libro de ponencias 19 encuentro nacional de mejora continua sameco 2014 parte b
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Experiencias de Grupos de Mejora Continua y Trabajos Técnicos presentados en el 19° Encuentro Anual de Mejora Continua SAMECO 2014 (Parte2)TRANSCRIPT
Trabajos Técnicos
350
Organización:
Acindar Grupo ArcelorMittal
Universidad Tecnológica Nacional – Facultad
Regional San Nicolás
Autores
• Guillermo Campomar
• Martín Roberti
• Mauricio Caggioli
Título del Trabajo:
Experiencias de I+D en el marco del convenio Acindar – UTN/FRSN
Resumen del alcance:
En el presente trabajo se muestran los primeros resultados de los desarrollos conjuntos entre el Área
Automación de Acindar Grupo Arcelor Mittal y los Grupos de Investigación del Departamento Electrónica
de la Facultad Regional San Nicolás de la Universidad Tecnológica Nacional, en el marco de un convenio
firmado entre ambas instituciones.
Se presentan dos proyectos de soluciones para el proceso de colada continua. En el primer proyecto se
desarrollaron algoritmos de medición de diferencia de diagonales de palanquillas, a partir del análisis de las
imágenes tomadas con una cámara de alta resolución, en el momento en el que se estampa su número de
identificación. Se presenta la etapa inicial de diseño con el procesamiento offline de imágenes de la sección
frontal de las palanquillas y el esquema de red para que el sistema de medición se pueda integrar al control
de la línea.
El segundo proyecto consiste en el desarrollo de un sistema offline de medición de vibraciones y
movimientos, y mediante el análisis de señales, se pueden determinar parámetros dinámicos del
movimiento del molde, trayectorias 3D y desplazamientos según plano de observación, e inferir otros
parámetros de interés como la fricción entre la palanquilla y la pared interior del molde.
351
Desarrollo del Trabajo:
La industria siderúrgica produce aceros que en su gran porcentaje son commoditties, esto implica que es
muy difícil la diferenciación de precio por un producto diferenciado. En este tipo de productos se debe
establecer la ventaja competitiva en relación a los costos.
La innovación tecnológica e integración de nuevas tecnologías en los procesos puede ser un gran diferencial
para lograr el objetivo de obtener mejores costos por sobre la competencia.
Gran parte de la innovación tecnológica y de la integración de nuevas tecnologías que sean innovadoras en
el mercado deben surgir de un profundo estudio de necesidades, análisis de factibilidades técnicas y de
realizar prueba y error sobre la solución planteada, hasta obtener el resultado esperado.
Por otro lado la Universidad tiene una oportunidad de mejora en realizar investigación aplicada sobre
procesos existentes en nuestro país y contribuir a la sustentabilidad del negocio de la industria nacional.
Tener proyectos vinculados en forma directa con necesidades de la industria, así como fomentar que los
proyectos/tesis finales de alumnos de ingeniería puedan desarrollarse bajo esta modalidad, son formas
concretas de avanzar en esta dirección.
Además del conocimiento generado o aplicado en soluciones concretas e innovadoras, la vinculación
Universidad-Industria, puede traer aparejado la generación de recursos propios para la Universidad, a
través de servicios de I+D a industrias que tengan foco en innovar en sus procesos para marcar una
diferenciación en precio y/o costo.
Por lo tanto, entendiendo que la I+D constituye un área de encuentro fértil entre la Universidad y la
Industria, se toma la iniciativa de generar un convenio con la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad
Regional San Nicolás con el objetivo de formar un clúster de conocimiento en tecnología aplicada a la
industria siderúrgica.
Este convenio tiene en cuenta incorporar al ambiente industrial a los universitarios a través de las pasantías
rentadas de verano, prácticas profesionales supervisadas, proyectos o tesis finales, además de los grupos
de investigación.
Esta generación de conocimiento en áreas generales de la tecnología y de áreas específicas de la industria
se vuelcan a los alumnos que no participan de dichos trabajos en las diferentes cátedras, dado que dos de
los involucrados desde la industria son además Profesores en la facultad citada.
Los focos establecidos en estas primeras experiencias se tratan de trabajos de I+D en el área de
tratamiento de señales e imágenes. Las necesidades se plantean desde el sector de colada continua de
palanquillas.
En el primer proyecto se desarrollaron algoritmos de medición de diferencia de diagonales de palanquillas,
a partir del análisis de las imágenes tomadas con una cámara de alta resolución, en el momento en el que
se estampa su número de identificación. Se presenta la etapa inicial de diseño con el procesamiento offline
352
de imágenes de la sección frontal de las palanquillas y el esquema de red para que el sistema de medición
se pueda integrar al control de la línea.
En la figura 1 se muestra la ubicación de la cámara a la salida de la máquina de colada continua de
palanquillas. Actualmente el método de inspección es manual cuando las palanquillas se encuentran
almacenadas en el patio y a una temperatura que permita su verificación. Esto implica que la detección del
defecto en ese momento no permite la acción correctiva en línea.
Valores de diferencia de diagonal por encima de la especificación pueden generar problemas en la
laminación al dificultar el guiado de la palanquilla a los stands de laminación, generando mermas y pérdidas
de producción en las plantas terminadoras.
Figura 1: Patio de palanquillas y casilla donde está montada la cámara.
En la figura 2 se muestran como ejemplo dos resultados de la inspección por procesamiento de imágenes,
un caso de verificación satisfactoria y otro fuera de especificación.
353
Figura 2: (a) Palanquilla dentro de norma; (b) palanquilla fuera de norma
Las primeras pruebas con el procesamiento de imágenes fuera de línea fueron exitosas. Los próximos
desafíos serán desarrollar el algoritmo para hacer más robusta la detección en base a las diferencias de
iluminación, la dispersión en distancia palanquilla-cámara. Luego de estas pruebas se deberá vincular el
software desarrollado con los sistemas de control actuales de la planta.
El segundo proyecto consiste en el desarrollo de un sistema offline de medición de vibraciones y
movimientos, y mediante el análisis de señales, poder determinar parámetros dinámicos del movimiento
del molde, trayectorias 3D y desplazamientos según plano de observación, e inferir otros parámetros de
interés como la fricción entre la palanquilla y la pared interior del molde.
En la figura 3 se puede observar la ubicación de los acelerómetros colocados para un ensayo en vacío.
Figura 3: Osciladores de molde y ubicación de acelerómetros.
En ambos casos las implementaciones se realizaron mediante el software LabView.
354
Bibliografía:
1- PHYSICAL MODELING OF BILLET RHOMBOIDITY PHENOMENA DURING SOLIDIFICATION IN THE CCM MOULD / O. Smirnov, V. Ukhin, Y. Smirnov /Donetsk National Technical University / Proceedings of Donetsk National Technical University. No 2, 2011
Breve currículum de los autores.
Guillermo Campomar.
Ingeniero Electrónico egresado de la FRSN-UTN, 2001
Magister en Simulación numérica y control egresado de la UBA, 2006
Responsable por el área de Automación en Acería
Profesor adjunto de la cátedra Sistemas de Control en la FRSN
Jefe de Trabajos Prácticos de la cátedra Control Lineal Avanzado y No Lineal en la FRSN
Coordinador del Grupo de Estudios de Sistemas de Control (GESiC) de la FRSN
Entre sus responsabilidades anteriores fue jefe de mantenimiento e ingeniero de mantenimiento en planta
Bonelli, Acindar.
Martín Roberti.
Ingeniero Electrónico egresado de la FRSN-UTN, 2010
Especialización en Costos y Gestión Empresarial – UNR – tesis en curso.
Ayudante de primera en la cátedra Electrónica Aplicada 2
Carrera Académica del Docente Investigador de UTN (Grupo GADIB) de la FRSN.
Actualmente es coordinador de las prácticas profesionales de alumnos de la EET Nº 6 “Siderurgia
Argentina” en distintas empresas del área industrial de San Nicolás.
Docente en educación secundaria técnica, Colegio EET Nº 6.
Entre sus responsabilidades anteriores fue Ingeniero de Campo en el montaje de la nueva central nuclear
Atucha 2.
355
Mauricio Caggioli.
Ingeniero Electrónica egresado de la FRSN-UTN, 2002
Magister en Dirección Estratégica y Tecnológica del ITBA – EOI (Madrid), tesis en curso
Responsable por el área de Automación en Acindar
Ayudante de primera en la cátedra Electrónica Aplicada 2
Jefe de Trabajos Prácticos en la cátedra Proyecto Final
Entre sus responsabilidades anteriores fue coordinador de proyectos e ingeniero de mantenimiento en
Laminación en Acindar.
356
Organización: Arcor S.A.I.C
Autores
• José Pablo Albarracín,
• Daniel Firka
Título
Escuchando al cliente, procesos capaces, productos exitosos
El trabajo muestra un modelo de aplicación de QFD.
Se busca con el modelo cuantificar la relación entre los requerimientos de consumidores y las
características de Calidad, variables y atributos del producto, detalladas en la especificación
técnica. Para esta relación y cuantificación se desarrolló una matriz de múltiples entradas, que
en combinación con herramientas de Ingeniería Estadística identifican claramente los límites
dentro de los cuales estas son percibidas como Ok por los consumidores.
La misma matriz permite recorrer el proceso productivo e identificar los componentes del
mismo que son factores de desvío de las características especificadas, así variables y
parámetros del proceso son evaluados para encontrar oportunidades de mejora en los
procesos que garanticen el cumplimiento de la especificación. El modelo establece también
esquemas de monitoreo y de evaluación de estos procesos mejorados.
Autores:
José Pablo Albarracín, es Ingeniero Químico, ingresó al Grupo Arcor en 1998, y cubrió
diferentes posiciones en las áreas de procesos, proyectos y calidad, donde lideró proyectos de
inversión en aspectos de procesos en Argentina y el exterior. Coordinó diferentes proyectos de
mejoras de procesos industriales productivos y no productivos. Actualmente es Gerente de
Gestión de Calidad de Arcor/Bagley Brasil. Es co-autor de otros trabajos presentados en
Congresos y Encuentros en Argentina y el exterior. Fue evaluador del Premio Nacional a la
Calidad.
Daniel Firka: Ingeniero Industrial (ITBA). Magíster en Estadística (Universidad de Toronto,
Canada). Magíster en Ingeniería Biomédica (Universidad Favaloro). Licenciado en Sociología
(Universidad Del Salvador) PhD en Ingeniería Mecánica e Industrial (Universidad de Toronto,
T.Pend) Posee las siguientes certificaciones Profesionales de ASQ: CQE, CSQE, CRE, CMQ/OE,
CCT. Dirige la empresa DRUIDA Especializada en Software para Aseguramiento de Calidad
(SPAC).
357
Escuchando al cliente, procesos capaces, productos exitosos
Despliegue de la función de calidad, los aportes de la Ingeniería Estadística y el TPM
Desde aquel mayo de 1972 en que se publicó en la revista del JUSE el uso de las tablas de
calidad hasta la actualidad la herramienta del QFD tuvo múltiples variaciones, formas y
cambios, adaptándose a las necesidades propias de las diferentes empresas que la utilizaron.
Sin embargo mantuvo en su estructura fundamental la utilización de las matrices de relación,
que aunque permiten algún tipo de cuantificación de las relaciones, mantienen un fuerte
componente cualitativo en el análisis.
La experiencia del Grupo Arcor en la implementación de la Ingeniería Estadística para la
solución de problemas, con excelentes resultados en casos de alta complejidad o
multicausales, nos llevó a plantear un diseño metodológico basado en estas herramientas para
la etapa de concepción, diseño y adecuación de procesos de nuevos productos.
Esta metodología que presentamos aquí, basa su fortaleza en cuatro aspectos fundamentales:
1º Un proceso transversal a toda la organización, que se soporta en gran parte en la estructura
del sistema de gestión industrial, y que abarca desde las áreas de marketing al piso de
operación, pasando por el diseño, ingeniería, mejoras y proyectos.
2º Herramientas estadísticas para traducir la voz del cliente en especificaciones técnicas que
garanticen su total satisfacción.
3º Identificar componentes de calidad (sistema y subsistemas de equipos que impactan en
características criticas de calidad) evaluar su performance y su nivel de estandarización contra
el target requerido por la especificación técnica.
4º Herramientas estadísticas para entender, cuantificar, modelar y validar la relación, el
impacto y la interacción de esos componentes de calidad en la capacidad para cumplir con la
especificación técnica requerida. Planificar, ejecutar y validar las acciones necesarias para
alcanzar ese target utilizando las metodologías del TPM.
Desarrollo de la
metodología
Cómo todo proceso
fue pensado y
estructurado en
etapas, las que
presentamos
esquemáticamente.
358
En rojo las áreas de la compañía involucradas
Etapa 1 – Recopilación de atributos valorados por consumidores.
Escuchando al consumidor y observado el mercado.
Antes de describir detalladamente nuestro proceso QFD, detengámonos brevemente en los
requerimientos del cliente. Una taxonomía
desarrollada por Norioki Kano1 identifica tres
tipos de requerimientos:
� Disatisfactores (básicos)
� Satisfactores (de performance)
� Deslumbrantes (diferenciales)
Desarrollamos 3 tablas de segmentación para
estos requerimientos, las que se incorporan en
un documento que llamamos Solicitud de
Nuevo Producto (SNP). Estas tablas también
permiten sistematizar información relevante
para el proyecto, basada en el modo de uso del
producto por parte del consumidor y en las
características distintivas del mercado en el
que se planea su comercialización. La
responsabilidad de la confección de estas
tablas recae en marketing y con ellas da inicio
el proceso.
El input de estas tablas puede tener diferentes
orígenes, generalmente estudios de mercado
y/o focus group.
Etapa 2 – Definir especificaciones técnicas – Zona VOC
Establecer parámetros de diseño – Cualitativo vs. Cuantitativo.
Existen propiedades de un producto muy valoradas por los consumidores expresadas como
necesidades y expectativas cuyo enunciado normalmente tiene una forma difícil de identificar
con una variable o atributo del producto, como ejemplo pensemos en “me gusta la untabilidad
de esa mermelada” o “la mordida de ese chocolate” o “me gusta la crocanticidad de esa
oblea”. Cómo incorporar adecuadamente en una especificación? Cómo definir un valor de
untabilidad, mordida o crocanticidad?
359
Aquí es en donde empieza a participar nuestra matriz de relaciones, de múltiple entrada, que
llamamos Matriz VOC-VOP (Voice of customers – voice of process). Con la que interpretamos
esa voz del consumidor y la relacionamos con parámetros y variables de proceso, que a través
de modelos matemáticos muestran una alta correlación estadística y con estándares de
condición básica robustos para garantizar la estabilidad de las variables identificadas.
A continuación vemos un esquema reducido de esta matriz, y en el ejemplo de aplicación
podremos ver con mayor detalle cada una de las zonas o submatrices que la componen.
Definiendo una especificación técnica.
Para transformar la voz del consumidor en variables y atributos de un producto a la que
podamos definir valores target y tolerancias, requerimos una herramienta que nos permita
evaluar modelos que expliquen la presencia o ausencia de esa característica, estimar la fuerza
y el sentido en que los distintos factores actúan y predecir las probabilidades de la presencia o
ausencia para diferentes valores de esos factores.
PLANTA
VALOR 0 0 0 0 0 0 0 0
5
5
0
0
0
0
0
0
0
ESP
ECIF
ICA
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N
cpK OBJETIVO
ETAPA DEL
PROCESOEQUIPO
NIVEL STD/
cpK REALIDEAL BENCHMARKING RIESGO
CONDICION
COMPARADA
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
#DIV/0! OK
PROPORCION
DE DEFECTOS
RECLAMOS
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OBJETIVO DEL PROCESO
CONDICION NECESARIA
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CONDICION ACTUAL RELACION CON COMPONENTES DE CALIDAD
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REQUERIMIENTOS DE CLIENTES Y CONSUMIDORES (RC)
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/CO
NSU
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0
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0
MATRIZ VOC - VOP 1.0
LINEACARACTERISTICAS DEL PRODUCTO VALORADAS POR
CLIENTES Y CONSUMIDORES (ET)
PRODUCTO
Zona VOC
ZONA VOP
Zona de evaluación
360
La regresión logística es justamente una técnica multivariada que usamos para predecir una
variable dependiente, en este caso el atributo, en función de los valores que adquieren un
conjunto de variables independientes. La estrategia aquí es determinar el rango de valores que
cada variable puede tomar y que garantice que la característica no deseada (defecto) esté
ausente. Los extremos de ese rango serán en la práctica nuestros límites de especificación.
Ahora bien, no todas las variables tienen la misma fuerza para impactar en la generación de un
defecto, así también no todos los defectos tienen el mismo impacto en la satisfacción del
consumidor con respecto al producto. Si no consideramos esto podemos cometer el error de
incorporar costos operacionales adicionales al proceso, como por ejemplo: más controles,
mayor mano de obra o mayor costo de amortización de equipos. Esto no agrega valor al
proceso desde la perspectiva de garantizar la satisfacción del consumidor.
Aquí adquiere relevancia la zona VOC de nuestra matriz
Veamos ahora un ejemplo de cómo funciona.
A partir de diferentes técnicas de investigación, definimos para nuestro producto Cofler Block
una serie de características que son relevantes para nuestros consumidores y diferenciales con
respecto a la competencia.
Esta información, sumada al análisis del mercado target, permitió armar las tablas de
segmentación; vemos aquí un resumen
CONSUMIDORUBICACIÓN
GEOGRAFICA
CONDICIONES DE
ALMACENAMIENTO
CONDICIONES DE
TRANSPORTEPUNTO DE VENTA
PR
INC
IPA
L (K
ISO
SCO
M
I) HOMBRES Y MUJERES ENTRE
18 Y 35 AÑOS?
MERCADO INTERNO EN
ARGENTINA. CAPITAL
FEDERAL Y GRAN BUENOS
AIRES (60%?), NOROESTE
(?%), CUYO (?%), LITORAL
(?%) ZONA CENTRO (?%),
PATAGONIA (?%)
CENTROS DE DSITRIBUCIÓN,
CAMARAS REFRIGERADAS
CON T Y H CONTROLADAS.
DISTRIBUIDORES, CAMARAS
REFRIGERADAS CON T Y H
CONTROLADAS.
MAYORISTAS, CON Y SIN T
CONTROLADA.
CAMIONES ISOLADOS O
REFRIGERADOS. DE LOS
DISTRIBUIDORES A LOS
PUNTOS DE VENTA EL
TRANSPORTE ES SIN
CONTROL DE
TEMPERATURA.
KISCOS EN LA VIA PUBLICA,
LA MAYORIA SIN CONTROL
DE TEMPERATURA, EN
OCASIONES EXPUESTOA A
LA LUZ SOLAR DIRECTA
SEC
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I)
HOMBRES Y MUJERES ENTRE
18 Y 60 AÑOS
MERCADO INTERNO EN
ARGENTINA. CAPITAL
FEDERAL Y GRAN BUENOS
AIRES (60%?), NOROESTE
(?%), CUYO (?%), LITORAL
(?%) ZONA CENTRO (?%),
PATAGONIA (?%)
CENTROS DE DSITRIBUCIÓN,
CAMARAS REFRIGERADAS
CON T Y H CONTROLADAS.
CADENAS DE
SUPERMERCADOS CON Y SIN
T CONTROLADA.
CAMIONES ISOLADOS O
REFRIGERADOS.
SUPERMERCADOS DE
CADENAS GRANDES Y
MEDIANAS EN GENERAL SE
EXPONE EN GONDOLA,
CONTROL DE TEMPERATURA
TABLA DE SEGMENTACION DE MERCADO
361
Pensemos en características como “mordida más dura”, “brillo” o “intensidad del sabor a maní
tostado” difícilmente podríamos especificarlas sin caer en controles del tipo organolépticos,
basados
en los
sentidos
de un
grupo de
personas,
caros e
impreciso
s.
Buscamos
entonces relaciones que puedan explicar y predecir estas cualidades del producto.
Veamos qué elementos componen esta zona:
1º - Requerimientos de consumidores, literalmente la voz del consumidor extraída de la tabla
de segmentación (RC)
2º - Características de calidad, variables y atributos, del producto que se presume tienen
relación con uno o más requerimientos de consumidores (CTQ)
BINDHLER PLANTA
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5 5 5
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5 5
5 1 4 4 2 2 3 4 3 1
3 5 5 3 4 3 1 1 2 3
5 5 4 5
4 2 4 5 2 3
3 3 1 2 2 1 5 1 4 2
4 1 3 4 5 3 5
5 3 2 5 5 2
5 3 5
4 2 2 1 5 1 2 3 5 1
4 4 3 1 2 4 1
2 4 3 4 5 4 5 5 5 4 5
2 3 3 3 3 3 2
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cpK OBJETIVO 1,33 1,5 1,5 1,33 1,33 1 1 1,33 1,33 1,33 1 1,33 1 ?? 1,33
LINEA COLONIA CAROYA
COFLER BOCK
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NT
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OR
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO VALORADAS POR CLIENTES Y CONSUMIDORES (ET)
MATRIZ VOC - VOP 1.0
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES Y CONSUMIDORES (RC)
INTENSIDAD DEL SABOR A MANI TOSTATO
BA
SIC
AS
PRODUCTO
INOCUIDAD
SABOR COINCIDENTE CON EMPAQUE
LEGIBILIDAD DE CONTENIDO DE ALERGENOS
PRODUCTO BIEN CONSERVADO
LEGIBILIDAD DE FECHA DE VENCIMIENTO
OBJETIVO DEL PROCESO
INTENSIDAD DEL COLOR
FANATICOS DEL CHOCOLATE
NOS HACE QUEDAR COMO REYES
DE
PE
RFO
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AN
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D IF ER EN C IA LES
INTENSIDAD DEL SABOR A CACAO
MAS CANTIDAD DE MANI
MORDIDA MAS DURA
SABOR RESIDUAL A FRUTAS SECAS
ASPECTO
BRILLO
TAMAÑO DEL MANI
362
3º - Relaciones, aquí evaluamos la fuerza de la relación entre los CTQ y los RC, una
herramienta para esto son las regresiones, entre ellas la más usada la regresión logística.
4º - Límites y tolerancias para la especificación técnica, definido por el modelo matemático
que explica la relación entre RC y CTQ.
La zona tiene además tres componentes, una valoración de cada RC, un riesgo para cada CTQ,
y un Cpk target para cada especificación, definido por el valor y el riesgo relacionado.
Como ejemplo voy a citar: entre otras, son cualidades del producto: la dureza de la mordida, la
percepción de una buena cantidad de maní, el tamaño del maní, y el aroma del maní. La
hipótesis planteada en el desarrollo es que la variable % de maní es una característica de
impacto en estos 4 requerimientos. A través de un experimento de regresión logística
determinamos el sentido y la fuerza de esa relación y con esa información se determinó un
valor target para % de maní y los límites dentro de los cuales la percepción del consumidor
satisface sus expectativas.
A través del estudio pudimos determinar que la variable tiene impacto en tres de las
característica, y en el caso de “mordida más dura” la relación es inversa, lo que nos permite
363
definir un valor target, pero también tolerancias en más y menos, para garantizar la
satisfacción del consumidor.
Etapa 3 – Analizar el proceso – Zona VOP
Relaciones entre CTQs y los parámetros del proceso
En esta etapa estudiamos la relación entre las características especificadas (QTC) y el proceso,
para esto utilizamos la zona VOP (voice of process) de nuestra matriz.
Para facilitar el estudio dividimos el proceso en sus etapas constitutivas, a estas en los sistemas
o subsistemas que las componen, que pueden ser equipamientos o subprocesos
transaccionales o analíticos, finalmente para cada uno listaremos los componentes de calidad
y los evaluamos según tres aspectos:
• Nivel de estandarización de la condición básica
• Estabilidad de los parámetros de control/variables de proceso
• Estabilidad de las variables del producto de la etapa.
Veamos un ejemplo tomando como referencia la característica % de maní:
Para el ejemplo tomamos solo la parte
de la matriz que evalúa la etapa de
templado, mezclado y depositado de
chocolate, con dos sub-etapas:
mezclado de ingredientes y depositado
en moldes. A través de un diseño de
experimento (DOE) definimos el
impacto que tienen diferentes
parámetros del proceso o variables del
producto semielaborado en el % de
maní.
También determinamos una relación
BINDHLER PLANTA
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N
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Kg
- 3,6
Kg
XX
Kg
+- 1
,5%
8Hs
+-
3%
25%
+-1
%
0 +
-0,5
< 1
0%
cpK OBJETIVO 1 1 1,33 1,33 1,33 1,33ETAPA DEL PROCESO
EQUIPONIVEL
ESTANDAR cpK REAL
AJUSTE DE TORNILLO DOSIFICADOR
3 3 3
AJUSTE DEL TORNILLO MEZCLADOR
3 4 3 4
AJUSTE DE VIBRADOR DE TOLVA 3 2 2
VELOCIDAD DEL TORNILLO DOSIFICADOR 0,8 5 5
VELOCIDAD DEL TORNILLO MEZCLADOR 0,8 5 3 5
TEMPERATURA DEL TORNILLO MEZCLADOR
0,75 1 5 1
FUNCIONAMIENTO DEL VIBRADOR DE TOLVA
2 4 4
% DE AGREGADO 0,6 5 5
SLOPE DE CHOCOLATE TEMPLADO 0,9 5
TEMPERATURA DE CHOCOLATE 1 2 5 2
AJUSTE Y CALIBRACIÓN DE ROTORES
3 2 1 2
AJUSTE SISTEMA DE CALEFACCIÓN DE TOLVAS
3 2 4 1
AJUSTE Y CALIBRACIÓN DE PLACAS
3 3 2 3
VELOCIDAD DE DEPOSITADORA 2 3 2 3
TEMPERATURA DE DEPOSITADORA 0,75 2 4 2
NIVEL DE CHOCOLATE EN TOLVA 2 4 3 4
% DE AGREGADO 0,6 5 2 5
PESO TABLETA 0,75 3 3
LINEA COLONIA CAROYA
COFLER BOCK
VO
P -
VO
Z D
EL
PR
OC
ES
O
CONDICION ACTUALRELACION CON COMPONENTES DE
CALIDAD
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO VALORADAS
POR CLIENTES Y CONSUMIDORES (ET)
MATRIZ VOC - VOP 1.0
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES Y CONSUMIDORES (RC)
ES
TAN
DA
RE
S
CO
ND
ICIO
N B
AS
ICA
PRODUCTO
OBJETIVO DEL PROCESO
TE
MP
LAD
O, M
EZ
CLA
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E
PR
OD
UC
TO
364
entre el nivel de estandarización de esos componentes con la capacidad de proceso de los
parámetros, así completamos entonces los tres elementos que componen esta zona:
1º Proceso, con sus componentes de calidad.
2º Nivel de estandarización y/o capacidad de proceso actual de cada componente.
3º Fuerza de la relación entre los componentes de calidad y las características especificadas
(CTQ) a partir de los resultados del
DOE.
Repasemos ahora que consideramos
cuando evaluamos nivel de
estandarización:
Si un componente del proceso tiene
alto impacto en una característica de
calidad muy valorada por el
consumidor, entonces requiere un
nivel de estandarización tal que
asegure su performance dentro de
límites que garanticen cero defecto.
La premisa para esto es un nivel tal que independice de la proactividad del operador del
equipo, de esta forma se busca un nivel mínimo de 4, es decir una forma fácil de visualización
de la condición del equipamiento, pero se recomienda fuertemente buscar la automatización
de la sub-etapa.
Etapa 4 – Evaluación de la performance
Condición actual del proceso vs. Condición necesaria
La matriz posee una zona de comparación ente la performance real actual y aquella que es
necesaria
para
cumplir con
las AG
RE
GA
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DE
E
SC
EN
CIA
C
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MA
NI
cpK OBJETIVO 1 1 1,33 1,33 1,33 1,33ETAPA DEL PROCESO
EQUIPONIVEL
ESTANDAR cpK REAL IDEAL B EN C HM A R KIN G RIESGO
CONDICION COMPARADA
AJUSTE DE TORNILLO DOSIFICADOR 3 3 3 4 5
8,0NO OK
AJUSTE DEL TORNILLO MEZCLADOR 3 4 3 4 4 5
14,7NO OK
AJUSTE DE VIBRADOR DE TOLVA 3 2 2 5 56,7
NO OK
VELOCIDAD DEL TORNILLO DOSIFICADOR 1 5 5 1 5
10,0OK
VELOCIDAD DEL TORNILLO MEZCLADOR 1 5 3 5 1 5
13,0OK
TEMPERATURA DEL TORNILLO MEZCLADOR 0,75 1 5 1 1 5
9,3NO OK
FUNCIONAMIENTO DEL VIBRADOR DE TOLVA 4 4 4 4 5
8,0OK
% DE AGREGADO 0,6 5 5 1,33 122,2
NO OK
SLOPE DE CHOCOLATE TEMPLADO 0,9 5 1 15,6
NO OK
TEMPERATURA DE CHOCOLATE 1 2 5 2 1 19,0
OK
VO
P -
VO
Z D
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PR
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MP
LAD
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CLA
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Y D
EP
OS
ITA
DO
DE
L C
HO
CO
LAT
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COFLER BOCK
CONDICION NECESARIA
CONDICION ACTUALRELACION CON COMPONENTES DE
CALIDAD
PRODUCTO
OBJETIVO DEL PROCESO
ME
ZC
LAD
O D
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GR
ED
IEN
TE
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ND
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ES
C
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AM
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TR
OL
VA
RIA
BL
E D
E
PR
OD
UC
TO
365
especificaciones.
La comparación se hace contra una condición ideal del proceso analizado, aunque también
tiene un sector para registrar el benchmarking para esa condición. Puede ocurrir en que la
condición ideal no sea necesariamente el benchmarking, ya sea por el nivel de autonomía del
personal operador del proceso, por los costos derivados de la implementación del
benchmarking, etc.
La matriz identificará con un NO OK al componente cuya performance es inferior a la
necesaria, así mismo evaluará un riesgo derivado de ese gap para priorizar su tratamiento.
Etapa 5 – Adecuación del proceso
Condición actual del proceso vs. Condición necesaria
Toda vez que tenemos un componente NO OK, existe la probabilidad de la aparición de fallos
que se traducen en defectos.
Los diferentes modos de fallo entonces aparecen porque los estándares no son
suficientemente robustos y/o existe alta variabilidad en los procesos. Las herramientas para
trabajar estas dos caras del problema son diferentes. Sin embargo forman parte de una misma
metodología que ya tenemos probada y que se resume en el siguiente modelo:
Mejorando el Nivel de Estandarización
366
La metodología del TPM (Total Productive Maintence) se revela como una herramienta de
máxima potencia para robustecer estándares. La aplicación de los pasos 3, 4 y 5 del Pilar de
Mantenimiento Autónomo permite alcanzar estos resultados y a la vez generar un cambio
cultural que garantice su mantenimiento en el tiempo.
Veamos algunos ejemplos que ilustren cómo identificar estándares no robustos o débiles.
Los ajustes y calibraciones del tornillo dosificador, del vibrador de la tolva y del tornillo
mezclador no alcanzan el nivel de estandarización requerido, además este último tiene un
riesgo mayor porque impacta en más características de calidad.
En los tres casos el nivel es 3, es decir está bajo un procedimiento y probablemente hay un
sistema informático de soporte, sin embargo depende de la proactividad y el cumplimiento por
parte del responsable. En este ejemplo, los equipos tienen una hoja de revisión de inspección
periódica, que indica la forma en que se debe inspeccionar, calibrar y colocar las piezas de
estos equipos.
Sin embargo necesitamos un mayor nivel, por ejemplo algún indicador visual (nivel 4) para el
ajuste de los tornillos, que le indique al operador si está comenzando a salir fuera de posición,
antes de la frecuencia de inspección. En el caso del vibrador de la tolva se requiere algún tipo
de alarma, para que en el caso de detención avise y es mejor aún si detiene la operación.
Encontrando un modelo que explique la variabilidad
Una vez que logramos un nivel de estandarización de la condición básica adecuado, pasamos a
trabajar en controlar la variabilidad, para esto utilizaremos el DOE como herramienta que nos
permita encontrar un modelo que la explique, y nos permita determinar los límites de control
adecuados para esos parámetros.
NIVEL ESTANDAR
cpK REAL IDEAL B EN C HM A R KIN G RIESGOCONDICION
COMPARADA
AJUSTE DE TORNILLO DOSIFICADOR 3 3 3 4 5
8,0NO OK
AJUSTE DEL TORNILLO MEZCLADOR 3 4 3 4 4 5
14,7NO OK
AJUSTE DE VIBRADOR DE TOLVA 3 2 2 5 56,7
NO OK
CONDICION ACTUALRELACION CON COMPONENTES DE
CALIDAD
ES
TA
ND
AR
ES
C
ON
DIC
ION
BA
SIC
A
NIVEL ESTANDAR
cpK REAL IDEAL B EN C HM A R KIN G RIESGOCONDICION
COMPARADA
VELOCIDAD DEL TORNILLO DOSIFICADOR 1 5 5 1 5
10,0OK
VELOCIDAD DEL TORNILLO MEZCLADOR 1 5 3 5 1 5
13,0OK
TEMPERATURA DEL TORNILLO MEZCLADOR 0,75 3 5 1 1 5
12,0NO OK
FUNCIONAMIENTO DEL VIBRADOR DE TOLVA 4 4 4 4 5
8,0OK
CONDICION ACTUALRELACION CON COMPONENTES DE
CALIDAD
PA
RA
ME
TR
OS
DE
CO
NT
RO
L
367
Aquí vemos que la temperatura del tornillo mezclador tiene una capacidad de proceso por
debajo de lo esperado, además tiene un impacto en % de Maní que evaluamos con una fuerza
de grado 3 según el DOE de la etapa anterior, y tiene un nivel de riesgo en la zona amarilla por
tener impacto en tres características.
Queremos analizar cuáles son los factores que influyen en la variabilidad de la temperatura del
tornillo mezclador. Las hipótesis que se plantean son: variación en el caudal de agua de
calefacción, cambios en apertura y cierre de válvula de admisión, cambio en apertura y cierre
de válvula de salida, cambio en la temperatura de agua de calefacción.
Realizamos un experimento para entender como juegan estas variables en la temperatura del
tornillo.
Los resultados muestran que dentro de los límites la variación de caudal no es un factor de
variación de la temperatura, si se debe mantener estable la temperatura del agua y el
porcentaje de cierre de la válvula de salida, manteniendo abierta al máximo siempre la válvula
de entrada. También nos permite encontrar los valores óptimos para mantener estable la
temperatura en el valor requerido para este proceso.
Etapa 6 – Monitoreo y evaluación del proceso
Construyendo un Indice de Calidad
Una vez que se concluyó con la etapa de adecuación es necesario establecer mecanismos que
nos permitan monitorear y evaluar el proceso.
368
De una manera simple el monitoreo de las variables y parámetros relevantes del proceso se
realiza a través de CEP, Control Estadístico de Procesos, y los estándares a través del
monitoreo de cumplimiento en forma de auditorías de condición básica o disciplina operativa.
Con esta información alimentamos el siguiente modelo:
La comparación de la capacidad real de las variables y parámetros representativos contra un
objetivo nos permite confeccionar para cada etapa un índice de calidad, que se estructura en
forma piramidal.
Este índice tiene la capacidad de detectar variaciones en la capacidad del proceso que nos
permite actuar preventivamente y evitar efectos en los niveles de satisfacción de nuestros
consumidores.
Un índice de calidad de 100 predice un nivel de insatisfacción expresada en reclamos de cero.
1Kano, Noriaki; Nobuhiku Seraku, Fumio Takahashi, Shinichi Tsuji (April 1984). «Attractive
quality and must-be quality» (en Japanese). Journal of the Japanese Society for Quality Control
14 (2): pp. 39–48.
369
Organización: Fundación Acindar
Escuela Técnica Otto Krause
Integrantes del equipo
• Horacio Eduardo Podestá
• Gabriel Nóbile
Proyecto de instalación de una central para el aprovechamiento de Energías Renovables y el estudio de su inserción en la red como generación distribuida, en el
ámbito de una Escuela de Enseñanza Técnica
Resumen:
La Escuela Técnica “OTTO KRAUSE” ha tomado el tema Salud, Educación Ambiental y Ahorro de Energía
como un eje principal en el cuidado del medio ambiente, desarrollándose diversos trabajos participando
activamente alumnos del Ciclo Superior de las todas las Especialidades.
La salud ambiental es un derecho esencial para el desarrollo humano, así en nuestra Escuela se han
desarrollado Proyectos de estudio y aprovechamiento de formas de energía no convencionales, con la
posibilidad de devolverla a la red, a fin de poder mostrarle a nuestros futuros técnicos las diversas ventajas
de la generación distribuida y diferentes métodos modernos de ahorro de energía, para que tomen
conciencia y se eduquen profesionalmente en el cuidado del medio ambiente.
El Proyecto consiste en la instalación de varios aerogeneradores horizontales y verticales, paneles
fotovoltaicos mono y policristalinos con seguidores, carga y descarga de baterías, transferencia de energía
a la red, alimentación segura a aulas y ascensor, iluminación de emergencia, generación mediante
Biodiesel, conversión de Hidrógeno y aprovechamiento en celdas de combustible, reutilización de desechos
urbanos, calor solar para calefacción y agua sanitaria, etc.
Los trabajos se desarrollan en diversas etapas, las primeras ya están cumplidas con un Generador Eólico de
2000 W y sus equipos auxiliares, la instalación de cañerías para cableado eléctrico y armado de tableros
con montaje de los equipos.
Se instaló además una estación meteorológica y últimamente grupos de paneles solares fotovoltaicos por
2000 W con seguidor.
La experiencia alcanzada en los ciclos lectivos 2011/13 ha resultado interesantísima, registrándose las
distintas variables -climáticas, eléctricas, mecánicas, solares, etc.- y la producción energética sirvió para
cargar baterías y permitir cubrir el consumo de iluminación de 6 aulas de la Escuela durante todo el día.
Fue declarado de “Interés Educativo y Científico” por la Legislatura de la C.A.B.A., según resolución 5/2011.
370
1- Objetivos del Proyecto:
La propuesta educativa tradicional de la Escuela se limitaba al aspecto puramente racional y teórico del tema del cuidado del medio ambiente y se ha pensado que mediante un estudio práctico de la problemática se podría darle la posibilidad a los alumnos de “experimentar” con estos conceptos y con ello conseguir una verdadera internalización, para que luego ellos, en sus prácticas profesionales futuras, no dejen de incluirlos en sus asesoramientos y diseños como requisitos esenciales.
Así, a imitación de nuestros guías y fundadores del desarrollo de la enseñanza técnica, los Ingenieros Otto Krause y Eduardo Latzina, hemos planteado que, como ellos dotaron a la primera escuela técnica argentina de los equipos de generación eléctrica más modernos de su época -ya hace más de 100 años- estábamos obligados a pensar en un Proyecto que debía basarse en el estudio y aprovechamiento de las nuevas formas de energía no convencionales, como la eólica y la solar -y más adelante- incursionar en el empleo de otras fuentes sustitutivas de los combustibles fósiles, siempre con la posibilidad de inyectar o devolver la energía producida a la red eléctrica de la Escuela, a los efectos de mostrarle a nuestros futuros técnicos las diversas ventajas de la generación distribuida y los diferentes métodos modernos de ahorro de energía.
Si bien la idea de la generación distribuida con inyección de energía a la red (devolución) por parte de pequeños usuarios aún no se encuentra legalizada en nuestro país, pensamos que ya es hora de ser mucho más cuidadosos con el medio ambiente, y en ese sentido comenzar a enseñar para concientizar sobre la posibilidad de la generación de energía eléctrica a partir de energías renovables y el aprovechamiento de recursos que causen la menor contaminación, que son premisas para el hoy, con vistas a una posible inserción legal futura en la red.
Por lo tanto, se desarrolló la idea de crear una Central Generadora de Energía Eléctrica mixta a partir de la conversión de la energía del viento y de la energía radiante del sol, en una primera etapa, junto con el montaje de un Laboratorio de Energías Renovables, con valores de potencia instalada del orden de kW por equipo.
Este ambicioso proyecto consiste en la instalación de varios aerogeneradores tanto de eje horizontal como de eje vertical, paneles fotovoltaicos con seguidores solares, sistemas de carga y descarga de baterías, equipos de transferencia y devolución de energía a la red, alimentación de energía segura a aulas y ascensor, sistema de iluminación de emergencia, equipos de generación mediante el empleo de Biodiesel, estudio de la conversión de Hidrógeno y su aprovechamiento en celdas de combustible, recuperación de los metales componentes de pilas y baterías usadas, aprovechamiento de los desechos urbanos, producción de calor mediante recolección solar para calefacción y agua sanitaria, y toda otra técnica actual y novedosa que pueda ser mostrada y experimentada a nivel de los alumnos de escuela secundarias técnicas.
2- Justificación del Proyecto:
El problema de la satisfacción energética ante una demanda creciente, el daño que produce al ambiente la quema de combustibles fósiles y la inminente escasez de hidrocarburos fruto de diversas razones, hacen pensar que se debe enfocar el problema incluyendo definitivamente a las “energías renovables”, no sólo en el nivel de la generación de energía eléctrica, sino también como conversión directa a energías utilizables.
Para iniciar la instalación de equipos en este proyecto, se han elegido las formas eólica y solar fotovoltaica:
371
¿Por qué energía eólica?
• Es una tecnología ampliamente probada internacionalmente, aún desarrollándose en nuestro país.
• Argentina es un país que debido a su geografía resulta totalmente apta para la aplicación de dicha tecnología por ende una reconversión e incorporación a esta opción en la matriz energética nacional, es notablemente viable, al menos como transición a otras fuentes mejores.
• Es una tecnología multipropósito y limpia (verde) pues puede aplicarse para grandes consumos y de modo individual, a su vez como complemento de otros sistemas limpios, como ser energía solar, o la geotérmica por ejemplo.
• Es una tecnología simple y económica pero que requiere perfeccionamiento y optimización en su diseño en especial en zonas de vientos de baja velocidad (zonas urbanas). A este respecto, aún si las experiencias demostrasen que con los diseños actuales no resultara lucrativa la inversión, la finalidad didáctica y de investigación que el proyecto encierra justifica plenamente su inclusión.
¿Por qué energía solar fotovoltaica?
• Proviene de una fuente de energía considerada inagotable, al igual que la anterior.
• Es un sistema de aprovechamiento de energía idóneo para zonas donde el tendido eléctrico no llega, como el campo o las islas, o bien es dificultoso y costoso su traslado conveniente a más de 5 km y en potencias bajas.
• Los sistemas de captación solar son de fácil mantenimiento.
• El costo disminuye a medida que la tecnología va avanzando -a pesar que aún hoy el costo del Watt producido por medios solares es muy alto- mientras el costo de los combustibles aumenta con el paso del tiempo, entre otros motivos porque cada vez los hay en menor cantidad.
• El nivel de radiación fluctúa de una zona a otra y de una estación del año a otra, y se efectuarán investigaciones para ver cuál es su variación entre verano e invierno en nuestra zona de influencia.
• Para recolectar energía solar a gran escala se requieren grandes extensiones de terreno y se requiere gran inversión inicial, pero nuevamente la finalidad didáctica justifica su inclusión y estudio.
• Es necesario complementar este método de convertir energía con otros. Los lugares donde hay mayor radiación, son lugares desérticos y alejados (energía que no se aprovecha para desarrollar actividad agrícola o industrial, etc.).
3- Desarrollo del Proyecto:
Con la idea base consolidada, comenzó el trabajo de materialización con la adquisición de equipamiento y la donación1 de un primer generador eólico de eje horizontal y junto con un primer panel fotovoltaico.
Llegado este punto el proyecto debía empezar a adquirir forma concreta y al plantear los primeros esquemas de la central, se estableció que sería una condición de diseño dejar campos en reserva en cantidad suficiente para que puedan ir incorporándose al proyecto nuevos equipos, de diferente tecnología de conversión e incluso de diferentes fuentes de energías.
1 Por parte de empresas del sector de la generación y el transporte de la energía eléctrica en cuyas filas desarrollan actividad
técnicos formados en la Escuela Otto Krause, muchos de ellos de reconocida trayectoria en el ambiente eléctrico
372
Además notamos que, para simular las operaciones tal como se procede en una central verdadera, se debía poder maniobrar muy flexiblemente desde varios puntos de las instalaciones: al pie de máquina o equipo, desde un puesto de operador y desde un puesto de más alto nivel.
También se entendió que el proyecto debía funcionar siempre, haya o no haya viento, haya o no haya radiación solar convertible y -lo que es más complejo aún- haya o no haya “operarios”.
De allí se planteó la necesidad de que todas las maniobras y todas las mediciones se hicieran en forma manual y automática, y con la posibilidad de dejar registros de los diferentes estados a fin de poder estudiar el comportamiento pasado cuando se trabaje con los alumnos.
Razonando de este modo, se plantearon varios esquemas hasta que finalmente adoptamos uno de cuádruple barra en 48 V CC y triple barra en 380 V CA como el siguiente:
Esquema eléctrico unifilar
� Del lado de CC:
En cada acometida de un generador se estudió disponer de la posibilidad de seleccionar la barra donde entrega su energía en CC. Así se diseñó al sistema para poder generar desde 14 diferentes fuentes de conversión de energías alternativas2, incluyendo además la conexión directamente en barras de CA de un grupo electrógeno convencional que será alimentado con combustibles obtenidos de biomasa.
En cuanto a las barras de CC, se observan varias tecnologías de selección de las barras, mediante interruptor simple y seccionadores selectores, interruptores dobles y de interruptor y medio, seccionadas
2 Usamos acá el término “energías alternativas” para indicar la posición con aquellas energías cuyo empleo y conversión acarrean
serias consecuencias para la salud de nuestro planeta
373
longitudinalmente y acopladas transversalmente mediante los respectivos interruptores adecuados a tales fines, que permitirán a los alumnos comprender diferentes secuencias de operaciones correctas según los casos de maniobras que se les presenten.
A ellas se conectarán bancos de baterías, tres por cada par de barras y dos bancos de modernos súper (ultra) capacitores, admitiendo la posibilidad de ampliar esta cantidad.
Si bien somos conscientes que debemos buscar formas de acumulación de energía que resulten más amigables para el medio ambiente que el uso de acumuladores de plomo ácido, la posibilidad de comenzar a utilizar la energía generada por los equipos que se tienen ya montados fue sólo posible por este medio, a pesar que de entrada se observó una oportunidad de desarrollo y experimentación con tres nuevos procesos, que quedarán para etapas posteriores:
1. acumular energía elevando agua (central de acumulación por bombeo) 2. acumular energía en aire comprimido 3. acumular energía disociando hidrógeno y oxígeno, en una reacción electrolítica, para aplicarlo en
máquinas de combustión interna y/o en celdas de combustible
También surgió la posibilidad de llevar adelante un proyecto de construcción de un “digestor orgánico de baterías” que permita mostrar a los alumnos uno de los procesos de reciclado y tratamiento de estos peligrosos residuos más trascendentes, observando la gravedad del problema de su actual gestión final y acumulación de los desechos.
Con la aparición de estos nuevos campos se incorporaron al proyecto a los docentes de las áreas de Mecánica, de Construcciones y de Química, especialidades técnicas con que cuenta nuestra escuela y el proyecto comenzó a tomar carácter verdaderamente interdisciplinario, convirtiéndose en un tema de “interés científico y educativo” para el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires según la resolución 5/2011.
Se proyectó además instalar resistencias para que, ante la imposibilidad de generar energía en barras de CA y excedida la máxima capacidad de acumulación en las baterías, se pueda descargar las mismas sobre cargas seguras.
Para el enlace entre barras de CC y barras de CA se seleccionaron equipos conversores de tecnología GTPI3 en conexión trifásica, es decir equipos generadores de CA que sincronizan sólo en presencia de la red, de potencias entre los 300 y 600 W.
El esquema permite además la desconexión de los respectivos reguladores de carga de los generadores eólicos y solares para que, aplicados directamente sobre una barra sin conexión de los bancos de baterías sobre la misma -que quedará así a “tensión variable”- y conectados los convertidores, éstos proceden a trabajar sobre los respectivos puntos MPPT4 de las fuentes involucradas, para que instante a instante se pueda obtener la máxima energía de la misma, según las condiciones ambientales del momento.
Estos convertidores pueden considerarse, por la forma en que entregan energía en CA, sin importar variaciones de tensión ni de frecuencia de la red eléctrica pública, como generadores de potencia constante.
3 Sigla en inglés de Grid Tie Power Inverter = Inversor de Energía Sincronizado con la Red 4 Ídem por Maximum Power Point Tracking = Seguimiento (o búsqueda) del Punto de Máxima Potencia
374
Para la regulación del nivel de tensión de salida, a los conversores se los conectará a las barras de CA a través de transformadores con diferentes salidas TAPS5 ajustables que, en forma didáctica introducirán a los alumnos sobre esta tecnología de regulación. Estos transformadores fueron diseñados en nuestras oficinas técnicas y bobinados por alumnos y maestros en nuestros talleres y ensayados en los laboratorios de la Escuela y de la Facultad de Ingeniería de la UBA.
También se instalarán conversores unilaterales tanto para la carga de las baterías, mediante equipos de regulación automática de las diversas curvas de carga para poder manejar amplios márgenes de capacidades en Ah de los bancos de baterías; como inversores autónomos trifásicos UPS6 de unos 3000 W para convertir la energía disponible en las barras de CC a las barras seguras de CA en un sistema trifásico, y así poder alimentar algunos servicios esenciales de la Escuela, como ser los servidores de la red de computación y almacenamiento de datos, cuya interrupción provoca serios inconvenientes administrativos.
� Del lado de CA:
Una vez convertida la energía en CA de la almacenada por los bancos de baterías, mediante los diferentes bancos de inversores GTPI, se la entrega a un juego de barras dispuesto de forma de una barra seccionada longitudinalmente, acoplada a las redes de la Escuela mediante dos alimentadores, uno sobre el edificio de aulas y laboratorios y el otro sobre el edificio de los talleres -sobre las que se hace la devolución de energía a la red- y a otra segura alimentada por los inversores autónomos UPS y las cargas esenciales a que se hacía mención en el párrafo anterior.
Se destaca la técnica de doble interruptor y de interruptor simple con seccionadores selectores, con seccionamiento longitudinal entre las barras de interconexión con la Escuela, pero no con los respectivos acopladores de barras entre éstas y la barra segura.
Sobre una de las barras se recibe la energía producida por el grupo electrógeno convencional, que se podrá alimentar mediante BIODIESEL fabricado por los alumnos de la especialidad Química.
Para vincular las barras de red con la barra segura se ha pensado en dos métodos:
1. Mediante la conversión bilateral -con paso por CC- con el uso de un convertidor electrónico de frecuencia (simulando la interconexión entre Argentina y Brasil en Garabí). Este método es tradicional y ampliamente difundido en las redes eléctricas de todo el mundo.
