la medición de la productividad

LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

Profesora : Paula Rojas

La medicin de la productividad

Medicin de un proceso

Tcnicas de medicin

Teora del Valor Ganado

Medir y mejorar la productividad

La medicin es el primer paso que conduce al control y finalmente a la mejora.

Si no puedes medir algo (actividad, proceso, etc.), no eres en grado de comprenderlo.

Si no lo puedes comprender, no lo puedes controlar.

Si no lo puedes controlar, no lo puede mejorar.

H. James Harrington

Medir un proceso de produccin

Un proceso de produccin puede ser representado por la figura siguiente :

Cualquier actividad de negocio es un proceso.

Un proyecto de construccin puede ser considerado como un conjunto de pequeos procesos conectados entre s para formar procesos ms grandes.

INPUT

Empresario

OUTPUT

Cliente

PROCESO

DE

PRODUCCIN

Adiciona valor al producto

En un proceso de construccin, como el ilustrado en la figura los inputs utilizados son:

Materiales

Personal

Equipo

Management

Estos inputs vienen consumidos por el sistema en el proceso de producir la unidad de construccin.

El control del sistema es logrado coleccionando y procesando informacin acerca de los varios rendimientos de produccin.


Para medir el ratio output/input, es decir la productividad, se utilizan dos parmetros:

La hora-hombre por unidad

El costo por unidad

El primero enfoca slo la mano de obra y viene usado para operaciones donde se hace uso masivo de mano de obra.

El segundo, el costo por unidad, combinas todos los efectos.


La productividad de una operacin viene medida y comparada con los valores presupuestados.

Si la productividad actual no es favorable, las varias categoras de inputs que afectan la productividad necesitan ser examinadas.


Tcnicas

de medicin

Field Rating

(Evaluacin en el campo)

Field Rating (Evaluacin en el campo)

Esta tcnica puede ser usada para estimar en manera ordinaria el nivel de actividad de una operacin de construccin.

El mtodo empleado divide los trabajadores observados en dos categoras:

los que estn trabajando

los que no estn trabajando

y utiliza la primera categora para desarrollar los clculos.

El procedimiento es el siguiente: el analista observa los trabajadores y asigna cada uno de ellos a una de

las dos categoras arriba descritas.

Una vez conseguida la muestra, el Field Rating es calculado dividiendo las obserrvaciones de categora

Trabajando entre el nmero total de las observaciones realizadas.

nesobservaciodetotalNmero

TrabajandototalesnesObservacioRatingField

""


Un Rating satisfactorio debera ser de la orden

del 60-70%.

Este mtodo no suministra ninguna informacin acerca de las causas de los problemas de ineficiencia. Sencillamente sugiere que algo no funciona como debera.


Tcnicas

de medicin

Work Sampling

(Mtodo del muestreo)

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Esta tcnica est basada sobre la teora estadstica del muestreo. El objeto es observar una actividad por un tiempo determinado y deducir cuanto productiva es la actividad.

La aplicacin del mtodo estadstico se debe al hecho que el tiempo dedicado a la observacin es limitado.

El nmero de los trabajadores observados es una pequea muestra tomada de la poblacin total de todas las observaciones posibles. En lugar de considerar la poblacin, tomamos una muestra para hacer inferencias acerca de sta.

Con esta tcnica, estimamos el porcentaje de tiempo durante el cual el trabajador es productivo en relacin al tiempo total gastado en la operacin.

Se procede de esta manera:

1. Se clasifica la actividad del trabajador como:

Productiva

Semiproductiva (apoyando la actividad principal)

No productiva

Hay varias formas de definir una actividad semiproductiva. Se aconseja limitar la clasificacin para no dificultar la coleccin de los datos. La Tabla IV.1 nos ilustra unos cuantos ejemplos:


Clasificacin de actividades

Productiva

(Trabajo directo)

Semiproductiva

(Trabajo indirecto)

No productiva

(ningn trabajo)

Usando

herramientas de

trabajo

Apoyando la actividad

principal

Ninguna contribucin

a la actividad

Colocar ladrillos;

vaciar concreto;

soldar tubera

Aprovisionar materiales;

recibir instrucciones;

Caminar hacia el rea de

trabajo

Esperar por equipo;

esperar por

instrucciones;

interrupciones

personales

Tabla IV.1

2. Se desarrolla un formulario para las observaciones y se toman observaciones al azar de trabajadores involucrados en una operacin determinada (Fig. IV.3) .

