lectura sobre presupuestos

PRESUPUESTOSCPC. MANUEL ESPINOZA ALTAMIRANO

CLASES MAGISTRALESCICLO DE

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CLUB DE FINANZASCLASES MAGISTRALES

Autor: Santos Alberto Farfán Peña Libro: CONTABILIDAD DE COSTOS: Enfoque Peruano - Internacional.

CAPÍTULO XIV: PRESUPUESTOS

INTRODUCCIÓN

Una de las áreas más difíciles que encara el ejecutivo de hoy, consiste en planear para el futuro en un mundo en que ocurren casi a diario cambios drásticos en las condiciones de la actividad económica. Las divisas principales suben y se devalúan. Los precios de las materias primas llegan a las nubes o se hunden súbitamente, y sus fuentes resultan cada vez más inciertas. En medio de esta crisis, el ejecutivo debe tomar decisiones claras sobre el futuro de su organización.

La mejor manera de prepararse para las condiciones cambiantes de la actividad económica consiste en adoptar un esquema que contenga un plan concreto, pero que sea lo suficientemente flexible para permitir su adaptación a cambios imprevistos. El plan de hoy debe incluir también un método de control para el mañana.

Esto es precisamente lo que hace un sistema presupuestario bien concebido. El manual de práctica presupuestaria moderna que usted prepare le debe ofrecer un método con el cual la administración superior podrá planear el futuro de manera tal que se asegure el control de las operaciones. Para hacerle llegar este capitulo, hemos realizado encuestas, consultado a desatacados expertos en finanzas y emprendido otros estudios de prácticas presupuestarias modernas. Hemos analizado y explicado las técnicas de presupuestación que debe conocer el planificador empresario moderno: presupuesto de ventas, presupuesto de costos de fabricación, el cálculo de costos de distribución, presupuesto de costos administrativos y generales, y presupuestos financieros. El material se ha organizado de modo tal que el lector pueda adaptar el sistema presupuestario a cada operación concreta. Explica cómo integrar las diferentes partes del sistema presupuestario, como la coordinación de los diversos presupuestos operativos con el presupuesto financiero.

El ejecutivo que domine los conceptos que aquí exponemos estará mejor equipado para planear el futuro de su organización. Y si los acontecimientos financieros contrariaran sus mejores cálculos y previsiones, comprobará que un sistema presupuestario bien concebido le permitirá el cambio con mínimos efectos negativos.

Los presupuestos son un instrumento que permite la coordinación de la inteligencia combinada de toda una organización dentro de un plan de acción. Este plan se basa en el desempeño histórico y es gobernado por juicios racionales acerca de los factores que influyen en el curso de los negocios en el futuro. Sin la coordinación que proporcionan los presupuestos, los jefes de los

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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departamentos pueden seguir cursos que beneficien a sus propios departamentos, pero no a la empresa en general. El control presupuestario es una operación extensiva a toda la empresa que incluye un plan de ejecución completo, un programa que abarca mucho más que los aspectos monetarios. Un gran número de factores de comportamiento intervienen en el proceso que se sigue en la preparación de presupuestos. El presupuesto maestro incluye los presupuestos de operación y financiero. DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Reseña total del plan de operaciones de una empresa, para un período Futuro, expresado en dinero.

Es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia.

Presentación cuantitativa Formal de los recursos asignados para las actividades planeadas, dentro de los plazos establecidos.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRESUPUESTACIÓN

Por medio del proceso administrativo se logra planificar, organizar, dirigir y controlar. Cuando hablamos de planeación decimos que es el proceso mediante el cual se establecen metas y cursos de acción idóneos para alcanzar muchas metas: de organización decimos que es la acción de agrupar actividades necesarias para alcanzar los objetivos esenciales, señalando las responsabilidades, el ejercicio de la autoridad y la creación del orden; de dirección decimos que es dotar a la organización de los recursos humanos, técnicos y materiales que se requieren para lograr sus objetivos; de control decirnos que es la actividad mediante la cual, quien administra se cerciora de que las cosas se hagan cuándo, cómo, dónde, por quién y con el material que se planeó. Los logros que se consiguen son:

1. Planeación:a. Establecer variables pertinentes.b. Establecer objetivos de la empresa.c. Desagregar objetivos empresariales como metas específicas.d. Desarrollar estrategias para lograr los objetivos y metas

especificadas.e. Operacionalizar objetivos, metas y estrategias desarrollando

un plan de utilidades.

