y comprometida en la obtención de unos resultados que implican beneficios económicos o de otro orden, satisfacción personal y servicio a la sociedad. E l trabajo en la primera fuente de rea l i zación y desp l iegue de las pos ib i l idades humanas y, a la vez, de autoest ima y reconocim iento por parte de los demás.

La persona a través del trabajo se hace merecedora de est ima por sus logros y por su esfuerzo en cump l i r lo que e l l a misma, -y los otros también- espera de sí. Esto es lo que se ha denom inado el papel de las expectativas en el desarro l lo persona l . D icho con otras palabras: lo que yo qu iero ser, lo que espero de mí, lo que constituye m i prop io sueño de futu ro, es tan determ i nante como lo que qu ienes me rodean (co legas, fam i l iares y amigos) p iensan que yo vay a ser o puedo l legar a ser.

las potencial idades del ser humano

Si nos m i ramos en un espejo todos los días, vemos i nmed iatamente lo externo, comprobamos que conocemos algo de nosotros m ismos, pero ese algo esté detrás de la p ie l . Esa imagen es i ncompleta porque, como expresa Mark Twa i n en una de sus obras, "en todo Juan hay tres Juanes: el que él cree que es; el que los demás creen que es; y el que rea lmente es" . Podríamos dec i r que hay dos J uanes más: el que él quiere ser y el que él puede ser en el futu ro.

Si nuestra mirada al espejo no se queda en lo físico, en lo epidérmico en lo superficial de nosotros mismos sino que va al interior, nos darem s cuenta de que lo más importante es lo que no alcanzamos a ver: infeligencia, afectividad, voluntad, l ibertad, deseos de fel icidad, afán de servir, entusiasmo por la vida . . . .

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Lo más va l ioso de la persona no es tangib le, no se puede acar ic iar fís icamente: son bienes i nter iores -amor, fe, l ibertad, d ign idad . . . - Pero, a veces, lo olv idamos y tratamos de man ipu la r esos b ienes como si fueran objetos o los confundimos con c ierto t ipo de cosas que van un idas a el los. Por dec i r lo con un ejemplo, s i no sa l imos a la ca l le con d i nero en el bo l s i l lo, bastante más de lo prev i s ib le e i nc l uso cuando no vamos a neces itar lo para nada, es señal de que s i n d i nero nos parece que no podemos i r a n i nguna parte, lo cual ya no es tan cierto.

Lo anterior se exp l i ca por el papel que j uega en la vida el tener (tener cosas, tener d i nero, tener i ntel igencia, tener amigos . . . ) . pero de n i nguna manera "yo soy lo que tengo", como tampoco "yo soy lo que hago", así me la pase haciendo a lgo todo el d ía .

E l ser humano necesita i nteriorizar lo que hace, en una palabra obrar, es dec i r, lo que queda dentro de sí en sus acciones, que lo conducen no sólo hacia un resu ltado externo, hacia las cosas que produce o al servicio que presta, s ino hacia sí m ismo, retornan a él con un valor agregado, un incremento que, tomado integra lmente, podemos l lamarlo crecim iento persona l .

Dilema entre ser y tener

La conducta se estructu ra en torno a fi nes, no en torno a c i rcunstancias o a cosas que son med ios, como pasa con el d i nero o con el trabajo m ismo. Por eso el d i lema de si trabajamos para vivir o vivimos para trabajar sólo puede resolverse a favor de lo primero. Lo otro es una deformación que l l eva al activismo, o sea, a un hacer incesante en razón de los resu l tados económ icos, s i n equ i l ibr io i nterior, s i n sa lud esp i r itua l . En esos casos se trabaja por el trabajo m ismo, como si este fuera la fi nal idad ú lt ima de la vida y todo lo demás se subord i nara a é l .

Son más graves los prob lemas que engendra la fa lta de un querer, el no saber exactamente lo que queremos en la vida, que los problemas que genera e l no tener cosas materia les o d i nero. Aquel los problemas neces i tan un remed io mucho más complejo que estos otros. Los problemas del querer son, en e l fondo, no saber dónde está o debería estar nuestro corazón . De ah í su i nteracción con los afectos, sentim ientos, pas iones y motivac iones, hasta con las s imp les ganas de vivi r. No es, pues, extraño afi r-

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mar que l/un corazón desorientado es una fábrica de fantasmas" (San Agustín) .

S i m i pr i nc ipa l preocupación es ser lo que qu iero ser, el tener se desplaza a un segundo lugar, como también se desplaza el estar: estar bien, estar tranqu i lo, estar cómodo, estar sati sfecho . . . Visto de este modo el verbo estar, en español , es menos fuerte que el verbo ser. Este tiene una carga profunda que i nc ita a escarbar en lo humano, a acometer la tarea más de d ifíc i l , la de autocomprendernos y trabajar en la construcción de nuestra persona l i dad.

La cu l tu ra y los va lores personales y la cu ltu ra y los valores de las organ izaciones, pugnan constantemente entre el tener y el ser. La cu ltura del tener es materi a l i sta y consumista, part idar ia del éx ito como fruto exc lus ivo del resu l tado económico pos it ivo.

La cultura del ser es más bien interiorizante y espiritual: busca la satisfacción de la persona en términos de sentirse más o menos feliz, au que no disponga de muchos bienes económicos.

I nc l uso la sobreabundanc ia de estos tiende a ahogar la agi l i dad in terior de la persona, recorta su l i bertad por tener que estar constantemente el igiendo entre muchas pos ib i l i dades.

El problema del para qué

El prob lema pri nc ipa l de la ex istenc ia humana no rad ica tanto en cómo hacer las cosas s ino en para qué las hago. Frank l nos recuerda la conocida frase de N ieztche ya c itada atras: l/Quien tiene un porqué para vivir, encontrará siempre el cómo". O l/Lo importante no es saber de qué se vive sino para qué se vive".

En la cu ltu ra del tener predominan el capita l como patrimon io, el d i nero, la rentabi l i dad, y el crec im iento como aumento de r iqueza y de poder, lo m ismo que el afán de poseer y de domi nar. Desarro l l a rse se confunde i ndebidamente con ser capaz de poner los med ios c ientíficos y técn icos a l servic io de la máx ima producción económica pos ib le .

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La empresa es, en este enfoque, una máqu i na para hacer d i nero y " los negoc ios son los negocios", donde no caben considerac iones de otro orden . Son las empresas s i n a lma, i nhumanas, en las que todo se subord i na a l benefic io materi a l .

En la cu ltu ra del ser, el pri ncipa l capita l son las personas como e l centro de cualqu ier organ ización y el eje a l rededor del cual se construye l a cu ltu ra corporativa. E l trabajo produce beneficios económicos pero éstos se subord inan al crec im iento personal y a la proyección socia l de la empresa .

Digamos que a l benefic io se agrega va lor con el serv ic io entend ido como mejoramiento humano y soc ia l . As í v istas las cosas, en la empresa toda aportac ión es benefic iosa, no sólo la que proviene de las uti l idades. Por eso en e l l a j uegan un papel decis ivo los pri nc ip ios y los va lores que orientan el trabajo de todos .

La cultura del ser se orienta al dar como hábito permanente en la pe sona: la generosidad, fruto de la apertura a los demás y de la donación de sí mismo como actividad que nos hace trascender. En el fondo, a la (lelisona no le basta tener o poseer cosas, conocimientos o virtudes . •

E l hombre tiene que i r más lejos, sa l i r de sí, y esto sólo lo logra con el dar, con el donar, con el dar s i n perder lo que se da, lo que se tiene, proceso en el cual su rge la entrega, que no necesar iamente está l igada a l tener, porque puedo darme s in tener mucho que dar en el orden materia l .

Cuando la generos idad se p ierde y el tener es amo y señor del pensam iento y del obrar, tiene sentido la expres ión : "Esta persona es tan pobre que lo ún ico que tiene es d i nero" . V a l contrar io, cuando la generos idad es el amor y señor del pensamiento y del obrar, t iene sentido un comportamiento como el de la Madre Teresa de Calcuta qu ien, al dec i r le a l guien " Lo que usted está haciendo yo no lo haría n i por un m i l lón de dólares", reacc ionó d ic iendo: "Vo tampoco lo haría por n i nguna suma".

Conexión entre ser, dar y servir

La persona da porque es un ser con i nt im idad, que se abre a l otro, un ser que comprende que su vida como tarea es añad i r al tener el dar, y

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EL LÍDER SE HACE • JORGE YAReE

esto es amar, amor que resume todas las actitudes del hombre, un amor recíproco que d ign ifica, que no se cansa de dar, que comparte y colabora, con la esperanza puesta más en los otros que en s í.

Hay una íntima conexión entre el ser, el dar y el servir. Este último constituye un referente concreto y vinculante del trabajo humano, indicando que, además del perfeccionamiento propio que le brinda a la perso a que lo ejecuta, su sentido pleno lo adquiere la orientación a satisfacer necesidades y aspiraciones de los otros . •

El servic io viene a identificarse con la ca l idad como sel lo que se imprime va l idando una cadena de actos de servic io, corroborados con la sati sfacc ión de aquel a l que se prestan, b ien sea éste un fam i l iar, un amigo, un compañero de trabajo o un c l iente o usuar io de la empresa para la que trabajo.

Propio de la cu ltu ra del ser es serv i r, así como de la cu ltu ra del tener es propio e l poseer con m i ras a l d i sfrute i nd iv idua l , a l a autosati sfacc ión con ti ntes egoístas. Aunque a través del serv ic io se entregue un producto o se bri nde a lgo tangib le, como se trata de un contacto entre seres humanos, entre personas, el servic io es un i ntangib le, una forma de expres ión del trabajo.

Es obvio que cuando lo que se tiene son conoc im ientos o cual idades i nteriores, se trata de una forma de tener no opuesta al ser. Aqu í i ns i stimos en la forma de tener cosas, de poseerlas como objeto de d isfrute. Y no porque no le sea l íc ito a l hombre tenerlas s i no porque la persona está l l amada a trascender esa poses ión, a dotar la de su prop ia esp i r itua l idad, pon iéndola a d ispos ic ión de su ser. E l hacer, la activ idad productiva, conduce al tener y éste só lo se dign ifica en la medida en que tengo para mejorar m i ca l idad de vida no para envi lecer la o rebajar la, en la medida en que soy.

En resum idas cuentas yo no soy lo que tengo, n i lo que hago, n i en lo que estoy o como estoy. Soy lo que soy en cada uno de mis actos y lo que me propongo ser en el futu ro, es dec i r, un núc leo íntimo y abierto de vida, autocontrolado y l ibre, desde el cual doy sentido a todo aquel lo que es resu ltado de m i trabajo o con lo que me relaciono, sean personas o cosas.

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Dar para serv i r o serv i r para dar se resuelven en lo m ismo, ya que el corazón de la donac ión o del serv ic io es un puente con los demás vistos como un alguien merecedor de esa conducta por m i parte.

(onexión con la solidaridad

Dar y servir conectan con un valor imperativo para la construcción social que debe sal ir de los pasos del hombre en su trabajo: la solidaridad humana. Ser sol i dar io no es tener un sentim iento más o menos epidérm ico de la neces idad ajena y del deber de ayudar al otro. Es un víncu lo mucho más consistente: la obl igac ión sol idaria en derecho es aquel l a en la que responde cualqu iera de los que la ha suscrito. En térm i nos de so l i daridad, todos somos responsables de todos.

Eso qu iere dec i r que necesitamos a los demás y e l los nos neces itan . y el punto de encuentro es el trabajo, serv i r en lo que podemos serv i r, dando ahí lo mejor de nosotros m ismos y de nuestros esfuerzos . Es a lgo que está a l a lcance de todos, no só lo de los que tienen el pr ivi legio del conoc im iento profes ional , de la adqu is ic ión de hab i l idades o del desarrol lo de capacidades específicas.

Todo esto hace que la persona progrese hac ia adentro, crezca. Que no es otra cosa que desarro l lar hábitos de hacer bien l as cosas, los cuales se convierten en v irtudes, es dec i r, en modos estables de obrar, tan arra i gados que operan i nconscientemente, s i n que por e l lo le reste va lor o mérito a l esfuerzo que hace la persona por adqu i r i r las.

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I DEAS CLAVES • El trabajo es un quehacer o despliegue de energías hu

manas para producir bienes o servicios, normalmente con va lor económico, en cualquier campo de la actividad, con miras al perfeccionamiento persona l y al de la sociedad.

• liNo es el sentirse bien en el trabajo lo que nos hace buenos. Más bien es el volvernos buenos en el trabajo lo que nos hace sentirnos bien respecto de nosotros mismos/l (R. O'Connor).

• El activismo es una deformación del trabajo. El activista depende de lo que hace, incluso llega a ser esclavo de lo que hace.

• El hombre que trabaja responsablemente sabe que su conducta es gobernada por lo espiritual (inteligencia y voluntad).

• El trabajo activo se convierte en creación y se vierte en la productividad dentro de al actividad propia, y en una pasión profesional muy marcada, que sirve de motivación para mejorar cada día en el trabajo.

• La persona se realiza en el mundo trabajando y mediante ese esfuerzo permanente, en cierta manera, llegar a ser más hombre.

• El trabajo debe llevar a l hombre a la plenitud de su ser, a la satisfacción íntima y a la armonía existencial.

• El trabajo ofrece unas perspectivas indefinidas como materia consistente para la plena realización de la persona.

• La unidad de vida consiste en hacer del trabajo una fuente de vida interior, de enriquecimiento del entendimiento y la voluntad, de los sentimientos y de las actitudes la vida.

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• Un trabajo vivido con vida interior, en unidad de vida, se vuelve activo, entusiasta, responsable, con espíritu de iniciativa y creador.

• La cultura del ser es más bien interiorizante y espiritual: busca la satisfacción de la persona en términos de sentirse más o menos feliz, aunque no disponga de muchos bienes económicos.

• La cultura del ser se orienta al dar como hábito permanente en la persona: la generosidad, fruto de la apertura a los demás y de la donación de sí mismo como actividad que nos hace trascender. •

Capítulo 1 1

LIDERAZGO PARA U NA CULTURA DEL SERVICIO

S erv ic ia es una palabra cada vez con mayor prestigio. Serv i r es el objetivo fundamenta l de muchas organ izaciones humanas que, i nc l uso, tienen en su nombre o en su descripción básica

ese térm ino: son empresas de serv ic io, púb l ico o pr ivado, y de d iferentes c l ases de serv ic ios . La palabra servidor, en l ugar de s ign i ficar, como ant iguamente pudo ocu rr i r, a lgo emparentado con e l serv i l i smo o con la esc lav itud, es hoy una palabra que honra y d ign ifica .

Servic io es una de las más palabras más un idas a la ca l idad de las personas, sobre todo de las que trabajan ofrec iendo determ i nadas prestaciones a terceros, que esperan de el las su contr ibución o cooperación, bien porque han pagado por el lo o porque es una obl igac ión que han adqu i r ido por otras razones .

E l serv idor púb l ico se debe especia lmente a l c i udadano que acude a rec ib i r u n serv ic io de él . Y se debe, por supuesto, a l b ien común y a l i nterés colect ivo porque, con su serv ic io prestado con efic ienc ia y ca l idad, está construyendo u na cu l tu ra del trabajo y un c l ima soc ia l de responsabi l idad. Pero en sentido ampl io, podríamos afi rmar que todo empleado de una empresa, sobre todo en la que hay serv ic io al púb l ico, es un servidor público.

Filosofía del servicio

"Serv idumbre de amor es señorío", reza un antiguo refrán popu lar. Como queriendo ind icar que cuando se s i rve como fruto de amor a l trabajo, a la contribución a los demás y a la empresa o i nstituc ión, se posee un

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dominio de sí mismo y se es señor o señora en el sentido plenificante de este térm i no.

• Quien quiera ser persona de cal idad, que sirva bien.

Es tan profunda la forma como el serv i r está enraizado en la vida humana que podríamos dec i r, s i n exageración alguna, que no se sirve para vivir sino que se vive para servir y que el servi r es tan idéntico a real izarse como persona, que l/la vida es para servir; si no, no se sirve para nada".

Aprender a viv i r es, en parte, aprender a serv i r. No se nace con la capacidad de serv i r, aunque ex istan cual idades y cond ic iones i nnatas que hagan más fác i l a unos que a otros el prestar un serv ic io a los demás.

El servicio es una labor que requ iere aptitudes (condiciones psicológicas) pero, sobre todo actitudes (condiciones totales de la persona, un conjunto de valores en forma de hábitos estables) que señalan una conducta ante la necesidad de contribu i r, cooperar y colaborar dentro de las tareas de una empresa, bien sea de cara al c l iente externo (los usuarios o receptores de unos determinados bienes, productos o servicios) o al c l iente interno (los demás miembros de la empresa que necesitan de nuestro servicio y nosotros del suyo) .

El servicio impl ica una actitud ética, es decir, algo valorativo en términos de conducta, para bien o para mal. U n referente que determ i na s i obro bien o mal de cara a l serv ic io que presto y en m i conducta como persona, así como en el va lor de m i trabajo.

Veamos un cuadro revelador cuyo origen desconozco:

POR QUÉ SE PIERDEN LOS CLIENTES

1 % Se mueren 3% Cambian de domic i l io

5% Se los l levan los amigos a otras empresas 8% Encuentran mejores condic iones genera les en otras partes

1 4% Ha l lan mejor cal idad del producto en la competencia

69% Se van por mal serv ic io

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Cada vez que yo s i rvo, en la práctica estoy obrando, -consciente o i nconsc ientemente- en térm i nos de va lores o antiva lores, depend iendo s i logro o no el objetivo de prestar o dar una contr ibución que se espera de mí. Es muy importante destacar que el servic io se aprende. No só lo porque se pongan en practica recomendaciones, experiencias y técn icas comprobadas en d iversas latitudes y ti pos de empresas s i no porque hay d iversas formas de mejorar lo y perfecc ionarlo. Por ejemplo se d ice que para dar un buen serv ic io hay que, entre otras cosas:

1 . Escuchar a l c l iente,

2 . Entender bien l o que e l c l iente qu iere y expresa (Tener buenas entendederas pero también buenas explicaderas) .

3 . Saber que l a gente l lega con problemas y qu iere so l uc iones, no que le pongan barreras o problemas.

4. La gente espera ser servida de una determ i nada manera y s i no lo logra, se s iente defraudada.

5 . Serv i r es atender con amabi l idad, con aceptac ión a l a persona y no con rechazo, apatía o ind iferencia .

6 . Serv i r es respetar a l c l iente como persona y como usuar io con pleno derecho a a lgo por lo que ha pagado

7. Serv i r no es sólo i nformar s i no ayudar a hacer las cosas.

8. Serv i r es segu i r procesos y manua les de funciones, pero también es i r más a l lá cuando lo que se nos p ide no está previsto.

9 . Serv i r es respetar el orden a segu i r en la atención a los c l ientes .

1 0. Todo el que acude a un servic io es importante, así se trate de un formu l ismo muy senc i l lo o de una pregunta elementa l que se supone que debería el c l iente conocerla de antemano.

1 1 . Qu ien s i rve debe recordar con su conducta a los demás que rea lmente en l/esta empresa estamos para serv i r le" .

1 2 . Serv i r se nota en l a s palabras, los gestos, la d i l igenc ia, la comprensión, etc .

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1 3 . Serv i r es dar fac i l idades no poner d ificu l tades.

1 4 . Serv i r es no envolver a las personas en los papeles y en los tram ites s i no ayudarles a comprenderlos y s imp l ificarlos.

1 5 . Serv i r es, muchas veces, acud i r a deta l les i nesperados, que en el c l iente t ienen una gran acogida porque se s iente tratado como persona.

1 6 . E l serv ic io t iene que ser amable, human izado y cord ia l , prestado con corazón, con amor, con un sentim iento de agrado a l hacer aquel lo .

1 7 . En la estrategia de servicio de una entidad es capita l saber cuál es la expectativa del cl iente frente a e l la y cual es l a imagen que comúnmente se tiene del servicio -si n entrar a anal izar la causa-o

1 8 . Serv i r es ocasión de agradar a las personas a las que se s i rve, de hacerlas senti rse bien.

1 9 . Todos tenemos que asp i rar a ser los mejores en el servic io.

20. En el serv ic io no se puede d i scr im i nar a nad ie.

La estrategia nos d ice cómo vamos a lograr serv i r a la gente, qué va lor agregamos a la tarea mecán ica de atender, cobrar, verificar, exped i r certificaciones, etc. Todos tenemos que pensar que las personas -los cl ientes externos e i nternos, nosotros m ismos- somos lo importante y, por tanto, debe darse entre todos una relación humana i nterpersonal pos itiva. De parte nuestra es una relación de serv ic io en cada puesto de trabajo esforzándonos por serv i r u n poco mejor cada d ía .

Así se l lega a la excelencia en el servicio, con detalles, no con grande decisiones o con grandes declaraciones o dando pasos gigantescos. So cien pasos pequeños cada día los que con el tiempo nos hacen recorrer grandes distancias de mejoramiento y de cal idad . •

La estrategia funciona s i funcionan bien l as personas. Estas son los actores pri nc ipa les del serv ic io en una i nstituc ión . E l l as le dan sentido a los procesos que desarro l lan en procura de un buen servic io. Evitan que

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sus acc iones se queden enredadas en los papeles, es dec i r, enredadas en la burocrac ia y las d iscu lpas: "es que yo aquí obedezco, "es que yo me l im ito a entregar unos formu larios", " es que no sé deci r le qué debe hacer" .

Si el c l i ente es lo primero, no pueden ser pr imero las d i scu lpas: "Es que" . . . "pensé que . . . " "creí que", formas de d i sfrazar la i neficac ia, la fa lta de vis ión globa l del serv ic io de la empresa, la fa lta de i nformación actual i zada. Por ejemplo, e l solo hecho de darle a un c l iente e l teléfono que no es, d ic iéndole que ta l vez a l l í le i nformarán, es una pérd ida de tiempo. Sería mejor comprobar que se t ienen a la mano los teléfonos de todas l as dependencias, especia lmente las más relacionadas con la nuestra .

Estrategia y persona actuarán efic ientemente si cuentan con un s istema, si conocen bien las formas y proced im ientos para prestar lo y para evitar lo i nadecuado, lo que causa demora, l a fa l ta de i nformación. Lo importante es que sea un proceso transparente: se sumin i stran unos i nsumas, se estab lecen unos requ is i tos, se verifica su cump l im iento, se producen los resu l tados .

Si todo está p laneado correctamente, y una vez puesto en marcha se le hace el debido segu im iento o contro l , se i ntroducen las correc iones o ajustes, se i nforma a l usuario, se oyen sus sugerenc ias sobre los mecan i smos o s istema puesto en práctica, se agi l izan las decis iones y se busca, ante todo, que el c l iente tenga una idea global en razón de la experiencia obtenida a l acercarse a ped i r un serv ic io . No bastaría con repasar una l i sta de tareas y dec i r que se h ic ieron b ien todas. Si no hay rea l imentac ión desde el c I iente, el serv ic io flaquea .

Hay que cu idar sobremanera la suces ión o cadena de acc iones y s ituaciones que vive qu ien sol ic ita un servic io, y qu ien se va encontrando con diferentes personas y ofic i nas, donde los resu ltados que le ayuden a obtener a l c l iente le darán l a vis ión sobre cómo ha s ido servido. Y él sacará la conclus ión, s i el serv ic io es bueno o ha habido equ ivocaciones. Y sobre todo, sabe bien que qu ien le está prestando el serv ic io mal o bien es la empresa, no un área o departamento. Si estos actúan como i s las, pueden ofrecer un espectácu lo contrad ictorio a l usuario, porque no le habla-

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rán el m ismo lenguaje, n i senti rá que se le está tratando de la m isma forma.

Por eso es conven iente conocer e l trabajo de los demás, especia l mente de los que más i nteractúan con nosotros y el de nuestros c l ientes, para tener una idea global de lo que hacemos y mejorar la vis ión del serv ic io y su impacto en el c l iente.

En cada acto de servicio se construye la cultura de la organización, siempre que estén en juego los valores corporativos bajo la forma de vi encia arraigada y repetida por parte de los empleados, del serv idor púb l i co, y aquel los va lores que tienen que ver más d i rectamente con el serv ic io, como la ca l idad, la excelencia, e l compromiso, la d ispon ib i l i dad, la autoexigenc ia, la responsabi l idad, la prontitud y la cord ia l idad . Y es muy conveniente estar en actitud de desaprender los antiva lores, lo que d ificu lta el arra igo de los va lores del serv ic io, como pueden ser: la apatía, l a i nd iferencia, l a desatención, el negativismo, el i rrespeto, la incoherencia, l a pereza o el des i nterés . Tan importante es desaprender los hábitos negativos como aprender los pos it ivos.

Cómo se lidera el servicio

E l gerente es qu ien hace lo que está mandado. E l l íder el que hace lo que toca hacer. Lo idea l es que el gerente sea l íder.

Es dec i r, además de conduc i r l a organ i zación en térm i nos de adm i n i strac ión, p laneac ión y contro l , la conduce --eso qu iere dec i r gerencia etimológicamente-, como un grupo humano capaz de prestar serv i c ios en cond ic iones de competit iv idad y de cr i s i s o de fu r iosa d i sputa de un mercado.

Esto va le para todas l as empresas pues en todas e l las hay serv ic io, pero más todavía para l as empresas de serv ic ios. Es dec i r, aquel las donde e l serv ic io es más puro y d i recto, s i n i ntermed iac ión de producto a l gu no . E n e l l as hay que pa rt i r de u n a i dea s i stém i ca , g l oba l e i nterconectada constantemente: todo el mundo s i rve, todo el mundo tiene c l ientes, todo el mundo vende, todo e l mundo l leva el peso del negoc io, todo el mundo i nforma y comun i ca, todo el mundo es imagen de la

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empresa, todo el mundo es empresa, todo el mundo aprende, todo el mundo enseña.

E l serv ic io así entend ido se parece a lo que se l lamó en los años setenta el fútbol total practicado por el equ ipo de Holanda en el campeonato mund ia l de 1 974: todos atacaban, todos defendían, y todos eran responsables de todos . Los c l ientes lo que pagan es ca l idad más servic io, con lo cual la cal idad adqu iere un carácter personal i n sos layable.

Los mercados actua l es de la econom ía g loba l i zada y s upercompetitiva son mercados de serv ic ios más que de prec ios. Pensemos, por ejemplo, en el sector fi nanciero, donde a veces se trabaja con márgenes de i ntermed iación mín imos. Todo el apa lancam iento hay que hacer lo sobre el servic io a l c l iente como factor d iferenc iador.

El servicio como experiencia satisfactoria

Lo que los dientes o usuarios pagan son servicios en forma de eXJ?eriencias satisfactorias repetidas con una misma cal idad. De ahí nace la lea ltad del c l iente a la empresa . Si el viejo lema "nuestro serv ic io garantiza su compra" es correcto, eso va le para el serv ic io antes, du rante y después de la relación con el c l iente o usuario .

No puede desfa l lecer el serv ic io en una de esas etapas porque produci ría el arrepentim iento del c l iente o una experiencia negativa . Y desafortunadamente los pecados del serv ic io tienen una d ifus ión entre 1 5 y 20 veces mayor que los aciertos . Hace más daño doña Lamentos que el bien que hace don Contento, porque es mucha la desproporción entre uno y otro.

La dinámica del servicio se mueve estratégicamente entre tres puntos: las necesidades del diente, sus expectativas y los procesos para prestar el servicio.