Las observaciones debern indicar la modalidad de trabajo: productiva, semiproductiva, no productiva.

3. Se suman los checkmarks de cada modalidad de trabajo y se calcula el porcentaje. Por ejemplo, el porcentaje de productiva es calculado como: 4/9 = 45%.


Fig. IV.3

Work Sampling

Observacin Actividad

Productiva

Actividad

Semiproductiva

Actividad no productiva

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Total 4 2 3

Porcentaje 45% 22% 33%

El mejoramiento de la productividad involucra la identificacin del rating de la actividad y las fuentes por trabajo no productivo o semiproductivo.

La Tabla IV.2 suministra unas cuantas recomendaciones para mejorar la productividad.


Causas de atraso y acciones correctivas sugeridas

En espera de instrucciones Planear y preasignar tareas

Buscar materiales Mejorar la distribucin en la obra

Recibir materiales Examinar el manejo y la

distribucin en la obra

Interrupciones personales Examinar la gestin del personal y

la disciplina

Esperar por reparacin de

equipo

Utilizar equipo stand-by;

Preplanear asignacin de

cuadrillas a otra actividad; planear

mantenimiento equipo

Tabla IV.2

Para que la tcnica de Work Sampling sea efectiva, el analista debe realizar un nmero muy grande de observaciones.

Dicho nmero puede se calculado con la siguiente frmula:

2

2

L

P1PZN


Donde:

N = nmero de observaciones requeridas

P = porcentaje actividad observada (de un anlisis preliminar)

L = precisin requerida (%)

Z = de las tablas estadsticas, dependiendo del nivel de confianza requerido en la estimacin (tomado igual a 2 para un nivel de confianza del 95%)


Problema ejemplo

Un anlisis preliminar de 25 observaciones sobre una cuadrilla de carpinteros ha revelado que el tiempo gastado en la preparacin del encofrado es el 40% del tiempo total. Calcular el nmero total de observaciones requeridas para determinar la proporcin de tiempo con una precisin de 5% con un nivel de confianza del 95%.

Aplicando la frmula anterior:

2

2

L

P1PZN

384

050

401402N

2

2

.

..


Tcnicas

de medicin

Five Minutes Rating

(Mtodo de los 5 minutos)

Five Minutes Rating (Mtodo de los 5 minutos)

Este mtodo est basado en la simple observacin de una operacin. Siendo la muestra limitada, no se pueden aplicar los principios del Work Sampling. Sin embargo, este mtodo suministra una visin de la eficacia de la cuadrilla de trabajo.

Calculemos, por ejemplo, la productividad de un cuadrilla que est vaciando concreto.

Usaremos el siguiente procedimiento para implementar esta tcnica:

1. Identificar los miembros de la cuadrilla y estructurar un formulario similar al mostrado en la tabla IV.3.

2. Observar la cuadrilla mientras trabaja durante un intervalo de 5 minutos. Determinar si la cuadrilla est activa por ms de la mitad del intervalo. Si es as, marcar con una X, si no dejar la celda vaca.

3. Sumar las observaciones con X y dividir entre la suma total de las observaciones.


Five Minutes Rating

Tiempo Aprovisionando

concreto

Nivelando

Concreto

Vibrando

Concreto

8:30 X X X

8:35 X X X

8:40 X

8:45 X X X

8:50 X X

8:55 X

9:00 X X X

Total

observaciones 7 7 7

Total X 5 6 5

Tabla. IV.3

Solucin

Observaciones totales = 21

Observaciones efectivas (con X) = 16

5 minutes Rating = 16/21 = 76%


Tcnicas

de medicin

Encuesta de campo

Encuesta de campo

Las encuestas y los cuestionarios son formas organizadas de involucrar un supervisor o un obrero en la evaluacin y en el proceso de mejoramiento de la productividad.

