la planificacion

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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE CENTROS DE CMPUTO

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CAPTULO II

LA PLANIFICACIN ( 1)

1. Introduccin

Una cuestin muy debatida por todos los que afrontamos responsabilidades

empresariales es: Sigue siendo vlido emplear sistemas de planificacin en una

poca de incertidumbre y de cambios constantes? Sinceramente, se piensa que

s. Es ms: se considera que en los tiempos que corren necesitamos ms que

nunca planificar y establecer objetivos que signifiquen un autntico progreso.

Realmente vivimos en una poca marcada por el cambio. Muchas cosas han

cambiado en la sociedad y en la empresa. Y muchas ms cambiarn en el futuro

-los productos, los mercados, las tecnologas, las estructuras de las empresas,

los niveles de mando-. Pero precisamente por esta razn debemos planificar. No

podemos permitir que la empresa navegue como un barco que va a la deriva

siguiendo el rumbo que nos marca el azar. Slo si planificamos podremos

innovar y aprovechar los cambios como factores de oportunidad. Slo si

planificamos, la empresa llegar a buen puerto y podr cumplir su misin.

2. La necesidad de planificar

La gestin del cambio en un entorno que cambia y evoluciona de forma acelerada

es, a la vez, un desafo y una oportunidad. Debemos planificar para un futuro

incierto, porque si algo sabemos con certeza del futuro es que no ser una

extensin del pasado, y que en l la tasa de cambio seguir acelerndose.

Debemos planificar en medio de las revoluciones actuales porque la tasa de

progreso tecnolgico se acelera y produce un cambio discontinuo en forma de

saltos, y porque la poblacin cambia rpidamente en nmero, en edad,

distribucin geogrfica y nivel de educacin, y las expectativas de la gente son

cada vez mayores.

Mientras la vida econmica de las decisiones directivas se acorta, el grado de

integracin se incrementa. El promedio de vida rentable de un producto cada da

es menor, como lo es el tiempo promedio que transcurre entre una invencin

tcnica y su aplicacin prctica: la innovacin.

1 Management: La tecnologa punta del mando. Pginas 25 a 32. Francisco Javier Palom Izquierdo;

Coleccin Prodctica; Marcombo, S.A., 1989. Boixareu Editores.

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Entre otras muchas razones, debemos planificar porque el tamao de las

empresas y organizaciones lo exige, para poder coordinar, organizar y controlar.

Los buenos resultados obtenidos sin planificacin son fruto de la suerte y no de

la buena direccin. Gracias a la planificacin, los mnagers pueden lograr que

ocurran cosas que nunca hubieran sucedido por s solas.

3. Concepto y objeto de la planificacin

En lneas generales, la planificacin es un proceso mediante el cual

determinamos de dnde venimos, en qu situacin estamos, a dnde queremos

ir y cmo y cundo llegaremos all. La planificacin tiene un propsito muy

concreto: decidir qu debemos hacer hoy, esta semana, este mes, o este ao,

para estar en una situacin determinada el prximo mes, el prximo ao, o

dentro de 5 o 10 aos.

La planificacin no se ocupa de las decisiones futuras, sino del impacto futuro

de las decisiones actuales. Al planificar, trabajamos hacia atrs desde nuestros

objetivos para decidir qu debemos hacer ahora a fin de alcanzarlos en una fecha

futura.

La planificacin no est encaminada a eliminar el riesgo -asumir riesgos es

esencial para el progreso- sino a asegurar que se aceptan los riesgos oportunos

en el momento oportuno.

La planificacin est orientada a garantizar el uso eficaz de los recursos

disponibles para el logro de los objetivos ms importantes. Tiende a prevenir la

crisis antes de que aparezca (una serie continuada de crisis indica una pobre

planificacin).

Orientado hacia la consecucin de objetivos especficos y

medibles.

Basado en informacin actual respecto al entorno y las

expectativas futuras.

Involucra a los subordinados y asegura su comprensin e

integracin.

Asigna tareas, responsables y plazos.

Establece la base para el control.

Fig. 1. Caractersticas esenciales que debe reunir un buen plan

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A muchos mnagers no les gusta planificar por las siguientes razones: lleva

tiempo (si no disponemos de tiempo para planificar es porque no lo hicimos

ayer), implica pensar (es un trabajo duro), requiere papel y escritura (los planes

deben constar por escrito para demostrar su real existencia y poder revisarlos

cuando sea preciso), exige utilizar procedimientos sistemticos y, sobre todo,

exige un compromiso hacia un resultado especfico en un tiempo determinado.