2. Organización;a. Desarrollar una estructura de las actividades a realizar para

lograr los objetivos y planes empresariales.b. Identificar las Áreas estructurales con individuos específicos


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mediante la asignación de autoridades y responsabilidades,c. Asesorar y definir necesidades de personal consistentes con

los objetivos y planes empresariales.d. Dotar personal competente y desarrollar programas de

entrenamiento para aumentar su capacidad.

3. Dirección:a. Ejercer liderazgo dinámico en activar y ejecutar los planes y

estrategias.b. Desarrollar un ambiente de trabajo que provee motivación

positiva para el individuo y los grupos.

4. Control:a. Medir continuamente la ejecución y comparar resultados

reales con los planes y estándares de ejecución.b. Usar continuamente supervisión y retroalimentación para

mejorar la ejecución mediante acciones correctivas.

PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN

Proceso uno: Diagnóstico financiero

En este proceso se evalúan los resultados obtenidos en periodos anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.) efectúa la evaluación de los factores ambientales controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuiría sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico de manera que exista objetividad al tornar decisiones en los campos siguientes:

a. Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.

b. Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, Integrado o diversificado.

Proceso dos: Formulación del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en el proceso durante el cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales, precediéndose según las pautas siguientes:

a. En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar provistos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.


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b. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.

c. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarlos da materias primas, insumes o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

d. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto da la planilla de sueldos y salarios en todos los órdenes administrativos y operativos.

Proceso tres: Ejecución Presupuestaria

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados con al comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En este proceso el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.

Proceso cuatro: Control del Presupuesto

Si el presupuesto es una especie de termómetro, para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales puede afirmarse que su concurso seria parcial al no incorporar este proceso en el cual sé viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en este proceso son:

a. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.

b. Analizar y explicar las razonas de las desviaciones ocurridas.


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c. Implementar correctivos o modificar e! presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales,

Proceso cinco. Evaluación del Presupuesto

Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe critico de los resultados obtenidos qua contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada uno de los procesos iniciales y reconocer los éxitos sí al juzgarse que esta clase de acciones es importante como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN

1. De planeación.- Indica el cambio para lograrlos objetivos deseados. Se destacan: Predictibilidad. determinación cuantitativa y objetiva; estos recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. Precisión, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de responsabilidad.

2. De organización.- Denotan la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las melas, como son orden y comunicación,

3. De dirección.- Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados.

4. De control.- Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepción, normas y conciencia de costos.

Programación del presupuesto integral

SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL


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LOS PRESUPUESTOS, HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACIÓNLa actividad presupuestaria detalla los planes de la administración en términos cuantitativos. También ayuda a evaluar dichos planes. Los presupuestos cumplen dos funciones vitales de la administración:

1. Formulan un plan general de acción para el futuro.2. Comparan los resultados reales con el plan predeterminado

Así, pues, la planificación y el control, dos funciones primordiales de la administración, son también rasgos esenciales del proceso de elaboración de presupuestos.

El presupuesto es el plan de operaciones, preparado cuidadosamente, para un lapso determinado. El control presupuestario constituye un medio de mantener el plan de operaciones dentro de márgenes de tolerancia aceptables. El control consiste en la comparación de los resultados reales con los planes y, de existir desviaciones, en la adopción de acciones correctivas.

Sin presupuesto, la empresa se tambalea. La administración nunca sabe hacia dónde se encaminan los negocios. Aun con un presupuesto, una empresa puede no alcanzar sus metas. Pero el control presupuestario señala las desviaciones de los planes, con lo que brinda a la administración la posibilidad de tomar medidas.

