m Las mejores prácticas

Desde que en 1995 se publicó mi libro La inteligencia emocional, entre los programas de capacitación sujetos a la moda se han instala­do algunos con ese mismo título. De diversas partes del mundo me llegan regularmente informes de que alguien ofrece un programa, supuestamente de "inteligencia emocional", en el que a menudo no hace sino cambiar el envase o remodelar apenas el mismo programa que ya ofrecía bajo otro nombre.

Si esos cursos siguen las líneas orientadoras esbozadas aquí, todo está bien. Si no, que el cliente desconfíe.

Con demasiada frecuencia surgen programas para el desarro­llo de la inteligencia emocional que están mal ideados, ejecutados y evaluados; por eso tienen un efecto decepcionante sobre la efectivi­dad laboral de quienes los cursan. De ahí que sean necesarias las líneas orientadoras elaboradas en este capítulo.

Aunque casi todos los programas incluyen al menos algunas de estas "mejores prácticas", el efecto óptimo se produce cuando se las utiliza en combinación, al sumarse la potencia de cada una.

Quienes se dedican a capacitación y desarrollo sentirán la ten­tación de leer esas líneas orientadoras con una lista en la mente, a fin de marcar las que ya utilizan. Pero resulta más útil (y más difícil) resaltar las que no forman parte de la propia rutina y buscar la ma­nera de incluirlas.

Pocos programas de capacitación (y tal vez ninguno) siguen todas estas sugerencias, pero en la medida en que respondan a mu­chas o a la mayoría resultarán visiblemente más efectivos para pro­vocar mejoras en el desempeño laboral.

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El objetivo: utilizar este nuevo entendimiento de las mejores prácticas para poner todo el metier de mejorar las "habilidades blan­das" sobre una base más sólida y científica. Estas líneas orientadoras ofrecen un plano actualizado para enseñar y aprender inteligencia emocional.

Evaluar el trabajo

Antes de iniciar una capacitación es necesario formular y res­ponder una pregunta básica: ¿Qué se requiere para ejecutar estupen­damente este trabajo? Las respuestas no siempre están a la vista.

Pensemos en los planificadores de estrategias. La teoría vi­gente sostiene que, cuanto más agudo sea el intelecto del estrate­ga, mejor será su desempeño; al fin y al cabo, planificar es una tarea puramente cognitiva; al menos, eso es lo que se piensa. Y cuando se encuestó a los expertos (los mismos planificadores es­tratégicos o los ejecutivos a quienes responden), todos estuvieron de acuerdo en que la clave de una planificación efectiva es "el pensamiento analítico y conceptual" .1

Es cierto que un planificador estratégico no puede cumplir con su trabajo sin las habilidades cognitivas requeridas, pero no basta con el poder cerebral: también son esenciales las habilidades emocionales.

Ciertos estudios revelan que los planificadores estratégicos sobresalientes no se destacan necesariamente por su facultad analíti­ca. En cambio, lo que los lleva a sobresalir entre la muchedumbre son las aptitudes emocionales: una astuta conciencia política, la ca­pacidad de presentar argumentos de modo tal que tengan un impac­to emocional y altos niveles de influencia interpersona1.2

Los "expertos" habían pasado por alto un simple dato de la vida empresaria: todo es política. Un análisis más objetivo reveló que la efectividad de los planificadores dependía de saber cómo hacer que las personas clave para la toma de decisiones participaran en cada paso del proceso de planificación, asegurándose de que com­partieran los supuestos y los objetivos del plan, con lo que estarían dispuestos a adoptarlo.

Por muy brillante que sea un plan estratégico, sin aliados que lo apoyen, está condenado a fracasar, dada la política de la

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vida empresaria. Y hasta el más sagaz de los estrategas puede no conocer el verdadero papel de la aptitud emocional en su éxito.

Cuando Coopers & Lybrand, una de las seis firmas contables y consultoras más grandes, decidió ofrecer a sus socios capacitación en las habilidades indispensables para su trabajo, no estaban segu­ros de saber en qué se debía concentrar la preparación. Siempre metódicos, como es el estilo de esa firma, pidieron datos.

"Nos encargaron identificar las aptitudes requeridas para triun­far en nuestra empresa", dijo Margaret Echols, por entonces jefa de desarrollo de aptitudes, que dirigió la iniciativa en Coopers & Lybrand. "Por lo tanto, comenzamos por crear un modelo de aptitud para los socios."

Como primer paso, el equipo hizo que los socios escogieran a los de desempeño más destacado. Una vez identificado el grupo de sobresalientes, se los estudió en profundidad, comparándolos con un grupo de desempeño promedio, utilizando entrevistas estruc­turadas en las cuales se les pedía, por ejemplo, que describieran en detalle "incidentes críticos": ocasiones en las que habían actuado estupendamente y algunas otras en las que su desempeño había sido decepcionante.

Luego se codificaron y analizaron transcripciones de esas en­trevistas, a fin de detectar los temas comunes y los patrones del pen­sar, sentir y actuar que constituían el núcleo de su éxito. A partir de estos resultados, se identificó la lista de aptitudes más importantes. Luego se pusieron a prueba esas aptitudes, para ver si en verdad distinguían a los trabajadores estelares de los mediocres. En pocas palabras, Coopers & Lybrand emplearon una metodología magistral para desarrollar un modelo de aptitud.3

Ese método sistemático y objetivo es lo que se necesita para obtener un verdadero cuadro de las aptitudes que más pesan en un papel dado. Por ese motivo, ese tipo de evaluaciones se ha converti­do en una pequeña industria, en la que sus practicantes emplean una variedad de métodos de validez comprobada, a fin de sonsacar los ingredientes del gran desempeño.4

Para planificar estrategias también es necesario tomar en cuen­ta de qué modo un conjunto de habilidades sirve de apoyo a otro. Rara vez es necesario mejorar una sola aptitud, pues las habilidades emocionales no son independientes, sino que están entretejidas. Y

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tal como hemos visto, muchas de las principales, como la activación de cambios o el liderazgo, se construyen a partir de otras.

Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan básicos que constituyen "metahabilidades", esenciales para la ma­yoría de las demás. Entre estos básicos se incluyen el conocimien­to de uno mismo, la autorregulación, la empatía y la habilidad social. Estas capacidades primordiales son esenciales para susten­tar las aptitudes emocionales que flu yen de ellas. Por ejemplo: el gerente que trata de cambiar su estilo de liderazgo puede necesi­tar también un mayor conocimiento de sí mismo, a fin de efectuar los otros cambios.