Por ltimo, el objetivo de la planificacin no es desarrollar un plan, sino

establecer un proceso de planificacin en marcha como una rutina para todo el

equipo de direccin y, en definitiva, para toda la empresa.

4. El proceso integrado de planificacin estratgica

En un proceso de planificacin pueden distinguirse cuatro etapas esenciales:

filosfica, analtica, operativa, y de accin y desarrollo (ver Fig.3 en la siguiente

pgina).

4.1. La etapa filosfica

La finalidad de esta etapa es establecer los principios y valores de la

empresa, definir su misin presente y futura, y establecer las polticas

generales de actuacin.

Los principios empresariales constituyen el sistema de valores que gua los

actos de la organizacin dentro y fuera. Deben ser la representacin

autntica de las convicciones ms profundas del conjunto de los directivos

respecto a las cuestiones ms importantes, como el compromiso de la

empresa con la sociedad y las relaciones con terceros.

Los principios del grupo empresarial son el conjunto de valores

fundamentales por los que se rigen los hechos de la empresa,

tanto a nivel interno como a nivel externo, en las relaciones de la

empresa con sus clientes, proveedores, accionistas, colaboradores,

centros oficiales y, en general, con la sociedad a la que debe servir.

Fig. 2. Definicin de principios empresariales

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Fig. 3. El proceso integrado de planificacin estratgica

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La misin viene a ser el objetivo central de la empresa, lo que le da sentido y

razn de ser a la organizacin. Mientras los principios describen los valores

en los que creemos, la misin describe qu vamos a hacer con estos

principios de tipo filosfico. Por eso la misin es dinmica, orientada hacia

el futuro y hacia las necesidades del mercado y de la sociedad. Describe la

direccin general hacia la que nos vamos a mover como empresa o como

grupo.

Para definirla correctamente hay que tener en cuenta ciertas

consideraciones.

Debe estar al da y redefinirse peridicamente cada tres o cinco

aos.

Debe ser nica, exclusiva, original y diferencial.

No debe referirse a resultados econmicos, sino a la

contribucin y al valor que proporciona a la sociedad.

Debe ser motivadora para todos los que componen la empresa.

Debe ser concisa: 180 palabras son suficientes.

Fig. 4. Puntos que caracterizan la misin u objetivo central de la empresa

Las polticas son como los cauces que determinan nuestra forma de

actuacin en cada rea de la gestin y de la empresa, nos ayudan a actuar

y condicionan nuestros actos.

Polticas son la expresin de acuerdos que sirven de gua y

canalizacin de los razonamientos, decisiones y acciones de la

gestin hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.

Fig. 5. Definicin de polticas generales

Las polticas se escalonan segn su grado de concrecin y su acercamiento

a la prctica directa.

Existen polticas generales que ataen al conjunto de la empresa, polticas

departamentales que afectan a cada departamento en su rea de actividad,

y polticas operacionales que se refieren a actividades concretas de ncleos

especficos de actividad.

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4.2. La etapa analtica

Esta etapa tiene como finalidad identificar las fortalezas, debilidades y

carencias que tiene la empresa a nivel interno, as como las oportunidades,

problemas y amenazas que existen o pueden existir en el exterior, es decir,

en el entorno. Gracias a este anlisis interno y externo ser posible

establecer y generar objetivos alcanzables y disear estrategias viables.

El anlisis interno viene a ser algo parecido a pasar por el escner las reas

ms importantes que componen la organizacin, a fin de conocer qu

recursos y caractersticas representan una autntica ventaja diferencial y,

por lo tanto, hay que explotar al mximo (fortalezas), qu recursos y

caractersticas representan una actual o potencial desventaja competitiva

(debilidades) y, por ltimo, qu recursos y caractersticas debera poseer

la organizacin para ser competitiva en el futuro y que en la actualidad no

posee todava (carencias).

En el anlisis externo es preciso estudiar tanto las circunstancias del

entorno actual como las circunstancias del entorno futuro, a fin de

descubrir qu factores pueden hacer que la situacin de la empresa mejore

significativamente (oportunidades), qu factores pueden tener un impacto

negativo (problemas) y qu factores en el entorno conviene tener siempre en

cuenta, independientemente de la probabilidad de que se cumpla o no,

dada su gran magnitud y envergadura (riesgos y amenazas).

4.3. La etapa operativa

Esta etapa tiene como finalidad generar los objetivos, encontrar estrategias

que permitan alcanzarlos, y organizar estas estrategias en forma de

programas de accin que sirvan para definir responsabilidades y establecer

los presupuestos.