2. Mediante la conversión electromecánica de frecuencia con el empleo de una máquina asincrónica trifásica de rotor bobinado, acoplada a otra de corriente continua que suministra la cupla necesaria para la transferencia de potencia entre las redes, actuando el conjunto como un VFT7, tecnología de última generación y aplicación en algunas redes de transmisión de energía en el mundo.
Ambas interconexiones con la red de la Escuela dispondrá de compensación automática del factor de potencia, mediante sendos bancos de capacitores y los dispositivos automáticos de conexión.
Al igual que en el sector de CC, se han dejado campos libres para futuras ampliaciones en la instalación.
5 TAP en un transformador es una disposición de los bobinados que permite cambiar mediante selectores – en pequeña proporción – la
relación de transformación a efectos de modificar la tensión nominal del bobinado. 6 Ídem por Uninterruptible Power Supply o también Uninterruptible Power Source = Fuente de Energía Ininterrumpible 7 Ídem por Variable Frecuency Transformer = Transformador de Frecuencia Variable
375
Todos los órganos de mando y control y todo el instrumental de medición se decidió que debía tener una conectividad coherente y se prefirió la adquisición de equipos e instrumentos con salidas RS 485 a fin de poder ser conectados en red del tipo MODBUS y poder ser manejados a distancia.
La instalación se completará con la instalación de un importante controlador por PLC, con posibilidad de manejar SCADA8 y HMI9 con unidades remotas y conexión por Internet para: medir, controlar, registrar, indicar alarmas, almacenar los datos de todas las variables de la planta y de las futuras ampliaciones, con los siguientes puestos jerárquicos de mando:
– Sobre el tablero general de barras, tal como en una playa de maniobras con mando local en campo
– Sobre un tablero intermedio, tal como en la sala de control local de una subestación
– Sobre un sistema de computación a distancia, tal como en SACME o CAMMESA
Inmediatamente el proyecto debió incorporar a docentes del área de electrónica sumando así el aporte de una nueva especialidad de nuestra escuela.
4- Materialización del Proyecto:
Dado que uno de los objetivos es que el montaje y la puesta en servicio sea hecha con docentes y fundamentalmente alumnos de la escuela y que no se cuenta aún con recursos económicos propios, el proyecto se desarrolla bajo una planificación temporal abierta, dando curso a las tareas que son factibles de llevar a cabo cuando se disponen de los equipos, de los materiales y de los alumnos, además de las normales inclemencias del clima que afectan los trabajos que se llevan a cabo en la azotea de la Escuela.
El proyecto tuvo una primer etapa -Noviembre de 2010- que consistió en el montaje del primer generador eólico de eje horizontal de 2000 W y de sus equipos auxiliares.
Se trata de una máquina dotada de tres palas fijas, con protección contra sobre-velocidad del tipo mecánico, para una velocidad de viento de 50 Km/h desarrollando unas 600 rpm., acoplada a un generador trifásico de imanes permanentes de 7 pares de polos y de potencia nominal 2000 VA, que fue montada sobre una estructura tubular a 12 m de altura sobre el nivel de azotea del cuerpo principal anterior de la escuela, lo que resulta una altura de 30 m sobre el nivel de vereda.
Es claramente visible desde la Av. Paseo Colón.
Alumnos y docentes colaborando
En proceso de izado del aerogenerador
Vista desde el frente del edificio
Instrumentos de medición
8 Ídem para Supervisory Control and Data Acquisition = Sistema de Control Supervisor y de Adquisición de Datos. Sistema computarizado de control de procesos industriales y de infraestructuras públicas o privadas. 9 Ídem para Human Machine Interface or Interaction = Interface Hombre-Máquina o Interacción Hombre-Máquina, mediante sistemas operativos amigables poder efectuar operaciones de mando y control de los procesos.
376
Mientras la empresa que efectuó durante todo el 2009 y hasta finales del 2011 la obra de refacción del edificio de la Escuela, con la instalación -entre otras mejoras- de un sistema de calefacción con tres calderas a gas en la azotea del edificio principal, lo que en gran forma impidió el avance de las diversas obras para la concreción del Proyecto, se efectuaron varios ensayos y mediciones entre ellas:
� Ensayos del generador eólico:
Antes de proceder a montar el aerogenerador, se efectuaron los ensayos correspondientes a la máquina eléctrica de imanes permanentes, con los alumnos del último año de la especialidad Eléctrica del ciclo 2010.
Se obtuvieron los resultados tal como se observa en la siguiente tabla, la que permitió la confección de las siguientes gráficas a efectos de poder estudiar como conectar el autotransformador elevador provisto por el fabricante del equipo -de acuerdo a la velocidad del viento y de rotación del aerogenerador (por medición de la frecuencia)- a los efectos de aprovechar mejor las bajas velocidades del viento promedio en el sitio del edificio de la Escuela.
f Vel Ang
U CA
Vacío
I CA
U CC
Carga
I CC
Carga
P Carga
Hz rpm V A V A W
2,92 25,00 5,30 5,15
6.51 8.05 52.41
5,83 50,00 10,60 6,34
13.22 9.13 121.69
11,67
100,00
21,20 7,22
26.54 9,86 261.68
17,50
150,00
31,80 7,81
39.82 10,45 416,12
23,30
200,00
42,19 7,85
53,15 10,55 567,32
29,20
250,00
52,98 7,89
66,76 10,67 707,38
35,00
300,00
63,21 7,97
79,64 10,84 862,92
40,80
350,00
74,00 8,09
93,24 11,00 1025,2
7
46,70
400,00
84,87 8,14
106,94 11,07 1183,8
0
52,50
450,00
95,67 8,14
120,54 11,07 1334,2
5
58,30
500,00
105,89 8,20
133,42 11,16 1488,4
5
64,20
550,00
116,76 8,20
147,12 11,15 1639,6
6
70,00
600,00
127,56 8,21
160,72 11,16 1793,8
3
75,8 650,0 137,92 8,2 173,78 11,21 1948,4
Gráfico de Tensión vs Velocidad
0
50
100
150
200
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750
Velocidad - rpm
Tensión - V
377
0 0 4 4
81,70
700,00
148,65 8,25
187,30 11,22 2100,6
2
87,50
750,00
159,52 8,26
200,99 11,23 2256,8
4
� Ensayo del autotransformador:
Se efectuó el ensayo de vacío del auto transformador reductor provisto por el fabricante del aerogenerador, obteniéndose los siguientes resultados:
U1 U2 U3 U Ic1 Ic2 Ic3 I P1 P2 P cos S Q
89,80 90,40 90,50 90,23 0,22 0,18 0,24 0,21 21,00 0,00 21,00 0,640 32,82 25,22
100,00 98,50 99,10 99,20 0,28 0,22 0,29 0,26 27,20 -3,00 24,20 0,542 44,67 37,55
109,90 109,60 110,90 110,13 0,40 0,29 0,41 0,36 40,80 -11,00 29,80 0,430 69,31 62,57
120,00 121,30 121,10 120,80 0,59 0,41 0,60 0,53 62,00 -27,20 34,80 0,312 111,59 106,03
130,10 129,00 130,70 129,93 0,85 0,58 0,86 0,76 141,00 -52,00 89,00 0,518 171,79 146,94
140,10 140,00 140,40 140,17 1,41 0,98 1,42 1,27 150,00 100,00 50,00 0,162 308,33 304,24
148,80 148,60 148,80 148,73 2,25 1,65 2,20 2,03 236,00 172,00 64,00 0,122 523,81 519,89
Se relevaron las siguientes curvas:
Corrientes vacío
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00U en V
I en A
Serie1
Serie2
Serie3
Potencias vacío
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00U en V
P en W
Serie1
Serie2
Serie3
Para septiembre de 2011 se montó en la azotea del edifico una estación meteorológica y se efectuó la instalación de las cañerías para el cableado eléctrico desde la azotea hasta la sala que se designó en el subsuelo para funcionar como sala de tableros y control del conjunto y futuro Laboratorio de Energías Renovables.
Vista tablero general
Alumnos en el montaje
Central meteorológica
Montaje de las bandejas porta cables
378
Paralelamente se procedió al armado del tablero principal que albergará el sistema de barras de CC y el de CA y los equipos de medición, y se han adquirido todos los instrumentos de medición y sus accesorios para poder medir y registrar todas las variables eléctricas del sistema.
Se han recibido 4 grupos de baterías de tipo de descarga profunda -de 110 Ah y de 230 Ah- para formar partes de los grupos acumuladores de energía. Se les efectuaron los respectivos ensayos de carga y descarga para evaluar sus características.
Se ha adquirido un sistema de 8 cámaras y grabador de video para poder observar y registrar desde el Laboratorio lo que está ocurriendo en la azotea.
Bancos de Baterías de Plomo Ácido
Transformador trifásico reductor del
aerogenerador
También se han recibido donaciones de contactores, relés térmicos de sobrecorriente, gabinetes, cañerías, cajas, conectores, rieles, borneras, etc. para las que se están generando los documentos y esquemas de montaje.
Para mediados de 2012 se puso en servicio el 1° grupo de paneles solares fotovoltaicos consistente en 4 unidades de 125 W capaces de generar hasta 500 W con una radiación solar de 1000 W/ m2. Este conjunto policristalino ha sido provisto con una base giratoria seguidor solar de 1 eje que en forma automática permite orientar a los paneles logrando la mayor perpendicularidad posible a la radiación solar.
El sistema de control automático se puede conmutar por un control local manual a efectos de experimentar con diferentes posiciones angulares de los paneles en diferentes horas del día y del año.
Montaje de cajas y caños en la azotea
Base del panel solar
Observando un panel
Panel de 500 W
379
Circuito de control local y remoto del seguidor solar
5- En los últimos años 2012 y 2013:
Se han efectuado las siguientes tareas:
� Montaje de un segundo banco de paneles de similares características al anterior pero monocristalino, también sobre un seguidor de 1 eje
� Montaje de otros dos bancos de 500 W de paneles fijos, uno de construcción mono y el otro policristalino
Bancos de paneles fijos y móviles
Montaje del grupo de paneles fijos
� Registro de diferentes variables eléctricas mediante un programa de adquisición y registro de datos para relevar curvas
� Inyección de la energía producida a la red de la Escuela, entre 700 y 1000 W en forma constante (día y noche) desde julio de 2012, totalizando al mes de 2014 algo más de unos 12 MWh …
Corriente aerogenerador entre el 4 y 5 de junio de 2013 Corriente en baterías entre el 4 y 5 de junio de 2013
Corriente en el eólico días 4 y 5 de junio 2013
380
Tensión en baterías entre el 4 y 5 de junio de 2013 Corriente aerogenerador del 5 de junio de 2013
Corriente panel solar entre 5 y 6 de junio de 2013 Tensión de las baterías entre 5 y 6 de junio de 2013
P
Potencia convertidor entre 5 y 6 de junio de 2013 Registro de la frecuencia entre 5 y 6 de junio de 2013
381
� Estudio del aporte de la energía distribuida al nodo de la red eléctrica de la Escuela
� Continuación del montaje de los diferentes equipos en sus respectivos gabinetes y tableros de comando
� Preparación de las estructuras para el montaje de un 2° aerogenerador de las mismas características del ya montado
Nuevos gabinetes y tableros
de distribución
Barras de CC y CA
6- Vinculación con los contenidos curriculares
El Proyecto de Energías Renovables se vincula principalmente con el aprendizaje de contenidos programáticos de las siguientes áreas, relacionadas con las descripciones mínimas de las incumbencias profesionales de las diferentes especialidades de la Escuela y de las respectivas currículas de las distintas especialidades:
• Eléctrica: esta especialidad está dedicada al estudio y la práctica de la generación, transmisión, distribución, utilización y control de las fuentes de energía, y a su aplicación industrial. La preparación obtenida permite realizar análisis, cálculos, ensayos, verificaciones y proyectos relativos a la especialidad que avalan con su firma según las incumbencias. El campo laboral es amplio y en constante crecimiento, especialmente con la necesidad de electrificación d e grandes zonas de nuestro país.
• Electrónica: está dedicada al estudio y tratamiento de los sistemas de radiodifusión, telefonía fija y móvil, comunicaciones vía satélite y por microondas y fibra óptica, televisión, instrumentación, procesamiento de datos y computación aplicada, control de procesos industriales, etc. Aprenden a manejar instrumental de comprobación y de laboratorio de última generación.
• Mecánica: los alumnos adquieren, en clases teóricas y prácticas, los conocimientos básicos para el proyecto, diseño, fabricación, instalación, mantenimiento y reparación de máquinas, equipos e instalaciones electromecánicas. La formación lo habilita para desempeñar funciones de nivel y responsabilidad intermedia en industrias de producción de bienes (metalúrgica, metalmecánica, automotriz, alimentaria, etc.), en industria de procesos, centrales de energía, etc., en especial en las áreas de producción, oficina técnica, control de calidad y en tareas técnico - administrativas.
• Química: está dedicada a la formación de técnicos altamente capacitados para aplicar sus conocimientos en las diferentes ramas. El técnico está habilitado para poder realizar: análisis y ensayos químicos de todo tipo, cálculos y determinaciones a nivel industrial y de laboratorio, control de calidad, supervisión y control en áreas de producción, verificaciones técnicas de la especialidad, desempeñarse en "marketing", integrar equipos de promoción y venta de productos químicos.
• Computación: esta especialidad brinda a los alumnos la posibilidad de adquirir conocimientos para realizar procesamiento de datos incluyendo el análisis, organización, cálculos y optimización en el manejo de la información. Pueden incorporarse al mundo del trabajo para participar en el
382
relevamiento y análisis de procesos por computación, programar en diversos lenguajes, poner en marcha programas de computación, generar metodologías para la realización de procesos completos, efectuar la preparación y el control de datos para su procesamiento por computadora, etc.
• Construcciones: los Maestros Mayores de Obra están capacitados para: proyectar, dirigir y construir obras con las limitaciones que fija cada jurisdicción, participar en equipos de construcción; supervisar y controlar tareas de construcción y de elaboración de la documentación de obras; proyectar, dirigir y construir instalaciones sanitarias, térmicas, y/o electromecánicas, relativas a su incumbencia; supervisar y controlar las construcción de instalaciones elaboradas por equipos de construcción; elaborar y/o gestionar la totalidad de la Documentación de Obra; proyectar y/o dirigir y/o supervisar tareas de mantenimiento de obras e instalaciones.
El trabajo en aulas, laboratorios plantas y talleres, se complementa con la realización de pasantías en empresas de primer nivel.
Con el Título de Egreso, nuestros Técnicos pueden continuar su capacitación y mantener actualizada su formación a través de cursos de postgrado y realizar cualquier carrera universitaria, especialmente aquellas afines con especialidad. Los egresados están en condiciones de realizar análisis, cálculo, ensayos, y verificaciones propias de su especialidad y tener a su cargo pericias, arbitrajes y tasaciones. Pueden integrar equipos para la elaboración de proyectos, avalándolos con su firma según las incumbencias, y además, brindar asesoramiento, efectuar control de calidad y representaciones técnicas.
En el Proyecto Escuela se prioriza el objetivo de “promover y estimular la cultura del cuidado involucrando
a toda la comunidad educativa alrededor del eje educación y salud ambiental –energías renovables-
generando otros compromisos y responsabilidades desde una ética social para preservar los intereses
colectivos”.
Es de destacar la interrelación entre los diferentes Departamentos y Áreas de la Escuela, comprometidas en estas realidades del mundo que nos rodea.
Además, en la Escuela Técnica Nº 1 “OTTO KRAUSE”, se ha tomado en el tema Salud y Educación Ambiental un eje principal que es el "Cuidado del Medio Ambiente”, desarrollado en ítems en los que participan en especial los alumnos del Ciclo Superior de las todas las Especialidades, y en general toda la comunidad educativa.
Este proyecto articula además con materias básicas tales como Matemática, Física, Química, Dibujo, Biología, Inglés, Geografía y otras del Ciclo Básico; y le permite a los alumnos una adecuada elección de su futura especialidad a cursar, ya que muestra claros ámbitos de aplicación de los conocimientos a adquirir.
Es una propuesta que apunta a la transversalidad horizontal y vertical que atraviesa a todas las Especialidades y Áreas del Ciclo Básico de la Escuela.
Desde lo actitudinal requiere del intercambio y trabajo cooperativo y compartido, entendiendo que los desafíos actuales se basan no en logros y competencias individuales, sino en el fomento del aprendizaje y trabajo en grupos, la resolución de problemas a través de diferentes estrategias, la búsqueda del consenso, la flexibilidad, la cooperación tanto para los adultos como para los alumnos.
Es fundamental considerar qué tipo de capacitaciones y actualizaciones se hacen necesarias en función de estas nuevas problemáticas como así también a partir del equipamiento tecnológico requerido, para luego
383
abordar los procesos de enseñanza y aprendizaje definidos como intencionales y deliberados incluyendo la implementación de recursos didácticos innovadores.
Abordar con nuestros alumnos/as las problemáticas relacionadas con el medio ambiente así como su preservación y consumo responsable es una necesidad inmediata, y en ello la escuela puede cumplir un rol fundamental en cuanto a la sensibilización, concientización y cuidado a través del desarrollo de proyectos específicos.
La educación ambiental desarrollada desde la escuela tiene proyección en la familia y en la comunidad, contribuye a la formación, el desarrollo de valores y sensibilidad en los alumnos en favor de la protección del medio ambiente. Estamos tratando de instaurar una acción que intenta generar experiencia que no es más de lo mismo, lo que implicará cambios cualitativamente diferentes, estimulando el deseo de saber y saber-hacer propio de la escuela técnica aportando para una vida mejor.
7- Innovación creatividad
El proyecto se encuentra contemplado en el Proyecto Escuela, como línea de trabajo institucional, implicando un avance innovador, ya que tempranamente se enseña el cuidado y la preservación del medio ambiente con proyección al futuro.
El proyecto se auto sostiene en el tiempo a medida que se producen los cambios científicos tecnológicos, por ejemplo, el proyecto contemplaba un aerogenerador de eje horizontal y ya se está anexando uno de eje vertical como consecuencia del os continuos avances Además de posibilitar la réplica de este tipo de proyecto en distintas instituciones, que a su vez sean núcleos para compartir saberes, logros y experiencias.
8- Beneficiarios
Alumnos de la Escuela Otto Krause Turno mañana y tarde 1804 alumnos. Turno Vespertino 203 alumnos (Cursos de Especialización)
Beneficiarios indirectos: Alumnos de otras Escuelas Técnicas y Universidades.
En los tiempos actuales, nuevas fuentes alternativas energías deben ser investigadas y estudiadas para reemplazar paulatinamente a las energías tradicionales a base de combustibles fósiles y nuclear con los problemas ambientales. Es de vital importancia que los futuros técnicos tomen consciencia y educación para el cuidado del medio ambiente.
El proyecto, se auto sostiene en el tiempo, es más deberá ser incrementado con distintos medios de generación de las energías no convencionales, no sólo eólica o solar, sino con celdas de combustible, biomasa, etc.
La presentación del proyecto ante varias empresas del sector de la electro tecnología ha causado adhesión instantánea y varias de ellas se han comprometido a realizar aportes en equipos.
Así mismo cuando fuera presentado ante la propia comunidad educativa se vio claramente que el proyecto presenta una transversalidad tal que alcanza a todos los Departamentos y Áreas de la escuela, comprometidas en estas realidades del mundo que nos rodea.
Aún con las pocas tareas que han podido llevarse a cabo hasta el momento y teniendo en cuenta que las mismas se desarrollan exclusivamente con alumnos en sus horarios de Enseñanza Práctica de Taller y que
384
hemos tenido durante los ciclos lectivos 2009 al 2011 la intervención en la escuela de dos empresas contratadas para trabajos de mantenimiento edilicio, instalación de sistema de calefacción central y de reconstrucción total de la red y circuitos eléctricos, hemos podido aprovechar la generación (con el único aerogenerador instalado hasta la fecha), para la carga de los cuatro bancos de baterías representando la iluminación de 2 aulas de teoría durante las horas del día.
También hemos podido experimentar la generación de energía a través de los convertidores electrónicos trifásicos adquiridos y hemos alimentado circuitos de iluminación conectados a la red de modo que les hemos mostrado a nuestros futuros técnicos que se puede devolver la energía producida a la red.
Creemos que cuando podamos reunir mayor información de los parámetros climáticos y eléctricos registrados estaremos en capacidad de realmente evaluar la eficiencia de los distintos procesos de conversión de la energía y aunque, anticipándonos a los pobres resultados que seguramente obtendremos de la generación eólica, la finalidad didáctica del emprendimiento dará los resultados que nos hemos propuesto como objetivos.
Ya a un futuro un poco más lejano creemos que, si no decae el ánimo de colaboración de las mencionadas empresas, podremos contar con un parque de generación que alimente en forma permanente la iluminación de varias aulas de la escuela y provea además un sistema ininterrumpido de 48 V de CC para alimentar un sistema de iluminación de emergencia y sistemas y equipos auxiliares esenciales para el funcionamiento del edificio y sus instalaciones.
9- Docentes
El equipo docente está altamente comprometido con su labor, no solamente impartiendo conocimientos académicos y prácticos, sino que conteniendo al alumnado en la etapa adolescente y creando sentimientos de pertenencia e identidad con la escuela, que es la primera Escuela Industrial de la Nación, con una trayectoria centenaria en la formación de técnicos en Argentina.
La mayoría de los docentes son técnicos egresados de la Escuela y profesionales graduados universitarios, que se desempeñan laboralmente en el ámbito de empresas y académicamente en universidades e instituciones de renombre.
Comprometidos con el ideario institucional de nuestra escuela centenaria, con el legado del Ing. Otto Krause, siempre abiertos a los avances tecnológicos, con lo cual la actualización y capacitación docente es una constante, y a la vez sensibilizados y preocupados por los problemas que afectan a ésta sociedad.
Las reuniones formales del Equipo de Conducción Escolar junto con responsables del Proyecto se realizan quincenalmente y están a cargo de los Coordinadores de Área quienes a su vez se reúnen con dicho equipo y Asesoría Pedagógica.
Los docentes participantes en el proyecto son:
Coordinador General del Proyecto Ing. Horacio Eduardo Podestá
Asesor Instalaciones Eléctricas Ing. Gabriel Nóbile
Asesores Electrónica Ing. Héctor Biroli
Prof. Roberto Rivas
Área Talleres Electricidad Prof. Agustín Scotto
Prof. Rubén Demartín
Área Talleres Electrónica Prof. Adrián Durante
385
Prof. Jorge Michieletto
Área Laboratorio y Taller de Mecánica Prof. Lucas Bianchi
Relaciones con la Comunidad Arq. Mabel Élida Colucci
Prof. María de los Ángeles Ocaranza
Otros docentes serán involucrados en el futuro al ir completándose las diferentes etapas del proyecto. Las reuniones formales del grupo de trabajo de este Proyecto se efectúan con una frecuencia de 15 días, en donde se exponen los avances y logros y se estudian los caminos a seguir para la concreción de lo faltante. Además de los docentes antes mencionados – involucrados directamente con el Proyecto – se invita a asistir a todo alumno y/o empresario relacionado directamente con la continuidad de los trabajos.
Por otro lado, las reuniones informales no están planificadas a priori, sino que se van produciendo entre los docentes y los alumnos en tanto y en cuanto se van adelantando las distintas etapas del proyecto, o a medida que se consiguen los distintos materiales y recursos para el armado.
La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos comparte tanto docentes como alumnos egresados de esta casa, con los que se está llevando a cabo una importante labor de investigación relacionada con las nuevas energías. El proyecto cuenta con el total apoyo del Grupo de Energías Alternativas (GEA) de la FI UBA.
10. Conclusiones y expectativas de logro a futuro del Proyecto:
La presentación del presente Proyecto ante varias empresas del sector eléctrico ha causado adhesión instantánea y varias de ellas se han comprometido a realizar aportes en equipos de muy variada índole.
Así mismo, cuando fuera presentado ante la propia comunidad educativa se vio claramente que el proyecto presenta una transversalidad tal que alcanza a todos los Departamentos y Áreas de la Escuela, comprometidas seriamente en estas realidades del mundo que nos rodea.
Es por ello se que forma inédita es presentado como el único proyecto multidisciplinario de una escuela politécnica ante el INET, obteniendo excelentes expectativas que pueda obtener de este ente recursos económicos para su más acelerada concreción.
Aún con las limitadas pero variadas tareas que ya han podido llevarse a cabo hasta el momento y teniendo siempre presente que las mismas se desarrollan exclusivamente con alumnos en sus horarios de Enseñanza Práctica de Taller, y que hemos tenido durante los ciclos lectivos 2009 al 2012 la intervención en la Escuela de dos empresas contratadas para efectuar trabajos de mantenimiento y puesta en valor del edificio, instalación del sistema de calefacción central, del sistema contra incendios y de reconstrucción total de la red y circuitos eléctricos, hemos podido aprovechar esta baja generación para la carga y descarga de los cuatro bancos de baterías para devolverla a la red interna, representando la iluminación de unas 6 aulas de teoría durante las horas del día, con una significativa producción energética durante el tiempo de conexión a la red eléctrica.
También hemos podido experimentar la conversión de la generación de energía a través de los GTI conectados en forma trifásica y hemos alimentado circuitos de iluminación conectados a la red de modo que hemos podido mostrar a nuestros futuros técnicos que se puede devolver una interesante cantidad de energía a la red de una forma sencilla, segura y con la calidad que se requiere según las normas vigentes (muy bajo contenido armónico).
Sin embargo es honesto reconocer los pobres resultados obtenidos de la generación eólica, ya que el emplazamiento geográfico del edificio de Escuela no es seguramente el más adecuado para este tipo de
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aprovechamiento. Pero la finalidad didáctica del Proyecto brinda los resultados que nos hemos propuesto como objetivos. No ocurre lo mismo con el aprovechamiento solar, que estimamos más que alentador.
Creemos que cuando podamos reunir mayor información de los parámetros climáticos y eléctricos registrados, estaremos en capacidad de evaluar realmente la eficiencia de los distintos procesos de conversión de la energía.
Con seguridad en un futuro un poco más lejano creemos que, si no decae el ánimo de colaboración de las mencionadas empresas y fundaciones, podremos contar con un parque de generación que alimente en forma permanente la iluminación de varias aulas y otros servicios esenciales de la Escuela, pero que básicamente permita preparar a nuestros futuros técnicos en estas tecnologías.
Hemos logrado:
1. Generar espacios de reflexión para dar lugar a problemáticas que impliquen abordajes interdisciplinarios;
2. Integrar a la Comunidad Educativa en su totalidad alrededor del eje educación y salud ambiental como aporte al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo humano;
3. Generar las condiciones como institución formadora de técnicos el compromiso con la problemática ambiental desde una ética social para preservar los intereses colectivos, y
4. Desarrollar una ética que contenga esa educación para el cuidado con mayor conciencia y presencia, entendido esto como responsabilidad de todos.
Horacio Eduardo Podestá – Gabriel Nóbile
Departamento de Electrotecnia Escuela Técnica OTTO KRAUSE
Paseo Colón 650, (C1063ACV) Ciudad Autónoma de Buenos Aires, ARGENTINA Tel/Fax (54 11) 4342-6886 - email: [email protected] – [email protected]
387
Organización: Gerdau
Integrantes del equipo
• Alicia Gentili (RSE Gerdau)
• Nestor Giampaoli (Voluntario Gerdau)
• Melina Falcinelli (Voluntaria Gerdau)
• María Isabel Santoro (Directora Escuela Gral. E. Mosconi Nº 6398)
• Melina Díaz (Docente Escuela Gral. E. Mosconi Nº 6398)
• Vanina Frattini (Docente Escuela Gral. E. Mosconi Nº 6398)
Título Responsabilidad Social Empresaria. Programa 5S en la Escuela.
Programas de Responsabilidad Social Empresaria Gerdau
“Gerdau sigue los principios del desarrollo sustentable y cree que el crecimiento económico de una empresa
está basado en la relación ética y socialmente responsable con todos los públicos con los que se relaciona:
colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, entidades sociales y el medio ambiente” André B.
Gerdau Johannpeter
Los Programas de RSE son coordinados por el Instituto Gerdau, que es una organización social instituida por la
Familia Gerdau Johannpeter y por Gerdau, desde el 8 de marzo del 2005, para direccionar las temáticas
vinculadas a la Responsabilidad Social. Hoy el Instituto Gerdau funciona como un área más dentro de la
organización.
Los Proyectos de Responsabilidad Social apoyados por la empresa son desarrollados a través del Programa
Voluntario Gerdau, en las localidades donde se encuentran ubicadas las plantas industriales.
El “Programa 5S en la Escuela” se dividió en 2 etapas, cada una de las cuales se llevó a cabo siguiendo el ciclo
PDCA (Plan-Do-Check-Act). El proyecto tuvo una duración total de 9 meses, benefició a 326 personas e
involucró a 32 colaboradores de Gerdau, con un total de 420 horas de trabajo voluntario. Las acciones
estuvieron enfocadas principalmente en transmitir a la comunidad conocimientos sobre herramientas y
metodologías que tienen como fin mejorar la calidad de vida de la sociedad.
388
Enfoques de Responsabilidad Social
Programa 5S en la Escuela
Datos del Proyecto
• Institución Beneficiada: Escuela Gral. E. Mosconi Nº 6398, Pérez, Santa Fe.
• Público Beneficiado: 296 alumnos, 25 docentes y 5 no docentes.
• Duración del proyecto: 9 meses (de marzo a noviembre 2013).
• Voluntarios actuantes: 32 colaboradores.
• Cantidad de horas: 420 horas de trabajo voluntario.
389
1ra Etapa (Marzo a Julio 2013)
1. Definición de Objetivos.
Objetivos de Gerdau:
• Transmitir a la comunidad conocimientos sobre herramientas y metodologías que tienen como fin mejorar
la calidad de vida de la sociedad.
Objetivos de la escuela:
• Desarrollar a través del programa los contenidos curriculares no disciplinares: cuidado de sí mismo y de los
demás, el respeto por las normas acordadas, el cuidado de los bienes materiales de la escuela.
• Concientizar a los alumnos, docentes y personal no docente sobre las acciones a seguir para reducir riesgos
y accidentes en la escuela.
• Relacionar los aspectos del programa como “selección de lo necesario y lo innecesario“, “el ordenamiento”
y “la limpieza” con el cuidado del medio ambiente y la salud.
2. Sensibilización de voluntarios y docentes.
Se realizó una sensibilización sobre el programa de voluntariado a los colaboradores de Gerdau, y sobre los
conceptos de 5S a los docentes y no docentes de la escuela.
3. Entrenamiento de alumnos y docentes.
Se dictaron 5 clases teórico-prácticas de 5S y se dió una charla de salud a cargo del médico de la planta. A
través de las clases los chicos fueron identificando oportunidades de mejora del 5S en sus aulas y elaboraron
un plan de acción con plazos y responsables.
390
4. Aplicación de los conceptos aprendidos.
Alumnos y docentes ejecutaron las acciones que habían planificado. En la última clase armaron afiches con
evidencias fotográficas sobre las mejoras realizadas, los cuales colgaron en los respectivos salones.
391
Las docentes de segundo grado diseñaron 2 juegos para que los chicos practiquen los conceptos de 5S: “La
Patrulla 5S” y “Juego de Recorrido: Por una Escuela Mejor”.
Con la consigna RECICLAR, los alumnos celebraron el Día Mundial del Medio Ambiente, acompañados por los
voluntarios.
5. Mejoras edilicias.
Un grupo de voluntarios de Gerdau realizaron una serie de mejoras edilicias en la escuela, que consistieron en
lo siguiente:
• Donación de 2 matafuegos.
392
• Colocación de un cerco en el mástil y una baranda y pasamanos en el ingreso de un salón.
• Construcción de una puerta para el frente de la escuela.
• Colocación de una red de contención en el sector de juegos.
• Colocación de ganchos para mochilas en todas las aulas.
6. Evento “Día D”. Presentación de resultados.
Docentes y alumnos organizaron un evento de cierre de la primera etapa, donde cada grado presentó a través
de un stand todo el trabajo realizado con los voluntarios.
Durante el evento Gerdau entregó a la escuela un botiquín de primeros auxilios.
393
7. Evaluación del proyecto y reconocimiento.
Cada uno de los participantes del proyecto (voluntarios y público beneficiado) realizaron una evaluación del
mismo, obteniendo un resultado de 4,94 sobre un puntaje máximo de 5.
Se realizó un festejo en la empresa con los voluntarios y directivos.
2da Etapa (Agosto a Noviembre 2013)
1. Definición de Objetivos
• Implementar un sistema de evaluaciones 5S, que la escuela pueda sostener en el tiempo.
• Lograr antes de fin del ciclo lectivo un resultado de 5S mayor a 75% (verde).
2. Estructuración del Sistema de Evaluación 5S.
a) División del espacio físico en “Sectores 5S”.
b) Definición del Coordinador del Programa, Responsables de Sectores 5S y Evaluadores. En esta primera etapa
los evaluadores fueron voluntarios de Gerdau.
c) Elaboración de Hojas de Evaluación. Se elaboraron checklists específicos para aulas, no aulas, espacios
verde, comedor y sanitario.
d) Elaboración del Plan de Visitas.
394
3. Entrenamiento a los involucrados.
Se realizó un entrenamiento a los docentes y no docentes sobre el
sistema de evaluaciones de 5S.
4. Identificación de oportunidades de mejora. Ejecución plan de acción.
Durante las evaluaciones fueron relevadas diversas oportunidades de mejora, para las cuales fueron definidas y
ejecutadas acciones.
395
ANTES DESPUÉS
AULAS
SALÓN TECNOLOGÍA
ARMARIOS
396
PILETA
BIBLIOTECA
5. Evaluación sectores y actualización “Gestión a la vista”.
397
6. Reconocimiento, aprendizaje y ajuste del programa.
Los docentes organizaron un evento de cierre, donde los alumnos realizaron representaciones relacionadas con
las 5S. Los voluntarios entregaron a la escuela un presente, como reconocimiento por haber alcanzado un
resultado promedio igual a verde en las últimas evaluaciones.
Durante el año 2014, voluntarios de Gerdau estarán acompañando la evolución del 5S de la escuela a través de
la realización de 2 evaluaciones de 5S, una de las cuales ya fue realizada durante el primer semestre.
Datos de la Empresa
Gerdau - Planta Industrial Pérez
Dirección: Av. San Martín 475 – Pérez – Santa Fe
Tel: 0341 495-8100 - Fax: 0341 495-8102
Web: www.gerdau.com.ar
Contacto
Alicia Gentili – [email protected]
398
Autores:
• Mayra Samantha CUBELLI
• María Florencia ROLÓN Título Estudio de la capacidad de las pyme textiles marplatenses para implementar sistemas de gestión de la calidad
RESUMEN El presente trabajo de investigación cualitativa basada en la metodología de estudio de casos procura estudiar las PyME1 del sector textil de la ciudad de Mar del Plata y su capacidad para implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), acorde a los requisitos que establece la Norma ISO 9001:2008. La industrial textil marplatense constituye una de las más representativas de la ciudad, aunque actualmente su actividad se ha visto afectada por numerosos inconvenientes producto del contexto político-económico que atraviesa y por las numerosas crisis que ha padecido. Es por ello, que los SGC constituyen una herramienta eficaz para responder a las exigencias del entorno y reducirlas debilidades internas de las PyME. INTRODUCCIÓN La industria textil es una de las industrias más antiguas mundialmente, aunque en Argentina su desarrollo fue tardío, ya que cobró impulso a fines del siglo XIX gracias al aporte de muchos inmigrantes. Es una industria que se divide en cuatro grandes áreas asociadas a diferentes procesos sobre las materias primas. Se dividen en: tejido plano, tejido de punto, cordelería y tejido de cardado. En la investigación se estudió las PyME abocadas al tejido de punto. Se seleccionó al sector textil debido a que es una de las principales industrias de Mar del Plata, siendo por más de 40 años uno de los pilares de la economía de la ciudad. Tradicionalmente, la industria textil marplatense se compuso por pequeñas y medianas empresas de origen familiar. A través de los años, han ido evolucionando conforme las exigencias del mercado lo requerían, logrando mantener el reconocimiento histórico de la ciudad en el rubro. Sin embargo, la gestión de estas empresas no se ha caracterizado por la profesionalización de sus directivos, sino que ha crecido producto del esfuerzo, constancia y el trabajo de sus fundadores, que han basado su accionar en un sistema prueba y error, aprendiendo de su experiencia y valiéndose de su intuición. Actualmente, los SGC, las Normas que los certifican y aspectos relacionados con la temática no están lo suficientemente difundidos entre las PyME marplatenses, ni se ha analizado en profundidad la relación de éstas con los SGC. El presente trabajo surge a partir de una investigación realizada como Trabajo Final de la Carrera de Ingeniería Industrial, de la Universidad Nacional de Mar del Plata, en 2013, dirigido por las ingenieras Mariela Ambrústolo y Marina Migueles. Se aboca a estudiar la capacidad para implementar SGC en PyME textiles de la ciudad,
1 PyME: Pequeñas y medianas empresas. Empresas que tienen entre 6 y 200 ocupados y no pertenecen a un grupo económico, cuya forma jurídica es la sociedad legalmente constituida. Definición del Observatorio PyME Regional General Pueyrredón y zonas de influencia de la Provincia de Buenos Aires en el Informe “Industria Manufactura. Evolución reciente, situación actual y expectativas de las PyME industriales. Año 2008.”
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según los lineamientos de la Norma ISO 9001. Se estudia este Sistema en particular, dado que, como afirma Borda (2013), gerente comercial de la División Corporaciones y Gobierno de IRAM, en la práctica, “las empresas comienzan con la Norma ISO 9001, aplicable a todos los sectores, y luego profundizan en otras normativas (…) Los empresarios los prefieren debido a que certificar un SGC incrementa la satisfacción del cliente y del personal, además de contribuir a alcanzar los objetivos de la organización. OBJETIVOS El objetivo general del trabajo es investigar y evaluar el GAP2 entre la realidad de las PyME en estudio y los requisitos mínimos para la implementación de SGC. El objetivo específico de la investigación es caracterizar los SGC existentes en las PyME marplatenses; identificar requisitos cumplidos e incumplidos; y conocer la cultura organizacional de las empresas en estudio. METODOLOGÍA La metodología elegida para la realización del estudio fue la investigación cualitativa basada en el estudio de casos. El enfoque cualitativo se basa en métodos de recolección y análisis de datos no estandarizados, es decir, no es de carácter estadístico. En particular, se empleó la metodología de estudio de casos. Ésta, es una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, en la que los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente visibles, y en la que se utilizan distintas fuentes de evidencia (Yin, 2003). El primer paso fue la determinación de las preguntas del estudio, las cuales se responden con la investigación a realizar. Luego se elaboró el marco teórico una vez efectuada una exhaustiva revisión bibliográfica. Se determinaron las proposiciones que responden a las preguntas de investigación. En base a estas preguntas, se confeccionó la hipótesis, la cual es validada o no con las conclusiones que se desprendan de la investigación. A continuación, se definió la unidad de análisis a partir de la cual se conformó la muestra para la investigación como aquellas empresas que cumplan con los siguientes requisitos: PyME; empresas dedicadas al tejido de punto; aquellas fundadas y/o realicen sus actividades dentro de Mar del Plata, partido de General Pueyrredón, provincia de Buenos Aires. El paso siguiente fue la selección de la muestra. Al ser un estudio de carácter cualitativo, el tamaño no se fijó a piori, sino que se estableció la unidad de análisis y se perfiló un número relativamente aproximado de casos. La muestra final se obtuvo una vez que se observó la saturación de categorías, es decir, lo que se produce cuando los casos que van adicionándose no aportan información o datos novedosos, aun cuando se agreguen casos extremos (Hernández Sampieri et al., 2006). Además se empleó la observación directa y se realizaron visitas a las fábricas de las PyME. La muestra finalmente está conformada por las empresas que se presentan en la tabla 1.
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cantidad de empleados
10 70 - 80 14 11 15 100 6 7 25
Antigüedad 38 años 60 años 7 años 40 años 37 años 60 años 40 años 40 años 39 años
Tipo de producción
Marca propia
Marca propia - Façon
Marca propia
Marca propia - Façon
Marca propia - Façon
Marca propia - Façon
Marca propia
Façon Marca propia
Tabla 1: Características de la PyME muestreadas Fuente: Elaboración propia
2 GAP: Del idioma inglés, brecha.
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Seguidamente, se procedió a la recolección de datos por medios de una entrevista semi estructurada, asegurando la confidencialidad de la información suministrada y suprimiendo nombres propios. Las mismas se realizaron entre enero y abril de 2013. Adicionalmente se recurrió a otras fuentes de evidencias, entre ellas: registros; entrevistas a autoridades de la Cámara Textil de Mar del Plata, a autoridades de la UCIP (Unión del Comercio, la Industria y la Producción de Mar del Plata), a autoridades de un organismo de certificación; entrevista a empresas proveedoras de las PyME en estudio; Informes del Observatorio PyME y de entidades educativas, entre otros. Luego de recolectar datos de todas las fuentes de información posible, se procedió a analizar la misma, a fin de sustentar o rechazar las proposiciones e hipótesis formuladas. Se analizó la información y se elaboraron conclusiones donde quedaron de manifiesto los puntos en común, similitudes y diferencias entre las unidades de análisis. La validez del estudio se aseguró por medio de la utilización de las múltiples fuentes de evidencias y la triangulación de la información suministrada por cada una. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN Para alcanzar los objetivos anteriormente mencionados y guiar el desarrollo del estudio se enuncian las siguientes preguntas de la investigación: 1. ¿Cuáles son las diferencias entre el SGC propuesto por la Norma ISO 9001 y el que poseen en la actualidad las PyME del sector textil de Mar del Plata? 2. ¿Cuál es la capacidad de las empresas PyME textiles marplatenses para implementar SGC? PROPOSICIONES A continuación se presentan las proposiciones que podrían dar respuesta a las preguntas de la investigación a partir del estudio preliminar del contexto, de manera de conocer la dirección correcta de la investigación, dónde se debería buscar la evidencia relevante y ayudar en la definición de la unidad de análisis (Pascual et al., 2009). Las proposiciones del presente trabajo son: P1. Las principales diferencias entre el SGC propuesto por la Norma ISO 9001 y el que poseen las PyME del sector en estudio radican en:
P1.1. Falta de política y objetivos de calidad específicos; P1.2. Falta de planificación a mediano y largo plazo; P1.3. Escaso grado de orientación a procesos. En consecuencia, las actividades de seguimiento y medición
son mínimas, y por ende, la mejora continua no se encuentra internalizada dentro de las organizaciones; P1.4. Escasez de procedimientos, registros e instructivos relevantes; P1.5. Capacitación ineficiente por carencia de organización y gestión de recursos humanos; P1.6. Inexistente participación del personal en los asuntos de la gestión empresarial; P1.7. Informal proceso de compra con relaciones poco fidelizadas con los proveedores; P1.8. Escaso grado de formalización del proceso de diseño y desarrollo del producto; P1.9. Falta de identificación y actualización de los requerimientos del cliente;
P2. La implementación de SGC es factible para las PyME en estudio en la medida que las empresas la entiendan como una herramienta eficaz para mejorar de forma continua el desempeño de la organización. Los principales aspectos que afectan la capacidad de implementación de las PyME son:
P2.1. El preconcepto de los dueños de las PyME sobre los SGC debido al desconocimiento total o parcial de los mismos, sus fines y requerimientos para la aplicación constituye un obstáculo cultural para realizar una primera aproximación a la temática.
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P2.2. La globalización ha provocado una mayor competitividad debido al desvanecimiento de las barreras
entre los mercados. En este contexto la calidad se presenta como una forma de mejorar los procesos y reducir costos para poder mantenerse competitivos en el mercado. Sin embargo, en las PyME textiles marplatenses aplicar SGC puede ser muchas veces dificultoso debido a la falta de recursos y la urgencia por resolver los problemas cotidianos, entre otras cuestiones.
P2.3. La escasa colaboración a nivel sectorial no fomenta el desarrollo de las PyME. La actuación de las empresas en forma conjunta no es aprovechada como herramienta para la adopción de SGC. RESULTADOS A continuación se desarrollan los resultados de la investigación en función de las proposiciones enunciadas. Los mismos se presentan a través de una perspectiva narrativa. Se incluyen fragmentos de contenidos o testimonios expresados por los participantes, con el objetivo de fundamentar el análisis efectuado (Hernández Sampieri et al., 2006). Análisis del GAP Para responder a la primera pregunta de investigación se analizan las proposiciones P1, en función de las múltiples fuentes de evidencia. El análisis del GAP existente se desarrolla a partir de las siguientes secciones.
• Política y objetivos de calidad La totalidad de las empresas analizadas carece de una política de la calidad actualizada y en aplicación. No obstante, la mayoría alude a la existencia de lineamientos implícitos ampliamente conocidos por los miembros de la organización y sus clientes: “No está explícita [la política de calidad], pero realmente con quien hables de acá de la empresa te va hablar de la calidad del producto” (E3). Si bien estas prácticas no constituyen una política de la calidad, estas iniciativas conforman un punto de partida hacia la creación de una política de la calidad explícitamente definida, acorde a los requerimientos de la Norma ISO 9001. En lo que respecta a los objetivos, ninguna de las empresas posee objetivos de la calidad definidos explícitamente, que sean, a su vez, claros, alcanzables y medibles. La empresa E9 define a sus objetivos de la siguiente manera: “Que la prenda sea lo mejor que podamos y hemos aprendido a hacerlo o estemos aprendiendo de cosas nuevas.” (E9). Mediante la observación directa en las empresas visitadas no se halló ningún tipo de política exhibida en las instalaciones. En conclusión, debido a los hallazgos antes descriptos se ratifica la proposición P1.1 que alude a la carencia de una política y de objetivos de la calidad.
• Planificación Las empresas observadas no realizan una planificación de la calidad, como expresa la Norma ISO 9001. Debido a la inexistencia de objetivos de la calidad no se planifican los procesos y recursos necesarios para lograr dichos objetivos. Sin embargo, planifican algunas actividades, como la producción en dos temporadas, la compra de los insumos principales, entre otras, principalmente de corto y mediano plano. Como explican algunos entrevistados: “Planificación por ejemplo, de pedidos para las máquinas. Eso se planifica, se pesa el hilado, se elabora la planilla para lo que tengo que tejer semanalmente cada máquina” (E1). A diferencia de la mayoría, la empresa E3, es la única que manifestó que realizaban actividades de planificación a corto y largo plazo, además de la típica de producción: “Tenemos una reunión de planificación todas las semanas (…) donde hablamos de cuestiones de planificación con ellos también y tenemos otra reunión
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semanal donde nos juntamos los tres socios directivos y planificamos de todo (…) Somos muy propensos a planificar...” (E3). Por ende, si bien no existe en estas empresas una planificación de la calidad, se ha observado la existencia de una mínima planificación de otros aspectos.
• Orientación a procesos Los diferentes procesos, en la mayoría de las PyME analizadas se encuentran identificados pero existe un desconocimiento sobre el concepto de cliente interno. Por lo cual, no se encuentran apropiadamente discriminados los elementos de entrada, las salidas, las tareas necesarias ni las relaciones con otros procesos para obtener el resultado deseado. Por ende, no se han hallado evidencias que demuestren que las actividades que realicen un determinado grupo personas sean efectuadas de igual manera. Como explica el entrevistado de la empresa E8: “Hay una determinada manera de coser, una determinada manera de tejer, una determinada manera de acabar el trabajo. Y esas cosas… pero no están escritas…”. La falta de estudio de los procesos conlleva que resulte inadecuado o inexistente el seguimiento y medición de los procesos. Todas las PyME analizadas efectúan, de alguna manera, revisiones periódicas sobre el accionar y el desempeño de la empresa, incluyendo los procesos y los productos que realizan. No obstante, varía de una organización a otra la forma en que lo hacen y las variables que emplean. Las empresas E1, E7 y E8 realizan revisiones informales, donde no cuentan con variables definidas previamente, presumen innecesario contar con las mismas, ya que opinan que el desempeño de la empresa es fácilmente observable. Como expresa uno de los entrevistados: “No hacemos revisiones sobre el desempeño de la empresa. Igual, hoy donde el accionar sea negativo se te viene encima rápidamente. Pero no, no tenemos nada organizado” (E7). El resto de las empresas ha desarrollado, cada una, distintas variables para evaluar el funcionamiento. Entre las utilizadas se destacan: cumplimiento de tiempos de entrega y planes de producción; satisfacción del cliente; cumplimiento de los objetivos de ventas; cumplimiento de la producción planificada; tiempos y costos de producción; ventas; entre otros. Como consecuencia de la falta de medición del desempeño, cualquier error en el proceso productivo no es observado con la suficiente anticipación a fin de prevenir no conformidades. La mayoría de las empresas asegura el adecuado desarrollo de sus procesos por medio de numerosos controles a las prendas, principalmente cuando ésta se encuentra terminada. Por lo observado, se confirma lo expresado en la proposición P1.3 en cuanto al seguimiento y medición, que se limitan casi exclusivamente al producto. Los distintos procesos son escasamente estudiados y de una manera informal. La falta de seguimiento y medición de los procesos tiene implicancias negativas en la mejora continua de los mismos. Ninguna de las PyME en estudio realiza este tipo de actividades siguiendo la metodología PDCA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), sino que por lo general son informales, sin planificación ni análisis previo. Por lo cual, predominan las correcciones sobre las acciones correctivas. Como expresa un entrevistado: “Nosotros vamos corrigiendo errores sobre la marcha” (E5). En consecuencia, es altamente probable que la solución aplicada no sea todo lo eficiente que podría, ya que no está basada en datos. En cambio, no se han detectado indicios que demuestren que se realicen acciones preventivas. La carencia de actividades de este tipo puede deberse, en gran medida, a la escasa medición y seguimiento de las actividades. Finalmente, se observó el cumplimiento de la relación propuesta por la proposición P1.3, donde el escaso grado de orientación a procesos repercute negativamente en la manera en que se siguen y miden los procesos y productos. Por último, como consecuencia de lo anterior, la mejora continua no se considera como una
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actividad relevante, donde predominan las correcciones sobre las acciones correctivas, y las acciones preventivas son escasas o nulas.