En los estudios realizados sobre cierta aerolínea europea, lo que distinguía a las aeromozas superiores eran dos grupos de atri­butos de la inteligencia emocional: un grupo de autodominio, en el que se incluía el autocontrol emocional, el logro y la adaptabilidad, y un grupo interpersonal, que incluía la influencia, el servicio y el trabajo en equipo.s Por ende, cuando una aerolínea estadounidense recurrió a mí y a mi colega Thérese Jacobs-Stewart, en busca de ayu­da para diseñar un programa de capacitación, nos concentramos en el manejo de uno mismo y de los demás.

Pero añadimos dos aptitudes de la inteligencia emocional como apoyo, pues cada una de ellas mejora las otras aptitudes necesarias. Una es el conocimiento de uno mismo, que nos permi­te reconocer cuándo estamos por ser víctimas de un asalto de amíg­dala; de ese modo podemos desconectarla antes de quedar fuera de control. La otra es la empatía, que nos permite hacer lo mismo con otras personas: detectar las primeras señales de irritación, frus­tración o nerviosismo que caracterizan el riesgo de arrebato. El motivo es simple: la mejor estrategia para evitar enfrentamientos destructivos es no llegar a ellos .

Las aeromozas necesitaban también capacitación en empatía con un giro internacional. Cada cultura pone su sello único en la manera de expresar las emociones; cuanto menos familiarizados es­tarnos con un grupo dado, más probable es que interpretamos mal sus sentimientos. Por eso nos concentramos en desarrollar la empatía con diversidad de personas.6

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Evaluar al individuo

¿Es uno mismo quien mejor puede juzgar sus propias virtudes y debilidades? No siempre. En cuanto a la empatía existe algo iróni­

. ca: cuando se pregunta a alguie!, hasta qué punto es hábil para in­terpretar los sentimientos ajenos, no existe ninguna correlación en­tre su respuesta y su verdadero desempeño en pruebas objetivas.7 En contraste, cuando quien evalúa la empatía de una persona es alguien que lo conoce bien, el grado de exactitud es muy alto. En pocas pala­bras, en muchos sentidos los demás te conocen mejor que tú mismo, sobre todo cuando se trata de tu habilidad para las relaciones.

En general, la evaluación ideal no se basa en una sola fuente, sino en perspectivas múltiples. Entre éstas se pueden incluir los in­formes sobre uno mismo, junto con los de colegas, jefes y subordi­nados . El método de evaluación "a 360M ofrece crítica constructi­va de todas estas fuentes y puede ser una buena fuente de datos para determinar qué aptitudes es preciso mejorar. Hay varias me­todologías de 3600 que evalúan cuanto menos algunas de las aptitu­des emocionales.8

Lo ideal es incluir también en la evaluación más índices obje­tivos del desempeño laboral, tales como los métodos de "centro de evaluación", que miden la actuación en situaciones de trabajo simu­ladas. Aunque cualquier método es falible por sí solo, utilizados en combinación pueden pintar un cuadro más exacto, aunque también más complejo, de nuestro perfil de aptitud emocional. (En el Apén­dice 5 se tratan más métodos de evaluación.)

Tal como observa Su san Ennis, jefe de desarrollo ejecutivo de BankBoston: "Contar con perspectivas múltiples de uno mismo es una manera muy potente de fortalecer el autoconocimiento y dispo­nerse a hacer algo al respecto" .

En la Academia de Administración Weatherhead, por ejemplo, los estudiantes reciben información sobre sí mismos, proveniente de tres fuentes muy distintas . Primero, efectúan una autoevaluación de sus puntos fuertes, sus límites y sus valores. Luego, sigue una crítica constructiva de los otros, entre ellos, miembros de un equipo de tra­bajo al que pertenecen como parte del curso, compañeros de trabajo y un jefe, parientes y amigos. Por fin, obtienen los resultados de una batería de tests y ejercicios de simulación.

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No obstante, se les advierte de antemano que ninguna de estas fuentes es, por sí sola, mejor o más exacta que las demás o menos propensa a la distorsión. Simplemente, cada una añade diferentes tipos de datos y perspectivas, que ofrecen distintas miradas, oídos y voces. Los mismos estudiantes, contando con orientación, interpretan los datos y, a partir de ellos, buscan el camino hacia el perfeccionamiento.

Para evaluar a los candidatos a capacitadores, el programa JOBS tomó en préstamo un método de la industria del entretenimien­to: la prueba escénica. "Queríamos observarlos en una situación que requiriera todas las aptitudes sociales y emocionales que necesita­rían para el trabajo", me cuenta Robert Caplan. "Así que los hicimos venir, uno a uno, para que nos enseñaran algo: cómo presupuestar nuestro dinero, cómo manejar una entrevista, cualquier cosa, duran­te 15 minutos. Desde los primeros momentos, el grado de competen­cia quedaba a la vista."

Caplan recuerda que las pruebas escénicas eran reveladoras. "Un candidato comenzaba de una manera muy práctica, distribu­yendo formularios de presupuesto; luego proyectaba una diapositi­va y decía: 'Quiero que anoten lo que gastan en la columna A'. Nin­guna introducción, nada personal. Mortífero. Pero uno al que contratamos comenzó con un tono muy auténtico: 'Me alegro mucho de verlos aquí; sé que han pasado por un momento muy difícil. An­tes de comenzar, me gustaría que cada uno me hablara un poco de sí mismo'. La empatía era inmediata; esa persona te gustaba; sentías que era digna de confianza."

Comunicar las evaluaciones con prudencia

Un plan médico del sudoeste decidió evaluar a sus empleados utilizando el método de 360°, para luego hacerlos instruir por los supervisores en lo que fuera necesario.9 El problema comenzó cuan­do alguien decidió, simplemente, enviar todos los resultados a los empleados y a los supervisores al mismo tiempo, sin advertencia ni interpretación.

El resultado fue un desastre: algunos supervisores llama­ron a los empleados de inmediato, antes de que éstos hubieran

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tenido oportunidad de digerir las evaluaciones; muchos pensa­ron que no se los llamaba para ayudarlos, sino para ponerlos de patitas en la calle. Algunos se enfurecieron, sobre todo cuando las puntuaciones del supervisor eran más bajas que las de sus co~­pañeros, y salieron tempestuosamente en demanda de una exph­

cación, y hasta de una disculpa. Muy a menudo se presenta la crítica constructiva de una ma­

nera inepta, con consecuencias previsiblemente malas. Pero la críti­ca de las aptitudes, utilizada con destreza, puede ser una inaprecia­ble herramienta para el autoexamen y para cultivar el cambio y el crecimiento. Mal utilizada puede ser una cachiporra emocional. lO

"La gente no dice nada bueno sobre sus experiencias con la crítica de 360°", me dice el gerente de una empresa . "Los que hacen la crítica carecen de empatía, sem;ibilidad y autoconocimiento; así la experiencia puede ser brutal para los que la reciben. "

Mucho mejor es el informe de un gigante del software, donde un especialista en desarrollo ejecutivo me dice que los resultados de la crítica de 360° se entregan de modo estrictamente reservado, uno a uno. "Nadie más ve los resultados y nadie tiene que compartirlo con otra persona. Ni siquiera guardo copias, una vez terminado el asunto. Queremos que sea un instrumento para el desarrollo, no un martillo para que lo use otra persona."

