libro negro de la corrupcion blanca

7/22/2019 Libro negro de la corrupcion blanca

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El presente trabajo no pretende abordar todas las irregularidades y corruptelas que, pordesgracia, abundan tanto en la Administracin del Gobierno de Navarra. Con gran pesar

nuestro, quedarn fuera de nuestro anlisis todas esas contrataciones multimillonarias(Itoitz, Canal de Navarra, Autova del Camino,...) cuyo gasto final duplica en muchasocasiones los presupuestos iniciales, con todas las lcitas sospechas de ah derivadas.Tampoco hablaremos de todos esos escndalos relacionados con el desvo de subven-ciones (Ricardo de Len: Humanismo y Democracia,..) en favor de oscuros interesespartidarios y personales. Finalmente, quedarn tambin fuera de este trabajo los quehan sido considerados desde muchos sectores como autnticos pelotazos urbansti-cos, cual ha sido el proyecto de Gendulain. Esperamos, en cualquier caso, poder entrara tratar de estos temas en un futuro no muy lejano.

Nuestra opcin, mientras tanto, se ceir a estudiar la realidad ms cercana ala prctica sindical diaria que realizamos. Analizaremos as las corruptelas crecientes

que se van consolidando en el actuar de la Administracin y la conformacin paralelade un entramado funcionarial con intereses propios en este campo. Para ello estudia-remos principalmente tres temas. El primero se refiere a la estructura jerrquico-bu-rocrtica de la Administracin del Gobierno de Navarra. El segundo, a la disolucin dela funcin pblica a travs de la cada vez mayor privatizacin de los servicios pblicosy al papel que en todo esto juega la intrincada y opaca red de empresas pblicas. Porltimo, analizaremos la relacin existente entre estos dos fenmenos; es decir, trata-remos de desvelar los intereses que en el impulso de esta privatizacin tiene esa je-rarqua poltico-burocrtica ligada, por un lado, a los gobiernos de turno y, por el otro,a la empresa privada.

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A estos efectos, y por desgracia, es poco -o nada- lo que se ha avanzado enla Administracin Foral en los ltimos treinta aos. Corra el ao 1978 y reinabaen la Diputacin franco-foral Amadeo Marco. Los ltimos diputados de sta pro-cedieron a repartirse el cupo de enchufes que corresponda a cada uno. Erala costumbre de entonces. Cada diputado tena el derecho de meter a dedoen Diputacin a un grupo de personas (gente de su pueblo, amigas de amigos,familiares...) para cubrir las vacantes existentes. Pues bien, cuando la ltimaDiputacin franquista vio que llegaban las primeras elecciones forales democr-ticas, en 1979, hizo fijas de plantilla a todas las personas que haban entrado en

el ltimo cupo, lo cual, con razn, fue denunciado con firmeza por todos lospartidos democrticos y de izquierdas.

Sin embargo, tras aquellas elecciones, la democracia sigui que-dando relegada en la Administracin. Con independencia de los distintospartidos que han accedido al Gobierno de Navarra desde entonces (PSN,UPN, Tripartito), siguen ocurriendo en la Administracin cosas muy similares:nombramientos de cientos de jefaturas a dedo; comisiones de servicios frau-dulentas; colocacin de otros cientos ms de amigos, compaeros de partido,enchufados y trepas de todo tipo en los rganos de direccin y consejos deadministracin de las empresas pblicas, etc.. La triste conclusin a ex-traer es muy simple: la democracia no ha entrado an en la Adminis-

tracin Foral1.

En este libro negro de la Administracin del Gobierno de Navarra pre-tendemos analizar todo lo anterior, desvelando buena parte de los mecanismospor los que circula y se asienta el amiguismo, la corrupcin y el burocratismoen la santa Diputacin. Nuestro trabajo, en cualquier caso, no pretende que-darse en la mera denuncia. Adquirimos desde hoy el compromiso de editaren un futuro prximo un libro rojo en el que plantearemos propuestas enpositivo tendentes a construir una Administracin plenamente democr-tica, al servicio de la ciudadana y el pueblo navarro, abierta y partici-pativa; una Administracin en la que los servicios y atenciones pblicassean potenciados y, a la par, sea saneado, reconocido y dignificado el

trabajo de todas las personas que prestamos nuestros servicios en elGobierno de Navarra.

POR LA REFORMA DEMOCRTICA DE LA ADMINISTRACIN FORAL!


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LIBRO NEGRO DE LA CORRUPCIN BLANCA EN LA ADMINISTRACIN DEL GOBIERNO DE NAVARRA

1 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

DEL GOBIERNO DE NAVARRA.-1

2 LA POLTICA DE PRIVATIZACIN DE LOS SERVICIOS PBLICOS:

EXTERNALIZACIONES, CONCESIONES, EMPRESAS PBLICAS,-8

3 LA PRIVATIZACIN DE SERVICIOS A TRAVS DELA CREACIN DE EMPRESAS PBLICAS.-12

4 CONSECUENCIAS DERIVADAS DE

LA PRIVATIZACIN DE SERVICIOS PBLICOS.-16

5 LA ESTRUCTURA DE DIRECCIN DE LAS EMPRESAS PBLICAS

DEL GOBIERNO DE NAVARRA Y SUS PLANTILLAS.-18

6 LAS OTRAS PREBENDAS: CESANTAS Y COMPLEMENTOS

SALARIALES REFUERZAN LAS TENDENCIAS PRIVATIZADORAS.-24

7 POR LA DEMOCRATIZACIN DE LA ADMINISTRACIN FORAL.-26

ndice


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1.- ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

DEL GOBIERNO DE NAVARRA.

1.1.- Plantillas orgnicas y jefaturas.

En un reciente trabajo realizado el ao 2007 por LAB2, se han estudiado los msde cuatro mil puestos de trabajo existentes en lo que constituye la estructura adminis-trativa bsica de los distintos Departamentos de la Administracin del Gobierno de Na-varra3. Del mismo destacaremos las siguientes conclusiones:

Del total de la plantilla analizada (4.169 puestos de trabajo) 901 de ellas correspondena diferentes Jefaturas (Jefaturas de Negociado y Seccin; Direcciones de Servicio y Ge-nerales). Si se suma a lo anterior que en algunos Servicios (centros asistenciales deBienestar Social, guardero de Medio Ambiente,) existen otras Jefaturas diferentes alas anteriores, se puede concluir afirmando que una de cada cuatrotrabajadoras/es posee actualmente alguna Jefatura o Direccin.

El organigrama promedio derivado de lo anterior sera el siguiente: por cada DirectorGeneral existen algo ms de dos Directores de Servicio, ocho Jefaturas de Sec-cin y nueve de Negociado.

Existen algunos Departamentos en los que los porcentajes anteriores se disparan anms. As, por ejemplo, el de Industria, Comercio y Trabajo cuenta con un porcentaje

de Jefaturas de un 39,56% y el de Administracin Local, con un 36,29%. Esto es anms grave en algunas Direcciones Generales (Industria: 43,42%,...) y Servicios (Cali-dad y Modernizacin Admn. Local-: 80%; Colocacin Industria-: 62,5%,).

De forma escandalosa puede comprobarse que un total de 55 Jefaturas de Secciny 252 de Negociado no cuentan con ms personas que aquella que ocupa supuesto de jefe/a de la misma. Y ello, a pesar de que, segn la Ley, las Seccionesson unidades a las que corresponde la coordinacin, direccin y control de las activi-dades desarrolladas por los negociados o unidades de ellas dependientes. Cmo ex-plicar, pues, que 55 de estas Secciones carezcan de Negociado, unidad o personaalguna a la cual coordinar, dirigir o controlar?

La conclusin principal que se deriva de lo anterior es que existe una hiper-trofia injustificada de jefaturas y cargos dentro de la estructura administrativa

1POR LA REFORMA DEMOCRTICA DE LA ADMINISTRACIN FORAL!

Tras el franquismo, la costumbre

del enchufismo lejos de desaparecer se

acrecienta con los distintos gobiernos

democrticos independientemente

del partido poltico que gobierne.


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del Gobierno de Navarra. De ello se deriva un funcionamiento burocratizado en elque los papeles y expedientes van pasando por todo un sinfn de escalones intermedios,retrasndose y complejizndose su tramitacin, en detrimento de los principios de ce-leridad, eficacia y eficiencia que deben sustentar la actuacin administrativa. Paraleloa ello, hay mucho jefe pensando, viajando, reunindose, haciendo cursillos, planifi-cando, supervisando, informando, mientras el personal de a pie va sacando el trabajo

diario adelante.

La razn principal que justifica este despropsito organizativo fue sealado ensu da por la Cmara de Cmptos4, destacando que se est dando una utilizacinde la estructura administrativa jefaturas- con fines meramente retributivos,no de mejora de la propia organizacin, mediante la creacin de nuevas jefaturas.Es decir, el organigrama jerrquico, ms que obedecer a criterios de racionalidad y fun-cionalidad, responde a una poltica de otorgamiento arbitrario de prebendas y comple-mentos salariales: un 10% del sueldo para las Jefaturas de Negociado; un 20% paralas de Seccin; un 40% para las Direcciones de Servicio-, Se recompensa as deforma especial a todas estas personas, sorteando de esta manera lo suscrito en losconvenios sindicales firmados y en la normativa retributiva de aplicacin.

El ltimo paso dado en esta direccin ha sido la exclusin de los Directores deServicio del marco de negociacin sindical al cual han estado sometidos hasta el ao2007. En efecto, la Ley Foral de Presupuestos para 2008, ha pasado a fijar el sueldode stos de forma directa (51.956,10 euros anuales, sin incluir las percepciones porgrado, antigedad y ayuda familiar), al margen de todo acuerdo sindical. De esta ma-nera, mientras la subida salarial para el conjunto del personal fue de un 2% (la previ-sin del IPC era de un 5%), los Directores de Servicio obtuvieron unos importantesaumentos que, en algunos casos, superaron los 24.000,00 euros anuales.

Evidentemente, la reduccin y consiguiente simplificacin de esta hiper-

trofiada estructura jerrquica tendra una muy positiva repercusin en el fun-cionamiento general de la Administracin, Se conseguira con ello suprimir, por unlado, escalones jerrquicos innecesarios que muchas veces solo sirven para complejizar,entorpecer y ralentizar el funcionamiento administrativo y, por otro, se incorporara deesta manera al proceso realmente productivo a cientos de personas cuyo nivel de ac-tividad (piensan y se renen mucho, pero trabajan bastante menos) es en la actualidadbastante bajo e ineficiente.