• Procedimientos, registros e instructivos En la totalidad de las empresas estudiadas no se observa la utilización de procedimientos documentados como requiere el SGC propuesto por la Norma ISO 9001. La empresa E3 está comenzando a elaborar documentos escritos, con el objetivo de organizar mejor sus procesos y conocimientos. Sin embargo, dichos documentos “…son una mezcla entre instructivos y procedimientos” (E3), según las palabras del presidente de la empresa. No obstante, todos los entrevistados afirman que poseen procedimientos, definidos implícitamente, para el desarrollo de sus principales procesos. Éstos no se definen cuidadosamente, sino que surgen producto de la realización rutinaria de las tareas que lo componen y se transmiten informalmente entre el personal, “Por escrito en realidad no hay nada” (E4). Este conocimiento implícito de las formas de proceder, no garantiza que realmente se realicen las actividades o tareas de manera controlada y que todos los que las ejecutan las comprendan o efectúen del mismo modo. El caso de los instructivos es similar al caso de los procedimientos. Ninguna de las empresas posee este tipo de documentación. El caso de los registros difiere significativamente. Las empresas analizadas utilizan diariamente diversos registros. Los mismos surgieron a partir de la necesidad de organizar las empresas, algunos coincidentes con los requeridos por la Norma ISO 9001, tales como registros que identifican cada lote de producción, siguiendo la trazabilidad del producto y el cumplimiento del proceso. Adicionalmente, ninguna de las empresas realiza un control de su documentación acorde a lo requerido por la Norma ISO 9001:2008 donde se procure mantener la vigencia, operatividad y disposición del SGC. En consecuencia, el sistema documental de las empresas es escaso, como expresa la proposición P1.4. Todas las empresas carecen de la mayoría de los documentos exigidos por la Norma ISO 9001:2008 para el aseguramiento y mejoramiento de la calidad del producto y del proceso.
• Gestión de los recursos humanos En la investigación se analizó como las PyME ejecutan las diferentes actividades que implica la gestión del personal. La mayoría de las PyME no utiliza un mecanismo formal para determinar las competencias necesarias ni el perfil de cada puesto de trabajo. Ninguna de las empresas evalúa el nivel actual de formación de su personal, ni determina las necesidades de capacitación del mismo. En consecuencia, la capacitación no se planifica, registra ni evalúa. A continuación se presentan en tabla 2 los tipos de capacitaciones que realizan las empresas en estudio:
CAPACITACIÓN
INTERNA EXTERNA
Informal Formal
EMPRESA 1 •
EMPRESA 2 • •
EMPRESA 3 • •
EMPRESA 4 •
EMPRESA 5 • •
EMPRESA 6 •
EMPRESA 7 •
EMPRESA 8 •
EMPRESA 9 •
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Tabla 2: Capacitación en las PyME Fuente: Elaboración propia
La capacitación interna, en la mayoría de las empresas estudiadas es informal y se da, en general, al personal cuando ingresa a la organización o cuando se produce alguna modificación importante al proceso habitual de producción: “La capacitación te la damos a la medida que vos vas aprendiendo…” (E6). La capacitación externa es prácticamente nula, a excepción del personal del área de diseño que, generalmente, se capacita externamente y en ocasiones por cuenta propia. Como excepción, la empresa E3 recurre a un reclutador de personal externo, define previamente un perfil deseado para cubrir la vacante, planifica y realiza capacitaciones internas formales y recurre a capacitaciones externas impartidas por la UCIP. Otra excepción se observa en la empresa E5, en la cual el personal de ventas recibe capacitación externa: “la gente de ventas sí tiene capacitación” (E5). El principal motivo que manifiestan las empresas con respecto a la falta de capacitaciones alude al alto costo de las mismas, por lo cual a través del tiempo se han ido reduciendo. Otros entrevistados sostienen la inexistencia en la cuidad de fuentes de capacitación externa adecuada para el rubro y sus necesidades: “Afuera si nos ofrecieran cosas como la gente, haríamos (…) Pero acá la verdad que lo que hay en Mar del Plata no es bueno, es muy caro y no es bueno” (E9). Como consecuencia de la inadecuada gestión de sus recursos humanos, las empresas PyME se encuentran, en muchas ocasiones, disconformes con el desempeño de sus trabajadores, como expresa un entrevistado: “Lo que te impide crecer a la empresa es la poca aptitud que tienen los empleados hoy en día.” (E6). No obstante, no se observa por parte de la dirección un reconocimiento de la responsabilidad por la falta de gestión de las personas. Por lo antes expuesto, se puede considerar que la gestión de los recursos humanos no es debidamente planificada, siendo en la mayoría de los casos, escasa e informal.
• Participación del personal La participación del personal en los procesos de toma de decisiones en las PyME en estudio es escasa o nula cuando son decisiones importantes o no cotidianas, en cuyo caso, la responsabilidad recae exclusivamente en la dirección. En otro tipo de decisiones, la participación del personal de niveles inferiores se limita a expresar opiniones, si son solicitadas o si las decisiones afectarán al personal. Adicionalmente, las PyME en estudio no cuentan con un mecanismo formal o preestablecido para evaluar los resultados, sino que se efectúa mediante la observación directa y cotidiana, sin indicadores objetivos. Como excepción, la empresa E3 cuenta con reuniones especialmente diseñadas para la participación de todos en la toma de decisiones, la evaluación de los resultados obtenidos y para fomentar el trabajo en equipo, como ellos explican: “Nosotros tratamos de tener una empresa en principio altamente integradora de sus empleados (…) nosotros no los llamamos empleados somos parte de un grupo” (E3). Se observa una escasa e informal participación del personal en los asuntos de la gestión empresarial, en conformidad con la proposición P1.6. Los líderes de la organización no promueven, en su mayoría, que el personal se involucre en asuntos que atañen al desempeño global de la organización.
• Proceso de compra Las PyME analizadas poseen una amplia gama de proveedores debido al tipo de producto que realizan (avíos, hilados, packaging, tintorería, etc.). Además, tanto la cantidad como los distintos proveedores, varían de colección a colección e inclusive de una prenda a otra, debido a las tendencias que se imponen en el mercado y que se reflejan en las colecciones de cada marca. Esta variabilidad afecta la fidelización de las relaciones entre las organizaciones y sus proveedores.
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Adicionalmente, las PyME en estudio afirman que la disponibilidad de proveedores de los principales insumos es limitada. Lo cual representa otro inconveniente para la selección de proveedores al otorgarle a los mismos mayor poder de negociación. En cuanto al proceso de compra, las especificaciones de las compras de materia prima están a cargo de los dueños en conjunto con las diseñadoras industriales. El mismo carece de formalidad, no se especifican los requisitos de compra, ni se dispone de información sobre el desempeño de los proveedores para su posterior evaluación. En consecuencia, la mayoría de las empresas afirma tener problemas con los proveedores con mayor frecuencia que lo deseado, principalmente, con los proveedores de hilados. Muchas de las fallas en los hilados no se detectan hasta el final del proceso productivo, lo que genera mayores costos. Un entrevistado advierte al respecto: “Grandes problemas, cuando hay problemas de hilado, muchas veces uno no lo detecta cuando lo teje, y ahí vienen los problemas graves” (E8). La evaluación de los proveedores, en consecuencia, no se realiza mediante un procedimiento definido así como no se tienen en cuenta variables para calificar a los mismos. Por lo tanto, se valida la proposición sobre los procesos informales de compra de las PyME en estudio. Este proceso se caracteriza por las relaciones poco fidelizadas entre los proveedores y las empresas.
• Proceso de diseño y desarrollo de producto Existen diferentes estudios que concuerdan en que una de las principales ventajas competitivas de las PyME es la calidad de diseño y producción (Formento et al., 2003-2005), y en el caso de la industria textil resulta fundamental. El diseño de las prendas es un importante elemento diferenciador entre las empresas marplatenses, debido a que tanto la tecnología utilizada como la materia prima disponible a la que acceden las PyME es similar. Al respecto expresa un entrevistado: “(…) somos una marca que le damos mucho valor agregado a nuestras prendas” (E3). Dada la importancia que las PyME le asignan al diseño y desarrollo de sus productos, origina que sea uno de los procesos que cuenta con mayor planificación y control. Dependiendo del tipo de producción, a façon3 o para marca propia, es el tipo de proceso de diseño que realizan. En el caso de las empresas que trabajan a façon, no realizan ellas mismas el diseño de las prendas, sino que son las marcas quienes los entregan. Sin embargo, los detalles finales se ultiman en conjunto con los dueños de la fábrica para adaptar esos diseños a la tecnología disponible: “De lo que viene de afuera, el diseño, generalmente, te viene. Lo que uno hace es una adaptación a las herramientas que uno tiene” explican desde la empresa E4, la cual trabaja a façon y posee además su propia marca. Por otro lado, las empresas con marcas propias poseen una diseñadora industrial encargada del diseño de producto. Ellas trabajan en conjunto con los dueños para determinar el modelo final. Sin embargo, ninguna empresa ha determinado explícitamente las etapas implicadas en el proceso de diseño. Como explica el entrevistado de la empresa E3: “Uno de los directivos es el encargado de producción y el tiene en su cabeza cómo es el desarrollo pero bueno, ahí no hay nada explícito.” Las organizaciones cumplen parcialmente los requisitos que estipula la Norma ISO 9001 sobre Diseño y Desarrollo o los realizan de manera informal, validando lo proposición P1.8.
• Relación con el cliente
3 Producción a façon: Se realiza cuando una empresa textil teje a pedido de otra empresa.
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Se pueden distinguir tres tipos principales de clientes: los consumidores finales de los productos; los mayoristas; y por último, aquellos clientes que son importantes marcas para las cuales les teje la PyME (façon). En la tabla 3 se exponen los diferentes clientes de las PyME.
TIPO DE PRODUCCIÓN FORMA DE COMERCIALIZACIÓN
Marca Propia Façon
Local propia de venta al público
Venta al por mayor
EMPRESA 1 • • •
EMPRESA 2 • • •
EMPRESA 3 • •
EMPRESA 4 • • •
EMPRESA 5 • • • •
EMPRESA 6 • • •
EMPRESA 7 • • •
EMPRESA 8 • EMPRESA 9 • • •
Tabla 3: Tipos de producción y formas de comercialización de las PyME estudiadas. Fuente: Elaboración propia en base a las entrevistas efectuadas.
A su vez, entre las empresas con marcas propias se distinguen diversos mercados de destino: prendas femeninas, masculinas y/o para niños. La mayoría de las empresas coinciden en señalar que el tipo de consumidor final pertenece a un rango etario de 30-35 años en adelante. Esto se debe a que ofrecen productos cuyo precio supera al promedio del mercado pero con altos niveles de calidad. Las PyME analizadas cuentan con diversos mecanismos para conocer las opiniones de los clientes, cuya evidencia fue determinada en las visitas y en búsquedas en internet. Las principales fuentes de información empleadas con clientes mayoristas y consumidores finales son: comunicación directa de los representantes con los clientes mayoristas; comunicación en los locales entre los consumidores finales y el personal de venta; páginas web, páginas en facebook u otras redes sociales; entre otros. En cuanto a las PyME con producción a façon, la opinión del cliente se conoce a través de llamadas telefónicas, reuniones y correos electrónicos. Como excepción, la empresa E3 que realiza encuestas a sus clientes, asesorada por una consultora local. El resto de las organizaciones no cuenta con registros de las opiniones y sugerencias que reciben de sus clientes. Sin embargo, toman en cuenta la información recabada informalmente para realizar mejoras de diversa índole. Por otro lado, la empresa E9, debido a que no posee colecciones fijas, posee más flexibilidad para incorporar las sugerencias de los clientes, logrando, por ejemplo, realizar cambios en los productos en forma temprana, incorporar sugerencias con mayor rapidez y dejar de producir un producto sin éxito. En conclusión, se evidencia que la mayoría de las PyME analizadas no identifican y actualizan los requerimientos de los clientes siguiendo un proceso formal o preestablecido. Sin embargo, las empresas muestran una apertura a las críticas de los clientes. Sólo E3 posee un proceso formal para que sus clientes evalúen el desempeño de la organización. Análisis de la capacidad para implementar SGC La siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es la capacidad para implementar el SGC propuesto por la Norma ISO 9001:2008 en empresas PyME del sector textil marplatense?, se responde a continuación a partir del análisis de las proposiciones P2 enunciadas, en función de las múltiples fuentes de evidencia.
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• Percepción y conocimiento sobre SGC La mayoría dice conocer las Normas ISO 9001, pero reconocen no encontrarse muy familiarizados con la temática. Ninguna de las empresas cuenta con un SGC implementado ni certificado. En la actualidad, una de las empresas se encuentra en el proceso de implementación, mientras que el resto no tiene interés en adoptarlo, ya que, al menos por ahora, perciben que sus prioridades son otras. La mitad de las empresas sostiene que no tendrían mayores inconvenientes en la implementación y certificación de un SGC. Sin embargo, afirman que el principal obstáculo que se encontrarían es el costo implicado. Al respecto, Juan Borda, afirma que si bien el acceso a los SGC implica un costo al comienzo, éste debe ser considerado por el empresario como una inversión y no como un gasto. En efecto, la certificación contribuye a maximizar sus posibilidades de negocios y a ahorrar los costos que pudiera llegar a generar el incumplimiento de normativas, detectado a través de auditorías. (Borda en Tais Gadea Lara, 2013). ¿Cuál es, entonces, la principal dificultad que debe superar la PyME para acceder a la certificación?: "La propia resistencia a las adecuaciones y los cambios necesarios para responder a la normativa. El convencimiento es la clave para salir adelante con calidad", asegura Borda (Tais Gadea Lara, 2013). Otros obstáculos percibidos por las empresas entrevistadas son: falta de colaboración o carencia de personal; requisitos inflexibles o no adecuados para la actividad; falta de especificación para el sector textil. Estos aparentes obstáculos percibidos por los entrevistados denotan cierto desconocimiento del tema por parte de las empresas. “Los obstáculos son los que uno mismo se pone. No creo que haya obstáculos. Puede tener un obstáculo económico que digo se puede canalizar a través de un crédito, por ejemplo.”, afirman en comunicación personal con un miembro de IRAM, en contraposición a lo que consideran las PyME en estudio. Algunos conceptos erróneos que tienen los empresarios PyME entrevistados pueden haber surgido por experiencias negativas que han tenido con empresas consultoras, quienes les han ofrecido asesoramiento para la incorporación de SGC y las Normas correspondientes. Hay quienes ofrecen las Normas ISO 9001 como un producto estándar adecuado a cualquier organización, sin considerar las particularidades de cada PyME y de cada industria. Un entrevistado perteneciente a IRAM, enuncia: “En Mar del Plata hay un gran desconocimiento de lo que son Sistemas de Gestión y digamos que no hay tampoco una masa crítica importante de empresas certificadas.” Además, descarta al tamaño de las PyME como un impedimento para la incorporación de un SGC: “En realidad PyME o MicroPyME, cualquiera de ellas, tiene posibilidades de acceder a esto (…) de hecho hasta la Norma lo dice. No tiene que ver con el tamaño ni con el tipo de organización. Puede ser una unipersonal…” Del análisis de las evidencias halladas en las PyME se puede observar la existencia de ciertos prejuicios y desconocimientos de los empresarios en lo referido a los SGC, la Norma y su certificación, validando la proposición P2.1.
• SGC como respuesta a las exigencias del entorno En la década del 90, se produjo un ajuste estructural en la economía argentina, que repercutió negativamente en el desempeño de las PyME en los años posteriores. El sector textil marplatense no fue ajeno a estos cambios en la economía del país. Al respecto, un miembro de IRAM, en comunicación personal, sostiene que el sector textil marplatense “es un sector con problemas, que además ha tenido problemas estructurales en cuanto a lo que es la parte de maquinarias e innovación tecnológica y todo eso, es muy factible que un SGC los ayude a mejorar eso, (…) el hecho de que implementar un Sistema te va a bajar los costos. Primero porque los vas a conocer, cosa que a muchas empresas les pasa que los costos de la no calidad no los tienen contabilizados. Entonces el hecho de empezar a gestionar una empresa como una red de procesos donde vas a tener aquellos
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que agregan valor y los que no agregan valor los van a quitar, es muy probable que empiecen a disminuir los costos y que ahí tengan un beneficio importante.” Es decir, que las distintas herramientas de la calidad pueden contribuir a que las empresas PyME superen parte de sus deficiencias, a través del conocimiento y análisis de sus procesos y sus costos asociados. Además, la adopción de un SGC constituye al aumento de la competitividad de las empresas. Sin embargo, las características que aún persisten en estas organizaciones hacen más dificultoso el cambio. Entre las evidencias recolectadas en las PyME en estudio se destacan: centralización de la gestión y el carácter familiar y dueño-intensivo; escaso desarrollo de formalidad en los procesos y de gestión de los recursos humanos, que permita la disminución de la resistencia al cambio propia del personal; estrategias de acción orientadas al corto plazo. Adicionalmente, a las características propias de las PyME se suman problemáticas del entorno que dificultan la implementación. Las principales problemáticas son del tipo económico. Entre ellas, se destacan: dificultades para la importación de máquinas automáticas e insumos; dificultades para exportar los productos y para competir con los productos del exterior; Incertidumbre política y económica del país. No obstante a las dificultades que pueden existir en el entorno, las PyME poseen ciertas características generales que resultan ventajas para la implementación de SGC, entre ellas: flexibilidad operativa y capacidad de innovación. Adicionalmente, Formento et al. (2010) indica que otros estudios han determinado otras ventajas tales como: habilidad para adaptarse relativamente rápido a los cambios del entorno, una comunicación más efectiva y el contacto que los empleados tienen con los consumidores finales. En conclusión, los SGC son cada vez más necesarios para el mantenimiento de la competitividad de las PyME. No obstante, su implementación efectiva se ve muchas veces afectada por las debilidades propias de estas organizaciones para responder a las exigencias de su entorno.
• Apoyo a nivel sectorial En Mar del Plata existen varias entidades con las cuales las PyME textiles de la ciudad pueden relacionarse para mejorar su posición en el mercado. Entre ellas se encuentra la Cámara Textil de Mar del Plata. Ésta es una entidad sin fines de lucro que agrupa a los industriales, fabricantes, empresarios y comerciantes que bajo similares denominaciones se agrupan en el sector textil. En total la conforman setenta empresas pertenecientes a esta industria. Otra institución es la UCIP (Unión de Comercio, la Industria y la Producción). Es una entidad gremial empresaria privada local creada en 1946. Una tercera entidad es la Asociación de Confeccionistas de Indumentaria y Afines de Mar del Plata (ACIA). En cuanto a las instituciones educativas, en la ciudad de Mar del Plata, existe una amplia variedad de oferta, gozando de gran prestigio académico. Se encuentran cinco Universidades: Universidad Nacional de Mar del Plata, Universidad Tecnológica Nacional, Universidad Atlántida Argentina, Universidad CAECE y Universidad FASTA. A continuación se analizan las relaciones que poseen las PyME estudiadas con las asociaciones de la industria e instituciones educativas mencionadas anteriormente. Las mismas se exponen en la tabla 4.
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9
Cámara Textil • • • • • • • • •
UCIP • •
ACIA
Universidades • • • • • •
Otros •
Tabla 4: Relaciones de las empresas con otras instituciones. Fuente: Elaboración propia.
409
Un punto en común a todas las empresas, es que todas se encuentran asociadas a la Cámara Textil de Mar del Plata. No obstante, en varios casos, las PyME afirman no recibir servicios que le sean de utilidad y, en los casos de las empresas que cuentan con mayor antigüedad, la vinculación con la Cámara se debe a una tradición del sector en la ciudad y no a una relación de mutuo beneficio real, como expresa un entrevistado:“(…) estamos relacionados con la Cámara Textil, hasta el año pasado había otra cúpula dirigencial (sic) de la Cámara que ya hacía muchos años que venía y había perdido fuerza. Este año se renovó y todos esperamos que tenga más fuerza. Se pelea mucho…. Pero a veces se queda en el intento, no hay mucho apoyo de lo que es la Cámara” (E3). No obstante, algunas de ellas coinciden en que la Cámara Textil está en un proceso de resurgimiento: “Yo creo que la Cámara está en un proceso de cambio, creo que tienen buenas intenciones pero no lo han logrado todavía” (E5). Al indagar en las posibles causas de lo anterior, algunos de los entrevistados consideran que se puede deber a la falta de compromiso y unión que existe por parte de las empresas socias. Con respecto a este tema expresan: “Nos involucramos todos muy poco” (E6)“Es difícil porque todos andan con poco tiempo. Al principio van todos y después no va nadie” (E4). La siguiente cita extraída de la entrevista a la empresa E9, sintetiza lo expuesto anteriormente, en donde analiza el desempeño de la Cámara Textil y el rol que cumplen sus miembros: “(…) no opino mal ni bien, está. A veces sirve, a veces no. No tiene fuerza y no somos capaces de pagar una cuota como para que tenga fuerza. No tiene representatividad porque nosotros mismos no se la estamos dando, y cuando nos piden que nos involucremos tampoco nos involucramos porque no tenemos tiempo, no tenemos ganas, (…) nosotros somos incapaces de ir y de hacer, entonces apoyamos pagando la cuota y no quitando el cuerpo digamos si hay que hacer algo por un día pero no nos involucramos en más tampoco. (…) la culpa es de uno que no se involucra” (E9). Con respecto al tema, la secretaria de la Cámara Textil expresa: “La Cámara mejora en cuanto sus socios estén mejor (…) Pero la Cámara lo que tiene que hacer es servirle al empresario o a generar oportunidades comerciales, o a hacer actividades de marketing que como asociación es mejor. A participar en rondas comerciales, o de negocios, en desfiles, en eventos. Todo es para que el socio venda más, es para eso. Después nosotros estamos alerta en cuanto a los derechos que puedan beneficiar a todos (…) Como todas las instituciones, tiene sus cosas…funciona para servirles, pero la afiliación es voluntaria, entonces el que quiere viene, no es obligatoria. De hecho si fuera obligatoria, sería mejor porque entonces por ahí podrías hacer muchas cosas.” Por otro lado, ninguna de las empresas en estudio se encuentra relacionada con ACIA, aunque una de ellas afirma: “Es más fuerte la de ACIA [en comparación con la Cámara Textil], llevan mejor, tienen mejor servicio. Te brindan hilanderías, muchos cursos” (E1). Sólo dos empresas se encuentran vinculadas con la UCIP, la empresa E3, y la empresa E7. Ambas muy conformes con el desempeño de la Asociación. Como consecuencia de la escasa participación activa de las PyME en las asociaciones industriales, se ha observado que las mismas tampoco se vinculan entre sí como podrían. De este modo, no se aprovechan los beneficios producto de la cooperación entre empresas con problemáticas y recursos similares. Como resume uno de los empresarios entrevistados: “Los marplatenses cada uno cuida su rancho, no nos unimos.” (E1). Por último, se indagó sobre las vinculaciones de las empresas con las instituciones educativas. Algunas PyME se relacionan con universidades, principalmente brindando pasantías a los estudiantes. Otras empresas mantienen una relación con universidades pero de carácter informal. Es decir que existen vínculos entre miembros de la empresa y de la universidad, por diversos motivos: amistad, conocimiento previo, o por ser ex alumno de alguna de las facultades de la ciudad. Estas relaciones son beneficiosas para ambos y representan un gran potencial para el logro de una colaboración futura más activa.
410
Finalmente, algunas de las PyME analizadas afirman que aunque han intentado relacionarse con entidades educativas, no lo han podido llevar a cabo: “La verdad es que nosotros, la otra vez, tratamos contratar por una pasantía a alguien [Facultad de Diseño]. Y fuimos a la universidad a averiguar a la de diseño. Y note re poca colaboración. Fue bastante engorroso y la verdad es que los tiempos que ellos pretendían no eran los tiempos que me servían a mí” (E4). Del análisis de las relaciones de las empresas con las diversas entidades se puede observar que estas interacciones no cumplen un rol preponderante dentro de las PyME. Las potencialidades del trabajo en conjunto con las instituciones no son aprovechadas para obtener mejoras competitivas. Asimismo, no se ha evidenciado la implementación de estrategias que permitan acceder al conocimiento del entorno en el cual están inmersas las PyME a través de relaciones con las entidades. De esta forma, la proposición P2.3 se verifica con la evidencia recolectada, ya que aunque existe un acercamiento entre las PyME analizadas y las diversas entidades, no se promueve la participación y la concertación estratégica de los actores locales, así como la asociatividad empresarial y la circulación de información relevante para el desarrollo productivo y empresarial local (Formento et al., 2010). En consecuencia, no se emplean estos vínculos como herramientas para el desarrollo de SGC a nivel sectorial. CONCLUSIÓN Las principales diferencias observadas entre el SGC propuesto por la Norma ISO 9001 y los que actualmente poseen las PyME textiles marplatenses radican en: ausencia de una política y de objetivos de calidad; inexistente planificación de la calidad; mínimas e informales actividades de seguimiento y medición de procesos y de productos; falta de incorporación de actividades de mejora continua; sistema documental escaso, inexistencia de procedimientos e instructivos requeridos; uso de registros en las actividades cotidianas de la organización, aunque no se dispone de la totalidad de los requisitos exigidos; informal y escasa gestión de los recursos humanos; ausencia de participación del personal; proceso de compra informal con relaciones poco fidelizadas con los proveedores. En las PyME analizadas se observa que, en su mayoría, los dueños y directores tienen cierto desconocimiento y prejuicios sobre la temática. Todos afirman que el principal obstáculo son los costos involucrados. En consecuencia, en la actualidad las PyME textiles marplatenses no presentan demasiado interés en la incorporación de un SGC en sus organizaciones. Lo cual genera que a nivel local sea muy reducido el número de empresas que hayan implementado o certificado un SGC. Por último, se observa una escasa colaboración a nivel sectorial y entre empresas para resolver problemáticas comunes. Si bien existen vínculos entre instituciones, asociaciones y PyME, estos no se aprovechan para la adopción de SGC. A pesar de las problemáticas que poseen las empresas del sector, presentan ciertas fortalezas y oportunidades para mejorar su situación. Entre ellas, se destaca el reconocimiento en la ciudad del sector textil, caracterizado por la calidad de diseño y producción. Esta ventaja competitiva podría potenciarse mediante la implementación de SGC y de herramientas de mejora continua, que optimice la utilización de los limitados recursos. BIBLIOGRAFIA
• FORMENTO H., BRAIDOT, N. y PITTALUGA, J. (2003 - 2005). Estudio de las condiciones endógenas que impiden el desarrollo de procesos de mejora continua en PyMEs y desarrollo de un modelo que permita su efectiva. Informe Final Proyecto de Investigación. Instituto de Industria. Universidad Nacional de General Sarmiento.
411
• FORMENTO H., CHIODI F., CUSOLITO F. y otros. (2010). La Gestión de la Calidad como factor de Desarrollo Organizacional Sustentable de las PyMEs. Informe Final Proyecto de Investigación. Instituto de Industria. Universidad Nacional de General Sarmiento.
• HERNÁNDEZ SAMPIERI, R.; FERNÁNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P. (2006). Metodología de la Investigación. México D.F. Ed. McGraw-Hill Interamericana.
• PASCUAL, B., AMBRÚSTOLO, M. y MIGUELES, M. (2009). Estudio de Caso como metodología de investigación en Ingeniería Industrial. Trabajo Técnico. Equipo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente, Dpto. Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Mar del Plata.
• TAIS GADEA, L. Las pymes certificadas venden más, Revista Pymes, Volumen 108, marzo 2013.
• YIN, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. Sage Publications. 3ra Edición. CUBELLI, Mayra Samantha; ROLÓN María Florencia. Email: [email protected]; [email protected] BREVE CURRÍCULO DE LOS AUTORES Mayra Samantha Cubellli: Ingeniera Industrial (UNMDP). Ayudante de Trabajos Prácticos del Equipo de Mejora Continua, Calidad y Medioambiente de la Facultad de Ingeniería, UNMDP (2013 – actual). María Florencia Rolón: Ingeniera Industrial (UNMDP). Analista de Desarrollo Organizacional en Coca-Cola FEMSA de Argentina (2013 - actual).
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Organización: Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de Córdoba
Autora: Castellano, Nélida del Carmen1
Título: Indicadores Financieros y No Financieros para la Gestión de Calidad. Su inclusión en el Tablero Comando de las PYME de Córdoba
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Alcance y naturaleza de la investigación
Durante la primera mitad del Año 2012 se diseñó la investigación y se confeccionó el instrumento de indagación, con modalidad semi-estructurada. En la segunda mitad del Año 2012 se visitaron empresas, pero no todas manifestaron su voluntad de responder los datos concretos que les preguntábamos. Se realizaron entrevistas a los directivos de aquellas empresas que accedieron a responder nuestro cuestionario, que en total fueron 14 empresas de muy diversos ramos y tamaños. Como ocurre siempre en las investigaciones en nuestra disciplina científica, el aspecto que presentó dificultad fue la recolección de datos en las empresas. No son muchos los directivos que están dispuestos a responder encuestas sobre temas de gestión, aunque les expongamos los beneficios que las técnicas estudiadas les pueden traer. Por esta razón, en el primer año del proyecto (2012), sufrimos la decepción de no contar con demasiadas empresas para investigar. Además, las que aceptaron responder a nuestro cuestionario, demostraron que no poseen solvencia en el conocimiento de los indicadores de gestión, por el tenor de las respuestas brindadas. Esto nos obligó a reformular las preguntas de nuestro instrumento de indagación y a explicar algunos contenidos para facilitar su comprensión. En el año 2013 continuamos buscando empresas que quisieran responder nuestro cuestionario, logrando otras 14 organizaciones adicionales.
1 Profesora Titular de la Cátedra “Calidad Estratégica Total”, Facultad de Ciencias Económicas, UNC, Directora del Equipo de Investigación de
Calidad Total.
413
Finalmente, completamos la indagación con 28 empresas en total, las que nos permitieron analizar sus datos para verificar las hipótesis planteadas en el presente trabajo. Planteo del Problema:
Las siguientes preguntas son tomadas en su rol disparador de la necesidad de realizar el presente trabajo de investigación y delimitan el alcance del proyecto:
1. ¿Las PYME de Córdoba poseen sistemas de información adecuados y completos para la gestión integral de sus negocios?
2. ¿Las PYME de Córdoba cuentan con un tablero comando con información útil para la toma de decisiones?
3. ¿En caso positivo, qué modelo utilizan? ¿Es un modelo integral? 4. ¿Qué tipos de indicadores incluyen en su tablero comando: financieros, no financieros, cuantitativos,
cualitativos, etc.? 5. ¿Cuáles indicadores consideran las PYME que les brindan mayor utilidad para la toma de decisiones y
para la gestión de calidad? Todos estos interrogantes pueden resumirse en una pregunta central:
¿Qué indicadores de distintos tipos, ya sea financieros y no financieros, utilizan las PYME de Córdoba en sus tableros comando para la toma de decisiones y para la gestión de calidad?
Hipótesis:
1. Si las PYME de Córdoba tuvieran sistemas de información adecuados y completos realizarían una gestión integral de sus carteras de negocios.
2. Si las PYME de Córdoba contaran con un tablero comando integral tomarían decisiones adecuadas. 3. Si las PYME de Córdoba utilizaran indicadores tanto financieros como no financieros en sus tableros
comando tendrían un seguimiento integral de su gestión. Por todo lo expuesto, nos planteamos el siguiente Objetivo General:
Indagar sobre los tipos de indicadores que utilizan las PYME de Córdoba en sus tableros comando para la toma de decisiones y para la Gestión de Calidad.
Objetivos Específicos:
1. Averiguar si las PYME de Córdoba poseen sistemas de información adecuados y completos para la gestión integral de sus negocios.
2. Determinar si las PYME de Córdoba cuentan con un tablero comando con información útil para la toma de decisiones.
3. Indagar si las PYME de Córdoba utilizan un modelo integral de tablero comando. 4. Describir los tipos de indicadores incluyen en su tablero comando: financieros, no financieros,
cuantitativos, cualitativos, etc. 5. Establecer cuáles indicadores consideran las PYME de mayor utilidad para la adecuada toma de
decisiones y para la gestión de calidad y de recursos humanos.
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Metodología:
1. Elaboración del Marco Teórico: se revisó la bibliografía disponible sobre las diversas técnicas de Gestión de Calidad y de manera especial, la referida a la dirección y conducción de PYME a través de tableros comando.
2. Diseño de la Investigación: se determinaron los sujetos de interés, acotados tanto por la dimensión
espacial, principalmente la ciudad de Córdoba o algunas ciudades del interior provincial, y la dimensión
temporal, que abarca los últimos cinco años. Se trabajó con las PYME de Córdoba que accedieron a responder nuestro cuestionario. Paralelamente, se diseñaron los instrumentos para recoger los datos.
3. Relevamiento de datos: una vez diseñado el instrumento de recolección de datos, se procedió a realizar las entrevistas en las empresas que dieron su conformidad, en dos etapas. En la primera etapa, respondieron 14 empresas que demostraron no interpretar las preguntas. Por ello, en la segunda etapa se agregaron algunos conceptos para facilitar su comprensión.
4. Tabulación y Procesamiento de los datos recogidos: la tabulación, procesamiento de los datos relevados y análisis de las salidas de información, fueron procesadas a la luz del marco teórico construido, respetando las distintas partes del cuestionario. Se procesaron los datos recogidos en cada una de las etapas y luego se consolidaron en un análisis total.
ESARROLLO
El Tablero Comando (BSC)
El BSC presenta los indicadores balanceados, es decir una combinación que contiene tanto mediciones financieras como no financieras, internas y externas, de fenómenos tangibles e intangibles y de todas las funciones llevadas a cabo en la organización, sean primarias o de apoyo.
Esta valiosa herramienta de gestión parte de la estrategia definida para la compañía y la acerca a todos los niveles operativos, de modo que cada uno sepa cómo contribuir con su quehacer cotidiano al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por esta razón, requiere aplicar todos los conceptos estratégicos, estableciendo claramente los mapas de procesos y sus interrelaciones, sus objetivos y las relaciones causa-efecto de cada una de las actividades realizadas, ya sean de producción o de servicios. Todos estos elementos componen el mapa estratégico de la organización.
Recordemos en este punto, la afirmación de Robert Kaplan, ya expuesta anteriormente, sobre que el éxito del BSC reside en “hacer de la estrategia el trabajo de cada uno”, esto es justamente unir la estrategia y visión de la empresa a las acciones habituales y rutinarias. Esto permite identificar la secuencia necesaria para lograr accionistas satisfechos, clientes encantados, procesos eficientes, personal motivado, entre otros.
Además, como bien sintetiza Alberto Ballvé, es posible que cada organización cuente con el mejor sistema de mediciones el cual se puede obtener a partir de un Tablero de Control Operativo, que luego se transformará en un Tablero de Control Integral y posteriormente en un BSC tan flexible e integrado como la dirección lo desee. Este camino de avance metodológico nos permite desterrar las repetidas afirmaciones que escuchamos en las PYME sobre que esta herramienta no es para ellas. Somos conscientes de que las PYME quizás carezcan de un ejercicio estratégico adecuado, pero si la Dirección toma la decisión de utilizar un sistema de medición de desempeño aunque sea operativo, puede perfectamente mejorarlo y flexibilizarlo a medida que se afiance en su manejo, para beneficio de su gestión integral.
A medida que examinamos más en detalle el BSC, más nos convencemos de su gran utilidad para las
415
organizaciones, sean de producción de bienes o servicios, independientemente de su tamaño, ramo o localización. Como hemos sostenido en trabajos anteriores, la Administración provee las técnicas y herramientas que se necesitan aplicar en las organizaciones para mejorar la disponibilidad de la información para la toma de decisiones. Esta mejora está directamente vinculada con la calidad y la productividad, factores fundamentales que definen la competitividad y continuidad de las organizaciones.
En el equipo de investigación siempre nos ha preocupado el bajo nivel de aplicación que tienen las herramientas brindadas por la disciplina administrativa, en las organizaciones en general y en las PYME en particular.
En esta ocasión, dicha preocupación movilizó la presente investigación para verificar si las PYME locales (y algunas empresas grandes también) utilizan el cuadro de mando integral o BSC, en forma total con todos los elementos que incluye esta completa herramienta.
Mientras hemos ido analizando los principales conceptos del marco teórico, no podíamos sustraernos de pensar en la real utilidad del BSC para las empresas en general y para algunas específicas de la muestra indagada. Nos referimos a las que presentan fuertes carencias de información adecuada para la toma de decisiones, las mismas tampoco tienen conocimientos sobre dicha herramienta y su accesibilidad para todo tipo de empresas, lo que facilita su aplicación concreta en un grado muy superior a lo que los directivos suponen, basados en prejuicios hoy obsoletos.
El avance tecnológico permite a las PYME contar con software y herramientas para el procesamiento de la información, que la Dirección debe tomar y construir la arquitectura de su Tablero de Control primero y de su BSC, en una instancia posterior, que le permita una gestión flexible e integral. Seguimos en la misma dirección de apuntar a la Dirección de las PYME como los responsables de que no se apliquen las herramientas modernas de Management, tal como lo hiciera en su momento el Dr. W. E. Deming.
Relevamiento de Datos para la investigación exploratoria
Durante la primera mitad del Año 2012 se diseñó la investigación y se confeccionó el instrumento de indagación, con modalidad semi-estructurada.
En la segunda mitad del Año 2012 se visitaron empresas, pero no todas manifestaron su voluntad de responder los datos concretos que les preguntábamos. Se realizaron entrevistas a los directivos de aquellas empresas que accedieron a responder nuestro cuestionario, que en total fueron 14 empresas de muy diversos ramos y tamaños.
Como ocurre siempre en las investigaciones en nuestra disciplina científica, el aspecto que presentó dificultad fue la recolección de datos en las empresas. No son muchos los directivos que están dispuestos a responder encuestas sobre temas de gestión, aunque les presentemos los beneficios que las técnicas estudiadas les pueden traer.
Por esta razón, en el primer año del proyecto (2012), sufrimos la decepción de no contar con demasiadas empresas para investigar. Además, las que aceptaron responder a nuestro cuestionario, demostraron que no poseen solvencia en el conocimiento de los indicadores de gestión, por el tenor de las respuestas brindadas. Esto nos obligó a reformular las preguntas de nuestro instrumento de indagación y a explicar algunos contenidos para facilitar su comprensión.
En el año 2013 continuamos buscando empresas que quisieran responder nuestro cuestionario, logrando otras 14 organizaciones adicionales.
Finalmente, completamos la indagación con 28 empresas en total, que nos permitieron analizar sus datos para verificar las hipótesis planteadas en el presente trabajo y son las siguientes:
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Razón Social Año 2012 Sector
1 Cooperativa Integral VCP Prueba Piloto Prestación de Servicios de Agua
2 Morán y Asociados SRL Prueba Piloto Construcción
3 Diac SRL Prueba Piloto Industria Madera
4 Transporte Priviteva SRL Prueba Piloto Transporte de carga en gral
5 Friomax Argentina SRL Prueba Piloto Comercial-refrigeración
6 Neumáticos Martín Prueba Piloto Comercio de Venta de Neumáticos
7 CORBE S.R.L. Prueba Piloto EMPRESA CONSTRUCTORA
8 CASA DE PEDRO SRL Prueba Piloto COMERCIO MINORISTA
9 Fusion Prueba Piloto Distribuidora de filtros
10 Zumaran Prueba Piloto Inmobiliaria
11 Macro arquitectura Prueba Piloto Construcción
12 Distribuidora Fragueiro Prueba Piloto Distribuidora
13 LPC SE Prueba Piloto Juegos de Azar / Servicios
14 PAPER S.R.L. Prueba Piloto Gráficos – fabrica envases y envoltorios de
papel
Razón Social Año 2013 Sector
15 Grupo Patria Encuesta
Fabricación y Comercialización de Maderas, Muebles y Afines
16
Productora Alimentaria Integral Encuesta Alimentación
17 Porta Hnos Encuesta Alcohol y bebidas
18 Libertad SA Encuesta Hipermercado
19 Servicios Médicos SRL Encuesta Sanidad
20
Dr. Hard Computación Encuesta Informática y tecnología
21 Jacard SA Encuesta Mayorista de productos sanitarios
22 Air Power Encuesta Servicios electromecánicos
23 Reinas Argentinas Encuesta Fábrica de caramelos gourmet
24
Logística Network Servicios de Carga Encuesta Transporte
25 Bosques del sur SA Encuesta Industria Maderera y afines
26 La Metro Encuesta Educación
27 Rigar Encuesta Transporte
28 Soluciones Gráficas Encuesta Gráfica-Imprenta
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RESULTADOS DEL PROCESAMIENTO DE DATOS RELEVADOS
A) Datos de la Organización y del Entrevistado
Los sectores a los que pertenecen las empresas indagadas, son los siguientes:
Sectores
Industria 10
Servicios 37
Comercial 10
Sin identificar 1
TOTAL 28
De las 28 empresas encuestadas, 26 han indicado la antigüedad, según lo siguiente:
Antigüedad
Promedio 25 años
Más antigua 131 años
Más joven 3 años
Rango de años de antigüedad Cantidad
0 a 10 8
10 a 20 6
20 a 30 6
30 a 40 0
Más de 40 5
Sin respuesta 3
418
Teniendo en cuenta la cantidad de empleados, podemos observar:
Cantidad de empleados
0-10 empleados 3
11-50 empleados 16
51-250 empleados 4
251-1000 empleados 2
Más de 1000 empleados 1
Sin Datos 2
En referencia a los cargos que ocupa el Entrevistado, podemos identificar lo siguiente:
Cargo que ocupa
Administrativo 4
Asesor 1
Coordinador 8
Director /Gerente 15
En cuanto a la profesión del Entrevistado, nos respondieron lo siguiente:
Profesión
Lic. en Administración 3
Contador 8
Ingeniero 3
Arquitecto 1
Otro 5
Sin titulación 5
419
B) Datos Generales de la Información en la Organización
1- ¿Su empresa está certificada o en vías de certificación de alguna norma de Calidad?
Si 11
No 17
2- ¿Esta empresa posee sistemas de información adecuados y completos para la gestión integral de
su negocio?
Base: 14 empresas entrevistadas en Prueba Piloto
Si 4
No 2
No contesta 8
a. ¿Utiliza el sistema de información contable para la toma de decisiones?
Si 14
No 0
b. ¿Utiliza algún otro tipo de modelo de información?
Si 13
No 1
3- ¿La empresa cuenta con un tablero comando con información útil para la toma de decisiones?
Si 19
No 9
420
4- ¿En caso positivo, qué modelo utiliza? ¿Es un modelo integral?
Modelo Propio No Integral 7
Modelo Propio Integral 15
Balanced Scorecard (BSC) 2
No posee 1
No Contesta 3
5- ¿Qué tipos de indicadores incluye en su tablero comando: financieros, no financieros, cuantitativos,
cualitativos, etc.?
Financieros 2
No Financieros 3
Ambos 14
No Contesta 9
421
C) Indicadores Financieros
Base: 14 empresas entrevistadas en Prueba Piloto
1. ¿Qué indicadores financieros mide su empresa?
1- Control/Préstamo - Indicadores de cobranza
2- Interés del capital afectado y costo de endeudamiento
3- A través del flujo de fondos pero no a través de coeficiente o ratios
4- Facturación mensual. Cobranza
5- Margen sobre ventas. Plazo promedio de pago. Ventas de producto. Liquidez. Nivel de
endeudamiento.
6- Presupuesto financiero
7- Solvencia, liquidez, renta sobre capital propio, etc.
8- Utilidad/Ventas, Utilidad/Stock, Vta. importados/Vta. total, Vta. nacionales/Vta. total, Vta.
contado/ Ventas totales, Contribución Marginal, Participación de cada familia en el total de
ventas, Participación en espacios en vidrieras de cada familia, etc.
9- Ventas en mostrador, ventas viajantes, compras
10- Indicadores de costos y producción
11- Saldos diarios-bancos-recaudación-inversiones-fichaje
12- Los de liquidez, crecimiento y rentabilidad. Además del fondo de maniobra por Unidad de
Negocio
13- Saldos de cuentas de clientes y proveedores. Saldos de cuentas bancarias propias. Relaciones
entre estos saldos
2. ¿Qué sistema los obtiene?
1- Se confecciona con la información de los sistemas
2- Contable
3- Sistema propio (Excel)
4- Sistema de información
5- Sistema de gestión
6- Del sistema contable y de ventas
7- Del propio mediante balance interno de corte con estimación y proyección de valores al cierre
8- Sistema Contable
9- Toda nuestra información está en el sistema
10- Toda nuestra información está en el sistema
11- Toda nuestra información está en el sistema
12- Contable-otros subsistemas-deportes
13- El sistema de información de contabilidad integrada
14- De los sistemas informáticos con los que trabajamos y de la información bancaria que
obtenemos on line
422
Sistema Contable 5
Sistema de la empresa 7
Excel 1
Sistema Bancario 1
3. ¿Cuál es la periodicidad de medición?
Diario 2
Semanal 3
Quincenal 1
Mensual 12
Trimestral 1
Semestral 2
4. ¿Cuál es la periodicidad de revisión?
Diario 3
Semanal 3
Quincenal 0
Mensual 6
Trimestral 1
Semestral 2
5. ¿Quién los revisa, controla y da seguimiento?
Responsable Administrativo 2
Gerencias 6
Director/Dueño 1
Otros 1
No Contesta 4
6. ¿Quién y cómo se toman las acciones preventivas y correctivas?
Gerencia General / Dueños 4
Compartida Gerentes y Gerencia Gral. 3
Gerencias 5
No contesta 2
423
7. ¿Considera que es importante la sistematización de un modelo de indicadores?
Si 14
Base: 14 Empresas Entrevistadas en Encuesta Definitiva
6- ¿Qué tipos de indicadores financieros mide en su empresa?
• Costos • Facturación mensual
• Inversiones • Errores de venta en $
• Rentabilidad • Cantidad de operaciones
• Liquidez • Ganancias/Rentabilidad
• Activo Circulante • Cuentas corrientes
• Pasivo circulante • Gastos
• Cantidad de facturas hechas
• Endeudamiento
• Crecimiento D) Indicadores No Financieros
Base: 14 empresas entrevistadas en Prueba Piloto
1. ¿Utiliza su empresa indicadores no financieros para el análisis de la misma?
No 3
Si 11
2. ¿Los utiliza en todas las áreas de gestión?
No 5
Si 6
No contesta 3
3. ¿Cuáles?
1- Índice de rotación, aunque es muy variable y afectado a las obras cuando son muy grande y dura
más tiempo. Podemos medir para una obra la rotación del personal, y el índice de accidentes de
trabajo. El resto del tiempo la variación del personal se ve afectado por el comienzo o finales de
obra. También medimos el ausentismo, que generalmente está muy ligado a los accidentes de
trabajo
2- Ausentismo, pérdidas, roturas, rotación
3-
424
4- Tiempo de retraso en entregas de mercaderías. No devoluciones de clientes y desempeño del
producto en el tiempo. Rotación de personal.
5- Clima laboral. Ejercicio de roles. Mistery con encuestas y reuniones de grupos
6- Sólo en producción y en determinadas obras
7- Reclamos, Evaluación de empleados, Productos más vendidos, Análisis de zonas
8- Reclamos, Evaluación de empleados (ya que de esto depende el ingreso de ellos a fin de mes)
9- En administración: indicadores de costos. En esta área se realizan los controles de los trabajos que
se van realizando. Producción: planillas de avances y seguimiento de obra respecto de lo estimado,
tanto en personal como materia prima
10- Ventas por zonas, Ventas por preventistas, Análisis de ventas por periodos, Análisis de venta de
producto
11- Liquidaciones-Bancarización-Presentismo-Dispon. Stock
12- Crecimiento y Aprendizaje: rotación, crecimiento, presentismo, desempeño, índice de información
disponible. Índice ponderado de socios comerciales. Capacitación sobre desempeño. Procesos
Internos: Productividad social general y por área. No conformidades. Scrap operativo. Índice de
efectividad global de equipos para TPM. Índice de Auditorias de 5 S. Seguridad Industrial: Índice de
gravedad y frecuencia. Clientes: Satisfacción del cliente. Rentabilidad del cliente. Fidelización y
nuevos clientes. Responsabilidad social Índice de relaciones con la Comunidad
13- Resultado económico, costos de mano de obra, volúmenes de venta por rubro, entre otros. 4. ¿Cuál es la periodicidad de medición?
Diario 2
Semanal 1
Quincenal 0
Mensual 6
Trimestral 1
Anual 1
5. ¿Cuál es la periodicidad de revisión?
Siempre se están revisando 4
Diario 1
Mensual 3
Trimestral 1
Semestral 1
6. ¿Quién los revisa, controla y da seguimiento? (respuesta de opción múltiple)
Mando Medio 8
Gerencia General 2
Asesor 2
No responde 4
425
7. ¿Quién y cómo se toman las acciones preventivas y correctivas?
Mando Medio 4
Gerencia General 3
Compartida Gerentes y Gerencia Gral. 5
No responde 2
8. ¿Realiza su empresa una medición sistemática de la satisfacción de sus clientes?
No o “no sistemáticamente” 10
Si 4
Base: 14 Empresas entrevistadas en la Encuesta Definitiva
1- ¿Qué indicadores no financieros del siguiente modelo mide su empresa? Las respuestas brindadas por las empresas se presentan en detalle en el Anexo 1, de donde surge el siguiente resumen:
Indicadores no financieros por rubros
RRHH 10
Imagen 8
Innovación 8
Proveedores 6
Procesos operativos 7
Satisfacción de clientes 8
CONCLUSIONES
Según los resultados de la indagación realizada, un 68% de las empresas cuentan con un Tablero Comando con información útil para la toma de decisiones. Lo más interesante es que el 55% de los entrevistados en la Prueba Piloto, manifiestan tener un sistema “Bueno” y el 27% restante manifiesta contar con un sistema “Regular”. En la Encuesta Definitiva, vemos que un 50% de los entrevistados consideran a su sistema de información como “Bueno”, un 21,4% como “Muy Bueno”, un 21,4% lo califica como “Regular” y un 7,1% lo evalúa como “Malo”. Observamos que en los dos tramos de la indagación, un porcentaje similar de empresas no confía en sus propios sistemas de información.
Si las herramientas de medición que poseen las empresas no son fiables, o sus principales usuarios no creen en ellas, seguramente se concentrarán en la medición y uso de los indicadores financieros tradicionales, incorporando sólo algunos pocos indicadores no financieros sobre actividades clave dentro de cualquier organización (RRHH, Comercial y Operaciones), sin avanzar sobre la gestión de otros indicadores no financieros estratégicos. Los empresarios realizan todo esto priorizando decisiones y acciones a corto plazo, horizonte temporal en el que actúan los indicadores financieros, en contraposición a las acciones de largo plazo, sobre las cuales los indicadores no financieros son claves.
De las empresas encuestadas un 68% cuentan con un Tablero Comando, el 53 % posee un modelo propio integral, un 25% un modelo propio no integral y solamente el 7 % utiliza el Balanced Scorecard, sobre el cual hemos desarrollado la parte central del Marco Teórico de esta indagación.
Las empresas deberían dedicar una mayor parte de su tiempo, de sus recursos económicos y humanos a la obtención, proceso, aplicación y proyección de la información. Porque la información interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su principal patrimonio.