Un error común es, simplemente, dedicar muy poco tiempo a la crítica. "La gente pasa dos o tres días en un centro de evaluación, sometida a estímulos complejos, haciendo un inventario tras otro, sujeta a todo tipo de mediciones", me dice un consultor. "Y cuando todo eso termina, se dedica una o dos horas a ver los resultados, en algo equivalente a un chapuzón de datos . La gente, en vez de cono­cerse mejor, acaba confundida."

Si existe una tarea que requiera inteligencia emocional, ésa es comunicar a la gente los resultados de las evaluaciones de 360°; es esencial actuar con empatía, sensibilidad y delicadeza . Un error co­mún es concentrarse en los puntos débiles de la gente, sin señalar los fuertes . Esto puede ser más desmoralizante que motivador.

"Hay que celebrar las virtudes de una persona, además de indicarle cuáles son sus límites", dice Boyatzis. "Muy a menudo se pone toda la atención en las deficiencias. Pero lo que se busca es ayudar a que esa persona reconozca el núcleo de sus fuerzas,

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afirmar que es valiosa por sí misma. Por ejemplo, uno puede au­mentar mucho su resolución si se convence de que tiene capaci­dad para el cambio. "

En Weatherhead se pone mucho cuidado en ayudar a los estu­diantes a interpretar los resultados de esas evaluaciones, además de utilizar la información para conformar un plan de enseñanza real­mente útil. El programa para ejecutivos dedica cuatro sesiones de tres horas, además del asesoramiento individual, a interpretar y ab­sorber datos de las evaluaciones de aptitud. Después se aplican otras cuatro sesiones de tres horas en utilizar la información para crear planes individuales de capacitación.

Medir la disposición

"Muchos participantes de nuestros seminarios para capacita­ción se sienten prisioneros del Departamento de Recursos Humanos", me dice el instructor de gerenciamiento de un banco multinacional. "No quieren estar aquí. Y su resistencia es contagiosa."

La buena voluntad es crucial, pero a muchas organizacio­nes no les importa si las personas que envían a capacitación quie­ren, realmente, aprender o cambiar. El director de Desarrollo Eje­cutivo de una gran empresa me comentó que los participantes se dividen en tres grupos: los "afanosos", que están dispuestos a cambiar; los "turistas", a los que sólo les interesa escapar de la oficina por uno o dos días, y los "prisioneros", a los que su jefe les ordenó asistir.

Una regla básica indica que sólo el 20% del grupo está dis­puesto a esforzarse por cambiar en cualquier aspecto dado, aun­que la gran mayoría de los programas de perfeccionamiento está ideado como si el 100% quisiera hacerlo Y No hay motivos para permitir que se mantenga ese bajo porcentaje . Se pueden evaluar el interés, la motivación y la disposición a cambiar, requisitos pre­vios para asistir al curso y beneficiarse con él (para más detalles, véase el Apéndice 5); si una persona no está realmente dispuesta a cambiar, ese hecho, por sí solo, debería convertirse en el primer foco de atención. Cualquier otra cosa será perder el tiempo. Si alguien no está listo para tomar medidas, obligarlo conducirá al

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desastre: la comedia de seguir la corriente sólo por darle el gusto a otros, resentimiento en vez de entusiasmo, el abandono.

Para evitar esa pérdida de tiempo y dinero, el primer paso consiste en ayudar a la gente a evaluar su propia disposición. Exis­ten cuatro niveles: la falta de interés o la resistencia directa, el dejar el cambio para algún futuro difuso, la madurez para formular un plan y la voluntad de lanzarse a, la acción Y

En Asesores Financieros de American Express, antes de que un equipo se presente a capacitación en aptitudes emocionales, uno de los instructores se reúne con el líder del equipo, quien a su vez analiza el programa en reuniones del grupo, a fin de evaluar lo que piensan sus miembros sobre la participación. Además, l/antes de la primera sesión tratamos de hablar con cada uno de ellos sobre cual­quier preocupación que puedan tener", dice Kate Cannon.

Para quienes no están listos, puede ser más beneficioso explo­rar sus propios valores y la visión que tienen de sí mismos, a fin de ver si quieren cambiar en algo. Lo cual nos lleva al paso siguiente.

, Motivar

l/La sensación de 'Yo puedo' es el motor que impulsa el cam­bio", dice Robert Caplan; en el programa JOBS esto es visiblemente cierto. l/Cuando se trata de buscar trabajo, si no pides una entre­vista y te presentas, no consigues el trabajo . Y para que la gente haga el esfuerzo hay que aumentar sus expectativas de éxito, incen ti v arlos."

Eso tiene una aplicación general: la gente aprende en la medi­da en que se la motive. La motivación influye sobre todo el proceso de aprendizaje: Lo lleva a inscribirse o no, y también a aplicar o no lo que ha aprendido .u Y nos sentimos más impulsados a llevar a cabo los cambios que se adecuan a nuestros valores y esperanzas. Como lo expresa Boyatzis, de Weatherhead: "Hay que asir a la gente por sus valores, sus objetivos, sus sueños de lo que es posible para ellos. Si uno se concentra desde el principio en los valores y las visiones de la gente, en lo que quiere hacer con su vida, hace que se vea aprove­chando la oportunidad de capacitación para su propio desarrollo, no sólo el de la empresa" .

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Las oportunidades para el desarrollo (momentos en los que estamos más motivados para mejorar nuestra capacidad) se presen­tan en momentos previsibles de una carrera.14

• Una mayor responsabilidad, como un ascenso, puede tor­nar flagrante un punto débil en la inteligencia emocional.

• Las crisis de la vida, como tribulaciones domésticas, dudas profesionales o una "crisis de la madurez" sobre el rumbo seguido, pueden ofrecer una fructífera motivación para el cambio.

• Los problemas de trabajo (dificultades interpersonales, des­ilusiones en cuanto a una tarea asignada o la falta de desa­fíos) puede motivar esfuerzos para mejorar aptitudes.