Por otro lado, tal como ha sido calculado por este sindicato5, si se suprimieranla mitad (450) de las jefaturas existentes (901) y se repartiera el importe co-rrespondiente a esa reduccin de complementos (281.750 euros/mes) entretodo el personal de los niveles ms bajos de la Administracin (E, D y C), dara

para una subida lineal de 64,09 euros/mes. Lo cual no estara nada mal, porcierto.

2 LIBRO NEGRO DE LA CORRUPCIN BLANCA EN LA ADMINISTRACIN DEL GOBIERNO DE NAVARRA


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31.2.- Tendencia hacia una burocratizacin creciente.

En el ao 2000, nuestro sindicato, LAB, elabor un estudio similar sobre Jefa-turas en el Gobierno de Navarra. En ste, tras comparar las plantillas orgnicas corres-pondientes al 31 de diciembre de 1996 y 31 de diciembre de 1999, se constataba comoen tan solo los tres aos transcurridos, el incremento de Jefaturas haba sido de un

28,93%. Ms adelante, cuando en octubre de 2005 fue publicado un estudio similar, secomprob que esta tendencia a incrementar el nmero de Jefaturas segua mantenin-dose. De todo ello resultaba que, tras comparar finalmente la cifra de jefaturasexistente el 31 de diciembre de 1996 y el 31 de diciembre de 2004, el porcen-taje de incremento total en estos ocho aos era cercano al 40%.

En un estudio similar, realizado esta vez por la Cmara de Comptos6 referido alconjunto de la Administracin del Gobierno de Navarra (no solo la Administracin ensentido estricto, sino tambin comprensiva de Educacin y Sanidad), se lleg a unasconclusiones similares. As, en el perodo considerado, mientras el incremento de lospuestos de trabajo bsicos fue de un 17%, el de las jefaturas aument en un 57%.

Poniendo ejemplos ms cercanos y ms concretos, resulta de inters analizar loque ha sucedido en el Departamento de Educacin en los ltimos cuatro aos.

En el verano de 2003, tras la realizacin de las elecciones forales, el Gobiernodecidi desdoblar el antiguo Departamento de Educacin y Cultura, creando dos dife-rentes: el de Educacin, por un lado, y el de Cultura, por otro. En principio, nada queobjetar. Lo que ocurre es que todo ello supuso incrementar fuertemente la componenteburocrtica anteriormente existente. As, donde antes haba un Consejero, ahora habados, cada uno de ellos con su correspondiente Gabinete (Jefe de Gabinete, asesores,auxiliares...). Junto a ello, las Direcciones Generales pasaron de 3 a 4, las de Serviciode 14 a 16 y las de Seccin de 29 a 41. Dicho de otro modo, se haban creado 20 nue-vos cargos/jefaturas, lo cual supona incrementar en casi un 40% los anteriormente

existentes. Todos ellos, adems, haban sido nombrados a dedo, con lo cual el ami-guismo y el clientelismo haban dado un nuevo paso adelante.

Por si lo anterior fuera poco, tras las elecciones forales de 2007, el Gobiernoprocedi a efectuar una nueva y profunda remodelacin del Departamento. La raznprincipal de ello era la entrada de un nuevo Consejero: cesaba Campoy (UPN) y entrabaPrez Nievas (CDN). De aqu se ha derivado de nuevo un incremento considerable decargos directivos. Los Directores Generales pasan de dos a tres; se crea un OrganismoAutnomo ms (equivalente a una Direccin General); las Direcciones de Serviciopasan de 9 a 12 y las Jefaturas de Seccin de 28 a 40. En resumen, incluyendo al Con-sejero y su Gabinete en el cmputo total, el incremento de la plantilla de altos cargos,directores y jefes roza nuevamente otro 40%. De esta manera, en el conjunto de los

actuales Departamentos de Educacin y Cultura, el incremento de jefaturashabido en ocho aos ha sido de un 80%.


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Y de oca a oca y tiro porque me toca. Cada vez se crean Direcciones y Je-faturas al antojo de los nuevos seoritos entrantes, a fin de meter en ellas aantiguos compaeros de Facultad, amigos del pueblo, miembros del partido o,lo que suele ser la norma, a una mezcla de todo lo anterior. El trabajo a realizar siguesiendo el mismo, el personal con el que se trabaja tambin, pero por encima de todolo que importa es que el organigrama del Departamento, de la Direccin General o del

Servicio quede lo ms adornado posible. Piensa as cada superior jerrquico que cuan-tas ms Jefaturas existan en su mbito respectivo, ms importante es l mismo. No espor ello de extraar que, tal como se ha sealado en el punto 1.1, existan en la actua-lidad 55 Jefaturas de Seccin y 251 de Negociado en las cuales no hay nadie ms tra-bajando que la persona que ocupa esa Jefatura.

Digamos algo ms para terminar. Los distintos cambios de gobierno que hanexistido (PSN, UPN, Tripartito) no han supuesto modificacin alguna de la tendenciaaqu sealada. Por el contrario, estos cambios no han afectado para nada a la herenciadejada por el gobierno predecesor, puesto que, grosso modo, lo que ha hecho cadaGobierno entrante ha sido sumar a la estructura ya existente las nuevas jefaturas ne-cesarias para dar cabida a los nuevos equipos directivos. Como es lgico deducir, pa-

rejo a este incremento desmesurado de Jefaturas, se va dando un aumentoequivalente de los cementerios de elefantes y de los intiles peldaos buro-crticos que van apareciendo en el quehacer diario de la Administracin.

1.3.- El tocomocho de los nombramientos de Jefaturas.

De acuerdo con lo establecido en la normativa vigente7, los Directores Generalesy de Servicio pueden ser designados libremente por el Gobierno, sin que estos puestosdeban ser cubiertos a travs de concurso alguno. La libertad de designacin es totalpara el caso de los Directores Generales, mientras que para los Directores de Servicioel nombramiento debe recaer en personal funcionario de la Administracin Foral.

Todo lo contrario ocurre con las Jefaturas de Seccin y de Negociado, ltimospeldaos de la estructura jerrquica de la Administracin. En estos casos, la ley esta-blece8 que estos puestos deben cubrirse mediante convocatoria pblica en la que pue-den participar todas aquellas personas, funcionarias, que cumplan los requisitos detitulacin exigidos por la Jefatura en cuestin. El sistema establecido para cubrir estospuestos es el del concurso de mritos, en el que se valoran la antigedad, cursos deformacin, publicaciones, idiomas,... Los tribunales que resuelven estos concursosestn formados por dos Jefes de rango superior al de la Jefatura a cubrir, ms otra per-sona designada por la Comisin de Personal respectiva.

Estos concursos, a pesar de la picaresca existente en bastantes supuestos, de-

nunciada ms de una vez por sindicatos y comisiones de personal9, son en cualquiercaso unos procedimientos pblicos, abiertos, reglados y recurribles que permiten que


Cada vez se crean Direcciones y Jefaturas al

antojo de los nuevos seoritos entrantes, a

fin de meter en ellas a antiguos compaeros

de Facultad, amigos del pueblo, miembros delpartido o, lo que suele ser la norma, a una

mezcla de todo lo anterior.


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5la Administracin no nombre a su libre antojo a quien quiera,sino que acte sometida a unas ciertas reglas preestablecidas y a un mnimo control.

La Ley prev a su vez un par de supuestos excepcionales en los cuales la Admi-nistracin puede nombrar directamente, sin concurso alguno, a las personas que vana cubrir estas Jefaturas. La primera, hace referencia a aquellos supuestos en los que

se producen vacantes en estas Jefaturas por jubilacin, fallecimiento, dimisin, nom-bramiento para otro cargo,... En estos casos, la Administracin puede efectuar nom-bramientos interinos cuya mxima duracin es un ao, plazo durante el cual debeconvocar el correspondiente concurso de mritos para cubrir esas Jefaturas. La segundaexcepcin fue contemplada para el proceso de transferencia de competencias del Es-tado a Navarra que se desarroll principalmente en los aos 80. En estos supuestos,es decir, cuando existan transferencias pendientes de materializar, el perodo de inte-rinidad para los nombramientos interinos poda superar el plazo mximo de un aoantes comentado. Pues bien, haciendo un uso claramente abusivo de esta facultadotorgada para una poca que ya termin, la Administracin ha seguido haciendo laprctica totalidad de los nombramientos de forma digital, sin realizar concurso de m-ritos alguno.

En el ao 2002, el Acuerdo sindical firmado por CC.OO. y UGT regul esta situa-cin con una frmula que, criticada por LAB y otros sindicatos, en vez de exigir el cum-plimiento estricto de la normativa existente (cubrir todas las Jefaturas de Seccin yNegociado mediante concursos de mritos), daba a la Administracin un plazo de ochoaos (un 12,5% anual) para que este objetivo fuera cubierto al cien por cien.

A pesar del acuerdo firmado, la Administracin ha incumplido flagrantemente lofirmado mediante diversos subterfugios. En primer lugar, todas las Jefaturas de nuevacreacin -y han sido muchas las creadas desde entonces, tal como hemos visto en elpunto 1-2 anterior- siguen siendo nombradas a dedo, y no mediante el preceptivo con-curso de mritos. Por otro lado, la Administracin ha boicoteado en algunos casos apersonas que haban conseguido distintas Jefaturas tras superar los correspondientes

concursos de mritos, mediante el burdo truco de cambiar de nombre a esas Jefaturas.Se destituye as al poseedor legtimo y se nombra en su lugar a una nueva persona msdel agrado de la Administracin.

En resumen, hoy es el da en el que, debido a una razn u otra, cerca dela mitad aproximada de las Jefaturas de Seccin y Negociado existentes hansido cubiertas de forma digital y no mediante el preceptivo concurso de m-ritos. Debe sealarse por ltimo que cuando este concurso es finalmente convocado,las personas que ocupaban estas Jefaturas de forma interina se encuentran en una si-tuacin ms favorable para acceder a las mismas. Esto es debido a que en el concursode mritos se valora de forma importante la elaboracin de una memoria sobre el tra-bajo a realizar en esa Jefatura, lo cual, como es lgico, resulta mucho ms fcil de

hacer a aquellas personas que llevan aos desarrollando ese mismo trabajo gracias alnombramiento interino que han tenido.



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1.4.- Una plantilla sexista, marginadora del euskera y asentada en laeventualidad.