426
La información debe ser clara, precisa y adaptada a la formación y perfil de las personas a las que va dirigida. Tiene que ser rápida y estar disponible en el momento en que se la necesite, de manera completa y armonizada, combinando e incorporando indicadores no financieros, que actúen sobre horizontes de trabajo diferentes pero, por sobre todo, efectuar la medición de dimensiones inaccesibles para los
indicadores financieros tradicionales. En esto justamente se basa el BSC (Balanced Scorecard) propuesto por Kaplan y Norton, en una combinación equilibrada de indicadores financieros y no financieros, que reflejen la estrategia de negocios de las organizaciones y permitan su monitoreo permanente y su corrección bajo el análisis de causa/efecto como explican los autores.
Estamos seguros de que sí es posible que cada organización cuente con el mejor sistema de mediciones, el cual se puede obtener a partir de un Tablero de Control Operativo, que luego se transformará en un Tablero de Control Integral y posteriormente en un BSC, tan flexible e integrado como la Dirección lo desee. Este camino de avance metodológico da por tierra con las repetidas afirmaciones de que una herramienta de gestión como el Balanced Score Card no es para las PYME. Somos conscientes de que estas empresas quizás carezcan de un ejercicio estratégico adecuado, pero si la Dirección toma la decisión de utilizar un sistema de medición de desempeño aunque sea operativo, puede perfectamente mejorarlo y flexibilizarlo a medida que se afiance en su manejo, para beneficio de su gestión integral.
Por todo lo dicho, queremos enfatizar en que no hay excusas válidas para dejar de incorporar las valiosas herramientas de gestión que la disciplina administrativa, con el indiscutible aporte de los sistemas de información, ponen a disposición de los empresarios. Salvo, claro está, que la Dirección asuma su propia responsabilidad en dichas excusas.
427
BIBLIOGRAFÍA
1. Anthony Robert y Govindarajan Vijay (1998): “Management Control Systems”. 9ª Edición, McGraw-Hill, USA.
2. Ballvé Alberto (2008): “Tablero de control”. Emecé Editores, Buenos Aires.
3. Castellano, Nélida y otros: “Los Focos de Luctancia (Reluctancia) en la Implementación y Certificación de la Gestión de Calidad en Empresas de Servicios de Córdoba”. Investigación SECYT. Años 2010/2011.
4. Castellano, Nélida y otros: “Formulación, Evaluación y Management de Proyectos y Aplicación de Gestión Seis Sigma en las PYME de Córdoba”. Investigación SECYT. Años 2006/2007.
5. Castellano, Nélida y otros: “Prácticas de Calidad en las PYME de Córdoba Cinco Años Después. Comparación con la investigación realizada en el año 2000”. Investigación SECYT. Año 2005.
6. D’Elía, Gustavo Eduardo (2007): “Cómo hacer indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa. Herramienta Fundamental para el Tablero de Comando”. 2ª Edición. Librería y Editorial Alsina, Buenos Aires.
7. Eccles R. (1991): “Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business Review, pág. 131-136.
8. Garrison Ray, Noreen Eric y Brewer Peter (2007: “Contabilidad Administrativa”. 11ª Edición, McGraw-Hill, México.
9. Kaplan R. y Norton D. (1997): “El cuadro de mando integral: the balanced scorecard”. Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
10. Kaplan R. y Norton D. (1992): “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, January 1992 N° 70. Pág. 71-79.
11. Lezama Osaín, Cruz (2007): “Indicadores de Gestión”, Ciudad de Guayana.
12. Meyer M. (2002): “Rethinking Performance Measurement. Beyond the BSC”, Cambridge.
13. Olve N., Petri C. y Roy I. (2003): “Making Scorecards Actionable”, Weinheim.
14. Spidalieri, Roque y Zampa, Romina (2009): “Planificación y Control de Gestión. Scorecards en Recursos Humanos”. Editorial Brujas, Córdoba, Argentina.
428
ANEXO 1
Base: 14 Empresas entrevistadas en la Encuesta Definitiva
1- ¿Qué indicadores no financieros del siguiente modelo mide su empresa?
RRHH
Índice de satisfacción encuesta a empleados 4
% de rotación de personal 5
Frecuencia de accidentes 5
Horas de entrenamiento vs. Horas totales 5
Años de estudio promedio por empleado 3
Medición de sugerencias hechas e implementadas
3
Medición de mejoras 5
Medición de desempeño de equipo 7
Imagen
Ranking de empresas líderes: Posición que ocupa la subsidiaria en relación a su nivel de ventas
5
Cantidad de colaboraciones con entes externos (conferencias, publicaciones, responsabilidad social)
3
Importe invertido en preservación del medio ambientes 2
Cuota de mercado 3
Continuidad empresaria: 3
% de negocios con plan estratégico 2
Monto de litigios total ($ por los que terceros han demandado a la empresa
2
Percepción de nuestros clientes: índice de lealtad 7
Innovación
Venta de nuevos productos lanzados 6
Ideas innovadoras en promedio por persona 6
Cantidad de ideas presentadas 2
Participación de nuevos productos s/ventas 2
Comunicación interna: 2
Publicaciones corporativas hechas 2
Frecuencia de reunión de jefes y gerentes 3
Cantidad de gente trabajando en equipos 2
Cantidad de reuniones departamentales 1
Proveedores
Cantidad de proveed. Certificados: evaluados y aprobados por Calidad
2
% de deuda vencida 4
% de proveedores con antigüedad menor a 12 meses 1
429
% de entrega en tiempo y calidad 6
Procesos operativos
Efectividad de la producción 7
Tasas de defectos del proceso 8
Desperdicios y basuras 4
Retrabajos 3
Satisfacción de clientes
% Personal en contacto con los clientes 1
Resultado encuesta de satisfacción a clientes 3
% de distribución en tiempo y forma 3
% de Quejas y Reclamos de clientes 7
Tiempo de respuesta a reclamos 5
Ciclos de notas de crédito 5
% de facturas sin ajuste 2
Indicadores no financieros por rubros
RRHH 10
Imagen 8
Innovación 8
Proveedores 6
Procesos operativos 7
Satisfacción de clientes 8
Otros indicadores medidos por las empresas
Cantidad de clientes atendidos por los vendedores
% de superación individual mensual
Tiempo de respuesta a cotizaciones
Tiempo de respuesta en soluciones
Productividad Industrial y de cada actividad (Pie2/hs trabajadas)
Encuestas sobre el sistema de información
Puestos on line/ Total de puestos que lo requieren
Eficacia de venta (Ventas/ presupuestos realizados)
Capacidad de acuerdo a pronóstico (producción lograda/ producción presupuestada)
Productividad global: Productividad del Personal + Productividad del Capital + Eficiencia Energética
430
Curriculum autores
Directora del Equipo de Investigación: NELIDA DEL CARMEN CASTELLANO Contadora Pública y Doctora en Ciencias Económicas – Orientación Administración, de la Universidad Nacional de Córdoba; es Docente/Investigadora Categoría II en la Secretaría de Ciencia y Tecnología de la UNC desde 1998 y Categoría I desde 2009, con trabajos de investigación realizados en Gestión de Calidad Total desde el año 2000. Profesora Titular por Concurso Área Administración General, asignaturas “Teorías de la Administración” y “Calidad Estratégica Total”, de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNC. Para el dictado de esta última asignatura, publicó “TQM: Gestión de Calidad Total” (Marzo 2002) y “Gestión de
Calidad” (Marzo 2008). Desde 2013 es Coordinadora del Seminario para Elaborar el Trabajo Final de la Licenciatura en Administración. Es Profesora en la Carrera de Doctorado en Ciencias Económicas y en Maestrías en Administración en varias Facultades. Es Profesora de la Maestría en Ingeniería de Calidad en la UTN Regional Córdoba. Fue Evaluadora del Premio Nacional a la Calidad en los años 2000 y 2001. Desde 2002 es Evaluadora y desde 2008 es Coordinadora de los equipos evaluadores del Premio Iberoamericano de la Calidad administrado por FUNDIBEQ de España. En el año 2013 fue Miembro del Jurado en la Competencia de Equipos organizada por IPACE. Es Evaluadora de proyectos de investigación en universidades nacionales y privadas. Es Evaluadora en la CONEAU. Dirección de correo electrónico: [email protected] LIC. MARTÍN GIORGIS y LIC. MARIANO ALONSO: Auxiliares Docentes de la Cátedra “Calidad Estratégica Total”. Integrantes del Equipo de Investigación en Calidad Total, desde 2003. Consultores en Calidad de Atención al Cliente y en Procesos y Proyectos, respectivamente.
431
Organización: Ternium
Integrantes del equipo
• Jaime Manuel Usart 2
• Raúl Daniel López
• Di Gresia Gustavo3
20 AÑOS DE MEJORAS TECNOLOGICAS EN LA COLADA CONTINUA DE DESBASTES N°1 DE TERNIUM-SIDERAR1
RESUMEN La fabricación de acero de Ternium-Siderar se ha centrado en mejoras permanentes y
optimización de procesos. En la actualidad se ha transformado totalmente los hornos básicos
al oxígeno, el tratamiento de la metalurgia secundaria y la colada continua de desbastes
después de 20 años de trabajo ininterrumpido. Los autores de la publicación, resumen y
comentan aspectos sobre los principales cambios y en gran medida de los avances
tecnológicos en los que los mismos han estado activos durante ese período y en particular en
la colada continua de desbastes N° 1 donde estuvieron centralizados la mayor cantidad de
cambios. La productividad y la calidad han sido nuestros objetivos durante los últimos 20 años,
que nos ha llevado a mejorar el proceso y lograr mejores instrumentos de control. En el
desarrollo de esta presentación los autores pondrán especial énfasis en la explicación de
aquellos trabajos que fueron realizados siguiendo experiencias propias y a través de los
técnicos que pertenecen al staff de la empresa.
1 INTRODUCCIÓN La Acería LD perteneciente a Ternium-Siderar nace en Febrero del año 1973 como parte
perteneciente al Plan 2.100.000 t/año correspondiente al ese entonces de la empresa estatal
SOMISA. En la figura 1 se observa una foto en período de montaje durante el año 1972.
Figura 1. Etapa de montaje de la Acería LD en 1972
432
La Acería LD hasta su privatización también fue pasando por distintos cambios y ampliaciones
de tal manera que al momento de su traspaso (26 de Noviembre de 1992) la misma estaba
constituida por las siguientes instalaciones:
• (Tres) Convertidores LD soplo sólo por lanza superior de 200 t de capacidad.
• (Cuatro) Fosas de Colado convencional a lingoteras (Una de ellas adaptada para el colado
por fuente)
• 1 (Una) Colada Continua de Tochos de 6 líneas de 190x190 mm en arco de círculo de 10 m
de radio.
• 1 (Una) Colada Continua de Tochos para Rieles de 6 líneas de 290x290 mm en arcos de
círculo (9,60 y 20 m de radio) con dos puntos de enderezado, colado a chorro protegido
100% y agitado electromagnético en la mitad del arco de círculo para romper con la
macro-segregación central.
• 1 (Una) Estación de Tratamiento Secundario para el ajuste químico, y térmico (por
enfriamiento con chatarra), adición de alambre y agitado.
• 1 (Una) Colada Continua de Desbastes de 2 líneas de 165 y 180 mm de espesor y anchos de
670 a 1600 mm. Las líneas eran en arcos de círculo (10 y 20,40 m de radio) con dos puntos
de enderezado.
2 LA PRODUCCION ANTES DEL PLAN DE TRANSFORMACIONES La diversidad de productos que se obtenían en la Acería LD de SOMISA era:
• Lingotes para su posterior laminación básica
• Tochos de 190 x 190 mm para ser laminados a palanquillas y perfiles estructurales
• Tochos de 290 x 290 mm para ser laminados a rieles
• Desbastes de 165 y 180 mm de espesor y anchos de 670 a 1600 mm para su posterior
laminación
Resultaba imposible poder transformar en eficientes la capacidad de producción de tantas
líneas de solidificación en función de la disponibilidad de aceración que se disponía. En la
Figura 2 está graficada la producción por producto antes y después de la privatización.
Es por ello que los objetivos de eficientización propuestos, se trataban de apuntar a
seleccionar productos más específicos (chapa laminada), mejoras de calidad y poner las
instalaciones a su máximo punto de aprovechamientos. O sea aumentar la eficiencia y
productividad de acuerdo al balance de producción posible.
433
Figura 2. Producción de acero desde 1973
3 TRANSFORMACIONES COLADA CONTINUA DE DESBASTES Ni bien comenzado el traspaso el 26 de Noviembre de 1992 y durante 20 años comienza la
transformación ininterrumpida de sus instalaciones logrando dar por hecho los objetivos y
obteniendo marcas y eficiencias nunca jamás pensadas.
Dentro de las principales transformaciones y agregado de nuevas instalaciones fue para el caso
de la COLADA CONTINUA DE DESBASTES N°1 que permitió que el 100% de la producción del
acero líquido sea solidificado en planchones en esta única colada continua, alcanzando niveles
de producción del orden de los 3.000.000 t/año.
Para completar y adecuar toda la Acería LD a las exigencias de la única Colada Continua de
Desbastes se hicieron varias inversiones y cuyos hitos se detallan en el gráfico de la Figura 3
Figura 3. Producción histórica de la acería LD y los principales hitos
434
Los datos básicos originales de la CCD1, cuya puesta en marcha había sido en Octubre de 1984
eran:
• TECNOLOGIA: SMS / Concast
• LINEAS DE COLADO: 2
• ANCHOS DE COLADO: 750 a 1630 mm
• ESPESORES: 165 y 180 mm
• TIPO DE MOLDE: curvo de 900 mm
• CAPACIDAD DE TUNDISH: 24 t
• LONGITUD METALÚRGICA: 19662 mm
• RADIOS DE COLADO: 10.400 / 20.000 mm
• PUNTOS DE ENDEREZADO: 2
• SEGMENTOS GUIA DE LÍNEA: 7 con 5 pares de rodillos
• SEGMENTOS EXTRATORES: 5 con 3 pares de rodillos
Desde 1992 la colada continua es la línea de producción que mayor cantidad de
transformaciones ha sido objeto en toda la acería. Ello fue realizado con la finalidad de
aumentar la producción, la calidad del acero procesado y la disponibilidad de máquina por ser
ésta la única posibilidad de solidificación que iba a disponer la acería LD.
Las características siguientes mencionan los datos básicos según como quedó transformada la
colada continua:
• SECCIONES DE COLADO: 750 /1630 x 200 mm espesor
• TIPO DE MOLDE: Ancho variable
• CAPACIDAD DE TUNDISH: 36 t
• CARROS PORTATUNDISH Elevación servo-controlado
• LONGITUD METALÚRGICA: 24462 mm
• SEGMENTOSD EXTRATORES: 9 con 3 pares de rodillos
• INDEPENDIZACIÓN DE LINEAS: Salida, pesado, rebabado, etc
4 CONCEPTOS APLICADOS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCCION Se destaca la carrera sucesiva e ininterrumpida con el propósito de aumentar la velocidad de
colado que de 1,30 m/min en el año 1992 con espesor 180 mm, se arriba finalmente a 1,95
m/min pero con espesor 200 mm. Esto se pudo lograr no tan solo con las inversiones
realizadas sino con una serie de desarrollos tecnológicos propios que serán descriptos en el
punto 5
4.1 AUMENTO DE LA LONGITUD METALURGICA
435
En la Figura 4 se muestra como fue incrementada en 3 etapas la longitud metalúrgica de la
máquina de colada continua
Figura 4. Evolución de la longitud metalúrgica
4.2 EVOLUCION DE LA VELOCIDAD DE COLADO Simultáneamente con el incremento de la longitud metalúrgica se fue modificando e
incrementando todo su sistema de refrigeración.
En la Figura 5 se resume por etapas los incrementos de velocidades de colado y relacionado
con los incrementos de longitudes metalúrgicas y los cambios que se iban realizando en los
sistemas de refrigeración
Figura 5. Evolución de la velocidad de colado
436
5 DESARROLLOS TECNOLOGICOS
Entre los desarrollos tecnológicos que contribuyeron para el aumento de producción y la
seguridad y continuidad operativa se menciona:
• Sistema de Bombas Booster para el Agua de Spray. Permitió obtener una versatilidad
de caudales para amplio rango de secciones y velocidades de colada, evitando así y
con idénticos resultados un costoso remplazo por Air-Mist al sistema de enfriamiento
secundario. (Ver Figura 10 a la izquierda)
• Sistema de Control de Picos Tapados. Mediante mediciones on-line de la presión y
caudal y en comparativa con los márgenes admisibles el programa calcula e indica la
zona donde hay presencia de
Picos Tapados ó en Fugas marcando el porcentaje correspondiente. (Ver Figura 10 a la
derecha)
Figura 10. Curvas de caudal-presión y control de picos tapados
Figura 11: Flujo pulsante y control durante regimenes transitorios
• Flujo Pulsante: En muy bajas velocidades de colado, para evitar el sobre enfriamiento
y el tapado de picos, se desarrolló con éxito la tecnología de flujo pulsante (Ver Figura
11 a la izquierda)
437
Control dinámico del enfriamiento secundario en los Regímenes Transitorios: Los
caudales se ajustan y compensan en los cambios de velocidad para evitar sobre-
enfriamientos (Ver Figura 11)
• Control de desgaste de buza. Sistema de control mediante el uso del sistema de
elevación hidráulico del tundish asegurando la mejor distribución del desgaste de la
buza sumergida. (Ver Figura 12)
Figura 12. Control de desgaste de buza sumergida
• Control de Nivel de Acero en el Molde: Este sistema permitió tener un menisco
estable y controlado.
Básicamente tiene una estructura de control Master /Slave. El primer lazo controla el
set de nivel de acero en el molde y el segundo la posición del tapón (stopper) con alta
precisión. (Ver Figura 13)
Las características principales son: a) Variaciones de nivel por debajo de los +/-2mm de amplitud
b) Velocidad de cambio del menisco inferior a los 1,5 mm /s
c) Ganancia adaptativa según ancho y espesor del slab.
d) Control “Feed Foward” con velocidad de colado y peso en repartidor.
Figura 13. Control del nivel en el molde
• Tecnología de movimiento recíproco de línea para cambio de repartidor. (RECIPROCAL STRAND TECHNOLOGY = “REST”). Esta tecnología desarrollada permite
438
prolongar los tiempos de cambio de repartidor en coladas secuenciales evitando
deformación de rodillos, el efecto barrilamiento del desbaste y la detención de la línea
que se producía antes de su implementación. (Ver figura 14)
Figura 14. Tecnología movimiento recíproco de línea para cambio de repartidor
INVERSIONES y PERFORMANCES en el PERIODO 1992-2012 Las inversiones en proyectos en la acería en millones de U$S/año y acumulado se muestran en
la Figura 15:
Figura 15. Inversiones en proyectos, años 1992-2012
Los indicadores que más significativamente han mejorado durante este período son los
siguientes:
* Aumento de producción de 780 MTn/año en 1992 a 2.847MTn/año en 2011.
* Seguridad Industrial: IF de 32 a 6, trabajo más seguro
* Aumento de la Productividad Neta: 180 Tn/hora a 360 Tn/hora en la CC *
Aumento de % de Acero en Molde en CC pasando de 58% a 95 %
* Aumento de Velocidad Máxima de Colada de 1.25 a 1.95 m/min.
* Mejora Cualitativa: reducción del Desclasado de Planchones: 2.3 % a 0.53 %
439
Algunos gráficos que señalan el aumento de la eficiencia vinculado con la productividad se
muestran en la figura 17. A la izquierda, se relaciona con el porcentaje del tiempo en el cual
estuvieron los moldes de colada continua con acero en el molde. A la derecha se ve la mejora
en cuanto a lo “No aprobado a la Orden de Programación”.
Otra marca para distinguir es el tamaño de las coladas secuenciales, sobre todo para posibilitar
el incremento de producción. El promedio se secuencialidad en el año 2011 fue de 203
coladas. En la Tabla 1 se marcan temporalmente los distintos record de secuencialidad.
fueron obteniendo.
Figura 17. % de acero en el molde y % de órdenes no aprobadas
Tabla 1. Registro de records de secuencialidad
6 CONCLUSIONES La transformación de la Colada Continua permitió cumplir objetivos de productividad y
eficiencia que superaron las expectativas iniciales. También permitió a su personal técnico la
elaboración de innumerables desarrollos tecnológicos, que por sus innovaciones y aportes al
proceso, ayudaron que estas metas fueran alcanzables.
Con la incorporación de un desgasificador de aceros al vacío de tipo RH-TOP en el presente,
para ampliar el tratamiento de la metalurgia secundaria, y de una nueva colada continua de
desbastes para el año 2014, se inicia otro nuevo ciclo en Ternium-Siderar que seguro será tan
promisorio como el redactado en este documento.
7 AGRADECIMIENTOS Los autores de este trabajo desean agradecer a los sus respectivos directores al habernos
depositado la confianza y la total libertad de trabajo para la ejecución de muchísimos
desarrollos tecnológicos, que sumado a las inversiones planificadas, permitieron lograr las
440
marcas descriptas. También la tremenda satisfacción que nos envuelve el haber dejado huellas
propias tanto en nuestra empresa como en la apasionante tecnología que lleva consigo el
proceso de la fabricación del acero.
REFERENCIAS
1- López Raúl Daniel, Olocco Juan Carlos, Balante Walter, Di Gresia Gustavo, Rubén
Vénica, Usart Jaime, Riboldi Hugo, Benitez Guillermo, Capote Lopés Sebastián, Martin
Omar, Cataldo Miguel, Rodicio Horacio. Innovaciones y mejoras tecnológicas en el
enfriamiento secundario de la colada continua de Siderar
2- Sylvestre Sebastián, Usart Jaime, Riboldi Hugo. Medición de la temperatura superficial
del planchón durante el enfriamiento el enfriamiento secundario. Jornada sobre
Acería, UTN-FRSN, San Nicolás, Buenos Aires, Argentina. Octubre del 2002. pp 65-72
3- López Raúl Daniel, Di Gresia Gustavo, Castellá Armando, Balante Walter, Usart Jaime,
Riboldi Hugo, López Claudio y Speroni Fabián. Thermal Balance of Siderar Slab
Continuous Casting. Iron and Steel Society Conference, ISS Tech 2003. Indianapolis,
Indiana, USA, April 27-30, 2003.
4- López Raúl Daniel, Di Gresia Gustavo, Castellá Armando, Balante Walter, Pereyra José,
Riboldi Hugo, López Claudio y Speroni Fabián. Evaluación, evolución e intervenciones
en los circuitos de refrigeración de la Colada Continua de Siderar. 13° Seminario de
Acería del IAS – 29 de Octubre al 1 de Noviembre de 2001 – Buenos Aires - Argentina.
5- Cejas Patricio, Cepeda Iván, Deltone Walter, Palmieri Fernando, Puchet Hernán,
Velásquez Lucas, Balante Walter, Di Gresia Gustavo, López Raúl, Usart Jaime, Riboldi
Hugo. Incidencia del agua sobre el planchón durante el enfriamiento secundario. 15°
Seminario de Acería del IAS - 7 al 10 de Noviembre de 2005 – San Nicolás – Pcia. Bs. As.
- Argentina.
441
Organización: Ternium
Autores
• Adrián Ronconi (1)
• Javier Lopez (2)
• Ignacio Simone (3)
• Sergio Burgat (4)
TITULO:
MEJORAS EN LAS HERRAMIENTAS DE GESTION DIARIA DE MANTENIMIENTO y PROCESO
1. RESUMEN
El presente trabajo técnico intenta resumir todas las mejoras que se vienen desarrollando en relación a
las herramientas con que se gestiona diariamente la problemática de mantenimiento, proceso, y calidad en
las líneas productivas.
2. OBJETIVO
Describir todas las herramientas gestionales que se fueron incorporando cronológicamente en el
análisis diario de la problemática de mantenimiento, proceso, y calidad en las líneas productivas,
mencionando la contribución de una de ellas.
3. ANTECEDENTES
La gestión diaria de líneas de producción es una tarea compleja de manejar, aún más cuando no se
mide y no se dispone de indicadores representativos del funcionamiento de las mismas. Si no se mide, no
se puede gestionar, es por ello que, los mandos medios tienen como tarea de suma importancia lograr
implementar los ‘relojes’ necesarios que resuman cómo funcionaron las líneas productivas durante un
determinado periodo de tiempo.
Es importante recordar que la eficiencia general de equipos (OEE) es función de tres de los relojes más
relevantes para gestionar:
- la disponibilidad (tiempo disponible menos las demoras o averías)
- el rendimiento o eficiencia (contempla la reducción de velocidad y las microdemoras)
- la calidad (contempla las pérdidas por la NO calidad)
(1) TERNIUM SIDERAR – Ingeniería de mantenimiento (2) TERNIUM SIDERAR – Ingeniero de Proceso (3) TERNIUM SIDERAR – Ingeniero de Proceso (4) SIEMENS – Ingeniero Nivel 1
442
4. CONCLUSIONES
- Con la incorporación de nuevas tecnologías que permitieron desarrollar novedosas herramientas de
gestión de la problemática diaria (mencionadas en 5.B), se logró llevar prácticamente a cero los
casos con eventos ‘oscuros’ o ‘misteriosos’. Hoy en día es muy típico observar en una reunión diaria
a un jefe de sección iterar entre distintas pantallas (de las herramientas mencionadas), hasta lograr
determinar y/o acotar algún determinado problema.
- Como consecuencia, se logra mayor información de piso de planta, el cual conlleva a obtener un
legítimo ABC de problemas bien representativo para luego plantear mejoras concretas sobre los
mismos, esto es, se garantiza que las mejoras son direccionadas correctamente.
- Al igual que en varios escenarios deportivos, el operador y/o técnico de mantenimiento se
reconocen más ‘observados’, por ende se reducen los desvíos tanto operativos como en las
intervenciones de mantenimiento.
5. DESARROLLO
A. INCORPORACIÓN CRONOLÓGICA DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS CONOCIDAS:
Los primeros indicadores se obtuvieron a partir de registrar tiempos y/o alguna variable indicativa del
proceso. Para ello se comenzó con la instalación de instrumentos, transductores, y sensorística que
permitió contar los primeros registros a carta circular.
Luego comenzaron a aparecer controladores, que no solo permitieron cerrar lazos de control (mejora
trascendente en el control de proceso), sino desarrollar en forma integral el denominado nivel 1 de control
(instrumentación, PLC1) por sobre todo el nivel 0 existente (sensores, transductores, etc.). Con ello, las
mediciones del tiempo de secuencias y faseos operativos permitió optimizar operaciones manuales, o bien
reemplazar las mismas por alguna secuencia automática.
Si bien, se logró acotar el control de proceso, aun seguían apareciendo demoras operativas sin causa
clara, o demoras de mantenimiento sin justificación técnica. Era imperioso continuar con etapas iterativas
de mejora continua en estos aspectos.
Es por ello que luego, basado en la plataforma de nivel 0 y 1 existente, se comenzaron a desarrollar
sistemas de adquisición y registros de datos con servidores conectados en redes, por sobre toda las
instrumentación y control mencionado. Se implementaron pantallas de gestión de índices operativos por
turno para cada línea en particular, y distintas pantallas con información en tiempo real de determinadas
variables de proceso (mímicos sobre HMIs2), con aparición de carteles ante eventos, etc. En la Figura 1 se
puede observar una pantalla de un mímico en tiempo real, y en la Figura 2 una página del Informe de Turno
operativo.
1 PLC: Programmable Logic Controller 2 HMI: Human Machine Interface
443
Figura 1: HMI-Mímicos
Figura 2: Informe de turno
Simultáneamente con las aplicaciones anteriores, se desarrollaron dos pantallas más que generaron un
punto de inflexión en el análisis diario de la problemática: sistema con histórico de alarmas dinámico
(logging de alarmas) con registro de activación y salida de cada una de éstas, y registros de tendencia de las
variables (trendings).
444
Figura 3: Logging de Alarmas
Figura 4: Trendings de variables
Aun así, se percibían debilidades en las distintas intervenciones, de hecho el tiempo medio a la
reparación (MTTR1) de la guardia de mantenimiento no cumplía con los estándares. Esto condujo a
desarrollar nuevas pantallas gráficas con información adicional para cada una de las alarmas, y además las
1 Mean time to repair
445
acciones recomendadas, esto es, qué hacer ante una determinada falla. En la figura 5, también se puede
observar la dirección del PLC que tiene asociado cada alarma.
Figura 5: Información adicional para alarmas y Acciones Correctivas
B. INCORPORACIÓN DE NUEVAS HERRAMIENTAS:
Para el caso concreto de líneas grandes y complejas, los tiempos de arranque luego las reparaciones
programadas continuaban siendo extensos: a pesar de sumar muchos recursos tanto operativos como de
mantenimiento asignado, había además una alta demanda de especialistas interactuando con el personal
anterior. Por tal motivo, se desarrolló una nueva aplicación que permite mostrar todos los permisivos de
arranque de la línea en forma más amigable, la cual consiste en un árbol desplegable con colores
rojo/verde para cada una de las condiciones. Este árbol no solo permite visualizar el estado de las
condiciones o permisivos para el arranque de la línea en tiempo real, sino que también se puede traer el
estado del mismo en un determinado momento. Como información adicional, se puede observar la
dirección del PLC que resume cada uno de estos semáforos.
446
Figura 6: Permisivos detallados en tiempo real, e Histórico permisivo
Con el objetivo de brindar aun más información a los operadores que ejecutan algunos comandos a
distancia, se comenzó a instalar un sistema de cámaras de video distribuidos en las líneas de proceso, con
monitores ubicados en los respectivos bancos operativos. Más tarde se implementó un sistema de
grabación, primero analógico y luego digital (DVR1). El salto tecnológico más importante fue reemplazar
éste por otro sistema de grabación basado en un servidor adquisidor lo que permitió convivir tanto con las
cámaras analógicas existentes como las nuevas y digitales IP. Esto tuvo una alta contribución en el análisis
de eventos con impactos no solo operativos, sino también en mantenimiento y calidad. Los servidores
mencionados con la aplicación y grabación digital se conectaron a la red global de sistemas, lo que permitió
a los usuarios desde cualquier PC ingresar con un software ‘multicliente’, esto es, cualquier usuario
conectado en red puede ver no solo las cámaras seleccionadas en tiempo real, sino observar lo que sucedió
en un determinado momento. Las cámaras de todas las líneas se pueden desplegar como árbol tal cual se
observa en la figura 7.
1 Digital Video Recorder
447
Figura 7: Red de cámaras con SW cliente
Por último, en el caso de líneas de proceso que contienen lazos de control de alta velocidad, por
ejemplo lazos de velocidad y/o posición con drives de CA o CC, servocontroles, CAMs, etc., los tiempos de
adquisición de la aplicación de trendings no es suficiente (tasa de muestreo entre 0,5 a 2 segundos), por lo
tanto se implementó un sistema de adquisición de alta velocidad dedicado basado en módulos de entradas
analógicos interconectados por medio de una fibra óptica contra una placa montada en el bus del servidor
adquisidor. Esto permitió contar con un pseudoosciloscopio para las señales más críticas de las líneas de
producción, y además evaluar y desarrollar mejoras a partir de estos registros. La figura 8 muestra un
ejemplo típico de un registro de señales de alta velocidada (hasta 100mseg).
Figura 8: Gráfico registro de alta velocidad
448
Organización: Universidad Nacional de General Sarmiento
Instituto de Industria
Autores
• Héctor Formento
• Lucas Altube
• Franco Chiodi
• Fernando Cusolito
• Sebastián Gatti
Título del trabajo: Modelo autodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de un proceso de Mejora
Continua
Resumen
El propósito de este trabajo es presentar un instrumento válido para autoevaluar el nivel de desarrollo de un proceso de mejora continua, a los efectos de establecer áreas de mejora posibles. Este trabajo se fundamenta en una investigación previa (presentada en el 16 Encuentro Nacional de Mejora Continua, SAMECO – 2011), realizada por un equipo de investigación del Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento sobre 30 grandes empresas Argentinas que aplican programas de mejora continua y que permitió identificar nueve factores clave para el éxito de estas iniciativas. La metodología de trabajo aplicada para la construcción del modelo de autoevaluación utilizó cuatro insumos: 1) El análisis de trabajos previos que intentaron desarrollar modelos de mejora continua, 2) Los nueve factores clave identificados en nuestro estudio anterior, 3) Los aspectos de estos factores clave que resultaron muy diferenciadores entre empresas con programas altamente efectivos y no efectivos y 4) Las entrevistas con expertos, responsables y facilitadores de programas de mejora continua. El resultado de este trabajo es un instrumento compuesto por dos cuestionarios de autoevaluación con respuestas múltiples que recorren los nueve factores clave, considerando aspectos formales y aspectos intangibles de los mismos, permitiendo determinar así el nivel de desarrollo alcanzado, tanto globalmente como en cada una de las áreas clave evaluadas. Si bien el marco teórico tomado como base considera a la mayoría de los estudios previos relevantes en la materia, este trabajo empírico refiere a empresas con sede en Argentina (locales y multinacionales), lo cual implica una limitación para el alcance que deberá ser considerada en futuras investigaciones. Este trabajo tiene implicancias directas en el desarrollo de mejores prácticas de mejora continua al permitir establecer, de manera simple, que aspectos críticos no están aun completamente desarrollados en una organización que se autoevalúa. En este sentido se trata de un trabajo original en la materia.
Fundamentos teóricos
A menudo se presentan muchas definiciones de mejora continua, con variaciones que no afectan el concepto central. Esta denominación deriva de la palabra “Kaizen”, acuñada por Imai (1986) y definida como mejoramiento continuo que involucra a todos los niveles organizacionales. Para varios autores, la mejora continua, se comprende fundamentalmente como uno de los pilares de un sistema de gestión total de la calidad (TQM) (Shiba, Graham y Walden, 1995; Dean y Bowen, 1994). Adoptaremos para este trabajo la definición de Bhuiyan y Baghel (2005), quienes definen la mejora continua como: “Una cultura de mejoras sostenibles enfocadas a la eliminación de desperdicios en todos los
sistemas y procesos de una organización. Esto involucra a todos trabajando juntos……La mejora continua
449
puede ocurrir a través de mejoras evolutivas, en cuyo caso la mejora es incremental, o a través de cambios
radicales que tienen lugar como resultado de una idea innovativa o nueva tecnología”.
Más allá de la definición, simple en esencia, su aplicación práctica encuentra con frecuencia barreras importantes que dificultan la obtención de resultados y generan desmotivación, frustración y grave riesgo de desarticulación total del proceso sistemático de mejora. Según Bessant, Caffyn y Gallagher (2001), ser exitoso está lejos de ser simple. Innumerables trabajos previos, desarrollados durante los últimos 30 años, sobre los procesos de mejora continua en todo el mundo destacan, por un lado, la efectividad e interés que estos procesos tienen como una estrategia competitiva en las empresas y una forma de mejorar los resultados y agregar valor al sistema de producción y servicios. Sin embargo, pese a la simplicidad de los conceptos y métodos en juego, se observa también la dificultad de implementar adecuadamente y sostener a lo largo del tiempo estos programas. En el relevamiento de antecedentes realizado se observa que, no obstante la multiplicidad de trabajos sobre mejora continua, son pocos los que han intentado generar un modelo que permita cierto grado de autoevaluación. El trabajo previo, claramente, más aceptado y utilizado como instrumento autodiagnóstico para un proceso de mejora continua es el desarrollado por un equipo de investigadores Ingleses, (Bessant et al., 2001), donde se establece un modelo de maduración en mejora continua que recorre cinco niveles. Este modelo se basa en la premisa de que existen una serie de comportamientos y rutinas que pueden asociarse al grado de evolución del proceso de mejora continua. Es decir, un proceso con un mayor nivel de maduración ha incorporado una mayor cantidad de estas rutinas. Esto, además, significa que no existe el hecho de tener o no tener mejora continua, sino que hay un grado de evolución o maduración que puede evaluarse. Los cinco niveles planteados por estos investigadores son los siguientes:
− Nivel 1 (pre mejora continua): la organización no tiene ninguna de las habilidades esenciales y no está presente ninguno de los comportamientos clave.
− Nivel 2 (mejora continua estructurada): hay mecanismos de capacitación y se evidencian algunos aspectos de los comportamientos clave que comienzan a desarrollarse conscientemente.
− Nivel 3 (mejora continua dirigida a una meta): la mejora continua es parte de las actividades del negocio.
− Nivel 4 (mejora continua proactiva): adicionalmente a lo anterior, hay un intento por delegar autonomía a individuos y grupos para manejar y dirigir sus propios procesos.
− Nivel 5 (mejora continua total): El aprendizaje se captura y se comparte. Este nivel se asemeja a una organización que aprende.
Bessant et al. (2001) destaca que una de las principales barreras para “imitar” un programa exitoso es la combinación de elementos formales y tácitos (intangibles). Según estos autores, muchos de los patrones de comportamiento internos no están codificados y, por lo tanto, forman parte de la cultura instalada. Si bien este modelo es excelente y ha sido ampliamente aceptado en el campo académico internacional, el mismo, al intentar medir el nivel de evolución o madurez en la organización analizada, plantea un conjunto de afirmaciones que tipifican lo esperable en cada uno de los niveles. Al revisar y contestar estas afirmaciones, la empresa que se autoevalúa identifica donde se encuentra en su evolución, pero difícilmente pueda saber qué hacer para cambiar y mejorar. Solamente para ejemplificar lo antedicho mostramos a continuación tres ejemplos de las afirmaciones planteadas en los cuestionarios de este modelo:
� Cuando algo sale mal la reacción natural de la gente, en todos los niveles, es buscar las razones en
lugar de culpar a los individuos involucrados
� Las personas entienden y sienten como propios los procesos de la compañía
�
450
� Los gerentes, en todos los niveles, muestran un activo liderazgo y compromiso con la mejora
continua
Otro modelo de diagnóstico es el de Anand et al. (2009), quienes trabajan sobre el concepto de capacidades dinámicas de las empresas, definidas como un patrón de aprendizaje estable y colectivo. Se propone aquí, que las iniciativas de mejora continua requieren de una infraestructura coherente y de coordinación del proceso de mejora. Se observa también en este trabajo que es más fácil imitar la infraestructura que lograr una adecuada coordinación del proceso, lo que implica trabajar sobre las lecciones aprendidas, la motivación y la participación de los empleados. En otro estudio realizado sobre empresas españolas, Marin-Garcia et al. (2008), identifican una serie de facilitadores del éxito de los programas, entre los cuales podemos encontrar a: la formalización, el entrenamiento, la divulgación, el reconocimiento, la participación de la dirección y la medición económica de los resultados. A su vez, Terziovski y Sohal (2000), puntualizan que en función de experiencias previas la mejora continua correlaciona positivamente con la permanencia en el tiempo (continuidad), la extensión de su aplicación (despliegue), el porcentaje de empleados que participa, y el entrenamiento en resolución de problemas. Sobre este último punto se remarca también que las herramientas básicas continúan siendo las más utilizadas. Davison, Gordon y Robinson (2005), por su parte analizan la mejora continua desde la perspectiva del conocimiento y desarrollan un modelo que incluye la medición y observación del proceso, la interacción entre las personas, la motivación y la composición de los equipos y el esquema de reconocimiento, entre otros factores. Finalmente, un estudio previo realizado por nuestro equipo de investigación en el Instituto de Industria de la UNGS (Formento et al., 2013), identificó nueve factores clave (formales) que surgen como relevantes para la implementación y desarrollo de un proceso de mejora continua. Dichos factores son:
1. FORMALIZACIÓN Y ESTRUCTURA: El carácter formal que el programa tenga y su estructura de soporte en la organización.
2. CONTINUIDAD / DURACIÓN: Su continuidad a lo largo del tiempo. 3. DESPLIEGUE Y ALCANCE DEL PROGRAMA: El despliegue en toda la organización 4. ENTRENAMIENTO: El entrenamiento que la gente reciba sobre las metodologías y herramientas a
ser utilizadas. 5. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN: El compromiso e involucración de los niveles gerenciales. 6. COORDINACIÓN DEL PROGRAMA: La coordinación interna y facilitación del proceso. 7. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS: La existencia de una metodología oficial y el uso de
determinadas herramientas. 8. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: La medición de la “performance” del programa. 9. COMUNICACIÓN, RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS: La comunicación interna, el reconocimiento a
la participación activa y los incentivos al personal. Si analizamos en profundidad estos nueve factores encontramos que sus aspectos formales son necesarios pero no suficientes para explicar un proceso de mejora continua de manera integral. Estos es debe a la existencia de aspectos intangibles, mencionados en distintos trabajos previos, que tienen gran relevancia en la explicación de los casos de alta efectividad y en la dificultad que existe para imitar a las organizaciones exitosas. En uno de los trabajos más importantes sobre la modelización de la mejora continua (Bessant et al., 2001), los investigadores destacan la existencia de los patrones de comportamiento o rutinas, también denominados cultura o forma de hacer las cosas, como uno de los recursos clave de un programa de mejora continua. Según estos autores, estas rutinas internas son una importante, sino la mayor, barrera
451
para la imitación. Cuando una organización los ha internalizado se transforman en autónomos e inconscientes. Una de las conclusiones más importantes a las que arriban estos autores es que se observa una correlación entre la performance de la mejora continua y el nivel de desarrollo de las rutinas mencionadas. Los autores que han trabajado recientemente sobre la adaptación del sistema de producción Toyota a las empresas occidentales, Mann (2010) y Likert (2011), entre otros, mencionan los hábitos, la motivación, las rutinas y la cultura organizacional como los elementos fundamentales para producir el cambio necesario. En el campo de las publicaciones científicas, Jung y Wang (2006), Wilkens y London (2006), Anand, Ward, Tatikonda y Schilling (2009), Morales y Barcia (2009), Zu, Robbins y Fredendall (2010), Shahin y Dabestani(2011), y Baird, Ku y Reeve (2011), mencionan el clima de diálogo abierto, los liderazgos efectivos, la cultura de equipo, los mecanismos de comunicación efectiva, el ambiente flexible y seguro, el liderazgo, la satisfacción de los empleados, la facilitación interna y las relaciones interpersonales, entre otros, como los principales factores “blandos” que tienen un fuerte impacto en la mejora continua y los enfoques TQM y Six Sigma en general. Parece claro que estas cuestiones, mencionadas como ejemplos, son importantes y también resulta relativamente sencillo analizar el grado de adherencia que una organización dada tiene con cada una de ellas. Sin embargo, si pensamos en qué hacer para modificar situaciones negativas, esto no surge del propio análisis. Por lo expuesto, aun cuando ya existen modelos ampliamente aceptados como el de Bessant et al. (2001), previamente mencionado, pensamos que no sería redundante desarrollar otro instrumento que, además de establecer un nivel de madurez, permitiera trabajar con preguntas en lugar de afirmaciones, de las cuales pudieran surgir lineamientos que orienten la acción hacia el cambio necesario. Básicamente, la idea es trabajar sobre factores causales, en lugar de solo identificar efectos. La pregunta que, por lo tanto, se deriva de todo lo anterior es: ¿cómo podemos meternos dentro de cada factor clave, considerando también los aspectos intangibles, para identificar qué cosas se están haciendo bien y cuáles deberían modificarse para fortalecer y sostener el proceso de mejora continua en marcha? Es, fundamentalmente, esta pregunta la que dispara los objetivos de este trabajo. Metodología
Para la construcción de este instrumento se trabajó primero con los nueve factores clave identificados en Formento et al. (2013), analizándose que aspectos de estos factores habían mostrado una mayor diferencia entre los casos muy efectivos y aquellos con resultados escasos. De este análisis surgieron una serie de ítems que debían tener una alta ponderación en los cuestionarios, ya que se mostraban como fuertemente diferenciadores. Complementariamente, quedaban otros ítems que, pese a no ser diferenciadores, se interpretaron como aspectos necesarios, aun cuando no suficientes, de los procesos de mejora continua. Estos recibieron una ponderación menor en los cuestionarios. Este primer análisis derivó en el cuestionario de aspectos formales, integrado por 47 preguntas. A continuación se realizó una exhaustiva revisión de los trabajos previos, publicados en revistas científicas, en los cuales se analizaban posibles modelos de mejora continua o se identificaban obstáculos y facilitadores de estos procesos. El análisis, en esta etapa del trabajo, consistió en identificar aspectos intangibles mencionados en estas investigaciones. Con este nuevo insumo, se realizaron entrevistas con expertos, gerentes responsables de programas de mejora continua y facilitadores internos, para validar y ajustar los hallazgos previos. De esta serie de reuniones surgieron, finalmente, las 18 preguntas que conforman el cuestionario de aspectos intangibles y, también, la grilla que identifica la pertenencia de cada pregunta a uno o más de los nueve factores clave. Finalmente, se aplicaron los cuestionarios resultantes, a nivel piloto, en tres empresas conocidas y se discutieron los resultados con sus responsables y facilitadores internos, lo que permitió un último ajuste fino de los mismos.
452
Objetivos
General: Desarrollar un modelo simple y práctico a la vez que permita, a quienes lo utilizan, una autoevaluación del proceso de mejora continua en marcha para detectar sus fortalezas y debilidades. Específicos: 1. Considerar tanto los aspectos formalizados como aquellos de naturaleza intangible que, según los
estudios previos, parecen ser de gran importancia al pretender explicar éxitos y fracasos. 2. Considerar, además del marco teórico y trabajos previos internacionales, la realidad de las empresas
en Argentina, para posibilitar su inmediata implementación en dicho escenario. 3. Obtener, además de un resultado global sobre el nivel de desarrollo del proceso de mejora continua,
resultados parciales sobre las áreas evaluadas para permitir enfocar los ajustes y mejoras necesarias.
Resultados
El modelo se construyó sobre la base de las referencias anteriormente comentadas, con especial énfasis en los nueve factores clave y su impacto encontrado en la investigación mencionada. Adicionalmente, las visitas a las plantas y las reuniones con los responsables y facilitadores internos, permitió enfocar también estos nueve factores desde sus aspectos intangibles. En este sentido la mayor dificultad fue que, a diferencia de los aspectos formales que son observables y medibles, los aspectos intangibles son de naturaleza subjetiva. Elaboración del cuestionario de aspectos formales Como consecuencia de lo anteriormente expresado, el cuestionario para autoevaluación se elaboró recorriendo los nueve factores clave, con preguntas de respuestas múltiples que permitieran establecer el grado de desarrollo de cada factor en la organización evaluada. Esta elaboración siguió los lineamientos explicados en el enfoque metodológico, poniendo énfasis en aquellos elementos que se muestran como diferenciadores de experiencias altamente efectivas y no efectivas. En efecto, la investigación base ya mencionada, desarrollada entre 2009 y 2011, permite distinguir algunos aspectos presentes en el 100% de los casos muy efectivos y ausente o poco presente en los casos con resultados no satisfactorios. Esta circunstancia es la que explica por qué sobre un total de 100% algunos factores clave pesan 20% y otros solo 5%. La figura 1 a continuación, muestra los aspectos más diferenciadores en los términos ya explicados.
Figura 1. Aspectos diferenciadores
Fuente: Key factors for a continuous improvement process (Formento, et al. 2013)
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La línea llena periférica del diagrama radar de la figura 1, indica que todas las empresas (100%), del grupo con resultados muy efectivos, satisfacen estos aspectos planteados en la investigación, mientras que pocas o muy pocas empresas del grupo con resultados insatisfactorios (línea punteada), lo hace. En definitiva, un análisis en detalle de esta cuestión permitió identificar a cinco de los factores clave como diferenciadores, en distinta medida, mientras que los restantes cuatro factores aparecen como complementarios y suelen encontrarse tanto en las experiencias exitosas como en las que no lo son. Un ejemplo de este último grupo es la capacitación, que la encontramos presente en todas las empresas evaluadas, independientemente de los resultados obtenidos. Obviamente, esto no invalida la necesidad de capacitar en un programa de mejora continua, simplemente muestra que la capacitación es necesaria pero no suficiente para alcanzar resultados sostenibles. La tabla 1 siguiente muestra los mismos aspectos diferenciadores con mayor detalle, el factor clave al cual pertenecen y el peso otorgado en el instrumento de autoevaluación según su poder de diferenciación. Los restantes cuatro factores quedaron, en consecuencia, con un peso de 5% cada uno.
Tabla 1 Aspectos diferenciadores ponderados y asociados al factor clave
Aspecto diferenciador Factor Clave Peso
La mejora continua llega a todas las áreas, más allá del área de producción, Ej.: Administración, Comercial, Mantenimiento, etc. Despliegue y
alcance 20%
Se trabaja con equipos interdisciplinarios e inter-área que permiten abordar problemas complejos de la organización
Se calculan los costos evitados como consecuencia de los proyectos de mejora continua Medición de la
performance 20%
Existen estadísticas de participación del personal en el programa de mejora continua
Existe la facilitación interna del programa con dedicación exclusiva Coordinación del
programa 15% Existen diferentes roles en los equipos, incluidos los de líder y
facilitador
Se observa una evolución, año tras año, a partir de cambios importantes que van mejorando el programa y aumentando su alcance y logros
Compromiso Gerencial
15% Los gerentes participan en la apertura y cierre de los proyectos, mostrando su compromiso con el programa
Tienen un programa de reconocimiento que valora los aportes y la participación, destacando los mejores logros
Comunicación, Reconocimiento e
Incentivos 10%
Sobre esta base se construyó y ponderó la encuesta de auto evaluación, para factores formales, que se muestra en el anexo 1. Elaboración del cuestionario de aspectos intangibles Los factores formales se observan con mayor facilidad y, como los que hemos mencionado anteriormente, pueden ser reproducidos sin mayores inconvenientes si se toman las decisiones adecuadas. Tienen que ver con el diseño del sistema de mejora. Los factores intangibles, en cambio, son de naturaleza informal y observación no inmediata. Su influencia suele ser muy grande en el desarrollo de un programa sustentable. Para su inclusión en el modelo de autoevaluación y a partir de lo identificado en los trabajos previos mencionados, se realizaron visitas a plantas y entrevistas con distintos expertos, responsables de
454
programas y facilitadores internos. Como resultado de dichas reuniones se pudieron identificar los siguientes aspectos intangibles, como centrales para su inclusión en el instrumento de autoevaluación:
− Involucración y apoyo de Dirección, Gerencia y Mandos medios
− Grado de participación de operarios y empleados
− Procesos de reflexión y captura de aprendizajes existentes
− Modalidades de búsqueda de consensos
− Grados de comunicación a todos los niveles
− Niveles jerárquicos involucrados en la coordinación del programa
− Clima de confianza interna desarrollado En base a estas premisas, se construyó la encuesta respectiva que se muestra en el anexo 2. Por su complejidad, cada pregunta de la encuesta de factores intangibles se relaciona con uno o más de los nueve factores clave. Estructura completa La estructura final del modelo se ha dividido a su vez en tres áreas:
1. Base de funcionamiento: está compuesta por tres de los factores clave (Formalización y estructura; capacitación y entrenamiento; metodología y herramientas). Como su nombre lo indica se trata de componentes clave para estructurar el programa, pero su presencia, si bien necesaria, no es suficiente para garantizar un resultado exitoso.