En las empresas de serv ic ios la función que se cumple es a la med ida de l c l iente, hasta ta l punto que puede deci rse que nuestro c l iente es el único c l iente a efectos de concentrar toda la fuerza en é l , y darle a l serv i cio el carácter humano que requ iere.

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El c l iente lo que espera son actos de serv ic ios, no declaraciones n i descr ipciones de l proceso, que el empleado sí debe tenerlas presentes . Por eso la cal idad la defi nen los c l ientes en cuanto forma acumu lada de experiencias sati sfactorias repetit ivas de serv ic io bien prestado.

De dentro hacia fuera

Las estrategias del serv ic io se mueven en d i recc ión desde dentro hac ia fuera . La ca l i dad del servic io arranca en la persona que lo presta, en su i nter ior, en sus d ispos ic iones de atender al c l iente y estar pendiente de sus requerim ientos en forma proactiva.

Este t iene un poder defi n itorio sobre lo que hemos hecho para ca l i ficarlo como un serv ic io de cal idad y volver, o para desca l ificarlo y ta l vez no regresar nunca. Desde los c l ientes i nternos hac ia los proveedores y viceversa, hay una corriente de serv ic io que se encadena l uego hacia lo externo convergiendo sobre un punto focal c laro: serv i r a la gente como espera ser serv ida o mejor de lo que espera ser servida.

Eso imp l ica, de a lguna manera, que se i nvierte la trad ic ional p i rám ide para i nd icar el l iderazgo en la empresa y la base se pone hacia arr iba porque desde e l l a se desatan procesos de l iderazgo.

El gerente sabe muy b ien que hay que d i señar los procesos de servic io y que para acertar es muy úti l oír también l a voz del c l iente externo. Y a l c l iente i nterno bri ndarle mucha capacitación para que entienda y pract ique que el serv ic io lo es todo. Para desatar en él un poder de l iderazgo que le impu lse a la i nnovac ión y a la partic ipación para que surjan vendedores y promotores de serv ic ios desde otras áreas trad iciona les de la empresa que, ta l vez, están un poco mohosos.

He oído que en Disney World se ha logrado i nter ior izar tanto la cu l tu ra del serv ic io a través de una trabajo gerenc ia l sosten ido y educador, que no es necesario emplear la palabra servic io, dec i r la, porque se supone que todos la viven .

Pero hay que estar atentos a que si el proceso no está i nteriorizado y las estrategias y procesos en constante revis ión y actua l ización, y las personas no actúan como centros generadores de buen servic io, el servi-

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cio se queda en buenas i ntenciones. Y la cadena de va lor se desagrega, cayendo en contradicciones porque fa l lan las personas, los equ ipos o la comun icac ión.

Por ejemplo, se lanza un producto nuevo d i señado por el departamento comerc ia l , s i n contar con los de i nformática, comun icac ión, re laciones púb l i cas o con capacitac ión. Y a la hora de manejar ese nuevo producto hay notorios vacíos que l levan a que su imp lantac ión sea parc ia l y lo que era un producto concebido como sol ución ráp ida y de escaso trám ite para el c l iente se convierte en a lgo no tan i nmed iato, que frustra su éx ito comerc ia l por no compart i r a tiempo y partic ipar todos con una v is ión más i ntegrada.

La única meta: el 1 00%

La gerencia en una cu ltu ra del serv ic io no puede trabajar con metas del 60, 70 o 90 por ciento para mejorar el serv ic io . La ún ica meta pos ib le es proponerse el serv ic io a l 1 00 por c iento, es dec i r, ca l idad tota l en el serv ic io, cero defectos y aseguramiento de la cal idad del servic io. También es tarea gerenc ia l v incu lar las metas del serv ic io a los va lores de la cu ltu ra corporativa, estén o no exp l ic itados por la entidad.

Compartir valores, comulgar en principios y creencias, construir un clima positivo de trabajo, son aspectos o factores determinantes de una cultura del servicio.

Ten iendo en cuenta que e l papel de la expectativa entre lo que se espera y lo que se perc ibe o rec ibe es tan importante, hay que saber captar bien la d i ferenc ia de uno u otro aspecto en e l c l iente para ofrecer le a lgo más que u na sonr i sa ante los errores . Los c l ientes y usuar ios lo que qu ieren es que l as cosas func ionen, no que les estén p id iendo d iscu lpas conti nuamente.

E l c l iente t iene derecho a que le den lo que él qu iere que le den : que las c i rcunstanc ias estén a su favor, le resue lvan sus neces idades . Aristóte les decía que lo importante no es fabr icar t imones con mucha perfección s i no que, colocados en las naves, rea l mente s i rvan para d i r i gi r l a navegac ión .

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Lo que más a leja a los c l ientes de una empresa es verse sometidos a l papeleo, a los errores y a las demoras.

La British Airways en su fi losofía sobre el serv ic io a l c l iente destaca cuatro aspectos ind i spensables al fijar una estrategia de servic io: interés en el contacto con el cliente, espontaneidad y resolución de problemas, ir siempre una yarda (metro) más allá (flex ib i l idad, sa l idas imprevistas, detal les i nesperados) y arreglar lo que sale mal.

Son éstas unas sugerenc ias de sentido común y de experiencia práctica que pueden serv i rnos. De esa forma el c l iente compra un servic io a la medida y hay mayor de probabi l idad de que esté sati sfecho.

La gerencia de una cu l tu ra del serv ic io tiene que tener muy presente que lo que ahuyenta a l usuario es la fa lta de c laridad en i nformación, las demoras i njustificadas, el que se le rem ita de una ofic i na a otra s in c lar idad sobre qu ién debe atenderlo. Hay que serv i r bien, con cal idad y permanentemente. Eso no es pos i b l e s i n adecuado reporte de los ind icadores sobre la gestión del servic io. Los procesos en las empresas tienen que estar s i ncron izados. Pero en térm i nos del servic io, no siempre es pos ib le esa s i ncronía en todos los pasos del proceso.

La s i ngu lar idad de un c l iente, por su cond ic ión, edad o u rgencia en usar nuestros serv ic ios, puede l levar a acc iones as i ncrón icas que cumplan igualmente su objetivo de servic io.

Desburocratizar el servicio, el iminar trámites, simpl ificar otros, su one acciones de un liderazgo vigoroso para desarraigar los hábitos contrarios.

Es muy importante para revisar el empoderamiento o facultar a los empleados para que espontáneamente resuelvan ciertos asuntos s in tener que consu ltar antes .

Sensibil ización de los directivos

y esto neces ita i nd ispensablemente de una capac itac ión constante s igu iendo el P lan preparado por Desarro l lo Humano, en el que deben i nc l u i rse en pr imera l ínea los d i rectivos de la empresa comenzando con

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el Pres idente o Gerente. Hay que rea l izar un proceso de sens ib i l i zación muy serio y fuerte que les haga ver que no es hora de mantenerse a l margen de a lgo que el los también neces itan . S i hay ejemplar idad por parte de todos, es más fác i l lograr los objetivos, espec ia lmente s i hay compromiso de la a lta gerencia. Por eso los p lanes de capacitac ión deberían empezar siempre por ahí.

Hay que tratar de med i r ese va lor agregado del servic io, empezando por la forma como el c l iente perc ibe el trabajo de atenderlo a él . Pero igualmente también perc ibe y muy agudamente. Vivimos no ya la era de la i ndustria l i zación y de la i nformatizac ión, la era del conoc im iento y de la búsqueda de comun icación permanente con el c l iente, que más que consum idor se ha convertido en prosumidor (Toffler) .

E l Gerente dirige personas y eso imp l i ca tener presente el desarro l lo en el las de los va lores propios de l serv ic io, de acuerdo con la respectiva cu ltu ra organ izaciona l . Pero no cabe duda de que va lores como la ca l i dad, la excelenc ia, e l l iderazgo confl uyen en puntos fundamenta les del servic io y del arra igo de los va lores que lo acompañan . D i r ig i r es también educar, no sólo entrenar o i nformar. Lo c lave sigue s iendo el cambio de actitudes para ed ificar una cu ltu ra del serv ic io que depende de que cada uno se eduque mejor y tenga una vis ión adecuada del resto de las act iv idades prioritar ias de la empresa.

La gerencia tiene que buscar que los procesos se autocontrolen, y que no estén sometidos a la r igidez de los manua les de funciones s i no que den siempre paso a la flex ib i l idad frente a l c l iente. Que en asuntos de servic io, una vez defi n idos los procesos, los actores y las cadenas de va lor que se agregan a cada servic io, "patos a l agua", "a nadar se aprende nadando", y "para serv i r, serv i r", ponerse a e l lo como una tarea de todos, como una pas ión común por sacar adelante la empresa.

Hay que romper paradigmas anticuados, romper los muros de incomun icac ión y pasar de la motivac ión extrínseca o i ntrínseca a la trascendente: Serv i r a otros, dar sati sfacción a los c l ientes, que es la razón de ser de le empresa.

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I DEAS CLAVES

• Aprender a vivir es, en parte, aprender a servir.

• De parte nuestra es una relación de servicio en cada puesto de trabajo esforzándonos por servir un poco mejor cada día.

• Es muy conveniente estar en actitud de desaprender los antivalores, lo que dificulta el arraigo de los valores del servicio.

• Todo el mundo sirve, todo el mundo tiene clientes, todo el mundo vende, todo el mundo enseña y aprende.

• Lo que los clientes o usuarios pagan son servicios en forma de experiencias satisfactorias repetidas con una misma calidad.

• Las estrategias del servicio se mueven en dirección desde dentro hacia fuera.

• La única meta posible es proponerse el servicio al 1 00 por ciento.

• Lo que ahuyenta a l usuario es la falta de claridad en la información.

• Hay que realizar un proceso de sensibilización muy serio de los directivos que les haga ver que no es hora de mantenerse al margen de algo que ellos también necesitan, la capacitación . •

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Capítulo 1 2

LI DERAZGO EMPRESARIAL

L a empresa está l lamada a generar confianza, credibil idad y seguridad a las personas y también a responder a su entorno, a trabajar por el bien común, a pensar más en el servicio que

en el beneficio económico.

o mejor d icho, a max im izar ambos. Enfocar el benefic io de otra manera, no sólo pensar en las uti l i dades y en la rentabi l idad fi nanciera. Vac lav Havel sostiene que "El peor enemigo de hoy son nuestros defectos: indiferencia ante el bien común, vanidad, ambición personal, egoísmo y rivalidad".

E l cambio de enfoque en la fi na l idad de la empresa fac i l ita que el empresario esté en capacidad de trascender no sólo respecto a su person a l l abor de d i rect i vo s i no en c u an to a l l ogro de los objet i vos -i nstituciona les y personales- de los m iembros de su empresa.

A pesar de las i nfl uencias noc ivas del i nd iv idua l i smo y del capita l ismo económ ico, los empresar ios comprenden cada vez mejor que su tarea tiene una fi na l idad en la que el benefic io se da en la med ida en que se consiguen los objetivos soc ia les que lo cond ic ionan.

La empresa como un " núcleo positivo expansionable" (Polo)

Mirar la empresa desde la soc iedad no es tarea sólo defensiva, para ver si se le deja trabajar o no, si se obstacu l izan su l ibertad y su i n i c i ativa. Es también ver la como un remed io contra los abusos y como un "núcleo positivo expansionable . . . En vez de un sujeto cortapisas, la empresa, si se comprender su idea , es corrector que pone en su sitio a las otras instancias (sociales) y les obliga a la seriedad" (Polo).

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Su actitud no debe ser a la defensiva s i no a la ofensiva constructora, confiar en su poder configu rador, en el potenc ia l humano de los empresar ios: "el que más puede, más debe" . El empresario no está en la soc iedad para ver si ésta, o el estado, le garantizan su actividad. Es ante todo, actor de primer orden, a qu ien le i nteresa no sólo su entorno socia l s i no la entera complej idad del conj unto soc ia l .

El empresario tiene que acostumbrarse, si quiere ser líder, a sacar la cabeza del ámbito estrecho de su organización, y darse cuenta que ese mundo complejo le condiciona no sólo para a lcanzar objetivos de competitividad nacional o internacional, sino para alcanzar metas de justicia y de bien común, que van más a l lá de las estructu ras sa lar ia les o de bienestar soc ia l de sus empleados. Un núc leo de expansión se parece más a un muel le en esp i ra l esp i ra l ascendente, que impu l sa todo lo que toca a su paso.

Una de las formas de atacar los problemas es conocer bien el contexto global en el que se presentan, para no quedarse sólo en los efectos o consecuencias que un determ i nado problema produce e i r, más bien, a la raíz de l m ismo, actuar más sobre las causas de los prob lemas económ icos que sobre sus consecuencias, es dec i r, optar por ser parte de la sol ución, por una actitud pos it iva más que por la habitual actitud negativa o de lamentac ión ante l as d ificu l tades.

Convertir las empresas en sistemas de cooperación

Se trata de cambiar el horizonte de la activ idad empresar ia l uti l itar i sta por el de la empresa como un conj unto de redes de cooperac ión. Comprender que los modelos mecan ic i sta y organ ic i sta de la empresa son muy pobres . Lo que mejor le viene es el modelo antropológico, o sea, el centrado sobre la persona como punto focal de la organ izac ión.

Para entender la empresa "hay que repensar su finalidad y ésta reside fuera de la empresa" (P. Drucker) . Toda empresa es una organ ización soc i a l q ue se const i tuye por redes de i nteracc iones o re l ac iones i nterpersonales, como ocurre con la fam i l i a, l a escuela o los partidos pol íticos, a qu ienes corresponde una función soc ia l . Por eso las empresas se caracterizan por el t ipo de función soc ia l al que responden .

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Dec i r que la empresa es un "s istema de cooperac ión" (M i ra lbe l l ) s ign ifica que en e l l a se da un conj unto de s i stemas de coexi stenc ia y trabajo, que son como sus tej idos bás icos o d imens iones, que engloba cada una un determ i nado n ive l de factores (fi nanc ieros, j u ríd icos, comerc ia les, etc . ) .

En la empresa como s i stema de cooperación e i ntercambio, contri buc ión e i nteracc ión, confl uyen 3 s istemas: tecno-económico, j u ríd icopol ít ico y cu ltu ra l . El pr imero suele estar muy c laro por ser el que tiene que ver con los procesos, con la tecnología y con lo adm i n istrativo fi nanciero. En cambio hace fa lta trabajar más sobre lo j u ríd ico-po l ít ico y sobre lo cu ltu ra l : va lores c laros y operativos y desarrol lo de las personas en un med io soc ia l .

A n ivel de las personas, según Mi ra lbel l , se dan también esas d imensiones, de tal modo que cada d imensión marca o define la profesión : lo tecno-económico: banqueros, comerciantes, i ngen ieros, etc. ; lo j u ríd icopol ítico: funcionarios, j ueces, m i l itares, abogados, etc.; lo cu ltu ra l : profesores, artistas, etc. Pero así como la fi na l idad de las personas no se reduce a aquel lo que es su profesión, las empresas tienen por fi na l idad no sólo produc i r bienes y servicios, obtener beneficios económicos o rentabi l idad .

Hay que repensar el concepto de benefic io : pensar en la tota l idad de lo que se aporta y se obtiene, por la prestación que se hace, y por la apropiación por parte de todos los que i ntervienen en el proceso.

No sólo las uti l idades o los i ncrementos especu lativos del d i nero. De lo contrario, se impone la absurda la lógica del beneficio (entendido materialmente) que lleva a engordar a unos pocos a costa de la pobreza de muchos (Soria) .

La fi na l idad de la empresa como i ntercambio y cooperac ión l leva a que toda aportación tiene que tener su benefic io . Por ejemplo, el sa lar io es un benefic io ya d i stribu ido, pues de lo contrar io no se d i ferenc iaría en nada un trabajo de la prop ia empresa de aquel que se contrata con una d isti nta . S i una acc ión determ i nada contr ibuye con trabajo, cada activ i dad dentro de la empresa t iene su propio benefic io . La d imensión económica es solo una parte. Los factores j u ríd ico-pol íticos y los cu l tu ra les son

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muy importantes. Por eso el que existan va lores c laros y operativos, contri buye al logro de la v is ión de la empresa y, al m ismo tiempo al desarrol lo i ntegra l de las personas en la organ izac ión .

Configurar las empresas con base a un sistema de valores

E l s i stema de va lores confiere a la organ ización un idad, consi stenc i a y pers i stenc i a, y la p royecta soc i a l mente . Le da estab i l idad e i n st i tuc iona l i zac ión en e l t iempo. Pod ríamos dec i r que l a configu ra éticamente con una personal idad propia .

La soc iedad tiene un grave prob lema y es que la empresa está hondamente marcada por el capita l i smo que es -a l dec i r de Georges G i lder"un sistema moralmente deficiente". Pero hay que pensar que esa defi c iencia es corregib le si l a i n ic iativa empresar ia l actúa dentro de un marco ético de l ibertad y de cumpl im iento de los objetivos soc ia les primordia les de la empresa, subord i nando a el los la fi na l idad del benefic io económico.

No podemos adm iti r una idea tecnocrática y deshumanizante de la economía de mercado. No se puede reg i r sólo por reglas mercanti l i stas, ajenas a lo ético. "Las reglas del mercado solamente funcionan cuando existe un consenso moral básico que las sostiene" U . Ratz i nger) .

Para salvaguardar el conten ido ético tiene que estar presente la sol i dar idad como base, que aparezca penetrando las estructu ras, la legis lac ión . E l la es la que perm ite hacer de l as organ izaciones i nstituciones humanas, a lgo só l i do y estable.

El l iderazgo exige conjugar el nosotros de la participación y la sol daridad.

"No se trata de un sentimiento superficial y vago por los males que sufren tantas personas cercanas y lejanas. Es la determinación firme y perseverante de trabajar por el bien de todos y de cada uno, porque todos somos responsables de todos" Uuan Pablo 1 1 ) .

La so l i dar idad se basa en la gratu idad, no en la lógica del benefic io o del mercado l ibre. La partic ipación en la vida soc ia l y democrática tiene sus raíces en la d imensión relacional constitutiva del hombre como ser

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con los otros y para los otros. Somos complementar ios por esencia, y somos los unos para los otros. Eso no depende de n i nguna opc ión ideológica, porque el ser del hombre es así. Por educar en y para l a part ic ipación es uno de los grandes med ios para l levar adelante la revol ución de los va lores .

Además, -como lo expresa Butigl ione- hay que romper la alianza entre democracia y relativismo ético y construirla entre democracia y valores, en defensa de la solidaridad y de que no todo va le en la economía de mercado, n i todo se puede comprar o vender, n i los i ntercambios deben apartarse de una equ idad que consu lte la j ustic ia d istr ibutiva, para poder hacer frente a los monopol ios y concentrac iones de poder económico o a l i njusto reparto de las cargas fi sca les.

Hay que estimu la r la competencia, pero a la vez, prem iar a qu ien aporta sus recursos a la producción de los b ienes y serv ic ios que neces ita la soc iedad y remunerar también en proporción a la escasez del recurso, además de promover la laboriosidad, el ahorro, la i n ic iat iva y la cooperación, es dec i r va lores humanos dec is ivos para mantener la act ividad económ ica dentro de reglas éticas fundamenta les.

Valores espirituales que restablezcan el equil ibrio

y que den al trabajo productivo un carácter formativo permanente porque en él se desarrol len va lores y vi rtudes personales i nstituciona les que perm iten una i nteracción y coherenc ia estimu lante entre empresa, fam i l ia y soc iedad .

Aqu í podemos c itar otras palabras de Georges G i lder: "No se puede separar la vida económica de la vida familiar y espiritual; forman una unidad, y si no somos capaces de comprender que esa unidad se deriva, sobre todo, del cúmulo de valores espirituales, entonces no habríamos entendido nada acerca de la economía".

y dicho de otra manera, con palabras de J uan Pablo 1 1 : "El problema de la civilización tecnológica no es tanto que la máquina pueda sustituir al hombre , como que pueda obligar al hombre a comportarse como una máquina".

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EL LÍDER SE HACE • JORGE YARCE

El hombre es el primer recurso natural del medio ambiente como lo es la persona en la empresa. Y es su fel icidad algo que tiene que ver con el la, como a n ivel de la sociedad el bien común.

IDEAS CLAVES

• La empresa está llamada a generar confianza, credibilidad y seguridad a las personas y también a responder a su entorno, a trabajar por el bien común, a pensar más en el servicio que en el beneficio económico.

• El empresario tiene que acostumbrarse, si quiere ser líder, a sacar la cabeza del ámbito estrecho de su organización, y darse cuenta que ese mundo complejo le condiciona no sólo para alcanzar objetivos de competitividad nacional o internacional, sino para a lcanzar metas de justicia y de bien común.

• En la empresa como sistema de cooperación e intercambio, contribución e interacción, confluyen 3 sistemas: tecnoeconómico, jurídico-político y cultural.

• Hay que repensar el concepto de beneficio: pensar en la totalidad de lo que se aporta y se obtiene, por la prestación que se hace, y por la apropiación por parte de todos 105 que intervienen en el proceso.

• Además, -como lo expresa Butiglione- hay que romper la alianza entre democracia y relativismo ético y construirla entre democracia y valores, en defensa de la solidaridad. .

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Capítulo 1 3

LI DERAZGO PARA EL CAMBIO

Retomamos aqu í la defi n ic ión de Toynbee ( los l íderes como personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a 105 retos del medio y que, en razón de su integridad y de

sus compromisos cone el grupo, son libremente seguidas por la mayoría" (Toynbee) -anal izada bajo unos aspectos en el capítu lo "Vis ión Renovada del L iderazgo", y aquí bajo el enfoque del cambio:

Liderazgo para salvar la sociedad

Tratemos, pues, de reflex ionar sobre el l iderazgo que neces ita la soc iedad de cara a una transformac ión que se i n ic ia en cada uno y que debe comun icarse y operarse también como transformación, cambio profundo y estable, de la soc iedad .

Se trata de transformar una sociedad con base al trabajo bien hecho, a la búsqueda de la excelencia personal, al afán de mejorar constantemente, de aprender -necesidad ineludible hoy para individuos y organizaciones-, de guiar las acciones por valores éticos y de trabajar por un el hien común.

No es un privi legio o una predesti nación : es una invitación a sumi r una responsabi l idad ante determinadas c i rcunstancias. Es una manera de responder a los retos para que una sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el l iderazgo impl ica movi l izar los recursos de una nación para encontrar solución a sus problemas. Ese l iderazgo se hace, se edifica, crece y se fortalece.

Para un cambio efectivo

No se trata de un cambio más, s i no de i nvert i r los térm i nos trad ic ionales, como h izo Copérn ico, que descubrió que era la t ierra la que gi raba

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en torno al sol y no al revés, como se creía antes Por eso va le dec i r "gi ro copern icano" : Como ven imos sosten iendo a lo largo de este l ibro, que las personas sean el verdadero centro de las i nstituciones, de la empresa, de la educac ión; que la técn ica se subord ine a la ética y no al revés; que el serv ic io y la proyección soc ia l sean pr imero que el benefic io económ ico, que los ind iv iduos y los grupos s i rvan al bien común y no que se s i rvan del bien común en provecho propio.

Todo esto supone el fomento de un liderazgo creativo, innovador, asertivo, proactivo, arriesgado, optimista, que sueñe con los ojos despiertos en una nueva soc iedad . E l líder es la persona que ve las cosas de otra manera, para salvar, para abri r nuevos cam i nos, para engendrar sueños colectivos -utopías que ayuden a cam i nar con esperanza- y para crear las herramientas que perm itan convert i r los en rea l idad.

Vale también aquel lo que decía Marti n Luther k i ng J r. a su gente cuando se refería la época en que les había tocado viv i r : "Sé de alguna manera que sólo cuando ha oscurecido bastante se pueden ver las estrellas . . . Es verdad que aún es de noche. Por eso se pueden ver las estrelIas . . . " O aquel lo tan tremendo que 01 iverio Cronwel l afi rmaba de c iertas soc iedades en las que /la veces hay que esperar que las cosas vayan peor para que se pueda esperar que vayan mejor".

En ocasiones no hay más remed io, y hay que recomenzar desde ahí, con la seguridad de que una sociedad no puede desaparecer si tiene vol untad de sobrevivi r.

El l iderazgo como remedio para los males de la sociedad

Para hacer frente al i nd iv idual i smo, al consum ismo materia l i sta y hedon ista, y al re lat iv ismo, hace fa lta un l iderazgo ético que convenza y arrastre tras de sí.

El i nd iv idua l i smo coloca el yo en el centro de las preocupac iones personales y de l a soc iedad, de modo que para él lo que i nteresa es sa lvar la propia piel , lograr sus objetivos y, sobre todo, a lcanzar el éx ito económico y materi a l . Después, lo demás.

Por eso no es extraño que cada s i cada uno va pr imero a lo suyo, el b ien común quede relegado a un segundo plano o que, i nc l uso, se le

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busque pero en provecho propio, es dec i r, m ientras sea un pretexto para sacar adelante los propios proyectos. I nd iv idua l i smo, egoísmo, i nd iferencia ante los demás y apatía hacia lo públ ico, hac ia lo comun itar io, son cosas que van de la mano.

E! hedonismo propugna el dominio de la filosofía del placer, de la vida fácil, del confort materialista, del consumismo. Usando una metáfora comparativa, el "pienso, luego existo" se trueca en un "consumo, luego soy". Cu lto a l cuerpo acompañado de cu lto a l d i nero y a l corre lat ivo p lacer que se puede comprar con é l .

No nos referimos a los p laceres norma les y l íc i tos de la vida s ino a l ritmo desenfrenado que l leva a las personas a viv i r en función de lo que tienen, gastan, v iajan, d i sfrutan . . . no en v i rtud de lo que son, s i rven o se comprometen en bien de los demás. Terri b le paradoja de una sociedad donde unos se ded ican a la v iolencia del p lacer m ientras otros viven del p lacer de la violencia, ambos constitu idos en poderosos negocios destructores de una sana convivencia.

No podemos pensar que esto se da só lo en una determ inada esca la socia l donde se maneja mucho d i nero y mucho poder. Es un c l ima genera l izado que afecta a todos los n iveles. Podríamos denom inar lo abu rguesam iento, mater ia l i smo y, por tanto, empobrec im iento del espíritu y vaciedad i nterior.

Se une, por fuerza del sentido -o mejor, de la fa lta de sentido- a l i nd iv idual ismo y a l re lativismo. En éste cada uno va a lo suyo, cada uno se enfrasca en el logro de la mayor fel ic idad materia l pos ib le y la preocupación por construir a lgo en común se reduce a una déb i l sens ib i l idad socia l que adormece la falta de conciencia de compromiso con los otros.

El relativismo es esa situación en la que todo da lo mismo, todo vale igual o todo depende de las circunstancias. No hay nada estable ni pe manente sino un continuo cambiar de situaciones, donde todo depe de de ... la situación. No existen verdades ni principios sino simples co diciones de la acción . •

Cada uno juzga según su criterio si aquel lo es correcto o incorrecto, si es bueno o malo. En ú ltimo térm i no, predomi na lo que p iense o haga la

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mayoría, y lo bueno o lo malo lo determ i nan, a lo sumo, las mayorías parlamentarias a través de las leyes.

El prob lema es que s i n unos pocos pri nc ip ios vá l idos para todos, s i n una Etica que responda a ex igencias esencia les de la natu ra leza humana, no puede haber una garantía para la convivencia, que esté por enc ima de cada uno de los m iembros de la soc iedad . De lo contrar io queda todo al arbitr io de qu ien detente el poder.