Progresos importantes en la actividad presupuestaria

Mientras recopilaba información y datos para este capítulo, muchos ejecutivos me afirmaron que el progreso singular más importante de los últimos años en materia de práctica presupuestaria ha sido "el lograr la participación total" de todos los niveles administrativos en el proceso de presupuestación. Estos ejecutivos prominentes destacaron la necesidad de atraer a este proceso sobre todo la participación del nivel más bajo, o de supervisión. Según un ejecutivo,


SISTEMA PRESUPUESTARIO

INTEGRAL

PRESUPUESTO OPERATIVO

PRESUPUESTO FINANCIERO

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

PROYECCIÓN DE RESULTADOS

PROYECCIÓN DEL PATRIMONIO

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

PROYECTADO

EVALUACIÓN DE PROVECTOS

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en su empresa el adelanto más importante fue "enseñar a los administradores de segundo y tercer nivel a utilizar y comprender el presupuesto". Estos comentarios demuestran que la práctica presupuestaria moderna no es ya de exclusiva competencia del ejecutivo principal, el director de presupuesto u otro ejecutivo prominente. Por el contrarío, todos los niveles de la empresa participaran en dicho proceso y se comprometerán a lograr las metas fijadas en el presupuesto.

En algunos países europeos, como Alemania y Suecia, la participación de los trabajadores de los niveles inferiores de la administración en el proceso presupuestario es una práctica aceptada y hasta impuesta en las grandes empresas. No ha ocurrido así en la mayoría de las compañías de las naciones industriales adelantadas. Un ejecutivo principal de una empresa norteamericana con más de 800 empleados me dijo justamente que él y otro ejecutivo asumían exclusivamente la responsabilidad por la preparación del presupuesto. Este es revisado por otros cuatro funcionarios de la compañía, que formulan sugerencias y proponen modificaciones, antes de ser presentado al Directorio para su aprobación proforma.

En el futuro se manifestará la tendencia a aprovechar todos los recursos humanos con que cuenta una compañía para utilizarlos en la preparación y control del presupuesto. La mayor participación de un número más grande de personas las comprometerá a lograr los objetivos presupuestarios una vez establecidos. Esto tendrá resultados importantes en materia de motivación y autorrealización. Factores a considerar para elaborar el presupuesto

Los presupuestos obligan a la administración a que, antes de estructurar un programa equilibrado, investigue factores importantes como los siguientes:

a. Debe calcularse el volumen de ventas para el período que abarca el presupuesto. Los cálculos deben formularse tanto en unidades como en Importes de ventas. La administración debe ponderar los factores internos y externos que puedan afectar la fortuna de la firma.

b. Deben calcularse los costos de producción. Esto entraña el estudio y pronóstico de los costos de material, mano de obra y gastos generales.

c. Deben calcularse los costos de distribución y administración general para el período que abarque el presupuesto.

d. Deben determinarse los recursos financieros disponibles. Deben preverse y planificarse todos los fondos adicionales necesarios.

e. La empresa debe integrar todos estos factores en su plan de operaciones para el periodo. Ello supone otra ventaja más del control


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presupuestario: coordina las actividades y planes de (as diferentes funciones y divisiones de la empresa.

f. El presupuesto pone de relieve que todas las divisiones de una empresa se empeñan por un objetivo común. Demuestra claramente que sólo cuando se encauzan correctamente los esfuerzos de todos quienes trabajan en las distintas divisiones de la empresa, pueden obtenerse los objetivos. Asigna a cada división su responsabilidad de cumplir su papel en la acción planeada.

g. Otra ventaja de la presupuestación se deriva de su aspecto de control. El presupuesto es un plan de operaciones para un lapso determinado en el futuro. Ateniéndose al presupuesto, se controlan las operaciones durante ese periodo. Cuando se descubren desviaciones, la administración toma medidas para volver al cauce del presupuesto. Mediante el control, el proceso presupuestario promueve la eficiencia e impide el derroche.

h. Finalmente, la presupuestación origina un uso más racional de los recursos, instalaciones y equipo de la empresa. La administración puede calcular con más exactitud las necesidades futuras de mano de obra y de capital. Esto contribuye al bienestar de los trabajadores, así como al de los empleadores, pues tiende a estabilizar la demanda de sus servicios. Análogamente, al determinar por anticipado el capital fijo y de operaciones necesario, la administración utiliza mejor los recursos financieros de la empresa.

