last planner.pdf

Sesin 1: Introduccin Conceptos Tericos

de Last Planner System

20 de junio de 2012

ngela Lpez Z. Ingeniero Civil.

Consultor de Proyectos GEPUC [email protected]

Agenda

Introduccin

Conceptos Generales

Last Planner System

Plan Inicial

Plan intermedio

Plan Corto Plazo

Cursos

Curso

Introduccin Filosofa Lean

Mejoramiento de Flujo de Procesos (VSM)

Metodologas y herramientas de Identificacin y Reduccin de prdidas

Gestin de produccin con el Sistema Last Planner

Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen

Calidad, seguridad y disciplina en el trabajo a travs de 5S

Liderazgo y Equipos Eficaces

Experiencias en Implementacin lean (Plenario)

Sesiones : Gestin de produccin con el Sistema Last Planner Sesin N Fecha

Sesin 1 Junio 20

Sesin 2 Julio 11

Sesin 3 Agosto 1

Sesin 4 Agosto 29

Sesiones :Liderazgo y Equipos Eficaces

Sesin N Fecha

Sesin 1 Junio 27

Sesin 2 Julio 25

Diploma - Requisitos de aprobacin

Los criterios generales para aprobar el Diplomado completo son:

1. Aprobar siete (7) de los ocho (8) mdulos o cursos del diplomado, siendo la nota mnima para la aprobacin un 4.0.

2. Tener un 80% de asistencia al Diplomado completo.

Referencias

ALARCN, L. F. editor (1997) Lean Construction, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands.

Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y Reduccin de Prdidas en la Construccin: Herramientas y Procedimientos, Lom ediciones Ltda, 2001.

Bird, Frank Administracin del Control de Prdidas, 3 edicin, Consejo Interamericano de Seguridad, 1993.

CUTCHER, J. (2004) Lean Thinking, Presentacin para ESD.60 Lean/Six Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.

KOSKELA, L. (1992) Aplication of New Production Theory in Construction, Reporte Tcnico #72 CIFE, Standford University.

KOSKELA, L (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.

WOMACK, J. y JONES, D. (2005) Lean Thinking, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York.

Conceptos Generales

Dificultades de los proyectos

Dificultad para cumplir

plazos

Dificultad para

detectar problemas

Uso ineficiente de

recursos

Los resultados

econmicos no son los esperados

8

Qu es Planificacin y

Control?

Quines son los

encargados de

hacer esto?

9

Algunos Conceptos para Aclarar

Planificacin

corresponde a la determinacin de la forma, metodologa o camino que se va a

utilizar para el cumplimiento de un objetivo especfico.

Seguimiento por su parte, es el proceso de obtener la informacin necesaria para el control.

Control es la toma de decisiones, en base a la informacin sobre la situacin actual, para

actuar sobre el desarrollo futuro del proceso de cumplimiento de un objetivo.

Para qu debera servir la Planificacin?

Plan de materializacin

Comunicar

Recursos

Manejar y reducir riesgos

Decisiones oportunas

Asignar responsabilidades

La Incertidumbre

Qu porcentaje de las actividades se cumple

tal como las planificamos?

Qu debera pasar para que se cumpla lo planificado?

Recursos Disponibles Claridad de Diseos Rendimientos Esperados Pre-requisitos Listos Coordinacin con terceros Otros

?

?

?

?

?

Conceptos importantes

13

Conceptos importantes

Variabilidad

14

No sabemos si se

cumplirn los supuestos,

no sabemos si hay

restricciones, no sabemos

si la frente estar libre,

no sabemos si llegar los

insumos que nos

falta.......

Incertidumbre

Variabilidad

.....por lo tanto

al intentar

ejecutar la

actividades en

terreno .....

.....algunas cosas resultarn

como las planificamos y otras

no.

(rendimiento, costo, plazo,

calidad y seguridad)

El Impacto de la Variabilidad en los Proyectos

Un ejercicio de Manejo de Flujos

Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E

El objetivo es mover 100 unidades al ltimo contenedor

Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el nmero correspondiente a su produccin (dado) hasta el nmero disponible en el contenedor anterior

Registre en el nmero de unidades que pasan a la prxima actividad en cada rodada de dados

Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B)

Contine hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas requeridas (Duracin) , la productividad y los otros indicadores en el papel.