Para el cambio es necesario el l iderazgo ético

Las encuestas entre l íderes de todos los sectores seña lan la Ét ica como característica o tema prioritar io para el l iderazgo en el s ig lo XX I .

L a soc iedad, por s u parte, rec lama un l iderazgo ético, i naplazab le desde el punto de v ista que se le m i re. En el Foro Nacional Un ivers itario del Proyecto Líderes Siglo XXI, los part ic ipantes conc l u ían que lila nueva clase dirigente necesita individuos formados en valores, que el compromiso de cambio se inicia a nivel personal y nace de la justicia y la honestidad, y que la educación es fuente de liderazgo en la medida en que exige una formación ética".

Una manera muy c lara ésta de apuntarse a ser parte de la so l ución, no del prob lema, y de dar en el b lanco a la hora de poner las bases para el futu ro, que no está en n i nguna parte, pero que hay que constru i r desde ya con nuestras manos.

Nuestra soc iedad neces ita una ética que renueve la pol ít ica para reconstru i r l a convivencia sobre parámetros d i ferentes a los actuales. Hab lando en térm i nos metafóricos, decíamos, el prob lema no es encontrar un buen maqu i n ista para conduc i r el tren, s i no cambiar las vías para que rea lmente e l tren l legue donde tiene que l legar. Es verdad que sin vías -los nuevos parámetros eticopol íticos-, y s i n unas buenas agujas �ue marcan a las vías la d i recc ión prec isa que defi ne el rumbo del tren- no es pos ib le lograr el objetivo. Esas agujas son los l íderes, que juegan un papel decis i vo en todas las soc iedades .

Como buscaba Diógenes con su l i nterna un hombre en Atenas, estamos buscando hoy los l íderes en l a soc iedad . Los hay y segu ramente

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muchos entre los jóvenes estudiantes, entre personas de todas las c lases soc ia les, mujeres y hombres de todas las edades, empresarios, m i l i tares, pol íticos, educadores, padres de fam i l ia, deporti stas, trabajadores y obreros, personas que están en cond ic iones de atender a este l lamado, que muchas veces t ienen las cond ic iones pero no se atreven a aceptar el reto o no tienen los med ios para desarrol lar ese potenc ia l .

Ahí está el potenc ia l , y no se trata propiamente, apartándonos de la idea de Toynbee, de una minoría, o de unas persona l idades s i no de muchas más personas de las que normalmente se p iensa. Podríamos hablar de mayoría con pos ib i l idades de ser l íderes . Es que el liderazgo hay que sacarlo de los conciliábulos de las clases dirigentes políticas o empresariales, o del ámbito de los escogidos por el destino o por la sangre y democra tiza rlo, volverlo accesible a la gran mayoría, distribuirlo entre muchos más. Tiene que ser, pues, un l iderazgo part ic ipado, expansivo, con poder de atracción y de convicción .

Un l iderazgo que produzca una revolución de los valores

Después del fracaso de la revol ución marx ista, anc lada en la l ucha de c lases y en el od io como base de la d ia léctica revo luc ionaria, hay que plantearse una revol ución que de tri unfe porque su d ia léctica no sea la del od io y la violencia s ino la del amor y la paz.

Es la revolución pacífica de la participación, el compromiso y los valores. Esos valores éticos que están de moda en el mundo pero que no son un hallazgo de esta época sino una exigencia de la naturaleza del hombre . •

Ya Aristóteles los pon ía como fundamento de la vida lograda y de la soc iedad justa . Y hoy son el núc leo de la formac ión de los l íderes .

Hay en marcha una auténtica revol ución de los va lores . La soc iedad perm is iva, la corrupción de Estado, la cr is is mora l de los partidos pol íticos, el vacío ideológico del capita l ismo económ ico, ponen de presente la i ndudable neces idad de va lores éticos y la u rgenc ia en colocarlos a la vanguard ia de la construcción de una nueva sociedad .

El cambio y la transformación de la conducta, a n ivel i nd iv idual , organ izacional o soc ia l se basa no en cambio de tecnologías o de procesos

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El l[DER SE HACE • JORGE VARCE

s ino en la modificación de actitudes y hábitos personales. A veces nos extrañamos de que el c l ima social, las instituciones o el sistema no mejoren. Es que la raíz del problema no está en el los. No es un problema de cambio de estructuras para que todo vaya mejor. Es un cambio que tiene que ser primero personal para que luego se de en las instituciones y en la sociedad.

Una revolución de los valores promete más estabi l idad y perdurabil idad que cualquiera otra porque está apoyada en la persona misma y en d imensiones fundamentales de su ser, en principios naturales.

Los valores remiten a la estructura ontológica de la persona independientemente de sus c ircunstancias particulares. Cuando una sociedad está saturada de inmoral idad y corrupción, anhela un� convivencia presidida por valores cfvicos, P91íticos y ' éticos. Y quieneS pueden forjar esa convivendá son los' l íderes: - - '

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IDEAS CLAVES

• El individualismo coloca el yo en el centro de las preocupaciones personales y de la sociedad.

• El hedonismo propugna el dominio de la filosofía del placer, de la vida fácil, del confort materialista, del consumismo.

• El relativismo es esa situación en la que todo da lo mismo, todo vale igual o todo depende de las circunstancias.

• A todos ellos hay que oponer una ética realista de valores éticos fundados en principios naturales válidos para todos como base de la convivencia organizada.

• E/ liderazgo hay que sacarlo de 105 conciliábulos de las cIases dirigentes políticas o empresariales y democratizarlo, distribuirlo entre muchos más.

• Hay que transformar una sociedad con base al trabajo bien hecho, a la búsqueda de la excelencia personal, al afán de mejorar constantemente y de aprender.

• Es la revolución pacífica de la participación el compromiso y 105 valores . •

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Capítulo 1 4

LI DERAZGO PARA RESPONDER A LOS RETOS SOCIALES

Repensar la sociedad

Ingenuamente creemos que basta con tener un estado neo l ibera l y una economía abierta o de mercado y con privatizar las empresas del estado, bu rocratizadas e i neficaces . Y que, con poner

en la Constitución que hay un estado soc ia l de derecho, p l u ra l i sta, con democrac ia representativa, ya existe una nueva soc iedad .

Dejamos de pensar en el pe l i gro del tota l itar ismo comun i sta, pero nos acecha el totalitarismo capitalista, en el que la l i bertad de mercado es dom inada por los grandes grupos fi nancieros o por las concentrac iones monopol ísticas que no perm iten la equ idad para qu ienes compiten en esos mercados.

Una sociedad donde campea el neoliberal ismo en la economía no puede estar tranquila pensando que ya se vive en el mejor de los mundos po ibles.

S in un l iderazgo ético, s i n la i ntegridad en la empresa y en los asuntos pol íticos y públ icos, hasta la más atractiva l ibertad de mercado puede l legar a converti rse en u n mecan ismo nefasto si representa una l i bertad s i n j ustic ia o s i n equ idad.

E l i ntercambio que se da en la economía de mercado es justo cuando los va lores que se i ntercambian son equ iva lentes, es dec i r, cuando hay justicia conmutativa: liNo se puede presumir la libertad de las partes cuando una de ellas tiene que aceptar condiciones del intercambio que no tendrían lugar si no estuviera manchado por la constricción y la astucia. El mercado se convierte en institución totalitaria porque representa la libertad sin la justicia " (H . Hude) .

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El capita l ismo debería aprender esta lecc ión en carne ajena. Pero da la impresión de que se res iste. La l i bertad es esenc ia l pero es muy frág i l , neces ita muchos cu idados y mucha protección, como le ocu rre a la capa de ozono. Hay que defenderla de l i nd iv idua l i smo, de l relativismo, del estati smo, del tota l itar ismo y de todos aquel los ismos que piensan que se puede presc ind i r de pr inc ip ios éticos vá l i dos para todos. Sin principios la sociedad libre no es ética, y sin ética no puede ser una sociedad de personas.

Repensar el Estado

Nuestra democracia está demasiado ocupada por el Estado, el gobierno, el Congreso, los pol íticos, y los med ios de comun icación, como si e l los fueran los dueños del espac io púb l ico. Y en rea l i dad es fruto de su propia pas iv idad que sólo se forta lece con la vol untad de la mayoría de hacerse oír, de ejercer el poder. Recordemos que el primer derecho de un pueblo no es a e leg i r s i no que a que lo gobierne bien . Y los l íderes son los despertadores de las mayorías pas ivas y s i l enciosas

Eso no qu iere dec i r que haya que pensar en aumentar la presencia sofocante del Estado. Lo que hay que hacer es repensarlo (el Estado) si temor a lguno, con audacia, pues existe demasiado inmovilismo y dogmatismo sobre su papel en la sociedad. No hay que olvidar que el estado es un producto humano h i stór ico y no un dogma de fe pol ítica. E l estado tiene que tener qu ien lo ronde desde el punto de vista ético. Prec i samente el tota l i tar i smo comun i sta lo que encarnaba era un estado cuya ética se acomodaba a las neces idades ideológicas por sobre la l ibertad de las personas y de los pueblos. De ahí su fracaso.

La democrac ia es un sistema de gestión política del cambio social (Touraine) y, por su parte, el desarro l l o es u n conj u nto de relac iones soc ia les al m ismo t iempo que una po l ít ica económ ica. Son los actores soc ia les, entre e l los el Estado, qu ienes dan a l s i stema po l ít ico el papel de med iación, no al revés.

Eso quiere decir que existe el peligro de que el Estado se sienta de , ositario exclusivo de los intereses de la sociedad, lo que lleva a la se aración entre sociedad política y sociedad civi l . •

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Por eso la democrac ia t iene que ser soc ia l , porque el derecho de ci udadan ía funda la partic ipación y, por ende, el poder i nterven i r en la gestión de la soc iedad . No es esto una conces ión de l Estado.

No es cuestión de tecnología y talento

Estamos i nvad idos por d iferentes modelos económ icos y adm in i strativos que i ns isten en los procesos, en la substitución de tecnologías, en la organ ización, la motivac ión, el carisma o la exper iencia. Pero a la hora de la verdad las cosas s iguen igua l , porque fa ltan creatividad e i nnovación para descubri r cam i nos, y una recurs iv idad extraord i nar ia para construir nuevas realidades o reformar profundamente las ya desgastadas.

La cuestión decis iva no es el proceso, el método o la tecnología. El punto central es que partimos de la persona y llegamos a la persona, o no sabemos dónde vamos. Y hay que tener una nueva vis ión de la soc iedad repensando la actua l , entendiendo sus l íneas de fuerza y reconstruyéndola sobre otras bases. No se resuelve esto d ic iendo que sea una soc iedad desarro l l ada, part ic ipativa e igual itar ia . Hay que tomarse el serio trabajo de encajar bien cada parte y de visua l i zar un todo como fruto de una reflex ión i ntegra l .

E s necesaria u n a vis ión i ntegrada, no reduccion ista, que no dependa de un modelo determ i nado, que pueda volverse operativa, según las pecu l iares c i rcunstancias de cada época. Lo que no se puede es manejar una soc iedad post industria l con un modelo de estado napoleón ico, como ocurre entre nosotros.

Así como el modelo de estado soc ia l ista demostró su tota l agotam iento y las soc iedades que lo soportaron entraron en numerosas tensiones y contrad icciones, va s iendo hora de dec larar agotado el modelo de estado centra l i sta, bu rocratizado y corrupto, a l que hay que hacer le su perestroika antes de que se derrumbe y nos aplaste a todos.

Responsabilidad: capacidad de generar respuestas adecuadas

Dice Toynbee que los l íderes "dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio". U na vía para e l lo es entender la responsabi l idad, -su misma etimología lo sugiere- como capacidad de dar respuestas ex itosas,

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El líDER SE HACE • JORGE VARCE

adecuadas a lo que se neces ita y se espera, que l leven a una auténtica transformac ión de l as personas, para que se transformen las organ izac iones, l a soc iedad, la pol ítica, el Estado.

La responsabil idad implica conciencia de ciudadanía, de ser buen ciu(ladano y sentirse responsable de la propia sociedad . •

y esta conc ienc ia se pone a prueba en s ituaciones como, por ejemp lo, los cond ic ionamientos económ icos como los que ponen los Estados U n idos a los países lat i noamericanos, o las pres iones del consum i smo impu l sadas i nternamente por empresarios cuya ún ica m i ra es e l benefi c io . La responsab i l idad supone, además de esa concienc ia, capacidad de rebe larse a lo i ndeb ido, a lo que a l tera el equ i l ibr io i nterno de una comun idad.

Pongamos otro ejemplo: v iv imos en una supuesta soc iedad de la d ivers idad, la partic ipac ión y la tolerancia, pero en e l la -como lo hace notar A la in Toura i ne- el espacio público se cierra sobre el individuo, porque está i nvad ido por el estado, por las i nstituc iones públ icas y los grupos po l ít icos, e i nc l uso por los med ios de comun icac ión. Estos, en l ugar de ser la voz de los que no tienen voz, se convierten a veces en negoc ios dom inados por i ntereses económ icos, donde preva lecen las so l idaridades pol íticas y la defensa de unos determ i nados i ntereses .

Con el pretexto de bien común, a veces, los med ios se parapetan a veces en la l ibertad de expres ión, entendida parc ia l i zadamente desde el punto de vi sta de qu ien comun ica, no desde el punto de vista del derecho a la i nformación y a la comun icación por parte de la soc iedad, aspecto s in el cua l la l ibertad de expres ión no es auténtica. Y en eso se dan paradojas muy l lamativas: Si bien los med ios se oponen, j unto con el aparato jud i c ia l , a l saqueo de l Estado por los pol íticos corruptos, éstos buscan serv i rse de los med ios para vengarse o para aca l l arlos.

Valores para una cultura del ser, no del tener

La responsabi l i dad es efectiva, operativa soc ia lmente si hay en las personas va lores que se reflejen en el trabajo y luego en la fam i l ia, la empresa, la pol ítica, etc. No se puede ped i r a la fam i l ia, la empresa y a la

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soc iedad va lores si pr imero no están primero en las personas. Este es el punto de arranque de una d i nám ica soc ia l auténtica. Cuando hablamos de va lores no se trata de a lgo abstracto, de i ntangib les o rea l idades s i n residencia en la tierra.

Además, en los va lores hay s iempre un n ivel de i ntangib i l idad que es , a la vez, su entraña de idea l y su nerv io de aspi ración no sati sfecha, de tarea siempre i nconclusa, de anhelo permanente. Eso s iempre pasa con los bienes esencia les del hombre: amor, l ibertad, verdad, trabajo, fe . . .

Los va lores del espíritu son los ún icos con los que se vence la med iocridad, el fac i l ismo y el pes im ismo. Perm iten m i rar al futu ro, soñar con é l . No hay otro cam i no pos ib le, pues esos va lores son los que defi nen el ser del hombre, y tienen que hacer contraba lanza al tener (tener cosas, consum ismo, mater ia l i smo) que trata de subord inar los .

La sociedad se debate entre una cultura del tener -filosofía del éxito material- y una cultura del ser -de la plenitud personal, del dar y de servir- y no se puede permanecer neutral ante este dilema. •

S i queremos salvar la soc iedad, el l iderazgo tiene que i nc l i narse por la cu ltu ra del ser.

En una cu ltu ra del ser el l íder es ante todo un servidor de los demás y un ejemplo vivo de conducta, que enseña a ser y a hacer, haciendohacer, y cuya i ntegridad de vida suscita en tos demás el segu im iento l ibre, la i nfl uencia que impu l sa hacia adelante, que renueva y crea nuevos cami nos y abre a nuevas esperanzas.

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EL LíDER SE HACE · JORGE YARCE

IDEAS CLAVES

• Una sociedad donde campea el neoliberalismo en la economía no puede estar tranquila pensando que ya se vive en el mejor de los mundos posibles.

• Sin principios la sociedad libre no es ética, y sin ética no puede ser una sociedad de personas.

• Lo que hay que hacer es repensarlo(el estado) si temor alguno, con audacia, pues existe demasiado inmovilismo y dogmatismo sobre su papel en la sociedad.

• Eso quiere decir que existe el peligro de que el Estado se sienta depositario exclusivo de los intereses de la sociedad, lo que lleva a la separación entre sociedad política y sociedad civil.

• El punto central es que partimos de la persona y llegamos a la persona, o no sabemos dónde vamos.

• La responsabilidad implica conciencia de ciudadanía, de ser buen ciudadano y sentirse responsable de la propia sociedad.

• Actuar y vivir por valores y principios da convicciones y arraigo profundo al obrar humano, pero tiene que llevar a la acción, al cambio, a la transformación efectiva, a la búsqueda de lo mejor. .

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Capítulo 1 5

LI DERAZGO E I NTEGRI DAD

El Liderazgo es inseparable de la integridad

L os l íderes -d ice Toynbee- "en razón de su integridad y de sus compromisos con el grupo son libremente seguidos por la mayoría". Conviene detenerse en este punto a exam i nar cómo la

i ntegridad representa el meol lo ético del l iderazgo.

La crisis moral por la que atraviesa la sociedad no es una crisis de estrutturas o de modernización del sistema productivo. Las estructuras, los proc y el desarrollo en general están afectados por esa crisis, que surge primero en las personas y es ante todo una crisis de conducta, una crisis ética.

I ntegridad es s i nón imo de contextu ra mora l , de honestidad, de rectitud en el obrar, de v i rtudes, de ejemplar idad. La mayor amenaza a esa i ntegridad proviene del ambiente perm is ivo rei nante en la soc iedad actual , en la que a veces exp l íc itamente se renunc ia a fi nes éticos o se reemplazan por va lores relativos, cambiantes, sin fundamento ético que los legitime.

Padecemos el r iesgo de un nuevo despotismo: el de qu ien puede detentar el poder lega lmente pero es capaz de cometer acciones i nmorales porque piensa que con la lega l idad es suficiente. Recordemos con Solyenits in que "una sociedad sin normas legales es algo terrible, pero una sociedad sin otro estándar que el legal, tampoco es digna del hombre".

Paradój icamente, estamos ante el r iesgo también de un totalitarismo democrático, que impone a una soc iedad a través de mayorías parlamentarias leyes i njustas, contrar ias a la d ign idad de la persona o a pri nc i p ios éticos fundamenta les. S i la democrac ia no tiene un fundamento su-

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perior a e l l a y se constituye en el fundamento supremo de todo, deriva i nevitablemente hacia el tota l itar ismo, es dec i r hacia una i nvas ión destructora de las l ibertades y derechos fundamenta les de la persona y, por tanto, hac ia lo i nmora l .

Etica fundada sobre principios esenciales

Hablamos de una ética no relat iv ista s i no rea l i sta, con fundamento en pr inc ip ios o leyes natu ra les un iversa les e i nmutables, ed ificada sobre va lores que impelen a un ideal concreto y rea l i zable, encarnados en v i rtudes personales, que ejemplar izan . /lEn último término la supervivencia de la libertad se fundamenta en la ley moral no escrita, en nuestra creencia en derechos naturales que nadie puede violar "(M. Tatcher) .

Nos estamos acostumbrando a una ética a la carta, hecha de gustos, preferencias o conven iencias . Hay qu ienes confunden esto con to leranc ia, igualdad, l ibertad de conciencia o p l u ra l ismo. Cuando en rea l idad no tiene nada que ver con el los.

E l perm is iv ismo moral amenaza d i rectamente a l p l u ra l i smo, lo m ismo que lo amenaza el relativi smo, porque el p l u ra l ismo se apoya en convicc iones básicas comunes para poder asegurar los derechos a todos, por ejemplo, la d ign idad esenc ia l de la persona o la i nv io lab i l idad de la vida, que perm ite entender desde ah í la l ibertad, la igualdad, la to lerancia. Esto es parti r ya de un pr i nc ip io c laramente ético.

La ética es ciencia de la recta razón práctica del obrar humano, y este tiene su ra íz en unos primeros pri nc ip ios ( l uz fundamenta l que constituye la razón mora l ) cuyo hábito se denom ina sindéresis ("ch i spa de la conc iencia"), por la cual el hombre tiene una i ntu ic ión primera de su vocación a l bien y su rechazo a l ma l . Es como un descubrim iento i ntelectual bás ico, i nduc ido de la experienc ia y dotado de certeza . No se trata tanto de una demostrac ión s i no más bien de una i ntu ic ión i ntelectual .

Los pri nc ip ios, a d iferenc ia de los va lores, son externos al sujeto, aunque sólo éste los puede descubri r y reconocer. Por eso, no está en él mod ificarlos o qu i tar les su vigencia, porque son leyes natu ra les absol utas y estables, vá l idas para todos, no dependientes de los cambios cu ltu ra les

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EL LrDER SE HACE • JORGE YARCE

o h istóricos, los cuales sí afectan a los va lores. Pero existen unos va lores éticos esenc ia les que derivan su fuerza de los pri nc ip ios éticos primeros o leyes naturales del obrar práctico humano. Esto ocurre ya en la ciencia, donde hay esas leyes -como la de la gravedad- que yo no puedo quebrantar, n i cambiar. Así también en el orden de la conducta humana: "haz el bien, evita el mal" es el enunciado del primer pri nc ip io de la razón ética.

Además, los va lores se encarnan en v i rtudes personales o hábitos operativos buenos que se presentan como fi nes del obrar humano, o como pr inc ip ios de una actuación prudente de la persona, es dec i r le i nd ican a l hombre cómo ser bueno, cómo l levar a la práctica ese impu lso fundamenta l a l bien que le da la s i ndéres is .

Una ética como patrón común de referencia estable

Patrón al que los va lores le imprimen el d i nam ismo y fac i l i tan la armonía de l obrar recto de la persona ( i ntegración en la conducta, en la v ida vivida) . No es una ética hecha so lo de normas s i no, ante todo, de la búsqueda l ibre de l b ien para el hombre, i ncorporado vita lmente a su obrar, que eso se desp l iega en las d iferentes v i rtudes.

Hay que i ns i sti r en que la i nformac ión sola no forma. Lo que forma a la persona es la i ncorporación vita l de los va lores, de la c iencia, del conoc im iento. Esto es lo que produce cambios de conducta, lo que es d igno de im itarse, lo que mueve a l as personas y a los grupos y lo que imprime d i nam ismo a una soc iedad .

Esta es la revol ución de los va lores, que nos l levará a crear un c l ima de vida común j usta y pacífica.

No se puede concebir la Etica realista que necesita la nueva socieda{l sino dentro del marco del ejercicio de la l ibertad y el plural ismo, de la tolerancia y del profundo respeto a los derechos humanos, empezando por el más sagrado, la vida misma, que vemos conculcar en una sociedaU a la que le faltan auténticos l íderes . •

Una ética para lograr el bien común

Neces itamos una generac ión de l íderes que no p iensen en sí m i smos, n i en sus triunfos, s ino en poner los c im ientos para una nueva forma

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de vida. Eso ex ige muchas renunc ias, mucha d i sc ip l i na, muchos sacrific ios d iar ios, vencer muchas res i stencias : egoísmo, comodidad, pereza menta l y otras actitudes i nfl u i das por un ambiente hedonista .

Descubri r que el trabajo formativo es s iempre respa ldo y garantía para el trabajo productivo. Darse cuenta de que el hombre tiene que a l imentar poderosamente su espíritu para no sucumbi r a l cu lto a l cuerpo, tan en boga actua lmente. No hay verdadera rea l ización personal si no hay proyección a la comun idad.

y no hay proyecc ión a la comun idad s i no hay autorrea l izac ión, es dec i r, la búsqueda de la plen itud personal , de una vida lograda que no puede darse s i en el hombre no hay cu lt ivo ser io de hábitos i ntelectua les, ejerc ic io de vi rtudes y vivenc ia de va lores, sentido de trascendencia, fe en Dios, que ava la y da cons istencia al compromiso.

Liderazgo ético y l ibertad comprometida

No se trata de centrar la ética en la l ibertad ind iv idua l i sta, s ino en la l i bertad comprometida, la l ibertad de ser persona de ca l idad, de estar a la a ltu ra de los fi nes i nd iv iduales y soc ia les.

E l corazón de la l ibertad es el querer. Por eso es muy importante que la vol untad se n utra en la vivenc ia de los va lores y en el ejercic io de las vi rtudes. L ibertad que s ign ifica que, como afi rma Toynbee, el líder es seguido libremente, si da respuestas ex itosas y si es i ntegro y comprometido con su grupo, con su empresa, con su soc iedad .

E l l iderazgo del que hemos ven ido hablando l leva a crear espacios de libertad comprometida, para poder hacer va ler las l ibertades publ icas esencia les . En ú ltimo térm i no lo que está en j uego en la soc iedad es el uso y sentido de la l i bertad.

Dicho con otras palabras: e l l íder conduce a los demás a l logro de fi nes no só lo de medios. Y la ética enseña a obrar por fi nes. E l pel igro de la soc iedad hoy es quedarse en los med ios, dejando a l hombre a l borde del abismo. El hombre no puede ser para el hombre como las señales de tráfico que no van nunca adónde d icen que hay que i r. La persona, o es para los otros o no es auténticamente persona.

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El líder t iene que buscar la fel ic idad de los demás, procurar y dar fe l i c idad y ser fe l iz él m ismo. Tiene que comun icar entus iasmo, opt im ismo y alegría . La empresa, la soc iedad y el estado tienen que produc i r fe l ic idad a la gente, s i no, no son empresas, n i soc iedades, n i estados a la med ida del hombre.

I DEAS CLAVES

• La crisis moral por la que atraviesa la sociedad no es una crisis de estructuras o de modernización del sistema productivo.

• Las estructuras, los procesos y el desarrollo en general están afectados por esa crisis, que surge primero en las personas y es ante todo una crisis de conducta, una crisis ética.

• Hablamos de una ética no relativista sino realista, con fundamento en principios o leyes naturales universales e inmutables, edificada sobre valores que impelen a un ideal concreto y realizable, encarnados en virtudes personales.

• Los principios, a diferencia de los valores, son externos al sujeto, aunque sólo éste los puede descubrir y reconocer. Por eso, no está en él modificarlos o quitarles su vigencia, porque son leyes naturales absolutas y estables, válidas para todos, no dependientes de los cambios culturales o históricos, los cuales sí afectan a los valores.

• Pero existen unos valores éticos esenciales que derivan su fuerza de los principios éticos primeros o leyes naturales del obrar práctico humano.

• No se puede concebir la Etica realista que necesita la nueva sociedad sino dentro del marco del ejercicio de la libertad y el pluralismo, de la tolerancia y del profundo respeto a los derechos humanos . •

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Capítulo 1 6

LA FAMI LIA COMO MOTOR DE CAMBIO

"La montaña está hecha de guijarros" (Proverbio Ch i no)

C uando m i ramos una montaña pensamos en a lgo muy sól ido, muy a l to, y en que para esca lar la hacen fa ltan muchos trabajos, muchas horas, y m ientras más a l ta mayores esfuerzos

hay que hacer.

y si pensamos en su origen, seguramente han pasado muchos s ig los para l legar a la mole que hoy vemos a d i stanc ia o que i ntentamos esca lar. ¿Y cómo se ha formado? Poco a poco se fueron amontonando y sol id ificando materia les de diverso tipo, traídos por las aguas, por los vientos o por otros fenómenos natura les.

Podemos dec i r que cada persona forma parte de esa montaña que es la fam i l ia entera, constru ida por un puñado de gui jarros que se han so l id ificado entre s i con el paso del t iempo, por las m isma sangre, por una manera de ser que está i nscrita en lo hondo de la b io logía del hombre, en su h i storia genética, que nos da la c lave para desc ifrar muchas cosas que ocu rren en é l y en la fam i l ia .