Por ltimo, no podemos dejar de mencionar tres aspectos de enorme interspuestos de manifiesto tras el anlisis de la plantilla orgnica analizada: a) el carctersexista y machista de la estructura jerrquica; b) la consciente y militante marginacin

del euskara; c) la altsima e injustificada tasa de eventualidad existente.

a) Sexismo y machismo.

Lo anterior se pone de manifiesto tras hacer una lectura de gnero de las Jefa-turas existentes en la plantilla orgnica. As, si bien en la escala jerrquica inferior (Je-faturas de Negociado) el porcentaje de mujeres ocupando estos cargos es de un 57%,frente a un 43% de hombres (similar al existente en el conjunto de la plantilla), con-forme vamos ascendiendo en la escala jerrquica nos encontramos con una continuay acelerada marginacin de las mujeres. As, en el escaln jerrquico siguiente (Jefa-turas de Seccin), la proporcin entre hombres y mujeres es de 63,67% y 36,33%, res-

pectivamente; en las Direcciones de Servicio es de 75% y 25% y, finalmente, en lo msalto de la escala jerrquica Direcciones Generales-, la proporcin resulta ser de un81,40% frente a un 18,60%.

Debe sealarse a estos efectos que las Direcciones de Servicio y Generales, sonpuestos cuyo nombramiento es libre; es decir, se cubren mediante designaciones rea-lizadas a dedo por el Gobierno. Por el contrario, las Jefaturas de Seccin y Negociadoal menos en teora- deben ser cubiertas mediante procedimientos concurridos, cualesson los concursos de mritos.

Pues bien, a la vista de los datos arriba expuestos, podemos extraer dos con-clusiones. La primera es que la estructura jerrquica de la Administracin est

asentada sobre firmes pilares sexistas y machistas. La segunda es que cuantoms antidemocrtico es el sistema utilizado para cubrir las Jefaturas y msfunciona el dedo, ms se acenta este carcter sexista y machista.

b) Marginacin del euskera.

A fecha 31 de diciembre de 2005 (la situacin no ha cambiado prcticamente ennada desde entonces), en ocho de los once Departamentos existentes en el Go-bierno de Navarra no exista puesto de trabajo alguno para el cual el conoci-miento del euskera hubiera sido valorado como requisito y, en siete de ellos,ni siquiera como mrito. A destacar, por escandaloso, que el Departamento de Cul-tura no tuviera ningn puesto de trabajo afecto a este tipo de exigencias.


hombres

mujeres

Jefaturasde

Negociado

Jefaturas

deSeccin

Direcciones

deServicio

Direcciones

Generales

57% 63%75% 81

%

43% 36%25%

18%


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Junto a ello, importantes servicios centrales de la Administracin, cuya actividadva dirigida al conjunto de la poblacin Navarra (Polica Foral, Servicio de Extincin deIncendios y Salvamento, Hospital de Navarra, Residencia Virgen del Camino, Clnica

Ubarmin, Instituto Navarro de Administracin Pblica, Instituto Navarro de Deporte yJuventud, Hacienda Tributaria de Navarra, Instituto Navarro de Deporte y Juventud eInstituto Navarro de la Mujer,..), carecan por completo de puesto de trabajo algunoafecto, siquiera mnimamente, a la valoracin del euskera.

En cuanto a unidades de traduccin, stas existan nicamente en los Departa-mentos de Presidencia (ligado al servicio del Boletn Oficial de Navarra) y en el de Edu-cacin. Todos los dems nueve- carecan de medios propios para poder desarrollar untrabajo de este tipo y, en consecuencia, de poder atender en euskera, de forma directa,a aquellas personas que as lo solicitaran.

Como conclusin podemos decir que, al igual que en el pasado, la Administra-cin Foral sigue siendo uno de los principales instrumentos que la derecha yel espaolismo poseen y utilizan para atentar contra el euskara e imponer elrodillo de su rancio monolingismo excluyente y xenfobo.

c) Precariedad y eventualidad.

Las tasas de precariedad existentes en la Administracin del Gobierno de Nava-rra son especialmente alarmantes. Tanto es as que segn los datos publicados en elao 2005 por el Consejo Econmico y Social10, Navarra era la nica Comunidad delEstado en la que la tasa de temporalidad en el sector pblico era mayor quela existente en el sector privado. Y en el ranking de Comunidades, era la sexta que

contaba con una mayor tasa de temporalidad, tras Andaluca, Canarias, Castilla-LaMancha, Extremadura y Ceuta-Melilla. Es evidente, pues, que la Administracin Foral,en vez de dar ejemplo, creando empleo fijo y de calidad, lo que da es vergenza.

En un informe realizado por la Cmara de Comptos11, relativo a la evolucin dela plantilla orgnica durante el perodo 1996-2005, se ha sealado que sta ha tenidoun 20% de incremento, si bien las plazas cubiertas tan solo han aumentado un 13%,quedando el resto de ellas vacantes. Debido a ello las tasas de eventualidad, lejos dedisminuir, se han incrementado cada vez ms y as, a fecha de 31 de diciembre de2005, de un total de 22.504 personas empleadas en la Administracin del Gobierno deNavarra, 7.871 eran eventuales (35%).


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2.- LA POLTICA DE PRIVATIZACIN DE

LOS SERVICIOS PBLICOS: EXTERNALIZACIONES,

CONCESIONES, EMPRESAS PBLICAS,12.

Lo primero a sealar al respecto es que esta poltica no es algo exclusivo,relacionado con los gobiernos de derecha UPN- que ha tenido Navarra, sinoque se refiere tambin, y de forma muy importante, a los distintos gobiernosdel PSN y Tripartito que hemos tenido. Es ms, el inicio de todo este proceso(Agricultura, Hacienda,....), arranca principalmente de los gobiernos del PSN-Urralburu,a travs de un discurso que ligaba privatizacin con modernidad.

Lo segundo a destacar es que, si bien el proceso privatizador abarca a todos losDepartamentos de la Administracin, el mbito en el que se encuentra ms extendido,

con mucha diferencia, es el de Asuntos Sociales (antiguo Bienestar Social). Resulta asque es precisamente el Departamento destinado a atender a los sectores sociales msdesfavorecidos (personal discapacitado, tercera edad, rentas ms bajas...) aquel en elque la iniciativa privada campa ms a sus anchas y en el que la Administracin dejams en sus manos el importe de los presupuestos pblicos.

En cualquier caso, no muy lejos de este Departamento se encuentran los deDesarrollo Rural y Medio Ambiente, Obras Pblicas, Transportes y Comunicaciones, Or-denacin del Territorio y Vivienda y, finalmente, Economa y Hacienda, en los que lamayor parte del trabajo realizado por los mismos est siendo realizado por medio deempresas pblicas o contratas privadas.

Mencin expresa merece este ltimo Departamento -Economa y Hacienda- enel que, tal como tantas veces ha sido denunciado por los sindicatos y Comisiones dePersonal, la privatizacin de sus servicios est poniendo en manos privadas (IECISA,empresa informtica propiedad de el Corte Ingls, etc), los datos personales, salaria-les, patrimoniales y financieros de todos y todas las contribuyentes navarras.

En cuanto a los principales mecanismos a travs de los cuales se realiza esta pri-vatizacin, sealaremos los tres siguientes: creacin de empresas pblicas como esla-bn intermedio para la prctica de privatizaciones posteriores; externalizacin/contratacin de servicios a empresas privadas mediante concurso pblico; realizacinde Conciertos y Convenios con entidades y empresas privadas.

De estos tres mecanismos, en el presente trabajo nos centraremos bsicamenteen el primero de ellos. Es decir, en el que se efecta a travs de las empresas pblicas,


Los datos personales, salariales, patrimoniales

y financieros de todos y todas los contribuyen-

tes navarros estn en manos de Informtica

El Corte Ingles-IECISA

.

?


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a los sectores ms desfavorecidos y necesitados de una atencin pblica (personasdiscapacitadas, tercera edad, familias empobrecidas, incorporacin social,) las quems se encuentran gestionadas por empresas y entidades de carcter privado.

En este mbito, se ha pasado de una configuracin inicial bsica de estos servi-cios primeros de los 80- como pblicos, a la situacin actual, en la que la mercantili-

zacin de los mismos es generalizada. Gracias a ello, este campo se ha convertido enun apetitoso manjar (residencias tercera edad,) al que acuden cada vez ms, enbusca de convenios y conciertos, todo tipo de empresas privadas y fundaciones14.

Estas empresas, por otro lado, casi siempre suelen reunir estas tres caracters-ticas: unos sueldos directivos mayores incluso que los del propio Presidente y Conse-jeros del Gobierno de Navarra15, unas condiciones salariales y de trabajo muydeficientes y, por ltimo, derivado de lo anterior, unas altas tasas de precariedad y ro-tacin laboral. Hablamos en concreto de un sector que abarca ya a ms de 10.000 per-sonas en Nafarroa y en el que ms del 60% de ellas es personal eventual y trabaja conunos salarios medios inferiores a los existentes en la industria y los servicios16. Todoello, por supuesto, redunda finalmente de una forma muy directa en un ser-

vicio deficiente, de baja calidad, alta desmotivacin profesional y ms caroque el prestado por los propios servicios de la Administracin.

2.3.- Departamento de Salud-Osasunbidea.

En Nafarroa, en los veinticinco aos transcurridos entre 1975 y 2000, a la parque ha descendido el gasto sanitario pblico, se ha incrementado el gasto sanitario pri-vado. As, mientras que en 1975, del total del gasto dedicado a la salud, elgasto pblico era un 78% y el privado un 22%, en el ao 2.000 estas cifras ha-ban pasado a ser un 71% y un 29% respectivamente.

En esta misma direccin, la evolucin del gasto sanitario respecto al PIB en el

perodo comprendido entre 1993 y 2001, nos muestra claramente cmo, hasta el ao97, el crecimiento del gasto sanitario pblico era mayor que el privado, mientras quea partir de esa fecha, este segundo crece ms que el primero. Tendr algo que ver entodo eso la llegada al Gobierno de UPN y Sanz?

Desde la Administracin, a travs de los distintos Convenios y Conciertos acor-dados, se desvan de forma directa ingentes cantidades de dinero (cerca de 30 millonesde euros) a distintos centros sanitarios privados. Se trata, en primer lugar, de la ClnicaUniversitaria (Opus Dei), pero tambin participan de forma importante la Clnica SanJuan de Dios, la Clnica S. Miguel y la Clnica S. Fco. Javier. Gracias a ello resulta final-mente que, debido a este trasvase de buena parte de los recursos pblicos al sector pri-vado, el peso especfico de nuestro presupuesto sanitario por persona se site

por debajo de las medias europea y estatal: Nafarroa, 4,9% del PIB; Estado,5,5%; Europa, 6%.