Anlisis de la Variabilidad de Flujos: Jugando a los dados

Instrucciones de Juego

A cada grupo de 5 participantes se le asigna una determinada

variabilidad de su productividad. Un valor alto y uno bajo.

Si al tirar el dado se obtiene un nmero par, la productividad

ser alta (valor alto).

Si al tirar el dado se obtiene un nmero impar, la

productividad ser baja (valor bajo).

Instrucciones de Juego

Una vez completada la produccin, calcule los

valores de productividad que se indican en su hoja

NTR= nmero total de rodadas para completar el

proyecto = Duracin

Pi = 100/ nmero de rodadas para completar

actividad i

PM= SUM Pi/5 = productividad media de las

actividades

Pglobal = 100/Duracin = productividad global

Grupo Variab. NTR PA PB PC PD PE PM PG

0 5-5 24 5 5 5 5 5 5 4,17

Variabilidad

0

20

40

60

80

100

Ava

nc

e A

cti

vid

ad

(%

)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Das

Moldaje Enfierradura Hormign

19

Construccin es la transformacin de un set de recursos en

un segundo set...

PRODUCCIN

ENTRADAS:

Materiales

Equipos

Mano de Obra

Insumos

SALIDAS: Departamentos

Casas

Etc.

Flujo - Transformacin

20


El Enfoque Tradicional de Planificacin

21

PROCESO

DE PRODUCCIN

Materias Primas Producto Final

SUBPROCESO A

SUBPROCESO B

Generalmente Planificamos slo transformaciones e

ignoramos las actividades de flujo

Transporte Espera Inspeccin Excavacin

DESECHOS

Transporte Espera Inspeccin Enfierradura

Generalmente Planificamos slo transformaciones e ignoramos las actividades de flujo Las actividades de flujo (esperas, transporte, inspecciones, etc.) tienen duracin, costo y consumen recursos pero no se planifican. Sin embargo, constituyen la

mayor parte del tiempo dedicado a la produccin.

DESECHOS Actividades de

Transformacin Actividades de Flujo

El Enfoque Moderno de Produccin


22

Qu proporcin constituyen las actividades que agregan valor en la Construccin?

Agrega Valor

No agrega Valor

Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos

23

Debe - Puede Se har

Si planificar consiste en determinar lo que debera hacerse para completar un proyecto y decidir lo que se har en un cierto perodo de tiempo, debe reconocerse que debido a restricciones no todo puede hacerse, produciendo atrasos en forma reiterada. 24

Debe

Se har

Puede

Debe - Puede Se har

25

Cmo podemos revertir esta situacin?

Es fundamental que antes de

decidir lo que SE HAR se tenga un conocimiento

adecuado de lo que se

PUEDE hacer, de manera

de asegurar el avance.

Debe

Puede

Se har

El proceso de planificacin debe

centrarse principalmente en la

gestin del PUEDE. Mientras ms podamos agrandar el puede,

mayor ser nuestra real

posibilidad de avance.

DEBERIA

PUEDE

Plan Maestro

Debera

Plan semanal

Se Har

SE HAR

Trabajo Ejecutado

En la mayora de los proyectos lo que puede y lo que se har son ambos

subconjuntos de lo que debera hacerse. Si el plan (se har) se desarrolla

sin saber lo que puede hacerse, el trabajo realmente ejecutado ser la

interseccin de ambos subconjuntos.

Estabilizacin del Ambiente de Trabajo

Debe - Puede Se har

26

Estabilizar el ambiente de trabajo

Estrategia para el Mejoramiento (Ohno y Shingo)

27

ESTABILIZAR EL AMBIENTE DE TRABAJO

REDUCIR LA VARIACION DE LAS ENTRADAS DE LOS FLUJOS

MEJORAR EL DESEMPEO DE LAS OPERACIONES

La administracin es ese proceso de franqueza, de escuchar y obtener compromisos que incluyen una preocupacin para la articulacin y activacin de la red de compromisos, principalmente producidos a travs de las promesas y demandas que permiten la autonoma de las unidades productivas

28

Administracin de Proyectos

Fernando Flores 1982

Transparencia.(Gestin Visual)

29

Preguntas ?

Qu podemos resumir hasta el momento?