Las metas son el punto crucial por considerar en todo proceso de

planificacin. Describen de forma especfica y mesurable los resultados ms

importantes que deseamos alcanzar en el futuro. Puede decirse que todo lo

desarrollado en un proceso de planificacin hasta llegar a los objetivos, no

es ms que una preparacin para generarlos de manera inteligente y

adecuada, y todo lo que se desarrolla despus tiene como propsito decidir

cmo alcanzarlos.

La palabra estrategia proviene etimolgicamente de la palabra griega

strategos, que significa general, y es el arte de dirigir asuntos. A nivel de

empresa, es el arte o la manera de alcanzar los objetivos.

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Elegir las estrategias operativas ms adecuadas para la consecucin de los

objetivos requiere capacidad de anlisis y de decisin entre diferentes

alternativas.

Segn Peter Drucker la mejor estrategia consiste en aprovechar los puntos

fuertes de la empresa en zonas de oportunidad. Es precisamente desde

esta perspectiva donde se debe iniciar cualquier anlisis estratgico, sin

descuidar, claro est, los puntos dbiles y las carencias de la empresa, ni

los problemas y amenazas del entorno.

En la figura 6 se muestra una matriz que sirve para identificar estrategias

teniendo en cuenta estos conceptos.

Fortalezas Oportunidades

( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Conocimientos altos en

proceso de datos y

sistemas de informacin.

X1

X2

X3

X4

X5

Hardware alquilado.

Equipo humano orientado

al resultado.

Productividad

anlisis/programacin.

Aceptacin de cambios

( 1 ) Cambiar a un sistema de informtica distribuida.

( 2 ) Eliminar listados intiles.

( 3 ) Revisar listados de alto volumen y costo.

( 4 ) Revisar procesos que ocupan mucho personal administrativo.

( 5 ) Incrementar exactitud.

Fig. 6. Ejemplo de matriz utilizada para identificar

estrategias en un departamento informtico

Los programas de accin son el instrumento que nos permitir poner en

prctica todo lo planificado anteriormente. Una vez halladas las estrategias

hay que concretarlas en acciones determinadas, nombrar al responsable de

llevarlas a cabo, definir cmo ejecutarlas, en qu momento y con qu costo.

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4.4. La etapa de accin y desarrollo

Los programas de accin orientada a objetivos son precisamente los

documentos que reflejan por escrito y de forma detallada y especfica qu

tareas y en qu orden se han de hacer, qu plazos se han de cumplir en

cada una, quin es el responsable de cada tarea, qu costo tiene cada uno y

qu resultados se prev lograr.

Programas de accin orientada a objetivos

Requisitos fundamentales:

Qu debe hacerse?

(Accin)

Quin debe ejecutar? (Responsabilidad) Control

Cmo debe realizarse? (Estrategia) accin

Cundo se ejecuta? (Oportunidad)

Costo de cada etapa Control

Costo del plan

Resultados de cada etapa

econmico

Fig. 7. Los programas de accin son un instrumento de

control econmico y de control de la accin

Pero no basta con desarrollar los programas de accin. Antes de probarlos

definitivamente deben ser examinados por el grupo, contestando a las

siguientes cuestiones:

Son concretos, detallados y conducen a resultados prcticos?

Son coherentes en cuanto a las fechas, los plazos y los pasos por

realizar?

Son comprensibles? Hay puntos obscuros en su redaccin? Pueden

dar lugar a confusiones en las tareas, las responsabilidades, etc.?

De verdad estn orientados a la consecucin de un objetivo?

Cul es el grado de probabilidad de que se cumplan?

Existen reservas suficientes?

Los implicados los aceptan y estn suficientemente preparados para

llevarlos a cabo?

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Etapa

N

Programa de accin

Divisin, Departamento,

Centro:

Responsable del programa: Fecha:

Objetivo cifrado:

Etapa Accin responsable Fecha Costo Resultado

Previsto Real Previsto Real Previsto Real

Fig. 8. Ejemplo de programa de accin orientada a objetivos que describe

acciones, responsables, fechas, costos y resultados

Por ltimo, el conjunto de programas de accin, a travs de su valoracin

econmica, detallada ya en stos, debe permitir establecer los presupuestos

e iniciar la etapa de accin y desarrollo, de organizacin y control. ( 1)

En las siguientes pginas, se muestra un resumen esquemtico del

presente captulo, el cual he llamado a propsito: Gua general para un

diagnstico de una organizacin, ya que si lo analizamos con detenimiento,

podremos aplicarlo en cualquier empresa; estoy seguro que a muchos les

ser de gran utilidad en el futuro.

1 Management: La tecnologa punta del mando. Pginas 25 a 32. Francisco Javier Palom Izquierdo;

Coleccin Prodctica; Marcombo, S.A., 1989. Boixareu Editores.

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