¿TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?

Durante la investigación comprobé que hay algunos hombres de negocios que aún discuten fa necesidad de una presupuestación formal y de sistemas de control presupuestario. Hay quienes creen que sus negocios son tan pequeños que pueden ellos supervisar personalmente todas las actividades.

Aunque en una empresa pequeña, una sola persona, por lo general el dueño, controla todas las actividades, de ello no se desprende que sea innecesario hacer una planificación formal y la realización de tales planes. La planificación y la vigilancia de su ejecución son tan necesarias para la empresa pequeña como para la grande. Pueden formularse planes sin hacer presupuestos. Pero la planificación bien delineada, como la que ofrece un sistema presupuestario, da insultados mucho mejores que esas ideas errantes muy generales de los que no presupuestan. El tamaño nada tiene que ver con la necesidad de la planeación. Tal vez los procedimientos resulten más sencillos en la pequeña empresa, pero no por eso son menos importantes.

Una persona desde que nace piensa en el futuro y se imagina viviendo en él, ya sea, en su primera aula de clase, cuando se case, cuando tenga hijos, etc. antes de que ocurra el futuro él lo vive anticipadamente. Esto es planear o


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anticiparse al futuro. Una empresa que no planea viva en la deriva. Es verdad que el presupuesto no le resuelve los problemas empresariales paro le sirve de guía para que no cometa errores que le pueden provocar la descapitalización de sus empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRONÓSTICOS

Si bien no hay persona, grupo de personas o sistema que pueda pronosticar con precisión lo que ha de ocurrir en el futuro, (anta mayor razón existe para valerse da presupuestos. Un sistema da control presupuestario obliga a la administración a encarar el futuro y utilizar todas las técnicas que puedan ayudarle a modelar un pronóstico. No hay actividad económica que permanezca estática. Consiguientemente, hay que esforzarse por determinar el curso de los acontecimientos futuros con exactitud. Por lo menos, permite prever parte de lo que va a ocurrir. Esto ha de prevenir contra los graves desastres que podrían ocurrir si uno se conformara con salir improvisadamente al paso de los acontecimientos. Aun cuando un pronóstico sea equivocado, por lo menos proporcionará bases de ajustes. Los presupuestos se mantienen flexibles para atender los cambios.

Un presupuesto operativo formulado correctamente no es un plan que predice exactamente lo que va a ocurrir. Es un plan que muestra lo que deberá ocurrir para lograr ciertos resultados en términos de utilidades. Los presupuestos como herramienta de la administración asumen mayor importancia en las grandes empresas. Evidentemente, ninguna persona puede esperar controlar por si misma enormes acumulaciones de capital y mano de obra sin la ayuda de ciertos elementos administrativos.

Podemos resumir diciendo que la presupuestaron es una importante herramienta de la administración. Las funciones básicas de la administración (planificación, coordinación, control) se incrementan con la utilización de un sistema presupuestario. Las principales ventajas de los presupuestos y el control presupuestario como herramienta de la administración son las siguientes

a. La formulación de un presupuesto obliga a los ejecutivos a determinar ventas, costos de producción, costos de distribución y gastos financieros futuros probables.

b. La planeación y los planes de ejecución obligan a una empresa a coordinar sus distintas funciones y divisiones.

c. El control presupuestario impone la comparación de los resultados reales con los presupuestos, de modo tal que los ejecutivos, conocedores de las variaciones, puedan tomar medidas correctivas.

d. El control presupuestario promueve la eficacia e impide el derroche. Ayuda a garantizar un uso más económico de Tas recursos,


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instalaciones y personas de una firma.TIPOS DE PRESUPUESTO Y PARÁMETROS DE PRESUPUESTACION

Presupuesto maestro o global

Es el presupuesto que resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organización.

Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organización, que influye ventas, producción, distribución y finanzas.