Bienestar

Social

10.000 personas

trabajando

enNafarro

ayun

60%eventual...


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11Como consecuencia de todo lo anterior han aumentado las listas de espera

(30.000 personas esperando consulta especializada; 9.000 en listas quirrgicas;12.000 para pruebas de exploracin), ha empeorado la asistencia, se ha incrementadode forma alarmante la contratacin temporal (ms de 36.000 contratos temporales enel ao 2.006, de los cuales 19.587 tenan una duracin de un da o inferior; 133 per-sonas tuvieron ms de 40 contratos ese ao y una sola 188; la eventualidad es del

42%), se han intensificado los ritmos de trabajo en perjuicio de la salud laboral delpersonal, la estructura de salud mental es escasa, se ha abandonado la asistencia eneducacin sexual, se ha masificado la asistencia en atencin primaria por falta de per-sonal, siguen sin cubrirse necesidades sanitarias de primer orden (enfermos crnicos,vejez,), etc

2.4.- Departamento de Educacin

Como en el resto de Departamentos, en el de Educacin la tendencia es dedesviar cada vez ms dinero hacia la empresa privada, enseanza privada de titulari-dad religiosa, disfrazada con el nombre de enseanza concertada. Si bien este fen-

meno ha sido progresivo en los ltimos 25 aos, se acentu con la entrada en vigor enel ao 2001 del Pacto para la mejora de la calidad del Servicio Educativo en la Comu-nidad Foral de Navarra. En el desarrollo del mencionado pacto (Ley Foral 26/2002, de2 de julio) se ponen en marcha unas medidas, ratificadas en el ao 2007, para la fi-nanciacin de estos centros aumentando considerablemente tanto los conceptos comola cuanta de las partidas, introduciendo conceptos que no son propiamente educativosy que permiten, entre otras cosas, que estos centros cuenten con unas instalacionescon las que la enseanza pblica no se permite ni soar.

En esta misma direccin el Gobierno de Navarra tom la decisin de dejar enmanos de las Administraciones Locales la gestin de los centros de Educacin Infantil(Ciclo 0-3) dejando a los Ayuntamientos la posibilidad de privatizar la gestin de este

Ciclo Educativo reconocido como tal por la LOE. Esta medida en la prctica supone unaprdida en lo referente a calidad y una notable precarizacin del trabajo.

Es de destacar tambin la poltica de externalizacin de servicios, como son lim-pieza y mantenimiento de centros escolares, y gestin de comedores.

Para terminar estas breves notas haremos mencin de la privatizacin de unaparte del horario escolar que supondr la implantacin del horario flexible en los centrosde Educacin Infantil y Primaria, ya que para completar el horario, para tener la posi-bilidad de que las alumnas y alumnos puedan permanecer en el centro escolar hastala hora que estn en la actualidad, las madres y padres tendrn que contratar y pagarde su bolsillo este servicio.


Osasunbidea

36.000contratos

temporalesenel

ao2.006

19.587tenanunaduracinde

undaoinferio

r

133personastuv

ieronmsde40c

ontratos


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3.- LA PRIVATIZACIN DE SERVICIOS A TRAVS DE

LA CREACIN DE EMPRESAS PBLICAS.

Existen dos razones para dedicar a este mecanismo de privatizacin el principalespacio de este trabajo. La primera de ellas tiene que ver con la importancia objetiva,cuantificable, que el mismo tiene. La segunda, porque nos permite poner de manifiestolos claros intereses que gobernantes y altos cargos de la Administracin del Gobiernode Navarra tienen en el impulso de esta poltica.

3.1.- La maraa de las empresas pblicas navarras.

A fecha de 31 de diciembre de 2006 existan treinta y dos empresas pblicas17.A destacar en primer lugar el incremento constante de las mismas ya que en el anteriorperodo estudiado, 31 de diciembre de 2002, estas eran veintiocho. Cada ao se ha cre-ado pues una empresa pblica ms.

El dato anterior, con ser abultado, no se corresponde con la realidad existente.Ello es debido a que, sobre todo a travs de SODENA, el Gobierno de Navarra participaa su vez en otras cuarenta empresas privadas, en algunas de las cuales llega a poseerun capital cercano al 50% (Ecoenerga Navarra, S.L. -44,23%-; Ecoenerga SistemasAlternativos, S.L. -45%-; Industrias Savidai -45%-; Openbravo -45%-; Eina -45%-;Angel Garro, S.L. -45%-, etc.... Se trata por tanto de todo un importante entramadoeconmico y financiero a travs del cual el Gobierno de Navarra realiza operaciones ycontrataciones de gran importancia y volumen econmico.

Como se puede comprobar tras la lectura del nombre de todas estas empresasy del objeto social de las mismas que aparece en sus propios estatutos, muchas de ellas

tienen actividad coincidente o complementaria: Riegos de Navarra/Riegos del Canal deNavarra; Navarra de Suelo Industrial/ Navarra de suelo residencial; Baluarte/Planeta-rio; etc... No se entiende as que, an admitiendo que su creacin pudiera ser necesa-ria, stas no formen un grupo bastante ms reducido de sociedades, abarcando cadauna de ellas a varias de las actualmente existentes, tal cual ha sealado la Cmara deComptos18. Se conseguira con ello una mayor racionalizacin de los recursos disponi-bles -organizativos, humanos,...- y una simplificacin de las estructuras empresariales.Por otro lado, cmo entender que algunas de estas empresas (Start Up, Saldosa, Rie-gos del Canal de Navarra) no cuenten con personal alguno en su nmina?

De lo anterior se deduce que, en buena medida, la creacin de estas empresas,ms que guardar relacin con la bsqueda de alguna finalidad o inters pblico, tiene

que ver con la creacin de una red lo ms intrincada y opaca posible, que impidey dificulta el control de sus contrataciones y actividades. Junto a ello, el se-


La creacin de estas empresas pblicas tiene

el objetivo de crear una red lo ms intrincada

posible que impida y dificulte el control de

sus contrataciones y actividades...

n ufin?


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13gundo objetivo perseguido sera multiplicar artificialmente el nmero de Con-sejos de Administracin y puestos directivos a fin de que los mismos puedan serrepartidos entre los altos cargos de la Administracin, como ms adelante veremosque ocurre.

En cuanto al capital invertido en todas estas empresas, ste rondaba los 400 mi-

llones de euros a finales de 2006. De entre ellas, algunas contaban con un capital socialmnimo de tan solo 60.000 euros (ITG Agrcola, Planetario, Autoaprendizaje de Idio-mas...), mientras que otras posean otros mucho mayores: NAFINCO, 52 millones; Ba-luarte-Palacio de Congresos, 40 millones, etc...

Mencin especial merece el caso de SODENA, S.A., por la gran diversidad quepresentan sus inversiones y la falta de coherencia consiguiente de las mismas. Muestrade esto ha sido su gran operacin de compra de acciones de Iberdrola, que ha de-mostrado que el funcionamiento de esa Sociedad poco tiene que ver con el desarrollode Navarra, sino con objetivos ligados a la especulacin financiera pura y dura. Pero esque, adems, si analizamos la relacin de empresas participadas por SODENA, S.A., ve-remos que sus objetos sociales van desde la produccin de mquinas para la fabricacin

de tabaco (MTS Tobacco), la confeccin de calcetines deportivos (Industrias Sabidai),la promocin de una cadena de hoteles con encanto (Fondetur S.A.), los fondos de in-versiones (MCC Navarra SPE), las clases de espaol (Pamplona Learning Spanish Ins-titute), la produccin de frmacos dermatolgicos, etc.... Cul es la lgica foral detodo esto?

Por ello, sera de sumo inters hacer un estudio en profundidad de todasestas empresas, las inversiones realizadas en ellas y de todas las personasnombradas por SODENA, S.A. para participar en sus consejos de administra-cin y rganos de direccin. Si esto se hiciera, es posible que saliera a la luz msde una relacin personal o partidaria que justifique ms de una de estas inversiones,pues muchas de ellas carecen del ms mnimo fundamento desde el punto de vista dela necesidad de fomentar el desarrollo de Navarra. En este sentido, la obstaculizacin

y negativa a dar este tipo de datos a los grupos parlamentarios19 indica muy a las clarasque el Gobierno de UPN tiene algo que esconder.

3.2.- Empresas pblicas, intereses particulares.

Los pocos datos oficiales con los que se cuenta ponen de manifiesto en cualquiercaso la gran tapadera que constituyen estas empresas pblicas de cara a sortear lostrmites impuestos por la normativa de contratacin. Se evita o diluye as la necesidadde adjudicar los contratos mediante procedimientos asentados en la publicidad previa,la concurrencia, la objetivizacin de los criterios de contratacin. La Administracin seconvierte as en un puro cortijo en el que los seoritos de turno -Gobierno, Conseje-

ros,..- campan a sus anchas haciendo y deshaciendo a su antojo.



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Esto no es una afirmacin gratuita, sino que la propia Cmara de Comptos20 hasealado que este entramado de empresas ha sido utilizado por el Gobierno para en-cubrir adjudicaciones directas, designar personal a dedo y elaborar contrataciones opa-cas. Opinin general compartida incluso por el portavoz de CDN, Juan Cruz Alli, socioen el Gobierno de UPN, que ha afirmado21 que, efectivamente, el Gobierno de Navarraha utilizado estas empresas para huir del control del derecho administrativo, si bien

aclarando que eso no es algo que hayamos inventado nosotros -el gobierno UNP/CDN-sino que ya lo hacan tambin los ejecutivos socialistas.

El Informe de la Cmara de Comptos citado se refera a bastantes aspectos deinters. En primer lugar sealaba que las empresas pblicas actan muchasveces como meros intermediarios entre la Administracin y los contratistas,facturando gastos de gestin y encareciendo el trabajo respecto al precio quehubiera costado en el caso de haber sido adjudicado desde la Administracin,aadiendo que, adems, no consta que el Gobierno de Navarra, en general,compruebe y verifique la facturacin y coste de los trabajos encomendados.Consecuencia de ello era que el encarecimiento de todo lo anterior oscilaraentre un 3% y un 20%

En segundo lugar, el Informe haca referencia a que de los 25 encargos realiza-dos por el Gobierno de Navarra a distintas empresas pblicas para la realizacin de di-ferentes trabajos, en 17 de ellos no se cumpli la legalidad, asignndose a aquellas larealizacin de trabajos que exceden claramente de los medios materiales y humanos,y en ocasiones, hasta del propio objeto social de la empresa pblica a la que se realizala encomienda.