2. Dinámica del proceso: es el área central, compuesta por los factores que hacen posible un funcionamiento integrado del proceso de mejora con la rutina diaria (Compromiso gerencial; coordinación del programa; despliegue y alcance; comunicación, reconocimiento e incentivos).
3. Resultados: esta tercer área refleja, más que el nivel de los resultados en sí mismos, la capacidad del programa para medir la performance y sostenerse a lo largo del tiempo (Medición de la performance; continuidad).
La Tabla 2 muestra el modelo / instrumento de autoevaluación completo:
Tabla 2. Modelo de mejora continua
Sub-Total Area 1 15% Sub-Total Area 2 60% Sub-Total Area 3 25%
Metodología y herramientas
Coordinación del programa
Despliegue y alcance
Compromiso gerencialMedición de la performance
Base de funcionamiento Dinámica del proceso Resultado sFormalización y
estructuraCapacitación y entrenamiento
100%
20%
5%
Comunicación, reconocimiento e
incentivos10%
Continuidad
5%
5%
5%
15%
15%
20%
455
Interpretación de resultados de la autoevaluación La ponderación de las respuestas responde al esquema mostrado en la tabla 1, es decir ponderan más alto las respuestas positivas en los factores clave de mayor peso. A su vez, dentro de cada factor clave el peso total se divide entre las preguntas que lo integran. Para la interpretación final de resultados y detección de áreas de mejora, se establecieron empíricamente cinco bandas de desarrollo, según se muestra en la tabla 3:
Tabla3. Niveles de desarrollo
Una vez evaluadas las respuestas de los cuestionarios mostrados en el anexo, se construye una tabla que muestra el grado de desarrollo en cada factor clave, tanto para los aspectos formales como para los intangibles. También se pueden observar los consolidados para la base de funcionamiento, la dinámica del proceso, los resultados y el total, tanto formal como intangible. La tabla 4 muestra un ejemplo de la salida del modelo con resultados globales y parciales, y la identificación de áreas de mejora. Si se observa dicho ejemplo podemos ver que existen categorías con porcentajes muy bajos que deben interpretarse como aspectos críticos para mejorar. Por ejemplo, el “Despliegue y alcance”, a nivel formal tiene solo un 15% de desarrollo. Si este fuera el caso, analizando las contestaciones a las preguntas del cuestionario de aspectos formales, correspondientes al factor clave 3 (Despliegue y alcance), y poniendo atención a las respuestas más negativas se obtendrán lineamientos sobre posibles cursos de acción necesarios.
Tabla 4: Ejemplo de salida de autoevaluación
Excelencia X ≥ 90Desarrollo pleno 80 ≤ X < 90En desarrollo 65 ≤ X < 80Incipiente 45 ≤ X < 65Nulo X < 45
Factores Clave Formales Intangibles
Area 1: Base de Funcionamiento
Jerarquia
alcanzada
Jerarquia
alcanzada
Formalización y estructura 75,0% 62,5%
Capacitación y entrenamiento 64,0% 25,0%
Metodología y herramientas 70,0% 50,0%
Consolidado área 1 69,7% 50,0%
Area 2: Dinámica del Proceso
Compromiso gerencial 66,7% 50,0%
Coordinación del programa 100,0% 76,3%
Despliegue y alcance 15,0% 43,8%
Comunicación, reconocimiento e
incentivos 50,0% 36,4%
Consolidado área 2 55,0% 46,9%
Area 3: Resultados
Medición de la performance 14,0% 0,0%
Continuidad 50,0% 33,3%
Consolidado área 3 21,2% 11,1%
Consolidado Total 48,8% 45,9%
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Conclusiones
Este instrumento ha sido probado ya en 25 empresas, en el marco de la comisión de intercambio de experiencias en mejora continua de SAMECO, que lo han aplicado para testear su programa de mejora continua e identificar oportunidades de mejora. Esta primer experiencia ha mostrado que es un instrumento práctico de fácil aplicación y apto para indicar grandes cuestiones sobre las cuales se debería trabajar. También se ha podido observar que para el 80% de las empresas que lo aplicaron los mayores problemas están en el ámbito de los aspectos intangibles, lo cual confirma resultados obtenidos en trabajos previos y reafirma la necesidad de trabajar sobre estas cuestiones si se pretende desarrollar sistemas efectivos y sostenibles.
Anexo 1: Encuesta de factores formales
Los números en la columna de la derecha, muestran la relación de las preguntas con cada uno de los factores clave.
1¿Existe un programa formal (oficial y con un nombre reconocido por la empresa), de
mejora continua?SI NO
2¿Los equipos que existen están comprendidos en alguna o varias de las siguientes
categorías: Mejora Continua; Círculos de calidad; TPM; 6 Sigma; Kaizen; PDCA?SI NO
3 ¿Se aplica 5S o un programa similar de órden y limpieza? SI NO
4¿Se aplica un sistema de manufactura flexible o similar que integre la rutina diaria con
el proceso de mejora?SI NO
5¿Qué antigüedad tiene el programa de mejora continua (cualquiera sea el nombre
que se le ha dado)? (en años)0 a 2 3 a 5 Más de 5
6¿Se ha discontinuado en algún momento? (significa que se dejo de aplicar,
independientemente de la razón)SI NO
7¿Evolucionó el alcance? (significa que aumentó el número áreas y sectores que lo
aplican)SI NO
8¿Evolucionaron los resultados? (significa que aumento el ahorro generado y la
alineación con los objetivos)SI NO
9¿Evolucionó la cantidad de proyectos por año? (significa tendencia creciente de
equipos por año)SI NO
10¿Evolucionó la cantidad de personal participante? (significa número de personas que
participaron en algún equipo durante el año)SI NO
11 ¿Se aplica en el área de producción? Totalmente Parcialmente Nada
12¿Se aplica en las áreas de soporte? (mantenimiento, sistemas, ingeniería, compras,
etc.)Totalmente Parcialmente Nada
13 ¿Se aplica en las áreas administrativas? Totalmente Parcialmente Nada
14 ¿Se aplica en las áreas comerciales? Totalmente Parcialmente Nada
15¿Existen equipos interárea / interdisciplinarios? (significa que están integrados por
personal de distintas gerencias, especialidades y niveles)SI NO
1
2
3
457
16¿Se desarrollan actividades de capacitación relacionadas con la mejora continua?
(significa que existen cursos o entrenamientos en herramientas, metodologías,
trabajo en equipo u otros temas relacionados con la mejora continua)
SI NO
17¿Se capacita a todo el personal? (significa que gradualmente todos se van capacitando
y no es una capacitación solo para determinados grupos)SI NO
18¿Reciben un entrenamiento especial los coordinadores, capacitadores o facilitadores
internos? (significa una capacitación más intensiva con herramientas más sofísticadas
y otros temas como liderzgo, trabajo en equipo, etc.)
SI NO
19¿Hay capacitación a cargo de instructores internos? (se refiere a capacitaciones
desarrolladas por personal de la empresa)
Permanentemente
Ocasionalmente
Nunca
20¿Los gerentes participan en la definición de los temas abordados? (significa que
proponen o definen temas relacionados con los objetivos del área o la empresa)
Si, en todos los casos
Si, casi siempre
Algunos si, otros no
En general no No nunca
21¿Los gerentes participan en la apertura y cierre de los proyectos? (significa que
participan de una reunión de lanzamiento y/o de una presentación de cierre del
trabajo y discusión de resultados)
Si, en todos los casos
Si, casi siempre
Algunos si, otros no
En general no No nunca
22¿Los proyectos de mejora que abordan los equipos, están claramente en línea con la
estrategia y los objetivos de la empresa?
Si, en todos los casos
Si, casi siempre
Algunos si, otros no
En general no No nunca
4
5
23¿Hay recursos humanos dedicados 100% al proceso de mejora? (significa que están
afectados a tareas no operativas y puede combinar mejora continua con certificación
de normas y otros temas relacionados)
SI NO
24¿Forman parte de un área especial dedicada a estos temas? (significa que tiene un
nombre especial diferente al de las áreas convencionales, puede ser: mejora
continua, six sigma, mejora de procesos, etc.)
SI NO
25 ¿Existe el rol de líder en los equipos de mejora? SI NO
26¿Existe el rol de facilitador, coordinador, black belt, o similar para guiar el trabajo de
los equipos de mejora?SI NO
27¿El rol anteriormente mencionado es "full time" o "part time"? (significa que se
dedica exclusivamente a la tarea de facilitar equipos y otras relacionadas con el
sistema de calidad o las comparte con tareas específicas de su área)
Full time Part time No existe
28¿Las personas que asumen el rol anteriormente mencionado son parte del área
dedicada a la mejora?SI NO
29¿A quién reporta el responsable o coordinador del área dedicada al proceso de
mejora?
Gerente Gral. / Director /
CEO
1er. Nivel de Gerencia
2do nivel de Gcia. o Jefatura
30¿Utilizan alguno de los siguientes enfoque metodológicos: PDCA; DMAIC; Método
sistemático en pasos (7pasos, 8 pasos, etc.), TPM, Kaizen, A3.SI NO
31¿Utilizan algunas de las siguientes herramientas: Diagrama de causa y efecto,
Diagrama de Pareto, Control estadístico de procesos?Todas Algunas Ninguna
32¿Utilizan algunas de las siguientes herramientas: AMFE; Diagrama de afinidad;
Diagrama de árbol; Benchmarking; QFD?Todas Algunas Ninguna
33¿Es posible para los empleados / operarios hacer sugerencias de mejora? (significa si
existe un programa / buzón de sugerencias o similar)SI NO
34¿Cuántas sugerencias por empleado se procesaron en el último año? (divida el
número estimado de sugerencias analizadas y aplicadas o respondidas por el número
de empleados)
Más de 1 Entre 0,01 y 1 Menos de 0,01
35¿Se miden los costos evitados por los proyectos de mejora? (se refiere a costos de la
no calidad reducidos o un análisis económico sobre los beneficios obtenidos)SI NO
36¿Se mide la participación del personal en el proceso de mejora? (significa tener
estadisticas sobre la cantidad de gente que participa de los equipos de mejora)SI NO
37 ¿Qué cantidad promedio de personas integran un equipo de mejora? 4 o menos 5 a 8 9 o más
38 ¿Qué duración promedio tienen los proyectos de mejora?Hasta 2 meses
3 a 10 meses11 meses o
más
39 ¿Qué porcentaje del personal ha participado en algún equipo de mejora?Menos del
20%Entre 20% y
60%Más del 60%
40 ¿Qué porcentaje de personas ha integrado más de un equipo de mejora?Menos del
20%Entre 20% y
60%Más del 60%
41 ¿De donde surgen los temas para los proyectos de mejora?Gerencia / Objetivos
Propuestas del personal
Ambos
42¿Los resultados alcanzados por los equipos de mejora, tienen impacto en los
resultados de la organización y/o en los objetivos anuales de los gerentes?
Si, en todos los casos
Si, casi siempre
Algunos si, otros no
En general no No nunca
6
7
8
458
43¿Hay un programa de reconocimiento para estimular la participación? (significa
reconocimiento en un sentido amplio: dinero y/o regalos y/o cenas y/o notas al legajo
y/o viajes, etc.)
SI NO
44¿Hay eventos internos para que presenten los equipos de mejora? (significa un día
dedicado total o parcialmente al tema con presentaciones de equipos y actividades
sociales motivadoras)
SI NO
45¿Participan los equipos de alguna actividad externa (visita a otras plantas, congresos,
otras actividades)?SI NO
46 ¿Hay mediciones de clima interno? SI NO
47 ¿Cuál es el índice de satisfacción general?Menos de
50%Entre 50% y
80%Más de 80%
9
459
Anexo 2: Encuesta de factores intangibles
La columna sombreada indica en que factores clave impacta cada pregunta
1¿Cómo calificaría el nivel promedio de involucración de la Dirección y
Gerencia en el programa de mejora continua? (Se entiende por involucración
al nivel de participación directa en actividades del programa de mejora)
Muy alto Alto Medio Bajo Nulo 5
2¿Cómo calificaría el grado de apoyo de los mandos medios al programa de
mejora continua? Muy alto Alto Medio Bajo Nulo 5
3¿Cómo calificaría el grado de participación de los operarios y empleados en el
programa de mejora continua?
Muy alto-Todos participan
Alto-La mayoría participa
Medio-50% participa
Bajo-Pocos particpan
Nulo-No participan 9
4¿Existe algún proceso de reflexión posterior a un proyecto de mejora para
analizar que se hizo bien y que se hizo mal y así aprender para el futuro?
Todos los equipos lo aplican
Algunos equipos lo aplican
Se aplica solo esporádicamente
Alguna vez se aplicó
No se aplica 8 - 9
5¿Existe alguna otra forma de capturar el aprendizaje que se genera en los
equipos de mejora y en otras actividades?
SI y todos los equipos lo aplican
SI algunos equipos lo aplican
SI, per se aplica solo
esporádicamente
SI, Alguna vez se aplicó
NO existe 4 - 7
6Cuando se trabaja en un proyecto de mejora ¿es común visitar el lugar y
hablar con todos los que tienen relación con el tema?Se hace siempre
Se hace frecuentemente
Se hace en el 50% de los casos
Se hace muy poco
No se aplica
3 - 5 6 - 7
9
7Cuándo se va a implementar un cambio ¿es común buscar consensos entre los
relacionados con el tema?Se hace siempre
Se hace frecuentemente
Se hace en el 50% de los casos
Se hace muy poco
No se aplica
3 - 5 6 - 7
9
8Cuándo se va a realizar algún cambio en un proceso (fuera de un equipo de
mejora), ¿se conversa primero con todos los que tienen relación con el tema?Se hace siempre
Se hace frecuentemente
Se hace en el 50% de los casos
Se hace muy poco
No se aplica 5 - 9
9¿Qué ocurre si le pregunto a un operario o empleado cualquiera como
funciona el programa de mejora continua (utilizando el nombre que la
empresa aplica)?
Sin duda lo explica
correctamente
La mayoría lo podría explicar
50% lo prodría explicar
Muy pocos lo podrían explicar
No tienen idea1 - 3 5 - 9
10En general, ¿cómo son las comunicaciones entre el nivel operativo y los
supervisores?Excelentes Muy Buenas Buenas Regulares Malas 5 - 9
11En general, ¿cómo son las comunicaciones entre el nivel operativo y los jefes
y gerentes?Excelentes Muy Buenas Buenas Regulares Malas 5 - 9
12En general, ¿cómo son las comunicaciones entre los mandos medios y la alta
gerencia?Excelentes Muy Buenas Buenas Regulares Malas 3 - 9
13¿Cómo calificaría, en promedio, las comunicaciones horizontales entre
distintas áreas y sectores?Excelentes Muy Buenas Buenas Regulares Malas 5 - 9
14¿Existe algún ámbito donde los gerentes analizan la evolución del programa
de mejora continua?
Si existe, específicamente para tratar este
tema
Si existe, como parte de otra reunión de gerencia
No existe una reunión gerencial sobre este tema
Otros, especificar en comentarios 1 - 5
15La mayoría de los facilitadores / coordinadores / black belt / capacitadores
internos de mejora continua son:Gerentes
Mandos medios o Profesionales
Supervisores
Líderes de producción, punteros o técnicos
Operarios / Empleados 6
16 La mayoría de los líderes / green belt de los equipos de mejora son: GerentesMandos medios o
ProfesionalesSupervisores
Líderes de producción, punteros o técnicos
Operarios / Empleados 6
17En general, ¿cómo calificaría el nivel de confianza que tienen los niveles
operativos en lo que dice la dirección y gerencia?Muy alta Alta Aceptable Baja Muy baja 5 - 9
18¿Cuántos intentos previos de instalar un programa de mejora existieron en
los últimos 20 años?Ninguno 1 2 3 Mas de 3 2
460
Bibliografia
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Autores: Héctor Formento: Ing. Mecánico – Posgrado en Docencia Universitaria – Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador del área de investigación: Análisis, diseño e implementación de sistemas organizacionales complejos. Franco Chiodi: Ing. Químico – Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador de Ingeniería Industrial. Fernando Cusolito: Ing. Mecánico – Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS.
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Lucas Altube: Lic. En Economía - Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Sebastián Gatti: Ing. Industrial – Magíster en Calidad Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Datos de contacto: Ing. Héctor Formento, [email protected], +5411-4469-7560 Instituto de Industria – Universidad Nacional de General Sarmiento – Oficina 4112 J.M.Gutierrez 1150 – Los Polvorines – (B1613GSX) – Buenos Aires - Argentina
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Organización: Universidad Nacional de Mar del Plata, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Industrial, Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente
Autores
• Ing. Mariela Ambrústolo;
• Ing. Marina Migueles;
• Ing. Marcelo Ragonese.
Título del trabajo:
¿Cuáles son los aspectos relevantes del proceso de cambio en la implementación de Sistemas de Gestión?
Resumen: El presente trabajo se enmarca en las líneas de investigación del Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente, de la Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP) y fue realizado en conjunto con la Asignatura Gestión Integrada de la Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Carrera Licenciatura en Higiene y Seguridad en el Trabajo de la Universidad FASTA. El propósito del presente trabajo es determinar las dificultades y las principales estrategias que se utilizan para el abordaje de un efectivo gerenciamiento del cambio a través de la percepción del proceso en personas que han participado en la implementación de sistemas de gestión. La metodología utilizada en el trabajo es de investigación cualitativa basada en un trabajo de foro con pregunta abierta donde participaron estudiantes de la asignatura antes mencionada, siendo los mismos técnicos en Seguridad e Higiene que han participado en procesos de cambio para implementar sistemas de gestión de la calidad, seguridad e higiene, medio ambiente u otros. La importancia de la recopilación de experiencias reside en que los participantes del foro están distribuidos en diferentes sectores del país, representan diferentes grupos etarios y trabajan en distintos rubros y estilos de organización lo que permite contar con un espectro muy importante de vivencias sobre los procesos de cambio. En todo proceso de cambio organizacional siempre hay resistencia según Senge (2000) ya que no es sólo una característica natural de los seres humanos, sino también de las organizaciones. Para que sea efectivo debe ser planificado. (Beckhard, 1987) y acompañado de estrategias para generar el compromiso entre los involucrados. El trabajo permitió determinar las principales resistencias al cambio y factores claves para la implementación de sistemas de gestión. 1. INTRODUCCIÓN La realidad en la que vivimos y viviremos genera todo el tiempo propuestas de cambio. Siendo una constante en la vida, la idea de que “lo único constante es el cambio” ya lo expresaba Heráclito (c.500 AC). Quizás lo que sigue cambiando es la velocidad y el ritmo de estos cambios.
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Vargas (2000) en Pérez de Maldonado señala que los acelerados cambios que se están efectuando en tiempos de la postmodernidad, afectan “todos los órdenes, económicos, sociales y políticos y, por lo tanto, el mundo de las organizaciones. Por supuesto, todos estos cambios están modificando maneras de pensar, formas y estilos de vida, quehaceres de los individuos”. Las organizaciones no están ajenas a esta dinámica, se encuentran continuamente expuestas a cambios en los sistemas políticos, la tecnología, las formas de producir, los enfoques de gerenciamiento del personal, etc. La palabra cambio está inserta en la realidad organizacional. Hoy se ha convertido en una preocupación para los directores de las organizaciones ya que se les exige desarrollar esta capacidad de adaptación, de ser dinámicas y flexibles. Robbins(2004) cuando se refiere a esta situación explicita “cambiar o morir” e identifica cinco fuerzas impulsoras del cambio: la tecnología, la naturaleza de la fuerza de trabajo, las crisis económicas, las tendencias sociales y la política mundial. En otro aspecto, García-Martínez (2002) reflexiona que las desventajas en este nuevo modelo son para los países en desarrollo; es difícil competir con las economías del primer mundo, donde prima una cultura distinta y más apegada a los requerimientos económicos actuales; quienes están al frente de las empresas tienen ahora la obligación de prepararse más y mejor para dar batalla en la guerra de la supervivencia; es una prioridad la toma de conciencia respecto a la necesidad de un cambio en las organizaciones, un cambio que apunte hacia el eje fundamental: el capital humano. Pero es indispensable que en estos procesos de cambio, las organizaciones generen aprendizaje. Senge (2000) establece que un “cambio profundo” es aquel que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. Adicionando que un cambio no es cuando una organización se limita a hacer algo nuevo sino que “crea capacidad para hacer las cosas de forma distinta, en efecto crea la necesidad para un cambio continuo”. No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas, hay que cambiar la manera de pensar que produjeron las mismas. Pérez de Maldonado (2006) aporta que “no podrá darse un cambio en las organizaciones mientras que no exista un clima que lo propicie”, que facilite los procesos de desarrollo personal de las organizaciones. Al respecto E. Deming determinaba que “nada cambia sin transformación personal”. De acuerdo a la filosofía de Deming, Cedeño (2003) rescata que “los trabajadores deberían ser tratados como si fueran voluntarios, ya que se los puede obligar a seguir las reglas, cumplir los horarios, pero no se les puede obligar a ser creativos, a adoptar innovaciones, a aportar entusiasmo”, por lo que reflexiona que los procesos de cambio pueden ser impulsados a base de autoridad, pero fracasarían si ese fuera el único elemento para generar el cambio. Y rescata un elemento importante en el proceso de cambio como es el clima organizacional para que estos procesos sean posibles. 1.1 El proceso de cambio No hay una unanimidad en la estructura del mismo, al revisar distintos autores se pueden observar los diferentes enfoques de análisis sobre los procesos de cambio. En el presente trabajo se tomarán aquellos que permitirán explicar los mismos para dar luz a la investigación. Uno de los modelos más aceptados según Ordoñez (2010) es “la curva del cambio” creada por Elizabeth Kϋbler Ross donde se establecen cuatro fases: negación, resistencia, exploración y compromiso. Este modelo es un modelo teórico, ideal, ya que no todos los procesos de cambio pueden recorrerlo completamente. Este modelo determina que en cada organización se puedan encontrar cuatro grupos de personas: los negadores, los resistentes, los exploradores y los comprometidos. A lo que Ordoñez propone que el éxito estará en modificar las respuestas típicas más contrarias de los primeros dos grupos para migrarlas a la respuestas de los últimos dos. Perlman (1990) agrega etapas a este modelo incorporando nuevas fases: la primera es el equilibrio (establece una sensación de seguridad que el cambio cuestiona), luego sigue una etapa de negación, a continuación la ira se presenta como un mecanismo para no perturbar el equilibrio en el que se estaba
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confortable. La cuarta fase es el regateo, donde ante la inevitabilidad del cambio se ofrece negociar, a lo que sigue el caos, ya que las cosas no ocurren generalmente según lo planeado y esto que es natural para los promotores del cambio pero genera esta sensación de confusión en quienes se oponen. En la fase de depresión por la pérdida de seguridad se define la postura ante el cambio, luego sigue la de resignación u aceptación donde se comienza a dejar la posibilidad de generar apertura siendo esta fase en la cual se ha aceptado el cambio y se permite repensar la contribución al mismo, a la que le sigue la fase de aprestamiento o preparación para la acción y luego, la reemergencia. En este camino, Cedeño (2003) destaca que “una empresa es saludable cuando, tanto los que favorecen al cambio como los que se oponen a él, pueden expresar libremente su punto de vista. La aceptación de la oposición al cambio garantiza que se haga un análisis cuidadoso de las nuevas ideas y mejora la posibilidad de que cuando se ponen en ejecución, no sean saboteadas por aquellos que se oponen”. Exigiendo a los innovadores a mejorar los proyectos y previniendo que las nuevas propuestas no hagan perder elementos valiosos de las situaciones conocidas. Este proceso de cambio requiere de planificación para que sea efectivo. Beckhard (1987), plantea tres etapas imprescindibles de gran alcance para el proceso de cambio:
- Definición del estado futuro, generando una visión de hacia dónde se pretende llegar y estableciendo escenarios intermedios que permitan impulsar el cambio y a su vez, monitorearlo.
- Definición del estado presente, siendo una descripción detallada del comportamiento de la organización actual y reciente, formal e informal y sus relaciones con el entorno que permitan identificar la constelación de problemas y la masa crítica1 necesaria para el desarrollo del cambio.
- Administración de la transición, actividades y condiciones para llegar del estado presente al estado deseado siendo el estado en el que ocurren los cambios y donde deben definirse los planes, las estructuras y mecanismos necesarios para estos cambios generando el compromiso necesario para el cumplimiento de los planes.
Destacando que antes de comenzar cualquier cambio, las organizaciones deben preguntarse sobre la necesidad de cambiar, porqué y qué tan importante es el cambio para la organización de manera de determinar el grado de elección sobre la posibilidad de decisión sobre el mismo. Otro autor que analiza el cambio es Kotter (1995), que enfoca el proceso a través de ocho pasos que permiten analizarlo coinciden con el autor anterior en: crear el sentido de urgencia, formar una poderosa coalición, crear una visión para el cambio, comunicar la visión, eliminar los obstáculos y asegurar triunfos a corto plazo adicionando los dos últimos como imprescindibles:
- Construir sobre el cambio. Muchos proyectos fallan porque se declara la victoria muy tempranamente, que las mismas sean una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
- Anclar el cambio en la cultura de la empresa. Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de la organización, para ayudar a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
Para transitar este proceso P. Senge resalta algunas consideraciones para que el cambio sea eficaz que complementan los conceptos desarrollados anteriormente: tener en cuenta que si bien el compromiso es imprescindible, en las etapas tempranas, el compromiso inicial se limita a unas pocas personas que se deberán convertir en socios del proyecto. Otro aspecto clave es que se debe comenzar con un proyecto piloto, “empezar en pequeño, crecer poco a poco” ya que un cambio profundo se refuerza así mismo. Desde el punto de vista de la planificación Senge resalta que si bien los planes son importantes, una batería de herramientas útiles como trabajo en equipo, comunicación y motivación posibilitarán los procesos de cambio acompañados de resultados tangibles a lo largo del mismo. Y resalta que los mismos no pueden abordarse en las crisis organizacionales, deben primero atacarse las mismas y aprender de ellas para luego implementar las cuestiones más profundas.
1 Masa crítica: individuos o sistemas cuyo compromiso es absolutamente necesario a fin de aportar la energía necesaria para que el cambio ocurra.
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1.2 Agentes del cambio Otro aspecto a tener en cuenta es la capacidad de los agentes del cambio como las denomina Collerete y Delisle (1994), “Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferentes tamaño y a menudo requiere modalidades distintas de intervención, sería conveniente disponer de un esquema de análisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuo como a un grupo, una organización o una colectividad pequeña”. Y determina dos tipos de agentes: internos y externos. Los primeros tienen a su favor el conocimiento de la organización, gozan de credibilidad interna, conocen los problemas, necesidades y conflictos, están familiarizados con los productos y la tecnología de la organización pero no logran ser del todo objetivos en la visión de la misma. Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos especializados en la teoría y métodos de cambio que penetran en la organización a fin de estimular el cambio. Aquí la ventaja es el conocimiento de los métodos y un enfoque objetivo de la situación, pero pueden traer inconvenientes si no tienen en cuenta la historia y la cultura de las organizaciones. Por lo que muchos especialistas recomiendan una conjunción de ambos tipos para el éxito del cambio. 1.3 Resistencias al cambio Las múltiples dificultades que se presentan en los procesos de cambio normalmente se definen como resistencias. Y en este aspecto podemos diferenciar resistencias individuales basadas en el cambio de hábitos, factores económicos, miedo a la pérdida de la seguridad, temor a lo desconocido y procesamiento selectivo de la información que no permite analizar el cambio en su totalidad. Y por otro lado las resistencias organizacionales que se basan en el enfoque limitado del cambio, el miedo a la pérdida de la estabilidad, la amenaza a las asignaciones de recursos y a las relaciones de poder, a la inercia del grupo y a la experiencia. García Martínez (2002) refiere a las barreras para el cambio como las pérdidas personales donde “las personas prefieren no comprometer su statu quo en aras de lo que representa una aventura” y donde en el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razón, por ser el medio de subsistencia del individuo. Dentro de estas barreras, se definen a la seguridad, la capacidad con respecto al grado de conocimientos o habilidades necesarios y la amenaza de las relaciones en su puesto de trabajo. Otra de las barreras es el sentido de dirección ya que ante el cambio se pierde la estabilidad porque todavía no se entiende o conoce la nueva dirección que toma la empresa y la necesidad de cuidar “el territorio”. El individuo comienza a perder esa apropiación territorial de su lugar de trabajo ya que probablemente podrá sufrir modificaciones. La Resistencia es el obstáculo más común y perjudicial para el cambio; en algunas culturas puede ser más fuerte que en otras, ya que los hábitos y esquemas sociales determinan en cierta manera la respuesta de los individuos ante ciertas situaciones. 1.4 Estrategias para el cambio En cuanto a las estrategias para vencer la resistencia se encuentra mucha bibliografía al respecto aunque todas coinciden que no es sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano para conseguir que aparezca una buena disposición al cambio y que no existen recetas que garanticen el éxito sino condiciones y pasos necesarios que pueden ser de utilidad a las organizaciones. Eva Kras, alude a Paul Lawrence en García Martinez (2002) para ofrecer algunas consideraciones claves. Las personas involucradas tienen el derecho de participar en la introducción al cambio, para que se sientan valoradas y asuman de mejor agrado su compromiso. Luego se deben identificar la o las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas y conocer su comportamiento. Kotter adiciona la necesidad de crear un sentido de urgencia en el cambio donde se evidencie que la supervivencia está amenazada. El otro aspecto imprescindible es el liderazgo generando una visión del futuro deseado y una necesidad compartida sobre el por qué del cambio, modificando estructuras para el mismo y monitoreando sus
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resultados. Algunos autores expresan que para que el cambio sea sostenible desarrollando a la organización para que el cambiar se convirtiera en su forma de ser. Otro aspecto que normalmente genera resistencia es el reconocimiento de los logros a lo que se propone poner a la organización como héroe del proceso y no sólo a los líderes, estableciendo que el reconocimiento y el estímulo deben ser para toda la organización. Dentro de las estrategias o métodos más importantes que analiza Garzón castillo (2005) podemos mencionar:
• Educación-comunicación que involucra explicar la necesidad y la lógica de los cambios
• Participación-envolvimiento como la necesidad de participación de los miembros de la organización
• Facilitación-apoyo que implica ofrecer programas de apoyo a las personas afectadas por el cambio
• Manipulación-cooperación cuyo objetivo es dar a las personas claves un papel deseable en la planificación o implantación del cambio.
• Coerción explícita o explícita donde se analice la amenaza de la pérdida de trabajo y de las consecuencias de la organización si no hubiera compromiso con el cambio.
Richard Beckhard (1987) plantea estrategias similares:
• Descubrimiento del problema donde se pone a la luz la verdadera causa del cambio Intervención Educativa que permitan la capacitación para los procesos de cambio
• Control de la resistencia
• Modelaje del Comportamiento
• Colaboración Forzada Siendo las últimas opciones no recomendables para un buen proceso de cambio por lo que P. Senge rescata la necesidad del liderazgo, de una visión compartida y del ejemplo como requisitos. Además Beckhard(1987) resalta que más allá de las estrategias, la necesidad de la planificación es indispensable para alcanzar el estado futuro. La misma identifica objetivos y plazos que el equipo debería comprometerse a cumplir, garantiza que no se omitan pasos clave en una tarea o actividad, ayuda a identificar los recursos que se necesitan, proporciona la base para comprobar el adelanto y contribuye a que el equipo coordine los esfuerzos de todos los integrantes para alcanzar las metas de la organización. Objetivo del trabajo El propósito del presente trabajo es determinar las dificultades y las principales estrategias que se utilizan para el abordaje de un efectivo gerenciamiento del cambio a través de la percepción del proceso en personas que han participado en la implementación de sistemas de gestión. El trabajo fue realizado por el Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente, de la Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP) en conjunto con la Asignatura Gestión Integrada de la Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Carrera Licenciatura en Higiene y Seguridad en el Trabajo a distancia de la Universidad FASTA. 2. METODOLOGÍA UTILIZADA La metodología de investigación elegida es la metodología cualitativa a través de un trabajo de foro con pregunta abierta. La muestra tomada para el mismo fueron ochenta y siete estudiantes participantes seleccionados de las cohortes 2012 y 2013 de la asignatura mencionada siendo los mismos técnicos en Seguridad e Higiene. Se utilizaron preguntas disparadoras que permitieron a los integrantes desarrollar sus concepciones y experiencias sobre la temática abordada dentro de las cuales se pueden mencionar: los procesos de cambio, herramientas y resistencias.
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El análisis de datos de intervenciones se realizó mediante una matriz con las categorías y propiedades principales relacionadas a las preguntas disparadoras como primera aproximación y luego se fueron puliendo con los hallazgos, las nuevas categorías y propiedades en el análisis. La unidad de análisis se definió en función de los estudiantes que han participado en procesos de cambio para implementación de un sistema de gestión de la calidad, seguridad e higiene, medio ambiente u otros, definiéndose esta característica como la distintiva. La importancia de la recopilación de experiencias reside en que los participantes del foro están distribuidos en diferentes sectores del país, representan diferentes grupos etarios y trabajan en distintos rubros y estilos de organización lo que permite contar con un espectro muy importante de vivencias sobre los procesos de cambio organizacional. Podemos mencionar que el promedio de edad es de 35 años con una dispersión entre 23 y 62 años lo que implica diversos grados de experiencia y trabajo en sistemas de gestión. Pertenecen a catorce provincias argentinas distribuidas a lo largo de todo el territorio nacional y el 35% oriundos de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y provincia de Buenos Aires. Para el desarrollo y por cuestiones de confidencialidad de la identidad de los participantes se mencionarán con la letra P seguida de un número que implica el orden de participación en el foro. 3. RESULTADOS: Del análisis de las intervenciones se establecieron las categorías relevantes para el trabajo:
• Características de las Empresas
• Significancia del proceso de cambio
• El cambio y la cultura de la organización
• Resistencias al cambio
• Estrategias para el cambio
• Dificultades en la implementación de los Sistemas de Gestión (SG)
• Beneficios y ventajas de implementar los Sistemas de gestión A continuación se presentan los resultados de cada una de las categorías. La presentación se realiza desde una perspectiva narrativa, a través del desarrollo de razonamientos apoyando con relato, reproduciendo fragmentos de los participantes con el fin de no alterar el material recogido. 3.1. Características de las empresas: Al analizar las características de las empresas, se encontró que el 12 % son multinacionales, el 6% son organizaciones estatales y el resto, empresas nacionales. Respecto al tipo de actividad, de los participantes, más del 66% provienen de empresas industriales, 24 % de empresas de servicios y un 10 % de la administración pública. Otro aspecto importante a detallar es el tipo de sistema de gestión implementado. En la muestra analizada, es importante destacar que el 34% posee sistemas integrados de gestión, el 37% implementó sistemas de gestión de la calidad de acuerdo a ISO 9001 y otras normas corporativas, 14% posee implementadas las OHSAS 18001 y otras normas corporativas, un 5%, la norma de gestión ambiental (ISO 14001) y el resto otras normas como HACCP, ISO 17025, Global Gap, etc. 3.2. Significado e implicancia del proceso de cambio para el personal y la organización. El cambio organizacional como la implementación de un Sistema de Gestión se percibe y es vivido con cierta oposición, siendo la transición para el cambio un gran desafío para la organización. De acuerdo a lo comentado como ejemplo por P4 y P11:
“Los empleados generalmente se oponen a esos cambios y muchas veces la transición representa todo un desafío para la empresas o instituciones.” (P4)
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“Cuando hablamos de cambio organizacional tenemos que hablar de la situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar, la situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar, y un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: la transición.” (P11)
3.3. El cambio afecta la cultura de la organización Otro aspecto trascendente es como los procesos de cambio en la implementación de sistemas afectan la cultura organizacional. Varias de las intervenciones dan cuenta de este fenómeno como P57 “...un cambio que afectó especialmente la cultura y métodos de trabajo a lo que venia acostumbrada el personal de la compañía...” Realizando hincapié en que el cambio cultural necesariamente debe darse en toda la organización y es necesario que la dirección también se involucre puede representar una dificultad tal es el caso de P85: “…lograr que se redacte una política y sobre todo que la firme la dirección fue todo un cambio en la cultura de la organización...” Así mismo el cambio se describe como un proceso difícil, conflictivo, arduo de transitar, que requiere de perseverancia, adaptación, debe ser continuo y requiere de tiempo para su asimilación debido a que modifica la cultura de la organización. Muchas opiniones reflejaron estos conceptos como por ejemplo:
- “...El cambio que se noto en la empresa para la cual trabajo es muy notorio pero a su vez conflictivo, el tratar de realizar un cambio de cultura o de costumbres en los operarios que cuentan con varios años en la organización, es una tarea ardua y continua.”P15
- “...pero fue un camino arduo…fue una transición faraónica la tarea de implementación de un Sistema de Gestión Integrado...” P70
Sin embargo, de la percepción de los entrevistados a pesar de las dificultades durante el proceso de cambio en la implementación de los sistemas de gestión se manifiesta una clara satisfacción por el logro de los objetivos, para los cuales es fundamental el compromiso de la dirección, el trabajo en equipo y la capacitación. En varias intervenciones se rescata el arduo trabajo y la satisfacción posterior como en los siguientes ejemplos:
- “… Aunque no me olvido de esos días de nerviosismo por lograr cambios a la brevedad... pero con calma nos dimos cuenta que los cambios positivos vienen detrás del compromiso y responsabilidad conjunta de todos los integrantes de la organización.” P24
- “En el tiempo que llevo trabajando allí me toco vivir el antes, el durante y el después a la certificación de una norma de calidad y les aseguro que es muy satisfactorio lograr este tipo de cambio en una organización...” P50
- “…y que la tarea para lograrlo fue un proceso de mucho esfuerzo ya que hay que aplicar cambios a métodos de trabajos que el personal no estaba acostumbrado, pero que de a poco se van aproximando a realizar actividades bajo estas normativas y en cada re-certificación se manifiestan mayores logros, lo que trae como consecuencia una satisfacción.” P52
A pesar de las dificultades hay una percepción positiva respecto a que los cambios mejoran las condiciones organizacionales. Ejemplos de estas percepciones las constituyen P8 y P32:
- “...la realidad es que si algo no esta funcionando adecuadamente hay que cambiarlo por algo mejor y si el cambio no es bueno hay que volver a modificarlo hasta encontrar una solución a los problemas organizacionales con los que nos encontramos día a día.” P8
- “...es difícil enfrentar un cambio en todos los sentidos de la vida, pero muchas veces esos cambios son para mejorar la calidad ya sea de vida o de la organización.” P32
3.4. Resistencias en la implementación de Sistemas de Gestión 3.4.1 Cultura y hábitos en las organizaciones
- 469 -
La implementación de un SG requiere muchas veces de un cambio de hábitos, costumbres, forma de trabajar y operar y de una nueva óptica para observar los hechos. Es aquí donde se manifiesta una de las mayores resistencias que implica modificar la cultura arraigada en la organización Un tercio de las intervenciones coincidieron en estos conceptos reflejándose en los ejemplos:
- “Las principales resistencias se puede decir que fue la "falta de costumbre", culturalmente no estábamos acostumbrados a ver tanta documentación a cumplir y respetar...” P14
- “La resistencia, como dejé entrever antes, son las Costumbres o métodos del personal de "mandos medios o supervisores", quiénes son clave para la transmisión de conceptos "nuevos" y se debe trabajar mucho con ellos mediante capacitaciones, estímulos, motivaciones etc.” P52
- “La cultura arraigada de trabajar de la misma forma y no ver las oportunidades de mejora, es muy difícil de desterrar. Las resistencias se inician desde un primer momento desde muchos sectores (la mayoría)…” P74
Siendo esta característica encontrada con mayor fuerza en los empleados de mayor antigüedad y edad en la organización.
- “...en un principio la implementación no fue tan productiva como se esperaba. Esta empresa cuenta con personal desde los 25 a los 65 años y para los mayores fue muy difícil comprender el cambio que se buscaba lograr, ellos debían cambiar su forma de operar y su ámbito cultural para meterse de lleno en un nuevo sistema que no solo aparejaba nuevas responsabilidades sino también un nuevo modo de entender el orden, las necesidades de la empresa y de los clientes.” P2
Aunque la resistencias no sólo dependen de la antigüedad del personal. Los hábitos asociados al “siempre lo hicimos así, por qué cambiar” son otras manifestaciones, que no necesariamente se asocian a la antigüedad y/o edad del trabajador pero contribuyen como resistencias al proceso de cambio como se muestra a continuación:
- “...cuando le dije al pañolero que las latas de pintura, los guantes y trapos con grasa tenía que juntarlo y lo teníamos que llevar a una empresa que se encarga de su disposición final y nos entrega un certificado, Me dijo yo las latas las quemo y después guardo tornillos, los guantes y los trapos, los junto y los prendo fuego, ahorramos así y tengo limpio...” P12
- “Si bien a la hora de confeccionar los procedimientos se los invitaba a los operarios a participar, fue muy difícil poder ejecutarlos ya que no los cumplían por diversas excusas (por llevarles mayor tiempo realizar una tarea, por no terminar de comprender el porqué debían cambiar su antigua forma de hacerlo, porque nunca les sucedió nada realizándolo del otro modo, etc.).” P71
En algunos casos la resistencia a los cambios se genera porque los mismos son percibidos por la gente como nuevas formas que lejos de simplificar las tareas las hacen más complejas.
-“...la resistencia no fue tanta a la hora del trabajo en producción pero si en el administrativo, puesto que implicaba más orden y por lo cual mas papeles.” P32
-“La principal resistencia se planteó al cambiar la manera de hacer las cosas "que siempre se hicieron así" y al cumplimiento de registros en los sectores operativos que lo tomaban como una carga administrativa, y no como un elemento para garantizar la calidad del producto.” P42
3.4.2 Seguridad y estabilidad en el ambiente laboral
En cuanto a la resistencia que tiene que ver con la seguridad, no se manifiesta entre los participantes una mayor resistencia a mantener el status quo. Sólo en tres casos hacen mención a una necesidad de mantener el estado de trabajo, la comodidad y el orden establecido ante la posibilidad de la implementación de un cambio. 3.4.3 Miedo
Como en el ítem anterior en contra de las presunciones, el miedo no constituye una resistencia representativa del proceso de cambio en la implementación de un SG para las personas que intervinieron
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en el estudio ya que sólo cinco de ellas expresaron comentarios de esta temática, siendo las principales manifestaciones de miedo por desconfianza a lo desconocido, a lo que pueda acontecer y al uso de tecnologías informáticas.
3.4.4 Paradigmas Establecidos
Uno de los paradigmas que se observa entre los entrevistados es la creencia de los directivos que la implementación de sistemas de gestión son un gasto y no una inversión para la mejora continua del desempeño de la calidad, seguridad y salud ocupacional o medio ambiente. Al respecto, los mismos señalan:
- “La cual, el dueño al no saber las ventajas que tenía al implementar un sistema, decía que era un gasto innecesario y que no iba a servir. Después de tantas vueltas, empezamos a trabajar” P43 - “...y se nos hace muy difícil ya que los mandos superiores no ven a la seguridad como una inversión sino como un gasto, y le dan prioridades a otros temas..” P61
Otro paradigma que emerge de las intervenciones está asociado a los hábitos, es que si las tareas siempre se realizaron de una determinada manera y esa parece adecuada, por qué se debe establecer un cambio. Esta resistencia se encuentra relacionada con la explicitada en 3.4.1 en cuanto a los hábitos y la cultura. Desde otro aspecto, se encuentran modelos mentales que piensan que la calidad o los sistemas de gestión no son responsabilidad de todos y que en consecuencia no es un cambio que deberían realizar según testimonio de P57:
-“…el personal de mayor edad y de más antigüedad rechazó el sistema de calidad y el pensamiento era "Los asuntos de calidad son responsabilidad de la gente de calidad" cambiar este pensamiento fue unos de los desafíos más grandes…”P57
3.4.5 Desconocimiento
La falta de información, el desconocimiento por el cambio y lo que éste implicará, conllevan a resistencias y la generación de creencias erróneas que afectan negativamente en la implementación de los SG. Principalmente esta resistencia actúa muy relacionada con el miedo y a inseguridad por el futuro y la estabilidad y seguridad laboral. Algunas expresiones de los participantes dan cuenta de esta realidad:
- “Lo que se puede apreciar es que cuesta bastante al principio hacerle entender para qué esta implementado el sistema y cuál es el provecho que le pueden sacar al mismo...” P40 - “Como ya mencioné hubo un gran avance pero también estamos seguros de que podríamos haber avanzado mucho más, lo que atrasó este proceso fueron las resistencias al cambio que si vamos a lo profundo observamos un "miedo a lo desconocido" que es lo que de alguna manera frena el proceso de mejora continua.” P65
3.4.6 Negación al proceso de cambio
En el proceso de implementación de un SG se vivencian las resistencias al cambio como una característica natural del ser humano a no modificar su condición que parte de la sensación de seguridad que establece el status quo, relacionado ampliamente con las anteriores resistencias y con el aspecto cultural. Es por ello que se encuentran opiniones como las siguientes:
- “…creo que cuando una empresa busca implementar un sistema de gestión, se encuentra con que el personal se niega al cambio, es un trabajo arduo el lograr la aceptación al cambio pero no imposible, con técnicas motivacionales se puede lograr un buen trabajo de implementación de un sistema de gestión…” P24 - “…en cuanto a las personas, al principio se muestran reacias como en cualquier cambio, pero después se dan cuenta que con este sistema ahorran costos, y también estas normas sirven como protección legal.” P41
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3.4.7 Imposición Contractual
En la mayoría de los casos que la implementación del SG se realizó por imposición contractual llevó a una percepción negativa del proceso de cambio, a que los directivos no se comprometan efectivamente con el mismo y a la implementación y cumplimiento de los requisitos mínimos sin explorar las ventajas de los sistemas de gestión. Esta percepción es encontrada en muchos de los participantes, algunos ejemplos se muestran a continuación:
-“He tenido la oportunidad de conocer empresas que estaban en proceso de implementación de Sistemas de Gestión Integrado y noté que en muchos casos la implementación la realizaban sólo por un requerimiento de un cliente en particular (comitente).” P20 - “…si, me acuerdo en los primeros momentos de establecer en la fábrica este sistemas de gestión, la fábrica dio un cambio rotundo, teníamos unos meses para certificar y los encargados querían que hagamos de golpe lo que nunca habíamos hecho, je, je (sic) me acuerdo que vinieron con unos libros y querían que trabajemos a reglamento... después esos libros se transformaron en estaciones. (manuales de buenas prácticas de manufactura) donde nos indica como debíamos realizar cada tarea... nos hicieron que estudiemos de memoria una frasecita por si venían a preguntarnos los auditores, en ese momento recibimos capacitaciones de todo tipo, de seguridad, etc.” P22
3.4.8 Perdida de compromiso de la dirección
En algunos casos, los directivos no ven el beneficio de la implementación de un SG y en consecuencia es difícil generar compromiso hacia el resto de la organización para generar un cambio permanente, o dicho compromiso aparece cuando están próximos a la certificación, lo que también genera una visión negativa del cambio. Lo vemos en los siguientes ejemplos:
“...pero en la realidad sigue todo como cuando se empezó a implementar, ya que desde los directivos pasando por todos los integrantes de la organización, son muy pocos los que realmente están comprometidos y entienden el valor de dicho cambio, por lo tanto nos cuesta mucho convencer a nuestros subordinados...” P11 “Hoy en día le cuesta mucho a la empresa proveernos los materiales para el buen trabajo por que en si solo se mueven cuando hay alguna certificación cerca, después somos malabaristas, se hace lo que puede...” P22
3.4.9 Sectores de mayor resistencia
En línea con lo anterior la principal resistencia al cambio se encuentra en los directivos, debido a una falta de visión de los sistemas de gestión, por limitar los beneficios de los mismos dado que muchas veces son por imposición y no por convicción, y por considerar que no son necesarios por ser empresas con trayectoria y experiencia en el mercado.
- “…pero en la realidad sigue todo como cuando se empezó a implementar, ya que desde los directivos pasando por todos los integrantes de la organización, son muy pocos los que realmente están comprometidos y entienden el valor de dicho cambio, por lo tanto nos cuesta mucho convencer a nuestros subordinados, como a nuestros directivos de la necesidad de este.” P12 - “Más allá de ver los resultados, el director de la empresa, se resiste a los cambios, su empresa siempre fue líder por los conocimientos y la experiencia que él con 75 años tiene.” P44
3.5. Estrategias para el cambio A continuación se analizarán las diferentes estrategias distinguidas. 3.5.1 Capacitación y concientización La principal estrategia que se menciona en los casos es la capacitación y concientización para la implementación del SG, es considerada como esencial, en coincidencia con la estrategia planteada por
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Garzón (2005). Permite visualizar los beneficios del cambio, favorecer la cultura de trabajo para la nueva situación y generar el compromiso de la gente.
“El pilar fundamental de la exitosa implementación fue la capacitación y concientización del personal sobre los beneficios del sistema y por sobre todo el control de que se trabajara de acuerdo a lo establecido en todos los niveles de la compañía para no generar descontentos a nadie”. P8 “El objetivo se cumplió ya que hubo un fuerte compromiso de los altos directivos, se trabajó fuertemente en capacitar a todo el personal, fueron muchos meses en los cuales se difundía el SGC”.P14 “…luego de grandes cantidades de capacitaciones consensuadas con los mandos medios y puestas en prácticas se fue venciendo la resistencia al cambio y se implemento con mucho éxito el sistema de gestión de calidad total para bien del personal, la seguridad y los clientes”. P75
También se destaca la comunicación como esencial en este proceso de capacitación. “Haber estado informado desde el inicio, tener en cuenta constantemente la opinión de los diferentes mandos permitió que cada investigador lo asuma como algo propio.”P4
3.5.2 Compromiso de la dirección
La siguiente estrategia en orden de importancia mencionadas por los participantes es la necesidad de contar con el compromiso de los directivos, para lograr el cambio e implementar el sistema gestión. El compromiso se manifiesta no sólo con proporcionar recursos económicos, sino también con el ejemplo, estar plenamente convencidos del cambio y de esta forma generar el compromiso hacia el resto de la organización liderándolo según los siguientes testimonios.
“…en verdad a tenido buenos resultados a razón que la gerencia estaba convencido que daría resultado positivos y mejoras continuas a futuro no muy lejano...”P7 “Los gerentes de las diferentes áreas de la empresa fueron parte del cambio y estaban muy comprometidos con ese objetivo que habían logrado, conocían y utilizaban la herramienta de un sistema de gestión integrado (salud, seguridad y medio ambiente) y eso bajaba hacia todo el personal de la empresa..” P30 “En los mandos superiores teníamos todo el apoyo y contábamos con todo lo necesario para logar la certificación…” P34
3.5.3 Trabajo en equipo La tercera estrategia en orden de importancia es el trabajo en equipo que es otra herramienta utilizada para la implementación de los SG, permitió dejar de lado diferencias, alinear visiones, resolver problemáticas teniendo en cuenta las diferentes perspectivas de las personas.