Componentes del presupuesto maestro

El presupuesto maestro esta compuesto por los siguientes presupuestos:

1. Presupuesto de operación:

a. Ventasb. Producción:

o Compra de materias primas.o Consumo de materias primas.o Mano de obra directa.o Costos indirectos de fabricación.

c. Costo de los productos fabricados vendidos.d. Costo de comercialización.e. Costos administrativos.f. Estado de resultados proyectado

2. Presupuesto financiero:

a. Estado de flujo de caja presupuestado.b. Balance general presupuestado.

Presupuesto de ventas

Punto de partida en la elaboración del presupuesto maestro que se basa en productos, territorios, clientes, etc. del cual dependen todos los demás presupuestos operacionales y financieros.

Éste es el soporte para determinar los ingresos que percibirá la empresa al comercializar sus productos o servicios. Para conocer A! monto de recursos líquidos que tiene la empresa para cancelar sus deudas, se recurre a la siguiente información: unidades a vender por línea de producto o tipo de servicio, periodicidad de los negocios, precios o tarifas y pautas de crédito. El pronóstico de ventas responderá a la multiplicación de las unidades por los precios. Los verdaderos recaudas corresponderán a la política de crédito fijada por la empresa en cuanto a plazos y descuentos. Definido el presupuesto de ventas, compete a las diferentes áreas organiza dónales planificar los


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requerimientos de insumos y materiales precisados por la operación.Presupuesto de producción

El presupuesto de producción generalmente es una estimación de la cantidad de producción requerida, que se basa en el pronóstico de ventas más el inventario final deseado de productos terminados menos el inventario inicial de productos terminados.

Su elaboración se sustenta en el presupuesto de ventas. De este presupuesto depende el plan de requerimientos de insumos y recursos a emplear en el proceso productivo. Para estimar la cantidad a producir por cada línea de comercialización deben considerarse las siguientes variables: ventas presupuestadas por línea, inventarios finales o de seguridad esperados por línea e inventarios iniciales. El presupuesto de producción por línea corresponderá a los resultados arrojados con la aplicación de la expresión matemática "ventas pronosticadas + inventario final deseado o de seguridad - inventario inicial". Los volúmenes de producción calculados constituirán la base para la cuantificación de los costos por concepto de materiales e insumos (presupuesto de compras), mano de obra y gastos indirectos de fabricación.

En la presupuestación del costo de la mano de obra, el trabajo se fundamenta en diagnosticar claramente las necesidades de recurso humano para satisfacer la producción anual prevista. En el caso de empresas caracterizadas por la regularidad en volúmenes de producción (no sometidas a la presencia de ciclos en la comercialización), la necesidad de horas-hombre o número de operarios no varía de un mes a otro y, por tanto, la responsabilidad de quienes tienen asignada la operación fabril consistirá en determinar el número de horas-hombre (para el caso de remuneración en (unción del tiempo laborable) o de operarios (cuando se remunera el trabajo según un sueldo fijo); tales datos multiplicados por el estándar de costo por hora-hombre o por operario, darán el costo en cuanto a la mano de obra.

Ante situaciones de bajas fluctuaciones en la producción, en el presupuesto de efectivo los desembolsos corresponderán al costo mensual de la mano de obra. Cuando las compañías ejecutan la comercialización con fundamento en ciclos claramente definidos, la producción y el costo de la mano de obra variarán de acuerdo con las temporadas de ventas, y los egresos por concepto de salarios oscilarán.

Respecto a los costos indirectos de fabricación, un grupo de ellos es de naturaleza fija, al no depender de los niveles de producción y, por consiguiente, darán lugar a egresos 'de efectivo constantes (sueldos de supervisión, mantenimiento). Otra gama de costos, entre los que se encuentra el consumo de energéticos (carbón o energía requeridos por el funcionamiento de las calderas u hornos, por ejemplo), varían según los volúmenes de producción, por lo que el cambio de costos se refleja en el desembolso de efectivo.