El Departamento de Economa y Hacienda era el que ms volumen econmicohaba dedicado a desviar este tipo de trabajos. A modo de ejemplo, se sealaba queTRACASA haba subcontratado la realizacin de ms de un 60% de la encomienda re-lativa a los trabajos de mantenimiento y asistencia tcnica de los sistemas econmico

fiscales de la Administracin Local (dicho sea de paso, esto posibilit que toda la infor-macin referente a este importante mbito quedase en manos de empresas privadas),lo cual superaba los lmites marcados por la normativa vigente.

En un tercer orden de cosas, este mismo Informe asegura que en 8 de las 14empresas analizadas, el personal de las mismas (algo ms de mil personas) ha sidocontratado a dedo. No se han realizado pruebas objetivas, sino solamente entrevistasa los diversos candidatos al puesto a contratar, de cuya realizacin y valoracin tam-poco queda constancia escrita y en algunos casos ni siquiera queda constancia delprocedimiento seguido por la empresa pblica para la contratacin de personal. Elloguarda relacin, a su vez, con la negativa frontal del Gobierno de Navarra -gobiernosdel PSN y de UPN- a atender la unnime reivindicacin sindical de considerar a todos

estos trabajadores y trabajadoras como personal propio y, en esta medida, asimilarloal funcionariado, tanto en sueldos como en condiciones de trabajo.


las empresas pblicas actan muchas veces

como meros intermediarios entre la Administracin

y los contratistas, facturando gastos de

gestin y encareciendo el trabajo respecto al

precio que hubiera costado en el caso de

haber sido adjudicado desde la Administracin

(Informe 2007/06 de la Cmara de Comptos)


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15Como ejemplo paradigmtico de todo lo anterior recordaremos el ltimo escn-

dalo salido a la luz pblica a principios de este ao 2008. Estamos hablando de la ex-posicin Navarra, un futuro entre todos, encargada por el Gobierno Foral a SODENAy comisariada por el imparcial y afamado tcnico superior en exposiciones, Vctor Ma-nuel Arbeloa. Adjudicacin que se antoja como una muestra evidente de los opacos yocultos intereses que se mueven en torno a estas impunes actuaciones.

La exposicin, cuyo contenido fue finalmente un descarado canto apologticode los logros polticos realizados por el Gobierno UPN-CDN, fue encargada a SODENA,empresa pblica en cuyo Consejo de Administracin participan varios Consejeros delGobierno y Directores Generales y cuyo Director General es Jos Mara Aracama, anti-guo Consejero de Economa y Hacienda del Gobierno de UPN-CDN. Esta adjudicacinha sido puesta en cuestin asimismo por la Cmara de Comptos, quien ha sealado queincumpli la normativa referida a la necesidad de realizar los preceptivos trmites tc-nicos, jurdicos, presupuestarios y de control y aprobacin del gasto antes de otorgarla encomienda.

La arbitraria actuacin del Gobierno no termina con lo antes expuesto, sino todolo contrario. Un equipo de trabajo formado por Juan Ramn Corpas -Consejero deCultura-, Francisco Iribarren -Consejero de Economa y Hacienda-, y Joaqun Ortigosa-Director General de Comunicacin-, recomend expresamente al Director Gerente deSODENA, Jos Mara Aracama ex consejero de Economa y Hacienda-, ponerse encontacto con la Fundacin Arte Viva Europa a fin de tratar de la adjudicacin de la ex-posicin. En el Patronato de esta Fundacin, ligadsima al PP, participan Po Cabanillas(ex ministro del Gobierno de Aznar) y Antonio Cataln, empresario hotelero, miembrode la saga corellana cercana al presidente Miguel Sanz. El principal aval de esta Fun-dacin, originaria de Brasil, era haberse encargado en su da de realizar la exposicinsobre el XXV aniversario de la Constitucin, encargada en 2003 por el gobierno del PP.En cualquier caso, a fin de dar tintes forales y de navarridad a todo lo anterior, esta so-

ciedad crear una filial, denominada Arte Viva Navarra, que ser quien ejecutar fi-nalmente este trabajo.

La Exposicin, cuyo costo fue de 3,76 millones de euros (ms de 620 millonesde pesetas), fue dejando en cascada los correspondientes gastos aadidos: SODENA,Arte Viva, Comisario,.... Por ejemplo, lo que percibi V.M. Arbeloa por la gestin de sucomisariado fueron 60.000 euros (diez millones de pesetas). Pude suponerse que losbeneficios obtenidos por el resto de importantes empresas y personas que participaronen la confeccin de la Exposicin, seran similares a la cifra comentada.

Lo anterior, por desgracia, es una muestra tan solo de lo que sucede con granparte de las encomiendas y adjudicaciones que, vehiculizadas a travs de distintas em-

presas pblicas, se pierden luego en los entresijos de unos negocios en los que amis-tades y colegas partidarios ocupan un lugar preferente.


La empresa pblica Start Up que no

cuenta con personal alguno en nmina

tiene un consejo de administracin

formado por 18 cargos...

!

V.MArbeloa

Comisario

delaexposicin

sobreelXXV

aniversariode

laConstitucin.

ElComisario


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4.- CONSECUENCIAS DERIVADAS DE

LA PRIVATIZACIN DE SERVICIOS PBLICOS.

Recogemos aqu, textualmente, las conclusiones que en su da extrajeron lasComisiones de Personal de Administracin Ncleo y Bienestar Social del Gobierno deNavarra (AFAPNA, ASIT, CCOO, ELA, LAB, SAE y UGT)22, en relacin con el tema quenos ocupa:

1.- El objeto de la empresa privada, reconocido por ley, es la obtencin de be-neficios econmicos a fin de que los mismos sean repartidos entre los propieta-rios de su capital. El contar con otros objetivos (por ejemplo, ofertar productosde calidad, atencin a sectores sociales concretos,...), es algo que, pudiendo sertambin algo a conseguir, siempre queda supeditado al cumplimiento de su prin-cipal finalidad: la obtencin de beneficios.

2.- De lo anterior se deriva una contradiccin, mayor o menor, segn los casos,con los objetivos y finalidades perseguidas por la Administracin y sus distintosservicios pblicos. En sta se trata, en primer lugar, de garantizar la prestacinde unos servicios, considerados necesarios socialmente hablando (educacin,sanidad, atencin social...) sin que la obtencin de beneficios est presente enmomento alguno dentro de sus objetivos. Evidentemente, el coste de la presta-cin de esos servicios tambin es algo a considerar siempre, pero no de formaprincipal.

3.- La necesidad de obtener un beneficio particular (objetivo ste, repetimos,ajeno a los que tiene la Administracin), hace que la empresa privada se veaobligada a obtener el mismo por medio de dos mecanismos que, con frecuencia,

aparecen unidos: a) la oferta de un servicio de peor calidad y, b) la implantacinde unas condiciones laborales inferiores para con su propio personal. Evidente-mente, este segundo mecanismo refuerza asimismo el primero, puesto que unaplantilla afecta a unas peores condiciones de trabajo supone un mayor nivel dedesmotivacin profesional (algo muy importante a la hora de prestar muchos delos servicios y atenciones sociales).

4.- A mencionar asimismo cmo los procesos de privatizacin que estamos con-templando en la Administracin suponen tambin, en muchos casos, una agre-sin mayor o menor con respecto a las propias plantillas de la Administracin,las cuales se ven sometidas a procesos de vaciamiento de funciones, margina-cin profesional, cambios de funciones y condiciones de trabajo, etc... En este

sentido, es frecuente tambin la prctica de la Administracin de ir abandonandoservicios (no renovacin de medios tcnicos, vacantes que se amortizan o no se


Si el objeto de la empresa privada es

la obtencin de beneficios econmicos

mientras que el de Administracin esla prestacin de servicios pblicos

(beneficiosos socialmente pero no econmicamente)


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cubren,...) con el fin de justificar su carcter obsoleto o su incapacidad parahacer frente a las nuevas exigencias (laboratorios, mantenimiento parque auto-mviles,...) y poder realizar as la externalizacin/privatizacin de los mismos ysu entrega a manos de empresas privadas capacitadas para la realizacin deesos trabajos.

5.- Por ltimo, en el caso de la empresa pblica, resulta completamente recha-zable el que el personal de la misma se encuentre en unas condiciones de tra-bajo diferentes a las del conjunto de los trabajadores y trabajadoras de laAdministracin. Las razones son simples: por qu, si la patronal es la misma enambos casos -el Gobierno de Navarra-, deben existir regmenes y condiciones la-borales muy diferentes para unos y para otros?; por qu, si la empresa pblica

tiene por finalidad la realizacin de unos servicios considerados como de impor-tancia e inters social, idnticos en muchos casos a los efectuados por la plantillade la Administracin, los mismos han de ser valorados de forma diferente por elGobierno de Navarra?.

La pregunta obligada es: por qu impulsar esta privatizacin creciente,si esto slo redunda en un servicio pblico ms deficiente?; por qu hacerlo,si tal como seala la propia Cmara de Comptos, se encarece el trabajo entre un 3% y un 20%- respecto al precio que hubiera costado en el caso dehaber sido adjudicado desde la Administracin.

Pues bien, creemos que se puede afirmar que existen unos intereses objeti-

vos entre los Consejeros y el alto funcionariado de la Administracin del Go-bierno de Navarra a la hora de impulsar la poltica de privatizacin. Interesesque, como claramente se ve en el caso antes comentado de la Exposicin Navarra, unfuturo entre todos, estn por detrs del impulso de esta poltica, de la cual extraensustanciales beneficios: econmicos, influencia poltica y social, poder...


A quin interesa la privatizacin de

los servicios pblicos? Quines

son los pocos beneficiados deesta poltica privatizadora?


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5.- LA ESTRUCTURA DE DIRECCIN DE

LAS EMPRESAS PBLICAS DEL GOBIERNO DE

NAVARRA Y SUS PLANTILLAS.

Lo que a continuacin se expone da continuidad, actualizndolo, al anterior Dos-sier que sobre las Empresas Pblicas public LAB en 200523. Analizaremos ahora lacomposicin de los Consejos de Administracin de estas empresas pblicas y lo rela-cionaremos con la estructura poltico-administrativa de la Administracin del Gobiernode Navarra. Por ltimo, estudiaremos la estructura salarial de las mismas y las percep-ciones en dietas percibidas por sus consejeros-administradores.