En general, la simple noción de que cultivar una capacidad dada nos ayudará a progresar nos aumenta el entusiasmo. "Como la gente comprende que estas aptitudes tienen importancia en su desempeño, aquí la motivación para capacitarse suele ser alta", me dice Kate Cannon, de American Express. Cuando la gente en­tiende que la capacitación puede incrementar su competitividad en el mercado laboral o dentro de la organización (es decir, cuan­do la ven como una oportunidad), aumenta su motivación. Y cuan­to más motivada esté una persona para aprender, mayor será la efectividad del adiestramiento. 15

Hacer que cada uno dirija su cambio

El enfoque tipo línea de montaje, en el que todos los integran­tes de una compañía cursan un mismo programa, cualquiera sea su trabajo, puede funcionar cuando el contenido es puramente cognitivo. Pero cuando se trata de aptitudes emocionales, este enfoque de "ta­lle único" representa el viejo criterio de eficiencia taylorista en su peor versión.

Cambiamos con más efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se adecua a la vida que llevamos, a nuestros intere­ses, recursos y objetivos. 16 En American Express cada uno idea su propio plan de acción. Un planificador financiero que se esforzaba

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por fortalecer su iniciativa tenía un objetivo personal de hacer 20 llamadas de presentación por semana. Su plan incluía escribir elli­breto de una llamada exitosa y ensayarlo antes de marcar cada nú­mero. "Ese método daba muy buenos resultados para él" , dice Cannon. "Pero yo no lo aconsejaría a todos sus colegas. Podría ser inadecuado o irrelevante."

También es necesario áfinar los planes según el grado de de­sarrollo de cada individuo. "Hemos organizado las cosas de modo que cada persona pueda crecer y desarrollarse desde su punto de partida, sea cual fuere", dice Cannon. "Por ejemplo, algunas per­sonas no entienden que lo que te dices, tu opinión sobre lo que estás haciendo, afecta los resultados. Otros tienen una compren­sión más sofisticada."

Lo ideal es que los participantes puedan consultar un menú de técnicas y contribuir con ideas propias. Un defecto de muchos seminarios preelaborados es que se basan en un solo enfoque ge­nérico.

"El programa estándar, donde todo el mundo pasa por una experiencia de molde, es el que peores resultados brinda en relación con lo invertido", me dice Charle y Morrow, de la firma consultora Linkage. Por la investigación que ha realizado en compañías de pri­mera línea, ha llegado a esta conclusión: "Cuando la gente es tá obli­gada a asistir, se presentan muchos tipos de problema. Algunos ya poseen las aptitudes que se les quiere enseñar; otros no las necesi­tan. Y otros, simplemente, se resienten por tener que ir o están desmotivados; no les interesa" .

Muchos de estos problemas se superan brindando a la gente la facultad de modificar estos planes de aprendizaje según sus pro­pias necesidades y aspiraciones. En Weatherhead, el principio orien­tador sobre el que se apoya el aprendizaje autodirigido, según dice Richard Boyatzis, es l/poner el control del proceso de cambio en manos de los estudiantes. Al fin y al cabo, ya lo tienen. Este enfoque no hace sino evitar el autoengaño de que lo tiene el docente"P

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Concentrarse en objetivos claros y manejables

Había venido a Ohio desde la Costa Este para participar en el programa de Administración de Empresas de Weatherhead y necesitaba un trabajo de medio tiempo. Pero carecía de confianza en sí mismo, sobre todo en cuanto a tratar con gente que no cono­cía. En Weatherhead, le enseñaron a descomponer su objetivo prin­cipal (desarrollar este tipo de confianza en sí mismo) en pasos más pequeños y realistas. El primero era fácil: actualizar su currículum.

Pero como los siguientes eran más difíciles, comenzó por prome­terse a sí mismo lo siguiente: "Hacia el mes próximo llamaré al presidente del Departamento de Finanzas de la Universidad y le pediré una entrevista para preguntarle si allí tienen alguna opor­tunidad de trabajo. Si no, preguntaré a qué otras personas puedo recurrir". Planeaba hacer lo mismo con su mentor, un ejecutivo de la zona. Por añadidura, se comprometió ante sí mismo a repa­sar los avisos clasificados y solicitar los puestos que le parecieran convenientes. Y resolvió: "En esas conversaciones me mostraré seguro de mí mismo". El resultado concreto de esta estrategia fue que, al comenzar el período siguiente, ya había conseguido su empleo de medio tiempo.

La tarea parece bastante mundana; son miles las personas que pasan diariamente por los mismos pasos. Pero para el estudiante de Weatherhead, estos pasos metódicos formaban parte de un plan mayor. Lo ponían en situaciones que lo obligaban a practicar la se­guridad. Y cada paso dado aumentaba su confianza, ayudándolo a dar el siguiente.

Aunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrar­se prácticamente en los pasos inmediatos y manejables, y la palabra operativa es "manejable". Quienes intentan cambiar a grandes dosis se exponen al fracaso. Al dividir los objetivos en pasos más peque­ños, se obtienen desafíos más fáciles, y más éxitos.18

Al animarnos con éxitos pequeños, pero frecuentes, conserva­mos la motivación y el interés, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto más ambiciosa es la meta, más grande es el cambio resultante. Hay una estrategia japonesa que toma en cuen­ta estos dos principios: en kaízen, "mejoramiento continuo", la gente comienza con metas que sólo presentan una dificultad moderada;

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luego aumentan gradualmente el desafío, según continúa el proce­so. Efectuar un cambio en pasos tan manejables nos permite sentir que, cuanto menos, estamos avanzando un poco hacia el objetivo, lo cual nos mantiene animados y con esperanzas de éxito.19

Sin objetivos claros es fácil desviarse del curso . En el pro­grama de American Express, con cada persona trabajaba un psi­cólogo experimentado, para ayudarla a crear objetivos persona­les claros para el cambio. Una meta común es, por ejemplo, aprender a manejar mejor los sentimientos inquietantes . Pero ese objetivo es demasiado global y difuso como para resultar útil. "La gente comienza por comprender que debe cuidarse mejor en el plano emocional", me dice Kate Cannon. "Pero cuando exploran las dificultades que tienen para manejar sus sentimientos, com­prenden que esto se debe al exceso de estrés y eso, a menudo, los induce a concentrarse en pasos específicos, como el mejor manejo del tiempo."

Pero "un mejor manejo del tiempo" es, en sí, una meta difu­sa. Es preciso d ividirla en cosas específicas: por ejemplo, dedicar 20 minutos diarios a reunirse con los subordinados para delegar­les responsabilidades, eliminar el tiempo perdido viendo malos programas de televisión y reservar tres horas semanales para la relajación.