Sin duda, los obreros son las personas ms familiarizadas con su actividad de trabajo. Ellos pueden fcilmente identificar las fuentes de atrasos y los obstculos en el progreso.

Igualmente, el supervisor es la persona ms familiarizada con la cuadrilla y los problemas que limitan el mejoramiento de la productividad.

1. Encuesta hecha por el Supervisor

Este tipo de encuesta se basa en un cuestionario llenado por el supervisor al final de un da de trabajo, de acuerdo a una planificacin determinada, por ejemplo una semana de trabajo en cada mes.

El fin del cuestionario es determinar las horas perdidas durante un da de trabajo, debido a atrasos.

Una vez llenado el formulario, la informacin viene procesada en forma de porcentaje y se decide sobre las acciones necesarias para corregir el problema.

La figura a continuacin muestra un ejemplo de cuestionario (Fig. IV.4).

Encuesta de campo

Encuesta del supervisor

Problema

Horas perdidas

No. horas

No. trabajadores

Horas totales

Cambio o error en el diseo

Dao o error en campo

Atraso por falta de material

(almacn)

Atraso por entrega de

material (proveedor)

Atraso por herramienta

Atraso por equipo

Fig. IV.4a

Problema

Horas perdidas

No. horas

No. trabajadores

Horas totales

Dao al equipo

Atraso falta de informacin

Atraso por otra cuadrilla

Atraso por compaeros

Accin no necesaria

Otros:

Comentarios:

Fig. IV.4b

Los resultados de la encuesta son convertidos a porcentaje equivalente como se muestra en la Tabla IV.4

De esta forma se evidencian las causas que producen la disminucin de la productividad.

De este ejemplo, se puede ver que las causas principales de los atrasos se deben a :

error o cambio en el diseo 3.15% del tiempo

al atraso por falta de equipo 1.65% del tiempo

Encuesta de campo

Problema Horas perdidas %

Cambio o error en diseo 164 3.15%

Dao o error en campo 34 0.65 %

Atraso por material (almacn) 52 1.00 %

Atraso por material (proveedor) 39 0.65 %

Atraso por herramienta 26 0.50 %

Atraso por equipo 86 1.65%

Dao al equipo 20 0.38%

Atraso por informacin 15 0.29%

Atraso por otra cuadrilla 12 0.23%

Atraso por compaeros 14 0.27%

Total horas perdidas 462 8.87%

Total horas-hombre 5,210

Tabla IV.4

2. Encuesta del trabajador

Con esta tcnica se intenta evidenciar los problemas relativos a la productividad y a la

motivacin del trabajador.

El cuestionario incluye 50 preguntas (Fig. IV.5) relativas a los siguientes temas:

disponibilidad de los materiales y su distribucin en la obra,

disponibilidad del equipo y herramientas, trabajos rehechos y causas, inspecciones e interferencias de la gerencia, sugerencias para mejorar el proceso.

Encuesta de campo

Adems, el cuestionario pide las horas perdidas en las reas mencionadas durante una semana de trabajo.

Una vez llenado el cuestionario, las estadsticas relativas vienen procesadas como mostrado en la Tabla IV.5

Encuesta de campo

Encuesta del trabajador

Materiales SI NO

Est el material disponible cuando lo necesita?

Cuntas horas estima que se pierden por estas razones? .HR

Herramientas

Estn las herramientas disponibles cundo las necesita?

Estn las herramientas en buen estado?

Son adecuadas las herramientas suministradas?

Cuntas horas estima que se pierden por estas razones? .HR

Equipo

.