Por ejemplo, esas m i radas y gestos i nconfund ib les que pasan de padres a h ijos, y ese a i re de fam i l ia que se transm ite de generac ión en generac ión. Con razón se ha d icho que "en la biologia de la generación está inscrita la genealogía de la familia " Uuan Pablo 11).

Cada fam i l ia es uno de esos gui jarros que conforman la soc iedad entera, una cél u l a viva que hace parte de una m isma geografía, habla la m isma lengua y tiene una cu ltu ra y una h i stor ia también comunes .

Pero también "cada familia es un metro de Patria", y sobre ese metro se está construYl!ndo la nación o, a veces, se desmorona, cuando una

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El lfDER SE HACE • JORGE YARCE

fam i l ia, un gu ijarro de la montaña se vuelve deleznable, rueda cuesta abajo y arrastra a otros gu ijarros, a otras fam i l ias que parecían fi rmes. Entonces, se produce el derrumbe, el a lud trágico que trae la muerte y la desesperac ión .

La fami l ia, ¡un agujero negro en la sociedad?

Estamos ante una rea l i dad, la fam i l ia, que tiene la contundenc ia de la montaña que se ha formado a lo largo de los s ig los, y la adaptabi l idad a las c i rcunstancias de cada época, conservando sí sus d imensión esenc ia l y sus pr inc ip ios en la med ida en que se construye sobre va lores fundamenta les como el amor, la fide l idad, y la entrega de padres a h ijos.

No cabe duda de que "la famil ia posee y comunica todavía hoy energías formidables capaces de sacar al hombre del anonimato, de mantenerlo consciente de su dignidad personal, de enriquecerlo con profunda humanidad y de insertarlo activamente con su unidad e irrepetibilidad en el tejido de la sociedad" (Juan Pablo 1 1 ) .

Hay muchas personas y a lgunos grupos que piensan que la fam i l ia como forma estable de organ ización soc ia l está amenazada de muerte por la des i ntegración progresiva, por el deb i l itamiento del matrimon io, y por l as cr is is de separaciones y d ivorc ios, cuya rata de crec im iento en el mundo es a larmante.

Pero no olv idemos que la "familia no es una simple invención del hombre para alcanzar cierta meta, ni es susceptible de ser reinventada o reformulada para el logro de sus objetivo".

"Si, como suponen algunos expertos, la familia sólo fuera un convencionalismo social, habría desaparecido hace mucho tiempo, al igual que las microindustrias o las pequeñas explotaciones agrícolas, como víctima inevitable de las tendencias de la vida moderna hacia el individualismo y la racionalización" (Wilson).

Si la idea que nos formamos de la fam i l ia es la que nos dan de e l la los med ios de comun icac ión, y espec ia lmente l a televis ión, tendríamos un perfi l muy bajo de esta "institución medular de la sociedad, la cual no

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es posible suplir o siquiera modificar mucho sin que haya consecuencias desastrosas" (Wilson).

Lo que los med ios nos ofrecen es s implemente un sustitutivo de la fam i l ia, un s imu lacro que hay que someter a un examen muy deten ido para tratar de buscar ahí un h i lo conductor.

Pero, a veces, resu l ta impos ib le encontrar ese h i lo, porque la fami l i a queda reduc ida a un "agujero negro" (L lano) de l s i stema, donde desaparece su carácter de sol idar idad pr imar ia, rad ical y fundamenta l para converti rse en una un idad de consumo, privatizada e ind iv idual izada, presa del egoísmo y de la bana l izac ión de las relaciones.

Por ese cami no se l lega "a excluir/a del espacio público, a acantonar/a en el hueco de la irrelevancia social, y a desconocer que la familia es, en el espacio público, un sujeto ético" (Soria).

Esa no es la verdadera fam i l ia . Es su fa l seamiento y deformación por una soc iedad uti l itar ista, "basada en producir y disfrutar, una civilización de las cosas y no de las personas; una civilización en la que las personas se utilizan como si fueran cosas. En el contexto de la civilización del placer la mujer puede llegar a ser un objeto para el hombre, los hijos un obstáculo para los padres, la familia una institución que dificulta la libertad de sus miembros" Uuan Pablo 11).

El hombre, un ser famil iar

Hablar de desapar ic ión de la fam i l ia es un impos ib le. Sería como hablar de que el hombre dejara de ser un ser soc iable. "El hombre es constitutivamente familiar" (D'Agostino).

Es dec i r la fam i l ia no procede de estructu ras soc io lógicas cambiantes s ino de d imensiones antropológicas, o sea, de una ex igenc ia del hombre mismo. Es la "microsociedad o célula constitutiva de la sociedad civil, donde madura estructuralmente el vínculo universal de la fraternidad" (Burke) que hay en todos los hombres.

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El lfDER SE HACE • JORGE YARCE

Es i nteresante anotar que la d imensión de coord i nación entre los hombres o carácter coexi stenc ia l de la vida humana tiene que ver íntimamente con su vocac ión a la paz. Son rec lamos natu ra les de la persona.

Por eso la fam i l ia es afectada por el c l ima de violencia genera l izada presente en la soc iedad de hoy. Mientras más violencia, más pel igro de destrucción de l as fam i l ias concretas y de la des i ntegración fami l iar.

El hombre, indudablemente nace hijo y hermano en la famil ia, y d de ella pasa a ser fraterno y conviviente en la sociedad. Las relaciones que se adquieren dentro de la famil ia prevalecen sobre el bienestar del in ividuo aislado en torno a sus intereses . •

En esto co i nc iden fi lósofos, psicólogos y soc ió logos: la fam i l ia como organ izac ión es requ i s ito de toda sociedad y la más importante de sus estructuras. No hay terremoto ni hu racán que pueda desterrar la fam i l ia de la faz de la tierra.

Su suerte va un ida i ntrínsecamente a la razón de ser de la soc iedad, y s i n e l l a ésta no podría estructurarse: liLa familia posee vínculos vitales y orgánicos con la sociedad, porque constituye su fundamento y alimento continuo mediante su función de servicio a la vida. En efecto, de la familia nacen los ciudadanos, y éstos encuentran en ella la primera escuela de esas virtudes sociales que son el alma de la vida y del desarrollo de la sociedad misma" Uuan Pablo 11).

Ante el cambio de siglo

Es éste un gran momento para hablar de la fam i l ia, para reflex ionar sobre la cél u l a fundamenta l de la soc iedad, con mayor razón s i se m i ran los problemas que nos afectan . Aunque veamos con gran esperanza el i n ic io del siglo XXI, la soc iedad hoy vive una del icada cris is de va lores, que es ante todo y primero una cr is is de la persona y de la fam i l ia . Se habla de cr is is soc ia l , pol ítica, de la educación, de fe . . .

Todas esas cr is is t ienen que ver s iempre con la fam i l ia, por ser e l l a el espejo y el l aboratorio experimenta l de lo que ocurre en la soc iedad. Sólo desde la persona y la familia se pueden afrontar los problemas éticos,

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porque en ella están las reservas para los cambios profundos, de actitud y de renovación del modo de vida. Hay i ncert idumbres sobre el futu ro, es cierto, sobre todo porque los lazos fam i l iares se han deb i l i tado mucho y con el los va lores de d iverso orden, como la lealtad, la fidel idad, la honradez y el respeto a la vida.

En cambio han surg ido nuevos "valores", que pretenden sup lantar a aquel los: el afán de enr iquec im iento, el prest igio soc ia l basado en el poder económ ico, el matr imon io y la fam i l ia como factores de conven iencia persona l , e l amor l i bre que sustituye a l amor comprometido y fie l , l a separac ión de derecho y mora l , la ti ran ía de las encuestas . . . dejando de lado los fi nes esenc ia les de la persona y las leyes natu ra les.

A l a confus ión práctica y vita l de las personas se une la confus ión mora l . Se obra no tanto por i r contra la ley mora l s i no por ignorancia de la m isma y porque e l ambiente soc ia l arrastra en la d i recc ión materia l i sta, en la que la rea l idad esp i r itua l de la persona no cuenta mucho.

No hay sufic ientes recu rsos mora les en la fam i l i a, en los centros educativos, en los grupos soc ia les y en la soc iedad entera. Como si ser honrado, actuar rectamente, respetar las leyes o creer en D ios fuera a lgo pasado de moda y tuviéramos que aceptar i nevitablemente una soc iedad s in ley, s i n v i rtud, s i n mora l públ ica, s i n pudor, s i n respeto a la v ida, s i n ejemplar idad y s i n Dios .

Corre el peligro la famil ia, y con el la la sociedad, de ahogarse en m dio de la avalancha de un material ismo, al que no se combate porque no se le identifica en la propia vida, ni se le vincula a simple vista con al una ideología, pero que es tan violento y nocivo como los materialism s ideológicos . •

Si se m i ra b ien, este c l ima genera l de materia l ismo está re lacionado ínt imamente con una fi losofía i nd iv idua l i sta y egoísta, que coloca el bienestar personal por enc ima del bien común de la fam i l ia o de la patr ia . Agres ivo como el erotismo ambienta l y destructor de va lores i ntangib les como la amistad, la lealtad a la pa labra, l a buena fe en los negocios, o e l c iv ismo.

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EL LrOER SE HACE • JORGE y ARCE

A. LA AVENTURA DE SER FAMILIA

Pero también es motivo de esperanza para adentrarse en el nuevo milenio, el mirar la familia como una aventura maravillosa por la que el hombre contribuye a la construcción del mundo y de la sociedad.

La fami l ia de la que aqu í se habla no es la que resu lta de una aventura erótica, ni de sumar dos o más egoísmos, ni la que deja prevalecer la rea l ización personal sobre el bien común del cónyuge y de los h ijos, ni la que se desarma por el desgaste de los años, n i la que se des integra porque se da por terminada la capacidad de sacrificio o porque se jub i la el ansia de servi r, ni la que vive de "lo que pudo haber s ido y no fue", n i la que es fruto de los melodramas en los que la perfidia y la voracidad la ambición económica desmedida y la "geometría" sexual deja muchas vidas rotas por el camino.

Hablo de la fam i l ia como aquel la forma de organ ización primaria de la soc iedad "en que se expresan las fuerzas del amor personal entrelazadas y comprometidas en una unidad fecunda "(Choza). Una "comunidad de personas , para las cuales el propio modo de vivir y de existir juntos es la comunión" U. Pablo 11). Hablo de la aventu ra de ser familia entrañada en el amor y en el sacrif icio.

Esa aventu ra arranca de las pági nas del Génes is cuando Yavé Dios exc lama que "No es bueno que el hombre esté solo. Hagámosle una ayuda semejante a él" (Gén . 2 , 1 8) Y al darle por compañ ía a Eva, Adán d ice: "Esta sí que es hueso de mis huesos y carne de mi carne" .

Y en segu ida, aquel mandato d iv i no. "Se un i rá el hombre a su mujer y serán los dos una so la carne" (Gen .2 , 23 -24) . Ahí comienza la gran aventu ra humana de la fam i l ia .

"El principio interior, la fuerza permanente y la meta última de tal cometido es el amor: así como sin amor la familia no es una comunidad de personas, así también sin el amor la familia no puede vivir, crecer y perfeccionarse como comunidad de personas" U . Pab lo 1 1 ) .

Porque en la fami l ia no sólo se recibe, se da, y en gran medida es más famil ia y hace más fami l ia quien más da, quien más se olvida de sus propios problemas para hacer suyos los de los demás . •

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Si la fam i l ia no es montaña sól ida, si se resquebrajan los gu ijarros que la i ntegran y se vienen abajo esas cartas de na ipe que se sostienen unas a otras, quedan las personas solas como gu ijarros sueltos que pierden su va lor en el conj unto o como una baraja de na ipes que se deshace.

Y, además, se pone en pel igro su fel ic idad, desarra igándose del tronco común, para ir por la vida s i n raíces y s i n cons istenc ia, sometidas al abandono y a la soledad, a la i nd iferenc ia y a la tri steza, o a l orgu l loso a i s lamiento que las convierte en tierra de nad ie, en terreno i nacces ib le, o en piezas sueltas de un reloj que no da la hora.

/lEI permisivismo de nuestra sociedad del bienestar sólo puede ser superado desde dentro mediante una revitalización de las fuerzas creadoras de la familia " (L imminski).

Este es el desafío de l as fam i l i as hoy. Su aventu ra por ser familia es luchar para ser fie les a los pr i nc ip ios sobre los que se construye la fam i l i a, para que e l l a sea montaña só l ida que perm ita d iv i sa r e l futu ro con segu r idad.

La familia como motor de cambio

Hay qu ienes p iensan que el ambiente puede más que la fam i l ia, y que es muy d ifíc i l evitar que su i nfl uencia sea la que determ i ne los modos de obrar y la conducta de n i ños, jóvenes o adu ltos. Creen que no hay nada que hacer, que se term i nará impon iendo un modo de vida material i sta, vacío, mora lmente relat iv ista y perm is ivo.

Están equ ivocados . Eso ocu rre ya en parte y puede ocu rri r en una esca la mayor, si l a mayoría de una soc iedad renunc ia a obrar como personas consc ientes y l ibres, capaces de formar su vida y la de sus h ijos con va lores humanos y con criterios mora les .

Una soc iedad no puede estar i ndefi n idamente domi nada por el cr imen, la i nmora l i dad, o el l ibert inaje, o por qu ienes destruyen la fam i l ia . La natura leza es muy sabia y l lega un momento en que aquel lo se derrumba por el peso de la podredumbre que ha acumu lado. Pero tampoco se puede esperar tranqu i lamente a que l legue esa hora.

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Hay que luchar, cada uno desde su propia famil ia, por rescatar esos valores humanos esenciales, que son valores trascendentes porque no (lependen de la particular situación histórica, sino que pertenecen al ho bre y a la sociedad humana: trabajo, l ibertad, amor, verdad, fe.

Un panorama i nconmensurab le se abre para qu ienes queremos hacer de la fam i l ia la fuente de energías restau radoras para toda la soc iedad.

Hacia la calidad total en la familia

Hoy se habla mucho de la ca l idad tota l , y las empresas se afanan por una producción o por unos servic ios de ca l i dad tota l , cero defectos. Podríamos dec i r que la cal idad tota l de la fam i l ia depende de que e l l a sea tomada como un proyecto que abarca todas las fuerzas de todos sus miembros. No se puede ser esposo o esposa de med io tiempo, ni mucho menos por horas . Ser papá o mamá de tiempo completo es viv i r el uno para el otro y ambos para los h ijos.

No es pos ib le la cal idad tota l en la fam i l ia s i la entrega no es tota l , si está cond ic ionada a l buen humor, a las ganas o a los compromisos laborales o soc ia les. No d igamos nada si hay de por med io una "condic ión" de carne y hueso, que se ha ido metiendo en el corazón. Lo que comienza s iendo una aventu ra, con el tiempo acaba en tormento y puede acabar con la fam i l ia y con la fel i c idad de padres e h ijos. Es muy d ifíc i l responder por la ca l idad de lo que se hace cuando se l leva encima cargas que vienen no de la fidel idad s i no de la tra ic ión . Las unas se vuelven i nsoportab les para las otras.

Puede suceder también que no haya cal idad tota l porque la vida soc ia l a la que se at iende después del trabajo, es la de los compromisos etílicos. E l a lcohol , como cualqu iera otra droga -la mari huana o la cocaína- causa una progres iva dependenc ia, u n deb i l itamiento de la vol untad y un forta lec im iento de algunos insti ntos. O sea, hace d ismi nu i r la responsab i l i dad y la l ibertad de las acc iones. No se trata prec isamente de un v ic io ocu lto, porque se acaba enterando med io mundo, s in que haga fa lta montar un serv ic io de vigi l anc ia .

De l a aparente l i berac ión que producen l as drogas, y después de la euforia que traen consigo, vienen la depres ión, l a fa lta de ganas de hacer

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las cosas que toca hacer, el dec i rse menti ras así m ismo, la actitud ti rán ica en el hogar y las conductas que rayan en el r idícu lo . Hay por ahí gente que después de quemar sus energías con una vida soc ia l ajena y contrar ia a la del hogar, l legan a é l lanza en r i stre, ex igiendo y regañando, para que no se vaya a creer que han perd ido autoridad.

Luces y sombras

En la mayoría de los casos, lo pr imero que se p ierde es la autoridad-ejemplo a los h ijos, la mejor enseñanza, y l a autoridad-servicio, que va un ida a la autoridad-prestigio, la ún ica que va le en la fam i l i a . La otra es la de los déspotas, e l los o e l l as, que con sus gritos h i stér icos repiten que son qu ienes mandan . M ientras más lo d igan, más c la ro está que ya no mandan . Han perd ido la autor idad y só lo se les obedece a pa los.

Lo fác i l en la fam i l ia es darles cosas a los h ijos, l lenar la casa de comodidades, evad i r la vida profunda del hogar y colocar un manto suntuoso sobre una vida fam i l iar estéri l , dejando que la fam i l ia se convierta en un conjunto de personas agrupadas bajo el m ismo techo pero que no se conocen mutuamente.

Lo d ifíc i l es l lenar la propia vida con las cosas buenas de los demás y la de el los con las cosas buenas de uno, tratando de olv idarse de los problemas y del propio yo, y combatiéndolos pos it ivamente con el cariño, la amistad, el son reír, y e l serv i r s iempre de apoyo, sobre todo en los momentos d ifíc i les.

Todo lo anterior quiere decir que la vida famil iar es una mezcla de lu es y sombras, de alegrías y dificultades, de lágrimas y sonrisas, de buen humor y de optimismo, a pesar de los pesares que se presenten,

ueños o grandes.

La ca l i dad tota l en la fam i l ia no está en a lcanzar un n ivel de comportamiento sin problemas, d i ferencias o s i n contrastes. Todo lo contrario. Cuando se monta la v ida fam i l iar con base en idea les muy perfectos pero ina lcanzables o muy poco humanos, lo que se logra es un fracaso más

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El lÍDER SE HACE • JORGE YARCE

estruendoso. La ca l idad tota l ex ige un aceptac ión plena de las personas como son para poder constru i r sobre esa base una fam i l ia en la que de gusto vivi r.

Lo que no se puede es hacer comed ia ante la propia fami l ia . Hay hombres y mujeres que engañan a su esposa o a su esposo con menti ras, con creer que se cumple con mantener la casa materia lmente. Algún autor habla de que ese t ipo de cumpl im iento se reduce a "cumplo y m iento" . Cuando no hay s i ncer idad de v ida, cuando n uestra vida no es mostrable, l a comed ia se convierte en drama y e l d rama en traged ia . La fi losofía de l a ca l idad tota l está produc iendo efectos muy sa l udables en las empresas, desde hace ya var ios años. Creo que esa fi losofía es adaptab le a la fam i l ia , acomodándo la a sus pecu l iares características y c i rcunstancias . I ntentémos lo brevemente.

Una familia altamente competitiva

Cal idad tota l en la fam i l ia, en parte por las m ismas razones por las que las empresas asumen los procesos de ca l i dad tota l : una sociedad abierta que exige un alto n ivel de competitividad para sobrevivi r y la existencia de c l ientes que cada vez más ex igentes, en este caso los h ijos. No se puede hoy en día ser padre o madre por delegación o a control remoto.

La soc iedad está en permanente cambio y hay que asum i r el cambio de manera proactiva, no de modo pasivo o meramente receptivo. Cambiar dentro de la fam i l ia es adoptar una vis ión d i sti nta de la ruti na de los papeles trad ic iona les. D igamos que los c l ientes i nternos de la fam i l ia son los h ijos, y los externos, las demás fam i l ias, los grupos soc ia les y la comun idad entera .

Los agentes del cambio en el proceso de ca l idad tota l de la fam i l ia son pr i nc ipa lmente los padres, s iendo los desti natar ios sus h ijos. E l cambio con l leva cuestionam iento de los va lores ex istentes y genera, como en las empresas, i ncertidumbre, i nestabi l idad y va lorac ión del pasado.

Pero como en las empresas, la fami l ia debe reaccionar como un to o a los cambios del entorno con rapidez para poder sobrevivir y cumpli su misión desde una nueva visión de su propio futuro . •

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Para lograr la ca l i dad tota l hace fa lta tener una "nueva sens ib i l idad" (A. L lano) que perm ita captar los s ignos pos it ivos de la época actua l y l as tendencias que se ins inúan hac ia el futuro. La fam i l ia debe crear su propia cu ltu ra corporativa, partiendo de la idea centra l de que su mayor recurso natu ra l son los va lores que encarnan los padres y los h ijos.

Una nueva vis ión genera cambios en la m is ión como puede ocu rri r con un producto o serv ic io . Se trata de un nuevo modo de ver lo que debemos hacer para estar a la a ltu ra de las c i rcunstancias. Para acometer el cambio hace fa lta quererlo, confiar en sí m i smo, y trabajar un idos para a lcanzar el m i smo objetivo.

Cambio de paradigmas

Algo que está a la base del cambio de sens ib i l idad por parte de la fam i l ia es la complej idad m isma de l as real idades y su manejo. Hoy las cosas no son tan senc i l l as como podían ser antes, pues t ienen más impl icac iones y facetas que ex igen contextos con mayores referenc ias, por ejemplo todo lo relativo al trabajo de la mujer. Lo idea l para una mujer con h ijos era ded icarse a el los y a su marido y olvidarse del trabajo.

Pero el parad igma ahora es d iferente. En la fam i l ia hay que contar ya con ese trabajo como a lgo i nherente, y más bien lo excepc ional será lo contrario a lo que pasaba antes. Pero eso no imp l ica una desva lorac ión de la fam i l ia y la matern idad. Lo que supone c laramente es la i ncorporac ión plena de la mujer a l mundo del trabajo.

I nc l uso los escrutadores de esta época de com ienzo de un nuevo mi lenio i ns isten en que las condic iones tecnológicas favorecen esa i ncorporac ión, por ejemplo a través del papel que desempeñan en las profes iones la i nformática y las telecomun icaciones, y su flex ib i l idad de uso desde el hogar.

El fem in ismo de los años sesenta ya es cosa del pasado. Nadie n iega ahora la igualdad esencia l de la mujer y el hombre y sus caracteres d iferenc ia les. Como nadie n iega su partic ipación en la v ida pol ítica y públ ica o en la empresa. Del m ismo modo que podría afi rmarse que ha cambiado la actitud ante el trabajo .

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Las frustraciones producidas por la sociedad i ndustria l están a la vista: explotación del hombre, pérdida de l ibertad, i nsatisfacción vita l e inseguridad. Cobra cada día más fuerza la idea del trabajo como construcción de un mundo más humano, donde lo que importa es la cal idad de vida a la que el trabajo conduzca, no sólo sus rendimientos materiales o económicos.

Se abre paso ver el trabajo como una form idable manera de part ic ipac ión del hombre en la creac ión. Y e l d i nero como capita l es contrapesado por el saber, por el papel dec is ivo del conoc im iento, de modo que las empresas va len por lo que sabe su gente más que por el capita l suscrito y pagado o por su rentab i l idad fi nanciera . Todo esto ha de l levar a una cu ltu ra de la fam i l i a como "un idad pr imar ia de acc ión soc ia l " (A. L lano), que ayuda a cada uno de sus m iembros a rea l izar el propio proyecto y forta lece su l ibertad.

La fami l ia, así vista, es forma radical y primaria de sol idaridad que aporta no sólo un suplemento de sentido a la persona sino que es fuente de toda energía sodal. •

La ca l idad tota l en la fam i l ia -en síntes is- sign ifica que los h ijos sean personas l i bres y responsables, y para lograr este objetivo, los padres tienen que ser, a su vez, muy l ibres y muy responsables. Entonces habrá coherencia y ejemplaridad de vida -una de las formas como se expresa el l iderazgo- y un c l ima de partic ipación, aspectos que j uegan un papel dec is ivo en un proceso de ca l idad.

B. FAMILIA PARA EL TERCER MI LENIO

La fam i l ia y la escuela constituyen los dos grandes ámbitos de la vida de la persona, los escenarios fundamenta les para su futu ro. La educación en la fam i l ia y en la escuela debe ser tan fuertes y coherentes, que hagan capaces a las personas de afrontar los acontec im ientos del mañana. No por el prur ito de que el com ienzo de siglo tenga un s ign ificado espec ia l s i no porque no se puede enfrentar esta trans ic ión s in una trad i c ión por la que los padres entregan a sus h ijos lo mejor de sí m ismos para que el los construyan su vida asp i rando también a lo mejor.

Podemos tener l a más absol uta segur idad de que si la educación que se da en las fam i l ias no apunta a los va lores más a l tos -humanos y

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socia les-, a la escuela le será muy d ifíc i l cumpl i r su tarea. Y, al contrario, s i la escuela no forta lece esos va lores que arra igan en la vida en fam i l ia, la educac ión fam i l iar se quedará corta y los i nd iv iduos en su futu ro revelarán una gran defic iencia .

Se educa de verdad cuando más que un cúmulo de conoc im ientos, se busca que la persona tenga convicciones y las comun ique haciéndolas vida. Hay algo fundamental que no se comunica de acuerdo con los medios de que se disponga -me refiero a los medios materiales y técnicos en general- ni con la más revolucionaria de las metodologías en boga. Ese algo es la vida vivida, el enseñar a servir con el testimonio del ejemplo y, sobre todo, con el de una tarea que supera el estrecho mundo del yo, de los intereses individualistas, para poder enseñar a convivir, a compartir la vida.

Formar para el futuro

Convivir es comprometerse con el saber l iberándose de la ignoranci , con la verdad l iberándose del error, con el trabajo l iberándose del ab rguesamiento o de la vida fáci l, es arriesgarse a superar el miedo, la in iferencia o los caprichos personales . •

La fam i l i a ha de ser escuela de convivencia en la que se educa para el cambio, para asum i r el futu ro, no s implemente para l lenar a n i ños y jóvenes de conoc im ientos de hoy, que mañana serán superados por otros nuevos . Se trata, más bien, de formar bien a los hombres y mujeres del mañana para que sepan d i scern i r y uti l izar los conoc im ientos del futu ro.

Esta es la tarea que nos espera para preparar a los hombres del s ig lo XXI . No será el torbe l l i no de la tecnología computar izada en el que ya estamos, n i l a cercan ía de los p lanetas y de otros mundos, n i l a i nvas ión aterradora de los m i les de caprichos electrón icos, lo que nos perm it i rá constru i r una soc iedad más humana.

Sólo los va lores esenc ia les -d ign idad, l ibertad, lea ltad a la palabra, trabajo, fam i l ia, convivencia, so l idaridad, y fe- nos darán identidad delante de ese panorama m i ster ioso y atrayente del futu ro.

Neces itamos una buena dos i s de i l us ión y de optim ismo para constru i r un futu ro que no está en n i nguna parte y por eso hay que constru i r lo

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con nuestras manos. Sembremos de esperanza el cam i no que vamos a recorrer, adelantándonos, pred i spon iéndonos, lanzándonos hacia a l l á con mente abierta y corazón generoso. El futuro será de qu ien sepa para dónde va y de qu ien ponga los med ios adecuados para a lcanzar la meta. Hay que converti r l as fam i l i as en mundos abiertos y comun icativos de va lores esenc ia les. Hacer que la fam i l ia deje de ser sólo refugio afectivo y se convierta en motor de cambio: "Para que las familias consigan peso social, es necesario que salgan de su a islamiento privatizado e irrumpan solidariamente en el espacio social" (L lano).