Entre los objetivos se deberían incluir también los pasos espe­cíficos requeridos para alcanzarlos. Por ejemplo: si el objetivo es ser más optimista, aceptar de buen ánimo los contratiempos y los recha­zos (aptitud sumamente útil para quien trabaja en ventas), el análi­sis se puede refinar: "Puedes comenzar por identificar tus puntos sensibles, los hechos que activan el hábito contraproducente y lo que piensas, sientes y haces", dice Kate Cannon. "Puedes detectar ideas pesimistas, como 'No puedo con esto', 'Es evidente que no sirvo'. O un patrón: primero te enojas, luego te retraes y finalmente estallas. Diagramas el patrón o el hábito, te familiarizas con lo que haces y quieres cambiar, y con la mejor manera de pensar y actuar en esos momentos. Y cada vez que te encuentras con uno de esos momentos peligrosos, tratas de quebrar el viejo patrón. Cuanto más cerca del comienzo lo quiebres, mejor."

En cierto sentido, fijarse una meta define lo que equivale a un "yo posible": una visión de cómo serás después de haber cambiado.20

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El sólo imaginar este yo posible tiene cierto poder: el hecho de visualizamos con el cambio ansiado aumenta nuestra motivación para dar los pasos necesarios.

Evitar la recaída

Cultivar una nueva habilidad es algo gradual, con impulsos y pausas; de vez en cuando reaparecerán las viejas costumbres, sobre todo al comienzo, cuando el hábito nuevo parece extraño y descono­cido, mientras que el viejo aún resulta natural.

Frente a desafíos rígidos, la capacitación puede desintegrarse, cuanto menos momentáneamente. Cabe esperar estas recaídas mo­mentáneas, hecho que puede utilizarse para evitarlas.21

La clave para utilizar constructivamente los deslices es com­prender que un paso atrás no es lo mismo que una recaída total. Es preciso advertir, al comienzo de la capacitación, que probablemente haya malos días en los que se vuelva a las viejas costumbres. Ense­ñar a extraer lecciones valiosas de esos deslices proporciona una es­pecie de vacuna contra la desesperanza o la desmoralización, en esos momentos. De lo contrario, las personas podrían interpretar la recaí­da con pesimismo, como un fracaso total, indicativo de que son irre­mediablemente defectuosas y no pueden cambiar. El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de una manera inteligente, para reunir información crítica sobre sus costumbres y vulnerabilidades.

Veamos el caso de un gerente que, presionado por la falta de tiempo, vuelve a los hábitos de liderazgo dictatorial. Podría apren­der que, bajo presión, la ansiedad lo torna susceptible a recaer en el estilo autocrático. Una vez que el gerente aprenda a reconocer estas situaciones activantes, podrá prepararse para actuar de otro modo ensayando lo que puede hacer; por ejemplo, pedir ayuda en vez de aullar órdenes. Esto mejorará las posibilidades de que escoja una mejor respuesta, aun bajo gran estrés.

Desde luego, para desarrollar ese temprano sistema de alar­ma se requiere conocimiento de uno mismo y la capacidad de monitorear el incidente (o, más probablemente, hacer después una necropsia). Si rastreamos los hechos precisos que provocaron la

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recaída, los pensamientos y sensaciones que la acompañaron, eso nos dará una mayor conciencia de los momentos en que debemos ser especialmente cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional.

Ver las consecuencias de la recaída (una oportunidad comer­cial perdida, un colega o cliente de malhumor) también puede ayu­dar a fortalecer la motivación para buscar el cambio con ma­yor vigor.

Brindar crítica constructiva sobre el desempeño

Un golfista profesional era propenso a imprevisibles ataques de ira que estaban arruinando tanto su matrimonio como su carrera. Mientras seguía un programa para reducir la intensidad y frecuen­cia de sus arrebatos, llevó una especie de registro anotando, cada vez que se enfurecía, cuánto duraba el acceso de furia y con cuánta intensidad lo experimentaba.

Cuando ya llevaba varios meses haciéndolo, estalló con más intensidad que nunca, completamente descontrolado. El episodio lo desmoralizó, haciéndole pensar que todos sus esfuerzos por cam­biar no habían servido para nada. Pero al repasar su registro recobró la inspiración. Cayó en la cuenta de que sus arrebatos habían decre­cido notablemente: de varias veces por semana a ese único episodio en los dos últimos meses.

En este caso, en el corazón del cambio se encuentra la críti­ca constructiva. El saber cómo vamos nos mantiene en la buena senda. En su forma más básica, la crítica significa que alguien nota si estamos aplicando la nueva aptitud y si lo hacemos bien, y nos lo hace saber.

Cuando vamos bien, se puede producir un efecto de refuerzo: la crítica positiva nos apuntala en nuestra seguridad, yeso nos lleva a probar la aptitud emocional que nos esforzamos por mejorar. Esta seguridad realzada nos ayuda a actuar aún mejor.22

Cuando la crítica no se brinda, cuando resulta deficiente o demasiado dura, puede llevar a la desmoralización y a la desmo­tivación, tal como vimos en el capítulo 8. Los mejores resultados se producen cuando quienes brindan crítica constructiva saben hacerlo

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y reciben aliento o recompensa por brindarla y, a su vez, están abier­tos a una crítica constructiva sobre la calidad de su crítica.

En Asesores Financieros de American Express, gran parte de la crítica dirigida a la aptitud emocional está entretejida en la trama del trabajo. "Prestamos tanta atención a la manera de hacer el traba­jo como al logro de los objetivos", dice Kate Cannon. "Se mantienen reuniones regulares con el supervisor directo . Es un asunto de rela­ciones, no sólo con nuestros clientes, sino entre nosotros. Así que la gente recibe siempre crítica constructiva sobre su competencia emo­cionat aunque probablemente reciba otro nombre, como trabajo de

. .. ,. " eqUIpo o comumcaClOn.

Práctica

Una cadena de hoteles internacionales recibía una mala eva­luación de sus pasajeros en cuanto a la hospitalidad del personal. Por lo tanto, se brindó a todos los empleados que entraban en con­tacto directo con los pasajeros una capacitación ideada para fortale­cer la inteligencia emocional. El curso les permitía practicar una ma­yor conciencia de sus sentimientos y les enseñaba a utilizar esa conciencia para frenar sus propios asaltos de amígdala. También les enseñaba a sintonizar los sentimientos de los pasajeros e influir po­sitivamente sobre el humor ajeno.

Pero el director de capacitación y desarrollo se quejó de que las cosas no habían mejorado ... y hasta parecían estar un poco peor.