Fig. IV.5

Resultados de la Encuesta del trabajador

Problema Horas perdidas %

Material no disponible 5.2 13.0

Herramientas no disponibles o no

adecuadas 3.2 8.0

Equipo no disponible o parado

por reparacin 2.0 5.0

Rehacer el trabajo 4.8 12.0

Interferencias de la gerencia 2.1 5.3

Otros 2.5 6.2

Total 19.8 49.5%

Total horas-semana 40

Tabla IV.5

El cuestionario es generalmente complementado con entrevistas personales de algunos de los trabajadores

para convalidar las respuestas y el nivel de seriedad.

La habilidad para mejorar la productividad de una operacin, gracias a las conclusiones extrapoladas del

cuestionario, depende de la calidad de la

estructuracin del mismo y de la participacin del

trabajador.

Encuesta de campo

Tcnicas

de medicin

Method Productivity Delay Modelo (MPDM)

Method Productivity Delay Model (MPDM)

Esta tcnica (Modelo del atraso, en espaol) ha sido propuesta para combinar el estudio del tiempo (Time Study) y la medicin de la productividad.

El MPDM se basa en la recoleccin de datos relativos al tiempo del ciclo del recurso principal de una operacin.

Durante el perodo de observacin, el analista observa tambin la naturaleza del atraso.

Una vez completada la recoleccin, viene ejecutada una serie de clculos para medir la productividad de la operacin.

El MPDM suministra ms informacin que cualquier otra tcnica de muestreo.

Adems de proveer una medicin de la productividad, puede identificar las fuentes del atraso y sus contribuciones a la falta de productividad.

Un video que registra el tiempo puede ser de gran ayuda en la recoleccin de los datos.


El MPDM consiste de las siguientes fases:

1. Identificacin de la unidad de produccin y del ciclo de produccin.

La unidad de produccin es definida como una cantidad mensurable de trabajo que puede ser fcilmente identificada por un observador.

Por ejemplo: un camin cargado de tierra o una fila de ladrillo.

El ciclo de produccin es el tiempo total que necesita la cuadrilla para ejecutar una unidad de produccin.


2. Identificacin del recurso principal.

El recurso principal es el recurso involucrado en la operacin que tiene el impacto ms fuerte en la productividad.

En otras palabras, la operacin se detendr si el recurso se detiene.

Por ejemplo: un albail que construye un muro de ladrillo o un tractor en una actividad de excavacin de tierras.


3. Identificacin del tipo de atraso que puede encontrarse en el proceso.

Generalmente se consideran los siguientes tipos de atrasos:

por ambiente,

por equipo,

por trabajo,

por materiales y por management.

Sin embargo, la mejor definicin puede suministrarla el usuario. La Tabla IV.6 indica unas cuantas causas de atrasos que pueden ocurrir:


Ambiente Equipo Trabajo Materiales Gerencia

Cambio en las

condiciones

del suelo

Factores

climticos

Equipo fuera

de posicin

Dao temporal

Mantenimiento

no programado

Interrupciones

personales

Buscar

materiales /

herramientas

Llegar tarde

Salir temprano

No disponibles

cuando se

necesitan

Defectuosos,

se necesita

substituirlos

Almacenados

incorrecta-

mente

Planificacin

deficiente

Indecisin

sobre que

hacer

Instrucciones

no

disponibles

Interferencia

en las

operaciones

Tabla IV.6

4. Recoleccin de los datos.

MPDM requiere que el observador registre el tiempo del ciclo de produccin de cada unidad producida.

Adems, el observador debe tambin averiguar si un atraso se verifica durante un ciclo determinado.

Si hay atraso, se debe indicar su naturaleza, basada en las categoras definidas en la fase 3.


5. Proceso de los datos, anlisis del modelo y recomendaciones.

El proceso de los datos se ejecuta a travs del formulario indicado en la Fig. IV.6 y en las tablas I.7 y I.8.

Para ilustrar el procedimiento consideremos el ejemplo siguiente:


Problema ejemplo

El proceso observado es la ejecucin del techo de un galpn. La unidad de produccin observada es una viga metlica reticulada.