Soñar con el futuro

La familia así entendida y así vivida será proa segura para la navegación en el futuro, y "está llamada a ser la fuente de la alegría para el es acio público. Una sociedad sin verdadera vida familiar será posiblem nte una sociedad desintegrada, una sociedad sin luz, una sociedad de graciadamente triste" (Soria) . •

Una fam i l ia auténtica será un faro encend ido que mantiene en alto el sentido de la vida de las personas que la i ntegran y que da sentido a la soc iedad de la que forma parte esencia l . Y lo será en l a medida en que el entramado de relaciones sea de ca l idad, en l a med ida en que predomine el espíritu de serv ic io sobre la comodidad, el d iá logo tota l sobre los s i lenc ios pas ivos o sobre la agres iv idad en la defensa de los i ntereses i ndiv i dua les porque la fam i l ia debe ser la institución l íder por excelencia en la forja de una nueva soc iedad .

Para afrontar el futu ro con optim ismo y esperanza las fam i l ias neces itan una v i rtud fundamenta l : fide l idad, que es la garantía con la que se enfrenta la corrosión del t iempo, que da la impres ión que lo devora todo, como ocurría con los h ijos de (ronos en la m itología griega. Una fami l ia de hoy que qu iera saber cómo prepararse para comenzar en el tercer m i len io, le basta mantener "la fidelidad a los principios, que inspira la elección de los medios" (Thibon).

y esa fide l idad "se nutre de la fe, no sólo de la fe en Dios sino también de la fe en otra persona, aceptándola como ella es. Se alimenta

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EL LrOER SE HACE • JORGE y ARCE

de la esperanza de que el camino común llevará a la meta . Se nutre del amor, para el que ningún camino es demasiado lejano, ninguna montaña demasiado empinada, y ningún abismo de la debilidad humana demasiado profundo"( L im insk i ) .

Hay que constru i r la fam i l ia sobre el terreno só l ido de l amor, de las convicciones y del ejemplo hecho v ida, del predomin io en la conducta del servic io y la donación : "La familia es -más que cua lqu ier otra rea l i dad soc ia l- el ambiente en que e l hombre puede vivir 'por sí mismo' a través de la entrega sincera de sí" U . Pablo 1 1 ) . Y esa entrega de sí "es posible por un bien concebido y amado como bien común" (Rasch i n i ) . S i sa lvaguardamos el b ien común de la fam i l ia, pondremos el fundamento para sa lvaguardar hacia el futu ro el bien común de la soc iedad .

Hay que soñar desp iertos con ese futu ro. Y saber que la ún ica forma de afrontar lo exitosamente es fortalec iendo l as raíces fam i l iares. S i n temor a penetrar en un horizonte que i nvi ta a la partic ipación, a la creatividad, a la comun icac ión desmasificada, a l p l u ra l i smo y la tolerancia, a l respeto por la natura leza y por la d ign idad humana y sus derechos i nvio lables, y a la sol idaridad comprometida. Así podrá v iv i rse la aventu ra de ser familia y siendo familia constru i r l a soc iedad.

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IDEAS CLAVES

• "Cada familia es un metro de Patria ", y sobre ese metro se está construyendo la nación.

• liLa familia posee y comunica todavía hoy energías formidables capaces de sacar al hombre del anonimato, de mantenerlo consciente de su dignidad personal y de enriquecerlo con profunda humanidad .

• El hombre, indudablemente nace hijo y hermano en la familia, y desde ella pasa a ser fraterno y conviviente en la sociedad.

• Pero también es motivo de esperanza para adentrarse en el nuevo milenio, el mirar la familia como una aventura maravillosa por la que el hombre contribuye a la construcción del mundo y de la sociedad.

• El principio interior, la fuerza permanente y la meta última de tal cometido es el amor : así como sin amor la familia no es una comunidad de personas, así también sin el amor la familia no puede vivir, crecer y perfeccionarse como comunidad de personas".

• Hay que luchar; cada uno desde su propia familia, por rescatar esos valores humanos esenciales, que son valores trascendentes porque no dependen de la particular situación histórica.

• Todo lo anterior quiere decir que la vida familiar es una mezcla de luces y sombras, de alegrías y dificultades, de lágrimas y sonrisas, de buen humor y de optimismo.

• Hay algo fundamental que no se comunica de acuerdo con los medios de que se disponga ni con la más revolucionaria de las metodologías en boga. Ese algo es la vida vivida, el enseñar a servir con el testimonio del ejemplo:

• La familia así entendida y así vivida será proa segura para la navegación en el futuro, y '/está llamada a ser la fuente de la alegría para el espacio público.

• Una sociedad sin verdadera vida familiar será posiblemente una sociedad desintegrada, una sociedad sin luz, una sociedad desgraciadamente triste" . •

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Capítulo 1 7

EL CUIDADO DE LA CASA GRANDE

Ecología etimológicamente procede de los térm i nos griegos oikos (casa, habitac ión) y lagos ( razón, tratado) .

Podemos dec i r que es la ciencia que trata de la razón de ser y del cu idado intel igente de la Casa Grande o un iversal, la casa de todos los seres. No sólo la casa del hombre -la naturaleza o el medio ambiente- sino el hogar global, colectivo, que i nc luye la naturaleza, la fam i l ia y la sociedad.

El hombre es un sistema l ibre

El hombre es un s istema abierto y l ibre que forma parte, a la vez, de un ecosistema en el que son c laves la interdependencia y la sol idaridad de los que lo i ntegran.

Así como en una casa de fam i l ia, s i hay re lación i nterpersonal y convivencia auténtica entre qu ienes la habitan, aquel lo es hogar ("fuego para el a ltar"), lo m ismo pasa en la Casa Grande.

En e l l a hay un ser i nte l igente, pensante, dotado de razón y de sentim ientos, comprometido con los demás seres -y obl igado más que el los- a cuidarla y custod iar la . Ese fue el mandato que rec ib ió de su Creador: "Tomó pues Yavé Dios al hombre y lo colocó en el jardín del Edén para que lo cu lt ivara y custod iara" (Génes is 2 , 1 5 ) .

La Carta de la Tierra (Río 1 992 ) afi rma que "de todas las rea l idades mundanas el hombre es la más va l iosa" . Por eso " los seres humanos constituyen el centro de las preocupaciones del Desarro l lo Sosten ib le" que es "el que satisface las neces idades de la generac ión presente s i n comprometer la capacidad de l as generac iones futuras para satisfacer las suyas" . (Informe Bruntland, 1 985) .

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Si la pri ncipal riqueza de la Casa Grande es el hombre, puede considerarse con razón como el primer recurso natural y pri ncipal habitante de esa casa. Esto resalta la dignidad humana y su excelencia frente a los demás seres pero, al m ismo tiempo, destaca su obl igación ún ica de conservar, preservar y desarrol lar lo que hay dentro de la Casa Grande, inc lu ida su propia existencia -su propia cal idad de vida- que no abarca sólo la salud, el a l imento y el medio ambiente adecuado, s ino el desarrol lo personal y socia l .

"El hombre -expresaba la Declaración de Estocolmo ( 1 972)- es, al mismo tiempo, obra y artífice del medio ambiente, el cual le da el sustento material y le brinda la oportunidad de desarrollarse intelectual, moral, social y espiritualmente".

Derechos y deberes ineludibles

E l hombre tiene derechos -no como si fuera amo y señor absolutodentro de la Casa Grande y también deberes imprescriptibles, que debe observar y hacer cumpl i r, porque tiene una dependencia ina l ienable con los demás seres, aunque éstos no puedan reclamarle de viva voz derechos.

Lo anterior no s ign ifica que el hombre sea el prop ietar io de la Casa Grande. No es suya n i puede d isponer de e l l a como de un patrimon io exc lus ivo y exc l uyente.

La mentalidad explotadora y consumista atenta contra ese deber de protección. Que en el orden de los seres el hombre ocupe un lugar pr ferente no significa que el hombre tenga una visión egoísta e individu l ista de su papel en la Casa Grande, precisamente por ser la casa de to os, el hogar universal.

La vis ión tiene que ser persona l i sta y comun itar ia, es dec i r, conj ugar e l carácter s i ngu lar del ser humano con la partic ipación y comun idad con todos los seres, i nc l uso aquel los que su p ie no ha tocado, como las selvas vírgenes.

Pensemos, por ejemplo, en a lgo muy concreto, como muestra de los deberes del hombre en la Casa Grande: los recu rsos no renovables (petróleo, carbón, m inera les gas, energía termoeléctrica con base a carbón y gas, etc . ) .

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EL lÍDER SE HACE • JORGE YARCE

La actitud de cu idado de esos recursos debe ser mucho más responsab le que la adoptada ante los recu rsos renovables .

Y, por tanto, el compromiso ético de cara a su destrucción es más ex igente porque constituye un atentado contra todos los habitantes de la Casa Grande, una amenaza por parte de qu ien debe darles manten im iento y proyección hac ia el futu ro.

Las fuentes de energía no renovable son a ltamente importantes no só lo para la i ndustria s i no para el med io soc ia l . U na soc iedad sin energía sería a lgo muy d iferente a la soc iedad actua l .

Cuando en e l hombre se debil ita l a verdadera razón de ser de la Casa Grande, y con ella las responsabilidades que su cuidado genera, es á en peligro su vida, su civi l ización, su progreso social y la cal idad de vi a de las generaciones futuras . •

La degradación natu ra l corre para le la a l a degradación soc ia l y ésta a la degradación mora l .

Responsabilidades humanas

El peor enem igo del ambiente que debe lograrse en l a Casa Grande es e l esti lo de v ida del hombre, cuando no se aj usta a l a moderac ión y a la austeridad, que van en contravía de l a menta l idad mater ia l i sta dom inante hoy.

Las responsabi l idades frente a la Casa Grande no son sólo c ientíficas, técnicas o pol ít icas: son humanas y éticas. Las condic iones no humanas (biod ivers idad, suelos y bosques, a i rea, agua, etc . ) hacen pos ib le la vida humana, lo cual parece una paradoja, pero es una rea l idad palpable.

E l problema del des ierto y la desertific ión de zonas férti les, como preocupación ecológica natu ra l , no es tan grave como e l desierto i nter ior del hombre cuando le fa ltan ideas, creatividad, conciencia y acc ión contri butiva frente a l ecos istema.

Los derechos de la Casa Grande deben ser ex ig ib les ética y j u ríd icamente, porque son derechos humanos y los tiene que ex igi r e l hombre m ismo.

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La menta l idad uti l i tar i sta hace pensar que es un problema de efi c iencia tecnológico-productiva . No, esa idea surge de una falsa idea del desarrol lo y el crec im iento concebidos como procesos ún icamente económ icos.

Servir a la naturaleza

Al hombre le ha sido dado el usufructo de la tierra no su propiedad: liLas tierras mías no se venderán a perpetuidad porque la tierra es mía y vosotros sois en lo mío peregrinos y extranjeros" (Levítico 25,23) .

Sólo Dios es el Señor de la natu ra leza. Pero para el hombre la natura leza es uno de sus ámbitos esenc ia les. Los otros son la fam i l ia y la soc iedad. Los tres hacen pos ib le la vida y la armon ía en la Casa Grande.

Además, e l hombre es también natu ra leza. S i la destruye, se destruye a s í m i smo. Los demás seres tienen un med io. En cambio, el hombre, además del mundo fís ico, construye un mundo propio, no ajeno a los demás seres pero cual itativamente d i sti nto.

Sólo él tiene derechos y obl igaciones, pues los demás seres no pueden, estrictamente hablando -con responsabi l idad moral- cuidar unos de otros.

E l gran cu idador de todos es la persona. La dependencia es recíproca, es i nterdependenc ia que, j unto con l a d ivers idad y la descentra l ización, son pri nc ip ios c laves en la ecología. Como son c laves el manten im iento, el cu idado y la preservac ión, opuestos a l descu ido, a l abandono, a la ind iferencia y a la explotac ión i ndefi n ida.

Pero la Casa Grande amenaza ru i na . Está desvencijada porque el hombre ha abusado de e l l a, ha desp i lfarrado los recu rsos, como cuando en una fam i l ia la casa viene a menos por no saber manejar lo que se tiene, consegu ido con esfuerzos de muchos años. Por no darle manten i m iento, las paredes se agrietan, el agua se fi l tra por todas partes, la estructura se derrumba poco a poco. Cualqu ier viento fuerte se l leva todo.

El hombre, domi nado por un consum ismo depredador y destructor, se vuelve esc lavo de lo que posee. Da pr imacía a l tener sobre el ser y acaba sometido a las cosas.

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La prioridad de la persona queda sepu ltada en sus propios desechos, que no son só lo mater ia les s i no esp i r itua les y mora les . El hombre, creado para ser señor del mundo, se convierte en su esc lavo. Señorío que es un servic io amoroso, cu idado paternal y fraterna l .

Ser un buen administrador

La Casa Grande tiene su propia "telaraña de la v ida" que la protege, porque forma parte de la cadena de los seres, y en e l l a el hombre tiene una dependencia fís ica. Está i nc lu ido en e l l a y se proyecta desde e l l a hacia el futuro. Es una fuente de colaborac ión, como ocu rre en las casas de fam i l ia . Le toca obrar como adm i n istrador, no como propietar io.

E l cu idado que rea l iza t iene una honda s ign i ficac ión : e l hombre es natura leza pero no sólo natu ra leza, porque ha s ido hecho superior a el l a por el espíritu . Por esa m isma razón, debe ser so l idar io, sobr io y contemplar la y v iv i r en e l l a serenamente, desprendidamente de todo lo superfl uo.

También amenazan la subsistenc ia de la Casa Grande la violencia, las guerras, los rac ismos, los naciona l i smos cerrados o los estati smos reduccion istas y c iegos a la Casa Un iversa l , a la soc iedad i nternac ional que desborda las fronteras naciona l i stas de los países, i ntereses económicos y mercados.

En la Casa Grande tiene que darse una solidaridad sincrónica -hoy y ahora- con todos los habitantes actuales del Planeta y una solidaridad diacrónica -que traspasa el tiempo hacia el futuro- con las nuevas genera iones, que tienen derecho a un mundo vivible.

Sol idaridad también con los más pobres de la tierra. Si los países ricos del Norte contaminan y malgastan, están haciendo que los pobres sean todavía más pobres, están cometiendo una injusticia, pues debe haber espacio para todos en la Casa Grande para l levar dentro de ella una vida d igna.

El man ipu lado pr inc ip io "el que contam ina paga" no resuelve nada, porque el i nfractor paga la mu lta y sigue en su malversac ión de la natu raleza. N i aún con un pr inc ip io más avanzado: "el que compra productos contam inantes debe pagar más por el los" se arreglan las cosas.

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Es necesario avanzar más, hacia la producción "cero emis iones", a la uti l izac ión de bienes rec ic lab les, a la "ciencia generativa" (G. Pau l i ) , apoyada en los conceptos de red y de cooperac ión.

Un nuevo principio categórico

Hay que part i r de saber qué neces itamos para poder atender los deseos y requerim ientos de todos, con la max im ización de la r iqueza de los recu rsos natu ra les para todas las espec ies de la tierra.

El orden de la convivenc ia de qu ienes habitan la Casa Grande y de qu ienes están encargados de su cu idado debería gu iarse por un nuevo imperativo categórico:

"Obra de tal manera que tu nivel de consumo pueda convertirse en máxima de conducta universal, por ser compatible con condiciones de vida dignas para la presente y para las futuras generaciones". U. Ballesteros).

Existe conciencia casi u n iversa l de la importancia del med io ambiente, del cu idado de la natu ra leza, de lo que representa para todos cu i dar l a Casa G rande.

Pero no se obra en consecuencia y por eso, después de trei nta o más años de presencia exp l íc ita de la ecología en l a opi n ión públ ica, no se ha avanzado en función de lo que se necesitaba y, en a lgunos campos, se ha retroced ido o se mantiene una postura defensiva, negativa cuando debería pr imar la postura pos it iva y constructiva, proactiva.

De ahí que haya que obrar con dec is ión y prontitud para sa lvar el hogar del hombre y de los demás seres .

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El lfDER SE HACE • JORGE VAReE

IDEAS CLAVES

• Si la principal riqueza de la Casa Grande es el hombre, puede considerarse con razón como el primer recurso na

tural y principal habitante de esa casa.

• l/El hombre -expresaba la Declaración de Estocolmo (1 972)es, al mismo tiempo, obra y artífice del medio ambiente, el cual le da el sustento material y le brinda la oportunidad de desarrollarse intelectual, moral, social y espiritualmente".

• Lo anterior no significa que el hombre sea el propietario de la Casa Grande. No es suya ni puede disponer de ella como

de un patrimonio exclusivo y excluyente.

• Cuando en el hombre se debilita la verdadera razón de ser

de la Casa Grande, y con ella las responsabilidades que su

cuidado genera, está en peligro su vida, su civilización, su

progreso social y la calidad de vida de las generaciones futuras.

• El peor enemigo del ambiente que debe lograrse en la Casa Grande es el estilo de vida del hombre, cuando no se ajusta a la moderación y a la austeridad, que van en contra vía de la mentalidad materialista dominante hoy.

• Al hombre le ha sido dado el usufructo de la tierra no su

propiedad: lILas tierras mías no se venderán a perpetuidad porque la tierra es mía y vosotros sois en lo mío peregrinos y extranjeros" (Levítico 25, 23).

• El gran cuidador de todos es la persona. La dependencia es

recíproca, es interdependencia que, junto con la diversidad y la descentralización, son principios claves en la ecología. Como son claves el mantenimiento, el cuidado y la preservación, opuestos al descuido, al abandono, a la indiferencia y a la explotación indefinida.

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• En la Casa Grande tiene que darse una solidaridad sincrónica -hoy y ahora- con todos los habitantes actuales del Planeta y una solidaridad diacrónica -que traspasa el tiempo hacia el futuro- con las nuevas generaciones, que tienen derecho a un mundo vivible.

• l/Obra de tal manera que tu nivel de consumo pueda convertirse en máxima de conducta universal, por ser compatible con condiciones de vida dignas para la presente y para las futuras generaciones". U. Ballesteros) . •

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Capítulo 1 8

LI DERAZGO Y COMPROMISO SOCIAL

A lejandro L lano, en su l i bro "La Nueva Sens ib i l idad" propone un esquema muy sugestivo de comprensión de los va lores domi nantes y de los va lores emergentes o ascendentes en la

empresa hoy, de acuerdo con las nuevas sens ib i l idades que se abren paso:

1 ) La fi na l idad de la empresa, a la vista de los va lores dom inantes, es el benefic io económico, y a la l uz de los ascendentes, el servic io a l a soc iedad .

2 ) L a tendencia humana domi nante e n e l empresar io es e l deseo de adqu i r i r y poseer, pero se abre paso la tendencia (va lor ascendente) de comparti r, aportar y crear.

3 ) La estrateg i a i mperante es l a consecuc ión de resu l tados cuantificab les, pero asc iende o emerge cada vez más la vis ión cua l itativa, que se i ntegra en e l concepto cultura de la empresa.

4) Predom ina la activ idad más centrada en los resu ltados que en los pr inc ip ios, pero se observa el ascenso de la apertura a los escenarios en los que opera la empresa y la previs ión de efectos secundarios sobre personas o instituciones a las que se afecta.

5 ) En cuanto a l desarro l lo de la persona dentro de la organ izac ión, el rango en el l a es un va lor dominante, frente a l cua l emerge la idea de inc lus ión o pertenencia a la empresa .

6) E l pr imer impu lso espontáneo del empresar io es la satisfacción que producen los logros, que l leva a l consumismo, m ientras que el va lor emergente es el de la capac idad de comprensión y de autodom in io (producción con ca l idad rea l y consumo selectivo y autocontrolado) .

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Para el autor antes citado, en la perspectiva human ista de la "Nueva Sens ib i l idad, las fi na l idades de la empresa se resumen así:

a) Proporcionar un serv ic io a la comun idad soc ia l .

b) Generar un sufic iente va lor económ ico añad ido (beneficio) .

c) Proporcionar a sus m iembros satisfacción personal y perfecc ionamiento humano.

d) Lograr una capacidad de autocont inu idad o permanencia .

C laro aparece que desde los va lores emergentes se enfatizan las fi na l idades a) y c); y desde los va lores dom inantes se i ns iste en las fi nal i dades b) y d )" .

Predominio de la finalidad social

El cambio de enfoque en la fi na l idad de la empresa fac i l ita que el empresario esté en capac idad de trascender no sólo con relación a su persona l l abor de d i rect i vo s i no respecto al logro de los objeti vos -instituc ionales y personales- del resto de m iembros de su empresa .

A pesar de las influencias nocivas del individualismo y del capitalis o económico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su ta ea tiene una finalidad en la que el beneficio se da en la medida en que se consiguen los objetivos sociales.

Lo anterior es mucho más acorde con lo que el trabajo m ismo, s ign ifica para todo hombre: l/Un ejercicio consciente, serio y exteriorizado objetivamente, de las capacidades espiritua les y corporales del hombre para la realización de aquellos valores con los que el hombre cumple sus fines y con los que presta un servicio a la sociedad" (Hoeffner) .

La trascendencia del trabajo tiene que ver con la coherenc ia en el hombre, la un idad v ita l entre lo que es d i rectamente trabajo y aque l lo que no es trabajo en sentido estricto, o sea, los va lores humanos, soc ia les, cu ltu ra les, mora les, pol íticos, c ívicos, rel ig iosos, etc .

Trabajar, d i rectiva u operativamente, es hacer pos ib le la convivenc ia, s i n la cual l a soc iedad no logra sus fi nes, ni l a persona los suyos. El

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El lfDER SE HACE · JORGE YARCE

empresario -y qu ienes i ntegran la empresa- está l lamado, en esta soc iedad de hoy, a trascender el mater ia l ismo, el hedon ismo y el i nd iv idua l i smo, en la medida en que se abre a los b ienes esenc ia les a l hombre: trabajo, l ibertad, amor y fe.

La paradoja de los b ienes esencia les es que se suelen perder primero en lo personal de forma i ndolora -casi s i n darse cuenta- y luego los pierden los grupos, las empresas, l as instituciones y hasta la soc iedad m isma, o se sustituyen por antiva lores.

Un d i rectivo empresar ia l puede ser un excelente admin i strador de los procesos tempora les de la producción y de las proyecciones fi nancieras o del control presupuestal , pero, al m ismo tiempo, ser incapaz de ordenar su trabajo diario, su vida diaria, que se ve arrastrada por un tráfago que se convierte en vértigo i ncesante, que suele conducir le a una deformación del auténtico trabajo, el activ ismo: moverse mucho, hacer muchas cosas, pero con desorden y l igereza, con falta de i ntensidad y concentración, en síntes is, s in avanzar de verdad en los objetivos personales e institucionales.

Trabajo que enriquezca interiormente

Si hay tiempo sólo para eso, el éx ito aparente puede tornarse en una fa lta de equ i l ibr io i nterior. A veces a costa también de ese otro gran ámbito de trascendenc ia para qu ien trabaja en una empresa, que es su vida fam i l iar, en la que recupera fuerzas y toma impu lso para renovarse en el trabajo profes ional de cada d ía . S i e l trabajo no enr iquece esp i r itua lmente a la persona, se reduce a activismo, hacer s in progresar para adentro, s i n "ese progreso hacia sí m i smo" de que se hablaba en la cu ltu ra griega a l referi rse a la experienc ia y el conoc im iento.

Podría resumirse así: un quehacer que no nos hace mejores, no nos ha á mejorar lo que hacemos . •

Puede ocurrir que tengamos todo el respaldo académico, todos los títu los y la experienc ia de sobra para emprender la labor de d i recc ión o de ejecución de una tarea, pero hay un títu lo que lo confiere la vida viv ida cuando no sólo sabemos afrontar l as cosas que van mal s i no hacer que las cosas vayan bien, materia l y mora lmente.

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Economía y valores del espíritu

Di rigi r o trabajar en una empresa es aceptar un compromiso mora l que va más a l lá de una tarea gerenc ia l , técn ica o adm in istrativa. Surge un compromiso de dar lo mejor de s i m ismo, de prepararse adecuadamente para asum i r los nuevos retos del conoc im iento y la espec ia l i zación, así como los que se contraen con los demás miembros de la empresa, y con el entorno -muchas veces muy complejo-, la comun idad concreta a la que s i rve la empresa y, más ampl iamente, con la soc iedad entera .

En la soc iedad lo más sobresa l iente de su complej idad es la cris is de va lores morales que padece y que sólo tiene remed io desde el cu ltivo de los valores por med io del trabajo profesional responsable, a través de la d i rección de las empresas atendiendo primero que todo a su responsabi l idad soc ia l y a que los i ndiv iduos se rea l icen como personas, para que, a su vez, puedan ayudar a que se real icen los m iembros de su fam i l ia .

S i nos apartamos de la empresa y m i ramos a la fam i l ia, comprobamos que ésta sufre cr is is muy d iversas en a l to grado, que afectan el desempeño labora l de las personas: fa lta de i ntegrac ión, de un idad, de comun icación, de idea les de vida, de logro de sus objetivos. La causa es, muchas veces, l a fa lta de coherenc ia, la separac ión exc luyente o afectante de los ámbitos del trabajo profes ional y de la v ida fam i l iar.

Para cerrar esta d igres ión reiteramos unas palabras de una figura bien conoc ida en el ámbito de la economía y la empresas, George Wi lder: "No se puede separar la vida económica de la vida familiar y espiritual; forman una unidad y si no somos capaces de comprender que esa unidad se deriva, sobre todo, del cúmulo de valores espirituales, entonces no habríamos entendido nada acerca de la economía ni acerca del futuro de las tecnologías informáticas".

Hablar de va lores en la empresa, de recuperac ión plena del sentido ético de la tarea empresar ia l es a lgo l igado estrechamente de lo que parece a los va lores fam i l iares, puesto que así como los procesos de cambio no se pueden hacer sin las personas y lo que e l las saben hacer, -son el "recurso natural" por excelencia- en la familia pasa lo mismo: "He aquí la

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esencia del cambio -sostiene Gilder-: nuestros hijos son nuestros recursos naturales preciosos, y esto es aplicable al mundo en su conjunto".

Oportunidad y urgencia de l iderazgo

Existe un enorme potencial espiritual en los empresarios. Pero hay ta bién una clara infrautilización del talento: directivo y operativo . •

Hay abundancia de personas preparadas profesionalmente para hacer cambios de gran a lcance, pero se quedan s i n uti l izar por fa lta de v is ión de qu ienes gerencian o d i r igen o por rep l i egue de los profesionales a una tarea ruti nar ia, ta l vez producido por el logro de cierto n ivel satisfactorio de t ipo sa lar ia l o prestac iona l .

Hay que pensar mucho más a l lá de las propias nar ices. Tener olfato para detectar nuevos horizontes en los que emplear las cua l i dades que se tienen, y presteza para ponerse al d ía, capacitarse más para poder aspi rar a mejores pos ic iones y l levar las empresas más lejos.

Es el caso, por ejemplo, de las grandes empresas estata les ante la apertura y la privatizac ión. S i han hecho las cosas b ien, s i antes no había competencia, ahora que la hay y que hay que ser a l tamente competit ivos, es la hora de demostrar los va lores de los profes ionales con los que se cuenta, en l ugar de gastarse en estéri les lamentac iones sobre el pasado.

"El problema de las civilización tecnológica, no es tanto que la máquina pueda sustituir al hombre, como que pueda obligar al hombre a comportarse como una máquina" Uuan Pablo 11). Este pel igro acecha no só lo a l obrero s i no a l empleado, a l profes ional , a l ejecutivo o a l d i rectivo de la empresa, cuando les resu lta d ifíc i l hab lar de a lgo no cuantificab le o en térm i nos de benefic io económ ico.