¿Cuánto tiempo duró el programa de capacitación? Un solo día . En eso reside el problema. La aptitud emocional no se pue­

de mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos, no horas y días. El viejo pa.radigma del desarrollo supone tácitamente que los cam­bios se producirán de manera dramática e inmediata: se envía a la gente a un seminario de dos días y voilii!: todos transformados . Corno resultado de esta errónea suposición, se contratan cursos breves, de poco efecto duradero. Cuando las mejorías prometidas no se materializan, los empleados pueden terminar culpándose a sí mismos (si no lo hace el supervisor) por alguna falta de voluntad

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o aplicación. El seminario o el taller de trabajo es un comienzo, pero por sí solo no basta.

La gente aprende más efectivamente si se le brindan oportu­nidades repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un período prolongado, en vez de amontonar toda esa práctica en una sola sesión.23 Esta regla tan básica es pasada por alto una y otra vez en los cursos de capacitación. Otro error es dedicar demasiado tiem­po a la exposición oral de la aptitud y muy poco a practicarla en una situación controlada. En un estudio de programas de capacitación para gerentes y vendedores, Lyle Spencer Jr. y Charle y Morrow ana­lizaron cómo se dividía el tiempo entre información sobre la aptitud y práctica concreta. Las sesiones de práctica ejercían doble impacto sobre el desempeño laboral que la presentación de los conceptos. Y el recupero de la inversión, siete veces mayor por las sesiones de práctica que por las sesiones didácticas.24

"Si se usan simulaciones para enseñar una aptitud como la crí­tica constructiva, en vez de esbozar los cinco principios de la crítica efectiva sin ninguna práctica, el impacto de la capacitación es mu­cho más potente", señala Spencer.

Para llegar al punto en que el hábito nuevo reemplaza a la vieja costumbre se requiere una práctica extensa. Tal como lo expresa el jefe de una agencia gubernamental: "Aquí la gente llega para su ca­pacitación, pero vuelve directamente al trabajo sin haber tenido opor­tunidad de probarla. Entonces vuelve a las costumbres de antes, sin que la capacitación pueda ser transferida al trabajo". Pero el "exce­so" de aprendizaje, es decir, practicar un hábito nuevo mucho más allá del punto en que se lo puede realizar bien, reduce notablemente la posibilidad de que, bajo presión, se vuelva a la costumbre vieja.2S

Los estudios clínicos realizados sobre cambios de conducta demues­tran que, cuanto más tiempo pase alguien esforzándose por cambiar, más durable será ese cambio. Mejor semanas que días; mejor meses que semanas. En el caso de costumbres complejas, como la aptitud emocional, el período de práctica para lograr el máximo efecto pue­de ser de tres a seis meses, o aun más. 26 (Más información sobre te­mas prácticos en el Apéndice 5.)

Una regla básica para mejorar la aptitud emocional: las habili­dades que se mejoran o se agregan al repertorio de una persona (es­cuchar mejor, por ejemplo) se pueden desarrollar en menos tiempo

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del necesario para un aprendizaje correctivo. Cuando una costum­bre es muy antigua (cuando se es de genio vivo o perfeccionista, por ejemplo), está profundamente arraigadas. En esos casos, es necesa­rio esforzarse por desaprender el viejo hábito automático y por reem­plazarlo por el nuevo.

El tiempo que necesite una persona para dominar una apti­tud emocional depende de diversos factores. Cuanto más compleja sea la aptitud, más tiempo se tardará en dominarla; el manejo del tiempo, que se basa en unas pocas aptitudes (dos de las esencia­les son el autodominio, necesario para resistir la tentación de mal­gastarlo en actividades inútiles, y el afán de triunfo, que impulsa a buscar una mayor eficiencia), se puede dominar con más celeri­dad que el liderazgo, por ejemplo, una aptitud más elevada, que se basa en otras seis o siete.

Un programa efectivo fomentará la práctica también en el tiem­po libre. Aunque tengamos razones laborales para cultivar una apti­tud como el escuchar, la mayoría de ellas son importantes también para la vida privada. Analicemos esta provocativa serie de cifras: los estudiantes de un programa de Administración de Empresas, dos años a tiempo completo, pasan 2.500 horas en clase y haciendo tra­bajos para la carrera. Pero en el caso de que dediquen un promedio de siete horas diarias al sueño, en esos dos años pasan 10.500 horas despiertos. Cabe preguntarse qué están aprendiendo durante las 8.000 horas restantes.

Ésa fue la pregunta que se plantearon Richard Boyatzis y los otros planificadores del curso de Weatherhead. Esto los llevó a proponer que se practicara el aprendizaje autodirigido cada vez que se presentara la oportunidad. De igual modo, nadie pasa to­das sus horas de vigilia trabajando (aunque en ocasiones tenga­mos esa sensación). Sobre todo cuando se trata de la aptitud emo­cionat toda la existencia puede ser una pista para el cambio; la vida misma es la mejor aula.

Esa actitud facilita el "desborde positivo", por el que las ha­bilidades adquiridas para el trabajo mejoran otros aspectos de la vida. Un supervisor, por ejemplo, aprende a escuchar más efecti­vamente a sus empleados y lleva la ventaja a su casa, cuando ha­bla con sus hijos . Este desborde positivo se ve como beneficio ex­plícito en algunas empresas como 3M, donde un programa idp;:lrl,...

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para disminuir los costos de salud apunta deliberadamente a for­talecer las aptitudes de adaptabilidad en los empleados, tanto en el trabajo como en casa.

Buscar apoyo

Un vicepresidente de una gran empresa estadounidense dedi­cada a la alimentación, tenía un título de Bachiller en Ingeniería y otro de Administrador de Empresas, además de un cociente intelec­tual superior a 125. El presidente de la empresa habría querido ascenderlo, pero este hombre había llegado a un límite: no podía ascender a menos que cambiara de estilo .

Era antisociable e introvertido; se sentía más a gusto enviando memos o mensajes por e-mail que tratando con sus colegas frente a frente. En las reuniones solía mostrarse beligerante, combativo y dic­tatorial. "No lo ascenderían a menos que dejara de hacerlo", recor­daba el asesor de ejecutivos que contrataron para ayudar al vicepre­sidente, por lo demás promisorio.

El asesor comenzó a trabajar personalmente con él. "Lo ayu­dé a reconocer sus puntos sensibles, a fin de evitar situaciones en que pudiera perder los estribos. Le enseñé a dialogar consigo mismo, como lo hacen los atletas, preparándose para situaciones donde corriera peligro de enojarse: 'No voy a permitir que me su­ceda esto, no voy a perder los estribos '. Y le expliqué una técnica para desactivar la cólera cuando la sintiera acumular en el cuer­po: tensar todos los músculos y relajarlos de súbito. Es un rápido método de relajación muscular. "

Las sesiones se prolongaron por varios meses, hasta que el vicepresidente pudo, por fin, dominar su enojo . Esas leccio­nes personales de aptitud emocional son cada vez más comunes en las empresas estadounidenses, sobre todo para los empleados muy apreciados. La capacitación es una de las muchas formas que puede adquirir el apoyo. Los mentores pueden cumplir el mismo propósito.