Como ya hemos sealado (pg. 12, nota 17), a fecha de 31 de diciembre de 2006existan en Navarra 32 empresas pblicas. En cualquier caso, al margen del ampulosonombre dado a las mismas en muchos casos, el tamao de su plantilla hace surgir ra-

zonables dudas con respecto a si nos encontramos realmente ante una empresa o sise trata de una mera sigla comercial y poco ms.

En tres de ellas, como ya se seal en su momento (Start UP, Saldosa y Riegosdel Canal de Navarra), no existe persona alguna en su plantilla24, razn por la cual esdifcil pensar que puedan tener alguna utilidad real. Del resto, 21 cuentan con una plan-tilla inferior a los 25 trabajadores: NAFINSA, 3; Navarra de Verificaciones Legales, S.A.,4; SPRIN y Ciudad de Transporte, ambas 5; Natural Climate Sistemys, S.A., 6; POSUSAy Navarra de Gestin, ambas 8; etc... En el extremo contrario, tan solo unas pocascuentan con una plantilla superior a los 50 trabajadores: ITG Agrcola, 62; ITG Gana-dero, 88; TRACASA, 240; CEINSA, 82 y Viveros, 115.

Lo anterior refuerza una conclusin ya adelantada: la proliferacin de tantaempresa pblica no obedece a criterios de racionalidad, eficacia u operativi-dad alguna, sino a un inters evidente de ocultar y enmaraar el real funcio-namiento de la Administracin y evitar as en la mayor medida posible elcontrol administrativo, financiero y poltico con respecto a su actuacin.

5.1.- Composicin de los Consejos de Administracinde las empresas pblicas.

Existen en la actualidad, como ya se ha sealado, 32 empresas pblicas. Losmiembros de sus Consejos de Administracin estn designados por el Gobierno de Na-varra, en cuanto que es su propietario. Segn los datos correspondientes a finales de

2006, en las mismas existan un total de 300 puestos que estaban siendo ocupados por


J.J. Armendariz Quelonsejero de Industria,

ecnologa y Comercio.

cargos

E. Daz MorenoDirector General de

Industria y Comercio.

8 cargos

F. Iribarren FentanesConsejero de Economa

y Hacienda.7 cargos

J.J. Echarte EcharteConsejero de Agricultura,

Ganadera y Alimentacin.

6 cargos

J.A. Burguete OrresConsejero de Medio

Ambiente y Vivienda.5 cargos

J. Ortigosa OcnDirector General de

Comunicacin. Portavoz

del Gobierno.

5 cargos


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Como puede comprobarse, los Consejeros del Gobierno son los que se lle-van la mayor parte del botn. As, de los entonces 11 Departamentos con losque contaba el Gobierno de Navarra, 8 titulares de los mismos ocupaban al-guno/s de estos sillones. De entre ellos se llevan la palma JJ. Armendriz Quel, 9cargos; Fco. Iribarren Fentanes, 7 cargos; JJ.Echarte Echarte, 6 cargos y J.A. BurgueteTorres, 5 cargos.

Pero como puede apreciarse de la lectura del cuadro anterior, no son nicamentelos Consejeros quienes participan en estos Consejos. Los Jefes de Gabinete departa-mentales, Directores Generales, Secretarios Tcnicos y Directores de Servicio tambinlo hacen, y de forma muy activa. A estos efectos, si bien carecemos de la actualizacincorrespondiente, del estudio realizado por LAB en 2005 se desprenda lo siguiente:

De los 10 Jefes de Gabinete existentes entonces en los Distintos Departamen-tos del Gobierno de Navarra, 5 de ellos -un 50%-, participaban en distintosConsejos de Administracin, ocupando un total de 8 puestos en ellos.

De los 33 Directores Generales existentes en la Administracin, 21 de ellos -un 63,6%- haban sido nombrados para participar como Consejeros en algunaempresa pblica, ocupando un total de 53 puestos.

En cuanto a los Directores de Servicio y Secretarios Tcnicos, del total de 118existentes, 44 de ellos -un 38,5%- participaban en distintos Consejos de Ad-ministracin, ocupando en los mismos un total de 53 puestos.

Entre estos altos cargos destacaban Enrique Daz (Dtor. Gral. de Industria y Co-mercio, que ocupaba ocho puestos en otras tantas empresas; Joaqun Ortigosa (D.G.de Comunicacin -Oficina del Gobierno-), con cinco puestos y Jess Ascunce (D.G. deOrd. del Territorio y Vivienda), Andrs Eciolaza (D.G. de Agricultura y Ganadera), Mi-

guel A. Iriso Lerga (D. Gerente de NAFINCO), J. Ignacio Prez de Albeniz (D.G. Ha-cienda Tributaria) y Angel Sanz Barea (D.G. para la Sociedad de la Informacin), todosellos con cuatro puestos en su haber.

5.2.- Dietas de asistencia percibidas por losAdministradores de las empresas pblicas.

Las dietas que perciben quienes son ungidos por el Gobierno de Navarra o al-guno de sus Consejeros para formar parte de los Consejos de Administracin de las em-presas pblicas son realmente sustanciosas. Vase si no el siguiente cuadro, referentea las primeras veinte empresas pblicas25, clasificadas conforme al promedio por dietasque correspondera percibir a cada consejero-administrador.


L. Campoy ZuecoConsejero de Educacin.

3 cargosJ.R. CorpasConsejero d

3 cargos

J.J. Ascunce ElizagaDirector General de

Vivienda y Ordenacin

del Territorio.

4 cargos

A. Eciolaza CarballoDirector General de

Medio Ambiente y Agua.

4 cargos

J.I. Prez AlbenizDirector General de

Hacienda Tributaria.

4 cargos

A. Sanz BareaDirector General de Sociedad

para la Informacin

4 cargos

J.M. AracamaDirector General

de SODENA.

3 cargos


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En cuanto al promedio total correspondiente al conjunto de empresas p-blicas que abonan estas dietas (22 de las 32 existentes), este resulta ser de4.403,63 euros/consejero, lo cual no est nada mal si tenemos en cuenta que el tra-bajo que muchas veces realizan estos consejeros/administradores no es otro que elacudir a una reunin anual. Por otro lado, si tenemos en cuenta que muchos de estosconsejeros lo son a su vez de varias empresas pblicas26, resulta que la cantidadtotal que estas personas obtienen por su nombramiento es bastante mayor de las co-mentadas hasta la fecha.

Por supuesto, quedan fuera de nuestro estudio otras retribuciones que algunasde estas personas cobran por pertenecer a los rganos de direccin de la Caja de Aho-rros de Navarra (Consejo General y de Administracin), donde comparten dietas, entreotros, con los miembros designados por el Parlamento Foral, percibiendo por ello unacantidad de 30.000 euros al ao.

Resulta tambin curioso comprobar cmo en aquellas empresas que no abonandietas por asistencia (12 de las 32), la asistencia a las reuniones suele ser sensible-mente ms baja por parte de sus consejeros. Se ve as que la preocupacin de los mis-mos por lo que sucede en estas empresas de tan alta importancia para el futuro deNavarra est directamente relacionada con los sobresueldos en dietas que terminanpercibiendo. Puro amor a Navarra, vamos!

5.3.- Sueldos27 del personal de las empresas pblicas.

El sueldo promedio del conjunto de las plantillas de las 32 empresas pblicas(1038 trabajadores) durante 2006 fue de 31.542,34 euros. En cualquier caso, dichoesto, lo siguiente a destacar es la gran desproporcin existente entre los sueldos de lasdistintas empresas. As por ejemplo, mientras que el sueldo promedio existente enSODENA es de 76.452.77 euros, el de Autoaprendizaje de Idiomas es de

17.871,25 euros. Como se ve, la proporcin supera el 1 a 4. Las diferenciasson pues abismales.

Tngase en cuenta, por otro lado, que estamos hablando de sueldos promedioy que el elevado nmero de cargos directivos existentes (en las empresas con escasaplantilla la mayor parte de los puestos de trabajo son de personal directivo) y las altasretribuciones que stos perciben, hacen subir bastante los promedios en muchoscasos. En otras palabras, que los sueldos correspondientes al personal de a pie, talescomo administrativas, especialistas, tcnicos..., son a su vez bastante inferiores a lospromedios a los que nos referimos.

Una vez ms, resulta obligado detenerse en el caso de SODENA y analizar la

plantilla y estructura salarial de esta empresa con algo ms de detalle para comprendermejor lo antes sealado.


Fotografa en la que se muestra la plantilla de SODENA,destacando su Director General, Jos M Aracama Yoldi,y su Directora de Inversiones, M Eugenia Lecumberri Alli.

Qu es SODENA?

Quines son?

Qu buscan?

Cunto cobran?


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23Sociedad de Desarrollo de Navarra, S.A. (SODENA), es una em-

presa pblica que cuenta en estos momentos con una plantilla de 13 personas.De ellas, 5 son Directores, 3 son Gerentes y los 5 restantes son personal tc-nico y administrativo. Pues bien, partiendo de que el promedio salarial anual deesta empresa es de 76.452,77 euros, (12.740.000 pts), si suponemos que la escala

salarial existente es de uno a dos (seguro que es mayor), resultar que el sueldo delos Directores y Gerentes ser de unos 90.000 euros/anuales (15 millones de pesetas)

y los del resto de personal rondarn los 45.000 euros/anuales.

Si comparamos lo anterior con los sueldos aprobados por el Parlamento Foral esemismo ao 2006 para el Presidente del Gobierno (75.436,76 euros) y sus Consejeros(70.203,56 euros), podremos concluir afirmando que, desde un punto de vista estric-tamente econmico, resulta mucho ms apetitoso ser un cargo directivo en SODENA,que Presidente del Gobierno de Navarra (no olvidemos, en cualquier caso, que el Go-bierno de Urralburu demostr que los sueldos oficiales no suelen corresponderse conlos reales).

Merece destacarse igualmente que el incremento de sueldos habido en estamisma empresa, SODENA, durante el ao 2006, ha sido de un 27%, siendo untotal del 47% en los ltimos cinco aos (en 2001, su promedio salarial anual erade 51.573, 35 euros). Ms escandaloso es an el caso de Navarra de Financiacin yControl (NAFINCO), donde la subida de sueldos para el ao 2006 ha sido de un 45%.Como se ve, las subidas salariales del personal son mucho mayores que las del IPC deestos aos, si bien, como siempre suele suceder, las del personal directivo suelen su-perar con creces las tenidas por el personal tcnico y administrativo, bastante ms cer-canas estas ltimas al IPC oficial.