30

Last Planner System -Plan inicial

La Metodologa Last Planner

Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial

Preparacin del trabajo

Revisin de Restricciones

Lookahead

Identificar lo que puede hacerse

Acordar lo que se har en base a compromisos

Plan Semanal

32

El sistema Last Planner es una metodologa de trabajo que establece 3 etapas de planificacin, dnde en cada una se desarrollan acciones especficas que permiten ir llevando a la prctica las

mejoras mencionadas anteriormente.

Programa maestro

Listado de restriccin

Programa semanal

comprometido

33

Cmo podemos llevar esto a la prctica?

En la dcada de los 90 hace su

aparicin el mtodo Last Planner

SystemTM desarrollado por

ingenieros norteamericanos que

revoluciona la forma de planificar

los proyectos.

Diversas experiencias de implementacin Last Planner SystemTM, demuestran su efectividad observndose aumentos de productividad y confiabilidad de los plazos. (fuente www.gepuc.cl)


Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial



Lookahead



Plan Semanal

34



Programa maestro


Programa semanal

comprometido

35

El programa maestro

Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los

productos intermedios para lograrlo.

Provee una visin comn de los logros del proyecto.

Controla la evolucin del alcance para todos los

participantes del proyecto.

Provee elementos tangibles de control asociado a los

logros del proyecto.

Plan de hitos propuesto

PROGRAMA DE HITOS

Rev. 02 04-jun-12

Realizado por: Proyecto: XXXXXXX

Revisado por:

ID Hito Fecha

Programa Fecha

Proyectada Fecha Real

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12

1.Cules son los hitos importantes del

proyecto?

2.Los conocen?

3.Cules son?

36

Plan de Fase Planificacin Interactiva

38

Plan Maestro Plan Fases proyecto

39

2012

Jun Jun Jul Ago Sept .

Obra Gruesa

Terminaciones

Realizar la Planificacin FIN a INICIO

Inicio Fin

40

Plan Intermedio


Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial



Lookahead



Plan Semanal

43



Programa maestro


Programa semanal

comprometido

La preparacin del trabajos futuros se hace en un proceso de lookahead (4 a 6 semanas).

Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado removiendo restricciones que permitan planificar las actividades.

El lookahead es un subdivisin del programa maestro para las actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser modificable.

44

Caractersticas del Lookahead (Agrandando el Puede)

45

Lookahead

Se arma un programa de 3 a 6 semanas

Se abre el programa maestro en paquetes de trabajo ms manejables.

Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de trabajo segn la capacidad.

Se analizan las actividades y se identifican las restricciones. Las actividades sin restricciones forman el inventario de trabajo Ejecutable (ITE).

Se nombra un responsable y fecha para liberar la restriccin.

46

LOOKAHEAD Planificacin Intermedia

SE DEFINE UN

RESPONSABLE

PARA CADA

ACTIVIDAD

SE ANALIZAN LAS

RESTRICCIONES

PARA LA

EJECUCIN

SE ASIGNAN

RESPONSABLES Y

FECHA PARA

LIBERAR LAS

RESTRICCIONES

47

Listado de Restricciones

50

Generacin del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE)

Debe

Recursos

Diseo Materiales M. O. Equipos Pre-Requi.

Actividad #1 Actividad #2 Actividad #3 Actividad #4

Puede

Restricciones

51

52

Lookahead

Resumen de Acciones Consideradas:

Definicin del intervalo de tiempo a ocupar en la PI. (por

ejemplo 1 mes)

Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada

semana

Identifique las restricciones de las tareas.

Determine un responsable y fecha para liberarlas.

Last Planner System

Plan de Corto Plazo

Last Planner System

Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial



Lookahead



Plan Corto Plazo

Programa maestro Plan Fase


Programa Periodo

comprometido

Caractersticas del Plan de Corto plazo (Mejorando la Puntera)

Se compromete slo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la produccin de la incertidumbre de ms arriba.

Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeo no slo de la unidad que ejecuta el plan si no tambin de las posteriores.

Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y dimensionando slo el trabajo que sabemos que puede hacerse.

Existe zona intermedia

Puede No puede Tal vez puede

Plan Semanal

Identificar el trabajo especfico a ser completado durante la semana.

Nombrar un responsable de la ejecucin de cada actividad.

Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el compromiso del responsable.

Medir el Porcentaje de actividades Completadas (PPC)

Identificar causas de no cumplimiento y tomar acciones correctivas.