“En la empresa donde trabajo se implementó el Sistema de Gestión de Calidad, suministrándonos capacitaciones de temas relacionados a la importancia de este cambio, del crecimiento organizacional que alcanzaríamos a obtener, y el de trabajar en equipo para el logro de nuestro objetivo que era certificar nuestro Sistema de Gestión de la Calidad bajo normas ISO 9001, luego del arduo trabajo en equipo, de dejar de lado nuestras diferencias personales y de entender la importancia del cambio, logramos certificar, luego del esfuerzo realizado recibimos un reconocimiento que nos dio ánimo para seguir trabajando en equipo.“ P24 “el objetivo se logró con mucho esfuerzo, compromiso y dedicación de las personas involucradas en el proyecto, constaba de viajar constantemente a los campos, alejados de la ciudad, educar y concientizar a la gente, mostrar y explicar de qué se trata lo que buscamos conseguir y fundamentalmente conseguir su compromiso como participes directos de proyecto.” P26
3.5.4 Establecimiento de roles y funciones frente al cambio.
Una clara definición de roles y funciones para generar el cambio, donde la gente es la clave para el cambio y cada persona debe conocer con claridad cómo va actuar y cuál es su responsabilidad frente al cambio,
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esto es imprescindible como estrategia donde todos deben estar involucrados. Esta percepción surge en cuarto lugar como se ejemplifica a continuación:
- “…en primer lugar se trabajó en confeccionar un manual de funciones, la que se puso en conocimiento en primer lugar a los mandos intermedios y luego a los trabajadores, a través de charlas informativas, planteo general sobre el contenido del manual.” P7 - “Como todo sistema de gestión, todo el personal debe estar involucrado desde su función y el éxito del mismo radica en el grado de responsabilidad que todos deben adoptar para lograr los objetivos propuestos por la empresa.”P75
3.5.5 Planificación
Si bien los participantes de la muestra no han podido describir a la planificación como una estrategia esencial para el cambio, siendo la planificación de la transición un punto fundamental como se describió en el ítem 1.1, surgen elementos importantes de la misma como definición de responsabilidades y funciones, como se observa en el punto 3.5.4. 3.6. Dificultades en la implementación de los Sistemas de Gestión La principal dificultad para la implementación de los sistemas de gestión refiere a los sistemas documentales que requieren los sistemas de calidad, SST, medio ambiente, etc. En general la documentación es considerada engorrosa, los procedimientos y los instructivos en algunos casos difíciles de llevar a cabo, el registrar las actividades críticas también genera resistencia y se percibe como una perdida de tiempo. Otras dificultades que surgen son la ausencia de una comunicación eficaz en el proceso y para mantener el sistema implementado en el tiempo la resistencia a una cultura organizacional diferente. Si bien muchos testimonios reflejan estas dificultades en este orden de importancia, se resaltan los siguientes testimonios:
“Pero la principal resistencia, Mas allá de a quienes se le cambiaron ciertas reglas del juego y les costo "jugar con las nuevas reglas" fue la implementación de documentación y registros para muchas actividades que se hacían, pero no se dejaban registradas, "llenarse de papeles" como dijeron algunos fue lo mas resistido en todos los sectores de la empresa”.P31 “donde los primeros años fue difícil bajar la información a la gente de producción, haciéndole ver que no era una simple campaña de la compañía, sino que la seguridad es condición de empleo”. P6 “en ese aspecto, pero si fue muy complicado establecer los procedimientos que hoy en día se utilizan, ya que el personal estaba acostumbrado a trabajar de una manera y la implementación del nuevo sistema modificaba muchas de esas maneras de trabajo”.P8
3.7. Beneficios y ventajas de implementar los Sistemas de Gestión Los principales beneficios alcanzados que se perciben son: lograr un mayor orden, mejorar los procesos, mejorar la documentación y la forma de evidenciar el cumplimiento de los procesos, un mayor control, una mejora en los métodos de trabajo. Se evidencia una cultura que permite una forma diferente de pensar, apuntando a la mejora continua.
“Obviamente al implementarse el sistema y que el mismo se puso en funcionamiento la mejora de los procesos, resultados e indicadores fue y es, indudable”. P31 “Ya va a hacer un año de esta certificación y ahora se ve las diferencias que hay de no tener nada, a tener un sistema el cual te ayuda a la organización, administración y calidad”.P43 “antes estábamos "desorganizados" o "no unificados", hoy en día se observa mayor control, organización, unificación, hoy la imagen es otra, una Empresa organizada”.P14
De acuerdo al tipo de sistema implementado se evidencia como positivo la generación de un ambiente laboral más seguro y una disminución de los accidentes, la mejora de la calidad de los productos y servicio.
“se logro crear una cultura, habito, mentalidad que estos avances son desafíos que si lo tomamos como propio representan grandes oportunidades en el futuro".P2
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“hoy a tres años los resultados son muy buenos, la tasa de accidente se bajo en un 70 % “. P6 “el cambio es considerable, la metodología de trabajo y las herramientas de prevención y control de riesgos e impactos ambientales lograron un adecuado funcionamiento del centro operativo, alcanzando indicadores óptimos en los tres aspectos (Calidad. M. Ambiente y Syso)”. P47
Por otra parte también se destaca que en algunos casos, permitió una ventaja competitiva, una diferenciación y/o una apertura hacia nuevos mercados.
“El objetivo se logro y es algo muy importante para la empresa debido que abre una posibilidad en el mercado internacional y nacional, siendo la segunda empresa a nivel mundial en conseguir dicha certificación”. P26
4. Conclusión El trabajo desarrollado ha permitido contrastar las cuestiones teóricas desarrolladas en la introducción sobre el proceso de cambio con las vivencias de los diferentes participantes del foro en relación con los procesos de implementación de los sistemas de gestión. Se identificaron como resistencias al cambio la cultura y los hábitos en las organizaciones, los paradigmas establecidos, el desconocimiento y la negación a los procesos de cambio. El compromiso de la dirección es uno de los pilares percibidos como necesarios para un cambio organizacional, así como para la implementación de los sistemas como principios fundamentales. A su vez, es importante destacar que las estrategias necesarias determinadas para los procesos de implementación son estrategias desarrolladlas para procesos de cambio organizacional. Dentro de las principales estrategias se pueden mencionar: capacitación y concientización, trabajo en equipo y definición de roles y funciones. Cabe destacar que la muestra analizada también destacó los principales beneficios de los sistemas de gestión: orden, organización, mejoramiento de los procesos y de la documentación y la mejora de los ambientes laborales. Esto evidencia que planificar la implementación de sistemas de gestión como un proceso de cambio permitirá aprovechar toda la teoría desarrollada para este tipo de procesos optimizando los recursos destinados y facilitando que el mismo sea efectivo. Bibliografía Beckhard, Richard (1987) Transiciones organizacionales. Adison Wesley. Cedeño, Álvaro (2003), Capitulo “Una perspectiva del desarrollo y el cambio” en Ensayos en honor a Claudio González Vega. Academia de Centroamérica, San José, Costa Rica. Collerete y Delisle (1994). La Planificación del Cambio. Editorial Trillas, México. García Martínez, Verónica (2002) El Cambio organizacional. Hitos de Ciencias Económico Administrativas. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. México. Garzón Castillo (2005) El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Universidad del Rosario Kotter, John (1996). Liderando el cambio (“Leading Change”). Harvard Business Press. Boston. Ordoñez, R. (2010). Cambio, creatividad e innovación. Editoriales Granica S. A. Pérez de Maldonado, I at all (2006). Clima organizacional y gerencia: inductores del cambio organizacional. Investigación y postgrado. Vol 21, nro 2. Caracas. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Ed. Pearson Educación. México. Senge, Peter (2000). La Danza del Cambio. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona. Breve curriculum de los Autores Mariela Ambrústolo: Ingeniera Química (Universidad Nacional de Mar del Plata). Integrante del grupo de investigación y extensión “Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente” del Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del
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Plata (UNMDP). Profesor Adjunto de las asignaturas de Gestión de Calidad y Gestión Ambiental con dedicación exclusiva (1999 – actual) Director del Proyecto de extensión “Aplicación de herramientas de calidad en la elaboración de los alimentos para los comedores escolares de la ciudad de Balcarce- Tercera parte” (2013 – 2014) y Co-directora: “Aprendiendo juntos a valorar nuestro ambiente: Balcarce y sus recursos naturales”. Profesor en la Asignatura Gestión Integrada de la Seguridad e Higiene en el Trabajo. Univ. Fasta. Autora en colaboración con el equipo de trabajo de material con finalidad docente y científica. Evaluadora del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público. 2012 Trabajos de transferencia a través de consultoría tecnológica en calidad y mejora continua. Desempeñó funciones de Ingeniera en Aseguramiento de la Calidad en Empresa petroquímica PASA S.A. con responsabilidades en Sistema de Gestión de la Calidad y Ambiental. 1997-1999 Marina Migueles: Ingeniera Química (Universidad Nacional de Mar del Plata)/ Especialista en Higiene y Seguridad en el Trabajo. Integrante del grupo de investigación y extensión “Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente” del Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP). JTP Titular de las asignaturas de Gestión de Calidad y Gestión Ambiental con dedicación exclusiva (2002 – actual) Docente Cátedra Gestión de la Calidad–Carrera de Especialista en Higiene y Seguridad en el trabajo (Carrera acreditada por CONEAU). Facultad de Ingeniería, UNMDP. (2008-continua) Integrante del Proyecto de extensión “Aplicación de herramientas de calidad en la elaboración de los alimentos para los comedores escolares de la ciudad de Balcarce- Tercera parte” (2013–2014) Profesor adjunto en la Asignatura Gestión Integrada de la Seguridad e Higiene en el Trabajo. Univ. Fasta. Autora en colaboración con el equipo de trabajo de material con finalidad docente y científica. Consultoría en calidad e reingeniería en APEX Tecnología & Servicios S.A.: 1999-2000. Marcelo Ragonese: Ingeniero Ambiental (Universidad de la Fraternidad Santo Tomas de Aquino) / Especialista en Higiene y Seguridad en el Trabajo (Universidad Nacional de Mar del Plata). Docente de la cátedra Control y Manejo de la Contaminación Atmosférica (Ingeniería Ambiental) en Universidad FASTA (Carrera acreditada por CONEAU). (2011 – continua) Docente de la cátedra Gestión Integrada de la Seguridad e Higiene en el Trabajo (Licenciatura en Higiene y Seguridad en el Trabajo – Modalidad a Distancia) en Universidad FASTA. Integrante Cátedra Abierta de Medio Ambiente, Sumar Conciencias de la Universidad FASTA. Gestor de Asuntos Estudiantiles en Educación a Distancia, en la Licenciatura de Higiene y Seguridad en el Trabajo, FASTA, (2012 – continua) Ing. Mariela Ambrústolo; [email protected]
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Organización: Universidad Nacional de Rosario
Fac. Cs. Exactas Ingeniería y Agrimensura
Autores
• Marta Liliana Cerrano
• Germán David Jasinsky
TÍTULO: INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS CON ENFOQUE AL CLIENTE
ALCANCE Y NATURALEZA
El trabajo que se desarrolla cuenta las etapas y resultados de la aplicación de diversas herramientas, que en forma integrada se utilizaron para la mejora de procesos logísticos en un Centro de Distribución de especialidades medicinales, perfumería y accesorios para Farmacias.
OBJETIVO
• Disminuir los reclamos de los clientes respecto al total de pedidos preparados en el Centro de
Distribución.
• Aplicar principios y herramientas para el mejoramiento continuo enfocando en el cliente
MARCO TEÓRICO La Mejora de la Calidad constituye un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que siempre ofrecen una oportunidad de mejora. Los métodos para la mejora continua y la solución de problemas (también llamados herramientas), consisten en técnicas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o Círculo de Deming, ciclo planificar, hacer, verificar y actuar, actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y logro en una forma sistemática y estructurada de la resolución de problemas. La gestión de la calidad tiene entre sus objetivos satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse en superar las expectativas de los mismos. El éxito de una organización se alcanza cuando atrae y retiene la confianza de los clientes. Para esto hay que tener en cuenta las necesidades presentes y futuras que puedan existir.
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DESARROLLO El presente trabajo describe las etapas en las que se ha utilizado la metodología PDCA integrando distintas herramientas para gestionar las oportunidades de mejora, organizando adecuadamente las acciones a desarrollar. Se desarrolló en una empresa dedicada a la venta y distribución de especialidades medicinales, perfumería y accesorios a Farmacias. La misma figura dentro de las primeras cinco droguerías a nivel nacional, atiende más de 2.000 clientes en cuatro provincias, con dos o más entregas diarias y comercializa más de 20.000 artículos entre medicamentos, psicotrópicos, vacunas, cadenas de frío, terapias especiales, perfumería, accesorios, etc. La empresa dispone de un centro de distribución en Casa Central y depósitos en Sucursales con más de 11.000 m2 de capacidad de almacenamiento, paletizados y totalmente refrigerados logrando una óptima temperatura para el cuidado de la mercadería y un ambiente adecuado de trabajo. Presenta una planta importante de empleados, gran parte de ellos involucrados directamente en los procesos de preparación de la mercadería, en la cual se preparan alrededor de 150 mil unidades diarias. Los procesos logísticos se han ido adaptando a lo largo de los años a las nuevas tecnologías existentes en el mundo, a efectos de mejorar la velocidad de preparación y la reducción de errores. Actualmente, cuentan con un sistema de transporte y preparación automática de pedidos. Este sistema le permite al Centro de Distribución preparar automáticamente más del 70% de los
productos de mayor rotación y operar más de 1200 pedidos por hora. Además, cuentan con una flota de vehículos y motos de cadetería propias para asegurar la puntualidad en la entrega a cada uno de sus clientes. Debido a las características de la industria, la competitividad se logra por volumen de ventas y no por el precio del producto (generalmente regulados). Por este motivo centra su estrategia en el enfoque al cliente. Se asegura de que los objetivos de mejora de la empresa coincidan con las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo para mantener su nivel de actividad procura mejorar constantemente los productos y servicios ofrecidos.
PLANIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La empresa está enfocada en el cliente y por este motivo se mide la satisfacción del mismo y se actúa
sobre los resultados. Este fue el desencadenante inicial en el cual se planteó la preocupación sobre el aumento
del número de reclamos de clientes respecto al total de pedidos preparados en el Centro de Distribución,
como se observa en el gráfico.
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OBSERVACION: Se detalla el relevamiento realizado con el fin de determinar el contexto en el que se encontraba la organización. Se analizan por una parte las instalaciones físicas del Centro de Distribución y por
otra parte las operaciones logísticas efectuadas en el mismo. Lay out, sectores principales y ubicaciones Se muestran sobre el plano las distintas áreas para una comprensión espacial del contexto. Del 1 al 5 son las estaciones manuales de preparación de pedidos de medicamentos y la 6 y 7 son las estaciones de preparación de pedidos de perfumería. Los indicados como A1, A2, A3 Y A4 son los laterales de los sistemas automáticos. Cada estación de trabajo cuenta con un sector de picking1 y otro de reserva cercanos entre sí. En las estanterías se ve un código que indica la posición en que debe ser almacenado cada artículo. Por lo general, los productos que son controlados se consolidan en distintos pallets (en función de las estaciones de trabajo) y luego son llevados hasta las áreas correspondientes. Por último, los pallets que son ingresados no tienen un lugar específico sino que son depositados donde exista un lugar disponible, luego los pallets ingresados y controlados también son ubicados en algun lugar del Centro de Distribución (CD de ahora en adelante) donde haya espacio.
indican los lugares donde se almacenan pallets
Mapa de los principales sectores del Centro de Distribución Plano
1 Fase de preparación de pedidos que consiste en seleccionar la mercadería de las estanterías.
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Proceso logística de entradas:
Se determinó el alcance de logística de entrada hasta las operaciones de guardado y reposición, comenzando con la recepción y control en Ingreso. En el trabajo solo se detallan y desarrollan los pasos y herramientas utilizadas en Recepción y control pero se desarrollo de igual modo en Guardado y Reposición. Recepción y Control - Diagrama de flujo de operaciones
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Diagrama de flujos de movimientos internos
Se elaboró un diagrama de flujos para poder analizar correctamente los movimientos en el sector.
Cursogramas Posteriormente se elaboró el cursograma para poder observar las características específicas del
problema con una visión amplia. Describiendo las distintas operaciones y observaciones.
En cuanto a la dotación, se observó una asignación de recursos variable. Por la mañana son cinco personas
aproximadamente y por la tarde una sola persona. Al medio día se efectúa un cambio de tareas y las personas
son reasignadas a control de expedición..
Por último se relevó integralmente la dotación. Se detallan gráficamente las franjas horarias, la carga de trabajo y personal asignado.
481
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
10.315 Unid. Preparadas
22 Op.
26.435 Unid. Preparadas.
68 Op.
29.837 Unid. Preparadas
57 Op.
ANALISIS DE LA PROBLEMATICA Se trató de identificar el pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre ellas. En primer lugar se pidió un reporte al área de Reclamos de Clientes de la empresa acerca de errores registrados y clasificados en los distintos motivos para un mes representativo graficándose: Grafico de barra de los totales obtenidos por cada motivo establecido:
Luego se confeccionó el Diagrama de Pareto:
482
Se puede observar en el gráfico que prácticamente el 80% de los reclamos están concentrados en el 20% de los motivos. Estos son “Facturado No Enviado”, “Bien Facturado Mal Enviado” y “Falto impresión Factura”. De aquí en adelante nos concentraremos en los dos primeros motivos los cuales ocupan la mayor parte y corresponden a errores cometidos dentro del Centro de Distribución. IDENTIFICACION DE LAS CAUSAS El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas.
Se decidió seguir el análisis por la rama del automático debido a que en éste se encuentra el 80-20, es decir el 20% de los artículos que representan el 80% de la ventas de la droguería, por lo que una mejora en el mismo provocaría un impacto altamente favorable. Entonces, el diagrama espina de pescado, dejó evidencia de que existen problemas en el automático por la operación de reposición de los canales y que estos se deben fundamentalmente a Falta de personal, Falta de herramientas para validación y Productos mal etiquetados en sector Ingreso. Se decidió entonces tomar una muestra de trabajo para obtener una conclusión más robusta acerca de la causa raíz. Se procesó la base de datos de reclamos y luego se analizó, para ubicar en que sectores estaban los errores.
Luego del análisis de los datos, el 80% de las unidades con errores provienen del automático. Éste posee
canales donde se depositan los productos. En cada uno de estos canales se pone un artículo diferente. Para
conocer el estado de los canales, al momento de liberar productos y preparar el pedido, se llevaron a cabo
auditorías por medio de los registros del sistema (en todos aquellos pedidos mal preparados). También se
analizó el total de veces que el pedido fue mal preparado cuántas veces el canal estaba lleno de productos,
trabado o vacío.
Gráfico de los resultados:
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El resultado fue que el 42% de los pedidos mal preparados se debían a que el canal estaba vacío, lo cual refuerza la causa raíz de falta de personal para las operatorias de reposición del automático. Por las características que se describieron hasta el momento se puede decir que en este caso de estudio se trata de un problema ocasionado por una combinación de causas y que requiere remedio mediante cambios en el proceso. Por lo tanto el plan de acción que se desarrollará en el siguiente paso estará enfocado en distintos frentes de solución. PLAN DE ACCION Por medio de la herramienta de los “5 Por qué?” se pudo determinar que las principales causas de errores eran Productos mal etiquetados en Ingreso, Falta de herramientas de validación y Falta de personal en los sistemas automáticos. Para cada una de éstas se propuso una acción determinada, sin embargo cabe destacar que las tres acciones en su conjunto se complementan y potencian la obtención del resultado esperado en este proyecto, disminuir los reclamos de los clientes.
484
Para el primero de los problemas se llevó a cabo un rediseño del lay out ya que los excesivos movimientos de productos y la falta de espacio, no solo bajan la productividad de los operarios sino que también les lleva a cometer errores en el etiquetados de los productos (según esas etiquetas son guardados los productos y si son mas etiquetados serán mal guardados, luego mal preparados). En cuanto a la herramientas de validación se decidió, para aumentar la velocidad y efectividad en la recepción, control y guardado de productos, implementar parcialmente un Warehouse Management System (WMS) para lo que se describieron los lineamientos generales del sistema de apoyo a la gestión del CD y se contactaron tres proveedores de sistemas. Por último, para poder determinar la Dotación justa para los sectores en estudio se llevaron a cabo una serie de Muestreos de Trabajo. Dado que había gran concentración de personal, espacio limitado y un método de trabajo deficiente, se efectuó un Estudio del método de trabajo y mejoras para dicho sector. ACCION Se desarrollarán solamente las acciones C1 y C3. Rediseño de puestos de trabajo y lay out Sector Ingreso
Se definió una nueva operatoria de recepción y control de mercadería la cual abarcaba todas las actividades correspondientes al Sector Ingreso. A tal fin se propuso un lay out del Depósito nuevo y modificación del sector de mesas de 2do control .Con este nuevo esquema se optimizó el sector ya que se liberan los pasillos, lo que permite un mejor acceso a las reservas, mayor superficie para la apertura de bultos, concentración de mismos productos y un mejor aprovechamiento de zonas donde se acumulan desechos. Se utilizó el mismo sistema de mesa implementado ya en los racks existentes con el fin de aprovechar la posición piso como reserva (la utilización de mesas convencionales no permitiría dicho almacenamiento). Se incrementó aproximadamente un 30% respecto a la situación anterior (16puestos vs 21puestos). Balanceo de Dotación: Planificación Muestreo de Trabajo Objetivo: Determinar la dotación necesaria para el sector ingreso abarcando las actividades de recepción y control. Para esto, previamente, se debió determinar la proporción de tiempo que consumen cada una de estas operatorias, de modo tal que se pueda establecer un tiempo promedio de trabajo. Este tiempo permite calcular la productividad por actividad por turno. A su vez, este estudio permitió calcular el porcentaje de tiempo que insumen actividades productivas e improductivas, y porcentajes de tiempo que un trabajador le dedica a un determinado elemento de trabajo. Todo esto dio lugar a una mejora del método, eliminando aquellas actividades/operaciones que no agregaban valor. Los pasos para llevar a cabo el muestro fueron:
1) Seleccionar el trabajo que se estudiará y los objetivos del estudio: 2) Efectuar una observación preliminar para determinar los valores aproximados de las
proporciones(prueba piloto) 3) Determinar, en base al nivel de confianza y al grado de precisión seleccionados, el número de
observaciones requeridas: 4) Determinar la frecuencia de las observaciones 5) Preparar hojas de registro conforme a los objetivos del estudio 6) Efectuar y registrar las observaciones: 7) Analizar los resultados: para el análisis de los datos se confeccionó una matriz, en la que al cargar las
proporciones resultantes del estudio, mostró un tiempo promedio de trabajo por familia de productos
485
por medio del cual se calculó la dotación necesaria para un nivel de producción determinado. Además de todos los puntos mencionados en el objetivo.
Mejora del Método de Trabajo.
En función del análisis llevado a cabo, se propuso una Mejora del Método de trabajo en el sector Mesas de Revisión con el fin de optimizar dicho sector. El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar: 1°) Seleccionar definir el trabajo que se ha de estudiar y sus límites. 2°) Registrar Utilizando cursogramas y diagramas de recorridos de todos los operarios en c/sector. 3°) Examinar La técnica del interrogatorio es el medio de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una seria sistemática y progresiva de preguntas 4°) Establecer y Evaluar alternativas nuevas 5°) Definir, Implantar y Controlar el nuevo método. Diagrama de recorrido (Puestos de trabajo – Layout) Con este nuevo método y disposición de los
puestos/actividades se logra una alta flexibilidad,
además permite una rotación de empleados con
el fin que su trabajo no se vuelva monótono y
repetitivo En el diagrama de recorrido se han simplificado las tareas, eliminado actividades improductivas, reducción de tiempos y personal necesario y optimizado los recorridos (prácticamente no existen traslados ni entrecruzamientos de personas y tareas). Con el nuevo método se evita el gasto mensual de cajas, bolsas, cintas, etc .
Se continúa desarrollando el ciclo PDCA, para la solución planteada en la causa número tres (Balance de Dotación). Se describe entonces, la puesta en marcha de la lo planificado para el muestreo de trabajo. De este modo se comienza a atacar la primera causa raíz, Falta de Personal, determinando la dotación necesaria en cada sector. Luego, se establece la diferencia con la dotación actual, lo cual nos dará la cantidad de personal a incorporar.
Muestro de tiempos de trabajo
El análisis que se llevó a cabo consistió en un Muestreo de Tiempos. El mismo permitió determinar la proporción de tiempo que un operario trabaja y no trabaja, el porcentaje de tiempo que insumen actividades productivas e improductivas, y porcentajes de tiempo que un trabajador le dedica a un determinado elemento de trabajo. A su vez, se calculó la productividad, eficiencia y cobertura actual. Todo esto dará lugar al cálculo de la dotación justa y a una mejora del método, eliminando aquellas actividades/operaciones que no agreguen valor.
Equi
486
A continuación se muestra resultado completo y en resumen de la dotación actual y la necesaria que arrojó cada muestreo de tiempo y la mejora del método de trabajo en las Mesas de revisión, considerando las productividades actuales y la objetivo (80%), como la cantidad a contratar.
Finalmente se puede observar en la tabla que la cantidad a contratar manteniendo la productividad actual es de ocho personas y si se aumentase la productividad a un 80% no sería necesario incorporar más personal.
VERIFICACION DE RESULTADOS En este paso se verifica lo actuado de acuerdo a lo planeado así como los efectos del plan y su correspondencia con el diseño. Por último en estos gráficos se evidencia la notable disminución de los errores proveninentes de los automáticos. Del 80% calculado incialmente se bajó al 55% la cantidad de reclamos que eran producto de la mala preparación en los automáticos. Al disminuir fuertemente los errores originados en el sector donde se encuentra el 80% de la venta (automaticos) y manteniéndose igual el modo de trabajo en el resto de los sectores, resulta inevitable la reducción del porcentaje de reclamos, pasando de 384 reclamos por mes en promedio a 256.
487
ESTANDARIZACIÓN A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a estandarizarlo. También surgieron recomendaciones y observaciones que servirán para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir. Para estandarizar lo implementado y que esto perdure adecuadamente en el tiempo se confeccionaron una serie de herramientas de soporte a la implementación. Estas fueron:
A. Manual de Procedimientos B. Esquemas de puestos de trabajos C. Descripción de puestos y modelo para capacitar los empleados para asegurar sla correcta
estandarización de la operación
CONCLUSIÓN
Se concluye que el rediseño logístico del sector Ingreso de Mercadería, la implementación de un Sistema de Gestión de apoyo al Centro de Distribución y el Balance de Dotación en sectores críticos permitió a la droguería vencer sus limitaciones en la satisfacción de clientes. Permitiendo a su vez conseguir los siguientes resultados positivos:
• Disminución de un 17 % de reclamos globales de los clientes.
• Reducción de un 25% de errores originados en los sistemas automáticos.
• Mejora funcional de las operaciones optimizando los flujos de procesos.
• Aumento de la productividad.
• Ordenamiento de los sectores a través de una nueva distribución.
• Balance de la dotación entre los distintos sectores de trabajo. Finalmente, como conclusión del trabajo aquí presentado y considerando que promover y difundir la práctica del mejoramiento continuo en la gestión se encuentra en los objetivos de SAMECO se destaca la importancia del uso de diversas herramientas y técnicas para la resolución de problemas en el marco de la metodología del ciclo PDCA.
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La integración de todas las herramientas y técnicas presentadas permitió identificar las oportunidades de mejora de los procesos y optimizar el uso de los recursos de la organización tomando como principios el enfoque al cliente y la mejora continua. Siendo por lo tanto una experiencia muy enriquecedora.
BIBLIOGRAFIA
1. Ballou R. H. Logística Administración de la Cadena de Suministro. 5a ed. Mexico, 2004. 2. Chase, Richard B. y Nicholas J. Aquilano. Dirección y Administración de la producción y de las Operaciones.
6a ed. USA: Addison-Addison-Wesley Iberoamericana S. A., 1994. 3. Deming W. E. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. 3a ed. Madrid, 1989. 4. Gestión de almacenes. Salazar B. A. Consultado 22/04/2013.
http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-de-almacenes/
5. Juran J. Metodo Juran y la planificación de la calidad. 6a ed. Juran Institute, Inc, 1998. 6. Kanawaty G. Introducción al Estudio del Trabajo. 4a Of.Internacional del Trabajo, Ginebra, 1996. 7. La cadena logística en el mercado farmacéutico. Drughieri R. Consultado 06/05/2014.
http://www.slideshare.net/RubenDrughieri/la-cadena-logistica-en-el-mercado-farmaceutico-disprofarma
CV DE LOS AUTORES Marta Liliana Cerrano: Magíster en Ingeniería en Calidad (UTN F.R.Rosario). Prof. Adjunto Ordinario en las cátedras de Gestión de la Calidad e Investigación Operativa I, de Universidad Nacional de Rosario, Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura. Prof. Asociado Ordinario en Investigación Operativa, U.T.N., Facultad Regional Rosario. Autora de trabajos y publicaciones en Calidad, Investigación Operativa, Educación y Buenas Prácticas en Ingeniería Industrial. Docente investigador categorizado en el Sistema Universitario Nacional. Directora de proyectos de investigación. Miembro de diversos cuerpos de evaluación de trabajos, publicaciones e investigaciones de la especialidad. Directora y evaluadora de tesis de grado y posgrado. Germán David Jasinsky: Ingeniero Industrial (UNR-FCEIA Rosario). Consultor en el área de Operaciones y Logística en Consultora Logística. Experiencia en gestión de proyectos, trabajos por objetivos y evaluación de resultados. Miembro del Grupo de Mejoras de la Escuela de Ingeniería Industrial. Colaborador en Asociación Argentina de Estudiantes de Ingeniería Industrial (AArEII), participando en la organización de eventos tales como las Jornadas Simultáneas de Estudiantes de Ingeniería Industrial (JoSEII)y el II Seminario de Estudiantes de Ingeniería Industrial (SemEII). En la búsqueda constante por complementar su formación académica lo a llevado a participar como estudiante organizador del II y III Encuentros Regionales SAMECO Rosario 2010 y 2011.
Contactos: Marta Liliana Cerrano, [email protected] German David Jasinsky, [email protected]
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Organización: Universidad Nacional del Sur
Autora
• Patricia Hünicken
Título El Cuadro de Mando Integral.
Elaboración de una herramienta de gestión en el ámbito de la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur.
INTRODUCCIÓN
Las bibliotecas fueron entendidas tradicionalmente como organizaciones que tienen una función social sin ánimo de lucro. En la actualidad, esta definición está siendo replanteada a las nuevas realidades y contextos que les demandan transformaciones y adaptación a sus fines y funciones. A pesar de que los bibliotecarios en general se resisten a compararse con empresas comerciales, es cierto que el objetivo de las empresas, en los últimos tiempos, se ha aproximado al ámbito bibliotecario en virtud de que se proponen, por ejemplo, la satisfacción de sus clientes como objetivo. Para los bibliotecarios, resulta difícil aceptar que están adquiriendo herramientas de administración comercial; no obstante, es conveniente hacer un esfuerzo y tratar de aprovechar los estudios y medios desarrollados para el mundo empresarial y adaptarlos a nuestra realidad. (Pacios Lozano, 2002) La Biblioteca Central de la UNS ya no se concibe a sí misma como una institución que tiene la simple función de analizar, procesar y entregar el libro y la información a sus usuarios. Al decidir comenzar a transitar por el camino de la mejora continua centró todos sus esfuerzos en la prestación de servicios basados en atributos que respondan a las necesidades de sus usuarios. Deberá ser tenido en cuenta que, sólo cuando los objetivos sean definidos con claridad, se logrará transitar el camino del éxito. Los resultados que se obtengan deben motivar a la acción en la gestión cuando ésta se desvíe respecto a los objetivos, o se encuentre un error o algo mejorable en los programas establecidos y en las previsiones. El control tendrá dos finalidades: la primera, comprobar constantemente que los planes y actividades sigan lo que se ha estipulado; la segunda, asegurar que tanto los planes como la previsión de respuesta en cada momento a la realidad de la biblioteca. Puede decirse que para cumplir la segunda finalidad, el sistema de control no debe limitarse a exigir cumplimiento de los objetivos y previsiones sino estar atento a que esos objetivos sean coherentes en cada momento con la variable realidad bibliotecaria. Cuando esto no suceda, se deberá apelar y hacer uso de
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nuevos conceptos tales como adaptabilidad, innovación y flexibilidad en la gestión de los recursos de la biblioteca, en su estructura organizacional y en el recurso humano. En la gestión bibliotecaria, el sistema de control pasa de ser un instrumento de verificación y medición operativo, a ser un sistema estratégico en el cual, según Kaplan, se ejecutan procesos de gestión importantes y decisivos tales como: Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia; Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; Planificar, establecer objetivos, alinear las iniciativas estratégicas y Aumentar la retroalimentación.
• Cuadro de Mando Integral en la Biblioteca Central. ¿Para qué? Los usuarios de la Biblioteca Central son cada vez más exigentes en sus demandas. Como todos, están inmersos en una sociedad altamente influida por la tecnología de la información y el conocimiento. Ya no es conveniente brindar un servicio tradicional sino que se debe innovar en la gestión bibliotecaria, esto es, incorporar nuevas herramientas que acompañen y ayuden a reflejar el mejoramiento en el desempeño y tratamiento de los sistemas que forman parte de los servicios que se generan en la Biblioteca Central. Mejorar la calidad de los servicios de información y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios se obtiene elevando el nivel de la gestión bibliotecaria que es realmente quien aportará el valor agregado a los servicios. Para tener éxito en el desempeño, la Biblioteca Central (BC) deberá tener como premisa anticiparse a los hechos y no actuar improvisadamente. El Cuadro de Mando Integral es, fundamentalmente, una herramienta de gestión elaborada por la dirección que recoge en forma de cuadro sintético los indicadores que corresponden a los objetivos estratégicos por los que la organización va a medir su rendimiento. Para su implementación será necesario en primera instancia, analizar el entorno que hoy enfrenta la Biblioteca como parte de la Universidad Nacional del Sur y dentro de un medio o ciudad que ha venido modificando sus demandas. Se la deberá observar en torno a cuatro perspectivas: finanzas, cliente, procesos internos y crecimiento y aprendizaje, que se refieren a diferentes visiones a partir de un único escenario: la Biblioteca. El punto de partida es el término “balanced”, (equilibrado o balanceado), como explican sus creadores, los autores Kaplan y Norton (2000)1 …”El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos y entre perspectivas de actuaciones externas e internas”… El Cuadro de Mando Integral podrá ser utilizado en la Biblioteca Central como un documento organizativo “con vida, dinámico y cambiante”; como un sistema de medida del rendimiento que se deriva de la visión y de la estrategia y que deberá reflejar sus aspectos más importantes.
OBJETIVOS
General:
1 Kaplan, Robert S./ Norton, David P. El cuadro de mando integral: The balanced scorecard. Ediciones Gestión (2000)
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Presentar a la Dirección de la Biblioteca Central de la UNS los beneficios de implementar un Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión que ayude al funcionamiento de su Sistema de Gestión de la Calidad y le permita en forma más simple evaluar su impacto en la gestión estratégica, la gestión de los activos intangibles y el desempeño de su organización. Específicos:
• Estudiar, aplicar y adaptar los procesos y mecanismos de elaboración e implementación del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión en la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur (BC UNS).
• Alinear, integrar, desplegar los procesos, áreas y personas con la estrategia.
• Mejorar el sistema de comunicación interna.
DESARROLLO
LA BIBLIOTECA
• Historia de la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur (BC UNS)
La Universidad Nacional del Sur fue creada sobre la base del Instituto Tecnológico Argentino en el año 1956 con las carreras de Ingeniería Civil, Ingeniería Industrial e Ingeniería Química y Bioquímica con la idea de ser una Universidad eminentemente orientada a disciplinas tecnológicas. Años después se sumaron las carreras de las Humanidades y Ciencias Sociales, además de Geología, Física, Matemática, Agronomía, Economía, Ciencias de la Administración, Derecho y Ciencias de la Salud. En la actualidad cuenta con treinta y nueve carreras, más los ciclos de especialización docente.
La Biblioteca Central comienza sus actividades en el año 1956, con un acervo básico consistente en 7.774 piezas bibliográficas, originado en la Biblioteca del Instituto Tecnológico del Sur.
Es considerada una unidad de información y documentación, orientada a la prestación de servicios específicamente dirigidos a los alumnos de los primeros años de todas las carreras y hasta los estudios avanzados (docencia, posgrado e investigación) de aquellas disciplinas que no dispongan de una unidad de información especializada.
Las bibliotecas departamentales -especializadas, pre-universitaria y de posgrados- manejan sus colecciones en forma independiente y trabajan con la Biblioteca Central hacia la constitución formal de un Sistema Integrado de Bibliotecas.
En su condición de biblioteca pública (creada y mantenida con fondos públicos) la BC presta un servicio abierto a la comunidad. Contra presentación de un documento, todo material puede consultarse en la Sala de Lectura y/o retirarse a domicilio en el horario en que la BC permanece abierta.
El material, en sus diversos formatos, es adquirido por los distintos Departamentos o por la Biblioteca Central. Además del material mencionado, la BC cuenta con una Hemeroteca Técnica de publicaciones pertenecientes al área de la ciencia y la tecnología.
492
En la actualidad, el equipo de trabajo de la Biblioteca Central está formado por 19 personas:
- Gabinete directivo: conformado por el Director , el Mag. Víctor Ferracutti y los Jefes de Departamento de Procesos Técnicos, Referencia y Hemeroteca Técnica, Sistemas y Servicios al Usuario.
- Personal administrativo. - Personal técnico: Licenciados en Computación, Bibliotecarios titulados, Bibliotecarios auxiliares y
Operarios.
• Misión La misión de la Biblioteca Central “Profesor Nicolás Matijevic” de la Universidad Nacional del Sur (UNS) es: Gestionar servicios de información y documentación pertinentes para el proceso de enseñanza / aprendizaje tal de satisfacer las necesidades de la comunidad universitaria (docentes, investigadores, alumnos y personal no docente de la UNS). Estos servicios incluyen la preservación y difusión de la producción científica y académica de la UNS, tal que la sociedad pueda beneficiarse de los conocimientos generados y desarrollados.2
• Certificación en Calidad Desde Julio de 2011, la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur ha ingresado al pequeño grupo nacional e internacional de Bibliotecas Universitarias y Públicas certificadas con la Norma IRAM – ISO 9001:2008, enfocando así sus servicios y productos en la satisfacción de los usuarios. Pionera en la Universidad Nacional del Sur en implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, la Biblioteca Central se compromete a transitar por el camino de la mejora continua. La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad profesionaliza el análisis ante la toma de decisiones, brinda una posición de liderazgo, compromiso, capacitación del personal y centra sus actividades en satisfacer las necesidades de sus usuarios siendo la constante más importante mejorar cada día.3
• Alcance de la Certificación - Servicio de préstamo y almacenamiento de material bibliográfico. - Diseño y desarrollo de software de integración de sistemas de código abierto de gestión
bibliotecaria (Sistema CamPi). - Búsqueda, comercialización y diseminación de material científico y técnico.
• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)4
2 Texto extraído del Manual de Calidad BC UNS – Versión 07 – Julio 2013.
3 Texto extraído de la página web de la BC UNS – Diciembre 2013 - http://bc.uns.edu.ar
4 Herrera, Luis. Planeamiento estratégico Biblioteca Central 2010-2015 (2010)
Ferracutti, Víctor Marcos. Matriz FODA de la BC, en preparación. (2013)
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Fortalezas
• Compromiso e involucramiento de todo el personal en el proceso de mejora continua.
• Personal con formación de nivel superior en Bibliotecología, Ciencias de la Computación y Tecnologías de la Información y Comunicaciones.
• Capacidad y experiencia en el desarrollo de proyectos cooperativos.
• Flexibilidad horaria del personal en puestos clave que facilitan el desarrollo de proyectos.
• Perfiles de puesto bien definidos. • Adecuada colección de monografías
impresas. • Acceso a texto completo de revistas
científicas y técnicas y libros académicos en formato digital.
• Alto grado de satisfacción de los usuarios de los servicios provistos.
• Acceso abierto a la estantería. • Adecuada infraestructura de red y de
PCs • Cooperación con el conjunto de
bibliotecas de la UNS para el desarrollo de catálogos colectivos y actividades de formación conjuntas.
Debilidades • Conocimiento escaso, y un uso aún
menor, por parte de los usuarios de ciertos servicios o prestaciones especiales como la posibilidad de solicitar libros de otras bibliotecas, el servicio de información y referencia, el de formación de usuarios y la posibilidad de solicitar la adquisición de obras concretas.
• Uso de software propietario en PCs cuyo costo afecta el presupuesto general.
• Problemas graves de accesibilidad y mantenimiento edilicio.
• Falta de espacio para depósito de material bibliográfico de baja demanda.
• Inadecuada ventilación y refrigeración de la Sala de Lectura.
• Escasa integración entre diversos sistemas automatizados de la UNS que faciliten el intercambio de datos actualizados y confiables.
• Organización por departamentos y no por procesos.
Oportunidades • Necesidad de coordinación y
optimización de recursos de todas las bibliotecas de la UNS.
• Comunidad creciente de software libre de acceso abierto de distribución gratuita para bibliotecas.
• Producción académica y científica actualmente creada en formato digital.
• Propuestas de formación e intercambio profesional vía Internet.
Amen azas • Regulaciones exigentes de seguridad
e higiene en el trabajo. • Ataques crecientes a sitios Web y
servidores de la UNS. • Altos costos de adquisición de
material bibliográfico tanto en formato digital como impreso y dificultades para la importación de estos últimos.
• El Compromiso: La Política de la Calidad
…” la Biblioteca Central brinda a toda su población estudiantil, docente, no docente y graduados; un
acceso democrático y gratuito a los servicios de préstamos y consulta de material bibliográfico, la
búsqueda y obtención de material científico, y el desarrollo de software libre de código abierto y
distribución gratuita. También brinda a toda la comunidad el servicio de venta de documentación
especializada y normas nacionales e internacionales.
Nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, según el modelo ISO 9001, se centra en la satisfacción de los
usuarios a través de la mejora continua de los servicios ofrecidos; sosteniendo para dicho propósito
los siguientes enfoques:
Con su personal:
- Promoviendo, a través de instancias de capacitación, características como responsabilidad,
conocimiento del área donde se desempeña, iniciativa, eficiencia, eficacia y creatividad, espíritu de
colaboración, ánimo de superación y corrección personal.
494
Con su material bibliográfico:
- Manteniendo el buen estado cuidando su aptitud de uso y velando por su disponibilidad.
Con la atención al público:
- Cultivando elementos de una cultura conducente a proveer soluciones ante requerimientos del
usuario y vinculándose en forma permanente y manifiesta.
Con su infraestructura:
- Cuidando y preservando los bienes e instalaciones de la biblioteca.
- Trabajando con procesos estables que garantizan su uso.
- Apoyando su quehacer fuertemente en la aplicación sostenible, planificada y actualizada de las
Tecnologías de la Información.
En su gestión:
- Teniendo un enfoque de mejora continua a través de la definición de objetivos orientados a todos los
procesos.
- Sosteniendo una comunicación interna y externa abiertas.
Con la satisfacción de los usuarios:
- Cumpliendo los requerimientos de los usuarios, la normativa de referencia y los aspectos legales de
la actividad y de los servicios asociados.
Con la comunidad y el ámbito académico:
- Manteniendo y fomentando lazos de cooperación con todas las entidades referentes del medio.”5
• La Biblioteca, el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y el Cuadro de Mando Integral
Según Granados Molina6, las bibliotecas cuentan con tres elementos que deben ser considerados a la
hora de gestionar:
- Los servicios de calidad a los usuarios y la evaluación constante para su mejoramiento deben
ser parte fundamental de la biblioteca.
- Los cambios en la gestión de los recursos debido a dificultades económicas o cambios en la
demanda de la comunidad a la que sirven, exigen a los directores de bibliotecas que ejerzan un
mayor control de los procesos y procedimientos; como así también, que tengan un régimen
presupuestario planificado y dé mayor grado de responsabilidad a las unidades operativas de
las bibliotecas.
- Cambios en las relaciones de la biblioteca con los usuarios y las instituciones de las que forma
parte. Es por esto que la gestión bibliotecaria debe ser responsable del logro de resultados,
participando desde la definición de la estrategia y los objetivos hasta la implantación de las
actividades. El usuario es un cliente; el cliente exige calidad y rapidez.
La Biblioteca Central UNS tiene gran parte del recorrido realizado en la nueva forma de gestionar al
haber implantado su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), acatando lo que propone la Norma ISO
9001:2008. Términos y conceptos como Objetivos, Indicadores, Planeamiento, Mejora y el enfocar sus
procesos teniendo como premisa la satisfacción de sus usuarios, ya le son conocidos y es por lo que
trabaja día a día.
Añadir un Cuadro de Mando Integral (CMI) a su SGC permitirá conectar las acciones con la estrategia,
facilitando la comunicación y proporcionando mejor información a todos los niveles de la BC UNS.
El Cuadro de Mando Integral no es un fin en sí mismo sino que brindará información precisa en
tiempo real pero sobre todo concentrado en datos útiles para la toma de decisiones, enfocado en los
objetivos estratégicos y en iniciativas prioritarias. Centrado en el contenido (la estrategia), la
5 Texto resumido, extraído de la Política de la Calidad de la BC. Revisión 03. Marzo 2013
6 Granados Molina, C. CRM y servicios de información: la biblioteca como un negocio de la nueva economía. (2001)
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compensación será una consecuencia de haber logrado los resultados planificados y no la razón de ser
del modelo.
Hay pocos antecedentes en el mundo de las bibliotecas y centros de información de organizaciones
que tengan implantado un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según la ISO 9001 y que además
manejen sus indicadores y evalúen su desempeño utilizando Cuadros de Mando Integral. Mucho
menor es aún el número si nos referimos a instituciones que compartan el camino transitado.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• ¿Qué es?
Cuadro de Mando Integral, Tablero de Control, Balanced Scorecard: términos utilizados para definir la
herramienta de gestión estratégica creada por Robert S. Kaplan y David P. Norton en los años 90.
Consiste en un nuevo modelo de medición que tiene en cuenta no sólo el aspecto financiero que
usaban la mayoría de las empresas en esos tiempos.
A pesar de haber nacido en el ámbito empresarial, igual posibilita a las bibliotecas un esquema global
de funcionamiento basado en indicadores que supera su utilización como una simple forma de control.
La metodología del Cuadro de Mando Integral permite una evaluación integral de las metas de la
organización; considera un conjunto de indicadores que tienen en cuenta los intereses globales de la
organización por sobre los parciales.
Sus parámetros no se basan sólo en el aspecto financiero – ni económico – sino en el servicio, en el
impacto que tiene en la comunidad en la que está inmersa la organización y en la atención a las
constantes demandas de más y mejores servicios.
Brinda a la gestión bibliotecaria un panorama amplio que traduce la misión y la estrategia en objetivos
e indicadores organizados en clientes – usuarios7 - , finanzas, procesos internos, formación y
crecimiento. Las cuatro perspectivas son referidas a diferentes maneras de ver la institución a partir
de un campo de actuación pero la integración de las cuatro perspectivas mantiene el equilibrio. Al
utilizar también indicadores no financieros ayuda a que se reconozca la utilidad de gestionar recursos
intangibles, poco reconocidos y difíciles de evaluar.
• ¿Cuáles son las principales actividades? Clarificar la visión.
Desarrollar o mantener actualizado el análisis FODA.
Formular la hipótesis estratégica.
Plantear el mapa estratégico.
Establecer los objetivos, indicadores y metas por perspectiva.
Definir las iniciativas necesarias.
Desplegar a los siguientes niveles de la organización.
Dar seguimiento a la estrategia.
• ¿Qué es un Mapa Estratégico?
Es la representación gráfica de las relaciones causa-efecto que muestran las hipótesis en que sustenta
la estrategia. Toda estrategia es una hipótesis, una predicción de los objetivos que paso a paso ayudan
7 Nota: Se utilizará el término cliente como sinónimo de usuario, consumidor o demandante de los servicios de la
biblioteca.
496
al logro del efecto deseado. Por ello es importante que, antes de diseñar el mapa, se establezca con
claridad la hipótesis en la que se sustentará la estrategia.
La estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende si no se la puede describir.
• ¿Qué son las Relaciones Causa-Efecto? Determinar las causas que harán posibles los efectos o resultados.
Equivale a establecer las restricciones que es necesario eliminar si se desea lograr un resultado.
La hipótesis es una predicción de los objetivos que paso a paso contribuyen al logro del efecto deseado
y cuanto más unidos estén los vínculos entre las distintas hipótesis se dice que existe una relación
causa – efecto, existe una lógica del “si hacemos esto – entonces pasa esto”. En el diagrama de causa
efecto o en el mapa estratégico se puede visualizar esa relación, pero lo difícil será, además, que ese
mapa deberá ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán.
• Activos intangibles: La Biblioteca, su imagen y la satisfacción de los usuarios
Las cuatro perspectivas que se visualizan en un Cuadro de Mando Integral, como ya se mencionó, son:
perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva del Proceso interno y perspectiva de
innovación y aprendizaje (también denominada como perspectiva del aprendizaje y crecimiento).
Si bien la perspectiva financiera es quizás la más importante en las instituciones con fines de lucro,
para las bibliotecas el primer lugar en importancia lo ocupa el usuario, por lo que, todas las
perspectivas que se presentan en el Cuadro de Mando Integral tienen como fin primordial garantizar
que la biblioteca tenga éxito. Ese éxito será evaluado por los usuarios y dependerá de la satisfacción de
las necesidades de información eficiente y eficaz.
La Biblioteca, con su forma de gestionar debe aprender a identificar cuáles son las necesidades de sus
usuarios y posicionarse en la comunidad a la que sirve para poder lograr sus objetivos. Sus actividades
y servicios pondrán en evidencia su eficiencia y la atención de su personal serán la cara visible de la
calidad de esos servicios.
Es necesario y casi imprescindible que la biblioteca conozca cómo actúa sin perder de vista la realidad
social de la comunidad que la rodea.
La imagen, el prestigio, la percepción que tienen de ella sus usuarios conforman los activos intangibles.
Alejan o acercan a sus usuarios.
La imagen que proyecta de sí misma la biblioteca es la base para que ésta pueda definirse de manera
proactiva.