Presupuesto de compras


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El presupuesto de compras consolida el ejercicio del abastecimiento en los campos comerciales y de apoyo logístico. El Insumo a tener en mente para elaborar el pronóstico de compras es el presupuesto de producción, que a su vez depende de las proyecciones de ventas. Con la información de producción y de los estándares técnicos de consumo de insumos por unidad producida, se calcula el volumen de unidades de cada componente de producto final para los diferentes períodos del año. B consumo mensual se multiplica por el costo unitario estimado para cada insumo, cuantificándose as! el presupuesto de materias primas. Los desembolsos de efectivo se calculan según las condiciones de crédito estipuladas por los proveedores. Para determinar las adquisiciones anuales de insumos debe considerarse la aplicación de la siguiente fórmula:

Consumo anual calculado + Inventario final previsto de existencias de seguridad - inventario inicial disponible.

Los pagos derivados de la operación administrativa por concepto de suministros obedecen a un plan que refleja las tendencias históricas de consumos y precios, así como el momento más oportuno para acometer el abastecimiento. Las pautas que regulan el crédito otorgado por las firmas que atienden el suministro de elementos vitales para las funciones administrativas y de apoyo logístico (papelería, consumo de combustibles, útiles de escritorio) hacen parte del plan. Presupuesto de comercialización

El presupuesto de comercialización corresponde a los costos en que se incurre para llevar un producto desde el origen (fábrica) hasta el consumidor final, incluidas la publicidad, la promoción y las comisiones por ventas, entre otros. Renglones como la publicidad y la promoción pueden cuantificarse según el parámetro “metas de ventas”. En el presupuesto de efectivo los egresos reales examinan las cláusulas de créditos estatuidas por los medios publicitarios y las agencias de publicidad. En cuanto a las comisiones, éstas constituyen un porcentaje sobre las ventas, por lo que los costos y las salidas de efectivo ocurren durante el período en que los negocios se realizan.

Presupuesto de costos administrativos

El presupuesto de costos administrativos recopila los diferentes costos causados por la gestión administrativa, o sea, interpreta el apoyo logístico humano proporcionado a las funciones del abastecimiento, la producción y el transporte hacia la empresa y desde ella. Tales costos se computan mediante la sumatoria de las remuneraciones estimadas para los cargos administrativos y las salidas de efectivo se presentan durante el período en que dichos costos se causan.

El trabajo de confección final del presupuesto de efectivo involucra los


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compromisos en contra (amortización de empréstitos, pago de intereses y deudas comerciales) y a favor (cuentas por cobrar), que aparecen en el balance general. Además, en dicho presupuesto se contemplan los pagos de impuestos y dividendos programados.

Elaboración del presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es el estado de entradas y salidas de efectivo esperados durante el período presupuestal ajustado por los saldos iniciales y finales en caja. Éste puede indicar cuándo los flujos de caja serán deficientes y cuándo se requiere financiación externa, o cuándo hay un superávit de caja que requiere invertirse a corto plazo en vez de permanecer ocioso.

A continuación se presenta el esquema general para la elaboración del presupuesto de efectivo, considerando las fuentes de información de dónde extraer los datos respectivos y las múltiples posibilidades de financiamiento con las cuales alimentar los niveles de efectivo, así como las transacciones financieras que determinan pagos con los recursos líquidos.

Como complemento del esquema, la figura 14.1 recoge el proceso seguido para establecer los niveles de fondos líquidos y permite inferir que la labor presupuestal cobija los siguientes pasos:

1. Conocimiento del saldo existente (SI) al comienzo del período de planeamiento.

2. Suma del saldo y de las entradas previstas (E) para cuantificar las disponibilidades (D = SI + E).

3. Cómputo de las salidas de efectivo programadas (S).4. Establecimiento de los saldos finales (SF = D - S), deduciendo las

salidas de las disponibilidades previamente estimadas.5. Comparación del flujo neto (FN) y los saldos mínimos (SM)

requeridos, para precisar si es necesario gestionar la contratación de créditos a corto plazo o redimir títulos valores cuando FN es inferior a SM. En el caso contrario (FN > SM), la gerencia conocerá antes en qué momento conviene colocar externamente los excedentes de liquidez y evitar la posesión de fondos no requeridos por la operación. La inmovilización de recursos, afecta las metas de rentabilidad y tienen la agravante de la pérdida del poder adquisitivo derivada de los procesos inflacionarios.