56

Plan de Corto Plazo

ComprometidaAlcanzada S D L M Mi J V S D L

1

1.4

1.4.1

1.4.1.10 Mario Lopez (Construccin y Montaje S.A)50


1.4.1.12 Sergio Gonzalez (Construccin y Montaje S.A)100



1.4.1.15 Sergio Gonzalez (Construccin y Montaje S.A)0

1.5

1.5.1 Sergio Gonzalez (Construccin y Montaje S.A)0

7

No Liberada

No Analizada

Fa

lta

Ma

no

de

Ob

ra

Ca

mb

ios

de

Pro

ye

cto

logo

Ca

rct

er

Cod. Tarea Actividad Responsable

Meta

Plan de Corto Plazo

OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfrico

Frente:

Inicio Perodo:14-11-2009

Fin Perodo :23-11-2009

ESTANQUES ALMACENAMIENTO

MONTAJE ESTANQUES

Fa

lta

de

Eq

uip

os-

He

rra

mie

nta

s

Ma

la E

stim

ac

in

Re

nd

imie

nto

Pro

ble

ma

s

Ad

min

istr

ati

vo

s

Otr

os

CNC

Observaciones

Cu

mp

lim

ien

to PCP

Fa

lta

de

Ca

nc

ha

Fa

lta

de

Ma

teri

ale

s

Estanque TK-01

Soldadura horizontal - vertical

Prueba Soldadura

Montaje plancha h=1000 x 12


Montaje plancha h=1000 x 14

____________________

Firma


Montaje Piping

Torre de Soporte

Liberada

(*)La tarea es un hito

Resumen

Total Compromisos

Compromisos Cumplidos

PPC

Plan Corto Plazo Plan Comprometido

Plan Corto Plazo Evaluacin de Compromisos

Plan Corto Plazo N 3

Perodo: 27-09-2009 al 10-10-2009

PPC: 83%

Comprometida Alcanzada D L M Mi J V S D L M Mi J V S

Camilo Arias 100 100

Camilo Arias 100 100

Jorge Ortuzar 90 100



Jorge Ortuzar 56 42 X Falta de Fierros de largo apropiado

6

5

83%

Meta

PLAN DE CORTO PLAZO CERRADO

OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfricologo

Cod. Tarea Actividad Responsable Observaciones

PCP

Fa

lta

de

Ca

nc

ha

Fa

lta

de

Ma

teri

ale

s

Fa

lta

Ma

no

de

Ob

ra

Ca

mb

ios

de

Pro

ye

cto

Fa

lta

de

Eq

uip

os-

He

rra

mie

nta

s

Ma

la E

stim

ac

in

Re

nd

imie

nto

Pro

ble

ma

s A

dm

inis

tra

tiv

os

Otr

os

CNC

(*)La tarea es un hito

ESTANQUES ALMACENAMIENTO

MOVIMIENTO DE TIERRA

Excavacin Anillo Fundacin TK-02

Excavacin Anillo Fundacin TK-03

OBRAS CIVILES

Estanque TK-01

Resumen

Total Compromisos

Compromisos Cumplidos

PPC

Enfierradura

Moldaje

Estanque TK-02

Emplantillado

Enfierradura

PPC: Indicador de Confiabilidad

Porcentaje del Plan Completado (PPC) El PPC se relaciona con el avance fsico de la obra comprometido para la semana:

PPC (%) = Actividades completadas Actividades comprometidas

1 WEEK PLAN

PROJECT: Pilot FOREMAN: PHILLIP

ACTIVITY DATE: 9/20/96

Est Act Mon Tu Wed Thurs Fri Sat Sun PPC REASON FOR VARIANCES

Gas/F.O. hangers O/H "K" xxxx xxxx No Owner stopped work

(48 hangers) Sylvano, Modesto, Terry (changing elevations)

Gas/F.O. risers to O/H "K" xxxx xxxx xxxx xxxx No Same as above-worked on

(3 risers) Sylvano, Mdesto, Terry backlog & boiler blowdown

36" cond water "K" 42' xxxx xxxx xxxx Yes

2-45 deg 1-90 deg Charlie, Rick, Ben

Chiller risers (2 chillers wk.) xxxx xxxx xxxx No Matl from shop rcvd late Thurs.