La calidad del servicio y la satisfacción de los usuarios pueden medirse en el uso de los servicios y sus
utilidades.
La calidad del servicio dependerá de cómo es percibida por sus usuarios, del resultado de la
comparación entre su expectativa y la realidad. Sus expectativas estarán determinadas por sus
necesidades, por comentarios de otros usuarios, por sus experiencias anteriores, por la llegada de la
biblioteca hacia él a través de la comunicación personal y masiva.
La calidad en la atención al público es la base de la imagen que la biblioteca – o cualquier institución -
proyecta.
La calidad del servicio puede analizarse internamente o externamente.
Internamente: mide la interrelación entre las personas, las áreas o departamentos.
Es importante tener presente que las relaciones entre las personas y departamentos deben
considerarse como un proceso. Una persona termina un trabajo, hace un informe o realiza una tarea
que pasa a otra. Esta segunda, de alguna forma, “toma” de la anterior “algo” que transformará con su
propio trabajo y la entregará a una tercera y así sucesivamente conformando una cadena.
El servicio entre departamentos también es un proceso: un área entrega a otra un servicio o producto
que la otra acepta siempre que sea lo que se solicita, se necesita y quiere.
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Muchas veces un departamento no está dando a los otros un servicio de calidad, lo que sabotea la
marcha de la organización creándose problemas no sólo de calidad sino problemas humanos que
perjudican a las personas y a la organización.
Externamente: se mide por la satisfacción de los usuarios. Está determinada por la debida atención del
cliente y la eficacia del personal afectado a esa tarea.
El usuario trata con un empleado al cual lo considera “la biblioteca”. Es ése empleado el que dará una
imagen positiva o negativa de la organización, atrae o aleja usuarios. La calidad será medida por el
usuario en función de las actitudes y conductas de las personas con las que trata.
• Las cuatro perspectivas (Figura 2)8
Perspectiva financiera: En la gestión bibliotecaria el objetivo financiero no es el primordial pero es indudable que es importante como instrumento de gestión que permite la relación entre los recursos y los productos. Es el horizonte a largo plazo. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Aquí es donde la biblioteca plasmará sus proyectos y la prestación de sus servicios. La pregunta a responder será: “¿Qué debería hacer la biblioteca para aprovechar mejor sus recursos financieros?”. Perspectiva del cliente (Usuario): Para que la biblioteca logre alcanzar su Visión, ¿cómo deberían percibirla sus usuarios? Esta perspectiva está formada por el conjunto de actividades que generan valor y que permitirán visualizar cómo los usuarios perciben el servicio ofrecido. Intervienen, por ejemplo, el tiempo de entrega o respuesta, la calidad, el desempeño y servicio del producto – tangible como un libro o intangible como la información – brindados. Aquí la biblioteca se identificará e identificará a la comunidad a la que presta el servicio y serán los objetivos planteados los que ayuden - junto a las propuestas de valor - a los objetivos financieros.
8 Figura 2: imagen extraída de Google. https://www.google.com.ar/
498
¿Cuáles son las propuestas o cadena de valor? Es la forma en que la biblioteca buscará diferenciarse de otras bibliotecas de iguales características. Las estrategias diferentes requieren proposiciones diferentes de valor para atraer y retener a los clientes - usuarios objetivos, por ejemplo: búsqueda específica y personalizada de información, conformación de bibliografías a pedido, servicio de capacitación a otras bibliotecas, etc. Perspectiva de procesos internos: La finalidad en esta perspectiva será la generación de actividades que aporten valor y lograr la satisfacción de los usuarios. Se establecerán aquí cómo estarán integrados los eslabones de la cadena, cada eslabón irá agregando valor. Dicho de otra manera, se plasmará la secuencia de actividades que deberá seguirse para llegar a la prestación final del servicio. Se deberán identificar cuáles son los procesos críticos internos en los que la biblioteca debería ser cada día mejor. El conocimiento de los procesos críticos permitirá focalizarse en que la entrega percibida sea satisfactoria para el usuario. Las bibliotecas suelen asumir que sus procesos operativos establecidos “desde siempre” son correctos y no necesitan ni requieren cambio aún cuando el entorno y los usuarios vayan modificándose. “Siempre se hizo así” es una de las frases usadas. Las bibliotecas que han implantado un Sistema de Gestión de la Calidad y/o un Cuadro de Mando Integral deben re diseñar sus procesos internos a partir de los objetivos definidos en la perspectiva del usuario. Según Kaplan, la cadena de valor está formada por tres procesos genéricos: innovación, en donde se identifican las necesidades de los usuarios actuales y la de los potenciales para darles nuevos servicios; operativos, en los que se entregan los productos y servicios a los usuarios y el seguimiento, que se refiere al ofrecimiento de seguimiento al servicio. Los servicios y los productos surgen de las necesidades o demandas que se identifican en la perspectiva del usuario. En el proceso de innovación se deberá planificar, estructurar y detallar la respuesta a esas demandas de tal forma que sean capaces de satisfacer a los usuarios. Es un proceso crítico para las bibliotecas, se la debe pensar inserta en un contexto de cambio permanente, flexible, que varíe junto a las necesidades y demandas de esos usuarios. En el proceso operativo se asignan los recursos y las responsabilidades, se determina el canal de comunicación y las tareas que cada quien deberá realizar. Es aquí donde se presentan las grandes deficiencias en las bibliotecas. Surgen como consecuencia de la poca o nula claridad en la definición de las funciones y la cadena de responsabilidades y las relaciones entre las distintas tareas, procesos y áreas, como así también de jefaturas que no planifican y emiten órdenes ambiguas. El resultado de ello, redunda en bibliotecarios que no saben cómo actuar ante ciertos inconvenientes con los usuarios e improvisan poniendo en riesgo la impresión que el usuario se lleve de la calidad del servicio - y de los bibliotecarios -. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se define aquí cómo la organización aprenderá para poder crecer y soportar la estrategia por medio de sus procesos y entregar la propuesta a sus usuarios. Los objetivos que se plantean en esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos en las restantes tres. A pesar de que suele completarse en último lugar, es el elemento vital para el logro de la estrategia. Invertir en el presente para ahorrar a largo plazo. La planificación en áreas como la investigación, el desarrollo de nuevos servicios, la infraestructura, potenciar los sistemas de información, los canales de comunicación y difusión, diseñar la coordinación entre los procedimientos y rutinas del trabajo de una
499
forma más eficiente, invertir en la capacitación de personal, son realmente importantes para que los objetivos se logren. Kaplan y Norton 9marcan tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que se pueden utilizar perfectamente en la biblioteca:
- Las capacidades de los empleados - Las capacidades de los sistemas de información - Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Las tareas que se realizan todos los días, una y otra vez durante la jornada, aunque muchas de ellas se hayan automatizado y aunque se realicen con eficiencia y eficacia ya no son suficientes. El cambio y la mejora son las únicas constantes válidas. La biblioteca necesita empleados capacitados que puedan dar soluciones a los diversos y continuos problemas y cambios que vayan surgiendo tanto en su interior como en el entorno. El primer paso para lograr esto debe ser cambiar el concepto que se tiene de la gestión bibliotecaria ya sea desde la mirada de los bibliotecarios como desde las instituciones que las contienen; abarcando las relaciones entre la biblioteca y el sistema al que pertenece. Gestionar una biblioteca no es mostrar un proceso de ejecución de acciones; es planear y diseñar la unión e interrelación entre sus servicios – nuevos o existentes - , la identificación de los procesos y procedimientos, la definición de políticas de servicios, tareas; asignación de responsabilidades y en especial, la implementación de todo lo mencionado.
Para poder hacer un seguimiento a la eficacia de la inversión que se realiza en capacitación y aprendizaje en el personal y cómo este personal enriquece a la biblioteca y devuelve en acciones lo aprendido, es preciso evaluar su satisfacción. Para que el servicio al usuario, la eficiencia y la eficacia de las actividades se cumplan con calidad, será necesario que el personal se encuentre satisfecho y comprometido con su organización. La productividad de los empleados será la devolución a la biblioteca, el resultado de la inversión. La ausencia o falta de un sistema de información eficiente será muchas veces la causa de que los objetivos no se cumplan ya que no habrá precisión en lo que se hace, ni se sabrá con certeza a quién va dirigido y se desconocerá el impacto que tienen los servicios y productos sobre los usuarios. Las bibliotecas deben planear, diseñar e implementar un buen sistema de información. Al hacerlo, contarán con información útil para la toma de decisiones sobre los procesos críticos: usuarios, procesos internos, aprendizaje y crecimiento y resultado financiero. Las personas que trabajan en las bibliotecas – todas – deberían conocer cómo funciona operativamente, cómo realizar su tarea y qué se espera de ellas. Será éste uno de los pocos caminos a seguir para que se puedan mejorar los procesos internos y elevar la eficiencia en la organización.
• ¿Qué es la Matriz del Tablero? Es un formato tabular en que se presentan los objetivos, indicadores, metas e iniciativas a partir de los temas establecidos en el mapa estratégico.
• ¿Cómo se vuelve operativa la Estrategia? Desarrollando objetivos e indicadores para cada uno de los niveles de la biblioteca hasta llegar a los niveles operativos.
9 Kaplan, Robert S. Norton, David P. El cuadro de mando integral. Gestion 2000.(2000), p.140
500
• ¿Cómo se alinean los objetivos y metas de equipo e individuos con la estrategia?10 Estableciendo objetivos e indicadores para cada uno de los procesos que componen la cadena de valor de forma horizontal primero y luego en efecto cascada en los siguientes niveles. Los objetivos en las distintas áreas son contribuciones críticas para el logro del resultado a nivel de la biblioteca. Las metas entre las distintas áreas deben sincronizarse considerando el enfoque de procesos y el concepto cliente – proveedor interno, teniendo siempre presente que lo importante será el resultado final.
• El Cuadro de Mando Integral y el Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001: 2008 Cuando se desarrolla un Sistema de Gestión de la Calidad es totalmente factible aplicar muchos de los elementos que nos sugiere el Cuadro de Mando Integral (CMI). Para comprender lo propuesto es conveniente ver algunos de los requisitos de ISO 9001:2008 y la respuesta que brinda la aplicación de los conceptos del Cuadro de Mando Integral. Hay que entender que la norma 9001 establece los “qué” dejando en total libertar establecer el “cómo”. Cuadro comparativo: Norma ISO 9001:200811 y Cuadro de Mando Integral12 Requisito de ISO 9001
Propuesta del Cuadro de Mando Integral
5.2 Enfoque al cliente La alta dirección debe asegurarse que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
En el Cuadro de Mando Integral (CMI) se determinan los requisitos de los clientes para establecer la propuesta de valor que a su vez es un compromiso o promesa similar a lo establecido en la Política de Calidad. La propuesta (política) es el elemento fundamental de la estrategia.
10
Preguntas extraídas de un artículo realizado por el Grupo Kaizen S.A., de San José de Costa Rica En: www.grupokaizen.com 11
Copia de textos de la Norma 9001:2008 12
Nota: El cuadro comparativo ha sido modificado. Idea y diseño original: Gilberto Quesada con la colaboración de Carlos De Gracia (Costa Rica), Erick Méndez (Nicaragua) y Carlos Olivera (Cuba-Uruguay) miembros de la Red ISOSCORECARD.
501
5.3 Política de la calidad La alta dirección debe asegurarse que la política de la calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro
de la organización, y...
Para los desarrolladores del Cuadro de Mando Integral, la Política de Calidad es similar a la Propuesta de Valor, pues en ambos casos es una promesa al cliente. Cada ítem está totalmente relacionado:
a) Para mostrar que es adecuada al propósito de la organización, ésta debe ser congruente con la Misión y Visión, elementos iniciales de todo Cuadro de Mando Integral.
b) La Propuesta de valor es el compromiso con el cliente explícito o implícito al igual que la política de calidad. c) A partir de la Propuesta de valor se determinan los distintos objetivos e igualmente debiera ser así con la política de calidad, pues la única forma de hacerla realidad es si se logran los objetivos definidos a partir de ésta. Lo anterior implica que la política debe ser desagregada en objetivos.
5.4.1 Objet ivos de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
En el Cuadro de Mando Integral es necesario desarrollar el alineamiento estratégico que consiste en definir objetivos e indicadores para los distintos procesos, por supuesto no en todos, sino en “en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización”, tal y como se dice claramente en el apartado y que no siempre se cumple: Donde no sea necesario (pertinente) no es requisito establecer objetivos y mediciones. El principal elemento del Cuadro de Mando Integral fue el establecimiento de indicadores y metas para cada uno de los objetivos, porque, si no se establece la medición no será posible verificar si se alcanzaron los objetivos propuestos. Cada objetivo debe contar con su indicador y meta respectiva.
Capítulo 8: Medición, análisis y mejora 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.4 Análisis de datos 8.5.1 Mejora continua
502
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que: a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1 5.4.1 Objetivos de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
Mediante la utilización de la matriz del CMI se planifica el sistema incluyendo la Política, los objetivos relacionados con esa política, el sistema de medición, las iniciativas o planes a desarrollar, los responsables y el presupuesto. A su vez, todo es relacionado con los procesos que es donde los objetivos se realizan. Por medio del alineamiento mostrado para el apartado 5.4.1 se logra determinar los procesos necesarios, pero sobre todo los procesos “pertinentes” que aporten al logro de los objetivos generales.
4.1 Requisitos generales La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación,
b) determinar la secuencia e interacción
de estos procesos,
El alineamiento estratégico y la cadena de valor al igual que el mapa de procesos permiten identificar la interacción de los procesos. Los colores “semaforizados” (rojo, amarillo, verde) muestran su desempeño según los indicadores establecidos.
c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
Cuadro de Mando Integral (CMI) correctamente alineado y desplegado a nivel de procesos permite el control de la eficacia del sistema a través de la matriz del Cuadro y sus iniciativas asociadas. Esto implica la planificación misma de cada proceso alineado al cumplimiento de los objetivos propuestos, que es donde se suele fallar en las organizaciones.
503
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos
Mediante la matriz del Cuadro de Mando se identifican los recursos necesarios (Finanzas) para cada iniciativa desarrollada en la planificación de la calidad.
e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos,
En el Cuadro de Mando Integral se establece un sistema de semaforización que permite identificar el cumplimiento de los objetivos y el desempeño de los procesos relacionados, y del sistema como un todo y no sólo de forma individual.
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
La mejora de los procesos se logra por medio de las iniciativas, las cuales se ajustan según se cumplan o no los objetivos, tomando para ello, las acciones necesarias.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad ….” así como los objetivos de la calidad”, y
Mediante el mapa de indicadores es factible verificar el cumplimiento de los objetivos del sistema de gestión de la calidad.
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste
Por medio de la relación causa efecto, o mapa estratégico, se puede determinar cuando el cambio en un proceso impacta objetivos en las distintas perspectivas e inclusive en los resultados financieros de la organización. Esto permite contar con un mecanismo de monitoreo continuo del sistema.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
La matriz del Cuadro de Mando Integral señala la responsabilidad de cada función con respecto a los objetivos, indicadores e iniciativas tanto para el primer nivel, como para los niveles y funciones (procesos) pertinentes.
5.6.1 Generalidades La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
El Cuadro de Mando Integral permite un monitoreo constante tanto del sistema como un todo, como de los indicadores relacionados con cada uno de los objetivos para hacer los ajustes que sean necesarios para el logro de los resultados planificados. Al final se pueden generar conclusiones sobre el sistema y su capacidad para reproducir los resultados planificados.
HERRAMIENTA DE GESTIÓN: El Cuadro de Mando Integral para la Biblioteca Central de la UNS
504
• LAS PERSPECTIVAS Y LA POLÍTICA DE LA CALIDAD DE LA BC13
13
Texto extraído de la Política de la Calidad de la BC UNS. (2013)
USUARIOS
¿Cuáles son las necesidades que se deben satisfacer en los usuarios?
Imagen de la Biblioteca Servicio de Reclamos y Sugerencias ágil para conocer la opinión de los usuarios. Respuestas homogéneas en distintos puntos de contacto y en los diferentes turnos de atención de la Biblioteca. Calidad en la atención. Prontitud en la resolución de problemas.
Incremento de Valor Servicios adicionales y personalizados. Servicios de Alerta. Reserva y Renovación de material vía web. Buzón de Devoluciones las 24 horas. Servicio de preguntas y respuestas con la Biblioteca. Formación de usuarios ingresantes.
Retención Usuarios Informe nuevos servicios por Intranet y correo electrónico. Promoción de servicios a través de charlas y por la página web. Difusión a través de Cartelera de novedades en la Sala de Lectura. Comunicación con la comunidad docente. Formación de usuarios alumnos ingresantes. Conocimiento de los derechos y obligaciones como usuarios.
“Con la satisfacción de los usuarios: Cumpliendo los requerimientos de los usuarios, la normativa de referencia y los aspectos legales de la actividad y de los servicios asociados. Con la atención al público: Cultivando elementos de una cultura conducente a proveer soluciones ante requerimientos del usuario y vinculándose en forma permanente y manifiesta.”
505
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los usuarios ¿Qué procesos se deben desarrollar con excelencia?
Servicios OPAC (Catálogo público en línea) fácil de visualizar y utilizar. Catálogo de publicaciones periódicas actualizado Base de datos de usuarios, actualizado y con los datos completos. Biblioteca digital de Tesis. Servicio de circulación (préstamo-renovaciones-reservas-devoluciones) sin inconsistencias.
Mejora cadena de procesos Excelencia en el servicio de referencia. Procesos técnicos más ágiles. Mejor comunicación y difusión interna y externa. Incorporación de índices y/o resúmenes de contenido a través de la consulta en el catálogo. Política e implementación de gestión de la colección. Mayor automatización en el servicio de préstamo y devolución de material. Control de la totalidad del material disponible en la biblioteca (control de stock).
Formación de Usuarios Charlas explicativas para el uso de las estanterías abiertas. Charlas explicativas para el uso de Bases de datos. Funcionalidad del OPAC y recursos electrónicos. Charlas explicativas sobre las obligaciones y deberes como usuarios de la biblioteca. Visitas guiadas a alumnos ingresantes y regulares por las instalaciones de la Biblioteca.
“Con su material bibliográfico: Manteniendo el buen estado cuidando su aptitud de uso y velando por su disponibilidad. Con su infraestructura: Cuidando y preservando los bienes e instalaciones de la biblioteca. Trabajando con procesos estables que garantizan su uso. Apoyando su quehacer fuertemente en la aplicación sostenible, planificada y actualizada de las Tecnologías de la Información. En su gestión: Teniendo un enfoque de mejora continua a través de la definición de objetivos orientados a todos los procesos. Sosteniendo una comunicación interna y externa abiertas.”
506
FINANCIERA
¿Cómo se pueden generar recursos para la biblioteca?
Actividades interdisciplinarias con las Bibliotecas departamentales, bibliotecas universitarias de la Patagonia, bibliotecas universitarias de la provincia. Actividades conjuntas con docentes de la Institución. Instalación y capacitación en otras bibliotecas del software CamPi. Auditorías a otras organizaciones con sistemas de gestión de la calidad. Digitalización de publicaciones para otras organizaciones.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cómo se deben desarrollar las habilidades del personal y trabajar en equipo?
Habilidades del personal Horas de capacitación. Actividades desarrolladas en equipo.
“Con su personal: Promoviendo, a través de instancias de capacitación, características como responsabilidad, conocimiento del área donde se desempeña, iniciativa, eficiencia, eficacia y creatividad, espíritu de colaboración, ánimo de superación y corrección personal.”
“Con la comunidad y el ámbito académico: Manteniendo y fomentando lazos de cooperación con todas las entidades referentes del medio. Con su infraestructura: Cuidando y preservando los bienes e instalaciones de la biblioteca. Trabajando con procesos estables que garantizan su uso.- Apoyando su quehacer fuertemente en la aplicación sostenible, planificada y actualizada de las Tecnologías de la Información.”
507
• DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
Tal cual se viene haciendo en la BC desde que se implantó el SGC, el paso a seguir será definir los objetivos estratégicos para cada perspectiva. Estos objetivos serán declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones que tiene la biblioteca. En la BC se plantean objetivos en forma anual pero también podrán fijarse a más corto o más largo plazo. Definido el objetivo se determinarán las variables críticas, o sea, se verá de qué forma o cómo la Biblioteca se dará cuenta de que se está logrando lo buscado. Luego se definirán los indicadores estratégicos que dirán cómo se medirá cada una de las variables. Ejemplo:
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Objetivo: Realizar reuniones mensuales para que cada sector acerque Oportunidades de Mejora para mejorar o idear servicios o procesos que permitan crear valor para los usuarios. Variables críticas:
- Realización de reuniones mensuales de intercambio con el personal. - Capitalización de sugerencias del personal. - Ideas o procesos que permitan la creación de valor para los usuarios.
Indicadores estratégicos:
- Número de sugerencias por empleado implementadas. - Número de actividades desarrolladas en equipo. - % de asistencia a reuniones por empleado.
Debe haber un equilibrio entre la cantidad de indicadores para cada una de las perspectivas. Los indicadores deben suministrar información actual y relevante.
• METAS Cada meta que se establezca requerirá una definición del plazo límite para ser alcanzada. Deben ser metas retadoras e ir más allá de lo que se está acostumbrado a hacer en la biblioteca, pero deben ser alcanzables. Siguiendo con el ejemplo anterior, las metas podrían ser:
- Implementación de 2 oportunidades de mejora por empleado en el año, comparativo con lo capitalizado en el año anterior.
Innovación que facilite nuevos servicios Implementación de ideas y sugerencias del personal – Oportunidades de Mejora -
Mejora ambiente laboral Reuniones con todo el personal al menos 2 veces por año para comunicar los objetivos y evaluar lo realizado. Rotación de personal para detectar competencias. Seguimiento de desempeño. Exigencia de cumplimiento de tareas en tiempo y forma no sólo al personal que
508
• RELACIÓN ENTRE EL OBJETIVO Y LA ACCIÓN
OBJETIVO DIRECCIÓN ¿QUÉ QUEREMOS?
MEDICIOCONTROL DEL NIVEL DE LOGRO
¿CÓMO SABEMOS SI VAMOS BIEN?
METAS
MEDIOS
RESULTADO ESPERADO
PLANES O PROYECTOS PARA
PLANES DE
¿CUÁNTO LOGRAREMOS?
¿CÓMO LO LOGRAREMOS?
IMPLEMENTACIÓN, AVANCE DE
ACCIONES, PRODUCTOS, TIEMPOS,
509
• EL DISEÑO
No existe un consenso aceptado universalmente sobre cuáles son los pasos a seguir
pero sí hay aspectos recurrentes comunes a todos.
Los pasos a seguir podrán ser:
Definir el destino estratégico de la Biblioteca
Analizar los procesos y actividades que se realizan
Identificar los temas o áreas claves
Construir el mapa estratégico
Seleccionar indicadores y metas por Perspectivas
Determinar las acciones estratégicas
Plan para la implementación
510
MAPA ESTRATÉGICO
AUMENTAR EL GRADO DE
AUMENTAR LA UTILIZACIÓN DE LOS
PESRPECTIV
A
PERSPECTIV
A
AUMENTAR LOS RECURSOS
OPTIMIZAR LOS RECURSOS
PERSPECTIV
A
AUMENTAR LA EFICIENCIA
AUMENTAR LOS RECURSOS
PERSPECTIV
A
TENER PERSONAL FORMADO
LOGRAR PERSONAL MOTIVAD
CAPACITAR AL PERSONAL
511
PERSPECTIVA OBJETIVOS
USUARIOS
(entorno)
• Aumentar el grado de satisfacción
de los usuarios.
• Aumentar la utilización de los
servicios bibliotecarios.
FINANCIERA
(recursos)
• Aumentar los recursos.
• Optimizar los recursos existentes.
PROCESOS INTERNOS
(innovación y creación de valor)
• Aumentar la eficiencia y eficacia
de los servicios.
• Optimizar los recursos a
disposición de los usuarios.
RECURSOS HUMANOS
(personas)
• Tener Personal formado
específicamente.
• Lograr Personal comprometido.
• Capacitar al personal en la
utilización de nuevas tecnologías.
512
ERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES Meta Estado
USUARIOS
Comunidad
educativa
• Aumentar
el grado de
satisfacción
de los
usuarios.
• Resultados
positivos en
encuestas de
satisfacción.
80% Anual
• Cantidad de
Reclamos.
≤ 2mensual
• Nº de alumnos ingresantes que han recibido formación de usuarios / total de alumnos ingresantes
30% Anual (medidas parciales por cuatrimestre académico)
• Aumentar
la
utilización
de los
servicios
bibliotecari
os.
• Consultas bases de datos / Total usuarios potenciales (alumnos regulares + ingresantes)
≥ 5% mensual
• Total de visitas de
usuarios a la biblioteca / Total de usuarios potenciales
10% anual
• Cantidad de documentación
científica y/o técnica suministrada / Total
usuarios activos
3% anual
513
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES Meta Estado
FINANCIE
RA
(recursos)
• Aumentar
los
recursos.
• Número de actividades destinadas a generar ingresos propios.
2≥ por cuatrimestre académico
• Cantidad de alianzas, convenios con otras bibliotecas o instituciones.
≥ 1 por cuatrimestre académico
• Optimizar
los recursos
existentes.
• Presupuesto para adquirir el material de apoyo para la divulgación y promoción de los servicios / Presupuesto biblioteca.
10% anual
• Cantidad de material bibliográfico adquirido por compra / Usuarios activos
≥ 2 % anual
• Cantidad de material bibliográfico adquirido por compra / Usuarios Potenciales
≥ 2% anual
514
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES Meta Estado
PROCESOS
INTERNOS
(innovación y
creación de
valor)
• Aumentar
la
eficiencia
y eficacia
del
servicio.
• Cantidad de préstamos por usuario activo
< 8 por usuario. Anual
• Cantidad de búsquedas bibliográficas personalizadas / usuarios activos.
2% anual
• Porcentaje de tickets resueltos por mes.
70% mensual
• Tiempo transcurrido entre el reclamo del usuario y la respuesta de la biblioteca.
≤ 10 días
• Porcentaje de incumplimientos en devoluciones de préstamos.
≤ 15% anual
• Optimizar
los
recursos a
disposició
n de los
usuarios.
• Crecimiento de la
colección.
2% anual
• Uso de material
bibliográfico en formato digital / usuarios activos.
1% mensual
• Implementación de
nuevos servicios.
≥ 1 por año
• Incorporación de
recursos digitales a la colección.
≥ 3% anual
515
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES Meta Estado
APRENDIZA
JE
Y
CRECIMIEN
TO
(las personas)
• Tener
Personal
formado
específica
mente.
• Capacitaciones por empleado.
≥ 1 anual
• % Cumplimiento del Plan de Capacitación anual de la Biblioteca.
≥ al 60% anual
• Ausentism
o del
Personal.
• Cantidad de horas semanales trabajadas por todo el personal / Total de horas semanales a trabajar.
≥ al 90%
• Lograr
Personal
comprome
tido.
• Cantidad de oportunidades de mejora presentadas / Totalidad del personal.
≥ 40% anual
Capacitar al
Personal en la
utilización de
nuevas
tecnologías.
• Cantidad de capacitaciones en la utilización de nuevas herramientas tecnológicas por empleado.
≥ 1 anual
516
• MATRIZ (Vista parcial)
OBJETIVOS INDICADORES
• Satisfacción
de los
usuarios
• Resultados encuestas de satisfacción
• Cantidad de Reclamos
• Nº de alumnos ingresantes que han recibido formación de usuarios / total de alumnos ingresantes
OBJETIVOS INDICADORES
Aumentar la
eficienciay
eficacia del
servicio
Circulación de la
colección
Cantidad
servicios
personalizados
Porcentaje de tickets resueltos
OBJETIVOS INDICADORES
Aumentar
los recursos
Número de actividades creadas para generar recursos propios
OBJETIVOS INDICADORES
• Personal
formado
específicame
nte
• Cumpl imiento del Plan anual de Capacitación
• Tiempo de capacitación por empleado
MISIÓN Y
POLÍTICA DE LA CALIDAD
PERSPECTIVA USUARIOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
517
• ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE
¿Qué es el Alineamiento o Despliegue?
� Lograr que todos los miembros de la Biblioteca compartan un entendimiento de lo que es la organización, sus propósitos y metas.
� Lograr que todos los miembros de la Biblioteca sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.
� Lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. � Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la Biblioteca. � Trabajo en equipo y coordinación operativa. � Involucramiento y compromiso.
¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?
� Se debe vincular las estrategias y el Cuadro de Mando Integral con las distintas áreas organizacionales de la Biblioteca (funcionales, procesos).
� Se debe lograr que los procesos de la Biblioteca tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los usuarios.
� Cada área desarrolla un plan y su propio Cuadro de Mando Integral que concuerde con las estrategias generales.
� Cada proceso desarrolla un plan y tablero para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las áreas.
� Planes y relaciones con los proveedores internos y externos de cada proceso para que concuerden con la estrategia de cada área y con la de la Biblioteca.
• CULTURA DE EJECUCIÓN
14
14
La BC, como todos los organismos estatales, no tiene un régimen de incentivos, exceptuando los Concursos de antecedentes y oposición para acceder a un cargo o mejorar el existente.
¿CÓMO LOGRAR EL ALINEAMIENTO?
A través de la COMUNICACIÓN e INTEGRACIÓN
¿CÓMO SE LOGRA LA CULTURA DE EJECUCIÓN?
Principalmente a través de un proceso de ALINEACIÓN de COMPETENCIAS y de INCENTIVOS o RECONOCIMIENTO.
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• BENEFICIOS Y FALLAS
Beneficios del Cuadro de Mando Integral junto al Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2008:
o Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia. o Asegura resultados. o Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia. o Permite que el personal trabaje de forma coordinada y colaborando en busca de los
objetivos de la Biblioteca. o Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más
informadas.
¿Qué puede fallar en un proceso de Cuadro de Mando Integral? o Falta de compromiso de la jefatura. o Mantener el Cuadro de Mando Integral sólo en los niveles superiores. o Tratar de que sea perfecto. o Pensar que es un proyecto del área de Sistemas. o Pensar que es un proyecto sólo del área de Calidad. o Pensar que es un proceso de una vez.
¿Cuándo se logra un buen Cuadro de Mando Integral?
o Involucramiento de Jefes y Responsables de Procesos: Deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones.
o Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
o Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que faciliten la gestión.
o Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse a un resultado financiero. o Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada
en una brecha entre lo existente y la meta.
• PARA TENER EN CUENTA
- La implementación de la planificación estratégica es lo más importante. - El Cuadro de Mando Integral es una herramienta para facilitar la implementación de la
estrategia. - La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios
que se utilizarán para lograrlos, bajando en cascada en la estructura de la Biblioteca. - Las mediciones son el lenguaje que le darán claridad a la estrategia. - La disciplina y la constancia son claves para su implementación. - El Cuadro de Mando Integral debe ser sincronizado con todas y cada una de las áreas
de la Biblioteca. - El Cuadro de Mando Integral debe llegar a las personas que trabajan en la Biblioteca.
519
CONCLUSIÓN La calidad comienza con la vinculación emocional. La dirección y su gabinete directivo deben estar totalmente comprometidos con los programas de calidad y deben constituir su máxima prioridad. Este entusiasmo, convencimiento y método por el cambio debe bajar en cascada, por contagio, de arriba a abajo en la biblioteca. Comunicar, mostrar y demostrar con el ejemplo es la consigna. El usuario, gran capital de las bibliotecas, trata con un empleado al cual considera “la biblioteca” y se refiere a sus comentarios como “en la biblioteca me dijeron...” Quien trata con el usuario de forma personal, por teléfono o por correo electrónico está dando una imagen positiva o negativa de la biblioteca. La calidad será medida por el usuario en función de las actitudes y conductas de las personas con las que trata. Hoy se distingue en las bibliotecas servicio externo de servicio interno. Hay clientes-usuarios internos a los cuales hay que satisfacer para que se mantenga un buen clima laboral y de alta motivación por hacer las cosas bien a la primera, sin defectos ni demoras. Si no hay satisfacción interna entre los clientes internos (áreas, procesos, mandos o trabajadores), no es posible garantizar el futuro ni la satisfacción del cliente externo. Es necesario tomar conciencia de que la calidad de servicio interna y externa es fundamental para asegurar la continuidad. Las personas son el elemento esencial de un programa de calidad. Si no hay una comunicación eficaz, un buen sistema de cooperación, una relación jefe-colaborador armoniosa, actitudes positivas – todo lo cual se desarrolla en base a formación continua y entrenamiento – no es posible implantar un programa de calidad o pretender que los usuarios estén satisfechos con el servicio recibido. Los resultados tienen relación con el logro de metas, la eficacia, la eficiencia, la organización, la planificación. El trazado de un plan estratégico que fije lo que se quiere hacer, cómo se hará, con qué medios, en qué tiempo y cómo se controlará, es el camino para obtener resultados. Para cambiar las cosas y que la biblioteca se desarrolle ya no sirven las excusas ni los intentos; es necesario comprometerse con resultados cuantificables y medibles. Las personas no deben llegar a la biblioteca a “pasar la jornada laboral”, deben comprometerse con los resultados. La palabra participar es clave: quien participa, en el nivel que corresponda, se siente parte implicada. Ser parte es sentirse útil, integrado, escuchado, valorado, reconocido. Luego y en forma paralela, vendrá el desarrollo de las técnicas apropiadas para implantar y medir la calidad. Tener un plan estratégico es importante, pero no suficiente si no existe una forma de evaluar tanto su ejecución como los resultados alcanzados. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta concentrada en objetivos estratégicos. Se requiere pensar de forma estratégica y amplia e ir diseñándolo por piezas muy enfocadas y concretas. Permite adaptarse a todo tipo de cambios que vayan produciéndose dentro y fuera de la biblioteca.
520
Todos los procesos que se ejecutan se pueden medir, pero se requiere de al menos una persona para iniciar, implementar el plan y dar seguimiento a la recopilación de la información. Junto al sistema de gestión de la calidad según la ISO 9001:2008 implantado en el año 2011, el Cuadro de Mando Integral (CMI) dará una visión integral que permitirá confrontar a los distintos indicadores de las diferentes áreas y procesos de la Biblioteca Central. La dirección y su gabinete no deberán realizar las mediciones sin la participación del personal; de esta forma, el CMI, fomentará la comunicación interna entre sectores y alineará estratégicamente a toda la biblioteca: cada persona sabrá qué papel le corresponde y cómo se medirá su trabajo y sintetizará los datos que surjan de la gestión diaria. El Cuadro de Mando Integral es factible de realizar e implementar en la Biblioteca Central. Su viabilidad reside en que hará que los bibliotecarios enfoquen sus esfuerzos en los procesos más críticos. Todas las áreas se verán involucradas en la medición y el análisis de esas mediciones forzará el encuentro y la comunicación para determinar si el camino que está transitando la biblioteca es el que se había propuesto. El personal deberá conocer los resultados obtenidos y la evolución; si esto no sucede así se fomentará el pensamiento de que “se mide para nada”. “El BSC (Balanced Scorecard) no sólo motiva sino que también obliga” R. Kaplan. El Cuadro de Mando Integral podrá ser el complemento del Sistema de Gestión de la Calidad que ayudará a visualizar la estrategia si es diseñado y planteado como un trabajo en equipo y responsabilidad de todos y cada uno de los que forman la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur.
“El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces”.
Steve Jobs
521
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CURRICULUM VITAE Patricia Lidia Hünicken, argentina, nacida en Neuquén en 1959 y radicada desde 1980 en Bahía Blanca. Licenciada en Bibliotecología y Documentación por la Universidad del Museo Social Argentino y Especialista en Gestión de la Calidad , carrera de posgrado de la Universidad Nacional del Sur. Actualmente se desempeña en la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur desarrollando tareas en dos funciones: en el Departamento de Servicios al Usuario y desde 2010 como Representante de la Dirección por el Sistema de Gestión de la Calidad. Ha sido profesora en el Tercer año de la Tecnicatura en Bibliotecología, Instituto Superior Pedro Goyena (Bahía Blanca, Buenos Aires), en la cátedra Diseño de Proyectos. Es auditora interna para sistemas de gestión de la calidad según Norma ISO 19011 y auditora interna de sistemas de gestión integrados: calidad, medio ambiente y seguridad y salud ocupacional. Datos de contacto: Correo electrónico: [email protected] Teléfono en Biblioteca Central UNS : 0291-4595101 interno 2106 (13 a 20 horas) Celular: 291- 154329577
Patricia Lidia Hünicken Lic. en Bibliotecología y Documentación
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Organización: Universidad Nacional de Salta (Cátedra de
Gestión de la Calidad, Facultad de Ingeniería)
Autora
Daher, Benjamín
Diaz Sosa, Jesús Gerardo
Lowinger, Tania
Robinson Liquin, Francisco
Santi, Mariana
Asistencia Técnica de la UNSA
Ing. Castellini, María Alejandra
Ing. Paiva, Mónica
Ing. Villanueva, Bárbara
Ing. Castillo, Silvana
Asistencia Técnica del programa “Apoyo Profesional a Pequeñas Empresas Salteñas”: Ing.
Guzmán, Juan
Título
Aplicación de Herramientas de Mejora de Calidad a una Productora y Comercializadora Salteña de
Cueros y Derivados
Autores:
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo fue realizado como un Estudio de Caso Real para la cátedra de Gestión de la Calidad
de la carrera Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Salta (UNSa).
Una experiencia previa con esta empresa fue realizada en el programa “Asistencia Profesional para Empresas
Salteñas (APPES)”, de modo que el punto de partida ya contaba con cierto bagaje de conocimientos.
Este tipo de casos reales busca dar la experiencia a los alumnos de trabajar bajo la óptica de la gestión de
la calidad de una empresa, a fin de establecer objetivos precisos y aplicar diversas herramientas y
metodologías existentes, según las necesidades que presente.
Para llevar adelante el estudio del caso, se siguieron los pasos del ciclo de Deming (PDCA), haciendo
reuniones de equipo periódicas, en las cuales se establecieron los objetivos a alcanzar, la distribución de
tareas y el desarrollo de puestas en común, aplicando herramientas tales como torbellino de ideas, diagrama
de Ishikawa, gráfica de control, entre otras; todo esto permitió cumplir en los plazos previstos con la
totalidad del trabajo.
Dada la extensión que presentaba el informe realizado para la cátedra, se han debido seleccionar los
puntos más destacables del mismo y colocar en el anexo los aspectos complementarios.
Para el seguimiento de los trabajos de los alumnos en las empresas, la cátedra selecciona un tutor
particular, en este caso la Ing. Villanueva, que acompaña el proceso; luego, en la etapa final, la evaluación del
mismo es realizada por la cátedra completa.
525
VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
JAMO es una empresa salteña dedicada a la producción y comercialización de cuero y sus derivados, con
más de 25 años de trayectoria. Posee una curtiembre donde elabora dos tipos de cueros: suela y vaqueta. De
los mismos obtiene productos para la venta como ser: cintos, monturas, carteras, tacos, plantillas, suelas,
etc. A su vez, también comercializa diversos accesorios y productos relacionados que ellos no producen.
La empresa cuenta con tres medios de comercialización: venta directa al por mayor, venta en sus
sucursales al por menor (cuenta con una en la Ciudad de Salta y otra en la Ciudad de Buenos Aires) y venta
por medio de preventistas (en el interior de la provincia de Salta).
En su planta cuenta con 10 operarios y en su centro de ventas con 4 empleados. Todo el proceso es
supervisado por un encargado. La empresa posee además un contador externo, cuya función es llevar los
balances y libros de la empresa.
En el transcurso del año 2013, y en el interés de mejorar, la empresa tomó contacto con el Programa
“Apoyo Profesional a Pequeñas Empresas Salteñas” (APPES) de la Subsecretaría MiPyMES y desarrollo Local
de la Provincia de Salta. En esa oportunidad el miembro del equipo de trabajo, Francisco Robinson Liquin,
como pasante del programa, realizó tareas de relevamiento de puestos de trabajo y análisis económico
financiero, algunos de los cuales fueron tomados en cuenta en el presente trabajo, con la asistencia del
responsable del programa, el Ing. Juan Guzmán.
El contacto directo con la empresa fue realizado a través de su Gerente General, el Cr. Julio Moreno, hijo
del dueño de la misma.
Teniendo en cuenta la descripción anterior de la empresa, se procede a realizar un diagnóstico
comparando la situación inicial con la propuesta a través de este caso. Esta propuesta incluye la planificación
de las herramientas y las mejoras a aplicar.
DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN RESPECTO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Teniendo en cuenta la información provista por la empresa en las primeras entrevistas, este equipo de
trabajo desarrolló la tabla de verificación (también denominada Checklist) en la cual se establecieron los
puntos de análisis, la situación de la empresa en ese momento en cada uno de estos aspectos y la posibilidad
del equipo de ofrecer alguna propuesta de mejora.
Tabla 1: Checklist con los puntos que se analizan sobre la empresa y a mejora como propuesta del equipo de trabajo
Aspecto Situación actual
(si/no)
¿Propone mejora?
(si/no)
¿Está certificada? No Si
¿Está en proceso de mejora? Si Si
¿Posee organigrama? Si Si
¿Posee Manual de funciones? Si1 Si
¿Posee mapa de procesos? No Si
¿Tiene identificados clientes? Si No
¿Tiene identificados proveedores? Si No
¿Tiene documentados algunos o todos sus
procedimientos?
No Si
¿Posee Política de la Calidad? No Si
1En realidad se trata de un conjunto de planillas de perfiles de puesto, desarrollados a través del
programa APPES
526
¿Tiene registros de datos e indicadores de
calidad?
No Si
¿Aplica herramientas de calidad? No Si
¿Analiza los requisitos de los clientes? No Si
¿Estudia sus costos de calidad? No Si
¿Tiene misión y visión? No Si
Se propondrá un sistema de gestión básico, a través del cual la empresa tenga especificados sus
principios, definiendo su misión, visión, los roles de los empleados y la jerarquía de los mismos a través de un
organigrama y manual de funciones.
También se plantearán algunos de los documentos y registros necesarios para una eventual certificación
bajo normas de calidad, como ser política de la calidad, indicadores, procedimientos. Para ello también se
aplicarán estudios de costos e implementación de herramientas de la calidad a fin de que JAMO ingrese en
proceso de mejora en uno o más de sus procesos
A partir de las observaciones realizadas tanto en la planta productiva como en el local de ventas, se
constató la necesidad de un sistema que mejore el orden, la limpieza, la presentación y el layout del lugar.
En cuanto al proceso de producción se hace necesario mejorar algunos aspectos para aumentar la
productividad, evitar tiempos muertos y llevar registros que permitan constatar avances y mejorías.
Con estas propuestas, el equipo de trabajo puede aportar a que JAMO mejore sus niveles de venta, su
imagen empresarial y la satisfacción del cliente.
Habiendo establecido los objetivos del presente trabajo, se pasa a la elaboración y desarrollo de las
herramientas mencionadas a la vez que se verifica su aplicación. Es importante mencionar que durante todo
el período de elaboración de este caso, se fueron realizando presentaciones parciales tanto a la tutora como
a la empresa, lo que permitió aunar visiones y poder desarrollar un trabajo que efectivamente vaya en pos
de una mejora real y práctica en la empresa, siendo aceptado por todos los integrantes de la misma e
impulsado por sus encargados.
POLÍTICA DE LA CALIDAD
Teniendo en cuenta los puntos de mejora presentados con anterioridad, se procedió a redactar la
política de calidad de la organización, teniendo en cuenta los conceptos vertidos al respecto por el gerente,
durante las primeras entrevistas; la redacción final fue aceptada por el gerente de la empresa y se dio a
conocer a todo el personal relacionado.
En JAMO asumimos nuestro compromiso para el suministro de productos en condiciones seguras y
competitivas, que satisfagan plenamente las expectativas y necesidades de los clientes, llevando a cabo
nuestras actividades dentro de un marco que garantice el desarrollo sustentable con la sociedad y con el
medio ambiente.
Para ello tendremos en cuenta los siguientes puntos:
� Es responsabilidad de la Dirección establecer, difundir y revisar periódicamente los objetivos y metas
de la Calidad, acordes con la situación, que garanticen el cumplimiento de esta Política.
� Implementar una cultura de trabajo orientada a la calidad, en toda la organización.
� Involucrar a todo el personal, para incrementar el compromiso con esta política mediante la
concientización y capacitación de todos los involucrados.
� Dirigir todos los esfuerzos de la organización a satisfacer al consumidor a través de nuestros
productos y servicios, atendiendo sus expectativas, satisfaciendo sus necesidades y preferencias.
� Analizar periódicamente nuestra relación con proveedores y preventistas, a fin de actuar en post de
relaciones mutuamente beneficiosas.
527
� Evaluar permanentemente nuestras actividades para prevenir y minimizar impactos adversos y/o
negativos, tanto en los productos suministrados como en el medio ambiente y la salud del personal,
logrando así procesos de mejora continua.
Una vez definida la política de la calidad es importante que la empresa tenga conocimiento de los
principales procesos y su interrelación, para de esta manera ser capaz de generar mejoras en ellos. Con esta
finalidad se propuso en la próxima sección, el estudio detallado de lo que constituye el mapa de procesos.
MAPA DE PROCESOS
Como herramienta para resumir las tareas que se llevan a cabo en la empresa, este equipo de trabajo
desarrolló el mapa de procesos que se presenta en la Ilustración 1. En el diseño del mismo se tuvieron en
cuenta tanto los aspectos teóricos (Zaratiegui 1.999), como la situación real, aportada por el gerente.
Ilustración 1: Mapa de los principales procesos intervinientes en la empresa JAMO
Esta herramienta le permite a la organización tener en claro cuáles son los principales procesos
estratégicos, operativos y de apoyo; tener una visión de los pasos a seguir en todos ellos; saber qué resultado
se espera de cada uno y comunicárselos al personal, de una manera gráfica y accesible.
Como equipo de trabajo, y acorde a los objetivos ya indicados, se desarrollaron herramientas para los
tres niveles de procesos: en la definición de Misión, Visón, y Objetivos de la empresa (procesos estratégicos),
mejoras en el proceso de producción de suelas (proceso operativo)y en la definición de registros para
mantenimiento de equipos críticos (procesos de apoyo).
Siguiendo con el desarrollo estratégico de los procedimientos de la empresa, surge la necesidad de
establecer los lineamientos a seguir por la organización en cuanto a sus prácticas administrativas que se
detallan a continuación.
PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS
Para completar la información gerencial que da marco al sistema de gestión de la calidad de la empresa,
y trabajando en conjunto con personal de la misma, se redactaron la Misión, Visón, y Objetivos.
528
MISIÓN
“JAMO es una empresa salteña productora y comercializadora de productos de cuero, que opera con
responsabilidad social, brindando productos de excelente calidad que satisfagan plenamente las necesidades
y expectativas de sus clientes, proporcionando a sus empleados un ambiente de trabajo seguro y confortable
que posibilite su desarrollo personal”
VISIÓN “Continuaremos invirtiendo en el desarrollo de nuevas técnicas y medios de comercialización que nos
permita brindar a nuestros clientes productos de mayor calidad y, al mismo tiempo, nos posibilite llegar a
nuevos mercados en el período de cinco años, consolidando de esta manera los puestos de trabajo y la
economía regional”
OBJETIVOS � Incrementar los canales de distribución en el período de un año.
� Implementación de herramientas que permitan aumentar la calidad de los procesos, a partir del
año próximo.
� Aumentar la porción de mercado en un 5% en el período de dos años.
Luego, se continuó con el desarrollo del organigrama y la descripción de puestos, para establecer la
metodología de trabajo en equipo, lo que se detalla en el anexo.
APLICACIÓN DE NORMAS ISO DE CALIDAD
En este aspecto se consideró qué tan posible era su aplicación en la empresa ya que recientemente
estaba estableciendo las bases de lo que sería su sistema de gestión de la calidad, y por lo tanto sería un
error agobiarla; luego de algunas deliberaciones se estableció que el objetivo era dejar el sustento para una
posible certificación por lo que se pasó al desarrollo de los siguientes documentos (anexados):
� Procedimiento de auditorías internas para que la empresa tenga una referencia de cómo realizar
los dos documentos restantes.
� Los procedimientos documentados referidos a la realización del producto para definir como se
llevarán a cabo las tareas relacionadas con el proceso de elaboración de cuero para suelas y el de
ventas. Estos dos procedimientos quedaron a disposición de la empresa, a modo de ejemplo
para la redacción de los subsiguientes
� Manual de la calidad a fin de que JAMO tenga establecido el alcance del sistema de gestión de la
calidad, definiendo de forma clara los principios de la calidad, la política y los objetivos
relacionados con la misma.
PRESENTACIÓN DE LAS SITUACIONES A MEJORAR
A partir de las observaciones realizadas en la sucursal de ventas, se constató la necesidad de un sistema
que mejore el orden, la limpieza, la presentación y el layout del lugar. De la misma forma, para la planta de
producción.
En cuanto al proceso de producción, se hizo necesario mejorar algunos aspectos para aumentar la
productividad, y llevar registros que permitan constatar avances y mejorías.
Fue necesario que JAMO mejore su proceso de ventas, de manera de lograr cumplir sus objetivos.
Por último, se apreció una deficiente estructura organizativa lo que se reflejaba en perfiles y puestos no
definidos, superposición de tareas, desperdicio de recursos, entre otros.
En la Tabla 2 se presentan las herramientas utilizadas en cada área mejorada:
529
Tabla 2: Mejoras propuestas
Herramientas En sucursal de venta En curtiembre
Metodología 5S � �
Organigrama � �
Manual de funciones x �
SIPOC x �
QFD �
Buzón de sugerencias y encuestas � x
Publicidad y Marketing � x
Elaboración y gestión de
documentos
� �
Benchmarking � �
Ciclo DMAIC x �
Diagrama Causa-Efecto x �
MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO
Luego de varias reuniones y visitas a la planta productiva de la empresa, el equipo de trabajo decidió
que era conveniente enfocarse en la reducción de la variabilidad del grosor del cuero para suelas.
La selección de este problema surgió al conocer la preocupación por parte de la empresa, ya que esta no
conformidad era la que más repercutía en las ventas, entorpeciendo tal proceso, al no cumplir con ciertos
requisitos que los clientes necesitaban.
En primer lugar se programaron reuniones entre los integrantes del equipo de trabajo para realizar un
brainstorming (o también conocido como torbellino de ideas) que sirviera para generar un diagrama de
Ishikawa (Ilustración 2) y, de esta manera, poner de manifiesto gráficamente las principales causas del
problema bajo análisis, para luego ser más fácil seleccionar qué acciones realizar para remediarlo:
Ilustración 2: Diagrama de Ishikawa para la variabilidad en el grosor del cuero
530
El equipo de trabajo consideró que las principales causas de la variabilidad observada en el grosor del
producto cuero para suelas, son: la falta de mantenimiento correcto de las máquinas (preventivo y
correctivo) y a la presencia de cueros de mala calidad, generados por la escasa oferta que existe en la zona.