En el caso de SODENA, adems, es evidente que los sueldos existentes y susincrementos no guardan relacin alguna con los resultados obtenidos por la gestin desu equipo directivo. As, segn los datos derivados de su balance anual de 2006, si a

la prdida del valor de los ttulos de las empresas participadas unimos los crditos nocobrados por insolvencias, el total de prdidas resultante alcanza la cifra de 24.207.082euros (46,77% el total invertido).

Tras SODENA, el ranking salarial de las empresas pblicas correspondiente alejercicio 2006 es el siguiente: POSUSA, 57.357,88 euros; Navarra de Financiacin,55.006,93 euros; Baluarte, 50.744,47; NGA, 48.926 euros; etc....

Por ltimo, es preciso hacer referencia a un par de sueldos que desbordan concreces todo lo anteriormente sealado. Se trata del de Jos Mara Ruiz Oyaga, cuyosueldo como Presidente en POSUSA se eleva a la cantidad de 160.000 euros anuales(mas de 26,5 millones de pesetas) y el de Juan Santaf Rodrigo, ex Director General

de Hacienda con el Gobierno de UPN, cuyas retribuciones totales en la empresa Navarrade Gestin, S.A. (NGA, SA) ronda una cifra similar.


J.SantafRodri

go

exDirectorGene

ral

deHaciendacon

el

GobiernodeUPN

Puede una empresa pblica

como Navarra de Financiacin

y control NAFINCO subir sus

sueldos un ?

45%

Elsueldazo


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6.- LAS OTRAS PREBENDAS: CESANTAS Y

COMPLEMENTOS SALARIALES REFUERZAN LAS

TENDENCIAS PRIVATIZADORAS.

El pasado ao 2007 fue aprobada por el Parlamento de Navarra la Ley Foral10/2007, de 4 de abril, por la que se modific el rgimen de incompatibilidades de losmiembros del Gobierno y los altos cargos de la Administracin de la Comunidad Foralde Navarra.

La citada Ley Foral ampliaba considerablemente el concepto de altocargo de la Administracin (artculo 1 de la Ley Foral comentada), pasando aostentar tal cualidad todos los directores generales, directores ejecutivos, consejerosdelegados y asimilados de las sociedades pblicas y presidentes, Directores Gerentes,

Administradores y asimilados de las fundaciones pblicas de la Administracin y sus or-ganismos pblicos, los cuales, con anterioridad, carecan de esta condicin.

La consecuencia de lo anterior ser extender el derecho al cobro de cesantasa todos ellos, derecho que con anterioridad estaba reservado nicamente al presidentey consejeros del Gobierno y que ahora, ser disfrutado por unas cien personas ms. Elimporte de estas cesantas (artculo 3, bis) supone garantizar durante dosaos el cobro de un 80% del total anual fijado para los Directores Generales,que actualmente es de 58.842 euros.

La Ley Foral reparte tambin jugosos complementos salariales a todos aquellosfuncionarios del Gobierno de Navarra que hayan resultado agraciados con la po-

sesin de alguno de estos altos cargos. De esta manera, quien haya sido nombradopara ejercer tan noble misin y la haya ejercido durante dos aos continuados o tresinterrumpidos, cuando cese en su puesto y vuelva a su puesto de trabajo tendr de-recho a percibir de por vida un complemento de carcter personal del 25% desu sueldo. Esto, adems, se ve agravado por el hecho de que la Ley Foral prev suaplicacin a todas las personas que hayan ocupado estos puestos desde el 1 de enerode 1983, si bien el complemento slo se cobrar a partir del 1 de enero de 2007.

Como se puede ver, el inters que puede tener un funcionario (por supuesto, so-lamente los altos cargos son designados para ejercer estos trabajos) por pasar a des-empear a travs de una comisin de servicios un alto puesto en alguna de lasempresas pblicas, es muy considerable. Y eso, porque mientras dure su nombramiento

no solamente percibir un sueldo libre muy superior al que vena percibiendo (fijado por


Ningn voto en contra de ningn partido,de ningn parlamentario...

80%decesanta

paralosaltosca

rgos!!

(LeyForal10/200

7,de4deabril)


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la empresa pblica y no sujeto a los Acuerdos laborales funcionariales ni a los presu-puestos anuales correspondientes), sino tambin porque, cuando sea destituido de sucargo gozar de por vida de ese sabroso complemento del 25% de su salario. Que hayacambios de gobierno y alternancias en el mismo no le importar lo ms mnimo, puesl tendr garantizado hasta su jubilacin esa compensacin a su entrega y dedicacin.

De lo anterior se deriva y refuerza la clara evidencia que ya ha sido comentadaen otro momento: existe un inters objetivo en las altas capas del funcionariadopor impulsar y propiciar la creacin de todo tipo de empresas pblicas y fun-

daciones y, en definitiva, por privatizar directa o indirectamente buena partede los servicios pblicos realizados por la Administracin. Ello es as porque,caso de resultar ser agraciado por el Gobierno de turno, se le abre la posibilidad de me-jorar sustancialmente sus ingresos mediante su acceso a alguno de esos varios cientosde puestos existentes en los consejos de administracin de las empresas pblicas ysus direcciones. Por supuesto, esta casta burocrtica, considerada en su conjunto, noest interesada, sino todo lo contrario, en que pueda impulsarse un cambio mnima-mente profundo en la Administracin que haga peligrar esa situacin en la cual se des-envuelve tan a gusto y de la que obtiene tantas prebendas econmicas y de poder.

La Administracin y sus entornos (empresas pblicas, empresas priva-das participadas, fundaciones,...) se convierten as en un suculento botn de

guerra del partido en el gobierno, quien puede repartir libremente entre susmilitantes y afines ese enorme pastel. Todo ello, adems, sin hablar de las posibi-lidades que todo esto ofrece a la hora de realizar contrataciones y trabajos a travs deuna estructura (empresas pblicas, fundaciones, etc..) bastante ms alejada de las po-sibilidades de control institucional y, en esta medida, para abrir objetivamente unapuerta a corruptelas y prevaricaciones de todo tipo.


SR.GarcaAdanero

Parlamentario

deUPN

Con este proyecto de ley se hace justicia a la actividad de

aquellas personas que tienen que estar dos aos sin poder ejercer

una profesin y no tienen derecho al desempleo, y por lo tanto, hay

que darles algn tipo de compensacin econmica para que,

lgicamente, el cargo pueda ser atractivo en el futuro.

LaFrase:D.S. del Parlamento de Navarra. Sesin nm. 83/ 29 de marzo de 2007


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7.- POR LA DEMOCRATIZACIN DELA ADMINISTRACIN FORAL.

Cada vez ms, la Administracin est siendo supeditada a los distintos intereses

privados (educativos, sanitarios, OPUS, empresas de servicios, multinacionales,...) quepululan a su alrededor. El objetivo perseguido por todas estas empresas es, no slo con-seguir una poltica presupuestaria acorde a sus intereses, sino tambin acceder deforma directa o indirecta al botn que supone la utilizacin de los fondos pblicos.

Por su parte, los partidos polticos dependen cada vez ms (hoy en da,de forma casi exclusiva) de los sueldos y subvenciones que se autoconcedenpara remunerar su actividad institucional. As, durante 2008, aparte del sueldo de52.020 euros anuales que corresponde a cada parlamentario/a con dedicacin absoluta(35 de los 50 existentes), cada grupo parlamentario percibir unas muy sustanciosasretribuciones en concepto de gastos de funcionamiento y organizacin: UPN, 975.588euros/ao; Na-Bai y PSN, 586.956 euros/ao y CDN e IU, 198.324 euros ao.

A lo anterior hay que sumar aquellas otras cantidades que los partidos en elpoder van rebaando por vas indirectas a travs de mecanismos como los que hemosdescrito: participacin en empresas pblicas, adjudicacin de trabajos y servicios pri-vatizados, obtencin de subvenciones pblicas mediante fundaciones creadas y contro-ladas por ellos mismos, etc... Recordemos as, a modo de ejemplo, que la meraparticipacin en el Consejo General de la CAN a travs de sus representantes supone30.000 euros/ao para CDN, PSN e IU, y 60.000 para UPN.

La Administracin Foral est asentada as sobre pilares que poco tienen que vercon la democracia. Los distintos partidos que han conseguido acceder hasta lafecha al Gobierno foral (PSN, UPN, CDN...), la han seguido considerando comoun botn de guerra a repartir entre sus aclitos y allegados y no como algo adepurar, reformar, profesionalizar y democratizar. Tampoco los breves tiemposde existencia del tripartito progresista (CDN, PSN y EA) sirvieron en su momentopara mostrar un cambio siquiera mnimo en una direccin diferente. En general, lo quese percibe tras cada cambio de gobierno es, sin ms, un qutate t para ponerme yo,que no hace sino aumentar la componente burocrtica de la Administracin, el agran-damiento de sus cementerios de elefantes y el crecimiento continuado de los gastosintiles y superfluos.

Incluso en la ltima alternativa de cambio gubernamental negociadatras las ltimas elecciones forales entre las formaciones PSN, Nafarroa Bai eI.U., no se explicit medida alguna tendente a revertir la actual situacin exis-tente y abrir una va en direccin contraria. Nuevamente, lo que pareca estarsobre la mesa era ms un nuevo reparto de las prebendas actualmente existentes y unasustitucin de unas personas por otras, que una reforma en profundidad del entramadoburocrtico -personal y poltico- al que nos estamos refiriendo.

Esta concepcin utilitarista de la Administracin est teniendo efectos nocivos ensu propio funcionamiento. En primer lugar, cada vez un mayor porcentaje del per-sonal de mayor cualificacin (niveles A y B, sobre todo) est haciendo del arri-bismo un objetivo profesional. Cada vez ms, quien cuenta con una ciertaantigedad y nivel y todava no ha conseguido una jefatura, se considera a s misma yes considerada por sus superiores como una persona un tanto fracasada profesional-

mente. El destino es ascender en la escala jerrquica y ese es el objetivo a conseguir.No se trata de desarrollarse profesionalmente, sino de ascender jerrquicamente.



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En segundo trmino, el enchufismo y el amiguismo con el que se funciona

a los ms altos niveles va penetrando poco a poco por todas las rendijas delentramado funcionarial hasta llegar a todos los rincones. Frente a los procedi-mientos reglados de movilidad, ascenso, etc..., se impone el pasillismo, el hacer vistagorda a los nombramientos a dedo y el aceptar, en definitiva, la lgica de si los demslo hacen, por qu yo no. Junto a ello, desaparece cada vez ms el trabajo en equipoy la planificacin colectiva, frente a la que se impone la lgica del secretismo y la ca-marilla.