Charlie, Rick, Ben Grooved couplings shipped late.

Hang H/W O/H "J" (240'-14") xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes

Mark M., Mike

Cooling Tower 10" tie-ins (steel) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes

(2 towers per day) Steve, Chris, Mark W.

Weld out CHW pump headers xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes

"J" mezz. (18) Luke

Weld out cooling towers (12 towers) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx No Eye injury. Lost 2 days

Jeff welding time

F.R.P. tie-in to E.T. (9 towers) 50% xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes

Firt, Packy, Tom

WORKABLE BACKLOG

Boiler blowdown-gas vents

-rupture disks

Planificacin Semanal

Planificacin Semanal

Planificacin Corto Plazo (Semanal)

Resumen Acciones Consideradas:

Planifique la semana con actividades y metas que

puedan ser realizadas.

Obtenga compromisos de los ltimos planificadores y de

los primeros tambin (observe su lenguaje).

Mida el PPC.

Registre las causas de no cumplimiento

Tome las acciones correctivas pertinente.

Reunin Semanal: Motor del Sistema

64

Es fundamental para el xito la existencia de una reunin semanal :

Regularidad, puntualidad, agenda.

Duracin mxima 1,5 hrs.

Definir Asistentes:

Administrador de obra

Jefe de Terreno

Jefe de turno

Jefe de Oficina tcnica

Jefe de Bodega

Jefe de Obras civiles

Subcontratistas

Otros (direccin de obras, cliente, etc.)

Consideraciones:

64

Semanalmente

Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las restricciones de su rea (lookahead)

Se designan responsables y fecha para liberar restricciones.

Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana: plan realista y comprometido

Se discuten acciones de mejoramiento

El ltimo planificador trae

a la reunin de

planificacin semanal

La planificacin de la semana anterior con el PPC, incluyendo la identificacin de las causas de las fallas

La planificacin de esta semana y la informacin del estado del trabajo

Una planificacin preliminar de la semana siguiente y una lista del trabajo a preparar

El programa intermedio (4 a 6 semanas) de su unidad de produccin.

Programa maestro y el

programa intermedio del

proyecto

El plan semanal integrado de la semana anterior de la

semana actual que resume los

compromisos asumidos por los

ltimos planificadores

Informacin del estado del proyecto para el cliente,

diseadores, proveedores,

gerente del proyecto u otros

entes con inters en el proyecto

El coordinador trae:

La reunin semanal de ajuste de la planificacin

66

Reunin semanal de planificacin

Trabajo en equipo real

Participacin actores relevantes (ltimos planificadores)

Revisin de compromisos

Revisin de PPC

Revisin de CNC

Lookahead

Asignacin de restricciones

Compromisos de avance

La reunin de planificacin es el motor del sistema Last Planner. Esta reunin se transforma en el eje central de la coordinacin y marca un

Hito importante en la gestin de la obra para todos los efectos. 67

Agenda Reunin Semanal

Cada responsable rinde

cuenta de compromiso de semana anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las restricciones de su rea (lookahead).

Se designan responsables y fecha para liberar restricciones.

Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana: plan realista y comprometido

Se discuten acciones de mejoramiento

Realizar reuniones de Planificacin (colaborativas NO impositivas, compromisos consensuados)

Participacin actores relevantes (ltimos planificadores)

IMPORTANTE

Last Planner System

Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial



Lookahead



Plan Corto Plazo

Programa maestro Plan Fase


Programa Periodo

comprometido

Sistema Last Planner

Programa Maestro

Programa de Fase

Programa Intermedio

Programa Corto Plazo

Aprendizaje

Establecer hitos y primeros acuerdos

Especificar entregables y fecha de cada equipo/sector

Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberacin

Establecer Compromisos de avance para el Perodo

Medir cumplimiento de compromisos del perodo (avance y gestin)

Actuar sobre causas de no cumplimiento

Debera

Se Har

Se Hizo

Re

un

in

Peri

d

ica

Reuni

n M

ensual

Reuni

n

Inic

ial

REVISIN

Se Puede

70

Preguntas?- Grupos-

Cul es la Etapa que agrega ms valor para ustedes? Por qu?

71

Preguntas

20 de junio de 2012

ngela Lpez Z. Ingeniero Civil.

Consultor de Proyectos GEPUC [email protected]

last planner.pdf

Documents