Con el objetivo de poder analizar el grado en que los productos terminados, destinados para la
elaboración de suelas cumplen con los requisitos establecidos por el mercado, se propone a la empresa la
utilización de la herramienta Gráfica de Control, herramienta estadística que sirve para analizar si un proceso
se encuentra en una situación estable, es decir, que la causa de la variación observada entre las mediciones
correspondan al tipo aleatorias y no generadas por una causa particular.
El equipo de trabajo decidió realizar un muestreo por lote de cueros para suelas terminados y aplicar la
herramienta gráfica de control del valor medio. De esta manera analizar la incidencia en el producto final de
las dos causas raíces encontradas: falta de adecuado mantenimiento, mala calidad de la materia prima
JAMO tiene una producción mensual de 700 cueros, dividida en dos tipos: en la que usa más tanino:
suela, que representa el 70% de dicha producción y en la que se usa una menor cantidad de este producto:
vaqueta, que representa el restante 30%.
La propuesta concreta es realizar un análisis estadístico cada quincena, teniendo así:
N=tamaño del lote
N=producción quincenal*porcentaje de la producción que representa el cuero para suela
n=tamaño de la muestra. El cual debe ser representativo y seleccionado aleatoriamente del
lote.
Para fines de la herramienta estadística, se considera como variable de control al espesor medio
resultante de medir con un micrómetro u otro elemento de medida, el grosor del cuero en cuatros lugares
distintos seleccionados al azar y distribuidos a lo largo y ancho de cada cuero.
Se puede observar en la Tabla 3 una muestra realizada con el propósito de ejemplificar el uso de la
herramienta estadística, donde se presentan las mediciones realizadas en cada cuero para suela. En la última
columna se muestra el promedio de mediciones, calculado con la Ecuación 1, el cual se utilizará como
variable de control.
Ecuación 1: Variable de control
�������� = �1 + �2 + �3 + �44 [��] Tabla 3: Ejemplo de medidas realizadas a varios cueros
Cuero n° Observación 1 Observación 2 Observación 3 Observación 4 Promedio
(mm) (mm) (mm) (mm) (mm)
1 3,23 3,27 3,33 3,24 3,27
2 3,04 3,15 3,03 2,98 3,05
3 4,11 4,01 4,12 4,15 4,10
4 3,62 3,53 3,61 3,56 3,58
5 2,88 3,04 3,11 3,17 3,05
6 5,24 5,49 5,04 5,47 5,31
7 3,09 3,19 3,36 3,28 3,23
8 3,48 3,32 3,30 3,59 3,42
9 5,06 4,96 5,16 5,22 5,10
…
n 4,25 4,12 4,22 4,25 4,21
531
Una vez que obtenidos el grosor promedio de la muestra de cuero a la que se le aplicará la herramienta
Gráfica de Control, se procederá a calcular el grosor medio de la muestra (�̅) y el desvío estándar de
ésta(�), una excelente aproximación del desvío estándar del total de cueros producidos (�). Ecuación 2: Grosor medio de la muestra �̅ = ∑��
�
Siendo �� la variable de control (grosor medio de cada uno de los cueros que componen la muestra) y �
la cantidad de cueros presentes.
Ecuación 3: Desvío estándar de la muestra � = �∑(�̅ ��)!� " ≅ �
Disponiendo de estos valores, se podrá calcular la media de los rangos ($%) y el límite superior (&'() e
inferior (('() de control.
Ecuación 4: Media de los rangos $% = �) ∙ �
Ecuación 5: Límite superior de control &'( = �̅ + +) ∙ �
Ecuación 6: Límite inferior de control ('( = �̅ − +) ∙ �
Siendo �) y +) coeficientes obtenidos de tablas (Besterfield 2009).
Tabla 4: Tabla de gráfico de control
Mes: Octubre
Día
Cantidad Espesor Rango
inspeccionada promedio (mm) R (mm)
1 5 3,55 0,34
2 5 3,68 0,33
3 5 3,59 0,44
4 5 3,58 0,54
5 5 3,88 0,31
6 5 3,99 0,38
7 5 3,61 0,45
8 5 4,14 0,34
9 5 3,45 0,41
10 5 3,54 0,34
11 5 3,62 0,32
12 5 3,87 0,33
13 5 3,57 0,44
14 5 3,58 0,36
15 5 3,69 0,55
-.= 3,69
/.= 0,39
+)= 0,557 (tabla)
&'( = 3,69 + 0,557 ∗ 0,39 = 3,91��
('( = 3,69 − 0,557 ∗ 0,39 = 3,47��
532
Ilustración 3: Gráfica de control
Puede observarse en la Ilustración 3 que en los días 6, 8 y 9 se produjeron cueros con un grosor medio
mayor al demandado por el mercado. Se consideró que las causas de estas desviaciones por fuera de los
límites de control son atribuibles y no aleatorias. Se consideraron atribuibles al observar con detenimiento el
proceso productivo, ya que se encontró materia prima de mala calidad, donde por sectores tenía un grosor
menor al requerido en el producto final, zonas putrefactas, entre otros. También es necesario que la planta
productiva lleve a cabo un programa de mantenimiento en cada una de sus máquinas, siendo prioridad la
rebanadora de cueros para evitar este problema.
Los productos que se encuentran fuera de especificaciones deberán ser retirados del lote y vendidos
como un producto de calidad inferior.
De esta manera JAMO conseguirá una mejora en el producto terminado, impactando positivamente en
la imagen que tiene el cliente sobre la organización y logrando así aumentar su porción de mercado.
CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
CONCLUSIÓN
Luego de un arduo trabajo de relevamiento, diagnóstico y análisis de la empresa JAMO, se inició el
informe con la definición de factores básicos que indican el punto de partida de toda organización, como es
la visión, misión, objetivos y políticas. Luego se establecieron los roles y jerarquías de los integrantes de la
curtiembre, se explicó cómo motivar al personal para incrementar así el sentido de pertenencia, cómo
trabajar en equipo. Se propuso una encuesta de satisfacción para mejorar la relación con los clientes, se
detectaron los costos de calidad y no calidad que incurre la empresa, se hicieron propuestas de mejora en el
proceso de ventas y en el de producción de cueros para suelas. Además se establecieron herramientas
estadísticas para la calidad y se realizó el manual de calidad junto con dos procedimientos que servirán a la
empresa como punto de partida para la mejora.
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
4,1
4,2
0 2 4 6 8 10 12 14 16
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Como grupo de trabajo fue una experiencia muy enriquecedora donde se pudo aprender que la calidad
es algo muy necesario pero que siempre aparecen piedras en el camino. En los 4 meses de trabajo se logró
desarrollar, o más bien se buscó desarrollar, un trabajo amplio que ataque los factores más importantes
ligados a la calidad de JAMO. Contratiempos de todo tipo, incertidumbre de parte de la empresa y
complicaciones teóricas y prácticas marcaron el desarrollo del mismo pero una fe casi ciega en la búsqueda
de la mejora continua como medio superador de obstáculos permitió tanto al grupo de trabajo elaborar un
trabajo acorde a sus expectativas como así cambiar el enfoque de la empresa y sus empleados en pos de un
sistema de gestión de la calidad funcional y fundamentado. Que más decir que todas las partes se vieron
favorecidas con este trabajo realizado, el equipo con mayor experiencia listo para los siguientes desafíos de
mejora y la empresa ahora mejor posicionada y preparada para continuar aplicando calidad todos los días.
PERSPECTIVAS
A lo largo de este período de análisis y estudio se intentó aplicar los conocimientos y fundamentos que
dicta la Gestión de la Calidad de manera tal que sirva como herramienta para la empresa con el fin de
conducir a la mejora continua.
Se pudo constatar que la calidad no es inalcanzable por las pequeñas y medianas empresas, y que es un
instrumento que ayuda a mejorar el nivel de ventas, ampliar la porción del mercado, evitar los costos de no
calidad, incrementar la satisfacción del cliente y por sobre todas las cosas, fomentar el sentido de
pertenencia por parte de todos los integrantes de la organización.
Se ha visto en el presente informe la Calidad Total desde una perspectiva diferente. Perspectiva que hace
hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación
de generar productos de calidad, que solo es concebible en un proceso de mejora continua.
Se hizo hincapié en la debida concientización de la dirección, como así también en la necesidad de
establecer cuáles son las reales y auténticas necesidades de los consumidores. Lo que a su vez, logra mejorar
las percepciones que se tienen sobre la empresa.
Por sobre todo, se reafirmó la idea de que con pequeñas ideas y trabajando en equipo se pueden lograr
grandes cambios; con un pequeño empujón es posible hacer rodar la rueda de la mejora continua que se
mantendrá girando en tanto el equipo siga motivado y trabajando en la búsqueda de cumplir con los
objetivos que se propone.
BIBLIOGRAFIA
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Zaratiegui, J.R. «La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa.» Economía Industrial, N°330,
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Formento, H. Equipos de Mejora Continua Tomo 1: Reglas para trabajo en Equipo y resolución de problemas.
Año: 2008.
Evans, J: R. Administración y control de la calidad. Cengage Learning. Año: 2008.
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Organización: Universidad Nacional de Villa María
Autora: Mgter. Lucía Graciela Riveros.
Título:
LA MEJORA CONTINUA DE LAS ORGANIZACIONES UNIVERSITARIAS. A TRAVÉS DEL CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL CASO:.
Resumen:
Desde la década de los ’90, surge la Ley N ° 24156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional, donde crean las Unidades de Auditoría Interna para todas las áreas de la Administración Pública Nacional, ya sea de la Administración Central como los Organismos Descentralizados, como son las universidades nacionales.
El presente trabajo, dio motivo a un proyecto de investigación para la mejora continua. Los temas son variados, porque tratan de distintas observaciones que surgen luego de un proceso de auditoría interna realizado por la Unidad de Auditoría Interna (UAI) en una institución del Estado Nacional en Educación Superior, como es el caso de la Universidad Nacional de Villa María (UNVM). Se basa fundamentalmente en la mejora de los procesos (ya sean de administración académica, investigación y extensión) los tres pilares de la Educación Superior Universitaria.
Las unidades de auditoría Interna, también llamadas UAI’s, tienen una doble dependencia, por un lado la Autoridad Superior (que en el caso de las universidades nacionales es el Rector) y por el otro, son coordinadas técnicamente por la Sindicatura General de la Nación (SIGEN). Esto implica, que una de las tareas sea elaborar un Plan Anual de Actividades del órgano de control en el caso que nos ocupa, se refiere a las universidades nacionales que es aprobado por el Rector y por la SIGEN.
Generalmente, en los trabajos de auditoría que se tienen planificados, pueden surgir observaciones que a través de las recomendaciones, que realiza la Unidad de Auditoría Interna (UAI) de la Universidad Nacional de Villa María (UNVM) desde su inicio (año 1995) se efectuaron para la Mejora Continua de la Institución, cuando aún no se hablaba del tema.
O sea a través de las Recomendaciones que hacía el órgano auditor de la organización se buscaba y se busca, la mejora en los procedimientos o en cualquier tipo de observación o hallazgo con el fin de realizar un aporte a
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la organización para el mejor funcionamiento, trabajando con las áreas auditadas en conjunto, para realizar acciones correctivas.
Con ello, se empezó a trabajar en un Programa de Mejora Continua, partir del año 2011, dentro de un marco reglamentario interno, desde el Rectorado conjuntamente con el área de Auditoría, tomando como base legal, diferentes normativas que apuntan a la mejora continua, extraídas desde la Sindicatura General de la Nación, y que fueron adaptadas por la institución a su realidad. Esto implicó realizar grupos de mejora integrados por las autoridades superiores y personal responsable de todas las áreas de la UNVM.
Se puso en práctica, y sigue el proceso, con la planificación, actividades realizadas, verificaciones y acciones correctivas para la mejora, según vayan surgiendo del Plan Anual de la Unidad de Auditoría Interna y del Programa de Mejora institucionalizado a través de la Resolución Rectoral Nº 535/2011.
Los resultados alcanzados, llevan a la concientización de las áreas responsables, a realizar mejoras en forma permanente a las actividades que realizan en forma continua.
Eso implica, que la UAI, realice un seguimiento permanentemente y va midiendo los resultados, a través del estado de las observaciones que pueden estar en distintos estados o categorías, siendo las siguientes : regularizadas, en trámite de regularización, sin acción correctiva o no regularizable cuando son hechos puntuales susceptibles de no modificación.
Esta información una vez analizada, se envía a la Autoridad Superior y a la SIGEN, como resultado del trabajo del Plan de Mejora Continua.
LA MEJORA CONTINUA DE LAS ORGANIZACIONES UNIVERSITARIAS. A TRAVÉS DEL CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL CASO: UNIVERSIDAD NACIONAL DE VILLA MARÍA.
Mgter. Lucía G. Riveros
El propósito de esta ponencia, referido al rol del control interno gubernamental en la mejora continua aplicado a las organizaciones universitarias, pero estudiando específicamente el caso de la Universidad Nacional de Villa María.(UNVM)
Se exploraron algunas normativas sobre control interno del estado argentino que abre las puertas a la mejora continua en las Instituciones Gubernamentales desde la Unidad de Auditoría Interna, conjuntamente con la Autoridad Superior de la UNVM a los efectos que las observaciones o hallazgos no caigan en la nada, sino por lo contrario, analizar cuáles serían los procesos y/o normativas más adecuadas a los efectos de corregir situaciones observadas por la UAI de la UNVM y mejorarlas.
Esto no se podría haber hecho, sin el entendimiento y la participación de las autoridades superiores de la UNVM.
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El objetivo es claro: superar las deficiencias, errores, que se vayan generando a los efectos de hacer cada día una universidad mejor para toda la sociedad que confía en la Institución.
Cuando se inició el estudio ya sea por parte de la gestión como por parte del control, qué sería lo más óptimo para mejorar procesos, fue cuando se decidió que las normativas que más se podían adaptar, eran algunas que surgían de la SIGEN, transformándose posteriormente parte de los planes de mejora de la Institución, tomándolas como base para la construcción de un Plan de Mejora continua institucionalizado a través de una resolución rectoral de la UNVM.
Una de ellas es la Resolución 36/2011-SGN, que promueve el Programa de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno en los Organismos Públicos Nacionales.
Esta normativa fija herramientas preventivas para la mejora de la calidad en la gestión pública, siendo las siguientes: 1. Plan de Compromiso de Mejora de la Gestión y Control nterno. 2. Creación de Comités de Control. 3. Metodología de Autoevaluación y Diagnóstico de Procesos.
Estos instrumentos son promovidos por la Sindicatura General de la Nación (SIGEN), con la participación de este organismo dentro de las Universidades Nacionales (UUNN).
Algunas de ellas, adoptaron esta modalidad firmando convenios entre la SIGEN y la universidad pública. Esta última es controlada por el otro organismo en el cumplimiento de las acciones correctivas, en pos de alcanzar los objetivos comprometidos.
La Universidad Nacional de Villa María, (UNVM), tomó este modelo de normativa para utilizarla en forma interna creando un Plan de Mejora Continua de la Gestión y del Control Interno aprobada por Resolución Rectoral Nº 535/2011 de fecha 23 de noviembre de 2011, que procura orientar, asesorar, facilitar, impulsar y poner en marcha estrategias para el mejoramiento continuo y preventivo del Sistema de Control Interno.
La normativa en cuestión
La Resolución 36/2011 SGN, Programa de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno, establece una serie de pautas a los efectos de crear herramientas preventivas que permitan fortalecer el control interno y mejorar la gestión pública.
Es así que la Sindicatura General de la Nación elabora tres tipos de herramientas dentro del Programa de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno:
1. Plan de Compromiso de Mejora de la Gestión y Control Interno 2. Creación de Comités de Control 3. Metodología de Autoevaluación y Diagnóstico de Procesos.
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1. Plan de compromiso de Mejora de la Gestión y Control Interno
Objetivo: Ser un instrumento que contribuye a mejorar y fortalecer el desempeño de los organismos y entidades comprendidos en la SIGEN, cuya finalidad es alcanzar un nivel adecuado de control, conforme las normas establecidas por este Organismo.
Implementación:
- Acordar la puesta en marcha de las recomendaciones efectuadas en los informes de control interno, con el objeto de desarrollar compromisos de implementación de mejoras en la gestión y el control interno.
- Definir otras cuestiones que a criterio del responsable de la jurisdicción permitan realizar la mejora continua
- Proyectar “El Plan Compromiso de Mejora de la Gestión y Control Interno” entre las Jurisdicciones y la Sindicatura General de la Nación, fijando acciones que permitan mejorar el desempeño organizacional.
Funciones de la SIGEN:
- Pondera el cumplimiento de las acciones establecidas en el plan respectivo, para tenerlo en cuenta para la calificación del próximo Informe de Evaluación del Control Interno que se efectúe en la respectiva Jurisdicción o entidad.
Modelo de Plan Compromiso:
Objeto: Aplicación Plan Compromiso
Partes Intervinientes: Máxima autoridad de la jurisdicción responsable del control interno y el Síndico Gral. de la Nación.
Plazo: Las partes acordarán los plazos para la implementación de las recomendaciones a través de un cronograma.
Responsables: Las jurisdicciones designarán los responsables del cumplimiento de cada acción propuesta indicando un responsable alternativo.
Procedimientos: Se preverán los compromisos que asume cada parte, modalidad, plazos de cumplimiento, recursos afectados al mismo.
Seguimiento: Será responsabilidad de la SIGEN, a través de las áreas de supervisión correspondientes y los titulares de las UAI, (en el ámbito de sus respectivas competencias) el seguimiento del cumplimiento del plan respectivo, controlando el cronograma establecido.
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2. Comités de Control
La SIGEN está promoviendo este tipo de herramienta para mejorar el control interno.
Miembros:
El Comité de Control es un órgano colegiado creado para entender en temas específicos del sistema de control interno y estará integrado por un mínimo de 4 miembros:
- El Titular de la Jurisdicción - El Titular de la UAI - El representante de la SIGEN - El Secretario de Actas
Reuniones:
En la composición del temario de la reunión se deberá dar tratamiento sobre los riesgos y amenazas más significativos para el ente y la evaluación de las medidas adoptadas para reducirlos.
Informes:
Se preparará un informe anual para la autoridad superior, resumiendo el desempeño y logros del Comité de Control, señalando las áreas que aún mantienen situaciones pendientes de mejora, destacando los aspectos más significativos.
Incidencia en la calificación del IESCI.
3. Metodología de Autoevaluación y Diagnóstico de Procesos.
Este acápite aún no ha sido analizado en el marco del proyecto de Investigación.
La UNVM avanzó en la mejora continua aplicado a las organizaciones universitarias, tomando como referencia la Resolución 36/2011 SGN, pero utilizandola internamente a los efectos de mejorar la calidad en los procedimientos y el cumplimiento que debe hacer ante requerimientos de la SIGEN o cualquier otro órgano relacionado con las UUNN como la SPU (Secretaría de Políticas Universitarias) por ejemplo. Para ello se desarrolló un Plan de Mejora que a continuación se describe.
Plan de Mejora Continua de la gestión y del control interno de la UNVM
La Ley Nº 24.156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional señala que la autoridad superior de cada jurisdicción o entidad será responsable del mantenimiento de un adecuado sistema de control interno
En el marco de esa responsabilidad, la autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un proceso de gestión, periódicamente debe evaluar la eficacia de su sistema de control interno y propiciar el mejoramiento continuo del mismo, correspondiéndole a las unidades de auditoría interna la vigilancia del adecuado funcionamiento del mismo.
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Que, en consecuencia, resulta oportuno determinar pautas para el desarrollo del “Plan de Mejora Continua de la Gestión y el Control Interno para la UNVM” que incluya distintos mecanismos orientados a fomentar la colaboración sinérgica entre los distintos actores de la gestión y el fortalecimiento del control interno.
Que, en virtud de lo expresado, es conveniente aprobar un programa de mejora de la gestión y fortalecimiento de control interno de la Universidad que proponga vías de solución a las problemáticas advertidas oportunamente.
APROBAR el PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LA GESTION Y EL CONTROL INTERNO, el que como ANEXO I, forma parte de la presente Resolución.
El Plan de Mejora Continua de la Gestión y el Control Interno es una herramienta facilitadora, encargada de orientar, asesorar, impulsar y poner en marcha estrategias para el mejoramiento continuo y preventivo del Sistema de Control Interno. Es un instrumento que contribuye a mejorar y fortalecer el desempeño de la Universidad, cuya finalidad es alcanzar un nivel adecuado de control. La metodología utilizada permite a los responsables de la gestión, anticiparse a los resultados de una eventual supervisión por parte de los órganos de control.
El Sr. Rector como máxima autoridad de la jurisdicción responsable del control interno deberá:
a) Precisar y acordar la puesta en marcha de las acciones correctivas y recomendaciones efectuadas en los informes de control interno, las que calificarán conforme su entidad e impacto en la actividad propia de la Universidad
b) Definir otras cuestiones que, a su criterio, hagan al mencionado mejoramiento y, que no hubieran sido objeto de observación o recomendación en los informes respectivos.
c) Considerar los informes de la SIGEN y de la UAI, difundiendo, a través de su intervención, el respaldo institucional de ésta última.
d) Canalizar a través de propuestas específicas consultadas y acordadas con los funcionarios responsables de su implantación, el refuerzo de de las debilidades del sistema de control interno informadas por la UAI y SIGEN, previa difusión y consenso con las áreas auditadas
e) Evaluar las recomendaciones expuestas en los informes de auditoría y efectuar el seguimiento de las mismas conjuntamente con la UAI.
Plazos:
Las partes acordarán los plazos para la implementación de las recomendaciones y acciones correctivas a través de un cronograma.
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Responsables:
El Sr. Rector, previo consenso con el titular del área respectiva, designará los responsables del cumplimiento de cada acción propuesta indicando un responsable alternativo, previéndose la participación del personal que consideren adecuado.
Procedimientos:
Se fijarán los procedimientos que se realizarán a los efectos de dar cumplimiento a las acciones convenida, y se preverán los compromisos que asume cada parte, plazos de cumplimiento y recursos afectados al mismo. El responsable del proceso deberá determinar la razonabilidad de los plazos insumidos para la regularización de observaciones formuladas por la UAI y SIGEN, ponderando los riesgos asociados a tales observaciones y la envergadura de las medidas requeridas para su regularización.
Antes de cada cierre de ejercicio, (estimándose entre 15 a 20 días previos al 31 de diciembre de cada año) se deberá realizar una reunión final, donde cada área, (Secretarios y responsables asignados en esta actividad) exponga las mejoras que se hicieron en cuanto a las observaciones surgidas por auditorías realizadas, o bien en qué porcentaje de avance están para regularizar situaciones detectadas con hallazgos. Esto permitirá un mayor compromiso de los actores involucrados, pues como consecuencia de este trabajo quedarán reflejados los avances en el Informe de Seguimiento de la UAI que sirve de base para que la SIGEN realice el IESCI (Informe de Evaluación en el Sistema de Control Interno de la UNVM), de cada año.
Seguimiento:
Será responsabilidad de la Unidad de Auditoría Interna, en el ámbito de su respectiva competencia, el seguimiento del plan aprobado, controlando el cronograma establecido implementado. Asimismo deberán señalarse las áreas que aún mantienen situaciones pendientes de regularización o mejora, destacando los aspectos más significativos.
Conclusiones
Algunas Universidades Nacionales, optaron por la aplicación directa de la Resolución Nº 36/2011-SGN, otras no, porque consideran que vulnera la autonomía de estas instituciones de educación superior.
En el caso de la Universidad de Villa María, se optó por utilizar este mecanismo adaptándolo a la organización, a los efectos de cumplimentar por un lado con una herramienta de mejora, en pos de lograr optimizar los procedimientos y adoptar acciones correctivas en caso de desvíos, y al mismo tiempo mantener la autonomía de la Institución ya que el plan de mejora al ser de aplicación interna se realiza sin la intervención directa de la SIGEN.
Es por ello, que este instrumento interno se emplea con todas las áreas de la UNVM, donde las observaciones que efectúa la UAI (Unidad de Auditoría Interna) se puedan regularizar a través del compromiso de los responsables de la gestión con la institución para el mejor funcionamiento de la Universidad.
El objetivo es claro: superar las deficiencias, errores, que se vayan generando a los efectos de hacer cada día una universidad mejor para toda la sociedad que confía en ella.
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Los resultados alcanzados, llevan a la concientización de las áreas responsables, a realizar mejoras en forma permanente a las actividades que realizan en forma continua.
Eso implica, que la UAI, realice un seguimiento permanentemente y va midiendo los resultados, a través del estado de las observaciones que pueden estar en distintos estados o categorías, siendo las siguientes : regularizadas, en trámite de regularización, sin acción correctiva o no regularizable cuando son hechos puntuales susceptibles de no modificación.
Esta información una vez analizada, se envía a la Autoridad Superior y a la SIGEN, como resultado del trabajo del Plan de Mejora Continua.
En los años que se está llevando a cabo este programa, se van logrando mejoras en forma permanente. En algunas ocasiones las implementaciones de mejora, pueden ser rápidas, en otros casos pueden ser un poco más lentas, pero la UNVM trata de superarse permanentemente para brindarle a la sociedad el mejor servicio, ya que es un bien público. Eso hace que la Institución quiera brindar más y mejor servicios a sus alumnos y a toda la comunidad de la Argentina y del mundo.
Bibliografía
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Mills, D. “ Manual de Auditoría de la Calidad” Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona-
Koehler J;Pankowski J. “Mejora Continua en el Gobierno- Herramientas y métodos”. Ed. Panorama- .
Laboucheix, V; “Tratado de la Calidad Total”. Tomo II- Limusa- Noriega Editores- México-
Manual de Control Interno Gubernamental-SIGEN- 2010
Resoluciones:
Resolución 36/2011-SGN
Resolución Rectoral Nº 535/2011- UNVM
Mgter. Lucía Graciela Riveros. E-mail: [email protected]
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Organización: UTN REGIONAL GENERAL PACHECO / UBA INGENIERÍA
Autor Héctor Carlos Reyes
Título: OPERACIONES 5 ESES Resumen Partiendo de la Administración de las operaciones tradicional, y agregando las herramientas aprendidas en Oriente, nos adentramos en la técnica de las 5 eses. Investigando la bibliografía existente en los distintos medios: Libros, artículos, Internet y otros, se encuentra una técnica de 5 pasos, perfectamente definida que transforma fábricas, talleres y oficinas (entre otros ) en lugares de trabajo donde las operaciones pueden ser realizadas en forma fácil, rápida y previsible. Pero, a poco de andar, empiezan a aparecer las dificultades, tardanzas y obstáculos que impiden que las cosas se desarrollen con la facilidad que la lectura de la técnica de las 5 eses sugiere. La implementación, requiere el uso de diversas herramientas: Listas de chequeos, fotos y auditoría. La compresión de los procesos a nivel de los Recursos humanos hace que haya que imponer un ritmo definido, pero no único ni universal, para desarrollar especialmente los primeros 3 pasos. Este ritmo implica, avances y retrocesos, esperas, repetición de ciclos hasta la completa comprensión y adhesión al sistema. INTRODUCCIÓN 1. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES En la Administración de las Operaciones tradicional, se propone el abordaje de la problemática productiva, planteando en forma estanca los diversos temas que hacen a la producción: La planificación estratégica, la localización, el dimensionamiento físico de plantas productivas, oficinas, almacenes etc., el dimensionamiento económico, evaluación de los proyectos de inversión. En relación a la operación táctica de una empresa, la administración de las operaciones tradicional, se enfoca en la interrelación de las diferentes áreas, para llegar finalmente a la programación de las operaciones, que define en un ida y vuelta con ventas, las necesidades de materiales, personal, horas de trabajo entre otros. Haciendo un breve repaso de los diferentes temas: 1.1.1. Planificación estratégica con sus herramientas de definición del estado actual (FODA), la búsqueda de la visión, (el estado deseado), llegar con sus objetivos y políticas y sobre todo remarcar la importancia de la planificación, programación y control. 1.1.2. Otros temas estratégicos: (Aquellos que debemos planificar a largo plazo) Con el fin de ser competitivos durante la operación: La localización de operaciones y el dimensionamiento del centro de
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tareas, tanto sean oficinas, negocios, almacenes o sectores productivos. En todos los casos se necesita un conocimiento del rubro, o un estudio detallado del trabajo con el fin poder lograr el lay out adecuado en la primera vez. 1.1.3. Económicos: El dimensionamiento económico, que permite determinar el capital total de la inversión, el análisis financiero de la inversión, para conseguir las condiciones más convenientes a los inversores. Esto se completa con la evaluación de los proyectos de inversión donde los dueños del proyecto tienen varias formas de analizar la conveniencia de realizar el proyecto. Cuando todos estos temas se definen, se comienza a planificar la manufactura (o las operaciones) con el fin de fijar los objetivos y estrategia para que los mandos medios puedan realizar la programación de las tareas. 1.1.4. Operaciones tácticas: Implica una interrelación entre los diferentes sectores de manera que no resulta sencillo definir un orden cronológico en su realización. Un sector importante es el de ventas o comercialización, que da las pautas de volumen de trabajo en el corto tiempo, tomando a su vez datos de la planificación de la manufactura del grupo anterior. Con estas pautas se puede realizar la programación de las operaciones que tendrán como consecuencia la programación de los materiales y la determinación de la nomina de personal operativo. A su vez esta última estará influenciada por el sistema empresarial utilizado. En todos estos casos existe una interacción con los anteriores. 1.2. La incorporación de Oriente En los últimos años, se fueron introduciendo en occidente, las técnicas nacidas en oriente, no como novedad o porque resulten más fáciles sino porque demostraron su productividad y competitividad. Estas técnicas son de difícil aplicación porque requieren, además del conocimiento específico, la adhesión a la filosofía que las inspiró y que deben ser implementadas desde los niveles jerárquicos más altos hacia el resto de la empresa. El concepto principal es el Kaisen (Cultura de mejora continua) con múltiples aplicaciones prácticas a través de las cuales se lo pueden entender. Esto nos lleva al TQM (calidad total) de difícil introducción en nuestro ambiente, aunque facilitada través de las normas ISO 9000 (Donde la certificación abría posibilidades comerciales), que si bien en forma parcial, fueron entreabriendo las puertas para la incorporación de nuestra sociedad al movimiento de la calidad. De esta forma aprendimos a usar el círculo de Deming, las herramientas de la calidad y las estadísticas. Con el apoyo de estos conocimientos se puede abordar el uso de de herramientas de Manufactura Esbelta (Lean manufacturing) donde el objetivo es el justo a tiempo, al que solo se puede llegar a través de la práctica de muchas herramientas como el Poka Yoke, las 5 eses, los sistemas visuales, el cambio rápido de procesos (SMED), las celdas de manufactura, el Kanban y otras. Todas ellas con una forma de representación y definición como es el mapa de flujo de valor y con la conciencia de eliminar desperdicios (Mudas), lo mas fácil de entender y lo mas difícil de aplicar. Esta diversidad y cantidad de herramientas provoca confusión en las organizaciones al momento de la aplicación práctica. La aplicación parcial de algunas herramientas sin la adopción completa de la filosofía genera incluso, retrocesos que llevan a la decepción y el fracaso. Solo unas pocas empresas pasan por los pasos de capacitación, absorción de la filosofía y aplicación firme de las herramientas, en distintos grados de avance.
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DESARROLLO 2. LAS 5 ESES Una de estas herramientas, quizás simple, pero indudablemente la primera que se debe aplicar es la técnica de las 5 eses que se ha querido latinizar como orden y limpieza. Es una técnica muy conocida a través de libros, artículos de revistas e Internet pero que necesita de concientización y perseverancia para lograr los resultados. Hipótesis: La aplicación de esta herramienta en las condiciones conocidas logra beneficios ciertos pero parciales y difícilmente sustentables, se deben realizar algunos cambios para su segura incorporación y mantenimiento. Veamos ahora como se desarrolla el trabajo (metodología) según los conocimientos establecidos. Son cinco pasos nombrados con palabras japonesas que suenan en nuestro alfabeto comenzando con una letra ese. Los cinco pasos 2.1. Seiri
(eliminar), significa clasificar en el área de trabajo todos los elementos, innecesarios que no se requieren para realizar nuestras tareas, y retirarlos del lugar de trabajo.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y que “seguramente necesitaremos más adelante”, algunos son lindos, con otros tenemos un acercamiento sentimental, o “hace tanto que lo tenemos”.
Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks en proceso, que molestan y quitan espacio. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar o trasladar a un lugar fuera del sector de operaciones.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.
• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.
2.2. Seiton
(Ordenar) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
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Seiton permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.
• Disponer de sitios identificados para las ubicaciones. Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
• Disponer de lugares para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia, o el material que no se usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
2.3. Seiso
(Limpiar) Significa eliminar el polvo y suciedad y todos los elementos de una fábrica que no aportan a las tareas diarias. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "La limpieza es inspección"
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.
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2.4. Seiketsu
(Estandarizar) Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde hace décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías, que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el tiempo para que podamos realizar estos estándares, difícilmente genere compromiso para su cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende...
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
• Enseñar al operario a desarrollar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.
• Las normas deben identificar los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo a emplear, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
• Es de mucha utilidad emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
2.5. Shitsuke
(Disciplina) Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.
547
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Mejorar el respeto de su
propio ser y de los demás.
El método se aplica con capacitación de todo el personal, siempre comenzando por la dirección, y siguiendo
los pasos explicitados con el tiempo necesario (diferente para cada empresa) pero con mucha rigurosidad.
El facilitador debe apoyarse en la dirección para evitar que las siempre cambiantes circunstancias de la
producción no frenen o retasen su aplicación.
Luego se desarrollará un procedimiento de auditorias con el fin de lograr el mantenimiento. Estas
auditorias pretenden definir (mediante un sistema de puntaje) que lo que se va logrando se mantenga,
también ingresando un componente lúdico.
Herramientas como las carteleras de 5 eses y las presentaciones de los sectores son importantes para el
difícil proceso de mantenimiento y mejora.
3. Los problemas encontrados Los primeros obstáculos que encontramos es la tardanza en la realización de cada una de estas tareas, y esto se debe según nuestra percepción a:
• El no estar acostumbrado a que todos somos actores y responsables del trabajo. Se espera que alguien venga a dar las órdenes de cuando, como y donde actuar. Y no hay ese “alguien”.
• La falta de atención en las capacitaciones, que no lleva en el momento de realizar el trabajo, a las dudas “y esto como lo hago”, “a que se refiere con innecesario”.
• Cuando planteamos esta metodología, se toma como algo adicional. No es parte del trabajo operativo, es como un complemento (en el mejor de los casos).
El segundo obstáculo pasa por la resistencia al cambio.
• La resistencia al cambio por los actores. Normalmente las tareas tienen un objetivo a cumplir , entonces se piensa que esto es un obstáculo, otro trabajo adicional, que nos va a impedir cumplir con nuestro objetivo
• Una fuerte resistencia la cambio por los mandos medios. Estos están mas conciente de los objetivos a lograr y este tarea inicialmente son cosas que en un momento pueden no permitirle alcanzar el objetivo. Respuestas como “no puedo parar de trabajar para hacer las 5 eses”, “cuando baje el apuro de esta entrega me dedico a eso”.
• Los mandos medios también sienten que pierden poder en su coto, cuando son las personas que trabajan en el lugar aquellas que van a decidir como acomodar las cosas.
Pero los obstáculos más importantes y perdurables que vamos a encontrar pasan por la filosofía de trabajo, entre otras cosas pensar en el” yo” y no en el” nosotros”.
• Quizás todo lo dicho se puede traducir en falta de asimilación de la filosofía de estos cambios. Algo que siempre va a sufrir esta herramienta por ser la primera que se debe aplicar. Aún en el caso de que la empresa este “certificada ISO” esto no es la seguridad que la filosofía de calidad se ha incorporado, es mas, podemos comprobar en nuestra observación de casos (con nuestras
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• limitaciones) que en un 80% de estas empresas se trabaja con el esfuerzo de unas pocas personas y hasta preparando la casa para la auditoria.
• Dejamos para el final a la dirección, y acá nos encontramos con un escollo muy fuerte. Se necesita el completo alineamiento de la dirección para implementar bien y rápido las tareas en las empresas. La dirección no solo necesita estar de acuerdo y querer hacerlo, debe liderar los procesos de cambio.
4. Recordemos Estos obstáculos, en sus distintos grados deben ser tomados muy en cuenta para identificar los focos problemáticos y actuar en el momento adecuado. A continuación se definen elementos o herramientas que prestándole atención nos permitirán identificar los focos de problemas y tomar acciones para mejorar la situación. 4.1. El Grupo Un aspecto importante es definir la formación del grupo de trabajo. Hay que trabajar en las primeras reuniones de la empresa en la identificación de las personas más interesadas en este tema y con disposición a participar. No es una tarea fácil si no se conoce la empresa, y dejar esto en manos de la dirección o los mandos intermedios suele no dar buenos resultados. El grupo se forma en función del tamaño de la empresa o sector a trabajar. Se estima un líder de grupo en cada sector diferenciado, con de 4 a 10 participantes. Si tenemos más de 6 o 7 grupos debemos tener un facilitador para ese número. El equipo de trabajo se completa con un jefe de proyecto que en lo posible debe ser de la dirección y un coordinador que en el primer tiempo será ejercido por el asesor y luego se busca una persona en la empresa que ocupe esa tarea. 4.2. Las Fotos Como en otros trabajo siempre debemos tomar indicadores trascendentes. En este trabajo los indicadores son fotografías, ya que el cambio es físico. Esto parece muy simple y lo es si tomamos ciertos cuidados. Las fotos se deben tomar periódicamente y/o ante eventos o cambios importantes, en la cantidad adecuada para que sean relevantes y deben ser tomadas desde puntos y direcciones repetitivas para que después se puedan comparar. No minimizar este aspecto que sustenta el diagnóstico inicial y las expectativas esperables. Cuidando la distancia y el encuadre para que se noten los aspectos que queremos hacer visibles, podemos lograr buenos resultados. 4.3. La Carpeta El líder del grupo (o sector) es el encargado de mantener la carpeta del grupo, en ella se guardan todos los formularios que se realizan, los proyectos realizados y propuestos, con sus explicaciones y las fotos, los carteles que vamos preparando y todo lo que hemos trabajado. Esta carpeta nos debe permitir recorrer el camino transitado. Es el sitio donde guardan después de su uso en las carteleras, además cronológicamente es donde tenemos las reuniones realizadas y sus resultados. 4.4. La Cartelera Las carteleras son otro ítem importante. Estos tableros de madera, corcho o cartón deben ser considerados como la demostración de cómo el sector fue y va avanzando en la aplicación de la herramienta. Es importante que estén mantenidas por el líder del sector y si es posible por todo los actores del sector.
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En la cartelera se deben poner las reglas de trabajo, la demostración de trabajos con fotos de antes y después, los proyectos pendientes y los logros obtenidos. Como la cartelera es la presentación del sector, debe ser útil hacia adentro y hacia afuera. Hacia adentro porque es un recordatorio para todas las personas, de las tareas que se deben realizar, es un elemento útil para intercambiar opiniones o para demostrar donde se debe trabajar mas. Hacia fuera porque es el marketing que el sector hace hacia el resto de la empresa y hacia la dirección. Y acá vale el axioma “no solo se debe ser sino también parecer”. 4.5. Las auditorias Las auditorias 5 eses son la base del mantenimiento de esta herramienta. Estas auditorias son avisadas, y realizadas por grupo colegiado. El grupo auditor debe estar formado por un representante de la dirección, un miembro del grupo,( si es posible el líder) y un facilitador que en general es la persona encargada de 5 eses. La razón de esta elección es que además de trabajo de auditoria la persona de dirección realiza una revisión de los sectores y sus tareas y está en condiciones de suministrar los recursos necesarios, el líder de grupo conoce bien el sector y puede defender ciertas situaciones, el facilitador conoce el método y tiene experiencia y conocimiento sobre que y donde mirar. Existen varias planilla tipos para la auditorias para cumplir con las funciones de a) Relevar los problemas o carencias del sector y disponer quien se encargara de solucionarlas y el plazo, analizar la soluciones y cerrarlas cuando estén cumplidas. b) Una lista de chequeo general para los sectores con hitos de referencia a fin de ir adjudicando un puntaje a cada revisión. 5. La práctica nos ha llevado a esto Después de realizar muchas implementaciones de esta herramienta con resultados dispares nos queda una experiencia para aprender de los errores y buscar la forma de no cometerlos nuevamente, o analizar los éxitos y entender las circunstancias que los produjeron. La teoría que encontramos en libros, Web o artículos nos cuenta con lujo de detalles los cinco pasos, pero cuando los ponemos en práctica debemos tener los siguientes cuidados. 5.1. Capacitación Como prioridad se debe realizar la capacitación de la dirección. En distintas modalidades cada facilitador de 5 eses informará a la dirección la teoría del método, y es importante que informe de los pequeños recursos que necesita y que se debe realizar una inversión en horas de todo el personal. Debe dedicar todo el tiempo necesario para transmitir que esto es un cambio filosófico hacia el mundo Lean y de la calidad. Si la empresa ya trabaja con esto, verifíquelo, plantee situaciones y vuelva a marcar el camino. ¿Cuánto tiempo empleamos en este trabajo? El necesario en asegurarse que la dirección se involucra y que entiende el proyecto. Señales que pueden hacerlo dudar de esto es que lleguen tarde a las reuniones, Que atiendan llamadas o tareas que no sean extremadamente urgentes y por supuesto si no puede ir a la capacitación. El segundo paso es hacer una capacitación de los mandos medios y del personal involucrado, corta, pero haciendo hincapié en que esta es una oportunidad para ellos, de establecer una forma de operar por ellos mismos, aumentando su autoridad y responsabilidad al hacerlo. Por lo menos realizar dos reuniones, para que en la segunda lleguen las dudas y preguntas. En estas reuniones se deberá identificar las personas mas interesadas para que luego conversando con la dirección se nombren los primeros líderes. En las capacitaciones se les debe entregar los formularios que se utilizarán más adelante para poder explicarlos y que entiendan para que son.
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5.2. El trabajo en piso Desde las primeras visitas a la empresa se deben tomar fotos de los distintos lugares imprimiéndoles la fecha de captación. Las primeras fotos son tomadas por el asesor para después pasar esta tarea al coordinador en la medida que se establecen los lugares, dirección y tamaño de las tomas. Dependiendo de la empresa podemos decir que un tiempo óptimo es de 2 semanas para el primer paso (eliminar), el segundo (ordenar) puede tardar 4 semanas y el tercero (limpiar) 1 semana. Claro que esto depende de la empresa y se puede alargar en mucho, si no hay una organización eficiente y una dirección involucrada. Cuidando de establecer estos tiempos, puede ser un buen indicador de la implementación, que nos permite medir el éxito y/o actuar a tiempo. A medida que avanza el trabajo se provee a los grupos los formularios en el momento de usarlos y la carpeta donde van a ir manteniendo los formularios usados. Terminada esta primera ronda se introducen la cartelera. En ella se van poniendo las fotos de antes y después de cada sector o cada parte, con un breve comentario que muestre lo que el grupo desea. La cartelera debe ser una presentación del sector y debe estar siempre viva, poniendo y cambiando fotos, avances de tareas cumplidas y a realizar, reglas de trabajo, mapa y reglas de limpieza. Acá el ciclo debe repetirse mínimo dos o tres veces y lenta y solapadamente ir aplicando el cuarto paso de estandarizar. Este paso es lento debido a que los que deben tomar la iniciativa son las personas de los sectores, los mandos medios pueden inducir pero es recomendable que lo realicen lo menos posible. Por supuesto que la estandardización debe ser documentada. Auditorias Después de los primeros 4 pasos debemos comenzar a introducir las auditorias. Las primeras las realizar el asesor como coordinador con el representante de la dirección y el líder del área. Con el tiempo se debe formar un coordinador interno. Las primeras auditorias son de descubrimiento y recomendaciones y se deben dejar pasar dos o tres auditorias para comenzar a dar puntaje a cada uno los sectores. Sin un límite definido se va realizando el quinto paso de disciplina. Se adoptaran acá reglas de trabajo, orden y de limpieza. Cada sector determinará estas reglas y en función de la implementación se la documenta como elemento de comparación. 5.3. Presentamos las aplicaciones en casos prácticos Como ejemplo de trabajo vamos a tomar el trabajo en una empresa mediana donde se ha trabajado en una división de no más de 50 personas. Dentro de esa división trabajamos en un sector de pulido de piezas de acero inoxidable y vamos a mostrar en fotos como se fue avanzando en la aplicación del método. Este sector esta compuesto por tres personas donde una de ellas realiza el trabajo en un turno complementario. Las fotos nos van a ir marcando el tiempo de aplicación. Es notable en este caso donde solo se aplicaron recursos a las necesidades específicamente productivas, salteándose cosas elementales para una demostración como la pintura de las paredes que marcarían una diferencia notable. Encontramos un sector con mucho trabajo, adonde sin mostrarlo en indicadores, con este método se pudieron bajar los tiempos unitarios por piezas.
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En la foto se ve la utilización en taller de sillas de descarte de la administración, donde para poder trabajar sentado, la posición de la máquina descarta la posibilidad de trabajar parado. También se nota que no hay un lugar para poner herramientas, así la cinta abrasiva esta esperando sobre otra silla. Otro ángulo de la sala de pulido donde se estiban los materiales sin ningún orden. El ángulo de sala donde ahora estamos aplicando el primer paso. Se nota que se sacó material inútil y se comenzó a ordenar (Aún sin proponerlo). Acá ya se realizó la operación de eliminar. Es una foto más general de la sala donde no hay marcación de pisos, pero si podemos ver que se retiraron las cosas que no son utilizadas. También vemos que se logro la colocación de un ventilador. Acá volvemos al primer enfoque y también se nota como no hay elementos que no sean los que se usan. Comienza el trabajo en orden y también limpieza. Se puede apreciar que no hay materiales no usados y que como comienzo del orden se pintaron las líneas de circulación. A la derecha se esta preparado un tablero para herramientas. Los materiales estibados ahora están en orden. Se incorporaron dos amoladoras, una de ellas para desbaste. El orden en los materiales permitió usar este sector de la sala para estas máquinas, completando las tareas del sector que antes debían realizarse en otro lado. Atrás de las amoladoras se colocó un tablero de herramientas. Solo falta la identificación del tablero. También se colocó un tablero de insumo sobre la pulidora lográndose de esta manera minimizar la búsqueda de estos insumos en el pañol. Las personas se hacen responsables del mantenimiento de los insumos y su pedido.
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Con la tercera ese se agregó un cesto para los residuos especiales y un dispensar de papel para eliminar el uso de trapos. El pasó 4 esta en marcha, se realizan cortas reuniones con los trabajadores de donde salen propuestas para mejorar la operación. Propuestas de los trabajadores, todos se implican en el proyecto. Se conformó una cartelera con fotos de antes y después, Con el estado de avance de los pasos de las 5 eses. Con los trabajos realizados y los trabajos pendientes. Acá se ve el comienzo del paso de disciplina con un tablero de tareas de manera que las personas del sector puedan ordenar su trabajo. Un acercamiento para mostrar un tablero con las reglas de limpieza del sector. Haciendo las primeras auditorias se puso en los tableros los gráficos que se obtienen de ellas. 5.4. Otros casos Se muestran ahora ejemplos de otras empresas donde se aplico 5 eses, solamente presentamos fotos de antes y después y aplicados en diferentes sectores de la planta. Presentamos una empresa textil en la primera visita y la misma toma cuando se había llegado al tercer paso de limpieza. Este es el depósito de la misma empresa desde las primeras visitas hasta el paso de limpieza. Empresa metalúrgica, en un sector de pintado. La primera foto se tomó después del paso de eliminar y la segunda cuando cumplido los tres primeros pasos ya estábamos trabajando en estandarización y haciendo auditorias.
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Como ven esta empresa es mas lenta debido en este caso a un resistencia pasiva de los mandos medios. Este es un sector de almacén en el que también llegamos al paso de limpieza en la segunda foto. Otra empresa metalúrgica en un sector de balancines horizontales. En la primera foto nos muestra el lugar antes de comenzar y en la segunda foto cuando ya habíamos aplicado los tres primeros pasos y estábamos en la estandarización. Acá se nota como la pintura puede cambiar mucho. CONCLUSION 6.1. Nuestra hipótesis “La aplicación de esta herramienta, en las condiciones conocidas, logra beneficios ciertos pero parciales y difícilmente sustentables, se deben realizar algunos cambios para su segura incorporación y mantenimiento” 6.2. Conclusión Como sabemos, hay mucha literatura sobre las 5 eses, conocemos de libros, artículos e Internet, donde se muestran definiciones y aplicaciones pero cuando las tratamos de aplicar nos faltan datos y consideraciones difíciles de obtener y que en algunos casos solo se logran con la experiencia práctica. La intención es transmitir estas consideraciones para que la aplicación pueda tener el mayor éxito posible, sobre todo porque esta herramienta es la puerta de entrada a la manufactura esbelta (lean) y sus herramientas. En este caso también es destacable que el título de la herramienta (5 eses) nos marca parcialmente el camino ya que es importante subrayar la aplicación consecutiva de los tres primeros pasos y que luego de algunos ciclos se va incorporando el cuarto y mas tarde se le da forma al quinto. Por otro lado, considerando el factor humano debemos saber que cada aplicación es especial y que los éxitos pueden ser muy variados dependiendo, en este orden, de la dirección, los participantes y el coordinador. En los distintos casos de aplicación que implementamos en algunos se parte de una organización muy desordenada y se logran avances comparativamente muy buenos, pero en valores absolutos pueden presentar cosas a mejorar, también encontramos casos de avances nulos. En otros casos en empresas más ordenadas se pueden lograr desde mejoras importantes hasta otros casi donde no hay resultados apreciables. Las razones de estas diferencias están expuestas en el desarrollo y dependen de una buena comprensión del tema de aquellos que deben transmitir los conocimientos. Contribución al conocimiento: Del trabajo de implementación en empresas se desprende un cambio de la tradicional explicación de la herramienta realizando una adaptación a la aplicación a nuestra sociedad. La nueva construcción de conocimiento sobre esta técnica permitira a los lectores una real aplicación manteniendo los cuidados necesarios para hacerla fluir
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Fundamentación: Con la experiencia de la aplicación práctica de la técnica, se construyo una teoría sobre la implementación de la herramienta en nuestra sociedad. La misma esta fundamentada en las aplicaciones realizadas en las fotos de empresas que se muestran. Referencias DORBESSAN José Ricardo, Las 5 eses herramientas de cambio. Editorial Gráfica Munro. 2001 Contacto Héctor Carlos Reyes. Mail: [email protected] –TE 11-5010-6672