El ciclo de produccin comienza con el izamiento de la viga y termina con la colocacin definitiva de la misma.

El recurso principal es la gra mvil utilizada para el izamiento.

La operacin ha sido filmada y cronometrada con el reloj incorporado de la filmadora.


Las fuentes potenciales de atraso han sido documentadas cada vez que se verificaban.

En caso de ms de un atraso durante un ciclo, la contribucin al atraso ha sido registrada como porcentaje (por ejemplo: ciclo 16 en Fig. IV.6).

La primera observacin registr un ciclo de 354 segundos y no se observ ningn atraso. Este valor se registra en la columna 1 en el formulario de la Fig. IV.6.


El segundo ciclo necesit de 465 segundos y se not un atraso en el equipo. Se registra un X en la columna 4 del formulario de la Fig, IV.6.

El resto de la recoleccin de los datos viene hecho de la misma manera, colocando una X en la columna correspondiente en el caso que un atraso ocurra.

Una vez completada la recoleccin de los datos se procede a los clculos de las columnas 8 y 9 del formulario de la Fig. IV.6 y de las Tablas IV.7 e IV.8.


Las columnas 8 y 9 se calculan de la manera siguiente:

Se calcula el promedio de los ciclos que no han tenido atraso:

Ciclo Promedio: 4,402 / 12 = 366.83

Desviacin (columna 8 y 9):

(1) (366.83 354 ) = 12.83 sin atraso

(2) (366.83 465 ) = 98.17 con atraso

(3) ( 366.83 343 ) = 23.83 sin atraso

La tabla IV.7 e IV.8 se calculan de la manera siguiente:


Fig. IV.6

Tiempo ciclos Atrasos Desviacin

sin atraso con atraso Ambiente Equipo Trabajo Materiales Gerencia sin atraso con atraso Ciclo 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 354 12.83

2 465 X 98.17

3 343 23.83

4 445 X 78.17

5 504 X 137.17

6 470 X 103.17

7 395 28.17

8 345 21.83

9 360 6.83

10 400 33.17

11 460 X 93.17

12 385 18.17

13 360 6.83

14 353 13.83

15 372 5.17

16 505 50% 50% 138.17

17 465 X 98.17

18 440 X 73.17

19 430 X 63.17

20 360 6.83

21 375 8.17

22 405 X 38.17

23 475 X 108.17

Total 4,402 5,064 185.67 1028.83

Tiempo de produccin

Nmero ciclos

Tiempo ciclo

promedio

1 2 3

A

Ciclos

sin

atraso

Suma ciclos sin atraso

Col. 1 Fig. I.7

4,402

No. de Ciclos

sin atraso

12

1 : 2

366.83

B

Todos

los

ciclos

Suma de todos los ciclos

Col. 1+2 Fig. I.7

9,466

No. Total de

ciclos

23

1 : 2

411.57

Tabla IV.7

Ambiente

1

Equipo

2

Trabajo

3

Material

4

Gerencia

5

A No.

Ocurrencias

Total de X en columnas de 3 a 7 de Fig. I.7 por tipo de

atraso

B Tiempos

totales Suma de cada tipo de atrasos - Col.9, Fig. I.7

C Probabilidad de

ocurrencia Fila A / Nmero total de ciclos

D Severidad

relativa

Fila B / (Fila A x tiempo ciclo promedio (Fila B, Col.3,

Tabla IV.7))

E Porcentaje

esperado de

atraso

Fila C x Fila D x 100

Tabla IV.8 a

Ambiente

1

A No.