Si bien se suele pensar que la función del mentor es fomen­tar el desarrollo en la carrera, también puede servir como foro de perfeccionamiento para la aptitud emocional. Tal como descubrió

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Kathy Kram, directora del programa de Administración de Em­presas para ejecutivos en la academia de la Universidad de Bastan, en su notable estudio de los mentores, pueden rendir dos tipos de beneficios: ayuda en la carrera (protecdón, visibilidad y respal­do) yasesoramiento. 27

Gran parte del aprendizaje se produce naturalmente durante las relaciones laborales, aunque no se las considere como asesora­miento . Judith Jordan, psicóloga de Harvard, señala que toda rela­ción es una oportunidad para que ambas personas practiquen sus aptitudes personales y, de ese modo, crezcan y mejoren juntas. 28

Ese aprendizaje recíproco puede surgir naturalmente en las relaciones entre iguales, donde cada uno puede alternar espontánea­mente entre los papeles de mentor y discípulo, según sus puntos fuertes y sus límites. "Algunas compañías, como Bell Atlantic, han experimentado con círculos de mentores", me cuenta Kathy Kram. "Trataron de reunir grupos de ejecutivas de nivel medio y vincular­las con una ejecutiva de más antigüedad, para discutir problemas laborales comunes. Compartían sus experiencias, analizaban cómo podrían haberlas manejado y, de ese modo, ampliaban su repertorio de cómo tratar esas mismas situaciones . El efecto final fue fortalecer su aptitud social y emocional."

Para quienes carecen de un mentor formal, una estrategia consiste en buscar un asesor provisorio, alguien diestro en deter­minada habilidad, a quien consultar por un tiempo limitado . Esto difiere del asesoramiento completo por su carácter temporario, ligado a la tarea . Tal como Kram ha descubierto, cualquier rela­ción con alguien que tenga más experiencia o aptitud es una opor­tunidad para aprender. Y aquellos que desarrollan relaciones múltiples con diversos compañeros de trabajo en distintas activi­dades son quienes más suelen mejorar.

Como parte de la capacitación en aptitudes emocionales de Asesores Financieros de American Express, los participantes sue­len escoger a un "compañero de aprendizaje" : alguien que forme equipo con ellos para intercambiarse aliento en el curso de varios meses, una vez que vuelven al trabajo. "Acuerdan brindarse mu­tuo apoyo, reunirse regularmente para almorzar o llamarse por teléfono", dice Kate Cannon. "Pueden analizar cualquier hábito que estén tratando de cambiar, como preocuparse demasiado o

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ser más seguros de sí. Se ponen mutuamente al día en las noti­cias, se dan consejos, se animan."

Estos sistemas de camaradería aumentan la transferencia al trabajo de inteligencia emocional aprendida.29 Y el asesoramiento en el acto puede resultar muy útil: "Si tu compañero sabe que una per­sona en especial afecta tus puntos sensibles, puede ayudarte hacién­dote una señal recordatoria para que te prepares antes del encuen­tro", dice Cannon. Ese apoyo en él acto se produce con más facilidad cuando la capacitación se realiza sobre todo un grupo, como en el caso de American Express.

A los estudiantes de Weatherhead se los agrupa en equipos de 10 o 12, cada uno con un facilitador y un ejecutivo de empresa que actúe como asesor. Por añadidura, a cada estudiante se le asig­na un mentor, que es un gerente de nivel medio o un profesional avanzado. La combinación de grupos de pares, asesor y mentor ofrece a los estudiantes de Weatherhead una variedad de perso­nas a las que recurrir en busca de apoyo, según fortalecen las ap­titudes buscadas.

Los modelos ayudan

Al aprender una conducta nueva, resulta sumamente útil te­ner contacto con alguien que sea un gran ejemplo de esa aptitud. Aprendemos observando a otros; si alguien puede demostrar una aptitud, crea para nosotros un aula viviente .3o

Por ese motivo, los que enseñan la aptitud emocional debe­rían corporizarla. Aquí el médium es el mensaje: los capacitadores que se limitan a hablar sobre estas aptitudes, pero al actuar demues­tran no poseerlas, restan todo poder al mensaje. Cuando se trata de enseñar a alguien a usar un programa de computación, la calidez del profesor tiene relativamente poca importancia. En cambio, resul­ta crucial cuando se trata de ayudar a alguien a ser más expresivo y empático en su trato con los clientes, o a dominar su mal genio en las reuniones de directorió.

En el programa de JOBS, "era obvio que necesitábamos capacitadores que encarnaran la aptitud social y emocional", me dijo Robert Caplan. "Ése fue el principio básico que guió nuestra

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selección de capacitadores, así como su propia capacitación. Y para conservar ese nivel de aptitud les brindamos evaluación perma­nente y crítica constructiva sobre esas aptitudes. Tiene que im­pregnar la cultura del grupo que brinda la capacitación."

En general, modelamos nuestra conducta según las personas que ocupan los puestos altos de nuestra organización; eso significa que, además de adquirir sus hábitos positivos, podemos asumir los negativos.3l Cuando los trabajadores se ven expuestos a un supervi­sor inmoderado (por ejemplo, el que reprende arbitrariamente a sus subordinados) tienden a ser menos tolerantes y más rudos en su pro­pio estilo de liderazgo.32

En Eastman Kodak, un gerente me dijo: "En los viejos tiempos todo el mundo estaba en el mismo lugar: aquí, en Rochester, uno sentado junto al otro. Uno veía a alguien todos los días, llegaba a conocer su estilo, tenía su mentor o, cuanto menos, un buen modelo del papel: gente que sabía crear afinidad, escuchar, ganarse la con­fianza y el respeto de todos. Pero ahora la gente está diseminada por todas partes, aislada en unidades más pequeñas. Ya no se tiene la misma oportunidad de aprender las habilidades blandas" .

Como estas aptitudes tienen menos posibilidades de ser trans­mitidas por modelos, añade el gerente, él cree necesario ocuparse de que la gente de su unidad las aprenda. "Tenemos un plan de desa­rrollo, para asegurarnos de preparar a la gente en las habilidades que llevan al triunfo: no sólo en la parte técnica o analítica, sino en las cuestiones de liderazgo, como el conocimiento de uno mismo, la persuasión y la confiabilidad."