Hay que pensar en a lgo más que en el d i nero o en las prestaciones soc ia les o en la negoc iación de los p l i egos sa lar ia les. Sobre todo, vencer la tentación dominante en e l med io de que hay que hacer d i nero a toda costa y por el cam i no más fác i l .

E l hombre no es máqu ina de hacer d i nero, porque esto es l o que ya tenemos experimentado con el capita l ismo i ndiv idua l i sta que l leva a que

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en la empresa predomine la actuación tecnocrática de sus i ntegrantes, dejando en un p lano secundario los valores humanos, morales, esp i rituales y la trascendencia personal y socia l del trabajo.

La empresa está l lamada a generar confianza y seguridad, a dar ejemplo de mora l idad y c iv ismo, a tratar los b ienes económicos como med ios en orden a la consecución del bien común de la soc iedad y de la fel ic idad de las personas, con la m i ra puesta mucho más en el servic io que en el benefic io . Aristóte les, que no fue prec i samente un vis ionario de la fi losofía del trabajo, dejó escrito a su h ijo en la Ét ica a N icómaco: liLa vida de los negocios es algo violentol y en lo que es evidente que la riqueza no es el fin que buscamos porque es útil en cuanto se ordena a otro bien 'l.

Todos debemos ser I/fadores" de cambio

Se puede tener una visión planetaria del mundo y, a la vez, estrecha de propio trabajo, cuando se colma sólo con los logros personales o con el éx'to que representa el aplauso al concluir una etapa determinada de la vida dentro de la empresa, o al final cuando sobreviene el retiro definitivo.

Para una soc iedad mora lmente en cr is is, sería muy poca cosa contentarse con el trapajo i nd iv idua l bien hecho, porque eso no basta . Somos parte viva de un entramado de fi nes y metas que es la empresa y su inserción en le mundo soc ia l . E l mundo y la sociedad se p lantean cambios enormes y ráp idos ante los cuales no podemos permanecer pasivos o adoptar una actitud " i ntelectua l " o fría en el sentido de que l/yo ya di lo que pude", l/eso no es conmigo", l/yo hago las cosas bien" .

Si no somos protagonistas de los cambios, éstos nos sepultarán o se harán sin nosotros.

IIEI trabajo tiene como característica propia quel antes que nada, une a los hombres, y en esto consiste su fuerza social: la fuerza de construir una comunidad" ljuan Pablo 1/). Una empresa con muchos hombres de mucha experiencia, tiene el capital más grande que se pueda imaginar. Pero, lógicamente, si se ha de contar con el los para los procesos de cambio, deben optimizar su cal idad como profesionales, como hombres, como ciudadanos. Es el desafío de la cal idad convertido en la búsqueda de la cal idad total personal .

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El lfoER SE HACE • JORGE y ARCE

La empresa vista desde la sociedad

Qu ien no saca la cabeza de la empresa, para m i rar la desde la soc iedad, no podrá saber s i l a empresa está a la a ltu ra y med ida de esa sociedad . Y no será capaz de dar trascendencia a su labor d i rectiva y l levar a la empresa a ser un s istema de cooperación soc ia l .

Las empresas marchan bien, cuando d i rectivos y empleados están atentos a su efic iencia y eficac ia, abiertos a la i nnovación, saben lo que qu ieren, organ izan e impu l san, y buscan resu ltados también en época de cr is is; saben adm i n istrar la escasez de recu rsos .

La soc iedad tiene un grave problema mora l . Pero esa defic iencia se corr ige desplegando la i n ic iativa empresar ia l , lo cual se rea l i za si hay l i bertad mora l . Los empresar ios pueden produc i r un cambio ind iv idua l , corporativa y gremia lmente s i tienen presente que, pase lo que pase, "actuar ante las causas tiene mucho más sentido que reaccionar simplemente ante las consecuencias" (Vaclav Hável).

La trascendencia del trabajo en la empresa está d i rectamente relacionada con su responsabi l i dad soc ia l . Friedman d ice que la empresa "tiene una y sólo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en actividades pensadas para incrementar sus beneficios siempre que permanezca dentro de las reglas del juego; o lo que es lo mismo, participar en competencia abierta y libre, sin engaño o fraude".

Esta tes is, dom i nante en la vis ión capita l i sta de la empresa, que p lantea como factor supremo las leyes del mercado, es muy d i scutib le . Entre qu ienes la rechazan está David Naughton qu ien sostiene que " la empresa no es s implemente una i nstitución económica que tiene una responsabi l i dad primaria en la soc iedad en conjunto y una responsabi l i dad secundaria con los accion istas y empleados".

Empresa que mire a las necesidades sociales

Desde otra actitud, Carlos L lano afi rma que " la hab i l idad d i rectiva no consiste en max im izar el va lor económico m i n im izando el serv ic io socia l , s ino en max im izar ambos en una acc ión en síntes is" .

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El lrDER SE HACE • JORGE y ARCE

Por el l ado eu ropeo, Welbergen (citado como los anteriores por Tomás Melendo en su l i bro "Claves del trabajo empresaria l " ) afi rma que "Una pol ítica empresar ia l que no tiene en cons iderac ión las neces idades soc ia les de la comun idad y enfoca la activ idad só lo bajo objetivos económicos, está condenada al fracaso" .

Lo pos it ivo que hacen las empresas puede empañarse cuando subs i sten v is iones estrechas y egoístas, i nd iv idua l i stas y cómodas muchas veces, de contraponer los i ntereses de la empresa con los del país. No dejemos que ocu rra con la soc iedad lo que Roszak expresada hace unos años: "Vivimos la terrible paradoja de una sociedad donde todo se empeora a medida que mejora".

El enorme potencial espiritual de los profesionales y directivos de la empresa debe convertirse en un "poder configurador de la empresa respecto de su entorno" (Melendo). S in duda a lguna la empresa y qu ienes la orientan, pueden contr ibu i r dec is ivamente a l cambio de la soc iedad entera. y mientras más importante sea la empresa que se d i r ige, mayor es la responsabi l i dad proporcional de contr ibu i r a la construcc ión soc ia l . "No só lo "el que puede, debe", s i no "el que más puede, más debe" .

De la capacidad de todos para responder a la cr is is soc ia l y moral que se palpa en la sociedad actual , dependen las pos ib i l idades de que el la brinde a sus miembros una convivencia en paz y justa, una cal idad de vida material , cu ltural y espi ritual , y una estabi l idad socia l más perdurable.

Se neces itan hombres en todos los n iveles de las empresas que oigan a Chesterton, qu ien decía que "loco no es quien ha perdido la razón, sino aquel a quien sólo le queda la razón". Ejerc i tarla con audacia y con prontitud, con conciencia mora l y con generos idad, es un imperativo de la hora actua l y una cond ic ión i nd i spensab le para afrontar ex itosamente los procesos de cambio de la empresa .

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IDEAS CLAVES

• La finalidad de la empresa, a la vista de los valores dominantes, es el beneficio económico, y a la luz de los ascendentes, el servicio a la sociedad.

• A pesar de las influencias nocivas del individualismo y del capita lismo económico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su tarea tiene una fina lidad en la que el beneficio se da en la medida en que se consiguen los objetivos sociales.

• Dirigir o trabajar en una empresa es aceptar un compromiso moral que va más allá de una tarea gerencial, técnica o administrativa.

• La empresa está llamada a generar confianza y seguridad, a dar ejemplo de moralidad y civismo, a tratar los bienes económicos como medios en orden a la consecución del bien común de la sociedad y de la felicidad de las personas

• Si no somos protagonistas de los cambios, éstos nos sepultarán, se harán sin nosotros.

• El enorme potencial espiritual de los profesionales y directivos de la empresa debe con vertirse en un l/poder configurador de la empresa respecto de su entorno" (Melendo) . •

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Capítulo 1 9

EL LíDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCI EDAD

H egel en su F i losofía de la H i stor ia sostiene que por donde pasan las ideas, a los cincuenta años pasan los cañones. No cito esta frase para adoptar una posición acerca de la

guerra, -a la que se refería el fi lósofo con su metáfora- s ino para dec i r que la siembra de las ideas de cambio, requ iere un tiempo de gestac ión, maduración y de traducción a hechos. Aunque ta l vez ahora no tengamos que esperar ci ncuenta años para ver los resu ltados, porque la aceleración de la h istoria nos obl iga a pensar con tremenda urgencia en ideas rea l izables, en proyectos a corto p lazo, en c imentación profunda y en edificación ráp ida.

A base de síes

Pienso que el l íder es el gran e lemento del cambio para ayudar a constru i r la soc iedad que todos anhelamos. Pero no va a hacerlo con base en el no s ino con base en el sí, con la pedagogía afi rmativa de qu ien sabe que ser h ijo de su t iempo no es acomodarse a las c i rcunstancias del tiempo y de la soc iedad . Al contrar io, es tratar de cambiar las c i rcunstanc ias adversas de cada época para abri r paso a nuevas rea l idades . No es aceptar las c i rcunstancias como fata lmente dadas, lo que supondría renunciar a las potenc ia l idades de la l ibertad humana, s i no afi rmar este l ibertad para, desde e l l a, afrontar la construcc ión de la rea l i dad soc ia l .

Cuando a l tenebroso Fouché, jefe de la pol icía secreta francesa durante casi ci ncuenta años, le preguntaban como había hecho para sobreviv i r al Terror, a Napoleón y a la Repúbl ica, se l im itaba a responder: "yo soy un humilde servidor de las circunstancias" .

En los países hay demasiados serv idores de las c i rcunstancias, demasiados resignados a los males presentes, demasiados conform istas con

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el establec im iento, demasiados fanáticos de la soc iedad consumista, demasiados defensores a u ltranza de sus propios i ntereses s i n prudente equ i l i br io con la defensa de los derechos legítimos de los demás, demas iados segu idores del capita l i smo sa lvaje, demasiados amigos de la violencia y demas iados part idar ios de la i ntolerancia .

Necesitamos romper esos paradigmas y demostrar que esta es la oportunidad para los l íderes, para muchísimos hombres y mujeres l lama

dos a desarrol lar su potencial de l iderazgo en su puesto de trabajo, en el

au a de clase, en el hogar, en el campo o en la fábrica o en la acción

social.

Nuestra cuota en la com is ión o en la omis ión es i nexcusable, y

constituye una oportun idad de cambio, un l lamado a la responsabi l idad,

es dec i r a la u rgenc ia de dar respuestas acordes con l as expectativas de la

soc iedad .

L iderazgo que es s inón imo de vocación de servicio y de ejemplar idad

a todos los sectores de la nación. No es convert i r la prop ia tarea en una

tri nchera o en un parapeto s ino hacer de e l l a el hogar por excelencia del

d iá logo. E l l íder como nad ie debe estar abierto a un d iá logo tota l sobre lo

que es su primer y preferente tema: la suerte de la nac ión .

El papel de los sueños

El l íder, antes de ser constructor de soc iedad, ayuda a ser construc

tor de sueños en los demás: de vis ión, de i l us iones, de anhelos e ideales

por los que va le la pena enpeñar la vida. E l l iderazgo del profesor, por

ejemplo, ex ige i ncu lcar metas ambic iosas a las jóvenes generac iones, en

señar a los a l umnos a crear el futu ro con sus prop ias manos, ayudarles a

pensar en grande -con mayor razón en el momento actua l- y acompañar

los en el cam i no de la ciencia y la generación del conoc im iento y en la

búsqueda de sol uc iones a las neces idades y a los desafíos de la soc iedad .

Entreguemos a los jóvenes, un ivers itar ios y no un ivers itar ios, sólo el

testigo de lo más acriso lado de nuestro esfuerzo, lo que va a servi r les para

arrancar de ah í en adelante, para mantener el denodado empeño de tra

bajar por la paz, por la convivenc ia justa, por la equ idad económ ica y

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soc ia l , por implantar una cu ltura de los derechos humanos, por la defensa del p lu ra l i smo y la d iferenc ia de la l ibertad de expres ión y del derecho a la comun icación.

Los s ignos del cambio, l as tendencias que impu lsan a la soc iedad en el mundo, no son ajenas a ese l lamado. Advert i r las y adecuar las a la rea l idad pecu l iar de nuestro med io es un primer paso que requ iere creatividad e i nnovación, afán emprendedor y valentía colectiva.

La r ig idez de las estructu ras lega les y adm in i strat ivas, no j ustif ican la pas iv idad o la i nactiv idad, ni mucho menos l a res ignac ión . Hay que trabajar para que l as i n stituc iones, l a fam i l ia, l a empresa, las un ivers idades, sean centros de ca l idad y excelenc ia reconoc ib le por la soc iedad pero, a l m i smo t iempo, para que las oportun idades de cua l ifi cac ión sean rea les.

Calidad de vida y valores

E l desarrol lo profes ional y humano es el quid de la ca l idad de vida que impu lsa e l l íder. Hay que i nverti r en tecnología i nformática, está muy c laro. Pero la i nvers ión pr ioritar ia es el s istema humano, no el técn ico. Es patente la necesidad de contar con gente con so lvencia profes ional y preparac ión científica, pero también con solvencia mora l , con l iderazgo y con va lores, con mucha i ntel igenc ia emocional , con pas ión por la v ida, con imaginación creadora, con conciencia de su vu l nerabi l idad, con afán de aprender, con espíritu emprendedor para reconstru i r el tej ido soc ia l sobre la base de una u rd imbre de c iv ismo, partic ipación y sol idar idad, trabajando más por una cultura del ser que del tener, del servir que del dominar, del dar que del poseer egoístamente.

Necesitamos l íderes que estimu len a l cambio permanentemente, que no se dejen l levar por la i nerc ia de los acontec im ientos o por la polar ización de su tarea en torno a las negoc iaciones ún icamente de t ipo económico, pero a través de las cuales debe ad iv inarse una vis ión más completa del futu ro que debemos tener y de la estrategia que nos impele a optim izar los recursos. No hay que tener miedo a la competit ividad, ni a la competenc ia leal entre el sector públ ico y el privado. Más bien hay que buscar

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El LfDER SE HACE • JORGE y ARCE

puntos s i nérgicos de encuentro para hacer de la construcción soc ia l una causa común aunque d iferenc ia l en a lgunos aspectos.

Recordemos que el centra l ismo es una de las mayores endemias a n ivel de la adm in i strac ión públ ica; Que ésta debería estructurarse desde las regiones hacia el centro y no al revés, como hasta ahora ha pasado, lo que nos ha l levado a la tremenda i nequ idad respecto a las regiones menos r ica o menos favorec idas por los presupuestos estata les centra l i stas, o a l detr imento de unas a favor de otras. Las tendencias de la globa l ización económ ica y del conoc im iento están destacando cada vez más el papel de las regiones en el mundo y en los países .

Los nuevos líderes que aspiran a formarse en un clima de participad ' n y sol idaridad están ante la más desafiante de las oportunidades: dar un giro copernicano a la actitud del estado y de la política frente a los p-r blemas de un país: actuar con decisión y proactividad . •

Tratar de hacer lo que parece imposible

Mirar desde el bien común, ed ificar desde la d iferencia y por la vía del consenso. Si se es consc iente de haber hecho lo pos ib le hasta ahora, tratar de hacer lo que parece impos ib le: romper los parad igmas del atr incheramiento en pos ic iones d i l emáticas -todo o nada- poco viables hoy, y buscar l a a l ternativa de la negociación y el d iá logo con base en la confianza y en la cred ib i l idad y, por supuesto, en la va l idez de los argumentos, depurados en el debate colectivo y en el aná l i s i s y estudio contrastado de otras experiencias.

La p iedra de toque de los grandes cambios es s iempre la encrucijada de una cr is is profunda y momento propic io para la acc ión de cambio de los l íderes . Hay un semáforo en rojo i nd icador del l ími te, que es la transgresión de la ética. Pero empecemos por cambiar, por mod ificar actitudes y hábitos. Por poner en pr imera l ínea el afán emprendedor para m i rar todas las pos ib i l idades, para crear nuevos proyectos, para hacer aquel los que parecerían impos ib les, para desterrar la amargu ra y la ind iferencia, la med iocridad y la ruti na. Pero eso no es pos ib le s i n una gestión personal y corporativa de los va lores . Frente a la corrupc ión sólo cabe colocar los va lores en el primer p lano de la conducta .

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La expectativa actua l de la soc iedad ante los l íderes de cua lqu ier campo es sol ic itar transparenc ia, efic iencia, trabajo i ntenso, cred ib i l idad y ética. La pregunta c lave es cómo i ncorpora l vitalmente el anhelo, la meta, el objetivo para que sean, a la vez, un sueño pero, más todavía, un propósito desglosado en p lanes de acción de futu ro.

Todos coi nc id imos en que hay cr is is de fa lta de va lores . La pregunta es cómo hacerlos efectivos para que no se queden en un d iscurso teórico o mora l izante. Pensamos que u n cam ino seguro es i nter ior izar los y arraigarlos en la conducta personal de los l íderes (en la fam i l ia, la empresa, la un ivers idad, la pol ítica, etc . ) para que se vuelvan a lgo operativo: y ésta es tarea -va lga la redundanc ia- personal e i ntransferib le . E l auténtico cambio arranca de ahí.

Partir de cada uno

Esa es la raíz de las motivaciones más poderosas para convertir los pr yectos en realidad: partir de nosotros mismos y proyectarnos con energí y consistencia. Se trata de hacer operativos los va lores, de encarnar los de ta l manera que resu lte a ltamente productivo, para una empresa o para una i nstitución, contar con personas que practican los va lores . Y nos referimos a va lores personales como laboriosidad, confianza, comun icación, s i nergia, flex ib i l idad, responsabi l idad, comprensión, honestidad, generos idad, como a va lores socia les como part ic ipación, sol idaridad, serv ic io, civismo y patriotismo.

Cuando fa ltan va lores, los i nd iv iduos y las soc iedades se vuelven med iocres, conform istas, fac i l i stas, s i n visión de futu ro y sin grandeza de án imo para emprender ambic iosas tareas . En cambio cuando hay cu l tivo --eso qu iere dec i r cu ltu ra- de va lores, las transformaciones son más duraderas porque se basan en lo permanente, en lo que lo que queda en las personas m ientras las técn icas pasan, como pasan las modas.

Por eso la persona es el centro de toda organ izac ión y por eso va le la pena i nverti r en su desarro l lo humano.

La sociedad lo neces ita, lo espera, lo ex ige. Hay que darse prisa, romper lo rutinar io, romper el equ i l ibrio, arrojar fuera los temores, infl u i r,

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comprométanse más por el bien común y los resultados l legarán antes de lo esperado y más de lo esperado.

Hay que apl icarse con urgencia las duras lecciones del pasado -del egoísmo de la clase d i rigente y de la mediocridad de ciertos pol íticos y empresarios- y reiterar vivamente la idea de Bergson de que el porvenir pertenece no a quienes lo sueñan en el vacío, n i a qu ienes lo plan ifican en abstracto s ino a qu ienes, siendo fieles a sus promesas -a sus principios, a sus raíces, a sus real izaciones, a su gente, a su fami l ia, a su empresa y a su sociedad- asumen las responsabi l idades s in vaci lación y afrontan la construcción de ese futuro con entusiasmo.

IDEAS CLAVES

• Necesitamos romper esos paradigmas y demostrar con hechos que es la oportunidad para los líderes, para muchísimos hombres y mujeres llamados a desarrollar su potencial de liderazgo en su puesto de trabajo, en el aula de clase, en el hogar, en el campo o en la fábrica o en la acción social.

• Pero la inversión prioritaria es el sistema humano, no el técnico, trabajando más por una cultura del ser que del tener, del servir que del dominar, del dar que del poseer egoístamente.

• Los nuevos líderes que aspiran a formarse en un clima de participación y solidaridad están ante la más desafiante de las oportunidades.

• Dar un giro copernicano a la actitud del estado y de la política frente a los problemas de un país: actuar con decisión y proactividad.

• Esa es la raíz de las motivaciones más poderosas para convertir los proyectos en realidad: partir de nosotros mismos y proyectarnos con energía y consistencia . •

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Capítulo 20

NO TODO ESTA PERMITI DO: ÉTICA, DERECHO Y POLíTICA

L a ética como ciencia práctica de la conducta humana es subjetiva, pues se refiere a los actos humanos según su propio d i nam ismo i nterior y su l ibertad. Pero rem ite a pri nc ip ios ob-

jetivos que s i rven de referencia abso luta a la conducta .

La Ética propone objetivos de val idez general -como pueden ser lo valores o las virtudes en cuanto ideales a conseguir- aunque su dinamismo radique más en la l ibertad que en la norma, más en la espontaneida{l que en la coacción.

Subjetiva no qu iere dec i r arbitrar ia, de modo que el hombre se in vente cualqu ier regla como norma mora l , s i no que hay que viviv i r la, ejercer la l i bremente, pues de lo contrar io no hay propiamente conducta éti ca . La ética es la c ienc ia de la razón práctica por opos ic ión a la razón teórica, pues tiene que ver con el obrar no con el razonar o con el pensar en sí, a lgo pu ramente especu lat ivo.

Hoy en día el re lat ivismo ético -lo que para unos es malo para otros en bueno- socava la conducta de los d i r igentes, de los gobiernos, de las i nstituc iones del Estado, de los pol íticos, de los empleados púb l icos, de los empresarios, de los abogados y de todos los c i udadanos que todavía no se han convertido en del i ncuentes .

S i bien es cierto que no todo lo que es l íc ito j u ríd icamente tiene que ser bueno mora lmente -a veces el derecho perm ite conductas que no son mora lmente aceptables- también lo es que no puede concebi rse un derecho s in una base mora l , porque lo j u ríd ico se convertiría en mora lmente ind i ferente, o inc luso en bueno s imp lemente porque la ley lo perm ite.

En el mundo en genera l la legis lación es cada vez más perm is iva, y lo son antes la mora l y las costumbres que se i ncorporan después de un

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cierto tiempo a la lega l idad. Por eso es conven iente d i sti ngu i r b ien entre lo j u ríd ico y lo ético o mora l .

La mora l rea l i za los va lores éticos que gravitan sobre la conciencia personal y sobre la conducta en forma absoluta y no contienen en sí amenaza y sanción externa. No es solo a lgo i nterior, pero sus actos se i nteriorizan más que los j u ríd icos. El derecho va d i rectamente a l comportamiento soc ia l , tiende a buscar la ordenada convivencia socia l y contiene amenaza y sanción. Se establece para asegurar un orden entre personas, de éstas con la soc iedad o de la soc iedad y del Estado con las personas.

Así como la moral se dirige más hacia el sujeto obligado por el deber, en el derecho hay un sujeto titular de pretensión frente al obligado por el deber, y ese sujeto puede uti l izar medios coercitivos para su cumplimiento . •

Principios valederos siempre

N i la soc iedad n i el derecho son rea l idades estáticas o inmod ificables, como tampoco lo son las personas y las instituc iones. Pero persona, soc iedad y derecho tienen que ver con el hombre, cuya natu ra leza permanece la m isma a través del t iempo, a pesar de ser var iables y mod ificab les las cond ic iones de su ex istencia y de su conducta m i sma.

E l hombre busca rea l izar su desti no en l a soc iedad y para el lo, imp l íc ita o expl íc itamente, adopta actitudes apoyadas en pri nc ip ios que juzga va lederos para todos, en todos los t iempos y l ugares, no obstante la d ivers idad de expl icaciones fi losóficas, las d iferencias entre generaciones humanas y la mú lt ip le var iedad de las organ izaciones soc ia les, j u ríd icas y pol ít icas.

Del m ismo modo que la c iencia le l leva a descubr i r causas y leyes comunes, cuando el hombre examina su conducta averigua por las normas básicas que subyacen en todo comportam iento humano, i nd iv idual o soc ia lmente m i rado. Algo así como la carta de navegación esencia l para su cami nar en el t iempo.

A veces el hombre p ierde esa carta, que se mantiene viva m ientras se navegue con e l l a, pero cuando se aparta de e l l a la persona l lega a

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pensar que da lo m ismo navegar en una d i recc ión u otra. Cuando esto ocurre es porque norma lmente ya se ha perd ido la orientac ión, es dec i r, e l sentido de la vida, la búsqueda de la fi na l idad prop ia de todos los seres de su m isma cond ic ión esencia l .

Así como existe l a ley de la gravedad o de la conservación de la energía, hay leyes naturales humanas, referidas al derecho y a la sociedad, que nadie puede rechazar radicalmente.

Si yo me opongo a la ley de la gravedad, un autobús me puede arrol lar y qu itar la vida. Si yo desconozco la d ign idad esenc ia l de la persona, puedo atentar crim ina lmente contra e{{a y pensar que no he violado n i nguna ley. Lo m ismo si m iento o si robo.

Los l l amados derechos humanos fundamenta les son leyes éticas bás icas, a lgunas de el l as de raíz natu ra l , otras derivadas de pri nc ip ios natu ra les. Tanto en los derechos de primera generación ( ind iv idua les), como de segunda (soc ia les), como de tercera generac ión ( i nterdependientes del i nd iv iduo y de la soc iedad) .

Lo esencial puede perderse de vista

En los tiempos que corren no es ya tan frecuente que el sentido común gu íe a la i ntel igencia en la verificac ión de los primeros y elementa les pr inc ip ios del conoc im iento i ntelectual o mora l .

A fuerza de d ispersarse en lo accesorio del viv i r cot id iano, aque l lo que forma parte más o menos patente de lo que podríamos denomi nar e l vértigo de la actividad i ncesante, se p ierde la capac idad de horizonte, de m i rar a lo esenc ia l . A aque l los b ienes que no es pos ib le errad icar de la órbita humana por más que e l hombre se empeñe en hacerlo.

A pesar del env i lec im iento de sus acciones, de la tentación de reducir todo a gusto, sens ib i l idad, o mera vita l i dad, s iempre, según el pensar del F i lósofo, "El hombre es o mejor que el animal o peor que el animal". Su grandeza o degradación depende de la vivenc ia l i bre de los pri nc ip ios éticos natu ra l , que dan l ugar a la sindéresis ("ch ispa de la conc iencia" : hábito de los primeros pr inc ip ios éticos: "haz e l b ien y evita el mal" , " dí

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la verdad s iempre", "da a cada uno lo suyo", " respeta la d ign idad de cada persona", etc . ) . S igu iendo esos pr i nc ip ios, d ice Aristóteles "el hombre está más cerca de D ios que de la nada".

Hoy en d ía es ta l vez más frecuente encontrar confusión en el hombre acerca de cosas tan fundamenta les como la mora l , e l derecho y la pol ít ica. En la med ida en que los pol íticos l legan al poder y van cambiando el orden j u ríd ico por otro nuevo -o que los j u r istas hacen pol ít ica desde las a l tas cortes- unas veces más sustanc ia lmente que otras. Todos el los tienden a pensar que tienen en sus manos el arma para cambiar la soc iedad y al hombre, relegando la mora l o la ética a un tercer p lano, o entregándola a la var iable aprec iación subjetiva.

Paradój ico que, a l mismo tiempo, los pol íticos y la mayor parte de los hombres de una sociedad d igan s i n ambages que lo que ex iste hoy en la soc iedad es ante todo una cr is is mora l , sin cuya so l ución, ni el derecho ni las instituc iones pol íticas podrán avanzar en sus ideas de cambio. "Viv imos en un ambiente mora l contami nado", manifestaba en día de su poses ión el dramatu rgo pres idente de Checos lovaqu ia a sus conciudadanos, pero añadía : "Actuar sobre las causas tiene mucho más sentido que reacc ionar s implemente ante las consecuenc ias" .