Ocurrencias 2

B Tiempos

totales 78.17 + 63.17 = 141.34

C Probabilidad de

ocurrencia 2 / 23 x 100 = 9%

D Severidad

relativa 141.34 /(2 x 411.57) = 0.17

E Porcentaje

esperado de

atraso

0.09 x 0.17 x 100 = 1.53%

Tabla IV.8 b

Tabla IV.8c

Descripcin Ambiente Equipo Trabajo Materiales Gerencia 1 2 3 4 5

A No. de ocurrencias 2 5 1 1 3

B Total de los tiempos 141.34 440.83 69.08 137.17 240.42

C Probabilidad de ocurrencia 9% 22% 4% 4% 13%

D Severidad relativa 0.17 0.21 0.17 0.33 0.19

E % esperado de atraso 1.53% 4.66% 0.73% 1.45% 2.54%

Una vez completados los clculos de la Tabla IV.8c, podemos calcular la productividad de la operacin, utilizando las ecuaciones siguientes:

Productividad real =

(Productividad ideal) x (1 % esperado de atraso)

Donde:

Productividad ideal = 1 / Tiempo ciclo promedio

% esperado de atraso = suma de fila E en Tabla IV.8c


Por tanto, los clculos de nuestro ejemplo sern:

Tiempo ciclo promedio = 366.83 seg. (6.11 min.)

Productividad ideal

60 min./HR / 6.11 min./ciclo = 9.81 ciclos/HR

% esperado de atraso = 10.91%

Productividad real

9.81 ciclos/HR x (1 0.1091) = 8.74 ciclos/HR


Anlisis y recomendaciones

La productividad lograda es 8.74 ciclos/HR.

La Tabla IV.8 indica que el atraso ms esperado puede ocurrir en el equipo (4.66%) mientras el mas severo (el ms largo) se debe a los materiales.

El 22% de probabilidad de ocurrencia en el equipo indica que la gerencia debera concentrarse en solucionar los problemas asociados con el equipo.

Aunque los clculos puedan parecer complejos, pueden resultar bastante sencillos si vienen automatizados con una hoja electrnica tipo Excel.


Medicin de la productividad

de un sistema de costos


La teora del Valor Ganado es uno de los mtodos ms usados para la medicin del rendimiento (avance y costo).


Sin embargo, siendo la teora basada slo en los costos del

proyecto, hay que tener mucho cuidado con la

interpretacin de los resultados, en particular por lo

que concierne el avance, porque se puede obtener una

produccin satisfactoria aunque no se trabaje en el lugar

planeado.

El clculo necesita de tres valores, que son tomados del

sistema de costos.

El costo presupuestado del trabajo planeado

(Budgeted Cost of Work Scheduled)

(BCWS)

El costo real del trabajo ejecutado

Actual Cost of Work Performed

(ACWP)

El costo presupuestado del trabajo ejecutado o Valor Ganado

Budgeted Cost of Work Performed

(BCWP)

Estos tres valores, tomados en combinaciones, nos dan una medida de si el trabajo ha sido ejecutado segn lo planeado o no.


Las medidas ms utilizadas son:

La variacin del costo CV = BCWP ACWP

La variacin del avance SV = BCWP BCWS

El ndice de costo CPI = BCWP / ACWP

El ndice de avance SPI = BCWP / BCWS

Si los ndices son igual o mayor de 1, significa que estamos dentro o mejor que el presupuesto y el avance planeados.

ndices menores de 1 significan un exceso de gastos o un atraso en el avance.


Ejemplo

El control del proyecto relativo a la actividad X a la fecha del 30.03.06 muestra los valores siguientes:

Tabla IV.9

Cantidad Costo

unitario Costo total Parmetro

m3 $/m3 $

100 50 5,000 BCWS

80 50 4,000 BCWP

80 45 3,600 ACWP


Ejecutando los clculos, obtenemos los valores siguientes:

Tabla IV.10

El avance no es satisfactorio mientras la performance del costo es buena.

La Fig. IV.8 a continuacin muestra los resultados grficamente.

BCWS BCWP ACWP

SV SPI CV CPI

BCWP

BCWS

BCWP

BCWS

BCWP

ACWP

BCWP

ACW

5,000 4,000 3,600 -1,000 0.80 400 1.11


la medición de la productividad

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