Según la figura 14.1 el proceso seguido para determinar las necesidades de efectivo consulta inicialmente los objetivos comerciales, dado que éstos condicionan las políticas de inventarios y los programas de producción. Las metas de ventas, unidas al conocimiento de la estructura de precios por productos, de la estacionalidad imputable a los negocios y de las condiciones de créditos que regulan las transacciones con la clientela (compradores y/o canales de distribución), permite conocer en qué momento del periodo de presupuestación ocurrirá el ingreso de fondos líquidos. En materia de


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desembolsos, al integrar la información de las ventas previstas por producto, los niveles medios de inventarios de productos terminados y la periodicidad de los negocios, es posible precisar los programas de producción para definir el volumen de insumes exigidos para atender la transformación o ensamble de bienes finales. Dicho volumen refleja el tamaño de la producción estimada y la composición química o física de los artículos.

Notas:

a. Según el período de pago establecido por la empresa.b. Tienen relación con la colocación de fondos líquidos sobrantes en

títulos valores redimibles corto plazo.c. Cuando en el periodo analizado se contempla emprender proyectos

(sustitución o ampliación de capacidad instalada, funciones o absorciones de empresas).

d. Por lo general responde a la tenencia de líneas de crédito a corto plazo.

e. Consulta los períodos de pago fijados por los proveedores de materias primas, combustibles, papelería, repuestos, etc.

f. Se aplica cuando la inversión es financiada con aportes de capital.g. Según las pautas de pago señaladas por los medios de

comunicación (radio, televisión, prensa, revistas) o las agencias publicitarias.

h. Deben invertirse externamente los excedentes de electivo para evitar su ociosidad (costos de oportunidad), al aceptarse la inmovilización de fondos en cuentas corrientes.

i. Debe recurrirse al financiamiento externo cuando el flujo neto de efectivo no cubre el mínimo


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CASO PRÁCTICO

La empresa comercial ALFA S.A. presenta la siguiente información, a fin de que Ud. elabore el Presupuesto Financiero de Enero a Marzo 2007, así como el Costo de Venta, Estado de Ganancias y Perdidas, Balance General proyectados a esta fecha, teniendo como base los siguientes datos:

Balance General al 31-12-06

Activo Pasivo

Caja y Bancos 29400 Capital 72400Mercaderías 28500 Ctas x pagar — o—Imb, maq y equipo 37600 Utild. Acum. 23100Total Activo 95500 Total Pasivo 95500

• Inventario final de mercaderías estimado al 31/03/07 es S. / 31 500

• El Banco Interbank otorga a la empresa un préstamo de S. / 48 200 el 02/01/07, para ser cancelado el 31/03/07. Este préstamo genera intereses mensuales de S. / 1 170 que deberán pagarse de acuerdo con el Banco a partir de Enero 07.

• Ventas Proyectadas:

o Enero S. / 78 300o Febrero S. / 84 600o Marzo S. / 92 100

• Compras Proyectadas:

o Enero: S. / 61 000 (cancelado en efectivo S./ 38 000 y saldo a 30 días)o Febrero: S. / 62 800 (cancelado en efectivo S./ 45 600 y saldo a 30 días)o Marzo: S. / 67 600 (cancelado en efectivo S./ 49 400 y saldo a 30 días)

Los gastos presupuestados son:

ENERO FEBRERO MARZOGastos Administrativos:

Remuneraciones S/. 11,700 S/. 11,700 S/. 11,700 Mantenimiento S/. 235 S/. 235 S/. 235 Cargas Sociales S/. 1,630 S/. 1,630 S/. 1,630 Luz S/. 590 S/. 590 S/. 590 Agua S/. 395 S/. 395 S/. 395 Teléfono S/. 748 S/. 850 S/. 900 Útiles de Oficina S/. 192 S/. 192 S/. 192

Interés y Comisiones bancarias S/. 372 S/. 372 S/. 372 Comisión a vendedor S/. 3,132 S/. 3,384 S/. 3,684


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lectura sobre presupuestos

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