Vigencia de la ética

No se puede cambiar una sociedad, ni política, ni jurídicamente, ni moralmente, si esa política y ese derecho o legal idad nueva no atiende a las condiciones esenciales de la naturaleza humana en sociedad.

o s implemente se hace a un lado la ética para que todo quede a la dec i s i ó n de la mayo r ía . O se i n tenta reem p l aza r por u n a ét i ca consecuencia/ista, en la que sólo i nteresan los resu l tados pos it ivos , no los fi nes objetivos, es dec i r, nada que pueda rec lamar con apelación a a lgo d i sti nto a l poder que dan las mayorías electora les.

Visto así el tema, a la larga, los criterios de j ustic ia y de bondad serían del im itados por qu ienes tengan el poder. Este tipo de s impl ificac ión daría carta de legit im idad no sólo a las mayoría pol íticas s i no a las mayorías prácticas que ejercerían una "dictadu ra democrática" al imponer a

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EL LrDER SE HACE • JORGE YARCE

todos normas mora les que no tienen en cuenta los pr i nc ip ios vá l idos para todos. Como ocurre con las encuestas de opi n ión : encuesta tras encuesta presumen saber bien lo que la gente p iensa sobre la v ida, la muerte y todo lo demás, si es que a lgo queda fuera del a lcance de esa mecán ica que trata de imponerse por razón de las costumbres basada muchas veces en una man ipu lación de las op i n iones.

"Una de las paradojas de nuestro tiempo es la gran sensibilidad -y la correspondiente denuncia- respecto a la injusticia de las estructuras, la inmoralidad económica, etc, a la vez que se desprecia o, quizás peor, se ignora con plena indiferencia la ética social, pensando que es algo trasnochado, propio de una época humana precientífica" (E . Colom Costa) .

Una de las s imp l ificac iones más rad icales que se puede dar es la de pensar que la verdad y la mora l idad que encierra un s istema pol ít ico o legal se basan en el hecho de su v igenc ia actua l . Así, no quedaría más remed io que justificar plenamente todo t ipo de acc iones sobre la base de una lega l idad y de una mora l i dad cond ic ionadas por el carácter pragmático de la pol ítica, en cuanto l leva e l control superior de la organ ización estata l , para d i r ig i r la soc iedad a l arbitr io del gobernante.

En ese punto se tocan los extremos absol uti stas de izqu ierda y derecha. En ambos se pretende reduci r la mora l al ámbito privado, s i n i nfl uenc ia en lo j u ríd ico y en lo pol ít ico, dejados a su propia suerte.

No es cuestión de mayorías políticas

Pero n i el derecho se resuelve en po l ít ica, n i l a po l ít ica en lega l i dad, n i l a lega l idad en pol ít ica. Hay que d i st i ngu i r b ien cada ámbi to y ver sus re laciones de dependenc ia . Cuando los estud i antes de derecho nos adentrábamos en e l derecho romano y sus i nstituc iones más importantes, ten íamos la conc ienc ia de estud iar a lgo con va lor esenc ia l que trascendía las c i rcunstanc ias de espac io y t iempo en que fueron creadas esas i nstituc iones.

Desde la más remota antigüedad los hombres se han preguntado por el derecho "justo" y se ha hablado de " leyes i njustas", con el m ismo empeño que ahora nos i nterrogamos por e l fundamento de los derechos

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humanos, precisamente porque hay que encontrarles una base no deleznable, un no dejarlos a merced de lo que un Estado qu iera hacer con el los.

Para evitar la arbitrar iedad j u ríd ica, que proviene a veces de la pol ít ica que busca adaptar la ley a sus i ntereses, s iempre se ha opuesto a e l la la existenc ia de un orden bás ico de lega l idad que coi nc ide en sus fundamentos con la mora l i dad natu ra l . La just ic ia no sólo en la conform idad con lo justo esti pu lado por la leyes pos it ivas o lo perm itido por e l l as, porque éstas pueden ser i njustas .

El derecho es el instrumento por excelencia de la justicia y ésta se fu damenta en un orden distinto del jurídico positivo, orden que tiene que ver con la esencia misma del hombre, con su naturaleza racional y eSRiritual. Así como la pol ít ica se mueve en el ámbito del p l u ra l i smo, y el derecho que crea el Estado se guía por su ordenación al bien común, hay un derecho mora l o derecho natu ra l de carácter mora l que no se adopta por razones de conven iencia o de p l u ra l ismo s ino de pr inc ipio.

S ituaciones como las del abuso del derecho, el enr iquec imiento s in justa causa y la causa l íc ita de las ob l igac iones j u ríd icas, son ejemplo de que el derecho no puede reduc i rse a la lega l idad forma l . Esta es i nd i spensable y compete al Estado pero, a su vez, debe ser legítimo, rac ional y j usta, porque de lo contrar io no constituye verdadero derecho.

No todo está permitido

En el m ismo campo ju ríd ico, el derecho no se l im ita a lo estrictamente lega l , como si se tratara de una apl icación mecán ica de las leyes . Su i nterpretac ión se apoya no so lo en los pr i nc ip ios éticos o en el derecho natura l mora l s i no en las costumbres soc ia les.

Por ejemplo cuando se cons ideran las ob l igaciones de un "buen padre de fam i l ia" o cuando se habla de las fa l tas de los funcionarios públ i cos dentro de un régimen de i ncompatib i l idades. Estas ex igen a l funcionario que actué correctamente, lo cual qu iere dec i r de acuerdo con normas no solo escritas s i no aceptadas por la soc iedad, y también por normas subjet ivas de del icadeza, además de las de orden ético. Esto va le en el campo pr ivado como en e l públ ico.

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No existe una mora l para los funcionarios púb l i cos y otra para los privados y todavía menos que sólo sea para estos ú lt imos. Se caería en la i naceptable conc l us ión de que todo lo que no les esté proh ib ido por la ley a los funcionarios, les está mora lmente perm itido.

Un derecho que sólo se fundamentara en las cambiantes circunstancias de la política o de las leyes, acabaría siendo un derecho basado ún'camente en las mayorías democráticas y dependiente enteramente de las influencias pol íticas, separado de todo vínculo con la moral.

/lEs verdad que la ley no tiene como fin hacer realidad la moral, porque tiene una alteridad y una repercusión social que no son propias de la moral, que toca temas tan interiores y personales como un mal deseo, la envidia, el odio, la intención de causar un mal o el mal ejemplo. y, desde otro ángulo, el derecho, a veces, convierte en lícitas, acciones con una trascendencia socia l, innegable como el aborto o la eutanasia . Despenalizar esas acciones no significa nunca que queden moralizadas. Mientras más lejos se situé el orden legal respecto a la ética natural, más cerca se está de hacer leyes injustas" (R. Gómez Pérez) Se cae en la contrad icción de l i bera l izar conductas mora les c l aves, al t iempo que se r igid izan cosas mucho menos c laves, como pueden ser las normas sobre c i rcu lación automotriz.

Obligatoriedad moral del orden jurídico

Está c laro que no es la m is ión del Estado crear mora l i dad, pero tampoco puede caerse en el extremo de obl igar a hacer el mal o a cooperar en él materia lmente, como ocurre en las leyes i njustas (apartheid, eutanas ia, etc) . Según el autor antes mencionado, también está c laro que ex iste una ob l igatoriedad del orden ju ríd ico, que en a lgunas leyes es más patente la i nfl uenc ia del derecho natu ra l o ley moral natu ra l , como las que p lasman pri nc ip ios natu ra les como el derecho a la prop iedad .

La mayoría de las leyes pos it ivas no reflejan en su conten ido el derecho natu ra l , pero s i rven a la ex igencia genera l de la j ustic ia . A veces, la lega l idad va d i rectamente en contra de la mora l idad, en el caso de las leyes i njustas.

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El fundamento del derecho pos it ivo no es una cuestión de sens ib i l i dad o de vol untad pol ít ica. Pero, a l m ismo tiempo, fruto de una adecuada relación entre lega l idad y mora l i dad es la aceptación, en el campo del derecho de pr inc ip ios c lás icos de orden ético como: no hacer nada en privado que dañe el orden público, no perjudicar a nadie, respetar la buena fe en los contratos, la lealtad en las relaciones laborales, etc .

No basta que el Estado declare que a lgo sea derecho para que sea justo. Tan contrar ia a l derecho natural o derecho humano fundamenta l es la legis lación antisemita de H itler como la actua l despena l ización del aborto provocado. Todo t ipo de genocid io o de esc lavitud son contrar ios a l derecho natu ra l , que es parte de la ley mora l .

Hay leyes natura les de orden moral que no i mp l ican la coactividad propia de lo j u ríd ico, como por ejemplo el deber de cu idar la propia sa l ud o respetar los va lores de l a amistad .

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IDEAS CLAVES

• La Ética propone objetivos de validez general -como pueden ser los valores o las virtudes en cuanto ideales a conseguir- aunque su dinamismo radique más en la libertad que en la norma, más en la espontaneidad que en la coacción.

• Así como la moral se dirige más hacia el sujeto obligado por el deber, en el derecho hay un sujeto titular de pretensión frente al obligado por el deber, y ese sujeto puede utilizar medios coercitivos para su cumplimiento.

• Así como existe la ley de la gravedad o de la conservación de la energía, hay leyes naturales humanas, referidas al derecho y a la sociedad, que nadie puede rechazar radica lmente.

• No se puede cambiar una sociedad, ni política, ni jurídicamente, ni moralmente, si esa política y ese derecho o legalidad nueva no atiende a las condiciones esenciales de la naturaleza humana en sociedad.

• Un derecho que sólo se fundamentara en las cambiantes circunstancias de la política o de las leyes, acabaría siendo un derecho basado únicamente en las mayorías democráticas y dependiente enteramente de las influencias políticas.

• No basta que el Estado declare que algo sea derecho para que sea justo. Tan contraria al derecho natural o derecho humano fundamental es la legislación antisemita de Hitler como la actual despenalización del aborto provocado . •

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Capítulo 21

¿HACIA DÓNDE VA LA CLASE DI RIGENTE?

E n la denom inación "c lase d i r igente" de un país están comprendidos muchos sectores : pol ítico, empresar ia l , m i l itar, educativos, s ind ical , ec lesiástico, un ivers itar io, etc . ) Por la reper-

cusión preponderante de sus acc iones, en este capítu lo el acento se marca más fuertemente sobre la c lase pol ít ica y económ ica. Soy consc iente de que hay afi rmaciones muy fuertes e, i nc l uso, aparentemente i njustas. Me refiero a la experienc ia que tengo de la c lase d i r igente colombiana y sólo en a lgunos aspectos podría ap l icarse a la c lase d i rigente lati noamericana. Son opi n iones que he madurado du rante años, pero eso no s ign ifica que qu iera con el lo convert i r las en argumento de autoridad.

Algunas de estas opi n iones las expresé en un l ibro m ío pub l i cado hace ya casi dos décadas. He actua l i zado, revisado y complementado lo que ahí decía, y dec id í i nc l u i r lo en este l ibro de l iderazgo, ta l vez como un punto de contraste con el " l iderazgo basado en va lores" que se ha expuesto a lo largo del m i smo. M i i ntención no es otra que sacud i r la conciencia de esa c lase d i r igente l levando las cosas a puntos un poco extremos para que desde aqu í se vea mejor la neces idad de superar las defic iencias. Pero eso no sign ifica que no haya forta lezas y aciertos en muchos de nuestros d i r igentes, o que se trate de hacer afi rmac iones que busquen ofender a a lgu ien.

Como la etimología del térm i no lo i nd ica, dirige qu ien encamina, ordena, da una d i recc ión determ i nada. En este caso a la soc iedad . Y dentro de e l l a a una empresa, a un grupo soc ia l o pol ít ico o a un sector del Estado. Se entiende que dirigir implica ordenar con rectitud hacia fines que tienen que ver con la naturaleza de las personas, de las instituciones,

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de la sociedad entera. Di rigi r en propio provecho es un contrasentido pues equ iva le a uti l izar el bien común como coartada para lograr fi nes de grupo o ambic iones particu lares . De este modo se p ierde el punto de referencia fundamenta l y la base para tener una adecuada conciencia del papel de esa c lase. Es la primera fuente de la corrupc ión del auténtico sentido que supone ser d i r igente.

Entre el poder y la anarquía

A los dirigentes les gusta el poder y ejercerlo. Pero, a veces dirigen sin conocer bien hacia dónde van o sin perspectiva de las consecuencias de sus acciones.

A veces no se conocen bien a sí m i smos y van dando tumbos i ntelectua les y emociona les en el manejo de l a gente. Se vuelven reactivos, prepotentes, dogmáticos y desgastan enormemente a sus colaboradores . Paradój icamente, manejan muchos proyectos importantes pero su prop io proyecto de v ida no lo t ienen c la ro. Hay problemas de coherenc ia en la conducta y de uso de los med ios adecuados para l legar a los fi nes p ropuestos.

S i se tiene conciencia de c lase d i r igente, primero hay que ejercer la conciencia, que nos i nd ica la razón de ser de nuestros actos . A veces, la c lase d i r igente sólo tiene concienc ia de c lase para domi nar y ejercer sus pr ivi legios, no para conocer las rea l idades fundamenta les de la nación, sus prob lemas y cómo resolverlos. Se tiene una visión parc ia l , en muchos casos i ntu i tiva y por referencia a otros países. La tendencia a va lorar más las i nterpretac iones foráneas que las propias procede en buena parte de la fa lta de una d i sc ip l i na i ntelectua l só l ida ejerc ida en el terreno de los acontec im ientos nacionales.

Problemas de fondo como el de la confus ión entre poder y autoridad son típica muestra de la fa lta de c lar idad de ideas que denota en muchas ocas iones la c lase d i r igente:

S i se busca ante todo el poder, se p ierde progres ivamente la autoridad soc ia l , es dec i r aquel poder que asegura el orden necesario para el cump l im iento de los fines esencia les de la vida en comun idad.

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Se manda, no para asegurar bienes superiores, fi nes soc ia les, s i no para defender i ntereses de grupo o de c lase, que se presentan como bien común . Al no reconocer la l im itac ión de esta autoridad por la ordenac ión a l bien común y por la subord i nación a pr i nc ip ios éticos de carácter esencia l , es fác i l que la detentac ión del poder osc i le entre la anarquía de las soluciones individualistas y la tiranía de los planteamientos colectivistas.

Con el desmoronam iento del proyecto comun i sta y en buena parte del soc ia l i sta, a l menos del p lanteado hasta ahora, la so l ución colectiv ista ha pasado a un segundo p lano. Ahora estamos s i n una tercera vía que equ i l ibre el s istema pol ít ico, y por doqu ier impera el modelo capita l i sta con a i re tr i u nfador, amarrado a l i nd iv idua l i smo, a l hedon i smo y a l re lativismo mora l . Se corre e l pel igro de que qu ienes detentan e l poder dentro del Estado, también por la vía democrática, conviertan el bien común en una forma de d isfraz para sus i ntereses de grupo. Cuando no ex iste la autoridad como fuerza que sostiene y acrec ienta el fi n soc ia l , e l poder só lo s i rve para dom i nar o man ipu lar.

No es extraño como afi rma Ala in Toura i ne, que la soc iedad actua l está h ipotecada por los pol ít icos y por los med ios de comun icación, que están muchas veces en manos de los grandes consorc ios fi nancieros y económicos. Lo cual hace que la l lamada sociedad c iv i l tenga un papel de segunda l ínea en los desti nos del Estado y de la pol ítica porque todo se lo dan impuesto los otros dos poderes.

En el terreno de lo públ ico hay mucho pol ítico y poco estad ista . La pol ítica parece como un rei no de la i nmed iatez, del manejo de lo pasajero, de la i ntriga y del mecan ismo electora l frente a ser estadista como capac idad de comprensión de los problemas de un país y de las estrategias para sacarlo adelante. Parecería que la ambición, la habi l i dad y la astucia predomi naran sobre el serv ic io, la capac idad de entrega y la prudencia . No es raro que cuando fa lta eso, fa lten también la sens ib i l idad socia l profunda, el sentido de la j ustic ia y la perspectiva ante e l futu ro.

Lo l lamativo es que entre la c lase d i rigente hay gente humana y profesionalmente muy capaz, con un a lto grado de preparac ión, con ca-

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rreras empresar ia les ex itosas, con muchos años de v ida públ ica, pero ahí están los resu ltados : la sociedad no acaba de marchar, de estructurarse, se improvisa en el manejo de las cosas públicas, se está siempre empezando, la palabrería sustituye al rigor y a la disciplina, y se hacen demas iados p lanes, se colocan muchas primeras p iedras y muy pocas ú ltimas . . .

Habría que dec i r, en c iertos momentos y ante c iertas actuaciones que, paradój icamente, es gente tan capaz que es capaz de todo lo bueno y todo lo malo.

El dominio del actvismo uti l itario

Cada vez hay más i nformac ión en el n ivel d i rigente, pero cada vez hay menos criterios para d iscern i r la i nformación vá l ida. Y en a lgunos casos lo que hay son datos. La i nformación ex ige la i ntegrac ión s ign ificativa de esos datos y el conoc im iento la asim i l ación consc iente de los mismos. La c lase d i r igente tiene más un buen grado de información que de formación.

Predomi na en el los una fi losofía pragmática de la vida, que en l ugar de dar segur idad y ofrecer perspectivas a lentadoras es cada vez más desan imante por el escaso vuelo de los p lanteam ientos y de las fi nal idades propuestas. ¡Como si todo se reso lviera con el pel igroso juego de las estadísticas a l serv ic io de lo que conviene dec i r en cada momento, bajo la d ictadu ra de lo adm i n istrativo-fi nanciero !

Ya está pasando pasó el cuarto de hora -cuarto de s ig lo- del predom in io rampante del d i nero fác i l , -a lentado s in duda por el narcotráficopero todavía se oyen sus cantos de s i rena, y de tarde en tarde su rgen las conciencias a las que les ponen precio.

La adoración de falsos ídolos -dinero en sus mil formas- les ha co ducido a la apostasía de los valores sobre los que se construye una nación: trabajo honesto, vida famil iar, virtudes cívicas, solidaridad social, conducta moral intachable . •

Antes, la soc iedad m isma se encargaba de sancionar a los d i r igentes que no respondían a esos va lores. Ahora parece que la soc iedad tiene

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miedo de señalar a los d i r igentes deshonestos, escandalosos e i nsol idarios. E l los cometen sus fechorías, pasa un tiempo y l uego se reacomodan a la vida pol ítica y soc ia l y la gente vuelve a aceptarlos. La instancia superior para j uzgar su conducta -el orden mora l- se trueca por un temor servi l ante los amos de tu rno: los gobiernos, los poderes económ icos, los medios de comun icac ión. Como s i los pr inc ip ios y va lores fueran negociab les . No se n iegan pero no se defienden y no se hacen -permítaseme la redundancia- valer con valentía y con decisión. Como s i hub iera que conceder un benefic io de i nventar io a la ética, cuando es la auténtica ventaja competitiva de las grandes tareas de hoy.

El culto a la imagen

El cu lto a la imagen por parte de los po l íticos, les ha l levado a gastar a muchos de el los millones en la tarea de parecer lo que no se es para luego hacer lo que sí se es.

Las campañas políticas se van en culto a la personalidad, en publ i c idad para darse importancia, para saborear el "que hablen de m i aunque sea ma l" . Y, a su vez, se ejerc itan en la logomanía, ese arte de hablar por hablar, de enredar los problemas en las pa labras. Van idad superdesarro l l ada espec ia l para países subdesarro l l ados. Tipo humano cur ioso que hace ga la de una frescu ra imponente para pasar por sobre los prob lemas como pasa un sonámbu lo o para desconocerlos como desconoce un dolor el anestes iado.

Activismo y éxito son coordenadas para entender las flaquezas de la c lase d i r igente. Confunde trabajo con movim iento y efectismo con efi ciencia y manejo de números con conoc im iento de la rea l idad. Hacer muchas cosas es meta superpuesta al hacerlas b ien . Empezar otras tantas es ideal superior a colocar c im ientos para el futu ro. Se es más d i rigente en cuanto se asista a más reun iones y congresos, se v iaje más, se part ic ipe en reun iones soc ia les y se l leve una vida agitada que no perm ite, por supuesto, la ca lma necesar ia para profundizar en a lgo.

El éxito personal es la preocupación dominante. Subir r tener son lo pilares que sostienen ese afán constante. No es d ifíc i l caer en el es-

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tereotipo. El número de tarjetas de créd ito y de cuentas bancar ias dan la med ida del éxito a lcanzado. La seguridad se encuentra en razón directa de la posesión de bienes confortables. Los idea les se concentran todos en el status tras el cua l se corre i nfatigablemente, hecho a su vez de artific iosas c las ificac iones en torno al d i nero y a l consumo.

La felicidad se representa como un cúmulo de bienes materiales. Para este t ipo de persona la fam i l ia es una empresa más, por cierto poco rentable, a la que no le ded ica mucho tiempo. Como fruto de esa actitud, cada vez se ha l l a más des i ntegrada. Se salva, veces la carrera pol ít ica o empresar ia l a costa de los h ijos y del matr imon io.

La neu ros is posee carta de c iudadan ía a n ivel de l a c lase d i r igente como la posee el i nfarto, el cáncer o l a depresión . U nas veces hay angustia y otras s implemente obsesión en sus d iversos géneros. Se presentan grandes desequ i l ibr ios de la afectividad porque ésta se encuentra anclada en las cosas cuando debería estar puesta en los b ienes del espíritu y en las personas. El trabajo como ocupación que l i bera y estructu ra da paso a l trabajo como hábito que desorgan iza y esc laviza.

La cu ltu ra de la c lase d i r igente tiende a ser barniz cultural, ta l vez por pereza o por agotamiento. E l estrés está a la orden del d ía. Lo que no saben es que el estrés en buena parte se podía haber evitado con un ritmo de trabajo armón ico, donde todo prec isamente no es trabajo, para compensar el desgaste de éste: conversac ión, descanso, ejerc ic io, ocupac ión en otras tareas, t iempo para la lectu ra, para la mús ica, para el deporte, para los amigos, para la fam i l ia, etc . Así se busca la coherenc ia o un idad entre lo que se p iensa y lo que se procu ra ser.

.. La inseguridad ideológica de la clase dirigente es notable.

Como les fa lta mucha cu l tu ra -cu lt ivo de ideas que se hacen vidano hay una concepción c lara de la soc iedad y de sus va lores pr inc ipa les. El cortoplacismo domina toda la actividad y no hay cas i nad ie pensando en estrategias para dentro de 20 o 50 años. N i el antes ni el después i nteresan demas iado.

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Un poco más sobre la clase política

Los pol ít icos se han formado en la más c lás ica escuela de la gimnasia electora l , en la que son maestros consumados. Exponentes cual ificados de la ambición, del poder por el poder. Es una m inoría que maneja hábi lmente otra m i noría que decide los desti nos de la i nmensa mayoría .

Encaramados en las instituciones, desde ah í usufructúan un poder cuyos réd itos a lcanzan para el manten im iento del aparato electorero y para el pago de serv ic ios de uno a otro extremo del país . Cada d ía se les acaba más el establec im iento, pero lo exprim i rán hasta el fi na l . Con todo el poder en sus manos, han perm itido que se formaran dos países: el que imagi na y uti l izan e l los, es dec i r el país que anuncia s iempre cambios i nm i nentes, y el país dorm ido, agazapado en las penur ias del pobre y en la pas iv idad de la soc iedad c iv i l .

Entre e l país real y el de la promesería hay un abismo en e l que ha ita la clase política.

A la c lase pol ít ica se le escapa de las manos el país . Tiene una concienc ia tard ía de una s ituac ión provocada por errores casi secu la res y por i neptitudes consuetud i nar ias en la manera de conceb i r su quehacer. Tard ía pero no i núti l s i l a verdad engendrara actitudes d iferentes.

Es tan fuerte la i nfl uenc ia de l a c lase pol ít ica que a lcanza a contam i nar con sus defectos a la c l ase s i nd ica l , empresar ia l y a los otros sectores d i r igentes . En el caso de los d i r igentes s i nd ica les es frecuente l a menta l idad oportun i sta . A la vez que i ntentan representar i ntereses grem ia les están metidos en p leno j uego pol ít ico en busca de puestos, fomentando el e l i t ismo y l a desfiguración de los propós itos de la l ucha s i nd ica l .

Para le lo a ese i nfl ujo es notoria la esca lada de la c lase pol ít ica sobre el gobierno. Ejecutivo y legis lat ivo se aproximan pel igrosamente en la med ida en que el primero orienta al segundo y este es i ncorporado a la adm i n istrac ión púb l ica para ca lmar sus ans ias de poder. Y ambos tienden a condic ionar la j ustic ia, ú lt imo ba l uarte de la defensa de las i nsti-

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tuciones de un país. La Corte Constituciona l y las demás cortes se sienten con ganas de leg i s la r, de ejercer e l poder, de ir más a l l á de lo que les manda l a Constituc ión, de figu rar. Y empiezan a d ictam i nar sobre la v ida y sobre l a muerte (a imponer la eutanas ia, e l aborto, la píldora del d ía después, los i ntereses para l a v iv ienda , los sa lar ios de los trabajadores, etc . ) .

E l Congreso se s iente celoso pero j uega sus cartas con los nombram ientos en algunas de e l l as y pasa sus cuentas de cobro. Hasta ta les extremos l lega la c lase pol ít ica que uti l iza s in reparos la adu lación a los m i l itares . Al tiempo que exa lta su neutra l idad y su vocación de fieles de la balanza y de guard ianes de la democrac ia, los unce a l carro de los proced im ientos de la c lase gobernante. Y como tiene que ver con los nombramientos de ciertos mandos m i l itares, ahí mete mano también .

¡Una clase sediciosa�

Nuestra c lase pol it ica es una c lase sed ic iosa. Y que nad ie se me asuste por esta afi rmación . Me exp l ico ensegu ida. El Diccionario de la Academia sedición no sólo significa alzamiento colectivo y violento contra la autoridad sino una sublevación de las pasiones. En el fondo de las tes is pol íticas que se debaten en nuestro med io lo medu lar son las pasiones: de partido, de grupo, de adhes iones a l íderes que normalmente aparecen más con d iferenc ias temperamenta les que ideológicas. Todavía predomi na en los debates parlamentar ios y en la l ucha electora l el esti lo apas ionado, ampu loso en la pa labra, desbordante en la imagi nación, compu ls ivo en las ideas, i racundo con las personas.

Sed ic iosa en la med ida en que hace v io lenc ia a los i ntereses colectivos de un pueblo que está saciado de oír promesas e i nsat isfecho de la rea l idad que v ive. C laud ia Or lando hab la de "clase democráticosediciosa que con su comportamiento ha conseguido hacer risible e inoperante la democracia ", y a los más a l tos organ ismos protectores del derecho los ha convert ido en frívolos man ipu l adores de las técn icas de la j ustic ia . C l ase apoyada en la "solidaridad del clan, de los intereses creados, de grupo, cuya única fuerza de cohesión es la hostilidad hacia los demás".

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Es la corrupc ión de la democrac ia sobre la cua l hace 24 s iglos Platón dejó escritas e locuentes pági nas en el l ibro octavo de La Repúb l i ca : "Cuando una ciudad (sociedad) gobernada democráticamente y sedienta de libertad cuenta con unos escanciadores que la derraman más allá de lo debido y sin mezcla alguna, halla pretexto para reprender a los gobernantes y calificar/os de malvados y oligárquicos.

Más que demócratas nuestros pol ít icos son ácratas (personas que rechazan todo t ipo de autoridad), gente a la que le gusta hacer lo que le da la gana.