Alentar y reforzar

Tomemos el caso de dos auxiliares en un hogar para convalescientes. Una era dura y brusca con los pacientes, a veces hasta llegar a la crueldad. La otra, un modelo de afecto compasivo. 33 No obstante, la auxiliar brusca siempre terminaba sus tareas a tiempo y obedecía las órdenes; la bondadosa a veces forzaba las reglas para ayudar a un paciente y, al dedicar más tiempo a conversar con ellos, a menudo terminaba tarde . Los supervisores asignaban las máximas calificaciones a la auxiliar fría, mientras que la bondadosa se veía a

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menudo en problemas y tenía calificaciones mucho más bajas. ¿Cómo es posible, si el objetivo expreso del hogar era proporcionar atención compasiva?

Cuando se alienta a las personas a cultivar aptitudes emocio­nales surgen, flagrantes, esas diferencias entre los valores que la or­ganización proclama y lo que en verdad sucede, pues en la práctica diaria no se las apoya. El resultado es que los empleados tienen más competencia emocional de lo que es necesario en su trabajo o apre­ciado por la organización.

Las empresas pueden ayudar a su gente a mejorar sus apti­tudes emocionales, no sólo ofreciéndole programas al efecto, sino creando una atmósfera que recompense y hasta celebre ese per­feccionamiento. Después de todo, los intentos por cambiar son mucho más efectivos en una atmósfera que nos haga sentir segu­roS.34 Toda aptitud, para desarrollarse, necesita ser valorada en el trabajo, cosa que debe reflejarse en los criterios para la selección, los ascensos, la calificación del desempeño, etcétera. Eso podría significar, por ejemplo, que se recompensen los esfuerzos hechos para asesorar a otros y que se incluya la capacitación en aptitudes emocionales en el proceso de evaluación.

Para que una aptitud incipiente se afirme, necesita que se la exprese en las situaciones laborales de la vida real. La falta de con­tacto entre lo aprendido y la realidad del trabajo lleva a que lo apren­dido se marchite. A medida que se evapora el estímulo de la capaci­tación, suele esfumarse el entusiasmo por aplicar lo que hemos aprendido. Y la gente que cursa programas de perfeccionamiento dice, una y otra vez, que la existencia de un clima favorable dentro de la organización determina lo mucho o poco que puedan aplicar de lo aprendido en el trabajo.35

Puede ser que el clima de apoyo óptimo para la capacita­ción se produzca cuando todo un grupo de trabajo se concentra en cultivar aptitudes en unión, como sucede con algunos equipos gerenciales de Asesores Financieros de American Express. En es­tos grupos, todo el mundo, incluido el líder, se compromete a ca­pacitarse en aptitudes emocionales . Se incluyen la crítica construc­tiva y el apoyo en las reuniones de personal; se reserva tiempo para analizar el progreso de cada uno hacia sus objetivos de inte­ligencia emocional.

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Por añadidura, para evaluar talentos en los ejecutivos se utili­za una lista que incluye aptitudes emocionales. "Cada alto ejecutivo completa la lista sobre los que componen una unidad; cada vicepre­sidente hace otro tanto con él", dice Cannon. "Luego sostienen un diálogo con respecto a los puntos en los que difieren y presentan las conclusiones al presidente de la empresa. Aquí tienen mucha impor­tancia cosas tales como las habilidades de relación, la capacidad de motivarse y motivar a otros y la de autodominio."

Poco después de tomar el timón de Banker 's Trust New York, Frank Newman, nuevo presidente y director ejecutivo, trabajó con una firma consultora para hacer que los gerentes tomaran mayor conciencia de las habilidades humanas que la compañía necesitaba para seguir siendo competitiva .36 El resultado fue un programa don­de se demostraba que ya no era suficiente concentrarse en las cifras de resultados: para los ascensos y las recompensas, las habilidades gerenciales importarían tanto como el desempeño financiero.

¿Cómo hizo Newman para que sus banqueros y comerciantes le prestaran atención? Asistió personalmente cuanto menos a una parte de cada sesión de capacitación, entre cuyos docentes había miembros de la comisión gerencial del banco. Tal como dijo el jefe de desarrollo: "Así nadie podrá decir: 'Mi superior me dijo que no tenía importancia' ".

Evaluar

La recomendación: primero, establecer sólidas mediciones para los resultados, sobre todo para las aptitudes a las que se apuntó con la capacitación, e incluir mediciones para el desempeño laboral. Los mejores programas utilizan evaluaciones previas y posteriores, ade­más de un seguimiento a largo plazo, varios meses después de ter­minar el curso, y grupos de control formados por participantes asigna­dos al azar. Si bien puede resultar difícil cumplir con este ideal, existen alternativas, tales como utilizar las mediciones básicas de la gente en vez de un grupo de control, o comparar los cambios de un individuo en las aptitudes seleccionadas con los cambios experimentados en aquellas a las que no se apuntó . Y si el programa resulta deficiente, esa información se debe utilizar para mejorar la ronda siguiente.

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Pero estos sencillos principios no se cumplen prácticamente en ninguna parte . En cambio, hay un preocupante abismo entre lo que se debería hacer, según las investigaciones, y el modo real de efectuar y evaluar la capacitación. Un estudio hecho sobre empresas de primera línea descubrió que los capacitadores principales consi­deran que el primer motivo para evaluar la capacitación es determi­nar si justifica su costo. Sin' embargo, prácticamente no se evaluaban los programas de capacitación.37

La fuente de datos más común eran las evaluaciones de es­tudiantes, seguidas por la constante demanda de programas; esto se parece más a una encuesta de popularidad que a datos firmes sobre los cambios en el desempeño. Las investigaciones no reve­lan ninguna correlación entre la satisfacción declarada por los par­ticipantes y lo aprendido o las mejoras evidentes en el trabajo. Tal corno decía una crítica: "Que te haya gustado no significa que hayas aprendido".38

Ninguna corporación utilizaba mtinariamente el mejor méto­do para la evaluación (una visión objetiva del efecto sobre el desem­peño laboral, antes y después del curso). Un 10% decía haberla apli­cado en ocasiones, aunque muchas de esas ev aluaciones se concentraban sólo en los cambios de actitud, antes que en los cam­bios del desempeño laboral.

Pero esto va cambiando lentamente. Uno de los proyectos de capacitación más ambiciosos de la actualidad es el que está llevando a cabo la Academia Weatherhead .39 A los estudiantes que han cursa­do el programa de capacitación en habilidades gerenciales se les pide que participen de un proyecto de seguimiento, para ver qué venta­jas, si las hay, les brinda el cultivo de esas capacidades. El proyecto ha sido imaginado para los próximos cincuenta años.