En tercer lugar, la lgica de la privatizacin directa (adjudicaciones a em-presas privadas) o indirecta a travs de las empresas pblicas, est produ-ciendo una depreciacin en la consideracin del servicio pblico. Se glorifica laeficacia de lo privado a pesar de que esta poltica, tal como ha sealado la tan poco sos-

pechosa Cmara de Cmptos, est conduciendo a un incremento de los costos de losservicios (de dnde, si no, obtienen beneficios esas empresas) y a un empeoramientode la calidad de los mismos. Todo ello, tal como es lgico comprender, es consecuenciadirecta de las malas condiciones laborales y salariales existentes y de los altos nivelesde precariedad existentes en estas empresas.

Por ltimo, tal como lo ha puesto de manifiesto el creciente desmantelamientode los servicios informticos del Gobierno de Navarra llevado a cabo en los ltimosaos (IECISA, TRACASA, NGASA, PINSL,..), todo lo anterior conlleva la desvalori-zacin y marginacin de importantes colectivos de funcionarios/as como elpersonal informtico propio del Gobierno de Navarra. Este personal, a pesarde contar con un alto nivel de profesionalidad y experiencia, es sacrificado en

aras de privatizaciones sin ms sentido que el medre de sus antiguos jefes y el abrira las empresas privadas las arcas de las contrataciones administrativas.

Se hace as completamente necesario impulsar una poltica de defensa del sectorpblico, de dignificacin profesional para sus trabajadores y trabajadoras, de unas re-laciones laborales transparentes y democrticas, de persecucin del amiguismo y elenchufismo y, en ltima instancia, de puesta a disposicin de la ciudadana de los ser-vicios de la Administracin. En esta direccin, desde LAB planteamos la necesidad deimpulsar una REFORMA DEMOCRTICA DE LA ADMINISTRACIN FORAL queasiente sta sobre pilares completamente diferentes.

Tal como ha sido sealado al principio de este trabajo, LAB tiene la intencin en

los prximos meses de desarrollar un importante debate entre distintos agentes sin-dicales, sociales, acadmicos, etc, a fin de poder presentar durante el presente cursolo que ser el Libro rojo de la Administracin Foral. El planteamiento general desta estar asentado en parmetros de defensa y promocin de un servicio p-blico de calidad y de dignificacin, profesionalizacin y democratizacin de lafuncin pblica. Junto a ello queremos abordar tambin todo un conjunto de medidasconcretas relacionadas con muchos de los temas que han salido en este trabajo: retri-buciones y escalas salariales, plantillas orgnicas, eventualidad, jefaturas, trabajo enequipo y gestin democrtica, derechos de la ciudadana, igualdad de gnero y no dis-criminacin, papel de las empresas pblicas, rgimen de incompatibilidades, privatiza-ciones, normalizacin del euskara, etc.

27POR LA REFORMA DEMOCRTICA DE LA ADMINISTRACIN FORAL!


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1Las fuentes sobre las cuales se asienta este trabajo son de carcter oficial (Boletn Oficial de

Navarra, Informes de la Cmara de Comptos,...) o bien proceden de trabajos realizados pordiferentes Comisiones de Personal del Gobierno de Navarra e investigaciones propias realizadas

por nuestro sindicato, LAB.

2Anlisis de la precariedad y estructura burocrtica y sexista Jefaturas- de la Administracin

del Gobierno de Navarra, publicado en otoo de 2007, basado en los datos referidos a la plantilla

orgnica oficial de la Administracin del Gobierno de Navarra (BON n 85, de 11 de julio).

3Segn se seala en el citado estudio, se han excluido del mismo los puestos de trabajo del

Organismo Autnomo Servicio Navarro de Salud Osasunbidea, los de los centros docentes delDepartamento de Educacin y, por ltimo, el personal de los Cuerpos de Polica Foral y Bomberos.La razn de ello es que la estructura jerrquica de todos estos servicios (centros sanitarios yeducativos, polica y bomberos), se asienta en unos criterios diferentes de los generales estableci-dos para el conjunto de la Administracin del Gobierno de Navarra: Jefaturas de Negociado y deSeccin, y Direcciones de Servicio y Generales.

4Informe de 4 de febrero de 1995, sobre Gestin de Personal de la Administracin Foral de Navarra.

5Publicacin de otoo de 2007: Anlisis de la precariedad y estructura burocrtica y sexista

-Jefaturas- de la Administracin del Gobierno de Navarra.6

Informe presentado en 2008 sobre la evolucin de la plantilla de la Administracin durante elperodo 1996-2005.

7Decreto Foral Legislativo 251/1993, de 30 de agosto, por el que se aprueba el Texto Refundido

de la Funcin Pblica.

8Decreto Foral Legislativo 251/1993, de30 de agosto, por el que se aprueba el Texto Refundido de

la Funcin Pblica; Disposicin Adicional Tercera.

9En mayo de 2008 la Comisin de Personal de Administracin Ncleo decidi no acudir a

distintas convocatorias por entender que las mismas no reunan los mnimos de objetividad eimparcialidad debidas.

10La temporalidad en el empleo en el sector pblico, elaborado por el Consejo Econmico y

Social (CES) con datos referidos al ltimo trimestre de 2004.

11Informe sobre la situacin y evolucin de la Administracin foral y sus empresas pblicas en el

perodo 1996-2005

12La mayor parte de lo que se expone en este apartado guarda relacin con el contenido del

Dossier Privatizaciones en el Gobierno de Navarra, editado de forma conjunta, en abril de 2004,por las Comisiones de Personal de Administracin Ncleo y Bienestar Social del Gobierno deNavarra, y suscrito a su vez por los sindicatos AFAPNA, ASIT, CCOO, ELA, LAB, SAE y UGT.

13Dossier: Privatizaciones en el Gobierno de Navarra, de 2004, realizado por las Comisiones de

Personal de Administracin y Bienestar Social del Gobierno de Navarra (AFAPNA; ASIT, CCOO, ELA,LAB, SAE y UGT)

14Discurso de Gabriel Hualde Urralburu, ex-tcnico y alto cargo del Dpto. de Bienestar Social,

al recibir el premio Sociedad y Valores Humanos 2007, del Colegio de Doctores y Licenciados enSociologa y Ciencias Polticas.

dosiercorrupcinnotas


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15Es el caso de ASPACE y su Fundacin, en las que su Directora, Fernanda Esparza, esposa de

Pedro Pegenaute dinamitero mayor del euskera en Nafarroa y miembro destacado de UPN-cobraba en el ao 2002 la cantidad de 84.000 euros anuales.

16Estudio realizado por Miguel Laparra, profesor de la Universidad Pblica de Navarra, autor del

libro La construccin del empleo precario.

17Listado extrado de las Cuentas de las Empresas Pblicas, ao 2006, realizado por el Gobierno

de Navarra: Agencia Navarra de Innovacin y Tecnologa, S.A.; Autopistas de Navarra, S.A.(AUDENASA); Baluarte, Palacio de Congresos y Auditorio de Navarra, S.A.; Centro Europeo deEmpresas e Innovacin, S.A. (CEIN); Ciudad del Transporte de Pamplona, S.A.; Centro Navarro de

Autoaprendizaje de Idiomas, S.A. (CNAI), Instituto de Calidad Agroalimentaria de Navarra, S.A.;ITG Agrcola, SA; ITG Ganadero, S.A.; Natural Climate Systems, S.A.; Navarra de Financiacin yControl (NAFINCO), Navarra de Medio Ambiente Industrial, S.A. (NAMAINSA); Navarra de Servi-cios, S.A. (NASERSA); Navarra de Suelo Industrial, S.A. (NASUINSA); Navarra de Suelo Residen-cial, S.A. (NASURSA); Navarra de Gestin para la Administracin (NGASA); Navarra deInfraestructuras Locales, S.A. (NILSA); Navarra de Verificaciones Legales, S.A. (NAVELSA); ObrasPblicas y Telecomunicaciones de Navarra, S.A. (OPNATEL), Produccin Informtica de Navarra,S.L. (PINSL), Planetario de Navarra, S.A.; Potasas de Subiza, S.A. (POSUSA); Riegos del Canal deNavarra, S.A.; Riegos de Navarra, S.A.; Sal Domstica (SALDOSA); Salinas de Navarra; Sociedadde Desarrollo de Navarra S.A. (SODENA); Sociedad de Promocin de Inversiones e Infraestructurasde Navarra, S.A. (SPRIN); Star Up Capital Navarra, S.A.; Trabajos Catastrales S.A. (TRACASA) yViviendas de Navarra, S.A. (VINSA).

18Informe sobre las Cuentas Generales del ao 2006, sealndose que existen sociedades

pblicas con objetos muy similares y en algunos casos coincidentes, razn por la cual sugiere laconveniencia de aglutinar o reducir el nmero de empresas pblicas.

19Peticin de IU referente a los contratos de asesora y consultora realizados por SODENA

durante 2000, 2001, 2002 y 2003 y solicitud del PSN para ser informado de las retribuciones de losgerentes de las sociedades pblicas.

20Informe 2007/06 de la Cmara de Comptos sobre Empresas pblicas de Navarra: seleccin de

personal, contratos, encomiendas e ingresos por transferencias, ejercicio 2004.

21 Comparecencia ante la Comisin de Economa y Hacienda del Parlamento, el 7 de marzo de 2007.

22Dossier Privatizaciones en el Gobierno de Navarra ya mencionado.

23Dossier Consejos de Administracin de Empresas Pblicas (EP) del Gobierno de Navarra,

miembros de los mismos y percepciones econmicas obtenidas en sus cargos. Ao 2005.

24Informe Cmara de Comptos sobre las Cuentas Generales de 2006.

25Datos oficiales suministrados por el Gobierno de Navarra, relativos a las Cuentas Pblicas de

estas empresas correspondientes al ao 2006.

26La Ley Foral 19/1998, de 4 de noviembre, de Incompatibilidades, establece en su artculo 5-1,b)

que no podrn percibirse dietas por asistencia a ms de dos de dichos consejos.

27Sueldos percibidos por el personal de estas empresas durante 2006, excluidos los gastos por

cotizacin a la Seguridad Social. Los datos corresponden a la documentacin oficial publicada por elGobierno de Navarra relativa a las Cuentas de ese mismo ao.

7/22/2019 Libro

libro negro de la corrupcion blanca

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