Entre el los se da ese t ipo de hombre personalmente i ntocab le porque su defensa de la l i bertad versa sobre una l ibertad i nd iv idual i sta de vía estrecha. Todo lo demás es montaje a l serv ic io de sus i ntereses, mientras prec isamente la l ibertad -como afi rma Gómez Pérez- "está hecha para que busque la verdad, de con ella y se ponga a su servicio".

En los ú ltimos años vemos cómo esta c lase pol ít ica habla con soltura de la tercera vía, de repensar el estado y la soc iedad, de soc ia l ismo democrático, y de otras be l lezas del lenguaje ideológico actua l . S imp lemente se apuntan a lo que pueda dar más d iv idendos e lectora les s i n saber -la mayoría de e l los- lo que s ign ifica. Qu ieren estar del lado de los tri unfadores para saborear la copa del vencedor y comprometerse sólo con aque l lo que produzca éx itos (d i nero y poder) a corto p lazo.

La h i stor ia -que s igue s iendo maestra de la vida- nos enseña que el éx ito de la verdad no es fác i l y que de él dependen los frutos de la l ibertad en todos los terrenos. Las recetas habituales de la perorata ruti nar ia de los d i r igentes pol íticos no mueve ya a l pueblo, salvo a una m i noría movi l izada casi a la fuerza, porque no responde a verdades de fondo que la conciencia de todo hombre rec lama.

No hablo, por supuesto de la "verdad" pol ít ica como de a lgo u n ívoco, cosa contra r ia a l p l u ra l i smo, s i no de los fu ndamentos antropológicos, soc iológicos y éticos de l orden pol ít ico. N uestros pol ít icos adoptan, cada uno a su modo, el revol ucionarismo, pero no pasan de ser revoluc ionarios de sa lón.

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El lfoER SE HACE • JORGE YARCE

En lugar de caminar hacia la verdad de un país y de sus gentes, los po íticos, muchas veces, descienden vertiginosamente de lo verdadero a lo podrido.

"No sólo una persona, s i no una civ i l ización entera puede basarse en cuatro menti ras aceptadas y defendidas a u l tranza . . . Como escr ibía Dante, in mezzo al mare e'e un paese guasto, (en medio del mar hay un país podrido), estropeado, pero viviente, incluso próspero, opulento" (Gómez Pérez) .

Algo sobre la clase empresarial

En cierto modo tiene más cred ib i l idad la c lase empresar ia l que la pol ít ica. Aparentemente está menos contami nada con el poder y l a corrupción y la sa lva el espíritu empresaria l que le ha producido sus buenos d iv idendos en la construcción de una sociedad i ndustr ia l y comerc ia l . Además, es gente que normalmente ha estud iado más que los pol íticos y eso los capacita para manejar mejor las cosas.

A las natura les hab i l idades para emprender tareas en lo económico se une la preparac ión de muchos de el los en el exterior, casi s iempre en los Estados Un idos, donde la fi losofía pragmática es también rel igión y forma de vida. Al l í el cu lto a la eficiencia se aprende en sus más íntimos secretos. Pero también se aprenden las grandes especu laciones monetarias, los juegos de bolsa, las condiciones onerosas a las deudas de los países subdesarro l lados por parte del B ID, del BM, de la A ID o los préstamos estadounidenses condic ionados a las acc iones anti narcotráfico o antiguerri l la.

U no de los defectos graves de esta c lase d i r igente, en particu lar de los formados en el exterior, es su obses ión con los modelos foráneos uti l i zados para i nterpretar la rea l idad autóctona.

M iden el desarro l lo i ndustr ia l de la nación por los parámetros de los Estados Un idos, proponen med idas estud iadas en Harvard o en M. I .T. que a la hora de la verdad no funcionan en el país . A veces copian no só lo la metodología s ino las so luc iones para los problemas.

La c lase empresaria l es de natura l quej umbroso. En pri nc ip io siempre la s ituac ión del país es mala, sobre todo para sus negocios. Lo que no

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EL LfDER SE HACE ' JORGE VARCE

sea ganancia fija no es bueno. Es una c lase que la mayor parte de las veces ún icamente se apunta a ganar, y cuando p ierde le cuesta sobremanera asumi r las pérd idas. Su sens ib i l idad soc ia l es superfic ia l . Sus estados de án imo y el a lcance de sus m i ras se mide so lamente por los resu l tados de los ba lances que no suelen expresar toda la rea l idad pues son arti stas en esconder resu l tados. Desafortunadamente su m i rada está puesta más en el benefic io económico que en el cump l im iento de una responsabi l i dad socia l o en el desarro l lo del capita l humano.

Esta c lase no se ha metido de verdad la mano a l bols i l lo por el país, para poner sobre la mesa so l uciones de largo a lcance. Hace i ntentos de tanto en tanto, pero no logra el compromiso de fondo. Además, la recesión económica, el desconcierto del manejo del gobierno en materia fisca l y otros traspiés en la economía han afectado seriamente sus i ntereses.

En estos ú ltimos años se ha revelado más patentemente el poder de esta c lase. Tres o cuatro pu lpos absorben empresas, contro lan los med ios, imponen las reglas del j uego y concentran en sus manos enormes capitales que se constituyen en las fuerzas moderadoras de una economía.

Alianzas peligrosas

La c lase empresaria l ha reforzado progres ivamente su a l ianza con la c lase pol ítica. Es la o l igarqu ía de la que hablaba elocuentemente P latón, cuyas pa labras s iguen s iendo actua les: "Régimen en el que decide la tasación de la fortuna y, por tanto, en el que mandan los ricos, sin que los pobres tengan participación en él" ( La Repúb l i ca, L ibro VI I I ) . C lase en la que los hombres por su temperamento se i nc l i nan a "tener en gran estima los engaños y las maquinaciones". Les es característico el miedo a l cambio y el afán de salvar pr ivi legios.

P latón afi rma que el cam i no a la o l igarqu ía lo preparan hombres que honran "ferozmente el oro y la plata, hasta el punto de sostener almacenes y tesoros privados en los que ocultan las riquezas conseguidas. En lo personal" "rodearán de murallas sus viviendas, que serán para ellos unos sencillos nidos particulares, en los que prodigarán a manos llenas el dinero, tanto para sus mujeres como para todo aquello que les venga en gana". Más viva no podría ser la descr ipción. Sólo hay que añad i r le el

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cu l to a la tecnología como norma dec isoria de los va lores y al trabajo como fi n .

E l vacío i nter ior, de cu l tu ra, de idea les, de espíritu y de va lores mora les se l lena con estad ísticas fi nancieras.

Vuelvo a P latón en una de sus l um i nosas descr ipc iones apl icables a la c lase d i r igente de hoy: "Se deslizan ya por la pendiente de los negocios y aumentan su interés por ellos a medida que disminuye el que otorgan a la virtud".

lHacia dónde nos llevan?

Un país en manos de la c lase d i r igente pol ítico-empresar ia l , más senc i l lamente, en manos de una o l igarqu ía y con un problema de una guerra p lanteada por el terrorismo guerri l lero a l iado con el narcotráfico no puede darse el l ujo de j ugarse la democrac ia, ni dar paso a una soc iedad perm is iva d i r ig ida por esa c lase que está s i ntiendo la cercan ía de los estragos.

En una soc iedad así se advierte no s in escalofrío, como d ice Sa lvador Bernal, 'Junto al avance de la violencia física, la opresión del terrorismo intelectual: el silencio, el desprecio, la ironía extemporánea ". Y lo peor de todo -añade el m i smo autores que "el camino de la sociedad liberal a la totalitaria puede discurrir a través de las imposiciones de una sociedad permisiva, en la que se prohibe prohibir, y en nombre de la no represión se priva a los ciudadanos de su libertad, de su capacidad de compromiso y de riesgo, de su responsabilidad; en fin, de su condición humana".

Estamos ante el pel igro de una nueva legit im idad: la del poder porque s í, l a de que todo está perm itido porque lo hace la m i noría que lo impone a la mayoría, l a de una nueva moral de Estado en la que las cosas se deben hacer porque se pueden hacer.

y desde el gobierno, la empresa y la pol ít ica también se ejerce un ti po de violencia soc ia l , no crim i na l como la de l terrorista pero d igna de rechazo. Obviamente que no trato de olv idar la violencia que se propone

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El lfDER SE HACE . JORGE YARCE

desde el otro extremo -narcotráfico y guerri l la- p lagada de muchas más violac iones a los derechos humanos.

La c lase d i r igente ha cambiado sus va lores e i ntenta cambiar los a l pueblo uti l i zando los med ios de comun icac ión. Estamos ante un s i stema socia l que ob l i ga a la persona a ser l ibre con la l ibertad que le dan o le qu itan qu ienes poseen el poder económico, pol ít ico y de los med ios. Es dec i r, la l ibertad fa l seada que, como la verdad a med ias, es s imp lemente una menti ra .

Esta c lase d i r igente y dominante encabeza la "caravana extraviada" de que habla Van der Does de Wi l lebois, la i nmensa "muchedumbre sol i taria" que conti núa lentamente su marcha s i n saber exactamente hacia dónde se d i r ige o hac ia dónde la conducen . U na soc iedad s in rumbo porque no lo tienen qu ienes lo d i r igen .

Como decía S. Agustín "un pueblo es una reun ión de personas un idas por la común asp i ración hacia las cosas que aman". Y s i no quedara más que amor a la patria, de ahí puede surg i r la fuerza que perm ita una revis ión por parte de las nuevas generac iones. No se puede repeti r l a h i stor ia. No se puede i r adelante por el m i smo cam ino pues sería andar hac ia un nuevo abismo.

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I DEAS CLAVES

• Se entiende que dirigir implica ordenar con rectitud hacia fines que tienen que ver con la naturaleza de las personas, de las instituciones, de la sociedad entera.

• Si se tiene conciencia de clase dirigente, primero hay que ejercer la conciencia, que nos indica la razón de ser de nuestros actos.

• En el terreno de lo público hay mucho político y poco estadista .

• Predomina en una filosofía pragmática de la vida.

• Activismo y éxito son coordenadas para entender las flaquezas de la clase dirigente.

• A la clase política se le escapa de las manos el país.

• La clase dirigente es sediciosa en la medida en que hace violencia a los intereses colectivos.

• No se ha metido de verdad la mano al bolsillo por el país, para poner sobre la mesa soluciones de largo alcance.

• Estamos ante el peligro de una nueva legitimidad: la del poder porque sí, la de que todo está permitido porque lo hace la minoría.

• Desde el gobierno, la empresa y la política también se ejerce un tipo de violencia social, no criminal como la del terrorista pero digna de rechazo . •

Capítulo 22

I DEAS-GuíA PARA EL SIGO XXI

S e trata de entresacar de la complejidad del tiempo presente y de la sociedad actual l íneas directrices para la nueva sociedad y el nuevo hombre. Quizás esto nos ayude a centrar

nuestra visión de futuro y a estructurar con raíces fuertes la estrategia para alcanzarla.

La centralidad de la participación

El futu ro no se puede conceb i r s i no en comun idad: para pensar, para i nvestigar, para actuar, para insertar en él un summum de lo perenne que pervive en la trad ic ión -que es como el puente entre el pasado y el futu ro- y para acceder a l poder y ejercerlo como un serv ic io apoyado en el saber más. Part ic ipar es s i nón imo de comparti r so l idar iamente. U na part ic ipac ión que supone la gradua l idad del saber y de la formac ión de la persona como persona.

Partic ipar es lograr un equ i l ibr io y una armon ía entre el tener, e l hacer y el ser del hombre, de modo que se perfeccionen entre sí . E l desorden su rge -en palabras de o. Otero- cuando se subord ina el ser a l tener (materia l i smo) o el ser a l hacer (act ivismo) .

En el primer caso la partic ipación se reduce a una alternativa del poder. Pero cuando tenery hacer se orientan al ser más o ser mejor, la participación se convierte en alternativa de servicio, porque no sólo se es mejor como persona sino que cada uno contribuye a ser mejores a los demás.

El pensamiento creativo descentralizado

El reto de la creatividad tiene muchas connotac iones vita les para el hombre, que nos impiden concebi r como ún ica vers ión de la creat iv idad

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el ta lento artístico o el producto de los a l tos coefic ientes i ntelectuales. E l l lamado a la creatividad viene desde muchos ángu los y se rea l iza por d iferentes cam i nos.

En la soc iedad del conoc im iento y en la era de la i nformación contamos con un acicate gigantesco para despertar la creatividad. La imaginación abre escenarios para la i nte l i gencia, y los renueva y en riquece. Un futu ro s i n imagi nac ión creadora o s in un c l ima de creatividad, sería como un paisaje l unar y el hombre un robot moviéndose en é l .

"Creatividad es también entender -nos lo dice Carlos Soria-que la razón tecnocrática nunca da razón del sentido del hombre . . . que los dere-chos no son cotos de aprovechamiento egoísta y exclusivo . . . que el pasa-do no es, por definición, la edad de oro y el presente o el futuro la edad de la forzosa decadencia, pero tampoco a la inversa . . . creatividad es entender que la lógica del beneficio, que lleva a unos a engordar a costa de la pobreza de otros, es una lógica inhumana".

Pensam iento creativo y descentra l izado, porque as istimos y asisti remos cada vez más a l i ncremento de modelos descentra l izados para las organ izaciones y para las tecnologías que se construyen en el mundo (Mitchel Resn ick) . Pensamiento que se observa a lo la rgo y ancho del mundo, en las organ izaciones de todo orden, en los modelos científicos, en la s icología y en las teorías del conoc im iento, en la adm in i strac ión de empresas y en la educación. centra l i zado.

La comunicación interactiva, desmasificada y asincrónica

Hay ya sufic iente conciencia para perc ib i r el auge crec iente de la comun icación i nterpersona l frente a los estragos que sobre el la ha causado la masificac ión i nd i scrim i nada.

Vivimos s í en una soc iedad de masas, pero en e l l a la persona no puede ser ahogada por la tecnología o convertida en ser número anón imo. I nc l uso cuando se trata de med ios de comun icac ión mas iva, también en e l denomi nado c iberespacio, se abre paso la neces idad de la i nteractividad que perm ite a qu ienes partic ipan en e l proceso de comun i -

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cac ión mantener el control de su papel en el d i scurso mutuo (Wi l l iams, Rice y Rogers) .

Los nuevos med ios -i nformática, redes, mu ltimed io- se desmas ifican en la med ida en que busquen una i nd iv idua l ización que los semeje al encuentro cara a cara . No son un encuentro personal en sentido estricto pero son d iferentes de los med ios masivos porque perm iten la part ic ipación s ingu lar izada de los actores del proceso de la comun icación, pues un c ierto grado del control del s i stema pasa del productor del mensaje a su consumidor.

Eso se acentúa con el asi ncron ismo que cons iste en que el t iempo de envío y recepc ión del mensaje se conforma más a las neces idades del usuario i nd iv idua l que a las de todos los part ic ipantes en un s istema al m ismo tiempo.

Libertad comprometida y solidaria

Emerge también con asert ividad imponente el concepto de l ibertad comprometida, superador de su concepc ión ind iv idua l i sta, que tantas catástrofes ha producido en los ú lt imos dosc ientos años por anteponer la l ibertad del i nd iv iduo a la de la comun idad, es dec i r, la entron ización de los egoísmos s i ngu lares o colectivos.

No puede ser la l i bertad una l i bertad caprichosa, que cambia al son de las d ificu ltades o de las ex igencias de dar lo mejor de sí. El comprom iso supera la i ndecis ión, la i nsegu ridad y, sobre todo, el egoísmo.

la l ibertad fundamental surge cuando el hombre asume la vida con todos sus compromisos, sobre todo aquellos que le llevan a la plenitud de su ser, a la realización de su vocación personal .

L ibertad y so l idaridad marchan muy un idas. Este "víncu lo vita l pr i mario" (A. LLano) que es la sol i dar idad, será s in duda a lguna una de las ideas dominantes en el tercer m i len io. Estamos abocados a la cu ltu ra del servic io y la so l idar idad. E l dom i n io del poder, del d i nero y del p lacer -s ignos decadentes de hoy- será reemplazado por la fuerza del saber compartido, de la partic ipación en la comun idad y de las formas ex istenc ia les de la l ibertad comprometida y sol idar ia .

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Integral idad personal de la educación

Hablamos de seres diferentes como personas pero complementarios en la convivencia. Y los dos aspectos forman parte de la i ntegridad de la persona y de la de la educación. No podemos considerarnos n i considerar a los demás como seres anón imos, como fichas de una sociedad masificada donde tri unfa lo impersonal, gu iados por el se dice, se piensa, se hace como hacen los demás o como pregonan los med ios masivos de comunicación .

La formac ión de hombres no tiene nada que la semeje a la producción en serie y a gran esca la . Por eso la educac ión tiene más de artesan ía que de art ific io o de industr ia en cadena. No se basa ahora n i podrá basarse en el futu ro en reproducción de modelos para consumo masivo.

Educarse para el futu ro es aprender a entender l a complej idad de la soc iedad y para e l lo es ind i spensable comprender la complej idad de la persona, porque desde el la se desencadenan todos los procesos soc ia les.

y mientras más nos adentremos en el mundo complejo de la persona, l legaremos a conc lus iones más senc i l l as y defi n it ivas: el centro de la vida personal es el querer, l a vol untad como motor de la conducta activa, el amor como fuerza que un ifica. Somos d i ferentes pero semejantes, cada uno con una s i ngu lar idad ún ica en el un iverso pero prój imos, cercanos, comp lementarios.

Primacía de la calidad y la diferencia

liLa ca l i dad com ienza con educac ión y term i na con educac ión" (K. I sh ikawa) . No cabe duda de que en la era del conoc im iento cada vez más la cal idad res id i rá en el saber más, i nc l uso en las empresas .

E l factor dom inante, más que el capita l , será en las empresas del futu ro la gente preparada, el saber de sus profes ionales y el saber acumulado. La persona de ca l i dad será el activo por excelenc ia . Su perfeccionam iento y mejoram iento conti nuo es la tarea por excelenc ia de la educación a lo largo de toda la vida.

E l hombre, además, es el ser de la diferencia. No puede ser absorbi do por lo soc ia l n i puede renunc iar a su s i ngu laridad persona l , aunque

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por constitución sea el ser para la convivencia, que rea l iza su vida con los demás y a l serv ic io de los demás.

La d i ferenc ia se enraíza en las d imensiones c lás icas de las operac iones del hombre: especu lación o teoría, práx is o acc ión y poiesis o producc ión, es dec i r, los med ios técn icos.

No se puede reduc i r la formación diferencial o personalizada a n i ngún aspecto en particu lar. Hay que i ntegrarlos en la un idad concreta de cada persona para que piense, obre y produzca en un desarro l lo armón ico.

I DEAS CLAVES • Se trata de entresacar de la complejidad del tiempo presen

te y de la sociedad actual líneas directrices para la nueva sociedad y el nuevo hombre.

• La participación se convierte en alternativa de servicio, porque no sólo se es mejor como persona sino que cada uno contribuye a ser mejores a los demás.

• Pensamiento creativo y descentralizado, porque asistimos y asistiremos cada vez más al incremento de modelos descentralizados para las organizaciones y para las tecnologías que se construyen en el mundo.

• Se abre paso la necesidad de la interactividad que permite a quienes participan en el proceso de comunicación mantener el control de su papel en el discurso mutuo.

• La libertad fundamental surge cuando el hombre asume la vida con todos sus compromisos, sobre todo aquellos que le llevan a la plenitud de su ser, a la realización de su vocación personal.

• Educarse para el futuro es aprender a entender la complejidad de la sociedad y para ello es indispensable comprender la complejidad de la persona.

• El factor dominante, más que el capital, será en las empresas del futuro la gente preparada, el saber de sus profesionales y el saber acumulado . •

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Capítulo 23

DECÁLOGOS

DECÁLOGO DEL LfDER

1 . E l l íder conduce a los demás a l logro de fi nes, no sólo de med ios .

2 . Lo mejor es a veces enem igo de l o bueno.

3 . Los va lores esenc ia les son l o pr i mero.

4 . Lo pos ib le está hecho; hay que hacer lo que parece impos ib le .

5 . Lo más i mportante - l a fe l i c idad- no t iene precio.

6. La vida es un don que se merece dándola, es dec i r, trabajando y amando con generos idad.

7. El l íder trabaja con base en una cu ltu ra del ser, de l serv i r y d e la sol idar idad.

8. E l comprom iso -cuya ra íz está en la fam i l i a- da p leno sentido a l a l i bertad .

9 . E l corazón s e forta l ece con l a vo l u ntad permanente de buscar e l bien com ú n .

1 0. Más q u e m i rar a l futu ro hay que constru i r lo desde ya con n uestras manos.

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DECÁLOGO DEL AUTOLlDERAZGO

1 . , E l l ogro depende no de lo que se hace, n i de cómo se hace s i no de para qué se hace.

2 . S i hay ejemplar idad y prest ig io, e l l íder ejerce una autor idad rea l .

3 . E l poder d e l l íder e s mandar o lv idándose d e q u e é l manda s i n que l o o lv iden los demás.

4 . Hay resu ltado s i hay dec i s iones, p ropós i tos, acc iones concretas y motivac ión para que cada uno haga lo que de é l se espera .

5 . Los cambios empiezan s iempre e n las personas y por e l corazón .

6 . Al l iderazgo auténtico no l e bastan l a eficac ia y la efi c ienc ia : neces i ta l a cons i stenc ia .

7. La i nformación so la, no forma. Lo que forma es cambiar actitudes y transformar l a conducta .

8 . L o q u e s e puede med i r, s e puede manejar y, por tanto, se puede mejorar.

9 . Tener no basta . Hay q u e tener para ser y para dar.

1 0 . E l l iderazgo debe ser proactivo, asertivo y a legre.

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El lfoER SE HACE • JORGE VARCE

1 2 IDEAS-GUfA PARA EL SIGLO XXI

1 . Centra l idad de l a partic i pación en todos los n i ve les .

2 . Neces idad de l pensamiento creativo descentra l i zado.

3 . Predomi n io de l a comun icación i nteractiva desmasificada .

4. Preva lenc ia de l a l i bertad comprometida y so l idar ia sobre el i nd iv idua l i smo.

5 . Formación i ntegra l persona l i zada como n ú cleo de l a educac ión .

6 . Cal idad y d i ferenc ia -apoyadas en l a i nformac ión y e l conoc i m iento-como parámetros de l a competit iv idad.

7 . Capita l idad de los derechos h umanos.

8. P l u ra l i smo y toleranc ia como factores c laves de l a conv ivenc ia soc i a l .

9 . Papel determ i nante d e l a fam i l i a como soc iedad pr i mar ia rad ica l .

1 0 . Auge d e una ecología person a l i sta en l a q u e e l hombre es e l pr i nc ipa l recu rso natu ra l .

1 1 . Forta lec i m iento d e u n a cu l tu ra d e l trabajo como fuente de rea l ización persona l y soc ia l .

1 2 . Afi rmac ión de l a trascendenc ia y los va lores.

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EL LfOER SE HACE .. JORGE VAReE

DECÁLOGO DEL SERVICIO

1 . Serv i r es e l máx imo motivo de orgu l lo de una persona .

2 . Hay que serv i r con excelencia persona l .

3 . M i serv ic io e s de ca l idad s i yo soy u na persona de ca l i dad .

4 . Para cada uno la meta es ser e l mejor en el serv ic io.

5 . Serv i r a l a gente mejor de l o que e l l a espera ser servida y s i n d i scr im i naciones .

6 . S i no se trabaja para serv i r, no se s i rve para trabajar.

7 . Serv i r haciendo senti rse a l as personas como "a lgu ien" que se lo merece.

8. Serv i r aprend iendo a serv i r mejor cada día .

9 . Serv i r con una sonrisa en los lab ios, con a legría .

1 0 . La vida es para serv i r; si no, no serv imos para nada .

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El lrOER SE HACE • JORGE YARCE

DECÁLOGO DE UNA ECOLOGfA PERSONALlSTA

1 . E l hombre es e l pr i nc ipa l recu rso natural.

2 . La natura leza es u n ámbito esencia l para l a vida humana.

3 . E l hombre ha rec ib ido l a natu ra leza como u n don del cua l es usuario, no prop ietar io.

4 . Respeto, protecc ión y cu idado son actitudes básicos ante e l med io ambiente.

5 . La paz e s i nd i spensab l e para l a p reservac ión d e l os recu rsos natu ra l es .

6 . E l hombre, como pr i nc ipa l causante de los desastres eco lógicos, t iene u n a responsabi l idad ética i ne l ud ib le frente l a natu ra l eza.

7 . E l consumi smo e s enem igo d e l a ca l idad d e v ida.

8. La fam i l i a es factor i nd i spensabl e del ecos i stema.

9. E l hombre de hoy t iene e l compromi so de preservar los recu rsos natu ra l es para las generaciones futu ras.

1 0 . E l derecho a l med io ambiente es u n derecho humano que imp l ica u na so l idar idad u n iversa l.

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EL L lDER SE HACE • JORGE y ARCE

DECÁLOGO DE LA VOLUNTAD

1 . E l querer es e l motor de la vo l u ntad y e l corazón de la l ibertad .

2 . Dec i r "qu iero" es afi rmar que soy persona, y por eso soy dueño de m i s actos, me autodeterm i no, soy l i bre y responsab le de mí mismo.

3 . Querer supone conocer -nadie quiere lo que no conocepero, a la vez, el querer impu lsa a conocer más, a ser más.

4. Decidi rse es querer "hoy y ahora"; hacer propós itos es comprometer e l querer hac ia el futu ro, prometer y ser fie l a lo prometido.

•

5 . L a vol untad l leva a la acc ión y ésta a l hábito, a la repetición i ntenciona l de determ i nados actos para lograr el b ien .

6 . Querer es poder, pero el hombre no puede todo lo que qu iere, es l i m itado. Pero s i se lo propone, puede mucho más de lo que cree.

7. Los pasos de la vo l untad son : del i berac ión, e lección, dec is ión y ejecución: todos son necesarios y su h i lo conductor es la l ibertad.

8. La vol untad es para eleg i r e l bien; e leg i r e l mal no es l ibertad n i parte de l a l ibertad.

9. Educar la vol u ntad es sobre todo, dec id i r i ntentando acertar y comprometerse con lo eleg ido.

1 0. La vol untad ex ige esfuerzo y tenacidad constantes para vencer l a apatía, l a i nd i ferencia, el desa l iento y l a compasión de sí m i smo.


DECÁLOGO PARA "SER FAMILIA"

1 . Ser fam i l ia es v iv i r para los que amamos.

2 . Ser fam i l ia es ayudar a los demás de l a fam i l ia a rea l izar su fi n persona l .

3 . Ser fam i l ia es darnos a conocernos como somos y aceptar a los demás como son .

4 . Ser fam i l i a es v iv i r l a l i bertad como u n comp ro m i so generoso.

5 . Ser fam i l ia es compart i r l a v ida a d iar io.

6. Ser fam i l i a es serv i r a los demás y tener concienc ia de que nos neces itan tanto como nosotros a e l los.

7. Ser fam i l ia es trabajar pensando en q u ienes amamos

8. Ser fam i l ia es tener s iempre abiertas las puertas del corazón pr imero que todo para los nuestros.

9 . Ser fam i l ia e s saber recomenzar cada d ía .

1 0 . Ser fam i l ia es descubr i r e l va lor de v iv i r j u ntos, reír y descansar j u ntos, pero también sufr i r, c reer, y esperar j u ntos .

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